Integrierter Organisations-, Qualifikations-, Prozess ... - Org-Portal.org

Pers 9 (Aufs.) Schützenallee 1 - 30519 Hannover
Integrierter Organisations-, Qualifikations-,
Prozess- und Wissensmanagementansatz zur
Kompetenzentwicklung und Nichtimitierbarkeit
von Unternehmensressourcen
Inhaltsverzeichnis
Autor:
Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner
1.0 Einleitung 1
2.0 Framework zur Kompetenzentwicklung und Nichtimitierbarkeit von Unternehmensressourcen
2
3.0 Inhalte des 6-Phasen-Konzeptes 4
4.0 Einsatz von Beschreibungsmodellen bei der integrierten Organisations- und
Prozessentwicklung 11
5.0 Zusammenfassung 13
6.0 Literatur- und Internethinweise 14
1.0 Einleitung
Für die Unternehmen wird es unter den derzeitigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen immer wichtiger,
die vorhandenen Ressourcen, das heißt
• Realkapital
• Organisationales Kapital
• Humankapital
so zu bündeln, dass sie einen unternehmensspezifisch Wert und Nutzen generieren, zum anderen
aber nicht substituierbar und vor allem nicht imitierbar sind. Die Nichtimitierbarkeit spielt dabei die
wichtigste Rolle, da sie in langwierigen, nicht wiederholbaren, selbst organisierten Prozessen im Unternehmen
erzeugt wird. Nichtimitierbare oder schwer imitierbare Ressourcen bilden als Differenzierungsmerkmale
gegenüber der Konkurrenz die Grundlage von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen.
Diese Zielsetzungen lassen sich aber nur erreichen, wenn folgende Fragen ausreichend beantworten
werden.
• Welche individuellen Kompetenzen tragen im Unternehmen maßgeblich zur Ressource „Nichtimitierbarkeit“
bei und welche sind unter diesem Gesichtspunkt irrelevant?
• Wie hängen diese individuellen Kompetenzen mit den organisationalen Kompetenzen übergeordneter
Ebenen zusammen?
• Inwieweit beeinflussen sie auch das organisationale Kapital und tragen so auf einem zweiten
Weg zur Ressource Nichtimitierbarkeit bei?
Der im Folgenden vorgestellte Ansatz zur Schaffung zur Nichtimitierbarkeit aus der Beantwortung der
obigen Fragen basiert auf einem integrierten Organisations-, Qualifikations-, Prozess- und Wissensmanagementkonzept,
das bereits seit 20 Jahren eingesetzt und kontinuierlich praxisorientiert weiterentwickelt
wird. Neben einem systematischen Vorgehensmodell beinhaltet dieses Konzept eine ganze
Anzahl von Beschreibungsmodellen und unterstützenden Software.
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Wesentliche Inhalte dieses integrierten Organisations-, Qualifikations-, Prozess- und Wissensmanagementansatzes
sind in dem im Mai 2005 im Carl Hanser Verlag erschienenen „Handbuch das prozessorientierten
Arbeitsorganisation“, 2. Auflage, 1035 Seiten, ISBN 3-446-40395-7 sowie dem ebenfalls
im Carl Hanser Verlag Ende Oktober erscheinenden Buch „Pragmatisches Wissensmanagement
- Systematische Steigerung des intellektuellen Kapitals“ - 1. Auflage 2007, 887 Seiten, (broschiert,
Preis: 49,90 Euro). ISBN 978-3-446-41377-1, beschrieben.
2.0 Framework zur Kompetenzentwicklung und Nichtimitierbarkeit von
Unternehmensressourcen
Der entwickelte Lösungsansatz in Form eines Frameworks (Rahmenkonzeptes) mit sechs Phasen zur
Beantwortung der bereits genannten Fragestellungen und Ableitung bzw. Entwicklung von nichtimitierbaren
Unternehmensressourcen ist in Abbildung 1 dargestellt.
Ausgangspunkt
Phase 1
Vision
Erfolgspotenzial/
faktorbewertung
Strategieableitung
Organisationsveränderungen Strategieziele
Qualifikationsveränderungen
Phase 3
Identifikation der
Schlüsselprozesse
Prozessorganisation
Prozesswerttreiberermittlung
Prozessmanagement
Prozessverbesserung
Phase 2
Vorgabe
Leitbild / Lernkultur
Phase 5
Kernkompetenzwissensspeicher
Wissensorganisation
Wissensmanagement
Wissensverbesserung/
Wissensbewertung
Phase 4
Identifikation der
Schlüsselkompetenzen
Strategische Planung
Strategische Personalplanung
Skillmanagement
Schulung/Rekrutierung
Phase 6: Evaluierung und Kompetenzbilanzierung auf individueller und organisatorischer Ebene
© by Dr. Binner CIM-house GmbH WiM-065.PPT
Abb. 1 Framework zur Kompetenzentwicklung und Nichtimitierbarkeit von Unternehmensressourcen
Ausgangspunkt ist hierbei, dass in Phase 1 im Rahmen der Unternehmensentwicklung über eine Visionsvorgabe
auf Grundlage einer organisationsspezifischen Erfolgspotenzial- und Erfolgsfaktorbewertung
eine Strategieableitung mit der Formulierung der dazugehörenden Strategieziele erfolgt. Ergänzend
hierzu wird in Phase 2 ein Leitbild zur Umsetzung der Lernkultur mit dem dazu entwickelnden
Wissensspeicher in Phase 5 erarbeitet. Das Leitbild wiederum stellt in Phase 3 den Bezugspunkt für
notwendige Veränderungen in der Organisation und in Phase 4 die Grundlage für Qualifikationen dar.
Die Inhalte der notwendigen Veränderungen werden durch die Identifikation der Schlüsselkompetenzen
und Schlüsselprozesse determiniert. Sie sind Grundlage für den gezielten Wissensspeicheraufbau
in Phase 5. Den Abschluss bildet eine Evaluierung zur umfassenden Erfolgsbeurteilung zusammen
mit einer Wissensbilanzerstellung in Phase 6.
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3.0 Inhalte des 6-Phasen-Konzeptes
Die Inhalte der einzelnen sechs Phasen sind zusammengefasst nachfolgend beschrieben:
Phase 1: Visions- und Strategieableitung
Die gesuchte optimale Umsetzungsstrategie mit den dahinter stehenden Unternehmenszielen wird
über die Bestimmung der für das betrachtete Unternehmen relevanten kritischen Erfolgspotenziale
und -faktoren abgeleitet. Da hinter diesen Erfolgspotenzialen und -faktoren auch die dafür verantwortlichen
Schlüsselprozesse zugeordnet werden können, erfolgt eine durchgängige Verknüpfung zwischen
kritischen Erfolgsfaktoren, Erfolgspotenzialen, Umsetzungsstrategien, Strategiezielen und den
dafür zuständigen Schlüsselprozessen. Den Schlüsselprozessen werden für nachfolgende Potenzialanalysen
und Prozessverbesserungen die derzeitigen Gemeinkostenanteile (GK) zugeordnet. Es folgt
die optimale Gestaltung dieser Schlüsselprozesse mit der Ermittlung der vorhandenen Potenzialreserven.
Phase 2: Leitbild-, Lernkultur- und Zielvorgabe
Effektive Lernprozesse, die sich beispielsweise auszeichnen durch
• systematisches Problemlösen,
• Experimentieren mit neuen Ansätzen,
• Lernen aus eigener Erfahrung,
• Lernen aus den Erfahrungen und erfolgreichen Praktiken anderer,
• raschen und effektiven Wissenstransfer in der Organisation
werden nur dann möglich, wenn die Lernkultur und das Lernumfeld in einem stimulierenden, das heißt
möglichst angstfreien Klima stattfindet.
Dieses angstfreie Klima kann nur dann entstehen, wenn Betroffene zu Beteiligten gemacht werden,
das heißt dass nicht nur von den Vorgesetzten bestimmt wird was zu tun ist. Den Mitarbeitern muss
die Möglichkeit geboten werden ihre Ideen zu entwickeln. Die Führungskraft muss Risiken dabei mit
unterstützen und Vertrauen vermitteln, indem offen die Wertschätzung betont wird und indem Selbstverantwortung
zugebilligt wird. Hierbei muss auch erlaubt sein, dass Vorgaben die von oben kommen,
von unten kritisch hinterfragt werden dürfen. Aus den Erfahrungen sind die Barrieren bekannt die solchen
Veränderungen der Kultur gegenüber stehen. Hierbei handelt es sich beispielsweise um:
• Willensbarrieren (nicht wollen)
• Organisationsbarrieren (nicht dürfen)
• Risikobarrieren (nicht wagen)
• Wissensbarrieren (nicht kennen)
• Fähigkeitsbarrieren (nicht können)
• Informationsbarrieren (nicht informieren).
In Form gemeinsam erarbeiteter Leitbilder können die Kernpunkte der neuen Unternehmenskultur
allen Beteiligten vermittelt werden. Ganz wichtig ist dabei die tatsächliche Einbindung in die Entscheidungsprozesse,
beispielsweise bei der Unternehmenszielableitung und der Handlungsbedarfsfeststellung.
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Phase 3: Organisationsveränderung
Sehr wichtig ist es in Phase 3 die prozessorientierten Voraussetzungen für die weitere Umsetzung zu
schaffen: Das Prozessmanagement und die Prozessverbesserung hat in den letzten Jahren insbesondere
in Bezug auf Wettbewerbsverbesserungen und auf die Durchführung von Reengineering
Projekten im Unternehmen einen immer höheren Stellenwert erhalten. Mithilfe des Prozessmanagements
sollen Kosten-, Zeit- und Qualitätspotenziale aktiviert werden, die auf Grund funktionsorientierter
Organisationsstrukturen sonst nicht zu nutzen wären. In der Praxis ist allerdings immer wieder
festzustellen, dass dieser Ansatz bzw. dieses Konzept deshalb nicht zum Erfolg führt, weil die notwendigen
prozessorientierten Strukturen in Form einer eingeführten Prozessorganisation noch gar
nicht existieren. Deshalb wissen auch die ausgesuchten Process Owner nicht, wie sie die ihnen vorgegebenen
Prozessziele erreichen sollen, weil diese Prozesse nicht ausreichend beschrieben sind.
Funktionierendes Prozessmanagement und eine kontinuierliche Prozessverbesserung lassen sich
jedoch nur dann erreichen, wenn diese Grundlage geschaffen ist. Bei der Identifikation der Schlüsselprozesse
in Phase 3 geht es um das organisationale Kapital mit dem dahinter aufzubauenden Prozesswissen.
Durch die Einführung einer Prozessorganisation mit Hilfe der entwickelten Vorgehens- und Bearbeitungsmodelle
über neu zu gestaltende Führungs-, Aufbau- und Ablaufprozesse wird das Kästchendenken
überwunden. Beschrieben ist diese Prozessorganisation durch das Zusammenwirken der
analysierten und dokumentierten Haupt- und Teilprozesse und deren internen und externen Schnittstellen,
zum Beispiel zu Kunden und Lieferanten. Weiter vorgegeben sind die Hierarchiestufen der
einzelnen Prozesse mit den dazugehörenden Zielen, Aufgaben, Kompetenzen und Regeln, den
Kommunikationsbeziehungen und den Anforderungen an die Stelleninhaber. Diese Stelleninhaber
sind für die einzelnen Prozesse und Hierarchiestufen entsprechend ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten
ausgewählt. Weiter sind die zentralen und dezentralen Prozesse und Abteilungen genannt. Ein
wesentliches Kennzeichen bei der hier durchgeführten Prozessgestaltung liegt in der beschriebenen
Verknüpfung zwischen funktionaler, das heißt aufbauorganisatorischer Sicht und prozessorientierter
Sicht. Dem Anwender ist also freigestellt, ob er mehr das Organigramm oder mehr das Prozessmodell
in den Vordergrund der neu gestalteten Prozessorganisation stellt.
In Abbildung 2 ist diese Umwandlung dargestellt, wobei zu beachten ist, dass es auch nach Einführung
der Prozessorganisation weiterhin Funktionsbereiche und Funktionsträger geben wird, die in
Form von Organigrammen abbildbar sind.
Info: nicht
zertifiziert
NEIN
k1 1
zertifiziert?
a1 5
Info einholen
Info: Invest nein
NEIN
c1 4
Invest?
c2 6
JA Info einholen
j1 3
Info einholen
k2 2
JA Info einholen
Anfrage
Anfrage
Anfrage
Anfrage
h1 7
Auftrags- Kurz-Nr.
bekanntgeben
Anfrage
Anfrage
Anfrage
Anfrage
Anfrage
f1 8
Schaltan-trags-
Nr. bekanntgeben
Anfrage
Anfrage
Abteilung
AbteilungAbteilung
c3 10
Betra-Antrag
erstellen
Auftrags- Kurz-Nr.
Disposition Stw-
Schaltantrags-Nr.
Personal
g1 9
Disposition Stw-
Personal
bekanntgeben
Anfrage
Disposition Stw-
Auftrags- Kurz-Nr. Schaltantrags-Nr.
Personal
Hauptabteilung
Abteilung
AbteilungAbteilung
Ist-Prozess
a2 12
Betra-Antrag
erstellen
Disposition Stw-
Auftrags- Kurz-Nr. Schaltantrags-Nr.
Personal
j2 11
Betra-Antrag
(Projekte)
erstellen
k3 13
Betra-Antrag
erstellen,
absenden
a3 14
alle Bezirksleiter
prüfen mit
Unterschriift
unterschriebener
Betra-Antrag Betra-Antrag Betra-Antrag
Betra-Antrag
b1 15
Angaben auf
Vollständigkeit
prüfen, absenden
Disposition Stw-
Auftrags- Kurz-Nr. Schaltantrags-Nr.
Personal
Geschäftsleitung
Hauptabteilung
Anfrage Fplo/ bildl.
Übersicht
i1
Fplo/
22
bildl.
Übersicht
erstellen
Hauptabteilung
Abteilung
Abteilung
Anfrage Personal
Gruppe
Gruppe
g2 26
Personaldispo.
durchfürhren
a4 27
Betriebsrat
beteiligen
Personaldispo.
b2 31
Betra
genehmigen
a1 1
Betra-Antrag
erstellen
(beteiligte Bezl.)
Betra
a2 2
Betra-Antrag
rüberreichen
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Betra-Antrag
c1 3
Info Schalt-Nr.
einholen
Anfrage Schalt-Nr.
Fachabteilung
e1 4
Schalt-Nr.
bekanntgeben
AbteilungAbteilungAbteilung
Schalt-Nr.
c2 5
in Betra-Antrag
übernehmen
Hauptabteilung
c3 6
Baubetriebsplan
einholen (EDV)
Fachabteilung
c4 7
Fahrdienstl.
Unterlagen
erstellen
c5 8
Änderungen im
JA
Zuglauf?
c6 9
Fplo/ Bildl.
Übersicht
erstellen
NEIN
Hauptabteilung
Fachabteilung
c7 10
in Betra
einarbeiten
c8 11
Personalbedarf
prüfen
Geschäftsleitung
Kennzeichen: KOMPLEX * ZEITINTENSIV * KOSTENINTENSIV
Bezirksleiter
Bezl
Niederlassung Netz Betriebsstandort Durchf. 2-4
NNB2-4
Niederlassung Netz Betriebsstandort Planung Fb
NNB1 Planer Fb
vollständiger Betra-
NEIN
Zustimmung
genehmigte Betra
Bestätigung Betra
Antrag
Personaleinsatz
NEIN
Niederlassung Netz Betriebsstandort - Planer Betr.
d1 16
d2 17
d3 19
d4 20
d5Fahrplan 21
d6 23
d7 24
d8 25
Unterlagen auf
fahrdienstl.
Personaleinsatz
d9 28
d10
bei Bedarf
29
La/
d11 30
genehmigte
d12 32
Betra
d13 34
Änderungen im
unterlagen/ bildl.
in Betra
Auf zusätzliches
zusätzliches
Betra erstellen,
Bestätigung
Vollständigkeit Info Baubetriebs-
Unterlagen
JA
in Betra
LZB-Angaben
verviel-fältigen,
Zuglauf?
Übersicht
einarbeiten
Personal prüfen
Personal?
absenden
archivieren
NNB1 Betrieb
prüfen
planung einholen
erstellen
übernehmen
erarbeiten
versenden
anfordern
bei fehlender Bestätigung kein Handlungsbedarf
Anfrage
Info Baubetriebs-
Fplo/ bildl.
Baubetriebsplanungplanung
Übersicht
Niederlassung Netz Betriebszentrale
e1 18
Maßn. in
Baubetriebsplan
NNB5
einstellen
JA
Niederlassung Netz ZEBIS
NNB6
Niederlassung Netz Personalmanagement
NNB7
Niederlassung Netz Betriebsstandort- Controlling
NNB8
Niederlassung Netz Vertrieb
NNA
Niederlassung Projekte
NPZ
Auftragnehmer
AN
c9 12
zusätzliches
Personal?
JA
Anfrage
zusätzliches
Personal
Hauptabteilung
Fachabteilung
Kennzeichen: EINFACH * SCHNELL * WIRTSCHAFTLICH
Abb. 2 Vergleich vom Ist- zum Sollprozess
Betra
a5 33
Eingang
bestätigen
genehmigte Betra
NEIN
d1 13
Personaldispo.
mit Zustimmung
BR durchführen
Abteilung
Abteilung
Soll-Prozess
Personaldispo.
c10 14
Personaleinsatz
in Betra
übernehmen
Gruppe
Gruppe
c11 15
bei Bedarf La/
LZB-Angaben
erarbeiten
Hauptabteilung
c12 16
Betra erstellen
Betra
b1 17
Betra
genehmigen
genehmigte Betra
c13 genehmigte 18
Betra
vervielfätigen,
verteilen
Bezirksleiter
Bezl
Baubetriebskoordinator
Bbko
Betriebsbüro Streckenunternehmer
c14 19
Eingang der
Betra Betr-Büro STRU
überwachen
Die Durchsetzung der Prozessorganisation in einem Unternehmen wird also erst dann richtig gelingen,
wenn hier eine Symbiose zwischen den neu gestalteten Prozessen mit Abbildung in funktionsorientier-
Büro Streckenunternehmer
Büro Stru
Niederlassung Netz ZEBIS
NNB6

ten Strukturen erfolgt. Auf diese Weise wird auch eine Verunsicherung der beteiligten Mitarbeiter und
Führungskräfte vermieden, weil jeder Beteiligte sich durch diese Strukturdarstellungen in der Organisation
wiederfindet, auf Grund der vorher durchgeführten Prozessanalysen mit den in Punkt 4 erläuterten
Beschreibungsmodellen allerdings jetzt seine Prozesse kennt und wegen der durchgängigen Betrachtung
der Abläufe die Notwendigkeit sieht, traditionell gewachsene Bereichsgrenzen aufzulösen.
Phase 4: Qualifikationsentwicklung
Bei der Identifikation der Schlüsselkompetenz in Phase 4 steht maßgeblich das Humankapital mit
seinen individuellen Kompetenzen im Mittelpunkt der Betrachtung.
Zielsetzung in Phase 4 ist es, auf Basis der prozessorientierten Organisationsentwicklung im Sinne
von Skillmanagement Informationen über das Wissen von Mitarbeitern in Form von Qualifikations- und
Erfahrungsprofilen bereitzustellen. Hierbei erfolgt über flexibel erweiterbare Skillprofile eine strukturierte
Erfassung je Kompetenzkomponente in einer beliebig erweiterten Baumstruktur. Über eine Ist-
/Sollbewertung lassen sich die hinterlegten Profile (Sollprofil, Fähigkeitsprofil, Qualifikationsprofil, Projektprofil
und andere) abbilden und die Lücken darstellen. Gleichzeitig dient diese Auswertung dazu,
automatisiert ein mitarbeiterspezifisches Kompetenzportfolio zu erstellen, um daraus geeignete Maßnahmen
für Qualifikationsprofilverbesserungen abzuleiten.
Bei Anwendung dieser Gestaltungsansätze werden aus arbeitswissenschaftlicher Sicht folgende Zielsetzungen
erfüllt:
• Qualifizierung der Beschäftigten in Bezug auf das Erkennen von Gesamtzusammenhängen
• Förderung der Wissensanwendung des in der Organisation befindlichen Wissens
• Aufzeigen der zeitlichen und inhaltlichen Zusammenhänge der simultanen Aufgabenbearbeitung
bei internen Kunden-/Lieferantenbeziehungen
• Aufzeigen der Auswirkungen eigener Planungen und Entscheidungen auf Arbeitsausführungen
in anderen Aufgabenbereichen.
Phase 5: Kernkompetenz Wissensspeicheraufbau
Der sich anschließende Wissensspeicheraufbau erfolgt durch die Prozessbeteiligten selber. Eine
organisationale Wissensbasis entsteht durch die kontinuierliche Wissenshinterlegung der Mitarbeiter
anhand der vorgegebenen Metawissensstruktur mit Unterstützung unterschiedlicher Prozessbeschreibungsmodelle
und deren Verknüpfungen, um auf diese Weise kontextbezogen die Wissensbestände,
-inhalte, -träger, -bereiche, -arten sowie Wechselwirkungen, Beziehungen und Anforderungen mit
weiteren Prozesszusammenhängen strukturiert darzustellen.
Das auf diese Weise strukturierte und dokumentierte Wissen wird mithilfe eines Wissensportals hinterlegt
und gegebenenfalls durch Wissenslandkarten präzisiert. Diese Wissenslandkarten zeigen
• was (Wissensart, Kompetenz),
• wo (Speicherort) und
• wie (Experte)
an Wissen im Unternehmen vorhanden ist. Zusammen mit der dazugehörenden Vorgabe einer Lernkultur
entsteht bei der richtigen, das heißt anforderungsgerechten, organisationsspezifischen Ressourcennutzung
eine Nichtimitierbarkeit und damit auch die Fähigkeit für eine kontinuierliche Hervorbringung
innovativer überlegener Produkte und Prozesse. An dieser Stelle ist also ganz entscheidend
die integrierte Lernkultur-, Kompetenz- und Organisationsentwicklung mit einer Hinterlegung im Wissensspeicher
gefordert, um genau diese Nichtimitierbarkeit zu erreichen.
Dies begleitet von einem an die Situation angepassten neuen Führungsverhalten und der Vorgabe
von Leitbildern aus denen sich eine klare Identifikation ableitet und an der sich alle Beteiligten orientieren
können.
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Phase 6: Erstellung einer Wissensbilanz
In der Abschlussphase kann die Bewertung des intellektuellen Kapitals in Form einer Wissensbilanzerstellung
erfolgen.
Hierunter ist ein Instrument zur gezielten Darstellung und Entwicklung des intellektuellen Kapitals einer
Organisation zu verstehen. Die Wissensbilanz zeigt die Zusammenhänge zwischen organisationalen
Zielen, den Geschäftsprozessen, dem intellektuellen Kapital (IK) und dem Geschäftserfolg einer
Organisation und beschreibt diese Elemente mittels Indikatoren.
Wie Abbildung 3 zeigt, werden in dieser Wissensbilanz die immateriellen Vermögenswerte einer Organisation
über folgende drei Ressourcen ermittelt:
• Humankapital (Mitarbeiterkompetenzen, Mitarbeiterverhalten etc)
• Strukturkapital (geistiges Eigentum, Organisationsgut, Prozessorganisationen etc.)
• Beziehungskapital (Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Beziehungen zur Öffentlichkeit
etc.)
Unternehmens-
strategie und
-planung
Kundenauftrag
Finanzmanagement
Prozessmodell
Führungsprozesse, z.B.
Prozesslenkung
und
-controlling
Personalmanagement
Umweltmanagement
Informationsmanagement
Qualitätsmanagement
Haupt- bzw. Kernprozesse, z.B.:
Haupt, bzw. -Kernprozesse, z.B.
Marketingprozess
Entwicklungsprozess
Planungsprozess
Beschaffungsprozess
Produktionsprozess
Ersatzteilversorgungsprozess
Recyclingprozess
Instandhaltungsmanagement
Unterstützungsprozesse, z.B.
Operative
Prozessführung
Erfüllter
Kundenauftrag
Beanstandungsmanagement
Abb. 3 Prozessorientierte Wissensbilanzerstellung
Humankapital, z.B.:
- Akademiker
- Weiterbildungskosten
pro Kopf (extern)
- Weiterbildungstage
pro Mitarbeiter (extern)
- Index der Mitarbeiterbefragung
- Mitarbeiter-Fluktuation
(Zu- und Abgänge)
- Mitarbeiter-Fehlzeiten
- Kompetenzgrad
Strukturkapital, z.B.:
- IT-Investitionsvolumen
- IT-Aufwendungen/MA
- IT-Investitionssoftware
- IT-Investitionshandware
- EU-Finanzierungsteil
- Gesamtkapital
- Managementprozesse
- Technologieeinsatz
- Methodeneinsatz
Beziehungskapital, z.B.:
- Anzahl Kunden
- Anzahl Neukunden
- Neukundenanteil am
Umsatz
- Kundenzufriedenheit
- Anzahl Besuche pro Kunde
- Anteil Marketingkosten am
Umsatz
Wissensbilanz
2003 2004 Bewertung Ziel
WiM-090.PPT
Wichtig ist, dass diese Wissensbilanz in enger Wechselbeziehung zu den im Rahmen der Prozessorganisation
festgelegten Strategien und Unterzielen steht. Die im Rahmen der Unternehmensstrategiefindung
abgeleiteten Erfolgsfaktoren und -potenziale müssen sich als relevante Indikatoren auch in
der Wissensbilanz wieder finden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass hier zwar eine Vielzahl interessanter,
aber oft irrelevanter Kennzahlen Anwendung finden, die keine Aussagekraft hinsichtlich von
Wissenswerten besitzen. Dies könnte eventuell sogar zu falschen Entscheidungen führen.
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4.0 Einsatz von Beschreibungsmodellen bei der integrierten Organisations- und
Prozessentwicklung
Durch ein strukturiertes Abarbeiten der genannten sechs Phasen wird die Entwicklung nichtimitierbarer
Unternehmensressourcen unter dem Gesichtspunkt organisationaler und individueller Kompetenzen
gefordert. Entscheidend ist hierbei, dass ein ganzheitlicher, pragmatischer und durchgängiger
Gestaltungsansatz mit verständlichen und einfachen Modellen und Methoden vorliegt, der alle Aktivitäten
in den 6 Phasen in einen einheitlichen Kontext einbindet, den alle Beteiligten verstehen. Verwendung
finden hierbei die in Abbildung 4 gezeigten Beschreibungsmodelle.
Vertrieb
Marketing
Absatzplanung
VerkaufsKonstrukinnendiensttion Verkaufsaußendienst
Mitarbeiter A
Mitarbeiter B
Mitarbeiter C
Mitarbeiter D
Entwicklung
Funktionsmodell
GL
Beschaffung
AV
Funktionsbaumstruktur
Geschäftsabteilung 1.
Hauptabteilung 1.1.
Abteilung 1.1.1.
Abteilung 1.1.2.
Abteilung 1.1.3.
Hauptabteilung 1.2.
Abteilung 1.2.1.
Abteilung 1.2.2.
Abteilung 1.2.3.
Hauptabteilung 1.3.
Abteilung 1.3.1.
Abteilung 1.3.2.
Abteilung 1.3.3.
Produktion
Fertigung
Montage
Normte ile-
Lager
Mitarbeiter 1.1.1.2
Mitarbeiter 1.2.1.2
Mitarbeiter 1.3.3.2
Hauptabteilung 1.4.
Abteilung 1.4.1.
Abteilung 1.4.2.
Abteilung 1.4.3.
Mitarbeiter 1.4.3.2
Finanzen
Lager/ u. Verwal-
Versand tung
LieferantenFertigungs- Vor- Rohmate-
Finanzen
Forschung auswahlplanung fertigung rial-Lager
Versuchslabor
Normenbüro
Bestellwesen
Preiskontrolle
WE -Lager
Invest.planung
Wertanalyse
Fertigungssteuerung
Rechn.wesen
Fertigteile-
Personal-
Lager
wesen
KommisKosten- Lackiererei sionierungrechnung sycat OPD
Unternehmensprozess
sycat
Ebenenmodell
Unternehmensprozess
Hauptprozesse
Teilprozess
Arbeitssystemprozess
Kompetenzanalyse
Prozessmodell
Führungsprozesse, z.B.
UnternehmensProzesslenUmweltQualitätsstrategie und kung und managementmanagement -planung -controlling
Haupt, Haupt- bzw. Kernprozesse, -Kernprozesse, z.B.: z.B.
Marketingprozess
Entwicklungsprozess
Kunden-
Planungsprozess
auftrag
Beschaffungsprozess
Produktionsprozess
Ersatzteilversorgungsprozess
Recycling-Prozess
Prozessbaumstruktur
SYC-225l.PPT
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Operative
Prozessführung
Erfüllter
Kundenauftrag
FinanzPersonalmanagementmanagementInformationsInstandBeanstanhaltungsdungsmanagementmanagementmanagement Unterstützungsprozesse, z.B.
Abb. 4 Integrierte sycat Organisations-, Prozessmodell- und Kompetenzanalysearchitektur
Unternehmensprozess 1.
Hauptprozess 1.1.
Teilprozess 1.1.1.
Teilprozess 1.1.2.
Teilprozess 1.1.3.
Hauptprozess 1.2.
Teilprozess 1.2.1.
Teilprozess 1.2.2.
Teilprozess 1.2.3.
Hauptprozess 1.3.
Teilprozess 1.3.1.
Teilprozess 1.3.2.
Teilprozess 1.3.3.
Arbeitsschritt 1.1.1.2
Arbeitsschritt 1.2.1.2
Arbeitsschritt 1.3.3.2
Hauptprozess 1.4.
Teilprozess 1.4.1.
Teilprozess 1.4.2.
Teilprozess 1.4.3.
Arbeitsschritt 1.4.3.2
Zur Prozessvisualisierung wird die von Professor Binner entwickelte Organisationsprozessdarstellung
(OPD) eingesetzt. Diese Darstellung hat Anfang der 90er Jahre unter der Bezeichnung „swimlane“
viele Nachahmer gefunden.
Bei diesem sycat Prozessdarstellungsmodell werden die Geschäftsprozesse in ihren organisatorischen,
funktionalen, personellen, technischen, informationellen und wertmäßigen Zuordnungen, insbesondere
aber auch in der zeitlichen und sachlich-logischen Abhängigkeit der Prozessaktivitäten
(Funktionen, Aufgaben, Tätigkeiten, Aktivitäten), abgebildet. Hierbei handelt es sich um Organisations-,
Mitarbeiter-, Leistungs-, Ressourcen- und weitere prozessbezogene Daten und Informationen.
Die saubere Schnittstellendarstellung ermöglicht eine eindeutige Zuordnung der Prozessparameter,
wobei diese Prozessdarstellung unternehmensneutral ausgerichtet ist und einen frei wählbaren Detaillierungsgrad
besitzt. Auf dem Zeitgrafen zeigt sich wann wo Aktionen mit welchen Dokumenten und
Daten stattfinden und welche Stellen oder Funktionsträger daran direkt oder nur indirekt (beispielsweise
nachrichtlich) beteiligt sind.
Vorteile dieser Prozessdarstellung sind zum Beispiel:
• Eindeutige und klare grafische Prozessabbildung
• Aufzeigen von zeitlichen Zusammenhängen der einzelnen Aufgaben
• Nachvollziehbarkeit der Abläufe
• Abbildung der Informations- und Arbeitsflüsse

• Darstellung von Entscheidungen
• Berücksichtigung hierarchischer Strukturen
• Zuordnung von Prozessverantwortlichkeiten
• Saubere Schnittstellendarstellung
• Unternehmensneutrale Ausrichtung.
Gebündelt werden diese Prozesse im unternehmensspezifischen Prozessmodell, hier unterschieden
in Unternehmensführungsprozesse, Unternehmensleistungsprozesse und Unternehmensunterstützungsprozesse.
Diese Gliederung ist gleichzeitig eine Vorgabe für die Strukturierung beispielsweise
im Organisations- oder Qualitätsmanagementhandbuch. Prozessmodelle gewinnen als Vorlage für die
Entwicklung von Führungsinstrumenten zur ganzheitlichen und umfassenden Organisationsgestaltung
zunehmend an Bedeutung. Sie stellen mit den dahinter stehenden definierten Modellierungsmethoden
und -tools eine wesentliche Hilfestellung bei der Vereinfachung komplexer Abläufe dar. Auch eine
effiziente und einfache Analyse, Modellierung, Simulation, Dokumentation und Verbesserung von
realen Geschäfts- und Betriebsprozessen lässt sich unter Verwendung vorgegebener Referenzmodelle
viel schneller und effektiver durchführen.
Mit Hilfe des Organisationsebenenmodells kann mit einem vom Anwender selbst zu bestimmenden
Detaillierungsgrad, zum Beispiel unterteilt nach
• Unternehmensleitungsprozessebene (Unternehmensleitung),
• Hauptprozessebene (Hauptabteilung),
• Teilprozessebene (Abteilung) sowie
• Arbeitssystemprozessebene (Arbeitsplatz)
für jede im Prozess sachlich-logisch und zeitlich fixierte Prozessfunktion ein definierter Input und Output
sowie eine ganze Anzahl Prozessparameter in der Datenbank exakt zugeordnet werden.
Die Verknüpfung der einzelnen Prozesse innerhalb des Prozessmodells erfolgt in Form einer Prozesslandkarte.
In Analogie zu Landkarten mit unterschiedlichen Maßstäben kann der Detaillierungsgrad in
jeder Ebene des Organisationsebenenmodells der Problemstellung angepasst werden. Ausgehend
von der strategischen Sicht mit einem großen Maßstab lässt sich Top down die dort zugeordnete
Übersichtsperspektive mit jeder Stufe detaillieren, wobei der Abbildungsmaßstab immer geringer und
damit die Aussage immer genauer wird.
Jeder Prozess bzw. jede Prozessfunktion kann einem vorhandenen Organigramm der betrachteten
Organisation zugeordnet werden. Auf diese Weise lässt sich die funktionsorientierte (aufbauorganisatorische)
Sicht mit der prozessorientierten (ablauforganisatorischen) Sichtweise verknüpfen.
5.0 Zusammenfassung
Vorgestellt wird eine Vorgehensweise zur einfachen und zur erweiterten Reproduktion der die Nichtimitierbarkeit
stärkenden organisationalen und individuellen Kompetenzen, unterstützt durch einen
systematischen Wissensspeicheraufbau der Kernkompetenzen. Durch die Einbindung der beteiligten
Mitarbeiter im Rahmen der strategischen Planungs- und HR-Prozesse, aber auch bei der Entwicklung
der Prozessorganisation unter Einführung des Prozessmanagements wird sichergestellt, dass die
erforderliche Lernkultur zur Kompetenzentwicklung institutionalisiert wird.
Die vorgestellten Strategie-, Modell-, Methoden- und Toolspektren unterstützen als sehr
wirkungsvolles Mittel eine Vielzahl von Managementaufgaben, beispielsweise die Einführung eines
effizienten Prozess-, Qualitäts-, Kosten-, IT- und Zeitmanagements.
Kennzeichen des hier beschriebenen Vorgehensmodells ist die aktive Einbeziehung der Mitarbeiter
bei der Gestaltung ihrer Prozesse. Dies führt zu einer hohen Identifikation mit der Organisation und zu
einem hohen Qualitätsbewusstsein.
C:\Dokumente und Einstellungen\rm\Lokale Einstellungen\Temporary Internet Files\OLKA\Pers 9.doc 7.1.2008 8/9

Weitere grundsätzliche Nutzenfaktoren bei der Anwendung dieses Frameworks sind:
• In der Praxis bewährte systematische Vorgehensweise
• Durchgängige Transparenz der Prozesse
• Einfache Datenpflege und Aktualisierung durch softwareunterstützte Managementdokumentation
• Erkennen von Qualifikations- und Fähigkeitsprofilen
• Durchsetzung einheitlicher Prozess- und Leistungsstandards
• Systematische Beschreibung der Führungsstruktur, Zielvereinbarungen, der Stellen/Instanzen,
Anforderungsprofile, Mitarbeiterqualifikationen, Arbeits- und Umweltbedingungen,
Arbeitszeiten und der Entlohnung
Die Organisations- und Prozessmodellierungsergebnisse lassen sich anschließend bei einer großen
Anzahl von weiteren Organisationsaufgabenstellungen unmittelbar verwenden, beispielsweise für
• Einfache und durchgängige Visualisierung und Vorgabe von Zielsystemen und Kennzahlen,
• Kostengünstige und schnelle Zertifizierung nach DIN ISO EN 9001,
• Prozesskostenrechnung,
• Aufbau eines Kennzahlensystems,
• Anforderungsgerechte Einführung neuer IT-Systeme.
Ein weiterer wesentlicher Vorteil dieses Vorgehensmodells ist die differenzierte Nutzenbetrachtung
und Kostenermittlung als Grundlage für die Projektbewertung durch die Entscheider.
6.0 Literatur- und Internethinweise
(1) Binner, H.F.: Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation. 2. Auflage. Carl Hanser
Verlag, München Wien 2005. Copyright REFA Bundesverband e. V. Darmstadt. 1035 Seiten
(broschiert, Preis: 49,90 Euro). ISBN 3-446-40395-7.
(2) Binner, Hartmut F.: Organisations- und Unternehmensmanagement. Reihe: Organisationsmanagement
und Fertigungsautomatisierung. Carl Hanser Verlag, München 1998. 256 Seiten.
ISBN 3-446-19375-8.
(3) Binner, Hartmut F.: Prozessorientierte TQM-Umsetzung. Reihe: Organisationsmanagement
und Fertigungsautomatisierung. 2. verbesserte Auflage. Carl Hanser Verlag, München 2002.
364 Seiten. ISBN 3-446-21852-1
(4) Hartmut F. Binner.: Pragmatisches Wissensmanagement - „Systematische Steigerung des intellektuellen
Kapitals“ - 1. Auflage Carl Hanser Verlag, München Wien 2007, 879 Seiten, (broschiert,
Preis: 49,90 Euro). ISBN 978-3-446-41377-1
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