Der groß e Umbau - Roland Berger

INSPIRATION: Gibt es den Genius Loci? ab Seite 12 

Jahrgang 2 Ausgabe 3 

November 2005 

Jahrgang 2 Ausgabe 3 

Oktober 2005 Das Executive-Magazin von Roland Berger Strategy Cons 

Der Der große große 

Strukturieren Strukturieren Sie Sie 

um, um, bevor bevor die die 

Krise Krise ausbricht! ausbricht! 

WTO-Verteidiger 

Peter Sutherland 

1 

MBA-Skeptiker 

Henry Mintzberg 

Strukturieren Sie 

um, bevor die 

Krise Strukturieren ausbricht! Sie 

um, bevor die 

Krise ausbricht! 

2 

3 

Change-Lehrmeister 

Stuart C. Gilson 

Umbau 

[k Dossier ab Seite 23 ] 

1 2 3 

Der große groß eUmbau 

1 

2 

3 

WTO-Verteidiger 


MBA-Skeptiker 


Change-Lehrmeister 

Stuart C. Gilson 

[k Dossier ab Seite 23 ] 

1 

2 

Das Executive-Magazin von Roland Berger Strategy Consultants 

3

BÜRO SAO PAULO, ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS S/C LTDA. 

Av. Presidente Juscelino Kubitschek 510, 04543-906 São Paulo (Itaim Bibi), Brasilien, Telefon: +55 11 3046-7111 

Fax +55 11 3046-7222, E-Mail: office_sao-paulo@rolandberger.com

think: act das executive-magazin von roland berger strategy consultants jahrgang 2 november 2005 first views f 

Unsere Studien zeigen Erschreckendes: Zwei 

Drittel der Manager in kriselnden Unternehmen verdrängen 

alle Symptome des Niedergangs, bis es fast zu 

spät ist, anstatt diese Chance für eine strategische und 

nachhaltige Neuausrichtung zu nutzen. Dass es auch 

anders geht, zeigen wir Ihnen im Dossier „Restrukturierung“ 

dieser Ausgabe. Unsere Beiträge demonstrieren, 

wie komplex, aber auch wie lohnend die strategische 

Restrukturierung ist. 

Unsere Restrukturierungsexperten haben für dieses 

Dossier gemeinsam mit der Financial Times Deutschland 

Erfolgsbeispiele recherchiert, Fallstudien erarbeitet 

und mit Praktikern, Investoren, Professoren und anderen 

Experten gesprochen. Diese Kooperation zwischen 

klassischem Journalismus und einem Unternehmensmagazin 

ist ein Novum. 

Welche Herausforderungen auch immer zu bewältigen 

sind, über den Erfolg entscheidet letztlich die Fähigkeit 

zu führen. Eine gute Schule für Charakter und Menschenführung 

war und ist der Sport. Wir haben deshalb 

Jesper Bank, Skipper der ersten deutschen America’s Cup 

Yacht, gebeten, uns einen Einblick in seine Führungsphilosophie 

zu geben. Das Ergebnis lesen Sie exklusiv in 

dieser Ausgabe. 

Eine anregende Lektüre wünscht Ihnen Ihr 

Dr. Burkhard Schwenker 

CEO Roland Berger Strategy Consultants 

3

p inhalt 

4 

Sicherheit ist das große Thema dieses Jahrzehnts – und das Bedürfnis 

nach Sicherheit eine Chance für Unternehmen. Einblicke in einen unübersichtlichen 

Markt. Seite 6 

Old Europe kann von den EU-Beitrittsländern einiges lernen, argumentiert 

der polnische Wirtschaftsexperte Jacek Socha. Sein Land sieht er 

trotz hoher Arbeitslosigkeit auf dem richtigen Weg. Seite 8 

Die Gesundheitssysteme stehen vor riesigen Herausforderungen. 

Wie gewährleistet und finanziert man ein hohes Versorgungsniveau? Experte 

Thomas Aretz erläutert globale Best-Practice-Beispiele. Seite 44 

In Garagen oder Schuppen entstehen häufig bahnbrechende 

Innovationen. Warum sind wir an einigen Orten besonders kreativ? Und 

können wir die Inspiration durch unser Umfeld managen? Seite 12

food for thought 

6 Marktchancen 

In Zeiten globaler Bedrohungen ist 

Sicherheit ein gefragtes Gut. Einblicke 

in einen komplexen Markt. 

8 Best of European Business 

Polen greift an: „Wir sind ehrgeizig 

und hungrig“, sagt der Ökonom und 

Marktliberale Jacek Socha. 

12 Inspirationsmanagement 

Warum Sie auf der Suche nach 

einer guten Idee am besten in den 

Schuppen gehen sollten 

20 Messbares Glück 

Die Hirnforschung zeigt, was uns 

glücklich macht. Davon profitiert 

das Marketing. 

Dossier 

Restrukturierung: Warum Sie mit dem 

Umbau Ihrer Firma nicht zu lange warten 

sollten. Ab Seite 23 

dossier 

in Kooperation mit der Financial Times Deutschland 

24 „Wir waren zu nett zu uns“ 

Konsequent aus der Krise – wie 

erfolgreiche Restrukturierer den 

Wandel vorleben 

27 Chance verpasst 

Neue Studie: Zwei von drei Unternehmen 

bauen zu spät um. 

30 Hart werden lernen? 

Was macht den Sanierer aus? Von 

Harvard-Professor Stuart C. Gilson. 

32 Reportage: VBH 

In letzter Sekunde – 

Restrukturierung beim Bau 

36 Hemmschuh Routinen 

Gewohnheit führt in den Ruin – 

wie man Routine durchbricht. 

38 Stakeholder forcieren den Wandel 

Investoren verlangen kontinuierliche 

Reformen – eine Chance für 

das Management. 

industry-report 

42 Stahl 

Eisenhart nach oben – Chinas Weg 

zum Stahlexporteur 

44 Gesundheit 

Die USA haben das teuerste 

Gesundheitssystem der Welt – aber 

ist es auch das beste? 

business-culture 

regulars 

3 First Views 

46 Zukunftsmärkte im Check 

62 Service | Impressum 

inhalt f 

48 Segelschule 

Topsegler fällen in Sekunden strategische 

Entscheidungen. Manager 

können viel von ihnen lernen. 

52 Quo vadis, MBA? 

Der MBA ist am Ende, sagt 

Managementguru Mintzberg. Sein 

Kollege Seán Meehan widerspricht. 

56 Reportage: Fokus: Hope 

Ein Unternehmen aus Detroit zeigt: 

Sozial ist, was junge Menschen 

wettbewerbsfähig macht. 

58 Ten years after 

Globalisierung am Ende? Nein, sagt 

WTO-Gründungschef Peter 

Sutherland. Die große Zeit des 

Freihandels kommt erst noch. 

5

p food for thought sicherheit 

6 

Weltmarkt für Sicherheitstechnik (Eingangskontrollen, 

Videoüberwachung et cetera) im Jahr 2004: 

100 Mrd. € 

Das Geschäft mit der Sicherheit 

Globale Risiken und Verunsicherung sind Gift für die Konjunktur. Doch das Bedürfnis nach Sicherheit 

schafft auch eigene Märkte. Die sind von Land zu Land unterschiedlich. So haben neun von zehn 

US-Einfamilienhäusern eigene Rauchmelder, in Deutschland hingegen nur neun Prozent. 

Nordamerika: Kriminalität ging zurück 

In den vergangenen Jahrzehnten ist die Kriminalität in Nordamerika deutlich zurückgegangen. 

Das zeigt die globale Kriminalitätsstatistik der Vereinten Nationen. In Europa 

hingegen war in den achtziger Jahren ein leichter Anstieg zu verzeichnen. 

10 000 

9000 

8000 

7000 

6000 

5000 

4000 

3000 

2000 

1000 

0 

Registrierte Verbrechen pro 100 000 Einwohner, Quelle: United Nations Office on Drugs and Crime 

Neuer Trend: physische Sicherheitskontrollen, 

mit IT-Services kombiniert 

So können etwa bei Grenzkontrollen erhobene Daten 

gespeichert und weltweit abgeglichen werden. Zahlen 

zum Weltmarkt für solche kombinierten Systeme: 

2005 

1,2 

Mrd. $ 

1980 

Quelle: Forrester 

Nordamerika 

alle Länder der Welt 

1982 

2006 

2,7 

Mrd. $ 

Europäische Union 

1984 

Lateinamerika und Karibik 

1986 

1988 

1990 

2007 

6 

Mrd. $ 

1992 

1994 

1996 

1998 

2008 

11,3 

Mrd. $ 

2000 

Alarmanlagen: US-Villen am besten geschützt 

)) 

))))))) 

Quelle: Forrester 

Nirgendwo ist der Ausstattungsgrad von Privathaushalten mit Alarmanlagen 

höher als in den USA. In Deutschland ist gerade mal einer von 200 Haushalten 

elektronisch gesichert, in Frankreich immerhin knapp einer von 20. 

0,5 % 

Deutschland 

4,5 % 

Frankreich 

)))))))))))))))))) 

)))))))))) 

Quelle: Bundesverband der Hersteller- und Errichterfirmen von Sicherheitssystemen (BHE) 

ssss 

9% 

USA Großbritannien Schweden Deutschland 

Die größten Sicherheitsunternehmen der Welt 

Quelle: Unternehmensangaben, eigene Recherchen 

6,8 % 

Großbritannien 

Rauchmelder: Deutschland ganz hinten 

Quelle: BHE 

90 % 

74 % 70 % 

1. Securitas (Schweden) 6,4 Mrd. € Umsatz 

2. G4S (Großbritannien) 4,5 Mrd. € 

3. Brinks (USA) 3,8 Mrd. € 

4. Prosegur (Spanien) 1,4 Mrd. € 

15,5 % 

USA 

Auch in Sachen Feuerprävention sind US-Amerikaner kaufbereiter als Europäer. Neun von 

zehn US-Haushalten verfügen über einen eigenen Rauchmelder. Auch in Großbritannien 

und Schweden sind die Warnsysteme sehr gefragt.

IRLAND 

306 Unternehmen 

Land mit 

Anzahl der 

Sicherheitsunternehmen 

Mitarbeiter 

Umsatz in 

Mio. € 

DEUTSCHLAND 


FRANKREICH 


BELGIEN 


GROSSBRITANNIEN 


SCHWEIZ 


154 Mio. € Umsatz 

11 000 Mitarbeiter 

ITALIEN 



PORTUGAL 







FINNLAND 


Wach- und 

Sicherheitsgewerbe 

Jobmaschine in der Türkei und Polen 

In Spanien machen weniger Firmen mehr als 

doppelt so viel Umsatz wie in Italien; Frankreich 

liegt klar vor Großbritannien. 




6300 Mitarbeiter 

SPANIEN 


die türkei beschäftigt die meisten wachleute food for thought f 



1 Mrd. € Umsatz 

85 000 

Mitarbeiter 

POLEN 


3,552 

Mrd. € Umsatz 

2 


4 


2,367 Mrd. € Umsatz 


TÜRKEI 



909 

Mio. € Umsatz 


302 

Mio. € Umsatz 

68 700 

Mitarbeiter 

UNGARN 


Quelle: EU-Kommission 2005

p food for thought interview 

„Die Polen sind sehr ehrgeizig und hungrig. Unsere Produktivität wächst stetig.“ 

Jacek Socha

europa muss zum magischen wort wettbewerb zurückfinden, fordert jacek socha food for thought f 

Lasst die Hedge-Fonds kommen! 

Wenige Menschen kennen die wirtschaftliche Lage in Osteuropa so gut wie der renommierte Ökonom 

Jacek Socha. Bis September war der überzeugte Marktliberale polnischer Schatzkanzler. Ein Gespräch 

über die Stärken des Ostens, die Ängste des Westens und Arbeitslosigkeit als Wettbewerbsvorteil. 

Herr Socha, im vergangenen Jahr hat Polen 

128 Euro Direktinvestitionen pro Kopf angezogen, 

Estland dagegen 550. Ist die polnische 

Wirtschaft nicht wettbewerbsfähig? 

Sie sollten diese Zahl nicht überbewerten. 

Unser Humankapital ist groß, und wir haben 

mehr Universitätsabsolventen als die meisten 

anderen europäischen Länder. Die Polen sind 

ehrgeizig und hungrig. Wir wissen, dass die 

EU-Mitgliedschaft für uns eine große Chance 

bedeutet. 

Warum ziehen dann aber andere Länder 

mehr Kapital aus dem Ausland an, insbesondere 

durch Dienstleistungsunternehmen? 

Dies war im vergangenen Jahr der Fall. Wenn 

Sie das Ganze aber auf längere Sicht betrachten, 

sind wir deutlich näher an der Spitze. 

Künftig wird die Infrastruktur darüber entscheiden, 

welches osteuropäische Land das 

meiste Kapital anzieht. Ich glaube, dass wir 

durch unser neues Investitionsprogramm zu 

einem bevorzugten Investitionsziel werden. 

Verstehen die Menschen in Osteuropa 

die Idee des Wettbewerbs zwischen ihren 

Ländern? 

Wir lernen noch. Am härtesten ist es zu akzeptieren, 

dass man manchmal eben der Verlierer 

ist. Vor einigen Tagen hat MAN angekündigt, 

Busse in Polen zu fertigen. Toyota dagegen 

haben wir an die Tschechische Republik verloren, 

Hyundai an die Slowakei. Das ist normal. 

Die Frage ist nur, wie schnell die politischen 

Entscheidungsträger dazulernen und begreifen, 

was zu tun ist, um das Land attraktiver für 

Investoren zu machen. 

Polen ist nicht gerade ein Musterland. Die 

Arbeitslosenquote liegt weit über dem EU- 

Durchschnitt ... 

Richtig, aber eine hohe Arbeitslosenquote kann 

man auch als Wettbewerbsvorteil sehen: Wir 

haben gut ausgebildete Leute, die bereit sind, 

für vergleichsweise wenig Geld zu arbeiten, 

Zusatzausbildungen zu machen und Jobs anzunehmen, 

die Hochschulabsolventen in anderen 

Ländern vielleicht niemals akzeptieren würden. 

Damit allein wird sich Polen im globalen 

Wettbewerb aber nicht behaupten. 

Die Produktivität unserer Wirtschaft wächst 

stetig. Heutzutage gilt der polnische Klempner 

beispielsweise in Frankreich als Symbol für die 

Aggressivität unserer Wirtschaft. Was die Qualifikationen 

angeht, gibt es zwischen Ost- und 

Westeuropa immer geringere Unterschiede. 

Und durch die Unterstützung, die wir von der 

EU erhalten – in den Jahren 2007 bis 2013 insgesamt 

60 Milliarden Euro netto –, wird unsere 

Wettbewerbsfähigkeit zusätzlich steigen. 

Der EU macht das polnische Staatsdefizit 

Sorge. Eine Kürzung der Sozialausgaben 

aber würde zu innerer Unruhe führen. 

Gleichzeitig würde dies aber neue Arbeitsplätze 

schaffen. Wir Polen sehen die Chancen von 

Veränderungen. Das motiviert uns, auch notwendige 

Einschnitte hinzunehmen. 

Aber wie lange? Laut Weltbank wird es 

41 Jahre dauern, bis Polen in Sachen Wohlstand 

den EU-Durchschnitt erreicht ... 

Auf diese Zahlen würde ich nicht wetten, es 

könnte auch wesentlich schneller gehen. Was 

zählt, ist ohnehin das Wissen, dass wir irgendwann 

aufschließen. 

Polnische Unternehmen haben heute auch 

für normale Arbeiter ein Lohnmodell mit 

niedrigem Grundlohn und hohen Prämien. 

Ein Modell für den Westen? 

Ja. Ergebnisorientierte Löhne sind immer besser, 

auch für westliche Firmen. Sie machen 

Angestellte aktiver. Europa muss zu dem magischen 

Wort Wettbewerb zurückfinden. 

JACEK SOCHA gilt als einer der profiliertesten 

Marktliberalen Mitteleuropas. Er 

war Schatzkanzler Polens und leitete zehn 

Jahre lang die polnische Wertpapier- und 

Börsenkommission. Studiert hat der Volkswirt 

an der Universität Warschau und am 

Capital Market Institute, das der US-Wertpapier- 

und Börsenkommission angegliedert 

ist. Er ist Mitglied der polnischen Jury 

des Roland-Berger-Wettbewerbs „Best of 

European Business“. Socha ist verheiratet 

und hat zwei Töchter. 

9

p food for thought wird die größte polnische bank privatisiert? 

10 

OSTEUROPA bildet auch einen Schwerpunkt 

des Wettbewerbs „Best of European 

Business“, den Roland Berger Strategy 

Consultants gemeinsam mit der Financial 

Times in diesem Jahr erstmals veranstaltet 

(siehe think: act 2/2005). Jurys in sieben 

Ländern suchen unter anderem nach 

europäischen Unternehmen, deren Engagement 

in den EU-Beitrittsländern und in 

Russland strategisch richtungweisend ist. 

Neben dem Investitionsvolumen und dem 

osteuropäischen Anteil am Gesamtumsatz 

spielt für die Juroren auch die Frage eine 

Rolle, ob das Ostengagement das Kerngeschäft 

im Heimatland absichern hilft. Eine 

Grundannahme des gesamten Wettbewerbs 

ist nämlich, dass die transnationale 

Vernetzung der europäischen Standorte 

die wirtschaftliche Stärke des Kontinents 

insgesamt erhöht. 

Die Wettbewerbsfähigkeit Europas steht 

auch im Zentrum des gesamteuropäischen 

Abschlussevents am 1. Dezember in Brüssel. 

Dort prämiert „Best of European Business“ 

vorbildliche Unternehmen aus ganz 

Europa in drei Kategorien: „Best of Industry“, 

„Best of Corporate Governance“ sowie 

als Krönung „Europe’s Best Performer“. 

think: act widmet dem Wettbewerb „Best of 

European Business“ eine Sonderausgabe. 

Die Durchschnittslöhne sind in Polen jedoch 

bereits heute wesentlich höher als in Rumänien 

oder Bulgarien. Fürchten Sie, dass 

westliche Firmen künftig nicht mehr in Polen 

investieren, sondern sich weiter Richtung 

Südosten orientieren? 

Nein. Die rumänischen Löhne mögen vielleicht 

niedriger sein, aber Produktivität und Effizienz 

sind bei uns deutlich höher, und zudem sind 

Investitionen in Polen sicherer. Trotzdem werden 

wir eine größere und stärkere Konkurrenz 

bekommen. Wir müssen einfach besser sein. In 

meinen Augen ist es eine gute Sache, wenn 

eines Tages auch polnische Unternehmer beispielsweise 

in der Ukraine investieren. Die 

meisten länderübergreifenden Investitionen 

sind für beide Seiten von Vorteil. 

Selbst wenn es sich bei den Investoren um 

Hedge-Fonds handelt? 

Auf jeden Fall. Es wäre falsch, ausländisches 

Kapital nicht ins eigene Land zu lassen. Während 

der Asienkrise wollten einige Leute in 

Polen den Investitionsfluss beschränken. Kürzlich 

hat mich in Berlin eine Gruppe deutscher 

Banker gefragt, was ich angesichts der Aktivitäten 

von Hedge-Fonds zu tun gedenke. 

Meine Antwort: nichts. Lasst sie doch investieren, 

wenn sie wollen. Wenn man erst einmal 

anfängt, eine Barriere aufzubauen, dann folgt 

schnell die nächste, und bald gibt es überhaupt 

keine Investitionen mehr. Fonds erhöhen die 

Effizienz der Unternehmen und der Wirtschaft 

als Ganzes. 

Politisch eine fortschrittliche Haltung. Wie 

aber steht es mit Unternehmen? Können 

westliche Firmen von Osteuropa lernen? 

Es gibt keine typisch polnische Art, Geschäfte 

zu machen. Wir haben immer noch viel zu lernen: 

Wir müssen die Strukturen der Unternehmensführung 

verbessern und die Mobilität der 

Leute erhöhen. Es gelingt unseren Firmen noch 

nicht immer, Produkte anzubieten, die der Konsument 

wirklich will. Wir sind die Prüflinge – 

und wir müssen die Prüfung bestehen. 

Eine ganze Ökonomie auf der Schulbank? 

Nein, da würde man unseren Entwicklungsstand 

unterschätzen. In vielen Unternehmen 

haben polnische Topmanager die Posten der 

CEOs übernommen, die von ausländischen 

Investoren geschickt worden waren. Hier hat 

sich viel verändert. Wir passen uns schnell an. 

Sie sprachen eingangs im übertragenen 

Sinn vom Hunger der Polen. Fehlt dem 

Westen dieser Hunger? 

Zweifelsohne. Jedes Land braucht ein klares 

Ziel, etwas, das es anstrebt. Wir Polen werden 

von dem Willen getrieben, mit Westeuropa 

Zwischen alter Schwerindustrie 

und neuem Markenkult: die Danziger Werft 

(rechts) und die Innenstadt Warschaus 

gleichzuziehen. Wir wollen größere Autos 

besitzen, in ferne Länder reisen und Kunst 

kaufen. Aber wovon wird der Westen geleitet? 

Zumindest einigen europäischen Ländern 

fehlt ein klares Modell, das sie anstreben. Dies 

schmälert ihre Wettbewerbsfähigkeit. 

Klare Kritik an Old Europe. Welchem Gesellschaftsmodell 

folgt Osteuropa – dem westeuropäischen 

oder dem amerikanischen? 

Ganz klar dem europäischen. Diese Lebensweise 

passt zu uns. Die Polen wollen ein gewisses 

Maß an Sicherheit, daher wäre das amerikanische 

Modell für uns zu individualistisch. 

Es gibt allerdings einen Unterschied: Wir sind 

weniger wohlhabend. Deswegen können wir 

den armen Bevölkerungsteilen nicht viel Absicherung 

bieten. Diese wissen, dass ihr Leben in 

ihren eigenen Händen liegt, und das lässt sie 

aktiv werden. Ich persönlich fände es gut, wenn 

dieses hohe Maß an Aktivität so lange wie 

möglich beibehalten würde. 

In vielen westeuropäischen Ländern wird 

über Kapitalismus und Globalisierung 

diskutiert. In Polen auch? 

Bei uns gibt es diese Diskussion nicht. Wir erinnern 

uns noch gut an die sozialistische Realität. 

Kapitalismus wird bei uns als Motor der 

Veränderung gesehen – und die Polen wollen 

diese Veränderung immer noch. Globalisierung 

und Kapitalismus werden als etwas Natürliches 

betrachtet. 

Beinhaltet das auch private Aktienanlagen – 

die viel zitierte Aktionärskultur? 

Die privaten Anlagen nehmen zu. 25 Prozent 

aller Investitionen an der Warschauer Börse 

werden von Privatleuten getätigt. 

Wie viele Polen besitzen Aktien? 

Wir haben 800 000 Depots privater Anleger, 

aber die Zahl steigt schnell. 

Viel ist das nicht. Vielleicht wäre eine 

raschere Privatisierung öffentlicher Unter-

nehmen hilfreich. Der Privatisierungsprozess 

scheint sich jedoch zu verlangsamen. 

Es kam tatsächlich kürzlich zu einer Verlangsamung, 

da die Kapitalmärkte schwach waren. 

Seit Mitte 2004 hat sich der Privatisierungsprozess 

jedoch wieder beschleunigt. Nun müssen 

wir festlegen, welche Unternehmen in staatlicher 

Hand bleiben sollen. 

Welche denn? 

Ich werde keine Namen nennen. Aber Unternehmen, 

die für die staatliche Sicherheit wichtig 

sind, sollten nicht am Aktienmarkt gehandelt 

werden. 

Die staatliche Eisenbahngesellschaft? 

Sie kann privatisiert werden, aber das Schienennetz 

muss staatlich bleiben, ebenso die 

Stromversorgung. 

Wie steht es mit Polens größter Bank, der 

kürzlich halb privatisierten PKO BP? 

Das hat mein Nachfolger zu entscheiden. Ich 

habe die Bank jedenfalls für den Kapitalmarkt 

attraktiv gemacht. 

Lassen Sie uns einen Blick in die Zukunft 

Europas werfen. Die EU befindet sich in der 

Krise. Können die neuen Mitgliedstaaten ihr 

zu neuem Schwung verhelfen? 

Das können wir ganz bestimmt. Derzeit scheinen 

die neuen Mitglieder im Bewusstsein der 

alten europäischen Staaten kaum vorzukommen. 

Vielleicht war das in der Vergangenheit 

gut so, sonst wären wir womöglich gar nicht 

aufgenommen worden. Die europäischen 

Referenden waren teilweise auch Voten gegen 

die Osterweiterung. Wir bringen eine neue 

Dynamik in die Europäische Union, das könnte 

einige Leute ängstigen. Das ist eine Lektion, 

die Europa lernen muss. 

Müssen nicht auch die neuen EU-Staaten 

noch dazulernen? Hätten sie sich in Old 

Europe vielleicht besser verständlich 

machen müssen? 

Wir haben es versucht. Aber manchmal ist es 

schwierig, sich Gehör zu verschaffen. 

LÄSST DIE DYNAMIK NACH? 

Zwar wuchsen die Volkswirtschaften Osteuropas 

in den letzten Jahren schneller 

als jene Westeuropas; zwar ist die Region 

für westliche Konzerne ein attraktives 

Investitionsziel: Toyota investiert gerade in 

Tschechien, MAN und Philips in Polen. Dennoch 

macht sich zunehmend Unsicherheit 

breit. Die Weltbank bemängelt das niedrige 

Reformtempo der neuen EU-Staaten. Auch 

das Wachstum hat sich verlangsamt. Das 

Institut für Internationale Wirtschaftsvergleiche 

beziffert den Rückgang der Wachstumsrate 

auf 2,5 Prozentpunkte. 3,3 Prozent 

betrug die Wachstumsrate zuletzt. 

11

Inspiration und Rückzug 

orte der entscheidung food for thought f 

Gibt es ihn wirklich, den „Genius Loci“, der uns beflügelt? Fest steht: Orte können uns inspirieren. 

Dafür aber braucht es die richtige Vorbereitung. Lesen Sie, wie Sie den Einfluss des Ortes für Ihre 

Entscheidungen nutzen – und wo Wirtschaftslenker in der Vergangenheit Eingebungen bekamen. 

: 

Als Hans Snook im April 1994 mit dem 

Mobilfunkanbieter Orange auf dem britischen 

Markt startete, galten Handys als 

teurer Unsinn für Technikverrückte. Wenige 

Monate später hatte Snook der Marke ein 

Gesicht gegeben – und sein Produkt begehrenswert 

für jedermann gemacht. Seine Botschaft: 

Wer sich für ein Orange-Handy entscheidet, 

ist optimistisch und lebensfroh. Der 

dazu passende Werbeslogan: „The future’s 

bright, the future’s orange.“ 

Das Image seiner Mobilfunkmarke hatte 

Snook selbst ersonnen. In der Londoner 

Orange-Zentrale schuf er sich die richtige 

Umgebung zum Denken: Regelmäßig ließ er 

Schreibtische und Regale von einem Feng- 

Shui-Experten ausrichten. Snook wusste, 

dass er nur im optimalen Ambiente kreativ 

sein würde. Das Ergebnis war für den 

Orange-Mutterkonzern höchst lukrativ: 

1999 verdiente Hutchison Whampoa mit 

dem Verkauf des britischen Mobilfunkunternehmens 

15 Milliarden Euro. 

Aller weltweiten Vernetzung zum Trotz: 

Wirtschaftliche Neuerungen sind oftmals 

eng mit einem konkreten Ort verbunden; 

geniale Ideen und bahnbrechende Innovationen 

entstehen nicht von allein, sondern 

in einer bestimmten Umgebung. Hasso 

Plattner, Gründer des Softwareunternehmens 

SAP, zieht sich mehrmals im Jahr auf 

eines seiner Regatta-Segelboote zurück – 

zum Nachdenken. Steve Jobs und Steve 

Wozniak haben den ersten Mac in einer 

Garage zusammengelötet. Die Geschichte ist 

voller Beispiele von Menschen, die wegweisende 

Entscheidungen an scheinbar absurden 

Orten getroffen haben – oder zumindest 

in einer Umgebung, die auf den ersten Blick 

nicht dazu angetan ist, zur Veränderung der 

Welt zu dienen. Schon in der Antike glaubte 

man, bestimmte Plätze besäßen einen 

„Genius Loci“, einen Geist des Ortes. Die Frage 

lautet aber: Wovon hängt es ab, ob ein 

konkreter Ort einen Entscheider beflügelt? 

Kann man die Eingebung managen? 

Man kann, sagt der Psychiater und Buchautor 

John Kao, der in San Francisco die „Idea- 

Factory“ leitet, eine Agentur für Kreativitätsworkshops. 

Sein Credo: Innovationen entstehen 

nicht allein aus einem plötzlichen Geistesblitz, 

sondern sind das Ergebnis einer 

langen Vorbereitung. Innovation kann gesteuert 

werden. „Um kreativ zu sein, benötigt 

man eine Menge Input“, sagt auch Terry 

Connolly, Verhaltenswissenschaftler an der 

Universität von Arizona in Tucson. Diesen 

Input holt man sich am besten von anderen. 

Wo sich viele Menschen unterschiedlicher 

Herkunft antreiben, entstehe am ehesten ein 

Nährboden für innovative Ideen, so Connolly. 

Beispiele sind das Berlin der zwanziger Jahre 

oder heute das Silicon Valley. 

DIE NÄHE ZUR NATUR, DIE AURA DES 

SCHUPPENS UND EIN UNGEWOHNTER 

KULTURELLER INPUT BEFLÜGELN 

Für die entscheidende Idee selbst, die den 

Input zu einem Ergebnis führt, benötigt 

man dann aber den Ortswechsel, hin zu 

einem „Raum, der Platz für Ideen lässt“, sagt 

Connolly. „Für eine sinnvolle Innovation ist 

eine andere Umgebung notwendig, abseits 

der üblichen, ausgetretenen Pfade“, ergänzt 

Kao. Störeinflüsse müssen jetzt vermieden, 

die Informationsflut heruntergefahren wer- 

den. Dann kann es tatsächlich geschehen, 

dass die örtliche Umgebung und die Eindrücke, 

die sie beim Einzelnen hinterlässt, den 

einen, grandiosen Gedanken provozieren. 

Grundsätzlich reagiert jeder Mensch auf ein 

anderes Umfeld besonders empfindlich. 

Dennoch lassen sich bestimmte Regelmäßigkeiten 

beobachten. Viele Innovatoren 

suchen die Nähe zur Natur, „ziehen sich auf 

Berggipfel zurück“, wie Connolly es ausdrückt. 

Ein weiterer Hort der Innovation: 

einfache Garagen oder Schuppen, Orte ohne 

Eleganz, dafür mit der Macher-Atmosphäre 

des Handwerks. Sie ziehen nicht nur Unternehmer 

an. Der Saxofonist Charlie Parker 

übte ein Jahr lang im Holzschuppen hinter 

seinem Haus – und erfand dabei den 

Beebop, eine neue Richtung des Jazz. Ideenforscher 

John Kao nennt diese Art des Rückzuges 

denn auch „Going to the woodshed“: 

Man sucht einen Ort auf, an dem die zuvor 

gesammelten Informationen in die hinteren 

Kammern des Bewusstseins zurückgedrängt 

werden, abrufbar, aber nicht das gesamte 

Denken beeinflussend. „Man braucht die 

Ruhe, um alles auszublenden“, so Kao. 

Ruhe und Nähe zur Natur sind Elemente, 

die das Denken schärfen. Ebenso wichtig 

kann aber die Konfrontation mit einer anderen 

Kultur sein: Neue Sinneseindrücke helfen, 

abseits der eigenen Muster zu denken. 

So begann eine der Erfolgsstorys der Neunziger 

mit einer Reise und einem Geruch. Der 

US-Amerikaner Howard Schultz bereiste 

1983 Europa und geriet in Mailand in eine 

Kaffeebar. Als er die gemahlenen Bohnen 

roch, dachte er: So etwas brauchen die USA 

auch. Starbucks war geboren. 

13

p food for thought orte der entscheidung 

[Sony-Walkman] 

1979 

LAUNE DES MUSIKFANS 

sitzt Sony-Mitgründer Masaru Ibuka in einem 

Langstreckenflugzeug und vermisst Bach 

und Beethoven. Also verlangt er von seinen 

Ingenieuren ein tragbares Kassettengerät. 

Sie bauen, Sony lässt den „Walkman“ in Serie 

gehen. 335 Millionen Geräte verkauft das 

Unternehmen – und prägt damit das Lebensgefühl 

einer ganzen Dekade. 

Quelle: Sony Corporation 

Gesamtumsatz Sony 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

80 

in Billionen Yen 

85 90 95 00 05

1938 

DER BEGINN DES SILICON VALLEY 

machen David Packard und William Hewlett 

ihren Elektroingenieur-Abschluss an der 

Universität Stanford. Sie gehen nicht wie 

damals üblich zu einem Konzern an die Ostküste. 

Stattdessen starten die beiden in 

dieser Garage in Palo Alto ein eigenes Unternehmen 

– und begründen so den Wirtschaftsmythos 

Silicon Valley. 


[Hewlett-Packard] 

Die größten Unternehmen im Silicon Valley 

Unternehmen Umsatz 

in Mio. $ Wachstum in % 

Hewlett-Packard 81 845 10 

Intel 34 209 13 

Cisco Systems 23 579 19 

Sanmina-SCI 12 487 16 

Solectron 11 500 11 

Quelle: www.siliconvalley.com


[US-Leitzinsen] 

2005 

HERR DER WÄHRUNG 

Quelle: Federal Reserve System 

badet US-Notenbankchef Alan Greenspan, 

wie schon seit jeher, jeden Morgen zwischen 

halb sechs und halb sieben eine Stunde 

lang. In der Badewanne trifft der Herr über 

die Leitzinsen wichtige Entscheidungen, 

weil – wie er sagt – sein Intelligenzquotient 

dann um 20 Prozent höher ist. 

US-Leitzinsen 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

Angaben in Prozent 

0 

1997 98 99 00 01 02 03 04 05

1974 

KULTUR DER ERFINDUNG 

ärgert sich der presbyterianische Chemieingenieur 

Arthur „Art“ Fry, dass ihm bei 

einer Probe seines Kirchenchores die 

Papierschnipsel, mit denen er seine Einsätze 

markiert, dauernd aus dem Notenheft 

fallen. Er ersinnt das „Post-it“. Bis 

heute sind die Klebezettel Sinnbild der 

Innovationskultur des Unternehmens 3M. 


[3M Post-its] 

Geschäftsergebnis Umsatz/Ergebnis in Mio. $ 

20 000 

15 000 

10 000 

5000 

0 

1994 95 96 97 98 99 01 02 03 04 

Quelle: 3M


[McDonald’s] 

1954 

IM ZEICHEN DER „GOLDEN ARCHES“ 

Quelle: McDonald’s Corporation 

übernimmt der Eismaschinenvertreter Ray 

Kroc das Franchising für das Restaurantkonzept 

der Brüder Richard und Maurice 

McDonald: Burger zum Schnellessen. Seine 

erste eigene Filiale eröffnet Kroc im kalifornischen 

San Bernardino – die Keimzelle 

eines Weltkonzerns, die goldenen Bögen 

schreiben Wirtschaftsgeschichte. 

McDonald’s-Restaurants weltweit 

35 000 

30 000 

25 000 

20 000 

15 000 

10 000 

5000 

0 

1950 60 70 80 90 00 10

1993 

EIN NEUES MARKTMODELL 

beißt ein Pinguin aus dem abgebildeten 

Gehege im Zoo von Canberra Linus Torvalds in 

den Finger. Mit dem Schmerz beginnt die 

globale Innovationsgeschichte von Linux: Drei 

Jahre später macht Torvalds das Tier zum 

Logo des heute erfolgreichsten Open-Source- 

Betriebssystems der Welt. 

Quelle: 


[Open Source] 

Linux 

35 

30 

25 

20 

15 

10 

5 

Umsatz/Mrd. Dollar 

0 

2002 03 04 05 06 07 08 09 

IDC Prognose (2004)

Ökonomie des Glücks 

: Die Suche nach dem Glück ist nichts für 

Klaustrophobiker. Der Weg zum Wohlgefühl 

führt in eine Röhre, die kaum breiter ist 

der menschliche Körper. In der Enge riecht 

es steril, ein Brummen vibriert durch den 

Schädel, ein Magnetfeld, viele zehntausend 

mal stärker als das der Erde, baut sich auf. 

Markenlogos, Fotos von Sportwagen, hübsche 

und weniger hübsche Gesichter werden 

vor die Augen der Testperson projeziert. 

Das Hirn arbeitet und sendet Signale wie 

„Oh ja, gefällt mir“. Der 3-Tesla-Kernspintomograf, 

mit dem das Bonner Unternehmen 

Life & Brain in Konsumentenköpfe guckt, 

durchleuchtet millimetergenau Hirnareale 

auf der Suche nach kleinsten Glücksregungen. 

Sie werden farblich in 3-D dargestellt. 

Es entsteht die Biochemie des Glücks. 

Die Magnetresonanz- oder Kernspintomografie, 

wie sie auch heißt, ist ein Verfahren 

zur Durchleuchtung des menschlichen Körpers, 

das ohne Röntgenstrahlen auskommt. 

Es arbeitet mit starken Magnetfeldern, nach 

denen sich Wasserstoffatome in der Materie 

ausrichten (daher der Name Kernspin). Neuronale 

Aktivitäten im Gehirn lassen sich so 

exakt lokalisieren. Bei positiven Gefühlen 

reagiert die linke vordere Gehirnhälfte stärker, 

bei negativen die rechte. Der Unterschied 

in der Aktivität beider Hirnhälften 

wird zum Maß für das Glücksempfinden. 

Neuerdings elektrisiert diese Untersuchungsmethode 

auch die Wirtschaftswissenschaften. 

Interdisziplinäre Forschungsteams an 

den Universitäten Berkeley, Columbia, Harvard 

und Princeton haben als erste die 

neuen Chancen begriffen. „Neuro-Ökonomie“ 

nennt sich der junge Forschungszweig, 

der alte Gewissheiten auf den Kopf stellen 

könnte. Das Ziel: Ökonomisches Handeln 

naturwissenschaftlich exakt zu erklären. Die 

Ahnung: Emotionen bestimmen unser wirtschaftliches 

Verhalten weitaus stärker als 

der Verstand. Die wichtigste Emotion: Glück. 

Das verlockend stringente Bild vom Homo 

oeconomicus, der Kaufentscheidungen nach 

streng rationalen Kriterien trifft, bekommt 

damit noch mehr Risse, als es ohnehin schon 

hat. Empirische Wirtschaftsforscher wie 

Colin Camerer vom California Institute of 

Technology in Pasadena monieren schon 

seit längerem, dass sich die traditionelle 

Ökonomie zu wenig um die Emotionen des 

Verbrauchers geschert hat. 

STARKE MARKEN SCHALTEN DEN 

VERSTAND AUS. DAS KANN DIE FORSCHUNG 

NUN PER HIRNSCAN BELEGEN. 

Die Neuro-Ökonomie widerlegt das Bild 

vom verstandgesteuerten Entscheider auf 

einer naturwissenschaftlich validen Datenbasis, 

was die klassische Marktforschung in 

dieser Konsequenz nicht leisten konnte. 

„Hirnscans sind objektiver als herkömmliche 

Befragungen von Testpersonen, weil 

nicht über die Absicht der Frage nachgedacht 

wird“, sagt Neuroökonom Christian 

Poppe von Life & Brain. 

Vor allem Marketingpraktiker horchen 

angesichts der neuen Mafo-Methoden auf: 

Denn starke Marken – so ein erstes Postulat 

der Neuro-Ökonomie – schalten offenbar 

den Verstand regelrecht aus. Tests zur Werbewirkungsforschung 

per Hirnscan haben 

ergeben, dass die für Kognition zuständigen 

Hirnregionen bei der Präsentation starker 

hirnforschung: glück ist messbar food for thought f 

Marktforscher schieben Verbraucher in den Kernspintomografen, um deren Gehirne zu 

untersuchen. Der Blick in den Kopf zeigt, was Konsumenten wirklich glücklich macht. Ein Gefühl 

wird vermessen – mit weit reichenden Folgen für Wirtschaft und Wissenschaft. 

Marken pausieren, während die emotionalen 

Regionen stimuliert werden. Das wohl 

bekannteste Beispiel ist der Pepsi-Test. 

Warum, fragte sich der texanische Ökonom 

Read Montague, schmeckt Blindtestern 

Pepsi besser, obwohl sie sonst auf Coke 

schwören? Also schob er seine Probanden in 

den Kernspintomografen. Bei Pepsi leuchtete 

das Belohnungszentrum wie erwartet 

stärker auf. Als der Forscher die Marke enthüllte, 

änderte sich blitzartig die Hirnaktivität 

zugunsten der Coke. Montagues Schlussfolgerung: 

„Offenbar werden mit dem Namen 

Coca-Cola positive Assoziationen und 

Selbstwertgefühle verbunden. Sie machen 

den Wert der Marke aus und nicht der 

Geschmack.“ Markenstärke als messbare 

Emotion – das hilft beim Verkauf. Operative 

Marketingpläne erhalten so eine ganz neue 

wissenschaftliche Datenbasis. 

DAIMLERCHRYSLER WILL DIE 

HIRNSCANS KÜNFTIG DIREKT IN 

PRODUKTDESIGNS EINFLIEßEN LASSEN. 

An diesem Unterbau arbeitet auch Clint Kilts. 

Der wissenschaftliche Direktor des Bright- 

House Institute for Thought Sciences in Atlanta 

untersucht neurowissenschaftlich die 

Wirkung von Produkten und Marken. Treffsicher 

kann er belegen, ob ein Ferrari oder 

Porsche stärkere Glücksgefühle durch den 

Körper einer Testperson fluten lässt. Kilts ist 

sich sicher, dass Hirnscans bald ganz selbstverständlich 

den Entscheidungsprozesses in 

Unternehmen begleiten werden. 

Einige große Konzerne wie Ford, General 

Motors oder der britische Lotterieanbieter 

Camelot setzen schon jetzt auf die Neuro- , 

21

p food for thought hat der homo oeconomicus ausgedient? 

22 

JEREMY BENTHAM wurde 1784 im Londoner 

Stadtteil Spitalfields geboren. Der Sohn reicher Tories 

gründete die Philosophie des Utilitarismus. Zu Lebzeiten 

galt er als sozialer Reformer; im 20. Jahrhundert 

wurde die Ethik des studierten Juristen häufig kritisiert. 

Die Ökonomie des Glücks bedeutet nun auch eine 

Wiedergeburt des utilitaristischen Denkens. 

Ökonomie. Auch DaimlerChrysler ließ 

untersuchen, welche Regionen des männlichen 

Gehirns durch Fotos von rassigen 

Sportwagen angeregt werden und welche 

eher auf seriöse Viertürer reagieren. 

Weiteres Ergebnis der DaimlerChrysler-Forschung: 

Der Anblick von Autos aktiviert dieselbe 

Gehirngegend, die sonst auf menschliche 

Gesichter reagiert. Für Autobauer könnte 

es sich also empfehlen, ihre Frontpartien 

nach dem Vorbild hübscher Models zu stylen, 

quasi einen „Heidi-Klum-Kühler“ zu entwerfen. 

Anhand der Betrachtung von CAD- 

Entwürfen würden Regungen der linken 

Gehirnhälfte darüber entscheiden, ob die 

Dachform eher coupéähnlich geschwungen 

sein wird, der Scheinwerfer aggressiv geschnitten 

oder der Stern im Kühlgrill größer 

ausfallen soll. Dieses „Verfahren zur Optimierung 

und Erfassung von Produktattraktivität 

oder Produktakzeptanz“ will sich 

DaimlerChrysler jetzt patentieren lassen. 

Spätestens mit dieser Anwendung hat die 

Glücksforschung den Bereich des reinen 

Marketings hinter sich gelassen. Neben den 

Neuro-Signalen, die von Marken und Kühlerhauben 

ausgehen, widmen sich die DaimlerChrysler-Forscher 

auch der Hirnaktivität 

von Autobesitzern beim Fahren. Das Ziel 

dabei: sicherere Autos zu bauen. Erste Banken 

beschäftigen in ihren Researchabteilungen 

Experten, die sich mit der Neuropsychologie 

des Anlegerverhaltens beschäftigen. 

Die Neuro-Ökonomie findet nicht nur 

immer mehr praktische Anwendungen in 

der Wirtschaft, sie gibt auch den Sozialwissenschaften 

neue Impulse. So macht der britische 

Autor Richard Layard in seinem Buch 

„Happiness“ das Glück sogar zur zentralen 

Kategorie menschlichen Entscheidens und 

Verhaltens. Der Direktor des Center for Economic 

Performance an der London School of 

Economics fordert darin Politik und Wirtschaft 

auf, für eine „glückliche Gesellschaft“ 

(so der deutsche Titel des Buches) zu sorgen. 

GLÜCK MUSS ZUR ZIELGRÖSSE IN 

POLITIK UND WIRTSCHAFT WERDEN, 

FORDERT DER ÖKONOM RICHARD LAYARD. 

Layards Forderung, den Faktor Glück zur bestimmenden 

Größe zu erheben, geht von 

einem utlitaristischen Weltbild aus, wie es 

von dem englischen Philosophen Jeremy 

Bentham (1748–1832) entwickelt wurde. 

Gemäß dieser reinen Nützlichkeitsphilosophie 

ist alles Handeln dann sinnvoll, wenn 

es für das größtmögliche Glück der größtmöglichen 

Zahl von Menschen sorgt. 

Genau davon aber könne in Wirtschaft und 

Politik heute nicht die Rede sein, meint Layard. 

Im Gegenteil: Zunehmend fühlten sich 

die Menschen in den Industriestaaten 

unwohl. Übersteigerter Individualismus, 

aggressive Konkurrenz, zweifelhafte 

Geschäftspraktiken und zunehmender Leis- 

tungsdruck führten zu einem umfassenden 

Vertrauens- und Zufriedenheitsverlust. 

Auf Unternehmensebene kritistert Layard 

folgerichtig Motivationsstrategien, die gezielt 

Rivalitäten unter Kollegen aufbauen, um die 

Mitarbeiter zu Höchstleistung anzustacheln. 

Auch die Politik ignoriere die vermeintlich 

weichen Faktoren wie Glück, Vertrauen und 

Fairness, mokiert der Brite. 

Seine radikale Forderung: „Wir brauchen 

eine Revolution in den Regierungen. Glück 

sollte das Hauptziel der Politik werden und 

der Fortschritt der nationalen Lebenszufriedenheit 

so genau gemessen werden wie das 

Wachstum des Bruttosozialprodukts.“ Zwar 

wenden Layards Kritiker ein, dass Entscheidungen 

über zentrale gesellschaftliche Fragen 

– wie die Stammzellenforschung oder 

die Sterbehilfe – wohl kaum gelöst werden 

können, indem ausgesuchte Testpersonen in 

den Kernspintomografen geschoben werden. 

Doch der britische Ökonom verweist 

durchaus auf die Hirnforschung als Hilfsmittel. 

„Glück“, sagt Layard, „ist eine objektive 

Dimension unserer Erfahrung.“

Dossier #04 

RESTRUKTURIERUNG 

ERFOLGREICHE UNTERNEHMEN ERFINDEN SICH IMMER WIEDER 

NEU. SIE WISSEN: RESTRUKTURIERUNG IST KEIN REPARATUR- 

BETRIEB, SONDERN BEGINNT VOR DER KRISE. ALLES GEHÖRT 

AUF DEN PRÜFSTAND – UND ALLE MÜSSEN BETEILIGT WERDEN. 

Für jedes komplexe Problem 

gibt es eine Lösung, die einfach 

ist, adrett - und 

falsch. 

Henry L. Mencken 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

0

DOSSIER #04 Restrukturierung 

24 

nKARSTADTQUELLE 

Der Kapitalmarkt honoriert, dass sich 

KarstadtQuelle heute auf seine Kernaktivitäten 

konzentriert. Seit Mitte Mai, 

als die Restrukturierung voll einsetzte, 

ist der Aktienkurs kräftig gestiegen. Die 

Zahl der Mitarbeiter ist seit Beginn des 

Umbaus um 25 000 gesunken. 

309 Geschäfte 

hat die Karstadt- 

Quelle AG innerhalb 

weniger Wochen verkauft 

und damit 

Phase eins ihrer Restrukturierungabgeschlossen. 

»Wir haben es 

geschafft, dieses 

Geschäft nach Jahren 

wieder planbar 

zu machen.« 

THOMAS MIDDELHOFF, VORSTANDSVORSITZENDER 

ENTWICKLUNG DER AKTIE 

Schlusskurs 

12 

11 

10 

9 

8 

7 

6 

Mai Juni Juli August Sept. 

2005 

Um fast ein Drittel legte der Kurs des 

Unternehmens seit Mitte Mai zu. 

Quelle: Onvista-Website 

Fünfkampf im Kochtopf 

RESTRUKTURIERUNGEN SIND DAS MEGATHEMA IN DER GLOBALISIERTEN WIRTSCHAFT. DABEI GEHT ES UM 

MEHR ALS DAS SANIEREN MARODER GESCHÄFTSBEREICHE: NUR WENN UNTERNEHMEN AUF WACHSTUM 

GETRIMMT WERDEN, HABEN SIE ÜBERLEBENSCHANCEN. 

s 

SCHON AN NORMALEN TAGEN ist die Arbeit von 

Martin George nicht eben einfach. Anfang August aber 

hatte er den härtesten Managementjob im britischen 

Empire. George, erst kurz zuvor in den Vorstand der 

Fluggesellschaft British Airways aufgestiegen, musste 

am Flughafen London-Heathrow vor laufenden 

Kameras Sätze sagen wie: „Ich habe viele herzzerreißende 

Geschichten gehört von Menschen, deren 

Reisepläne wir heute ruiniert haben.“ Weil ein Zulieferer 

von British Airways, der Caterer Gate Gourmet, 

350 Mitarbeiter entlässt, um die Firma aus einer Dauerkrise 

zu befreien, legen 1000 BA-Mitarbeiter ebenfalls 

ihre Arbeit nieder. Mehr als 500 Flüge müssen 

storniert werden. Die ganze Welt sieht zu, wie Europas 

verkehrsreichster Flughafen im Chaos versinkt. Mitten 

in der Ferienreisezeit. 

RESTRUKTURIERUNGEN KÖNNEN wehtun, sehr 

weh sogar, und die Schmerzen können weit strahlen. 

Das ist eine der Lehren aus dem Heathrow-Debakel. 

Vor allem aber macht der Fall Gate Gourmet deutlich: 

Die Zeiten, in denen Unternehmen in aller Stille umgebaut 

werden konnten, sind endgültig vorbei. Inzwischen 

können bereits vergleichsweise kleine Projekte 

mittlere Erdbeben auslösen. Nach mehreren Jahren 

Hyperwettbewerb und Globalisierung liegen bei vielen 

Belegschaften und ihren Gewerkschaftsvertretern 

die Nerven blank. Und die Medien greifen jeden Unruheherd 

dankbar auf. 

ALLER VERUNSICHERUNG zum Trotz: Restrukturierung 

ist das Megathema der globalisierten Wirtschaft. 

IBM verkauft die gesamte PC-Sparte an Lenovo. 

Der Kaufhausriese KarstadtQuelle trennt sich von 

mehr als 300 Geschäften, über einer Milliarde Euro 

Jahresumsatz und insgesamt 25 000 Mitarbeitern. 

Kodak schließt Werke in den USA und China. Siemens 

gibt die gesamte Handysparte nach Taiwan ab. In wel- 

che Branche man auch schaut: Überall werden Unternehmen 

umgebaut, ganz oder in Teilen verkauft, 

gekauft, filetiert und wieder neu zusammengesetzt. 

Dem Ausmaß der Restrukturierungen sind dabei keine 

Grenzen gesetzt. Denkverbote gibt es nicht mehr, 

dafür ist der Wettbewerb heute zu unerbittlich. Zu seiner 

Zerlegung des Chemiekonzerns Hoechst gefragt, 

sagte der frühere Hoechst-Vorstand und spätere ABB- 

Sanierer Jürgen Dormann lediglich: „Ich hätte radikaler 

sein müssen.“ 

UNTERNEHMEN AUSEINANDER zu nehmen, neu 

zu sortieren, dabei eingefahrene Geschäftsprozesse 

kreativ zu zerstören und neu zu erfinden ist heute so 

einfach wie nie zuvor – jedenfalls im Prinzip. Viele 

Unternehmensteile werden als eigenständige Profit- 

Center geführt. Neue Informationstechnologien erlauben 

es, komplette Fertigungsprozesse vollkommen 

neu aufzuteilen. Selbst global aufgestellte Konzerne 

lassen sich vergleichsweise schnell und unkompliziert 

reorganisieren. Das eröffnet ungeahnte Spielräume 

für kreative Lösungen. So wäre es vor einigen 

Jahren noch undenkbar gewesen, dass ausgerechnet 

Computerveteran IBM sich vom PC-Bau verabschiedet. 

Den Weltrekord in Sachen Outsourcing hält 

momentan der Autobauer Porsche. Der nach einer 

existenzbedrohenden Krise heute profitabelste Autokonzern 

der Welt hat bei seinem Modell Cayenne 

einen Eigenanteil an der Fertigung von nur noch rund 

zehn Prozent. 

RESTRUKTURIERUNG IST zu einer eigenen Spezialdisziplin 

geworden, die erhebliches Know-how an 

der Schnittstelle zwischen Strategieentwicklung, operativem 

Geschäft und Corporate Finance erfordert. 

Darüber hinaus sind große Projekte ohne einen Kranz 

von Experten aus Disziplinen wie Unternehmensberatung 

und Strategieentwicklung, Wirtschaftsprüfung,

Steuer- und Gesellschaftsrecht sowie Finanzierung 

selbst von erfahrenen Vorständen kaum zu stemmen. 

Der Chef wird daher zum Moderator. 

ZUNEHMEND AN BEDEUTUNG gewinnt das Timing. 

Die meisten Firmen verordnen sich Restrukturierungsprogramme 

erst, wenn die Alarmlampen längst 

leuchten – und finden sich dann in einem Wettlauf 

gegen die Zeit wieder. Ziemlich spät begonnen hat 

beispielsweise der Umbau des Fotokonzerns Kodak. 

Inzwischen versucht das US-Unternehmen aber seit 

einigen Jahren, den Niedergang des klassischen 

Geschäfts mit Filmen und Fotopapieren durch 

Wachstum in der digitalen Fotografie und Bildverarbeitung 

zu kompensieren. Daniel A. Carp, bis Mai CEO 

des Fotokonzerns: „Viele meinten, wir sollten unser 

traditionelles Geschäft einfach so lange melken, wie 

es nur geht. Ein sicheres Todesurteil.“ Stimmt. Kein 

Investor schaut heute noch lange zu, wenn die 

Umsätze schrumpfen. Neue Wachstumsideen müssen 

her. Das erfordert den Umbau der inneren Strukturen. 

Damit unterscheidet sich modernes Restrukturierungsmanagement 

erheblich von reinem Sanierungsbusiness. 

IHRE SCHLEIFSPUREN hinterlässt die neue Restrukturierungsökonomie 

auch auf den Arbeitsmärkten. 

Bei fast 870 im ersten Halbjahr 2005 bekannt gewordenen 

europäischen Restrukturierungsvorhaben 

sollen rund 360 000 Jobs gestrichen werden. Nur 

183 000 Arbeitsplätze sollen nach Auskunft der erfassten 

Unternehmen neu entstehen. Personalabbau, 

zu diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Roland-Berger-Studie, 

ist in 90 Prozent aller Fälle der wichtigste 

Baustein bei Restrukturierungsprojekten (siehe auch 

Seite 27). Allerdings erfasst keine Statistik, wie viele 

Arbeitsplätze erhalten bleiben, die sonst verschwunden 

wären. Denn klar ist: Eine Restrukturierung ist 

kein Hobby des Managements, sondern folgt den Erfordernissen 

des globalen Wettbewerbs. 

WICHTIGSTER TREIBER hinter der Optimierungswelle 

ist der Kapitalmarkt, in den vergangenen Jahren 

selbst Schauplatz spektakulärer Restrukturierungen. 

Geriet früher eines der großen Unternehmen in eine 

Schieflage, suchte es gemeinsam mit seinen Haus- 

banken nach einer Lösung. Oberstes Ziel: Möglichst 

wenig Porzellan zerschlagen, wenig Aufhebens machen 

und große Teile der gewährten Kredite in Sicherheit 

bringen. Tempi passati; Banken und Versicherungen 

können es sich heute nicht mehr leisten, fernab 

vom Kerngeschäft Unternehmensbeteiligungen zu 

verwalten. Muss eine Bank zudem faule Unternehmenskredite 

durch die Bilanzen schleppen, riskiert 

sie neben hohem Wertberichtigungsbedarf schlechte 

Ratings und höhere Refinanzierungssätze. Lange hält 

das kein Institut durch. 

HEUTE MISCHEN NEUE Player den europäischen 

Markt für Unternehmenskäufe und -verkäufe auf. 

„Distressed Debt-Investoren“ kaufen Banken Not leidende 

Unternehmenskredite ab, um über die Sanierung, 

Restrukturierung und die anschließende Krediteinlösung 

Geld zu verdienen. Japan und Deutschland 

gelten unter diesen als derzeit heißeste Märkte. Private-Equity-Gesellschaften 

wie die britischstämmigen 

Montague oder Permira kaufen, ausgestattet mit 

Milliardenfonds, Unternehmensteile oder ganze Unternehmen. 

Die Restrukturierung ist auch hier Teil 

des Geschäftsmodells. Hedge-Fonds und klassische 

Investmentfonds üben zunehmend Druck auf Unternehmen 

aus, wenn diese keine Leistung bringen. Die 

Treibenden sind dabei selbst Getriebene – auch ihre 

Geldgeber verlangen Rendite. „Have Lunch or be 

Lunch“ – der markige Spruch aus dem Investmentbanking 

war nie zutreffender als heute. 

WAS ALSO TUN, wenn man selbst ein Unternehmen 

lenkt? Naseweis, aber wahr: Am besten gerät 

man gar nicht erst in eine Krise. Die Früherkennung 

von Risiken ist in vielen Unternehmen verbessert worden, 

trotzdem ist es die Ausnahme, dass schon bei 

den ersten Krisenzeichen ein Restrukturierungsprogramm 

aufgelegt wird. Der frühere Siemens-Chef 

Heinrich von Pierer, der den Industrieriesen in den vergangenen 

Jahren auf Trab gebracht hat, erzählt gern, 

wie ihn ein Freund einmal darauf hingewiesen habe, 

dass im Siemens-Geschäftsbericht 13-mal der Begriff 

„Preiserosion“ aufgetaucht sei. Ob das eine Entschuldigung 

sein solle, fragte der Freund. Der Kommentar 

war für ihn ein Weckruf, so von Pierer heute: „Ich wusste, 

dass sich unser Unternehmen ändern musste.“ 

Oft beginnt der Umbau zu spät DOSSIER #04 

»Wir waren in 

der ersten Runde 

zu nett zu uns 

selbst.« 

CARL-PETER FORSTER, Chef von General 

Motors Europe, zum Umbau der lange schwächelnden 

deutschen GM-Tochter Opel. Forster 

war vorher Opel-Chef. 

»Alle mussten begreifen, 

wie ernst 

die Lage war.« 

JÜRGEN DORMANN, Hoechst-Restrukturierer, 

zum Umbau des Pharmakonzerns. Das Unternehmen 

ging später im deutsch-französischen Konzern 

Aventis auf. Dormann konnte seine Hoechst- 

Erfahrungen danach beim Umbau von ABB nutzen. 

25


26 

nEASTMAN KODAK 

Der Aufstieg der Digitalfotografie setzte 

Eastman Kodak hart zu. Seit einigen 

Jahren hat der Konzern seine Umbaubemühungen 

intensiviert. 

1,7 Mrd. Dollar 

kostet die Restrukturierung 

bis Ende 

2006. Künftig setzt 

Kodak auf die digitale 

Bildverarbeitung. 

»Alle denken, wir 

müssten erst die 

digitale Technologie 

verstehen. Total 

falsch. Wir stecken 

bis zum Hals in 

Technologie.« 

ANTONIO PEREZ, CEO 

UMSATZENTWICKLUNG 

14 000 

12 000 

10 000 

8000 

6000 

4000 

2000 

0 

Digitale Produkte Traditionelle Produkte 

9564 

2963 

9156 

3736 

8191 

5303 

2002 2003 2004 

Der Gesamtumsatz ist in den vergangenen 

Jahren um drei beziehungsweise 

fünf Prozent auf zuletzt 13,5 Milliarden 

US-Dollar gewachsen. Dies liegt vor allem 

an digitalen Produkten. Hier beträgt das 

Umsatzwachstum 42 Prozent. 

Quelle: Eastman Kodak, Zahlen in Mio. Dollar 

DOCH WIE MÜSSEN SICH Unternehmen ändern? 

Wer die Restrukturierung angeht, sollte die Erfolgsfaktoren 

beachten, über die sich die Experten trotz 

aller Unterschiede im Detail einig sind. 

ERSTENS: Restrukturierung ist eine Führungsaufgabe. 

Natürlich ist der CEO auf eine schlagkräftige 

Crew angewiesen, aber Richtung, Ausmaß und Tempo 

müssen vom Chef vorgegeben werden. Der Chef muss 

Begeisterung ausstrahlen, Perspektiven vermitteln 

und voll hinter den Neuerungen stehen. Es verwundert 

daher kaum, dass in vielen Unternehmen der 

erste Sanierungsschritt darin besteht, den CEO auszutauschen. 

ZWEITENS: Wer ein Unternehmen umkrempelt, 

sollte dies gründlich tun. Strategie, Finanzierung, das 

operative Geschäft, Kosten – alles gehört auf den 

Prüfstand. Für alle Bereiche muss simultan ein tragfähiges 

Konzept erarbeitet werden. Carl-Peter Forster, 

Präsident von General Motors Europe und vorher Chef 

der deutschen GM-Tochter Opel, gibt freimütig zu, 

dass man bei dem viele Jahre lang schwächelnden 

Autobauer Opel zunächst nicht radikal genug war. „Wir 

waren in der ersten Runde zu nett zu uns selbst.“ 

DRITTENS: Tempo, bitte. Je früher eine Restrukturierung 

beginnt, desto besser. Und spätestens, 

wenn die Liquidität zur Neige geht, zählt jeder Tag. 

Binnen vier bis zwölf Wochen sollte Klarheit über die 

Ursachen der Krise herrschen, das grobe Sanierungsund 

Restrukturierungskonzept stehen. Damit sie mitziehen, 

müssen Gläubiger wie Mitarbeiter erkennen, 

dass die Restrukturierung Erfolg versprechend ist. 

VIERTENS: In die Tiefe gehen. Mitarbeiter aller 

Organisationseinheiten und gegebenenfalls -ebenen 

sollten beteiligt werden. Je nach Aufgabenstellung 

bietet es sich an, wichtige Personen in interdisziplinäre 

Projektteams einzubinden. Unerlässlich: strenges 

Projektmanagement und objektives Projektcontrolling. 

Denn in jeder Veränderungsphase gibt es 

widerstreitende Interessen: Nicht jedem passt Richtung 

und Ausmaß des Wandelprozesses. 

Zentraler Erfolgsfaktor in westeuropäischen 

Unternehmen ist darüber hinaus die enge Zu- 

sammenarbeit mit dem Betriebsrat. Schnell und ohne 

große Verwerfungen sind Personalmaßnahmen nur 

mit den Mitbestimmungsgremien möglich. 

FÜNFTENS SCHLIESSLICH: Sales up! Ein Unternehmen, 

das nur noch in der Defensive ist, wird auf 

lange Sicht keine Zukunft haben. Trotz tiefer Einschnitte 

in die Gesamtorganisation und einer Fokussierung 

auf Kostensenkung sollten frühzeitig Vorstellungen 

entwickelt werden, woher künftiges Wachstum 

kommt und wie sich das Potenzial bergen lässt – und 

zwar mit möglichst einfachen, klaren, gut kommunizierbaren 

Strategien. Nortel-Networks-Chef Bill Owens, 

ehemals ranghoher Offizier der US-Streitkräfte, bringt 

sein Programm für die Restrukturierung des Unternehmens 

auf die denkbar kürzeste Formel: „Cash, 

Kosten und Erträge – das sind die Prioritäten.“ Jeder 

der drei Faktoren sei dabei gleich wichtig bei der Runderneuerung 

des Unternehmens. 

HINTER DEM HARMLOSEN WORT Restrukturierung 

verbirgt sich heute ein beträchtliches Maß an Komplexität: 

Verhandlungen mit Banken, Lieferanten, 

Aktionären. Unternehmens-, Markt- und Wettbewerbsanalysen. 

Klären von rechtlichen, börsenrechtlichen, 

bilanziellen, steuerlichen und bewertungstechnischen 

Details. Betriebsversammlungen, Investorenkonferenzen, 

Pressetermine. Und das alles unter 

Zeitdruck und den Blicken besorgter Investoren, aufgebrachter 

Belegschaften und einer immer kritischeren 

Öffentlichkeit. In ihren heißen Phasen sind Restrukturierungsprojekte 

moderner Fünfkampf unter 

den klimatischen Bedingungen eines Dampfkochtopfs. 

Erstaunlich daher, dass Restrukturierungsmanagement 

nur an wenigen Universitäten und 

Business-Schools als eigenständiges Fach gelehrt 

wird. Ein Defizit, das nach dem Urteil vieler Praktiker 

schnellstens behoben werden sollte, denn für Schönwetter-Kapitäne 

wird es in Zukunft schwierig, sich an 

der Spitze von Unternehmen zu halten. 

Erfolgreiches Turnaround-Management hingegen 

ist die beste Empfehlung für die weitere Karriere. 

Wer einen kriselnden Geschäftsbereich auf Kurs 

gebracht hat und dabei selbst glaubwürdig geblieben 

ist, bringt sich quasi automatisch für absolute Topjobs 

ins Gespräch. Fragen Sie nur Dieter Zetsche.

Wer zaudert, wird bestraft 

Jede zweite Firma restrukturiert nach zwölf Monaten Krise DOSSIER #04 

EINE EUROPAWEITE STUDIE VON ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS BELEGT: WER SCHNELL AUF KRISENANZEICHEN REAGIERT, 

BEWÄLTIGT DIE RESTRUKTURIERUNG BESSER. BISHER ABER LASSEN SICH UNTERNEHMEN OFT NOCH ZU VIEL ZEIT. 

16 MONATE SIND EINE lange Zeit. So lange 

brauchen europäische Unternehmen im Durchschnitt, 

um auf eine akute Krise zu reagieren 

und die nötige Restrukturierung einzuleiten. 

52 Prozent der kriselnden Firmen in Europa 

schaffen es, mit der Restrukturierung nach 

spätestens zwölf Monaten zu beginnen; in 

Deutschland gelingt das sogar 64 Prozent der 

Unternehmen. Zu diesen Ergebnissen kommt 

die Studie „Restrukturierung in Europa“, die 

Roland Berger Strategy Consultants jetzt vorgelegt 

hat. Zwischen 2003 und 2005 hatte die 

Managementberatung die Chefs von 2600 Unternehmen 

diverser Branchen in 13 europäischen 

Ländern befragt. In die Auswertung einbezogen 

wurden nur Unternehmen, die sich in 

den vergangenen drei Jahren mindestens einmal 

restrukturiert haben. 

WIE WICHTIG zügiges Handeln ist, zeigt 

ein weiteres Ergebnis der Untersuchung: Drei 

Viertel der Unternehmen, die höchstens ein 

Jahr Reaktionszeit benötigten, waren mit der 

anschließenden Restrukturierung zufrieden. 

„Wer schnell auf eine Krise reagiert, hat oft 

noch genügend Zeit, um wirklich kreative 

Lösungen durchzusetzen“, sagt Michael Blatz, 

Partner bei Roland Berger in Berlin. 

GENERELL REAGIEREN westeuropäische 

Unternehmen deutlich schneller auf Krisen als 

osteuropäische, große Unternehmen schneller 

als kleine. Im Branchenvergleich sind der Einzelhandel 

(durchschnittliche Reaktionszeit: 

5,3 Monate) und die Konsumgüterindustrie 

(6,7 Monate) Spitze, während Energie- und Ver- 

sorgungsunternehmen mit 15,1 Monaten das 

Schlusslicht bilden. Auch Pharma-, Chemieund 

Mineralölwirtschaft zeigen sich eher träge. 

Unter den Firmen mit Frühwarnsystemen reagieren 

diejenigen am schnellsten, die mit der 

Balanced Scorecard arbeiten (durchschnittliche 

Reaktionszeit: 11,2 Monate). 

AUSSCHLAGGEBEND IST, in welcher Krisenphase 

Unternehmen das Ruder herumreißen. 

29 Prozent der europäischen Unternehmen 

(Deutschland: 32 Prozent) reagieren bereits 

bei strategischen Problemen, also in einer sehr 

frühen Phase. 54 Prozent (Deutschland: 51 

Prozent) schrecken dagegen erst bei einer 

Ergebniskrise auf, und immerhin 17 Prozent 

lassen es auf eine handfeste Liquiditätskrise 

ankommen. In Osteuropa warten sogar 26 Prozent 

der Unternehmen ab, bis sie zu einem 

akuten Notfall werden – und verschenken so 

ihren Handlungsspielraum. Offenbar fehlt es 

hier vielfach noch an Know-how in Sachen 

Krisenerkennung. 

ALS WICHTIGSTEN FAKTOR für eine erfolgreiche 

Restrukturierung nennen die Unternehmen 

europaweit das Commitment des 

Managements (61 Prozent der Befragten). 

Allerdings ist es mit der Umsetzung nicht sehr 

weit her: Lediglich 38 Prozent bewerten die 

Realisierung dieses Punktes als „sehr erfolgreich“. 

Ebenfalls von hoher Bedeutung sind die 

schnelle Implementierung und ein ganzheitliches 

Konzept. Signifikante Unterschiede zwischen 

West- und Osteuropa zeigen sich bei den 

bevorzugten Restrukturierungsmaßnahmen: 

Während im Westen Personalabbau und Reduzierung 

der Personalkosten ganz oben stehen, 

genießt im Osten die Umsatzsteigerung höchste 

Priorität. 

DIE FRAGE, wie Personal am besten 

abgebaut werden kann, beantworten verschiedene 

Länder unterschiedlich. In den meisten 

europäischen Ländern sehen die Unternehmen 

betriebsbedingte Kündigungen als wichtigstes 

Instrument an. In der deutschen Konsensgesellschaft 

dagegen landen Aufhebungsvertrag 

und Fluktuation mit Abstand auf 

den beiden ersten Plätzen; betriebsbedingte 

Kündigungen folgen nach der Altersteilzeit erst 

auf Rang vier. 

BEI UNTERNEHMEN, die für ihre Restrukturierung 

zusätzliche Mittel benötigen, ist fast 

über den gesamten Kontinent hinweg die konzerninterne 

Finanzierung die wichtigste Quelle 

für frisches Geld, gefolgt von Bankkrediten. 

Beide Instrumente spielen wiederum für deutsche 

Unternehmen keine nennenswerte Rolle: 

Hier nennen 80 Prozent der Firmen Desinvestitionen 

als besten Weg, den Finanzierungsbedarf 

zu decken. 

EUROPAWEIT EINHEITLICH gehen dagegen 

zwei Drittel der befragten Unternehmen davon 

aus, dass in den nächsten zwei Jahren weitere 

Maßnahmen anstehen; nur neun Prozent betrachten 

ihren Wandel als abgeschlossen. 

Fazit: Restrukturierung wandelt sich mehr und 

mehr vom Turnaround-Management zu einer 

kreativen Daueraufgabe. 

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28 

ABB: Kulturwandel 

VIEL HÄTTE NICHT GEFEHLT, UND DER SCHWEDISCH-SCHWEIZERISCHE KONZERN WÄRE GESCHICHTE GEWESEN, ZU GRUNDE 

GEGANGEN AN ZU SCHNELLER EXPANSION UND INEFFIZIENZ. DOCH DER DAMALIGE CEO VERPASSTE DEM KONZERN EINE RADIKALKUR. 

GEFANGEN IN DER MATRIX – so lässt sich der Zustand des Konzerns 

beschreiben, als Ex-Hoechst-Vorstand Jürgen Dormann, bis dahin im 

Aufsichtsrat, im Sommer 2002 das Ruder übernimmt. Dormanns Vorgänger 

Percy Barnevik und Göran Lindahl hatten den Anlagenbauund 

Technologiekonzern auf Expansion getrimmt – und sich dabei 

verhoben. Der Umsatz schrumpfte, der Schuldenberg wuchs, Rückstellungen 

für teure Klagen vor Gericht verhagelten das Ergebnis. 

2002 stand unter dem Strich ein Verlust von fast 800 Millionen Dollar. 

Zu allem Übel schien der Konzern bewegungsunfähig und unregierbar: 

Mehr als 5000 Profit-Center in 100 Ländern waren eingebunden 

in eine riesige Matrixorganisation – und drohten zu ersticken. 

DORMANN RÄUMTE RADIKAL AUF – im Vorstand, unter den Führungskräften, 

vor allem im operativen Geschäft. Aus sechs Geschäftsfeldern 

machte er zwei. Was Zukunft verspricht, wurde in den Bereichen 

Energietechnik und Automationstechnik gebündelt, alles andere verkauft. 

Ende 2002 hatte der neue ABB-Vorstand Unternehmensteile 

für 2,5 Milliarden Dollar veräußert und die Schulden deutlich zurückgeführt. 

Inzwischen, drei Jahre nach dem Turnaround in letzter Minu- 

te, wächst ABB wieder kräftig und weist, trotz Altlasten, für 2004 

einen Reingewinn von mehr als 200 Millionen Dollar aus. 

ENTSCHEIDEND FÜR DEN Restrukturierungserfolg, so Dormann im 

Rückblick, sei vor allem ein tief greifender Kulturwandel gewesen. 

„Alle mussten begreifen, wie ernst die Lage war, und gleichzeitig aus 

der Strategie, die auf die Stärken des Unternehmens setzte, neues 

Selbstbewusstsein und Energie gewinnen.“ Er selbst hat sich zwar 

Anfang 2005 aus dem operativen Geschäft wieder in den Aufsichtsrat 

zurückgezogen, aber neues Selbstbewusstsein und Energie sind 

geblieben. Nachfolger Fred Kindle peilt für die kommenden Jahre ein 

Umsatzplus von jeweils mehr als fünf Prozent an – und zwar ohne 

Zukäufe. Die Ebit-Marge soll bei zehn, die Rendite auf das eingesetzte 

Kapital bei 15 Prozent landen. Kurzum: Der Konzern hat von Sanierung 

wieder auf Wachstum umgeschaltet und sich ehrgeizige Ziele 

verordnet. Das aber heißt auch: Die nächste Restrukturierung könnte 

bevorstehen. Chef Kindle hat jüngst verkündet, aus den beiden Kerndivisionen 

wieder fünf Geschäftsbereiche zu machen – und damit 

kurzerhand eine Organisationsebene zu sparen.

General Electric: Kraftprotz 

GE GEHT ES GUT. DENNOCH HAT CEO IMMELT DEM KON- 

ZERN EINE NEUE, SCHLANKERE STRUKTUR VERORDNET. 

RESTRUKTURIERT WIRD in der Krise – und die Erde ist eine 

Scheibe. General Electric war schon immer gut dafür, hergebrachte 

Lehren auf den Kopf zu stellen. Während in der Theorie 

alle vor Mischkonzernen warnten, hatte Managementlegende 

Jack Welch in der Praxis unbeirrbar weitergebaut am großen 

GE-Universum – und mit Rekordergebnissen alle Kritiker Lügen 

gestraft. Ähnlich unkonventionell geht jetzt sein Nachfolger 

Jeffrey R. Immelt vor. Obwohl der Konzern gerade seinen Umsatz 

um 20 Prozent steigern konnte (2. Quartal 2005) und von 

Krise keine Rede sein kann, baut Immelt um. Vormals elf Geschäftsfelder 

werden zu sechs zusammengefasst. Gleichzeitig 

setzt GE verstärkt auf das Thema Umwelttechnologie. Ob Brennstoffzellen, 

Solarenergie oder Hybrid-Lokomotiven – Immelt will 

in erster Linie eins: Geld verdienen. Sein Kommentar: „Man 

macht doch nicht irgendetwas, weil man nachts im Bett eine 

Vision hatte und eine innere Stimme sagt: ‚Werde grün.‘“ 

GE verändert sich – trotz guter Zahlen DOSSIER #04 

Biotest: Pharmaphönix 

VOM KRISENHERD ZUM INNOVATOR: BIOTEST STEHT 

FÜR RESTRUKTURIERUNG AUF DIE OFFENSIVE ART. 

PHÖNIX LIESS SICH 500 Jahre Zeit bis zu seiner Wiedergeburt 

aus der Asche. Verglichen damit war das Frankfurter Pharmaund 

Diagnostikunternehmen Biotest ein Phönix mit Schallgeschwindigkeit: 

2001 solide Dividende, 2002 plötzliche Krise, 

2003 Restrukturierung, 2004 Turnaround. Biotest hatte sich 

strategisch verzettelt, verlor Marktanteile, schrieb tiefrot. Doch 

dem neuen Vorstandschef Gregor Schulz gelingt das Doppelpassspiel 

aus tiefem Einschnitt und Wachstumsstrategie. 

Kosten runter, aber Forschungsausgaben rauf. Personalabbau, 

aber Verstärkung von Marketing und Arzneizulassung. Verkauf 

der defizitären Tochter Diaclone, aber erst nach Herauslösung 

der aussichtsreichsten Forschungsprojekte. Die drei Antikörper 

gegen Rheuma oder Knochenmarkkrebs haben Blockbuster-Potenzial 

und machen den einst biederen Mittelständler 

zum Biotherapeutics-Wert mit Kursfantasie. 

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Teamgeist statt Kettensäge 

KANN MAN RESTRUKTURIERUNG LERNEN? NUR BEDINGT, SAGT HARVARD-PROFESSOR STUART C. GILSON. TECHNIKEN KÖNNE MAN 

LERNEN – ABER NICHT, WIE MAN AUF GLÄUBIGERVERSAMMLUNGEN MIT VERÄRGERTEN BANKEN UMGEHT. GEFRAGT SIND CHARAKTERLICHE 

QUALITÄTEN: TEAMGEIST UND DIE FÄHIGKEIT, ANDERE MITZUREISSEN. 

THINK: ACT Professor Gilson, das öffentliche Bild 

erfolgreicher Sanierer sieht ungefähr so aus: Sie 

sind herrschsüchtig, skrupellos bis menschenverachtend 

und tragen Spitznamen wie „Kettensäge“. 

Muss man ein Monster sein, um Unternehmen 

aus der Krise zu führen? 

STUART C. GILSON Oh, es ist sicherlich hilfreich. 

Nein, im Ernst, Sie spielen auf Personen an wie 

Albert „die Kettensäge“ Dunlap oder vielleicht 

Kajo Neukirchen, dem ja auch der Ruf vorauseilt, 

recht direkt zu sein. Wenn man genau hinsieht, 

30 

wird man meistens feststellen, dass die Wirklichkeit 

differenzierter ist als das kolportierte Bild. 

Nehmen Sie Herrn Dunlap: Auf der einen Seite hat 

er natürlich viele Leute entlassen, sonst wären 

die Unternehmen wohl meist nicht zu retten 

gewesen. Auf der anderen Seite hat er bereits vor 

vielen Jahren etwas getan, was heute als 

mustergültig gilt, damals aber ungewöhnlich 

war: Er ist ein Risiko eingegangen und hat sich an 

den Unternehmen, die er aus der Krise führen 

sollte, beteiligt. 

Trotzdem: Gibt es typische Charaktermerkmale, 

die erfolgreiche Sanierer auszeichnen? 

Von Charaktermerkmalen würde ich nicht sprechen. 

Dafür findet man zu unterschiedliche Typen. 

Aber ich bilde mir ein, inzwischen einschätzen zu 

können, was man braucht, um ein guter Sanierer 

und Restrukturierer zu sein. 

Nämlich? 

Allgemein ausgedrückt: Nötig ist ein sehr breites 

Spektrum von Fähigkeiten und Erfahrungen in

verschiedenen Disziplinen. Er oder sie muss eine 

sehr starke Zielorientierung mitbringen, ein Team 

begeistern und andere von seinen Plänen und 

Maßnahmen überzeugen können. Er muss sein 

Restrukturierungsprogramm verkaufen können, 

nach innen wie nach außen. 

Welche ökonomischen Fähigkeiten sind nötig? 

Restrukturierungen sind in den vergangenen 

Jahren noch viel komplexer geworden als früher 

schon, weil der Wettbewerb härter geworden ist. 

Nehmen Sie nur die juristischen Themen. Gerade 

Produkthaftungsfragen sind in den USA unglaublich 

eskaliert. Aber wenn Sie ein Unternehmen 

sanieren, müssen Sie innerhalb einer kurzen 

Zeitspanne sehr viele solcher komplexen, 

dabei korrelierenden Themen bearbeiten: Unternehmensbewertung, 

Finanzierung, das operative 

Geschäft und die strategische Ausrichtung. 

Solche Szenarien fordern eine gehörige Portion 

Umsicht und Erfahrung. 

Keine Universität macht aus einem guten Studenten 

einen exzellenten Restrukturierer? 

Genau. Wir bringen unseren Studenten Techniken 

bei und geben ihnen Werkzeuge an die Hand. Sie 

lernen, wie man ein Unternehmen bewertet, 

Risiken einschätzt, Cashflows prognostiziert, 

Steuerthemen bearbeitet, Strategien entwickelt 

und hinterfragt. Darüber hinaus sehen wir unsere 

Aufgabe darin, unsere Studenten umfassend auf 

ihre Rolle als Führungskraft und Manager vorzubereiten. 

Aber natürlich kann ich hier im Seminar 

einem Studenten nicht beibringen, wie er in Gläubigerversammlungen 

mit nervösen und verärgerten 

Bankern umgeht. Oder wie man mit 

Arbeitnehmervertretern über Lohnkürzungen 

verhandelt. Oder wie es sich anfühlt, wenn man 

1000 Leute auf die Straße setzen muss. Dass 

muss man einfach selbst erlebt haben. 

Da wird ihm im Ernstfall wenig Begeisterung entgegenschlagen. 

Was genau verstehen Sie also 

unter „begeistern“ und „verkaufen“? 

Gerade weil man nicht davon ausgehen kann, mit 

meistens ja schmerzhaften Einschnitten großen 

Jubel auszulösen, ist es wichtig, sein Programm 

gut zu vermarkten. Vereinfacht gesagt, hat jedes 

Restrukturierungsprojekt drei Ebenen. Erstens 

geht es um die Diagnose. Man muss das Problem 

identifizieren und die richtige Therapie wählen. 

Zweitens muss die Therapie umgesetzt werden – 

schnell und konsequent. Drittens, und das ist in 

den vergangenen Jahren immer wichtiger geworden, 

gehört das richtige Marketing dazu. Was 

nützt der schönste Sanierungsplan, wenn die 

Investoren nicht mitziehen? Wie will man ein 

Unternehmen zurück auf die Erfolgsspur bringen, 

wenn man nicht einmal die wichtigsten Manager 

überzeugen kann? 

Der Sanierer als Showmaster? 

Warum nicht? Es spricht nichts dagegen, gute 

Turnaround-Strategien auch so überzeugend zu 

präsentieren, dass einem das Publikum folgt. Die 

Show sollte nur nicht unseriös sein. Auch der professionelle 

Umgang mit Medien ist heute viel 

wichtiger als früher. Also gehört auch das auf den 

Ausbildungsplan. 

Sie beobachten Restrukturierungen seit langem. 

Wo passieren die häufigsten Fehler? 

Wenn ich mir gescheiterte Projekte ansehe, 

komme ich oft zu dem Ergebnis, dass schon die 

Diagnose falsch war. Etliche Manager dringen 

gar nicht erst bis zum echten Kern des Problems 

vor, oder sie trauen sich einfach nicht, auch fundamentale 

Dinge in Frage zu stellen. Aber genau 

auf diesen Mut kommt es letztlich an. 

Um es an einem, übrigens realen, Fall zu verdeutlichen, 

den ich meinen Studenten immer vorlege: 

Es gab einmal ein Unternehmen, das einerseits 

als Krankenversicherung agierte und andererseits 

Krankenhäuser betrieb. Klingt erst mal 

plausibel. Als es in die Krise geriet, wunderten 

sich viele. Wenn ich meine Studenten frage, was 

das Problem sein könnte und wie sie vorgehen 

würden, bekomme ich in zehn von zwölf Fällen 

absolut ausgefeilte Lösungen – die alle am Kern 

vorbeigehen. Kaum jemand erkennt, dass die 

beiden Geschäftsfelder absolut nicht in einem 

Unternehmen gebündelt sein sollten, weil natür- 

Auch fundamentale Dinge in Frage stellen! DOSSIER #04 

lich andere Krankenkassen ihre Patienten nicht 

in ein Krankenhaus schicken, das der Konkurrenz 

hilft. 

Sollte „Restrukturierung“ Pflichtfach an Business-Schools 

werden? 

Das Thema ist extrem relevant, insofern spricht 

einiges dafür. Ich garantiere meinen Studenten, 

dass sie innerhalb von fünf Jahren nach ihrem 

Studium direkt mit Restrukturierung zu tun 

haben werden, die meisten sogar früher. 

STUART C. GILSON, Jahrgang 1958, ist 

seit 1991 Professor an der Harvard Business 

School. Der Experte für Unternehmensbewertung, 

Corporate Finance und Restrukturierung 

ist vor allem durch sein Buch 

„Creating Value through Corporate Restructuring“ 

bekannt geworden. Gilson hat als 

Berater für eine Reihe von Unternehmen 

gearbeitet, ist in Gläubigerausschüssen 

aufgetreten und regelmäßig als Gutachter 

bei Insolvenzen und Unternehmensrestrukturierungen 

tätig. Er gehört dem Beratergremium 

der angesehenen „Turnaround 

Management Association“ an. 

An einigen Business-Schools ist „Corporate 

Restructuring“ inzwischen im Curriculum. 

Hier eine Auswahl: 

• Harvard Business School (Prof. Stuart C. 

Gilson), www.hbs.edu/ 

• New York University, Stern School of Business 

(Prof. Edward Altman), 

www.stern.nyu.edu 

• University of Pittsburgh, Katz Graduate 

School of Business (Prof. Kenneth M. 

Lehn), www.katz.pitt.edu 

• London Business School, Finance Faculty 

(Prof. Julian Franks), www.london.edu 

• ESCP-EAP, European School of Management 

(Prof. Patrick Besson), www.escp.fr 

31

Prozessoptimierung ist nur ein Teil einer erfolgreichen Restrukturierung. Ebenso wichtig ist die Einbindung aller Mitarbeiter – und die Vorbildfunktion 

des Managements. Die VBH-Chefs Rainer Hribar und Jürgen Kassel (von links) fuhren in der harten Zeit mit der S-Bahn zu Außenterminen.

DIE INSOLVENZ war nur noch ein paar Stunden 

entfernt an jenem Morgen vor vier Jahren. 

Jürgen Kassel schüttelt sich, wenn er heute daran 

denkt. Es hätte auch schief gehen können. Aber 

Kassel ist immer noch einer der beiden Geschäftsführer 

von VBH. Doch die Firma, deren 

Geschäfte er führt, hat sich komplett gewandelt. 

Das Unternehmen wurde zerlegt und neu zusammengesetzt. 

Unrentable Aktivitäten wurden 

eingestellt. Jene Bereiche hingegen, die am Markt 

wettbewerbsfähig sind, bekamen entsprechend 

mehr Gewicht. 

VBH IST EIN GROSSHANDELSUNTERNEHMEN 

für Baubeschläge, agiert als Mittler zwischen Baubeschlaglieferanten 

und Abnehmern, welche 

Diese Reportage hat die Financial Times 

Deutschland für think: act verfasst. Der Text ist Teil 

einer umfassenden Kooperation beider Medien. 

Reportage DOSSIER #04 

Von Messers Schneide gesprungen 

DER BAUZULIEFERER VBH WAR SO GUT WIE PLEITE; DIE BANKEN WOLLTEN AUSSTEIGEN. IN LETZTER SEKUNDE BRACHTE EIN KONSEQUENTER UMBAU 

DIE RETTUNG. LEBENSWICHTIG DABEI: DIE KONZENTRATION AUF LUKRATIVE KUNDEN UND EIN MANAGEMENT, DAS SPARSAMKEIT VORLEBT. EIN EIN- 

BLICK IN DAS INNENLEBEN EINER RESTRUKTURIERUNG. 

s MORGENS UM FÜNF ist Schichtwechsel bei diese Produkte industriell und handwerklich ver- 

Firmenrettern. Männer in Jackett und mit Kraarbeiten. Vor allem vertreibt das Handelshaus Türwatte 

treten aus dem Morgengrauen in die griffe und Schließsysteme für Fenster. Doch die 

Zentrale des schwäbischen Bauzulieferers VBH. waren zuletzt nicht mehr so gefragt. 1998 wur- 

Drinnen sitzen Manager, Finanzexperten und den in Deutschland 26 Millionen Fenster verkauft, 

Unternehmensberater. Sie haben die ganze Nacht in diesem Jahr vielleicht noch elf Millionen. Das 

hindurch über Akten, Bilanzen und Geschäftsbe- nach der Maueröffnung im Inland aufgeblähte 

richten gebrütet. Sie kämpfen gegen die Uhr, für Unternehmen hatte die Warnsignale zu spät 

das Überleben von VBH. Die Banken wollen den erkannt. „VBH war plötzlich viel zu groß für den 

Geldhahn zudrehen. Nur ein überzeugendes Sa- Markt“, sagt Kassel. „Ab dem zweiten Quartal 

nierungskonzept könnte sie noch hinhalten, ein 2001 war zu erkennen, dass dies zu Problemen 

paar Tage oder Wochen, vielleicht ein paar Monate. führen kann.“ Eine Fusion mit dem Rivalen Geniatech 

sollte helfen. Die Banken fuhren im letzten 

ES WAR EIN SPIEL AUF ZEIT in diesem Spät- Moment dazwischen. Zu Recht, sagt Roland-Bersommer 

des Jahres 2001. Die damalige Skepsis ger-Berater Sascha Haghani. „Es bringt nichts, 

der Banken ist verständlich, stand es bei VBH wenn sich zwei kranke Firmen zusammen ins 

doch wirklich nicht zum Besten. Außen pfui, innen Bett legen.“ Haghani war ursprünglich in die VBHpfui. 

Die Baubranche trudelte in die Rezession, Zentrale nach Korntal-Münchingen bei Stuttgart 

und die VBH wurde einfach mitgerissen. 

gekommen, um den Sinn der Fusion zu prüfen. 

Aber schon bald musste er nach Wegen suchen, 

die Insolvenz zu verhindern. 

BEI DER BUCHPRÜFUNG IM VORFELD der 

gescheiterten Fusion offenbarte sich den Beratern 

eine dramatische Lage. VBH hatte auf dem Heimatmarkt 

viel zu hohe Kosten. Das Geschäft mit 

unzähligen Kleinstkunden und Lieferanten kostete 

mehr, als es einbrachte. Rechnungen wurden 

nur zögerlich eingefordert, so dass ein Drittel der 

Außenstände, immerhin 24,3 Millionen Euro, seit 

über 150 Tagen fällig waren. In den Boomjahren 

zugekaufte Kleinunternehmen hatten an ihrem 

jeweiligen Standort ein Eigenleben mit überflüssigen 

Warenbeständen, eigener Logistik und Disposition 

entwickelt. In den 32 VBH-Lagern stapelten 

sich selten verkaufte „Langsamdreher“. Die Bera- 

ter fanden sogar „Nulldreher“ – Fensterbeschläge 

oder Türgriffe, für die sich seit Jahren niemand 

mehr interessiert hatte. 

DOCH ERST ALS VBH in eine Liquiditätskrise 

schlitterte und die Kreditgeber nervös wurden, 

packte man die Restrukturierung an – ohne dass 

sich alle bewusst waren, worauf sie sich einließen. 

„Quick and dirty“ hätte es vor allem am Anfang 

gehen müssen, sagt VBH-Vorstand Rainer Hribar. 

„Wir kämpften ums Überleben. Da können Sie nicht 

lange rumdiskutieren“, ergänzt sein Kollege Kassel. 

Ob eine Entscheidung richtig oder falsch ausfiel, 

war weniger wichtig. Hauptsache, es wurde 

überhaupt entschieden. „Schnell musste es gehen. 

Das war wichtig“, sagt Hribar heute. Er macht dabei 

nicht den Eindruck, als ob er stolz auf die knochenharte 

Tour von damals ist. Es war halt so. 

WENN DER 48-JÄHRIGE Hribar und sein 

51-jähriger Kollege Kassel versuchen, das Erfolgsgeheimnis 

der Sanierung zu erklären, dann ist viel 

von Einschnitten und Zentralisierung die Rede, 

von Forderungsmanagement, Geschäftsmodellen, 

Beratern und den Mitarbeitern. Ihr eigener Anteil 

scheint da eher unbedeutend. Das aber sieht man 

bei Roland Berger ganz anders. Die Beratung war 

mit bis zu sieben Mann im Einsatz. Die wissen, 

wie man das Problem technisch angeht – und 

dass dieses Wissen nicht ausreicht: „Die Vorstände 

sind entscheidend. Sie müssen schnell sein 

und haben Vorbildfunktion und Signalwirkung“, 

sagt Karl Kraus, Partner bei Roland Berger. 

KRAUS ERKLÄRT die Signalwirkung der Topmanager 

auf Belegschaft, Banken und Kunden am 

33


Beispiel Dienstwagen: „Autos haben Symbolwirkung. 

Daran sieht jeder Mitarbeiter, ob Manager die 

Sache ernst meinen oder nicht. Das ist der psychologische 

Knackpunkt bei jedem Sanierungsfall.“ 

Hribar und Kassel wechselten nicht nur vom 

Luxusauto zur gehobenen Mittelklasse, sondern 

fuhren bei Geschäftsreisen mit der S-Bahn. Das 

sprach sich rum. So entstand jenes Kostenbewusstsein 

in der Belegschaft, das über Erfolg oder 

Misserfolg einer Restrukturierung mitentscheidet. 

ALS ERSTES SPARPAKET mit „Quick Wins“ 

wurden Reisekosten, Zeitungsabonnements und 

Büroartikel beschnitten. Der Vertrieb bediente nur 

noch profitable Kunden. Unbrauchbare Lagerbestände 

wurden zurückgegeben oder billig abverkauft. 

Der Lagerbestand im Wert von 70 Millionen 

Nicht zuletzt eine effizientere Lagerhaltung führte VBH zu neuem Erfolg 

Euro ist bis heute auf 35 Millionen Euro abgeschmolzen 

worden. „Das bringt uns jedes Jahr 35 

Millionen Euro mehr Liquidität“, freut sich Kassel. 

Statt 27 verschiedener Lieferanten für Türstopper 

gebe es jetzt eben nur noch eine Hand voll. Vor vier 

Jahren arbeitete VBH mit mehr als 1700 Lieferanten 

zusammen. „Heute machen wir 99 Prozent 

unseres Umsatzes mit 260 Lieferanten“, sagt Kassel. 

Ausstehende Rechnungen werden jetzt deutlich 

schneller eingetrieben und riskante Lieferungen 

an Pleitekandidaten komplett vermieden. 

Kassel: „Früher sind 4,5 Prozent unseres Umsatzes 

ausgefallen, weil Rechnungen nicht bezahlt 

wurden. Heute liegen wir noch bei 0,6 Prozent.“ 

34 

DER BÜROKRATISCHE WASSERKOPF mit 

sechs Vorständen und sieben Geschäftsführern 

wurde trockengelegt. Einzig Auslandschef Hribar 

und der erst kurz zuvor zu VBH gewechselte Kassel 

blieben als Vorstände übrig. Dass beide keine 

Rücksicht auf Seilschaften nehmen mussten, war 

laut Hribar „vor allem in der Phase der harten Einschnitte 

ein Riesenvorteil für uns“. 400 Stellen 

fielen weg. Aus 32 eigenständigen Einzellagern 

wurden acht, Firmenbereiche wie Logistik und 

Disposition hat das Management zentralisiert. 

„Wir haben klipp und klar gesagt: Entweder die 

Sanierung klappt, oder wir sind am Ende“, sagt 

Hribar. Das half, zumindest ein wenig. „Es gibt 

immer Leute, die erklären, warum etwas nicht 

geht. Von solchen Kollegen haben wir uns dann 

schnell getrennt.“ 

TROTZ DES RASANTEN TEMPOS ging es den 

Kreditgebern nicht rasch genug. Einige der acht 

Gläubigerbanken wollten sich von VBH trennen. 

Schon zuvor hatten sie Kassel „freundlich, aber 

bestimmt klar gemacht“, dass sie kein frisches 

Geld in das Unternehmen stecken würden. 

Vergeblich war der neue Chef in den ersten 

Wochen in der Stuttgarter Innenstadt unterwegs, 

um Kapital aufzutreiben. Sein größter Erfolg 

bestand darin, dass die Banken versprachen, 

zumindest die Kreditlinien nicht zu kündigen. 

WENIG SPÄTER jedoch wurde die Geldnot so 

drückend, dass die Banken sich zu einem Pool 

zusammenschlossen, um zu verhindern, dass ein 

Institut ausscherte und mit einer gekündigten 

Kreditlinie das Kartenhaus VBH zum Einsturz 

brachte. Dann hätten alle Banken ihr Geld verloren. 

Drei Jahre hielt das Bündnis. 2004 schleppte 

VBH zwar noch immer eine hochverzinste Schuldenlast 

von 200 Millionen Euro mit sich herum, 

aber das operative Geschäft lief. Doch die Allianz 

der Banken bröckelte jetzt. Drei Institute wollten 

aussteigen. Sie hatten ihre Darlehen abgeschrieben, 

sahen Geld von VBH als unerwarteten Bonus. 

Unter den Gläubigern kam es zu Reibereien. „Das 

war eine sehr gefährliche Situation. VBH war es 

unmöglich, die Schulden zu bedienen, und andere 

Geldgeber gab es nicht“, sagt Kraus. 

FÜR DIE RETTUNG sorgten die Nachkommen 

der VBH-Gründer, die ehemaligen Vorstände Günter 

Ade und Andreas Schill. Sie brachten mit 

Freunden und VBH-Managern innerhalb weniger 

Wochen 20 Millionen Euro ein. In einem komplizierten 

Umschuldungsprozess wurden die ausstiegswilligen 

Banken ausbezahlt. Die übrigen 

Institute erhielten Anteile an VBH. Am Ende der 

Transaktion stand VBH nicht nur operativ, sondern 

auch finanziell auf sicherem Grund. Die hochverzinsten 

Darlehen konnten gegen Kreditlinien mit 

günstigeren Konditionen abgelöst werden. „Damit 

war VBH auf eine völlig neue Basis gestellt“, sagt 

Kraus. Er war sich mit dem Zwei-Mann-Vorstand 

einig, dass der Schlüssel für eine erfolgreiche 

Zukunft im Ausland liegt. Man beschloss, am Auslandsgeschäft 

festzuhalten und die Expansion so 

konsequent wie möglich voranzutreiben. 

EINIGE WETTBEWERBER gingen den anderen 

Weg und verkauften ihre Auslandstöchter, um das 

Stammgeschäft zu stabilisieren. Die meisten von 

ihnen sind heute vom Markt verschwunden. VBH 

kann sich dagegen auf seine mittlerweile 28 Ländergesellschaften 

von Polen über Dubai bis nach 

Australien oder Argentinien verlassen. 

IM VERGANGENEN JAHR MACHTE das Unternehmen 

mit mittlerweile wieder knapp über 2000 

Mitarbeitern erstmals seit fünf Jahren Gewinn.

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Deshalb engagieren wir uns verstärkt in 

Krisenregionen. 

Von Abidjan bis Almaty und von Kabul bis Kairo 

sind unsere Mitarbeiter im Einsatz. 

Ihr Ziel: Brücken der Verständigung bauen. 

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Die Routinefalle 

ERST EINGESPIELTE ABLÄUFE MACHEN EIN UNTERNEHMEN EFFIZIENT. DOCH GENAU DIESE ROUTINEN BEGÜNSTIGEN OFT SCHIEFLAGEN 

UND ERSCHWEREN RESTRUKTURIERUNGEN. ENTSCHEIDER, DIE EINE ORGANISATION VERÄNDERN WOLLEN, MÜSSEN SICH MIT DEREN STANDARD- 

ABLÄUFEN BEFASSEN. DENN NUR WER DIE INTERNEN ROUTINEN WIRKLICH VERSTEHT, KANN SIE SCHLIESSLICH ÜBERWINDEN. 

s 

ENDE APRIL 1992 ging eine traurige Gestalt 

vom Platz. Beim Tennisturnier in Monaco verlor 

der 35-jährige Björn Borg sein Erstrundenmatch 

gegen den gerade 20-jährigen Südafrikaner 

Wayne Ferreira in zwei Sätzen. Doch es war nicht 

der Altersunterschied, der den Comebackversuch 

der schwedischen Legende scheitern ließ. 

Es war das neue Powertennis. Die hoch belastbaren 

Karbonschläger hatten das Spiel für Borg 

zu schnell gemacht. 1976 hatte er zum ersten 

Mal Wimbledon gewonnen, mit Frotteestirnband 

und Holzschläger. Für das Turnier in Monaco 

hatte er sich schweren Herzens von seinem 

Holz-Rack getrennt. Doch Borg konnte sich mit 

den neuen Schlägern nie wirklich anfreunden. Er 

hatte den Wandel verpasst. 

36 

AM BJÖRN-BORG-SYNDROM kranken zurzeit 

viele Unternehmen, etwa im deutschen Textileinzelhandel. 

Während sich trotz sinkenden Marktvolumens 

Neulinge wie Mango oder Zara am 

Markt etablieren, gelingen den Altstars nur 

schwache Returns. Größen wie KarstadtQuelle 

und SinnLeffers müssen restrukturiert werden, 

ein Traditionshaus wie Mey & Edlich rutscht 

sogar in die Insolvenz. Dabei beherrschten die 

großen Player doch ihr Spiel, dabei hatten sie 

doch eigentlich alles so gemacht wie immer. 

Stirnband und Holzschläger. Business as usual. 

Genau hier lauert die Gefahr. Nicht selten geraten 

etablierte Unternehmen auch deshalb in 

Schieflage, weil sie so routiniert sind. Oder besser: 

weil sie es nicht schaffen, die unbedingt not- 

wendige Routine zum richtigen Zeitpunkt zu 

durchbrechen, quer zu denken, andere Handlungsmuster 

zu erkennen und zur neuen Routine 

zu erheben. Warum aber ist das so – und vor 

allem: Muss das so sein? Hier setzt die junge 

Disziplin der Routineforschung an. Um es deutlich 

zu sagen: Routine ist unerlässlich für den 

Erfolg. Erst Routine macht ein Unternehmen effizient, 

erst Routine ermöglicht viele komplexe 

Prozesse. Für Richard Nelson und Sydney Winter, 

die wohl bedeutendsten Pioniere der Routineforschung, 

ist ein Unternehmen – auf die Spitze 

getrieben – nichts anderes als eine Ansammlung 

von Routinen. Selbst hoch innovative Unternehmen 

müssen Routinen entwickeln, um kreativ 

zu sein und Ideen effizient umzusetzen.

DIE HÖCHSTE VOLLENDUNG der Routine hört 

auf den einschlägigen Namen „Best Practice“ 

und ist nichts weniger als ein umfassend eingespielter, 

automatisierter und damit weit gehend 

feststehender Ablauf. Es gibt viele Good und Best 

Practices. Roland Berger Strategy Consultants 

hat kürzlich die Funktionen im Overhead von 

Großkonzernen aus Bau-, Immobilien- und Energiewirtschaft 

analysiert. Das Ergebnis: 90 bis 

95 Prozent der Tätigkeiten sind wiederkehrend. 

Auch in kreativen Abteilungen wie Presse- oder 

Öffentlichkeitsarbeit ist der Anteil an Routinearbeiten 

sehr hoch (70 Prozent und mehr). Die 

Vermutung liegt nahe, dass dies auch auf Managemententscheidungen 

zutrifft; hier ist die 

Routineforschung empirisch fundierte Antworten 

noch schuldig. 

NEU IST DIE Erkenntnis, dass Routine zu 

einer selbstgestellten Falle werden kann – und 

zwar immer dann, wenn sich die Umwelt eines 

Unternehmens wandelt. Das ist heute Normalität 

und geschieht in immer kürzeren Zyklen. So 

kommt es, dass auch bisher erfolgreiche Routinen 

– entstanden in einem bestimmten Umfeld 

und genau für dieses passend – plötzlich 

schlechte Ergebnisse liefern. Das betroffene 

Unternehmen muss sein Repertoire an Routinen 

auffrischen. Auch hier liefert der Textileinzelhandel 

gutes Anschauungsmaterial: Gestern noch 

schwappte bauchfrei die Jugendwelle durch die 

Konfektionen, heute umgarnt die Branche kaufkräftige 

ältere Menschen. Da entsteht mit einem 

Schlag eine riesige Sortimentslücke. Wer sie am 

schnellsten schließt, gewinnt. Wer hinterherhinkt, 

hat ein doppeltes Routineproblem: Er versäumt 

es, eingespielte Abläufe zu durchbrechen, 

um mit den Windhunden mitzuhalten. Dann 

gerät er in Probleme und ist spätestens jetzt 

gezwungen, Routinen über Bord zu werfen. Denn 

Restrukturierung heißt, Routinen zu verändern. 

WARUM ABER TUN sich die Verantwortlichen 

so schwer damit, ihr Handeln zu verändern? 

Zwei Hypothesen erklären, warum sich Routinen 

wie zäher Klebstoff über ein Unternehmen legen: 

Routinen sind nötig, können aber die Veränderung behindern DOSSIER #04 

1. Es ist schwierig zu erkennen, wann 

genau eine eingespielte Routine zu hinterfragen 

ist. Das Fatale an Routinen ist: Sie entfalten ihre 

Wirkung erst dadurch, dass sie das Management 

vom Planungsaufwand befreien. Diese Entlastung 

wird durch fehlende Reflexion erkauft; Routineforscher 

sprechen von einer Bewusstseinssenkung. 

So werden Anzeichen für Probleme 

schlicht übersehen – oder bewusst ignoriert. 

Denn viele im Unternehmen scheuen die Änderung 

von Routinen, weil sie um die Schwierigkeiten 

wissen, die damit verbunden sind. 

2. Es fällt schwer, einmal eingespielte 

Routinen aufzugeben. Aus der etablierten Routine 

auszubrechen bedeutet, den bisher effizienten 

und weit gehend risikolosen Ablauf zu stören. 

Plötzlich muss eine neue Vision her und eine 

Strategie, die festlegt, wodurch die alten Routinen 

ersetzt werden sollen. Keine triviale Aufgabe: 

In welche Richtung hätten sich denn Rover, 

Swiss Air oder auch KarstadtQuelle bewegen sollen, 

um eine Krise zu verhindern? 

Hinzu kommt: Ein erfolgreicher Ausbruch 

aus der Routine erfordert viel Zeit und Engagement. 

Auch regt sich gegen Änderungen immer 

Kritik: Neue Abläufe entwerten altes Wissen und 

schaffen Verlierer. Häufig sind die ersten Resultate 

nach der Flucht aus der alten Routine unbefriedigend, 

weil die Vorteile einer etablierten 

Routine fehlen. Kritiker sehen sich bestätigt. 

Schließlich fallen viele Menschen unbewusst in 

alte Automatismen zurück. So verkehrt sich die 

eigentliche Stärke von Routinen zunächst ins 

Gegenteil, sobald man neue Wege beschreitet. 

Wer etwas verändern will, muss deshalb verstehen, 

warum andere diese Veränderung ablehnen. 

Sprich: Wer ein tieferes Verständnis für Routinen 

entwickelt, wird leichter restrukturieren – 

oder gar nicht in eine Situation geraten, die eine 

Restrukturierung erfordert. Dafür gilt es, ein 

Bewusstsein auf allen Ebenen zu wecken – 

selbst im Management. Auch Manager müssen 

in Routinen denken. Aber gerade sie sollten darüber 

hinaus genügend Kapazitäten freihalten, 

um aus den bestehenden Routinen auszubrechen 

und ständig nach neuen Optionen zu 

suchen. Entstehen dadurch Ineffizienzen und 

Risiken, sollten diese erkannt und bewusst in 

Kauf genommen werden. Entscheidend ist die 

Balance zwischen Veränderung und Verharrung. 

So sollte das Unternehmen Mitarbeiter nicht 

dafür bestrafen, dass sie Veränderungen anstoßen, 

sondern bestenfalls sogar belohnen – auch, 

wenn diese damit scheitern. Gleichzeitig darf das 

Management die Bodenhaftung nicht verlieren 

und muss Initiativen für Neues sorgfältig prüfen. 

Um zu erkennen, wann der Ausbruch aus 

der Routine opportun ist, sind spezifisch zugeschnittene 

Frühwarnsysteme in Controlling oder 

interner Revision nötig. Auch die Unternehmenskultur 

bedarf einer Auffrischung: Stetes Hinterfragen, 

das Erlernen von neuen und das Entlernen 

von alten Routinen verdienen es, ständig 

gefördert zu werden. Mitarbeiterbeteiligung inklusive. 

Wenn die Frühwarnung dann funktioniert 

und das Unternehmen rechtzeitig neue 

Markttrends erkennt, ist es Zeit für eine Tasse 

Kaffee. Denn der Umgang mit Routinen erfordert 

vor allem eines: Augenmaß. Nicht jedes Softwareupdate 

macht ein Unternehmen effizienter. Und 

nicht jeder Technologiesprung ist so groß wie der 

vom Holz- zum Karbonschläger. 

RICHARD FEDEROWSKI 

ist Senior Consultant im Geschäftsbereich 

Restrukturierung 

und Corporate Finance bei 

Roland Berger. Zuvor studierte er 

Betriebswirtschaftslehre an der 

Handelshochschule Leipzig. 

PETER KESTING promovierte 

an der Universität Hamburg in 

BWL und habilitierte sich an der 

Handelshochschule Leipzig, an 

der er lehrt. Schwerpunkte sind 

Schumpeters Innovationstheorie 

und die Routineforschung. 

37


Mit dem Geld reden 

RESTRUKTURIERUNGEN WERDEN ZUNEHMEND VOM KAPITALMARKT GETRIEBEN. DAS BEDEUTET FÜR SPITZENMANAGER EINEN HÖHEREN ERFOLGS- 

DRUCK, FÜR DIE UNTERNEHMEN AUF UMBAUKURS ABER AUCH GROSSE CHANCEN. IHNEN ERÖFFNEN SICH SO NEUE SPIELRÄUME IN DER FINANZIE- 

RUNG – VORAUSGESETZT, SIE INTENSIVIEREN DEN DIALOG MIT ALTEN UND NEUEN AKTEUREN AM KAPITAL- UND KREDITMARKT. 

s 

EIGENTLICH KÖNNTE Richard D. Parsons 

zufrieden sein. Seit er 2002 auf den Chefsessel 

bei Time Warner rückte, hat er die Schuldenlast 

des angeschlagenen Medienkonzerns um 13 

Milliarden US-Dollar reduziert. Er verkaufte die 

Musiksparte. Er räumte im Management auf. Er 

präsentierte 2004 einen Rekordgewinn. Er sorgte 

dafür, dass Time Warner seinen Aktionären 

wieder Dividende zahlt. Nur zwei Dinge hat Parsons 

nicht geschafft: den dümpelnden Kurs der 

Time-Warner-Aktie zu beflügeln. Und die Aktionä- 

re davon zu überzeugen, dass dies mit Hilfe seines 

langfristig angelegten Restrukturierungskurses 

gelingen werde. 

DESHALB SITZT IHM nun Carl Icahn im Nacken, 

ein blitzgescheiter Investor, den die US- 

Presse gerne als „Unternehmensräuber“ bezeichnet. 

Der 69-jährige Hedge-Fonds-Manager, 

dessen Vermögen Forbes auf 7,6 Milliarden Dollar 

taxiert, ist durch Investments in verschiedene 

Großkonzerne bekannt geworden, etwa U. S. Steel, 

Texaco, Nabisco und Pan Am. Zusammen mit Verbündeten 

hat Icahn für zunächst 2,2 Milliarden 

US-Dollar Time-Warner-Aktien gekauft. Das entspricht 

einem Anteil von gerade mal 2,6 Prozent. 

Und doch verlangt der Icahn-Club der Minderheitsaktionäre, 

der Konzern solle seine begehrte 

Kabelsparte abstoßen und aus dem Erlös für 

20 Milliarden US-Dollar eigene Aktien zurückkaufen. 

Das Drohpotenzial: Icahn & Co. könnten 

ihre Anteile erhöhen. Oder weitere unzufriedene 

Aktionäre um sich scharen. Oder beides.

ANDERS ALS IN Kontinentaleuropa, wo 

unzufriedene Investoren ihre Aktien bisher lieber 

verkaufen, ist die Einflussnahme von Aktionären 

auf das Management im angelsächsischen 

Raum längst Alltag. Vor allem in den USA hat sich 

seit den 70er-Jahren eine regelrechte Shareholder-Value- 

und Corporate-Governance-Industrie 

entwickelt. Ihr Geschäftsfeld: Sie setzt Unternehmen 

mit schwacher Börsen-Performance und 

umstrittener Ausrichtung, mithin also Fälle mindestens 

für eine strategische Restrukturierung, 

massiv unter Druck. Soeben musste Michael Eisner 

seinen Stuhl bei Walt Disney genau deshalb 

räumen; der Pensionsfonds CalPers hatte fast 

die Hälfte der Aktionäre auf Kurs gegen Eisner 

gebracht. 

DAS MAG NICHT nett wirken. Doch Jammern 

hilft nicht. Entscheidend: Unternehmen in der 

Restrukturierung müssen ihre Geldgeber verstehen 

und mit ihnen reden – nur dann können sie 

die Vorteile, die ihnen neue Akteure am Kapitalund 

Kreditmarkt bieten, wirklich nutzen. Für 

Stephan Howaldt, Leiter des europäischen Focus 

Funds der renommierten Hermes Pensions 

Management in London, folgt daraus: „Unternehmen 

können die Interessen der Investoren nicht 

ignorieren und müssen sie viel stärker in ihrer 

Strategie berücksichtigen.“ Wichtig sei auch, die 

Manager etwa von Hedge-Fonds ohne Vorurteile 

und als rationale Investoren zu betrachten. 

WER DEN DIALOG nicht hinbekommt, dem 

wird es kaum gelingen, die langfristigen Unternehmensziele 

mit den kurzfristigen Interessen 

der Investoren abzugleichen – nicht nur unter 

den erschwerten Bedingungen einer Restrukturierung. 

Werner Seifert, bis vor kurzem Vorstandschef 

der Deutschen Börse, hat genau das 

den Job gekostet. Weitsichtig wollte er die London 

Stock Exchange übernehmen, und im zweiten 

Anlauf schienen die Londoner sogar kooperationsbereit. 

Doch Seifert hatte die Aktionäre 

nicht nach ihrer Meinung gefragt. Und die wollten 

nun mal, angetrieben vom britischen Hedge- 

Fonds TCI, die Kriegskasse lieber selbst verfrüh- 

Banken kaufen Not leidende Kredite auf DOSSIER #04 

Höchster Nutzen 

statt geringstes Risiko 

DER HANDEL MIT NOT LEIDENDEN FORDERUNGEN WIRD FÜR BANKEN ZUM GESCHÄFTS- 

FELD, SO EINE AKTUELLE STUDIE. DAS VERÄNDERT DIE RESTRUKTURIERUNGSLANDSCHAFT. 

UNTERNEHMEN, deren Not leidende 

Schulden auf dem so genannten Distressed- 

Debt-Markt gehandelt werden, drohen ungemütlichere 

Zeiten: Beim Handel mit Anleihen, 

Krediten oder Darlehen treten Banken zunehmend 

als Käufer auf. Bereits ein Drittel will 

damit auch direkt am Distressed-Debt- 

Geschäft verdienen, wie die aktuelle Roland- 

Berger-Untersuchung „Distressed Debt in 

Deutschland aus Sicht der Banken“ zeigt. Das 

Engagement der Banken erhöht den Erfolgsdruck 

auf die Unternehmen. 

BISLANG PROFITIEREN Banken vor allem 

indirekt vom aufblühenden Distressed-Debt- 

Markt: Sie trennen sich von problematischen 

Krediten und betreiben damit Schadensbegrenzung. 

Intern vermeiden sie weitere Wertberichtigungen, 

die umfassend sanierten 

Unternehmen behalten sie als Kunden. Dafür 

nehmen die Geldhäuser beträchtliche 

Abschläge in Kauf. 

MIT DER PUREN Risikominimierung dürfte 

es allerdings bald vorbei sein. Denn der 

Distressed-Debt-Markt wird für Kreditaufkäufer 

immer attraktiver – auch für Geschäftsbanken. 

Unternehmens- und Hypothekenkredite 

von je über 100 Milliarden Euro sind im 

Umlauf, das jährliche Transaktionsvolumen 

dürfte sich bei 15 bis 20 Milliarden Euro einpendeln. 

Warum sollten die Banken dieses 

Geschäft den Spezialisten überlassen? „Der 

Markt für Distressed Capital wird sich als stabile 

Säule der Unternehmensfinanzierung etablieren 

und das Restrukturierungsgeschäft 

langfristig massiv verändern“, prognostiziert 

Nils von Kuhlwein, Partner bei Roland Berger 

in Düsseldorf. Die Autoren der Studie rechnen 

damit, dass sich die Geschäftsbanken bei 

Restrukturierungen dem Verhalten reiner 

Distressed-Debt-Investoren annähern: von 

der Schadensbegrenzung hin zum optimalen 

Nutzen, von der nachhaltigen Gesundung der 

Unternehmen zur eigenen Cash-Maximierung. 

DAMIT EINHER GEHT eine stärkere Konvergenz 

der Marktplayer. Von Kuhlwein ist 

überzeugt: „Man wird in wenigen Jahren nicht 

mehr zwischen Distressed-Debt-Investor und 

Geschäftsbank unterscheiden.“ Zugleich wird 

es weniger Einzeldeals, dafür mehr Branchengesamtlösungen 

geben. Die Idee: Ein Investor 

kauft Kredite verschiedener Player einer Branche 

– und entwickelt dann eine Lösung, von 

der alle Unternehmen profitieren. Das nutzt 

auch ihm selbst: Je mehr komplementäre 

Investments sich bündeln lassen, umso höher 

sind die Renditechancen durch Platzierung 

am Kapitalmarkt. 

FÜR DEN Restrukturierungsprozess 

bedeutet das: Schlimmstenfalls kämpfen viele 

Finanziers um die aus ihrer Sicht beste 

Lösung. Schadensbegrenzung wäre dann nur 

eine Option, bei einigen Investoren dürfte die 

kurzfristige Cash-Maximierung im Vordergrund 

stehen. Folglich droht die Zerschlagung 

des Unternehmens. Besser für das Unternehmen 

wäre es, wenn sich wenige Geldgeber mit 

gleicher Interessenlage zusammentun. Hier 

gilt: Das Glück lässt sich zwingen, wenn das 

Unternehmen frühzeitig den verlässlichsten 

Partner anspricht und auf Kooperation setzt. 

AUS UNTERNEHMENSSICHT besteht Grund 

zu Optimismus. Die Banken haben unter den 

möglichen Exit-Szenarien eine klare Präferenz: 

Während 59 Prozent einen Weiterverkauf 

der Forderung für sehr geeignet halten, 

bevorzugen 77 Prozent die Restrukturierung 

und spätere Rückzahlung des Kredits. 

39

DOSSIER #04 Stakeholder 

stücken. Im Mai 2005 warf Seifert das Handtuch 

und kam damit der drohenden Entmachtung 

durch die Hauptversammlung zuvor. 

DOCH NICHT NUR BEI DEN Aktionären, also 

dem Eigenkapital, sondern auch in der Fremdfinanzierung 

haben sich die Spielregeln grundlegend 

geändert. Unternehmen auf Sanierungskurs 

stehen daher vor neuartigen Szenarien, 

haben es mit anderen Interessenlagen zu tun – 

und teilweise mit komplett neuen Playern: Seit 

Kredite handelbar sind, beschäftigen sich 

Hedge-Fonds nämlich ebenso mit dem Ankauf 

von Krediten wie Investment- und Geschäfts- 

40 

CARL ICAHN hat am Kapitalmarkt 

Milliarden verdient. Jetzt hat 

er in den Medienkonzern Time Warner 

investiert. Ein harter Brocken 

für das Management: Icahn fordert, 

das Unternehmen solle seine Kabelsparte 

abstoßen. Sein Drohpotenzial: 

Andernfalls werde er seine Anteile 

erhöhen. 

banken, Mezzanine-Geber oder Distressed-Debt- 

Spezialisten. 

ZUSAMMEN VERLEIHEN SIE DEM Kreditmarkt 

eine bislang beispiellose Dynamik: 2004 wechselten 

allein in Europa Konsortialkredite im Wert 

von geschätzten 42 Milliarden Euro den Besitzer. 

Die Selbstverständlichkeit, mit der einige Banken 

nach der Refinanzierung von KarstadtQuelle 

ihre Titel weiterreichten, wäre vor Jahren fast 

undenkbar gewesen. Und einige Aufkäufer von 

Krediten werden durch die kalte Küche zu Eignern, 

indem sie Forderungen per Debt to Equity 

Swap in Anteile umwandeln. Goldman Sachs hat 

das jüngst beim Folienhersteller Treofan praktiziert, 

die Deutsche Bank beim Filmproduzenten 

Senator Entertainment. 

AUCH SONST IST DER Kreditmarkt für Investoren 

wie Hedge-Fonds attraktiv. James Sprayregen, 

Partner bei der auf Restrukturierung spezialisierten 

Anwaltskanzlei Kirkland & Ellis LLP in 

Chicago: „Hedge-Fonds tun, was andere nicht 

tun wollen: Sie sind bereit, mehr Risiko für eine 

höhere Rendite einzugehen.“ Dabei sind sie 

gegenüber Hausbanken im Vorteil: Während 

diese unsichere Darlehen nach aufwendigen 

Prüfungsverfahren gemäß Basel II mit hohen 

Sicherheiten hinterlegen müssen, kennen 

Hedge-Fonds diese Einschränkungen nicht – 

derselbe Kredit ist für sie daher billiger. 

UNTERNEHMEN IN DER Restrukturierung 

eröffnen sich dadurch ganz neue Spielräume in 

der Fremdfinanzierung. Denn sie treffen auf 

wesentlich flexiblere und schnellere Partner als 

ihre Hausbank. Gerd Bieding, Geschäftsführer 

der Corporate-Finance-Beratung Close Brothers: 

„Wenn es darauf ankommt, erhalten wir für 

unsere Mandanten in Stundenfrist verbindliche 

Finanzierungszusagen.“ Klingt luxuriös, doch 

die neue Vielfalt bringt für Kreditnehmer auch 

Nachteile: Sie wissen nicht immer, wer den Kredit 

finanziert; Forderungsverkäufe sind schwer 

nachvollziehbar. Schon heute erwerben schwarze 

Schafe unter den Hedge-Fonds Kredite nur, 

um sich ihre Sperrminorität bei einer Restrukturierung 

abkaufen zu lassen. „Watch your creditors!“, 

raten deshalb Finanzierungsexperten. 

DOCH DERARTIGE NEGATIVEN Auswüchse 

sind bislang die Ausnahme. „Watch your creditors“ 

ist deshalb auch nur die halbe Lehre. Entscheidender 

ist der Zusatz „and talk to them“. Die 

meisten Hedge-Fonds suchen von sich aus den 

Kontakt zum Unternehmen, das sie mitfinanzieren, 

beobachtet Robert Weidinger, Corporate- 

Finance-Berater für Mittelständler. „Aber manche 

Manager haben Berührungsängste und konzentrieren 

sich ganz auf den Kontakt zur Hausbank, 

die den ursprünglichen Kredit gegeben 

hat.“ Anderen Geldgebern gegenüber herrscht 

das große Schweigen. Ein fataler Fehler, gerade 

wenn die so genannten Distressed Debts ins 

Spiel kommen. „In oder vor Krisensituationen 

muss das Unternehmen seine Restrukturierung 

gerade den Gläubigern nachvollziehbar machen“, 

betont Joachim Koolmann, der bei der Deutschen 

Bank das Distressed-Debt-Geschäft für 

Deutschland leitet. Bei der Beteiligungsgesellschaft 

Augusta, einem der verglühten Stars des 

Neuen Marktes, hat sein Haus zusammen mit 

anderen Investoren Kredite gepoolt und eine 

grundlegende Restrukturierung umgesetzt.

Die typische Eskalation einer unternehmerischen 

Schieflage beginnt mit der strategischen 

Krise: Die Wettbewerbsposition verschlechtert 

sich, ohne dass gleich das Ergebnis einbricht. 

Weil kein akuter Handlungsdruck besteht, wird 

die Krise oft verdrängt. Daher ist das Abdriften 

in die Ergebniskrise oft nur eine Frage der Zeit: 

Das Unternehmen verfehlt Rentabilitätsziele, 

am Ende steht ein negatives Ergebnis. Die 

Stakeholder verlieren das Vertrauen in Unternehmen 

und Management. Spätestens jetzt 

besteht Restrukturierungsbedarf. Dabei kommt 

es darauf an, systematisch vorzugehen. Roland 

Berger Strategy Consultants hat dafür das 

Restrukturierungsdreieck entwickelt: 

1 STRATEGISCHE RESTRUKTURIERUNG 

Ziel des strategischen Konzepts ist die exakte 

Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb. 

Dabei stehen auf dem Prüfstand: das 

Businessmodell an sich, die strategische Ausrichtung 

(Kostenführerschaft vs. Diversifikation), 

Produkte und Märkte sowie die Ressourcen. 

Gemäß der Maxime „structure follows 

3 

Finanzielle 


1 

Strategische 


1 + 2 + 3 = 

4 

integrierte 

Businessplanung 

Der Weg zum Turnaround 

strategy“ müssen danach die Strukturen 

(Funktionen, Organisation, Wertschöpfungstiefe) 

auf die Zielvorgaben ausgerichtet werden. 

Schließlich folgt die Prozessoptimierung. 

2 OPERATIVE RESTRUKTURIERUNG 

Bei der operativen Restrukturierung genügt es 

nicht, die Kosten für Material, Personal und 

betrieblichen Aufwand zu senken. Erfolg hat, 

wer parallel einen kurzfristig steigenden 

Umsatz anstrebt („sales up!“). Diese ergebniswirksamen 

Maßnahmen können die Überschuldung 

abwenden. 

3 FINANZIELLE RESTRUKTURIERUNG 

Am Anfang steht, wie bei den anderen Elementen 

im Dreieck, die Bestandsaufnahme: Liegt 

eine Überschuldung vor, ist ein Insolvenzantrag 

nötig, wie hoch ist das Eigenkapital? 

Erstes Kernziel ist es nun häufig, die drohende 

Illiquidität zu vermeiden. Dazu ist der Bestand 

an liquiden Mitteln zu verbessern, müssen 

Forderungen abgebaut und Zahlungsziele optimiert 

werden. Je nach Lage sind auch die In- 

Restrukturierung als ganzheitlicher Prozess DOSSIER #04 

2 

Operative 


IM AKUTEN KRISENFALL ZÄHLEN SCHNELLIGKEIT, ÜBERSICHT UND DIE ERKENNTNIS, DASS DIE REINE KOSTENSENKUNG NICHT ZUM ZIEL 

FÜHRT. AUCH WENN ES BRENNT, MÜSSEN UNTERNEHMEN JEDOCH SYSTEMATISCH VORGEHEN, ANSTATT IN PLANLOSEN AKTIVISMUS ZU 

VERFALLEN. GANZHEITLICHE RESTRUKTURIERUNG KULMINIERT DAHER IN EINER INTEGRIERTEN BUSINESSPLANUNG. 

vestitionen zu reduzieren. Um die Bilanzstruktur 

zu bereinigen, sind Stundungen, Umschuldungen 

oder ein Forderungsverzicht denkbar. 

Parallel greifen im Idealfall liquiditätswirksame 

Maßnahmen: Das Eigenkapital wird erhöht. 

Bankkredite, Gesellschafterdarlehen oder die 

Finanzierung etwa am Distressed-Debt-Markt 

verbessern die Fremdkapitalzufuhr. Auch Desinvestments 

sind nicht ausgeschlossen. 

4 INTEGRIERTE BUSINESSPLANUNG 

Alle drei Ebenen laufen in einer integrierten Businessplanung 

zusammen. Dazu gehört, eine klare 

Planungssystematik festzulegen (Zeitraum, Planungseinheiten, 

Konsolidierung, Rechnungslegung) 

und Prioritäten zu setzen. Unerlässlich ist 

eine detaillierte Planung für GuV, Bilanz, Liquidität 

und Cashflow; alle Kennzahlen müssen auf 

dem Tisch liegen. Auf diese Planung ist ein Controllingsystem 

aufzusetzen, das striktes Maßnahmenmanagement 

sowie laufendes Monitoring 

und Reporting umfasst. Über alldem steht die 

offene Kommunikation mit allen Beteiligten nach 

der Devise „Motivation statt Frustration“. 

41

p industry-report china betreibt stahlharte wirtschaftspolitik 

Mit stählernem Willen 

China wächst und baut. Zentraler Rohstofflieferant ist die Stahlbranche. Jetzt übernimmt die 

Regierung die Kontrolle über die zersplitterte Industrie. Das Ziel: einheimische Stahlkonzerne, 

die im Konzert der ganz Großen mitspielen. 

: 

Ein neuer Riese betritt die Bühne. Mitte 

August verkündeten die chinesischen 

Stahlfirmen Anshan Iron and Steel Group 

und Benxi Steel ihre Fusion. Der neue Koloss, 

die Anben Iron and Steel Group, vereint 

den zweit- und den zwölftgrößten nationalen 

Hersteller. Mit einer Produktionsmenge 

von 20 Millionen Tonnen bildet Anben 

einen Gegenpart zum bisher unangefochtenen 

Marktführer Baosteel. Der neue Zweikampf 

– auch das Rennen zweier ehrgeiziger 

Industriemanager: Liu Jie, der neue Vorsitzende 

von Anben, konkurriert künftig auf 

Augenhöhe mit der mächtigsten Frau in Chinas 

Industrie, Baosteel-Chefin Xie Qihua. 

Die Fusion könnte der Auftakt einer breiten 

Konsolidierungswelle gewesen sein. Die 

XIE QIHUA ist die Stahlbaronin 

Chinas. Ihr Unternehmen 

Baosteel produziert 

21 Millionen Tonnen Stahl pro 

Jahr, Tendenz steigend. Im 

Forbes-Ranking der mächtigsten 

Frauen der Welt belegte 

die 62-Jährige Rang 14. 

Regierung fordert und fördert weitere 

Zusammenschlüsse. Das ehrgeizige Ziel: 

China will bis 2010 drei Stahlunternehmen 

in den globalen Top Ten etabliert haben. 

Das Drängen auf Größe ist nicht zuletzt aus 

Profitabilitätsgründen sinnvoll, erklärt Frank 

Giarratani, Direktor des Center for Industry 

Studies an der Universität Pittsburgh: „Überkapazitäten 

sind das Haupthindernis auf 

dem Weg zu mehr Profitabilität.“ Größeren 

Firmen winken Rationalisierungserfolge. 

Außerdem „können sie flexibler auf Nachfrageschwankungen 

reagieren“. 

Das gilt nicht nur für Anben. Experten erwarten 

daher weitere Zusammenschlüsse. 

Die neuen, konsolidierten Stahlriesen dürften 

dabei effizienter sein als die bisherige 

Vielzahl kleiner Anbieter. China könnte damit 

einer Vision näher kommen, die schon 

vor einem Jahr erstmals die Branche elektrisierte: 

einer Dominanz auf den globalen 

Stahlmärkten. Als Chinas Stahlausfuhren im 

Dezember 2004 erstmals die Importe übertrafen, 

sahen Beobachter bereits einen 

neuen Exportweltmeister entstehen. Die 

Kapazitäten schienen unbegrenzt, vorangetrieben 

von mehr als 800 Herstellern. Weil 

die inländischen Stahlpreise niedriger 

waren als im Ausland, stiegen die Exporte 

innerhalb eines Jahres um mehr als 300 Prozent. 

Doch auch die Rohstoffpreise im 

Inland verdoppelten sich fast; der chinesische 

Verbraucher konnte sich langlebige 

Güter kaum noch leisten. 

Daher gibt der Staat nun vorerst die Losung 

aus: Das Inland kommt zuerst. Die Nachfrage 

dort ist riesig. Ein Wirtschaftswachstum 

von über neun Prozent hat Appetit auf Bau-, 

Produktions- und Infrastrukturprojekte geweckt. 

Die meisten brauchen Stahl. 320 Millionen 

Tonnen Flachstahl verbaut China pro 

Jahr – mehr als jedes andere Land. Und die 

Nachfrage dürfte weiter steigen. Das Brüsseler 

International Iron and Steel Institute 

(IISI) schätzt, Chinas Hunger auf Walzstahl 

werde bis Ende dieses Jahrzehnts auf 360 

bis 400 Millionen Tonnen steigen. 

Als Land ist China schon seit 1996 größter 

Stahlproduzent. Damals erreichte die Gesamtproduktion 

zum ersten Mal 100 Millionen 

Tonnen. Die Branche im Land veränderte 

sich, aus großen Staatswerken wurden 

kleine Einheiten. Fast 900 Hersteller produzieren 

heute Stahl. Allerdings ist deren Effizienz 

gering und die Umweltbelastung hoch.

LIU JIE ist der Angreifer. 

Als Chef des neuen 

Stahlriesen Anben schließt 

er zu Baosteel auf. Angeblich 

will er sogar die acht 

größten Stahlproduzenten 

in Chinas Nordosten mergen. 

Den globalen Wettbewerbern 

dürften solche 

Pläne Respekt einflößen. 

Außerdem fiel der Stahlpreis auf Grund globaler 

Überkapazitäten in den vergangenen 

Monaten. Nicht zuletzt daher setzt die Regierung 

nun auf Zentralisierung. Und auf 

die Kraft einer zielgerichteten Währungspolitik. 

Den explodierenden Preisen für Eisenerz 

und Stahlfertigprodukte begegnete Peking 

mit einer zweiprozentigen Aufwertung. 

Im Inneren unterstützt die Regierung die 

Konsolidierung mit Staatsgeldern. Die oft 

veralteten Produktionsanlagen werden ersetzt, 

was auch hilft, die katastrophalen 

Umweltschäden einzudämmen. Außerdem 

arbeiten die Wirtschaftspolitiker mit Macht 

daran, die Produktion in den Küstenregionen 

des Nordostens zu konzentrieren. 

Aus offiziellen Statements zum jüngsten 

Zusammenschluss unter Chinas Stahlproduzenten 

spricht Selbstbewusstsein und der 

Hintergedanke, die eigenen Firmen für den 

Weltmarkt fit zu machen. „Die Fusion wird 

ihre Wettbewerbsfähigkeit und ihre Position 

auf dem internationalen Markt erheblich 

verbessern“, sagt Zhang Guobao, stellvertretender 

Minister in der National Development 

and Reform Commission (NDRC). Einen 

„besseren internationalen Stand“ verspricht 

sich auch Leo Bingsheng, stellvertretender 

Vorsitzender des chinesischen Eisen- und 

Stahlverbandes (CISA). 

Verlierer der neuen Stahlpolitik Pekings 

sind internationale Unternehmen mit 

Investmentblick nach China. Nur noch die 

ganz Großen dürfen – nach der neuen Richtlinie 

müssen Investoren mindestens zehn 

Millionen Tonnen pro Jahr produzieren. 

Erlaubt sind offiziell nur noch Minderheitsbeteiligungen. 

„Uns fehlt es weder an Marktpotenzial 

noch an Kapital oder Fachleuten“, 

sagt Liu Tienan, Direktor der Industrieabteilung 

der NDRC. „Wir sollten ausländische 

Investitionen also nicht blindlings aufsaugen.“ 

Die weltgrößten Stahlfirmen rütteln 

aber weiter an den Toren chinesischer 

Unternehmen. Die indische Mittal Steel 

erhielt vor kurzem die Genehmigung, einen 

Anteil von 36,67 Prozent an der Hunan Valin 

Iron & Steel Group zu erwerben – kaum 

weniger als ursprünglich gewünscht. 

Gespräche mit der südchinesischen Kunming 

Steel laufen. Die globale Nummer 

zwei, Arcelor, verhandelt über den Kauf 

eines Anteils an der Laiwu Iron & Steel Co. 

Am liebsten hätte Arcelor-Chef Guy Dollé 

die Mehrheit. Eine Einigung erwartet er bis 

Jahresende. „Trotz der neuen Politik, Ausländern 

nur Minderheitsbeteiligungen 

zuzugestehen, denken wir, dass die Regierung 

im Fall von Arcelor eine Ausnahme 

machen könnte.“ Seine Hoffnung könnte 

„Die Fusionswelle verschafft 

Chinas Stahlbranche einen besseren 

internationalen Stand.“ 

Leo Bingsheng, chinesischer Stahlverband 

begründet sein. Denn China will an das führende 

technologische Wissen heran, das der 

luxemburgische Stahlriese auf den Verhandlungstisch 

gelegt hat. 

Ein Spaziergang wird der Gang nach China 

für die westlichen Stahlkolosse aber nicht. 

Manager wie Xie Qihua sehen in ausländischen 

Investitionen primär eine Stärkung 

ihrer Unternehmen selbst. „Wir sind darauf 

vorbereitet“, sagt sie. Und von dem gerade 

„Wir sollten ausländische Investitionen 

nicht blindlings aufsaugen.“ 

Liu Tienan, National Development and Reform 

Commission 

aufgestiegenen Liu Jie munkelt man, er 

habe den Plan, alle acht großen Stahlwerke 

in Nordostchina zu vereinen. 

Gerade diese regionale Ballung könnte auch 

den Weg chinesischer Firmen auf die Weltmärkte 

beschleunigen. Denn ein solcher 

Cluster stärkt die nationale Branche – auch 

jenseits der höheren inneren Effizienz der 

Unternehmen. Frank Giarratani: „Der größte 

Vorteil liegt in der Nähe zu den Ausrüstungszulieferern.“ 

Die Stahlproduzenten 

kommen so schneller und unkomplizierter 

an Ersatzteile und Maschinen. Dies gilt 

umso eher, je wettbewerbsfähiger die Zulieferindustrie 

wird. Giarratani sieht für sie das 

Potenzial, „zu einem eigenen exportorientierten 

Wirtschaftszweig anzuwachsen“. 

Noch ist die Entstehung eines Stahl-Clusters 

im Nordosten Zukunftsmusik. Klar ist 

jedoch: Wenn Liu Jie die Vision eines vereinten 

Großkonzerns hat, wird er alles 

daran setzen, sie auch umzusetzen. Der 

stahlharte Wille jedenfalls ist da. 

43

pindustry-report healthcare 

44 

Von Singapur lernen 

Die Zukunft der Gesundheitsversorgung beschäftigt Politiker und Healthcare-Experten weltweit. 

Gefragt sind innovative Ansätze und Modelle mit Vorbildfunktion, wie der US-Experte 

Professor Thomas Aretz von Harvard Medical International im Gespräch mit think:act erläutert. 

THINK: ACT Professor Aretz, wenn man die 

Gesundheitssysteme weltweit vergleicht: 

Welches schneidet in puncto Qualität und 

Effizienz am besten ab? 

THOMAS ARETZ Die meisten Gesundheitssysteme 

bestehen aus einem Public-Private-Mix, einer 

Mischung aus „öffentlich“ und „privat“, „obligatorisch“ 

und „freiwillig“. In den europäischen 

Staaten dominiert das Sozialversicherungsmodell, 

bei dem die Gesundheitsleistungen weit 

gehend durch einkommensabhängige Pflichtbeiträge 

von Arbeitnehmern und/oder Arbeitgebern 

finanziert werden. In den USA dagegen 

basiert das Healthcare-System in erster Linie 

auf Freiwilligkeit. Asien wiederum hat eine 

große Bandbreite von Modellen, die sich zum 

Teil sehr stark unterscheiden. Will man die 

Qualität der verschiedenen Healthcare-Systeme 

bewerten, muss man die unterschiedlichen 

Ebenen der Gesundheitsversorgung auseinander 

halten. Da gibt es die Qualität der öffentlichen 

Gesundheitsvorsorge, bei der das europäische 

und einige asiatische Systeme den 

USA überlegen sind. Wenn es jedoch um die 

individuelle Behandlung im Krankheitsfall 

geht, entscheidet die Qualität der einzelnen 

HARVARD MEDICAL International ist 

ein Ableger der Harvard Medical School mit 

Sitz in Boston, Massachusetts. Die 1994 

gegründete Organisation betreibt Ausbildungs-, 

Beratungs- und Forschungsprogramme 

in mehr als 30 Ländern. Zu den 

weltweiten Partnern im Healthcare-Bereich 

gehört auch die LMU Munich Medical International 

GmbH, eine Tochter der Ludwig- 

Maximilians-Universität München (LMU). 

Institutionen und Klinikbetreiber. Zieht 

man die Überlebensraten nach einer gestellten 

Diagnose heran, so dürfte hier das US-System 

überlegen sein. Außerdem muss man 

sehen, dass die Wirtschaftlichkeit oder Effektivität 

der Gesundheitssysteme sehr stark 

von den jeweiligen Erwartungen der Verbraucher 

abhängt. Blickt man allein auf 

die Ausgaben pro Kopf, zieht man leicht falsche 

Schlüsse. 

Es stimmt also nicht: Je höher die Ausgaben, 

desto gesünder die Bevölkerung? 

Man muss wissen, dass Gesundheitssysteme 

nur mit einem Anteil von zehn bis 15 Prozent 

zur Gesundheit einer Bevölkerung beitragen. 

Die wirtschaftliche Situation, das Niveau der 

Ausbildung, genetische Faktoren und die 

Umwelt sind oft viel wichtiger. Viele Studien 

haben gezeigt, dass die wirtschaftlichen Verhältnisse 

und das Ausbildungsniveau schon 

für sich genommen Überleben und Gesundheit 

stark beeinflussen. 

Obwohl das amerikanische System die 

stärksten marktwirtschaftlichen Elemente 

hat, ist es keineswegs preiswerter: Bei den 

Gesundheitsausgaben liegen die USA eindeutig 

vorn. 

Das stimmt. Der letzten OECD-Statistik 

zufolge wurden in den USA im Jahr 2002 rund 

5300 US-Dollar pro Kopf für die Gesundheit 

aufgewendet, das sind fast 140 Prozent mehr 

als der OECD-Durchschnitt. Die Gesundheitsausgaben 

machen heute über 14 Prozent des 

amerikanischen Bruttoinlandsprodukts aus. In 

der Rangliste folgen die Schweiz und Deutschland 

mit jeweils rund elf Prozent. Nicht nur sie, 

sondern fast alle Industriestaaten stehen heute 

unter einem enormen Kostendruck. Das Problem: 

In den meisten Ländern steigen die Ausgaben 

für die Gesundheitsversorgung schneller 

als die Wirtschaftsleistung. 

Was sind die wichtigsten Gründe für die 

Kostenexplosion? 

Hauptverantwortlich ist der rasche Fortschritt 

der Medizin und der medizinischen Technik, 

verbunden mit stark gestiegenen Erwartungen 

der Öffentlichkeit an das Gesundheitssystem. 

Die Verbraucher stellen höhere Ansprüche an 

die Qualität der Versorgung und die medizinischen 

Standards. So gibt es seit einigen Jahren 

einen deutlichen Schub zur breiteren Verfügbarkeit 

aufwendiger diagnostischer Technologien 

wie der Computertomografie. Weitere 

Faktoren sind die immer älter werdende Bevölkerung 

und die wachsende Zahl chronisch 

Kranker. Alles das erhöht den Druck auf die 

Gesundheitsversorger. Angesichts solcher 

Herausforderungen und Probleme sind innovative 

Ansätze gefragter denn je. 

Welches Land könnte eine Vorbildfunktion 

haben? 

Eines der besten Systeme hat sicher Singapur. 

Auf der Suche nach dem optimalen Gesundheitssystem 

hat man dort zunächst alle bestehenden 

Modelle analysiert. Herausgekommen 

ist etwas ganz Neues: ein medizinisches Sparkonto 

für jeden Bürger. Dieses System, das derzeit 

auch in den USA und anderen Ländern 

ausprobiert wird, bietet den großen Vorteil, 

dass es sehr transparent und für jeden leicht 

verständlich ist. Es beruht darauf, dass die 

Bürger sechs bis acht Prozent ihres Einkom-

mens auf ein Individualkonto des so genannten 

„Medi-Save“-Programms einzahlen. Von diesem 

Konto aus werden die anfallenden Arzt- und 

Krankenhauskosten beglichen. Darüber hinaus 

besteht die Möglichkeit, dieses Konto zu vererben 

und ab einer bestimmten Summe und 

einem gewissen Alter auch Auszahlungen zu 

tätigen, was nachweislich einen starken Anreiz 

zum verantwortlichen Umgang mit der Ressource 

Gesundheit darstellt. Bei Chronikern 

und Langzeitkranken sorgt der Staat für die 

Mindestdeckung des Gesundheitskontos. 

Gibt es ähnlich innovative Modelle auch 

in Europa? 

Sehr interessant ist das Reformmodell der 

Schweiz. Es wurde bereits in den neunziger 

Jahren entwickelt. In der Schweiz stehen heute 

mehr als 100 private, unabhängige Versicherungsunternehmen 

in regulierter Konkurrenz. 

Die Bürger haben freie Auswahl. Ein Solidarsystem 

sorgt dafür, dass es für alle Schweizer 

eine geregelte Basisversorgung gibt. Wer darüber 

hinaus Leistungen in Anspruch nehmen 

will, kann sich zusätzlich versichern. Der Staat 

beaufsichtigt nur noch, ob die Wettbewerber 

auf dem Gesundheitsmarkt die Qualität erbringen, 

um die gewünschten und notwendigen 

Leistungen auch zu erreichen. 

Am US-Modell wird kritisiert, es sei nicht 

besonders effizient und benachteilige die 

ärmeren Schichten ... 

Die USA besitzen mit Medicare das größte 

öffentliche Gesundheitssystem in der entwickelten 

Welt; es ist öffentlich, aber die Leistungen 

erfolgen privat, da es in den Staaten nur sehr 

wenige öffentliche Krankenhäuser gibt. Ent- 

vieles läuft falsch, in anderen bereichen ist das us-system unübertroffen industry-report f 

scheidend ist, dass sich das amerikanische System 

aus vielen, sehr unterschiedlichen Modellen 

zusammensetzt. Das macht die Sache so 

interessant für Studien. Neben den öffentlichen 

Systemen wie Medicare und Medicaid 

gibt es eine Vielzahl privater Versicherungen, 

außerdem große Gesundheitsorganisationen 

wie Kaiser Permanente oder Harvard Pilgrim 

Health mit mehreren Millionen Mitgliedern. 

Einige dieser Systeme funktionieren sehr gut. 

Natürlich ist nicht zu übersehen, dass es eine 

große Diskrepanz zwischen der Gesundheits- 

„In vielerlei Hinsicht kann man aus dem amerikanischen Healthcare-System 

gute und schlechte Lehren ziehen, man darf es nur 

nicht als ein in sich kohärentes System verstehen.“ 

versorgung für Arme und Reiche, für Gebildete 

und Ungebildete gibt. In vielerlei Hinsicht 

kann man daher aus dem amerikanischen 

Healthcare-System gute und schlechte Lehren 

ziehen, man darf es nur nicht als ein in sich 

kohärentes System verstehen. 

Ist das amerikanische Modell effizienter als 

manches europäische System? 

Interessant ist hier eine Studie, die den National 

Health Service in Großbritannien mit dem kalifornischen 

„Kaiser Permanente“ verglichen hat. 

Heraus kam, dass die Gesundheitskosten pro 

Kopf und Jahr bei beiden Systemen in etwa dieselben 

waren, wobei die kalifornischen Patienten 

wesentlich kürzer im Krankenhaus blieben 

und schneller wieder ihre Arbeit aufnehmen 

konnten. Dies ist ein Beispiel für ein sehr gut 

funktionierendes System in den USA. Niemand 

würde verlangen, das amerikanische Modell in 

anderen Ländern einzuführen, aber einzelne 

Teile funktionieren sehr gut. Andere dagegen 

nicht. Es ist wie mit dem amerikanischen Bildungswesen: 

Vieles ist zwar falsch, aber gleichzeitig 

ist es in manchen Aspekten unübertroffen. 

H. THOMAS ARETZ, MD, ist Vice President 

for Education bei Harvard Medical International 

(HMI) und Associate Professor of Pathology an der 

Harvard Medical School. Der 58-jährige Mediziner 

verantwortet die internationalen Weiterbildungsprogramme 

von HMI und leitet zahlreiche Projekte 

vor allem in Asien und dem Mittleren Osten. Als 

Mitbegründer von drei Medizintechnikfirmen in 

den USA ist Aretz auch unternehmerisch aktiv. 

45

p industry-report trends und branchen 

46 

Zukunftsmärkte im Check 

Die Chemieindustrie setzt auf Biotechnologie, Brennstoffzellen versprechen mobiles Telefonieren 

ohne Ende, Spione haben bald schlechte Karten, und Drucker produzieren künftig reale Produkte. 

WEISSE BIOTECHNOLOGIE 

Erdöl ist ein wichtiger Rohstoff für die chemische 

Industrie. Da dessen Preise aber steigen, sind Alternativen 

gefragt. Größter Hoffnungsträger: die Biotechnologie. In den 

USA etwa will die chemische Industrie bis 2030 ein Viertel 

der organischen Grundstoffe aus nachwachsenden Rohstoffen 

erzeugen. 

Um Lösungsmittel, Lacke, Kleber und Kunststoffe erdölfrei 

herzustellen, muss die Industrie neue Prozesse entwickeln. 

Wichtig dabei: Enzyme, die mit Pilzen, Hefen oder 

Bakterien erzeugt werden. Schon heute machen die Bio- 

katalysatoren etwa Waschmittel leistungsfähiger. Der industrielle 

Einsatz von Enzymen firmiert daher auch unter 

„Weißer Biotechnologie“. 

Von deren Erfolg sind Experten überzeugt. So glaubt 

Steen Riisgaard, Vorsitzender des EuropaBio’s Industrial 

Biotechnology Council, die Weiße Biotechnologie werde für 

die Chemieindustrie zu einem wichtigen Rohstofflieferanten 

werden. Insgesamt, so schätzen Experten, dürften mit biotechnologisch 

erzeugten industriellen Produkten bis 2010 

jährlich 310 Milliarden Dollar Umsatz erzielt werden. 

umsätze der weltweiten chemieindustrie und anteil biotechnologischer verfahren (in mrd. euro) 

Segment Umsatz 2004 1) Umsatz 2015 1) 

Chemieprod. Biotechnolog. Anteil (%) Chemieprod. Biotechnolog. Anteil (%) 

insgesamt Verfahren insgesamt Verfahren 

Feinchemie 55 11 20 100 50 50 

Polymere 275 4 2 400 40 10 

Spezialitätenchemie 440 10 2 630 95 15 

Basischemie/Zwischenprod. 550 15 3 800 120 15 

Gesamt 1320 40 3 1930 2) 305 15 

QUANTENKRYPTOGRAFIE 

Die Quantenkryptografie verspricht eine absolut sichere 

Datenübertragung. Anders als klassische Verschlüsselungsverfahren 

beruht sie auf der Quantenphysik: Zur Vereinbarung 

eines Datenschlüssels dienen Lichtteilchen, so genannte 

Photonen. Der Sender versetzt mehrere Photonen 

nach dem Zufallsprinzip in die Zustände „0“ oder „1“ und 

schickt sie zum Empfänger, der den Zustand der Photonen 

misst. Anschließend vergleichen beide ihre Bitfolgen. 

Hacker oder Spione müssen zwangsläufig scheitern: Durch 

den Versuch des Abhören wird gemäß den Gesetzen der 

Quantenphysik die quantenmechanische Kopplung der Photonen 

zerstört. Erste Firmen vertreiben bereits kommerzielle 

Systeme auf dieser Basis. Die Grenze solcher glasfaserbasierten 

Konzepte liegt derzeit bei 150 Kilometern. Ein glo- 

1) Welt-Chemieumsatz 

ohne Pharmaumsatz, 

aber inklusive 

Vorprodukte, die bei 

Chemieunternehmen 

hergestellt werden 

2) Hochrechnung bei 

einem durchschnittlichen 

Wachstum von 

3,5 % p.a. 

Quelle: Festel Capital, 

April 2005 

bales System ist daher auf drahtlose Übertragung angewiesen. 

Die Forscher Christian Kurtsiefer und Harald Weinfurter 

tauschten schon 2002 einen Schlüssel per Satellit über 

23 Kilometer zwischen zwei Alpengipfeln aus. Derzeit leiden 

Satellitensysteme aber noch unter hohen Fehlerraten. 

Verschlüsselungsforschung in den Alpen: Mit dieser 

Versuchsanordnung erzielten Wissenschaftler einen 

Durchbruch in der Quantenkryptografie. 

ALICE 

Zugspitze (2950 m) 

BOB 

Westliche Karwendelspitze 

(2244 m)

3-D-DRUCK 

Ein per 3-D-Druck hergestellter 

Musterbau 

Drucken im 3-D-Format: Eine neue Technologie erlaubt es, in 

kurzer Zeit reale dreidimensionale Objekte zu erstellen („fabbing“, 

als Kurzform von „fabricating“). Die entsprechenden Drucker werden 

immer kostengünstiger und dürften bald das normale Büro 

erreichen. Die Technologie könnte die Welt des Designs und des 

Modellbaus revolutionieren: Designer und Architekten können in 

sehr kurzer Zeit eigene Modelle bauen („rapid prototyping“). Noch 

besser: Künftig werden nicht mehr nur Modelle gedruckt werden 

können, sondern sogar reale Produkte. 

Das Verfahren des dreidimensionalen Druckens ist einfach: 

Eine Walze rollt eine Schicht Pulver zehntelmillimeterdick über 

den Maschinentisch aus. Dann beginnt der Tintenstrahlkopf seine 

Fahrt, um flüssigen Binder zielgenau auf die angestaubte Oberfläche 

zu tropfen. Wo der Binder landet, verklebt er die mehlige 

Masse und zeichnet so eine gehärtete, zweidimensionale Kontur. 

Danach senkt sich der Maschinentisch um exakt eine Schichtdicke – 

der Vorgang beginnt von vorn. Schicht für Schicht gewinnt die 

Kontur an Höhe. Mit jedem Umlauf verfolgt der Druckkopf eine 

leicht abweichende Bahn, um die Schichten zu einem dreidimensionalen 

Gebilde zu stapeln. Löcher oder Hohlräume bleiben dort, 

wo er keinen Binder verteilt. Das dort unverklebte Pulver wird 

später mit Pressluft weggeblasen. Übrig bleibt das fertige Modell. 

Der Markt für 3-D-Drucker nimmt bereits langsam Fahrt auf. 

„Im Jahr 2004 wurden schätzungsweise 1970 3-D-Printer weltweit 

verkauft“, sagt Branchenexperte Terry Wohlers. „Die Umsätze 

verdoppelten sich jährlich, ebenso wie die Stückzahlen.“ Verändern 

dürfte die Technologie aber nicht nur den Druckermarkt, 

sondern die Welt der Produktion insgesamt. Die Einspareffekte 

der Technologie sind groß: Motorola etwa konnte die Entwicklungszeit 

für sein Modell V70 um ein Drittel reduzieren. Und die 

Möglichkeiten der Herstellung realer Produkte sind bisher noch 

gar nicht voll absehbar. Quelle: WinterGreen Research 

trends und branchen industry-report f 

MIKRO- BRENNSTOFFZELLEN 

Notebooks, PDAs und Mobiltelefone bieten 

immer komplexere Funktionalitäten. Größere 

Displays und „always on“-Mobilfunkstandards 

wie UMTS werden zur Norm. Damit sinkt 

trotz zunehmender Energieeffizienz die Nutzungsdauer. 

Mikro-Brennstoffzellen können 

diese verlängern. 

Das Prinzip: Zwei Elektroden werden durch 

eine Membran getrennt. Am Minuspol wird 

Methanol in freie Wasserstoffionen und 

Elektronen gespalten. Die Ionen wandern durch 

die Membran zum Pluspol, die Elektronen nehmen 

den Weg über eine externe Leitung. Hier 

fließt Strom. Ist das Methanol verbraucht, kann 

der Tank ausgewechselt werden. 

Erste Prototypen können ein Notebook zehn 

Stunden lang mit Energie versorgen – sechs 

Stunden länger als handelsübliche Akkus. 

Künftige Produkte liefern genug Energie für 

mehrere Tage Nutzung und viele Wochen 

Standby-Betrieb. In rund zwei Jahren sollen die 

ersten Zellen marktfähig sein. Vor allem japanische 

Unternehmen wie Toshiba arbeiten mit 

Hochdruck an der Markteinführung. 

der weltmarkt für mikro-brennstoffzellen 

Zellen 

(in 1.000) 

Preis pro 

Stück (in $) 

Weltmarkt 

(in Mrd. $) 

Wachstum 

(in %) 

2005 2006 2007 2008 2009 

1 32 1003 22 432 71453 

400 250 74,8 22,4 17,9 

0,4 8,0 75,0 501,4 1276,0 

n.a. 2566,7 837,5 568,5 154,5 

47

zu schnelle personalwechsel schaden der stabilität – in unternehmen und auf yachten business-culture f 

: Segeln und Management pflegen eine 

enge Beziehung. Viele Unternehmer 

segeln selbst; der globale Segelsport ist ein 

handfestes Geschäft. Die wichtigste Verbindung 

jedoch: Das Führen und Lenken eines 

Bootes ist eine komplexe Managementaufgabe. 

Entscheider in Unternehmen können 

von erfolgreichen Skippern einiges lernen. 

LEADERSHIP MACHT DEN UNTERSCHIED. 

JEDES TEAM FUNKTIONIERT NUR MIT EINEM 

KAPITÄN, DER DIE FÄDEN IN DER HAND HÄLT. 

Die Erfolgsfaktoren des Mikrokosmos Boot: 

Führung, Strategie und die Arbeit im Team. 

Die zwölf Mannschaften beim bekanntesten 

Segelturnier der Welt, dem America’s Cup, 

starten unter nahezu identischen Voraussetzungen. 

Erfolg haben da nur Teams, 

deren Kapitäne alle Fäden fest in der Hand 

halten und so einen reibungslosen Ablauf 

garantieren. 

Die Kapitäne treffen auf See permanent Entscheidungen, 

die sich sofort und direkt auf 

den Kurs des Bootes und den Abstand zu 

den Wettbewerbern auswirken – eine 

besondere Verantwortung. Einer der weltweit 

renommiertesten Skipper ist Jesper 

Bank, Steuermann des United Internet Team 

„Wer sein Ziel ständig ändert, kann nicht mehr richtig führen.“ 

Jesper Bank 

Gut ist, wenn der Skipper schweigt 

Das Umfeld ist rau, die Konkurrenz hart, Entscheidungen müssen binnen Sekunden fallen. Das 

kennen Sie. Die Rede ist hier jedoch nicht vom Management, sondern vom Segeln. Erfolgssegler 

wie Jesper Bank haben mit erfolgreichen Managern einiges gemein. Ein Lehrstück auf hoher See. 

Germany (UITG). Bank führt das jüngste 

Team im America’s Cup. Im Juli fuhr die 

Crew ihre erste Qualifikationsregatta. Komplett 

fertig gestellt ist das Boot erst im April 

2006. Die UITG-Crew ist eine Mischung 

erfahrener Segelprofis und Newcomer aus 

sechs Nationen. Banks Job: aus der heterogenen 

Crew schnell eine Einheit formen, 

die 2007 beim nächsten America’s Cup möglichst 

weit nach vorn segelt. 

Dafür braucht Bank ein hoch motiviertes 

Team. Wichtig sind dafür nicht zuletzt 

„klare Ziele“. Ohne Ziele schaffen es auch 

Weltklassesegler nicht, sich komplett auf die 

Aufgabe zu konzentrieren und die letzten 

Leistungsreserven abzurufen. Bank setzt 

diese Ziele. In großen Unternehmen vermisst 

der Skipper ähnlich klare Vorgaben 

gelegentlich. Ein von der Geschäftsführung 

angestrebter Bilanzgewinn beispielsweise 

habe für die Arbeit des Mitarbeiters keine 

direkte Relevanz. Jedoch müssen Ziele konkret 

und für jeden verständlich sein, um zu 

Höchstleistungen anzustacheln. 

Außerdem, so Bank, funktionieren sie nur 

dann als Motivator, wenn sie nicht permanent 

geändert werden. „An einem Ziel muss 

man so lange festhalten, wie es überhaupt 

geht.“ Wenn sich die Voraussetzungen geändert 

haben, könne man bis zu einem gewissen 

Grad reagieren, sollte aber trotzdem das 

Ziel beibehalten. „Wer sein Ziel ständig 

ändert, kann nicht mehr richtig führen. 

Wenn sich externe oder interne Parameter 

anders darstellen, dann geht es darum, die 

neuen Voraussetzungen zu kommunizieren, 

aber auch klar zu sagen, dass sich die Ziele 

nicht geändert haben.“ 

Die Bedeutung von Kontinuität rührt nicht 

zuletzt daher, dass erfolgreiche Crews von 

langfristigen Universalwerten geleitet werden. 

Die wichtigsten Werte für Bank: Loyalität 

und Vertrauen. Ein Skipper muss darauf 

bauen können, dass jeder im Team den anderen 

absolut vertraut und loyal ist – und aktiv 

darauf hinarbeiten. Dabei reiche es nicht, die 

Werte „einfach auf eine Tafel zu schreiben“. 

Sie müssen tief in jedem Einzelnen verankert 

werden. Das dauert. Ein einmal aufgebautes, 

von allen geteiltes Wertesystem aber stellt 

einen echten Wettbewerbsvorteil dar. 

Ein weiterer zentraler Faktor ist die Stabilität 

im Team. Bank hält nichts von schnellen 

Personalentscheidungen. „Wenn einer 

seine Leistung momentan nicht bringt, sollte 

man sehr genau abwägen, ob man ihn 

49

p business-culture in segelteams muss jeder multitaskingfähig sein 

50 

auswechselt oder ihm hilft, auf das geforderte 

Niveau zu kommen oder sich besser 

zu integrieren.“ Im Unternehmen würden 

Mitarbeiter, die ihre Leistung nicht bringen 

oder nicht ins Team passen, oft zu schnell 

hinausgeworfen. „Dadurch verliert man das 

Vertrauen im Team und zerstört das notwendige 

Zugehörigkeitsgefühl.“ 

Stabilität erfordert auch eine reibungslose 

Arbeitsteilung. Doch trotz Spezialisierung 

müssen die Crewmitglieder auch Eigenschaften 

mitbringen, die sie unabhängig von 

ihrer Profession einsetzen können. Natürlich 

muss jeder an Bord ein herausragender 

Segler sein. Zusätzlich aber müssen Experten 

wie Hydrauliktechniker oder Designer 

auch an Land handwerkliche Tätigkeiten 

leisten. „Bei uns hat man immer zwei Jobs.“ 

VERBALER AUSTAUSCH FINDET FAST AUS- 

SCHLIESSLICH AN LAND STATT. AN BORD 

HERRSCHT, WENN ALLES GUT GEHT, SCHWEIGEN. 

Sehr spezifisch gestaltet sich im Segeln die 

Kommunikation. Verbaler Austausch findet 

fast ausschließlich an Land oder auf den 

Trainingsfahrten statt. Dort spielen Taktik 

und Strategie eine große Rolle, werden Prozesse 

durchgesprochen und eingeübt. Vor 

allem das Trimmen, also die permanente 

Justierung der Segelstellung, ist ein ständiger 

Lernprozess, der durch Briefings und 

Rebriefings optimiert werden muss. In so 

genannten „Kommunikationsloops“ tauschen 

sich die an bestimmten Handlungen 

beteiligten Mitglieder der Crew unter Beteiligung 

von Steuermann oder Taktiker aus. 

Bei der Regatta selbst benötigt die Mannschaft 

für geplante Abläufe dann nicht viel 

Verständigung. Kommuniziert wird meist 

nur zwischen Taktikern und Strategen, zentralen 

Leuten im Cockpit und auf dem Vordeck. 

Ansonsten herrscht Schweigen – zu- 

TEAM MIT FESTEN ROLLEN 

AN BORD EINER YACHT hat jeder klare 

Verantwortungen. Hier einige Akteure und 

ihre Aufgaben. 

DER VORDECKMANN, auch Schiffsaffe 

genannt, kümmert sich um das Setzen und 

Bergen der Segel und hilft am Mast aus. 

DER SEGELPACKER verbringt die meiste 

Zeit unter Deck, packt Segelsäcke und 

bereitet die Segel auf ihren Einsatz vor. 

DER MASTMANN setzt den Baum des Spinnakers 

(Vorsegel) und unterstützt beim 

Segelwechsel den Pitman sowie das Grinder-Team 

beim Wenden und Halsen. 

DER PITMAN reißt die Segeltaue (Fallen) 

und koordiniert die Kommunikation auf 

dem Vorschiff beim Segelwechsel. 

DIE GRINDER sind die kräftigsten Männer 

an Bord. Durch kräftiges Kurbeln setzen 

oder trimmen sie die Segel. 

DIE TRIMMER sind dafür verantwortlich, 

die Segel in die optimale Stellung zum Wind 

zu bringen und ihnen das bestmögliche 

Profil zu verleihen, um eine maximale 

Geschwindigkeit zu gewährleisten. 

DER TAKTIKER empfiehlt Kursänderungen 

und beobachtet zusammen mit dem 

STRATEGEN das gegnerische Boot. 

DER NAVIGATOR bestimmt die genaue 

Position des Bootes auf dem Kurs und im 

Verhältnis zum Gegner. 

DER RUNNER stellt die hinteren Stahlseile 

(Backstage) ein und stimmt sich mit 

Steuermann und Trimmern ab, um den 

Mast so zu trimmen, dass dieser die richtige 

Krümmung erhält und die Segel das 

gewünschte Profil bekommen. Ein Fehler 

kann den Mast kosten. 

mal gegnerische Boote jeden Austausch an 

Bord mithören. 

Auch den Skipper hört man im Idealfall 

kaum. Bank: „Wenn der Skipper schweigt, ist 

alles unter Kontrolle.“ Ist eine Regatta aber 

sehr eng, steht ein Manöver an oder muss 

ein Fehler korrigiert werden, übernimmt er 

die ganze Führung und gibt dann auch 

schon mal schnelle und präzise Anweisungen. 

Die Autorität des Skippers untergräbt 

seine oft zurückgenommene Haltung nicht. 

Nur der Mann am Steuer weiß in jeder 

Situation, wie sich das Boot tatsächlich bewegt. 

Nur er hat daher das Sagen. Zwar beschreibt 

Ernesto Bertarelli, Teamchef der in 

diesem Jahr siegreichen Schweizer Yacht 

Alinghi, sein Team als „Familie“. Für Bank ist 

das jedoch kein Widerspruch zum Skipper 

als Autorität: Auch in einer Familie wisse man, 

„wer letztendlich die Entscheidungen trifft“. 

Genau das sei der große Vorteil der Alinghi 

gewesen: „Jeder wusste, dass am Ende Skipper 

Russel Coutts die Entscheidung traf.“ 

Doch wo entschieden wird, machen Menschen 

Fehler. Der Skipper des UITG hat dazu 

seine eigene Philosophie: „Ich fühle mich als 

Sparringspartner in einem konstruktiven Prozess. 

Wenn man auf diesem sehr hohen 

Niveau segelt, sind Fehler notwendig, sonst 

verbessert man sich nicht.“ 

Was nicht heißt, dass keinesfalls ein Teammitglied 

ausgewechselt werden muss. Erst kürzlich 

wurde der Taktiker der Oracle, John 

Kostecki, entlassen. „Wichtig ist in einem solchen 

Fall, dass jeder versteht, wie es ab sofort 

weiterlaufen soll. Nach einer solchen Entscheidung 

muss sofort für Transparenz 

gesorgt werden, um das Vertrauen der Mannschaft 

nicht zu verlieren.“ 

Kosteckis Entlassung war das Resultat einer 

seglerischen Schlappe. Larry Elison, CEO des 

Softwarehauses Oracle und Teamchef von 

BMW Oracle, hatte 2003 die Besten der Besten 

versammelt – und wurde nur Zweiter. Für 

Bank ein Beleg dafür, dass die seglerischen 

Fähigkeiten der Crewmitglieder nicht allein 

den Ausschlag geben: „Es ist wichtiger, dass 

wir das Team stabilisieren, als dass wir 

17 Weltklassesegler an 17 Positionen haben.“ 

Die Stabilität im Team ist vor allem auch 

daher entscheidend, da sich der America’s Cup 

über mehrere Wochen hinzieht. Erfolgreiche 

Leader wissen, wie sie im Team Spannung und 

gute Stimmung aufrechterhalten. Eine zentrale 

Rolle spielt dabei die Öffentlichkeit: „Man 

sollte wissen, wie man mit der Öffentlichkeit, 

der Presse und Sponsoren kommuniziert.“ Nur 

wer sich nach außen geschlossen präsentiert, 

hält innen Ordnung und Dynamik hoch. Auch 

das gilt für Skipper wie für Vorstände.

DT_2_20_05_110_Wachstum_02.qxd 05.10.2005 15:31 Uhr Page 1 

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Anzeige

p business-culture mba 

52 

Ist der 

MBA ein 

Auslaufmodell? 

Alle kennen ihn, viele 

Manager haben ihn: den 

Master of Business Administration 

(MBA). Jetzt 

aber spricht sich mit 

Henry Mintzberg erstmals 

ein bekannter Managementdenker 

gegen den 

MBA aus. Lesen Sie Mintzbergs 

Kritikpunkte – und 

was Seán Meehan, Leiter 

eines der erfolgreichsten 

MBA-Programme, ihm 

erwidert. 

� 

Herkömmliche MBA-Programme, die 

als Ausbildungsgänge für angehende 

Manager konzipiert sind, richten sich an die 

falschen Leute und verwenden die falschen 

Methoden, mit schädlichen Folgen. Der 

Versuch, jemandem die Kunst des Managements 

beizubringen, der noch nie eine Führungsposition 

innehatte, ist vergleichbar 

damit, jemanden in Psychologie zu unterrichten, 

der noch nie einen anderen Menschen 

getroffen hat. Unternehmen sind 

komplizierte Gebilde. Sie zu lenken ist ein 

schwieriges Unterfangen, das mit vielen 

Grautönen durchsetzt ist und auf einer Menge 

versteckter Einsichten beruht, die sich 

nur aus dem Kontext erschließen. Wer Menschen, 

die selbst nie geführt haben, Manage- 

� Hört auf den Markt! Auf der ganzen 

Welt fallen die Bewerberzahlen für Studienplätze 

in MBA-Programmen, und zwar 

bereits seit drei oder vier Jahren. Dies könnte, 

zusammen mit der vehementen Kritik 

von Henry Mintzberg, zu einer Vertrauenskrise 

in dem bereits unsicheren Markt führen. 

Aber ist die Lage so schlimm, wie sie auf 

den ersten Blick aussieht? 

Den altehrwürdigen Abschluss des „Master 

of Business Administration“, den nach wie 

vor Hunderttausende hoch begabter Kandidaten 

Jahr für Jahr anstreben, gibt es seit Anfang 

des 20. Jahrhunderts. Er hat auch früher 

heftige Angriffe überstanden und wird 

sie auch jetzt überstehen. Vehemente Zweifel 

an Wert und Anwendbarkeit von MBA- 

Programmen sind nichts Neues. Schon 1959 

erschienen erste MBA-kritische Artikel. 

ment beibringen möchte, verschwendet 

nicht nur seine Zeit, sondern würdigt die 

Kunst des Managements herab. 

Die festgelegten Aufgaben in einem Unternehmen 

können zumeist Spezialisten übertragen 

werden; die Manager müssen sich 

nicht unmittelbar mit ihnen befassen. Ihnen 

bleibt es weit gehend überlassen, sich mit 

dem Unübersichtlichen zu beschäftigen – 

mit heiklen Problemen und komplizierten 

Zusammenhängen. Das ist der Grund dafür, 

dass die Managementpraxis so oft mit 

Etiketten wie Erfahrung, Intuition, Urteilsfähigkeit 

und Weisheit in Verbindung 

gebracht wird. Eine erfolgreiche Managerin 

beschrieb mir ihren Mann, einen MBA-Absolventen, 

mit den Worten: „Er beherrscht 

ANSATZ WIRKLICH FALSCH? 

Die kritischen Stimmen von heute implizieren 

zwei Dinge: a) Die gesamte MBA-Ausbildung 

und insofern auch die vorherrschende 

Gestaltung des Studiengangs beruhe auf einem 

falschen Ansatz. b) Die Lage sei deshalb 

so beklagenswert, weil die Professoren 

– wie sollte es auch anders sein – sich auf 

das konzentrierten, was am stärksten belohnt 

werde: nämlich die wissenschaftliche 

Erforschung von Themen, die zu theoretisch 

und von der wirtschaftlichen Praxis zu weit 

entfernt sind, um für die Studierenden von 

Nutzen zu sein. Am angeblich so schlecht 

funktionierenden Modell werde sich auch 

nichts ändern, weil die Lehrkräfte an den 

Business-Schools keinen Grund hätten, auf 

die veränderte Marktsituation zu reagieren. 

Zugegeben: Faktisch ist der MBA heute

die Techniken, glaubt, alles besser zu wissen. 

Dennoch ist er frustriert, denn er versteht 

die Vielschichtigkeiten und widerstreitenden 

Interessen nicht. Er meint, die richtigen 

Antworten zu kennen, ist aber unzufrieden, 

weil ihm dieses Wissen nichts nützt.“ Er hat 

auf der Business-School eben kein Management 

gelernt. 

WIR ANALYSIEREN UNS ZU TODE 

Der alte Witz, wonach MBA die Abkürzung 

für „Management by Analysis“ sei, ist in 

Wirklichkeit gar keiner. Dem New Oxford 

Dictionary of English zufolge ist Analyse 

„der Vorgang des Zerlegens einer Sache in 

ihre Bestandteile“. MBA-Programme beschäftigen 

sich mit dem Zerlegen von Ideen 

nicht perfekt. Aber er ist auch bei weitem 

nicht so problembelastet, wie Mintzberg 

behauptet. Und der vermeintlich akute 

Mangel an Reaktionsfähigkeit ist längst 

nicht so allgemein verbreitet, wie man gelegentlich 

liest. 

JA! 

ANALYSE IST WICHTIG! 

Mintzberg treibt die Sorge um, dass die falschen 

Leute falsch ausgebildet werden 

könnten – mit entsprechend negativen Folgen. 

Mit den falschen Leuten meint er Studierende 

ohne jede Praxiserfahrung. An der 

IMD bevorzugen wir zwar erfahrene MBA- 

Kandidaten, doch halten wir die alternativen 

Entscheidungen anderer Universitäten 

nicht für weniger sinnvoll. Einige der größten 

und bekanntesten MBA-Studiengänge 

der Welt fahren sehr gut damit, den Schwer- 

HENRY MINTZBERG ist Cleghorn Professor 

of Management Studies an der McGill 

University in Montreal, Kanada. Er wurde von 

der Academy of Management im Jahr 2000 

zum „Distinguished Scholar“ ernannt und 

1995 mit dem George R. Terry Award für das 

beste Buch des Jahres ausgezeichnet 

(„The Rise and Fall of Strategic Planning“). 

SEÁN MEEHAN ist Martin Hilti Professor 

of Marketing and Change Management an 

der Managementschmiede IMD in Lausanne. 

Er leitet das MBA-Programm der IMD, das 

von internationalen Personalagenturen im 

Wall Street Journal weltweit an Nummer eins 

gesetzt wurde. 

mba business-culture f 

� 

in Einzelteile, also mit dem Lösen dieser 

Teile von einer Gesamtheit. Die Betriebswirtschaftslehre 

wird dadurch zu einer Ansammlung 

von Funktionsbereichen, 

Strategie zu einem Bündel von Strategiegattungen; 

selbst Menschen verwandeln sich in 

Analysegegenstände. Der Kern des Managements 

liegt aber in der Synthese. Manager 

müssen innerhalb ihres eigenen Kontexts 

Dinge zusammenfügen und daraus schlüssig 

Visionen, in sich geschlossene Unternehmen 

und integrierte Systeme entwickeln. Darin 

liegt die Schwierigkeit, aber auch die Faszination 

des Managements. Natürlich müssen 

Manager auf Analyse zurückgreifen, doch sie 

benötigen diese als Rohstoff, um auf dieser 

Grundlage zu einer Synthese zu gelangen – 

� 

punkt auf analytische Kenntnisse zu legen. 

Sie haben die Finanz- und Beratungsbranchen 

mit jungen, hoch qualifizierten, 

äußerst produktiven Absolventen 

versorgt. Aus denen wurden dann 

hervorragende Manager und 

Führungskräfte von Unternehmen, 

die nicht nur in ihrer 

jeweiligen Sparte, sondern 

für Wirtschaft und Gesellschaft 

als Ganzes eine wichtige 

Rolle spielen; manche 

über den Einstieg als Berater und 

Finanzdienstleister, die meisten jedoch 

in der Industrie. 

Wirklich erfolgreiche MBA-Programme haben 

alle eines gemeinsam: Sie kennen ihre 

Kunden gut und bieten ihnen einen realen 

Mehrwert. Es geht überhaupt nicht darum, 

NEIN! 

53

p business-culture henry mintzberg meint, mbas überschätzten die analyse 

54 

� hier liegt der wirklich schwierige 

Teil ihrer Aufgabe. Wer Analyse 

ohne Synthese lehrt, reduziert Management 

auf ein fleischloses Gerippe, so, als würde 

man den menschlichen Körper als Ansammlung 

von Knochen betrachten: ohne 

Sehnen und Muskeln, Fleisch und Blut, 

Seele und Geist. 

Die Frage bleibt offen, wo die Synthese herkommen 

sollte. Die übliche herablassende 

Antwort lautet: von den Studenten. Die würden 

alles schon zusammenfügen. Man kann 

das als IKEA-Modell der betriebswirtschaftlichen 

Ausbildung betrachten: Die Universität 

liefert die Bausteine im handlichen Format, 

und die Studenten übernehmen die 

Montage. Leider vergessen die Schulen, die 

� 

die wirtschaftswissenschaftliche 

Ausbildung oder die Managemententwicklung 

im Unternehmen einer bestimmten 

Elite vorzubehalten, sei jene nun jung 

oder alt, auf dem Arbeitsmarkt erfahren 

oder nicht. Aber: Die Ausbilder müssen ihr 

MBA-Programm konsequent am Bedarf der 

Zielstudenten orientieren. Meine Meinung 

zu Mintzbergs These von den „falschen Methoden“ 

ist: Warum muss man so dogmatisch 

sein? Man sollte das einhalten, was man versprochen 

hat. So stützt sich die Value-Proposition 

des IMD, „Leadership-Development“, 

auf eingehende Marktforschung und klare 

Bedarfsanalyse unserer Partnerunternehmen. 

Wir liefern unseren Studenten eine Erfahrung, 

nicht nur analytisches Wissen oder 

Aktenordner voller Faustregeln, Checklisten 

oder einfacher Patentlösungen. 

Montageanleitung mitzuliefern. Schlimmer 

noch: Die Bausteine passen überhaupt nicht 

zusammen. Sie mögen hübsch aussehen, 

doch sie lassen jegliche Ordnung vermissen. 

Und die Studenten wissen nicht, was sie 

überhaupt bauen sollen, denn das hängt von 

der jeweiligen Situation ab, und Situationen 

gibt es im Hörsaal nicht – und wenn, dann 

mehrere täglich in Fallstudien. Wirkliches 

Management gleicht eher einem Lego-Spiel – 

es gibt unzählige Möglichkeiten, die Bausteine 

zusammenzufügen, und für die wirklich 

interessanten Bauten benötigt man Zeit. 

AUSGEWOGEN AUSBILDEN! 

Um beurteilen zu können, welchem Managementstil 

die Absolventen von MBA-Pro- 

Welche Erfahrung man mit dem MBA-Studium 

macht, hängt auch nicht nur von den 

Lehrmethoden ab. Genauso entscheidend ist 

die Zusammensetzung des Jahrgangs. Diese 

ist wichtig, weil die Teilnehmer in Seminargesprächen 

und Teamprojekten genauso 

viel voneinander lernen sollen wie von den 

Lehrkräften. Unsere Aufgabe ist es, aus 

90 jungen Führungskräften die bestmögliche 

Gruppe zu bilden. Unsere momentanen 

Studenten stammen aus 36 Ländern, können 

jeweils auf sieben Jahre internationale Praxiserfahrung 

zurückblicken und sind vor 

allem vom Hunger getrieben, wirklich etwas 

zu bewegen. Nebenbei entwickeln sie ein 

starkes Netzwerk an Verbindungen zu Menschen, 

die sie eine ganze Karriere lang um 

Rat fragen können. Deswegen würde ich 

jedem MBA-Studenten raten, sein Studium 

„MBA-Programme 

beschäftigen sich mit 

dem Zerlegen der 

Probleme in Einzelteile. 

Der Kern des 

Managements liegt 

aber in der Synthese.“ 


„Erfolgreiche MBA- 

Programme haben 

eines gemeinsam: Sie 

kennen ihre Kunden 

und stellen ihnen 

einen realen Mehrwert 

zur Verfügung.“ 

Seán Meehan

grammen zuneigen, ist es hilfreich, Managementpraxis 

als Verbindung aus Kunst, 

Handwerk und Wissenschaft zu betrachten. 

Meine These lautet, dass erfolgreiches Management 

eine ausgewogene Kombination 

aller drei Dimensionen erfordert, die MBA- 

Ausbildung sich jedoch nur auf eine Dimension 

konzentriert und dadurch die Managementpraxis 

verzerrt. Kunst fördert die 

Kreativität, woraus Einsichten und Visionen 

entstehen. Wissenschaft wirkt durch ihre 

systematischen Analysen und Bewertungen 

ordnend. Handwerk wiederum schafft 

Verbindungen, die sich auf konkrete Erfahrungen 

gründen. 

Die drei Dimensionen müssen nicht in 

einem vollständigen Gleichgewicht zuein- 

rund um die eigenen Ziele zu konzipieren. 

Möglicherweise ist die von mir bereits angesprochene 

Marktforschung der Schlüssel zu 

allem. Die mangelnde Fähigkeit, auf veränderte 

Nachfragebedingungen einzugehen, 

ist wirklich ein Problem. Doch das müsste 

nicht so sein. An dieser Stelle möchte ich 

nun doch einmal dogmatisch werden: Man 

muss seine Märkte kennen! Erhebungen im 

MBA-Programm der IMD kommen zu einem 

eindeutigen Ergebnis: Unsere Partnerunternehmen 

wünschen sich Absolventen, die 

es bereits als Führungskräfte zu etwas gebracht 

haben und über ein hohes Potenzial 

verfügen. In der Praxis bekommen wir zu 

hören: „Verwalter haben wir genug! Was wir 

brauchen, ist eine Verjüngung durch talentierte, 

viel versprechende Führungskräfte, 

und wir wollen nicht, dass sie zwei Jahre in 

seán meehan glaubt, ein mba müsse keine zwei jahre dauern business-culture f 

ander stehen, sollten sich aber gegenseitig 

unterstützen. Entsprechend negativ zu 

sehen sind Managementstile, die an den 

Polen dieses gedanklichen Dreiecks angesiedelt 

sind: narzisstisch am Kunstpol, weitschweifig 

am Handwerkspol, buchhalterisch 

am Wissenschaftspol. 

In diesem Sinn ist die MBA-Ausbildung 

unausgewogen. Sie hat nichts Handwerkliches 

an sich und wertet sogar Erfahrungen 

zu Gunsten der Analyse ab. Die Studenten 

selbst verfügen zumeist nur über geringe 

Erfahrungen, und im anderen Fall können 

sie diese angesichts eines mangelnden Praxisbezugs 

im Hörsaal nicht einsetzen. 

Die MBA-Ausbildung hat aber auch im künstlerischen 

Bereich wenig zu bieten. Sie ver- 

der Uni festhängen.“ Eine wichtige Folgerung 

aus der Marktforschung ist daher: Arbeitgeber 

glauben nicht, dass ein typischer 

MBA zwei Jahre dauern muss. Wir sollten 

auf diese Art Marktsignale hören. Es ist tatsächlich 

wahr, dass der MBA in der Krise 

steckt. Er benötigt einen stärker marktorientierten 

Ansatz. Business-Schools müssen ein 

paar grundlegende Lektionen aus der Wirtschaft 

auf sich selbst anwenden: Strategie ist 

eine Entscheidung; die richtige Art der Differenzierung 

zahlt sich aus; die Rendite 

muss im Auge behalten werden. Und, am 

wichtigsten: hört auf den Markt! Marktorientierung 

wird schließlich in jedem 

MBA-Programm gelehrt. Es wird Zeit, 

dass Business-Schools die Medizin, 

die sie verschreiben, auch 

selbst schlucken. 

NEIN! 

JA! 

leugnet die Kunst 

zwar nicht – viele 

Fallstudien verklären 

visionäre Führung 

sogar. Doch sie kann recht 

wenig mit ihr anfangen. Einsichten, 

Visionen und auch Kreativität entspringen 

dem konkreten Handeln, nicht der 

passiven Bewunderung. Kunst und Handwerk 

gründen weit gehend im Stillschweigenden, 

während sich MBA-Seminare auf 

das Explizite konzentrieren, das als Analyse 

und Technik sowie als formale Theorie 

daherkommt. 

Mintzbergs ausführliche Argumentation ist nachzulesen 

in seinem aktuellen Buch „Manager statt 

MBAs“, Campus Verlag, 2005. 

Sieht aber die Lage nun wirklich so schlimm 

aus, wie es die Kassandras uns glauben 

machen wollen? Hierzu ein klares Nein. 

Zukünftigen Bewerbern sei gesagt: Die Lage 

des MBA ist zwar nicht rosig, aber auch 

längst nicht so schlecht, wie sie scheint. 

NICHT JEDER MBA TAUGT FÜR JEDEN STUDENTEN 

Ein MBA bedeutet eine enorme Investition 

an Zeit und Geld. Nicht alle Angebote sind 

für jeden gleich Gewinn bringend. Jeder 

potenzielle Student sollte sich gut überlegen, 

was er wirklich mit dem MBA erreichen 

möchte. Und er sollte dann aus den 

zahllosen Alternativen diejenigen auswählen, 

mit denen er seine ganz persönlichen 

Ziele am ehesten verwirklichen kann. 

So verstanden, hat der MBA durchaus 

eine Zukunft. 

55

p business-culture früher suppenküche, heute ein 72-millionen-etat 

Talentpool im Ghetto 

Detroit, einst boomende Autometropole, gehört heute zu den ärmsten Städten der USA. Die Non- 

Profit-Organisation „Focus: Hope“ durchbricht den Teufelskreis aus Arbeitslosigkeit, Diskriminierung 

und Drogen – durch ein marktwirtschaftliches Konzept mit Best-Practice-Charakter. 

: Die Hoffnung liegt im Ghetto. Mitten in 

einem Problemviertel Detroits sitzt eine 

Non-Profit-Organisation, die mit den gängigen 

Vorurteilen gegenüber Sozialprojekten 

wenig zu tun hat. Statt Betroffenheitsrhetorik 

herrscht hier Aufbruchstimmung, statt 

Schicksale zu verwalten bilden die Initiatoren 

junge Menschen in Zukunftsberufen aus 

und stellen nebenbei Hightechprodukte 

her. Der Name des Projektes ist, in all seiner 

Emotionalität, Programm: „Focus: Hope“. 

Hoffnung hat die frühere Industriemetropole 

Detroit bitter nötig. Die Stadt stagniert, 

über 20 Prozent Arbeitslosigkeit und eine 

kriselnde Automobilindustrie strangulieren 

die urbane Erneuerung. Eine desolate Situation 

– seit Jahrzehnten. Gegen diese Misere 

wollte die Detroiterin Eleanor Josaitis etwas 

tun. So gründete die heute 72-Jährige vor 

über 30 Jahren Focus: Hope. Die Hoffnung 

begann mit einer Suppenküche, doch das 

Projekt wuchs schnell. Heute beinhaltet 

Focus: Hope ein Ausbildungszentrum für 

Maschinenbauer, das von pensionierten 

Fachleuten aus der Automobilindustrie 

geleitet wird. Die Organisation fungiert als 

Kaderschmiede für eine neue Generation 

praxisorientierter Informatiker. Diese erhalten 

sogar einen Uniabschluss. Und der Erfolg 

spricht sich herum. Die Bildergalerie 

im Hauptgebäude zeigt Gründerin Josaitis 

Arm in Arm mit Microsoft-Chef Bill Gates, 

UN-Generalsekretär Kofi Annan und Ex- 

Präsident Bill Clinton. 

Die Gründung von Focus: Hope ist auch eine 

Reaktion auf die Umwälzungen der Globalisierung, 

die Detroit konsequenter erfuhr als 

andere US-Städte. Bis in die sechziger Jahre 

herrschte dank Ford, GM und Co. fast Vollbeschäftigung, 

„Motown“ war Boomtown. Es 

folgte die Verlagerung von Arbeitsplätzen 

und damit die Krise. Irgendwann explodierte 

der soziale Sprengstoff, so Tim Duperron 

von Focus: Hope. Im Sommer 1968 setzten 

schwarze Jugendliche ganze Straßenzüge

in Brand. „Nach den Ausschreitungen ging 

Eleanor durch das Viertel und sagte: ‚Wir 

müssen etwas tun.‘“ Gemeinsam mit einem 

inzwischen verstorbenen Pater gründete die 

Mutter von fünf Kindern die gemeinnützige 

Organisation. Diese beschäftigt heute über 

500 fest angestellte Mitarbeiter. Die 72 Millionen 

Dollar Jahresetat kommen zum größeren 

Teil als Zuwendung von den Detroiter 

Automobilunternehmen. Ein Stück Corporate 

Social Responsibility, aber auch eine 

Investition – schließlich bedienen sich die 

Global Player gern in dem Talentpool. 

Mittlerweile erwirtschaftet Focus: Hope darüber 

hinaus beträchtliche Einnahmen – 

durch die Auftragsfertigung von Produkten 

wie Bremsen oder Wasserpumpen, aber 

auch durch kleinere Forschungsprojekte. 

Unternehmen wie General Motors und Cincinnati 

Machines gehören zu den Kunden. 

Rund 30 Millionen Dollar Umsatz generierte 

der kommerzielle Zweig im vergangenen 

Geschäftsjahr. Und die Umsätze dürften 

weiter steigen: 2004 meldeten die Detroiter 

ein Patent für die Herstellung effizienterer 

Motorenkolben an. Tim Duperron: „In 

bestimmten technologischen Nischen sind 

wir inzwischen führend.“ 

Wenn an den Werkbänken gefräst und gestanzt 

wird, rückt der soziale Nutzen in den 

Hintergrund. Es geht eher darum, ob die 

neu entwickelten Zylinderköpfe tatsächlich 

mehr Leistung aus den stählernen Kolben 

pressen. „Effizienz“ und „Kostendruck“ 

gehören zum Stammvokabular – ebenso wie 

„Disziplin“. In den Centers of Opportunity, 

den Ausbildungszentren, herrscht straffe 

Ordnung, Rapper-Look und -Habitus sind 

„Wir haben eine dem sozialen Gedanken 

verpflichtete Institution aufgebaut, die funktioniert. 

Was will man mehr?“ 

Eleanor Josaitis 

unerwünscht. Thomas Murphy, ein ehemaliger 

Army-Offizier, bringt den angehenden 

Maschinenbauern, Schlossern und Informatikern 

nicht nur Grundlagen der Mathematik 

bei, sondern auch, mit durchgedrücktem 

Kreuz zu gehen. „Wer bei uns einen Ausbildungsplatz 

will, muss auf dem Level eines 

Neuntklässlers stehen. Alles andere erledigen 

wir nachher mit Disziplin und Überzeugungskraft.“ 

Notorische Zuspätkommer fliegen 

aus dem Programm. 

Harte Grundsätze, die deutlich machen: Bei 

Focus: Hope geht es anders zu als bei herkömmlichen 

Sozialprojekten. Zwei Kulturen 

treffen aufeinander, unternehmerisches 

Denken kollidiert mit den Normen des Non- 

Profit-Bereichs. Dies zusammenzuführen 

sei eine Frage intelligenter Organisation, so 

Roland-Berger-Berater Mahesch Luhani, der 

Focus: Hope auf Goodwill-Basis berät. Man 

brauche eine Arbeitsaufteilung, durch die 

erfahrene Mitarbeiter und Auszubildende 

eng zusammenarbeiten. „So erreichen wir 

eine hohe Wettbewerbsfähigkeit und verwirklichen 

zugleich die Ausbildungsziele.“ 

Zusätzlich zur Arbeit in der Werkshalle 

steht Theorie auf dem Lehrplan – unterrichtet 

von Professoren der örtlichen Universitäten. 

„Ich kenne kein anderes Projekt, das 

vor allem afroamerikanischen Jugendlichen 

den Aufstieg in die Mittelklasse so ermöglicht 

wie dieses“, sagt Jack Litzenberg von 

der Charles Stewart Mott Foundation, die 

Focus: Hope seit fünf Jahren finanziell 

unterstützt und berät. Über 3000 Maschinenschlosser 

haben das zehn Monate dauernde 

Programm bislang absolviert, staatlich 

anerkannte Abschlüsse inklusive. Wer 

gut ist, kann anschließend ein zwei- oder 

vierjähriges Studium in Manufacturing- 

Engineering aufnehmen. 

Seit einiger Zeit zählt sogar das Pentagon zu 

den Kunden. Das Verteidigungsministerium 

bestellte ein mobiles Reparatursystem für 

Militärfahrzeuge und Waffen. Eine bemerkenswerte 

Wandlung: Früher war die Organisation 

Teil der Bürgerrechtsbewegung, heute 

beliefert man die US-Streitkräfte. 

Momentan arbeitet Focus: Hope daran, die 

eigene Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern 

und das Marktprofil zu schärfen. Für eine 

marktorientierte Produktpalette dürfte nicht 

zuletzt der prominent besetzte Verwaltungsrat 

sorgen. Dem gehören ein Präsident von 

Ford, eine Direktorin von DaimlerChrysler 

und ein Global Vice President von General 

Motors an. Schon heute sind die Hightechprodukte 

immer häufiger wettbewerbsfähig – 

auf einem der am härtesten umkämpften 

Zuliefermärkte der Welt. So zeigt sich Eleanor 

Josaitis zufrieden. „Wir haben eine dem sozialen 

Gedanken verpflichtete Institution aufgebaut, 

die funktioniert. Was will man mehr?“ 

FOCUS: HOPE wurde 1968 von Eleanor 

Josaitis und Pater William Cunningham in 

Detroit gegründet. Die gemeinnützige 

Organisation, die 2004 über einen operativen 

Etat von 72,9 Millionen Dollar verfügte, 

hat sich der Ausbildung und beruflichen 

Eingliederung von Jugendlichen aus sozialen 

Randgruppen verschrieben. Ihr kommerzieller 

Zweig konzentriert sich auf Hightechprodukte 

für die Automobilbranche. 

57

p business-culture ten homa years bahrami after 

58 

Gegen das Faustrecht 

Seit der Gründung vor zehn Jahren ist die Welthandelsorganisation (WTO) ein Motor der Globalisierung. 

Ihr erster Direktor war der Ire Peter Sutherland. Im Interview zieht er ein Resümee des vergangenen 

Jahrzehnts. Er ist sicher: Die Welt braucht die WTO – und Globalisierung ist gut für alle. 

THINK: ACT Herr Sutherland, zehn Jahre 

WTO – haben Sie gefeiert? 

PETER SUTHERLAND Selbstverständlich. Seit 

ihrer Gründung konnte die WTO viele Erfolge 

verbuchen. Nach Errichtung von IWF und 

Weltbank hat keine Einrichtung den Multilateralismus 

so vorangetrieben. Der Welt steht 

erstmals ein wirksames System zur Beilegung 

internationaler Handelsstreitigkeiten zur 

Verfügung. Mittlerweile ist die WTO einer 

der Grundpfeiler der Globalisierung. 

Beobachter sehen die WTO in der Krise. 

Auch die Europäische Union hat seit dem 

ersten Tag ihres Bestehens mit solchen Behauptungen 

zu kämpfen. Glauben Sie mir, die 

WTO liegt keinesfalls in den letzten Zügen. 

Die Verhandlung über globale Handelsreformen, 

die Doha-Runde, droht zu scheitern. 

Die Doha-Runde darf nicht mit der WTO als 

solcher verwechselt werden. Allerdings bin ich 

davon überzeugt, dass ein Scheitern der Doha- 

Verhandlungen erhebliche Auswirkungen 

auf die WTO hätte. Aber: Auch die Uruguay- 

Runde schien jahrelang kurz vor dem Aus zu 

stehen und hat letztlich doch zu einem positiven 

Ergebnis gefunden. Vor wichtigen Terminen 

wie der Ministerkonferenz im Dezember in 

Hongkong verstärkt sich der Druck deutlich. 

Was muss geschehen, damit die Ministerkonferenz 

doch noch Erfolg hat? 

Am wichtigsten ist die Agrarpolitik. Die EU hat 

grundsätzlich zugegeben, dass ihre Subventionen 

für landwirtschaftliche Exporte ein Ende 

haben müssen. Aber auch andere Länder wie 

die USA müssen ihre Subventionen verringern. 

Trägt eine eigene Agrarproduktion nicht zur 

nationalen Identität eines Landes bei? Das 

würde die Bedeutung der reinen Freihandelslehre 

relativieren. 

Darin steckt durchaus ein Körnchen Wahrheit. 

Die WTO will auch nicht sofort einen weltweit 

komplett freien Handel verwirklichen, arbeitet 

aber natürlich darauf hin. Ich bin mir bewusst, 

dass die gemeinsame Agrarpolitik der EU nicht 

vollständig gestoppt werden kann, aber sie entwickelt 

sich immerhin in diese Richtung, nicht 

zuletzt wegen der begrenzten Haushalte der 

Mitgliedstaaten. Wer jedoch ernsthaft der 

Meinung ist, dass in absehbarer Zeit weltweit 

Agrarmärkte entstehen, die sich selbst unabhängig 

organisieren können, sollte aus seinen 

rosaroten Träumen aufwachen. 

Würden Sie sagen, dass die Vision eines 

weltweiten freien Handels dieser Tage in 

die Defensive geraten ist? 

Ja, derzeit ist der Protektionismus auf dem 

Vormarsch. Eine Reihe Handelsgesetze in den 

USA nähren diese Befürchtung. In Westeuropa 

und Amerika löst die voranschreitende Globalisierung 

Ängste aus. 

Viele Menschen stehen insbesondere den stärker 

werdenden Wettbewerbern China und 

Indien kritisch gegenüber. Diese Ängste sind 

ein fruchtbarer Nährboden für Protektionismus. 

Sie können der Vision eines freien Handels 

gefährlicher werden als alle Globalisierungsgegner 

zusammen. Soweit ich das beobachtet 

habe, konnten die Argumente der Globalisierungsgegner 

von den Befürwortern entkräftet 

werden. Inzwischen sind sogar viele ehemalige 

Gegner überzeugt, dass die WTO ein Segen für 

die Schwachen in unserer Welt ist. 

Attac als Verteidiger der WTO? 

Eigentlich ist das ganz logisch: Inzwischen 

sehen viele NGOs ein, dass es den armen Ländern 

ohne die WTO noch wesentlich schlechter 

ginge. Immerhin haben wir ein System, das 

mit Hilfe eindeutiger Regeln funktioniert. Die 

Alternative wäre eine Welt, in der jeder gegen 

jeden kämpft. Wenn ein solches Faustrecht 

Wirklichkeit würde, könnten die Starken die 

Schwachen weit stärker unter Druck setzen. 

Auch die WTO selbst wirkt oft schwach. 

Wenn sich Boeing und Airbus verklagen, 

scheint sie in den Händen der politischen 

Giganten EU und USA zu sein. 

Ich bin überzeugt, dass die WTO in der Lage 

sein wird, unabhängig und objektiv über die 

Ansprüche von Boeing und Airbus zu entscheiden 

– sofern diese ihre Streitigkeiten nicht 

allein beilegen können. 

PETER SUTHERLAND war als 

Gründungsdirektor der WTO maßgeblich an 

der weltpolitischen Etablierung der Organisation 

beteiligt. Heute ist der Ire Chairman 

von BP und Goldman Sachs. Vor Gründung 

der WTO hatte er das Amt des Generaldirektors 

von GATT inne. Als solcher trug er entscheidend 

zum Abschluss der GATT-Verhandlungen 

in Uruguay bei. Vorher war er 

Vorsitzender der Allied Irish Banks. 

Von 1969 bis 1971 studierte Sutherland 

am Gonzaga College, am University College 

Dublin und der Honorable Society of the 

King’s Inns und war im Anschluss als Juradozent 

am University College Dublin tätig.

peter sutherland sieht den protekti0nismus auf ten dem years vormarsch after business-culture f

p business-culture ten years after 

Trotzdem kämpfen EU und USA um nationale 

Champions. Dies widerspricht dem 

freien Wettbewerb. 

Es ist auf jeden Fall kontraproduktiv für die 

Vision des freien Handels, wenn jedes Land um 

jeden Preis auf nationale Champions setzt. 

Selbstverständlich spielt auf nationaler Ebene 

auch der Nationalismus eine entscheidende 

Rolle. Wenn man unnachgiebig an seinen landeseigenen 

Unternehmen festhält, führt das 

unweigerlich dazu, dass kostbare Ressourcen 

vergeudet werden. Bis Ende der achtziger Jahre 

hatten viele Dienstleister in den meisten europäischen 

Ländern Monopolstellungen. Die 

Regierungen setzten sich vehement gegen die 

von Brüssel vorangetriebene Liberalisierung 

ein. Die nationalen Fluglinien sollten die Aushängeschilder 

der jeweiligen Staaten sein, da 

störte es die Staaten nicht, dass die Kunden den 

Preis dafür zu zahlen hatten. Aber letztendlich 

hat der gesunde Menschenverstand gesiegt. 

Protektionismus gleich Nationalismus, und 

Globalisierungsgegner sind Nationalisten? 

Das ist zumindest der Effekt, den sie mit ihrer 

Haltung des Öfteren erzielen. Einige NGOs 

glauben offenbar immer noch an ein Maß an 

Protektionismus, das den Interessen der Menschen 

in den Entwicklungsländern entgegen- 

„Es ist kontraproduktiv für die Vision des freien Handels, wenn jedes Land 

um jeden Preis auf nationale Champions setzt.“ 


steht. Die Menschheit hat Fortschritt immer 

durch Leistungsfähigkeit und Innovation 

erzielt. Dies wird durch einen gesunden Wettbewerb 

gefördert. Aus diesem Grund ist Protektionismus 

der falsche Weg. 

Sie sitzen im Aufsichtsrat globaler Unternehmen. 

Viele Firmen scheinen auf Wettbewerb 

gut verzichten zu können … 

Absolut nicht, die meisten Unternehmen stehen 

dem Wettbewerb positiv gegenüber. Normalerweise 

messen Unternehmen sich gern mit ihren 

Konkurrenten und halten es für wichtig, ihren 

Marktwert zu testen. Aber: Einige wollen ihre 

Schäfchen mit Beschränkungen und Protektionismus 

ins Trockene bringen. 

Sie sind Chairman von BP. Finden Sie es 

nicht seltsam, dass die nationalen Benzinpreise 

kaum voneinander abweichen? 

Im Allgemeinen ist der Wettbewerb in unserer 

Branche sehr stark. Wenn Sie andeuten möchten, 

dass die Preise durch Absprachen zwischen 

den Ölfirmen festgelegt werden, dann muss ich 

Ihnen vehement widersprechen. Die meisten 

Gewinne erzielt unsere Branche nicht auf 

nachgelagerten Märkten, sondern mit dem vorgeschalteten 

Sektor, also der Erforschung von 

Quellen und der Produktion. Außerdem tragen 

die großen Ölfirmen nur einen geringen Anteil 

zur weltweiten Ölproduktion bei. Der Großteil 

liegt bei den staatlichen Unternehmen in den 

Öl fördernden Ländern. 

Kritiker des freien Handels argumentieren, 

dieser verstärke die Armut vieler Länder. 

Alles Unsinn? 

Es gibt ausreichend Nachweise dafür, dass 

genau das Gegenteil der Fall ist. Der Anteil der 

Entwicklungsländer am weltweiten Export im 

letzten Jahr ist von 25 auf 34 Prozent gestiegen. 

Auch den Industrieländern hat der freie Handel 

keinesfalls geschadet. 

Im Großen und Ganzen können alle Beteiligten 

hierdurch nur gewinnen. Lediglich für einige 

nationale Branchen hat sich der freie Handel 

kurzfristig negativ ausgewirkt, weil diese an 

anderen Standorten bessere Bedingungen vorgefunden 

hätten. 

Peter Sutherland verteidigt Freihandel und 

Globalisierung. Seine Heimat Irland sieht er 

als bestes Beispiel dafür, wie Länder durch 

eine konsequente Liberalisierung schnell 

Wohlstandsgewinne erzielen können.

In der Argentinien-Krise hat die Globalisierung 

zu wenig Positivem geführt. Wurden 

die Märkte zu schnell geöffnet? 

Nein, die Probleme Argentiniens lagen primär 

im Inneren. Das dortige Steuersystem funktionierte 

nicht reibungslos, die Wirtschaft wurde 

nicht wirkungsvoll geregelt. 

Ich komme aus Irland. Dieses ehemals arme 

Land hat es geschafft, im Bezug auf den Anteil 

unseres Bruttoinlandsprodukts, der mit externem 

Handel erzielt wurde, an die Spitze zu 

kommen. Das haben wir der Tatsache zu verdanken, 

dass wir die Grenzen geöffnet und uns 

am Handel beteiligt haben. 

Und erheblichen EU-Subventionen … 

Nein, diese hatten keine nennenswerten Auswirkungen, 

auch wenn sie natürlich hilfreich 

waren. Irland hat niemals auch nur annähernd 

so viel von direkten Unterstützungsmaßnahmen 

profitiert wie von dem Handel auf 

Grund seiner EU-Mitgliedschaft. Langfristig 

wird Irland ein Nettozahler in der EU, und das 

ist auch in Ordnung so. 

Was sagen Sie zu dem Vorwurf, die WTO sei 

nicht demokratisch aufgebaut? 

Das ist Unsinn. Die wichtigste Aufgabe der 

WTO ist es, Staaten beim Abschluss gemeinsamer 

Vereinbarungen zu unterstützen. Primär 

die Mitgliedstaaten also müssen für ausreichend 

Transparenz sorgen. Aber auch die WTO 

selbst kann ihre Transparenz noch verbessern. 

Schlichtungsgespräche könnten, abgesehen 

von genau festgelegten Ausnahmefällen, grundsätzlich 

öffentlich abgehalten werden. 

Was ist mit dem „Green Room“, in dem die 

USA und die EU sich absprechen, bevor sie 

in Großverhandlungen eintreten? Nicht 

gerade ein Musterbeispiel an Transparenz … 

Unter Umständen ist es ja auch sinnvoll, sich 

zunächst in kleineren Gruppen abzusprechen 

und bestimmte Dinge vorab zu klären, 

da die WTO heute insgesamt immerhin aus 

150 Mitgliedern besteht. Soweit ich weiß, sind 

bei diesen Konferenzen im Green Room üblicherweise 

auch Entwicklungsländer wie Brasilien 

oder Indien vertreten. Man kann wirklich 

nicht sagen, dass die WTO eine elitäre Veranstaltung 

wäre. 

Derzeit geht der Trend insgesamt hin zu 

bilateralen Handelsabkommen. 

Das stimmt und ist äußerst bedenklich. Nur 

mit neun von 149 Ländern hat etwa die EU 

keine besonderen Absprachen getroffen. Das 

ist für das gesamte multinationale System und 

insbesondere für die Entwicklungsländer 

äußerst problematisch. 

Weshalb? 

Sonderabsprachen zwingen die Entwicklungsländer 

(vor allem ehemalige Kolonien) häufig 

dazu, ihre wirtschaftlichen Systeme in eine 

Richtung zu lenken, die für sie langfristig nicht 

vorteilhaft ist. Außerdem kann dies dazu führen, 

dass diese Länder sich gegen eine weitere 

Liberalisierung sträuben, um ihre jeweiligen 

Besonderheiten zu schützen. 

Dagegen scheint die WTO machtlos. 

Eigentlich hatten wir uns mit unseren Mitgliedern 

darauf geeinigt, dass bilaterale und regionale 

Vereinbarungen der WTO vorher vorgelegt 

werden müssen. Diese Vorschrift wird 

jedoch üblicherweise missachtet. Solange die 

Mitgliedstaaten sich nicht konsequent an die 

LIEBLINGSBUHMANN WTO: Die World 

Trade Organization (WTO) steht seit ihrer Gründung 

1995 in der Kritik von Globalisierungsgegnern. 

Hauptaufgabe der Organisation mit Sitz in 

Genf ist es, den weltweiten Handel zu regeln. Der 

Kern dieses Handelssystems besteht aus multilateralen 

Vereinbarungen. Wenn die Staaten zu 

keiner Einigung kommen, tritt die WTO als Schlichter 

auf. Die Doha-Verhandlungen haben zum Ziel, 

globale Handelshindernisse zu beseitigen. Von 

ihnen wird auch erwartet, den Welthandel zu Gunsten 

der Entwicklungsländer fairer zu gestalten. 

Vorschrift halten, kann die WTO wirklich 

nicht viel unternehmen. 

Im September hat der Franzose Pascal Lamy 

den WTO-Vorsitz übernommen. Lamy war 

vorher EU-Kommissar – das wird die Glaubwürdigkeit 

der WTO kaum steigern. 

Ich beurteile Menschen nicht nach ihrer Herkunft. 

Ich kenne Pascal Lamy sehr gut, und ich 

bin überzeugt, dass er ein hervorragender und 

unabhängiger Generaldirektor sein wird. 

Welche Fähigkeiten braucht der perfekte 

WTO-Chef? 

Zwischenmenschliches Gespür, Verhandlungsgeschick 

und persönliches Ansehen – 

ohne Letzteres wird er nur schwerlich mit den 

politischen Entscheidungsträgern in Kontakt 

treten können. 

Werden die WTO und die Idee des Freihandels 

aus der Defensive herausfinden? 

Man muss immer optimistisch bleiben. Ein 

Philosoph hat einmal gesagt: „Wenn man Prophet 

sein will, muss man vor allem Pessimist 

sein.“ Das stimmt meiner Meinung nach nicht. 

Ich bin im Gegenteil fest davon überzeugt, dass 

die Globalisierung für alle Beteiligten Vorteile 

bringen wird, auch wenn es auf dem Weg dorthin 

natürlich noch einige Hindernisse zu überwinden 

gilt. 

Wie den Terrorismus … 

In den meisten Fällen entsteht Terrorismus in 

Ländern, die sich nicht ernsthaft an Globalisierung 

oder freiem Handel beteiligen. Früher 

hatte Ägypten das gleiche Bruttoinlandsprodukt 

pro Kopf wie Korea. Inzwischen ist das 

BIP Koreas siebenmal so hoch. 

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HENRY MINTZBERG: 

„Manager statt MBAs“ 

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„Service-Offshoring im 

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Der think: act-Autor Constantinos Markides, Professor an der London Business School, wurde jetzt für den renommierten „Business Book of 

the Year“-Preis von Financial Times und Goldman Sachs nominiert. Titel des geehrten Buches, das Managementdenker Markides zusammen 

mit Paul A. Geroski verfasst hat: „Fast Second. How Smart Companies Bypass Radical Innovation to Enter and Dominate New Markets“. 

Der Gewinner wird Ende November gekürt. 

S. 28 ABB; S. 29 Biotest, General Electric; 

S. 30 HBS; S. 32–34 Joachim E. Röttgers/Graffiti; 

S. 36 Max von Eicken; S. 38 Sylvia Neuner; 

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