Handlungsansatz zur Gestaltung interkultureller Unternehmenskultur

Quelle:
Rathje, Stefanie: „Corporate Cohesion – Handlungsansatz zur Gestaltung interkultureller Unternehmenskultur”,
in: J. Bolten (Hg.) „Interkulturelles Handeln in der Wirtschaft – Positionen,
Modelle, Perspektiven, Projekte“ , Sternenfels 2004 (Wissenschaft & Praxis), S. 112-124

Corporate Cohesion –
Handlungsansatz zur Gestaltung
interkultureller Unternehmenskultur
Stefanie Rathje
Das folgende Fallbeispiel illustriert eine Reihe typischer Probleme, mit denen Expatriates,
die von ihren Unternehmen ins Ausland gesandt werden, konfrontiert
werden:
Fallbeispiel:
Ein deutscher Manager wird als Geschäftsführer einer deutschen Firma nach Map Tha Phut in Thailand
geschickt, um dort ein chemisches Werk aufzubauen.
Er ist voller guter Vorsätze und führt für seine thailändischen Mitarbeiter zunächst einmal geregelte
Arbeitszeiten ein. Er importiert die gut strukturierten Planungsprozesse, die er aus Deutschland kennt,
richtet großzügige Einzelbüros für seine Mitarbeiter ein, zahlt ihnen ein überdurchschnittliches Gehalt
und mindestens 30 Urlaubstage.
Trotz seines guten Willens scheinen es ihm seine thailändischen Mitarbeiter jedoch nicht zu danken: Pro
Monat kündigen mindestens 10% der Belegschaft, weitere 10% erscheinen einfach nie mehr zur Arbeit.
Schließlich kann der deutsche Geschäftsführer gar nicht mehr so schnell neue Mitarbeiter einstellen und
trainieren, wie sie ihm wieder verloren gehen. Zu allem Überfluss verdächtigt er ein paar thailändische
Kollegen der Unterschlagung.
Trotz der guten Vorsätze scheint keine Maßnahme zum Erfolg zu führen.
Die Management-Literatur hält zur Problematik interkultureller Zusammenarbeit
innerhalb eines internationalen Unternehmens zahlreiche Vorschläge für Manager
bereit:
� Sozialisieren Sie die ausländische Tochterfirma in Ihrer Stammhauskultur!
(Schreyögg 1993, S. 156)
� Entwickeln Sie eine „amalgamierte Unternehmenskultur“ mit gemeinsamen
Werten! (Schreyögg 1993, S. 156)
� Erzeugen Sie „interkulturelle Synergien“ aus beiden Kulturen, die ihre Effizienz
steigern! (Adler 2002, S. 116)

Die Vorschläge klingen zunächst einmal einleuchtend: Wenn kulturelle Unterschiede
innerhalb des Unternehmens Probleme bereiten, müsste die
Angleichung der Unterschiede folgerichtig zur Lösung führen. In der Praxis erweisen
sich jedoch solche Homogenisierungsansätze, wie das Fallbeispiel zeigt,
als kaum praktikabel. Der Versuch einer „Sozialisierung“ der thailändischen Mitarbeiter
nach dem Vorbild deutscher Unternehmenskultur sorgt hier für Massenkündigungen.
Der schöne Traum von der Realisierung „interkultureller Synergien“
bleibt unerreichbar, wenn das Betriebsklima unter der hohen Fluktuation leidet.
Wie lässt sich angesichts gravierender kultureller Unterschiede dennoch eine erfolgreiche
interkulturelle Unternehmenskultur gestalten?
Um die Suche nach neuen Antworten auf diese Frage soll es im folgenden gehen.
Problemstellung
Interkulturalität im Arbeitsalltag von Wirtschaftsunternehmen ist nicht mehr das
Besondere, sondern der Normalfall. Unternehmen stehen vor der permanenten
Herausforderung, ihre zahlreichen internationalen Tochterfirmen zu organisieren
und zu integrieren. In der täglichen Zusammenarbeit treffen unterschiedliche Kulturen
aufeinander, unterschiedliche Wertvorstellungen und Verhaltensweisen stehen
sich gegenüber. Man spricht nicht die gleiche Sprache, hat abweichende Vorstellungen
davon, was richtig und falsch, gut oder böse, angemessen oder unangemessen
ist. Diese Rahmenbedingungen können offensichtlich leicht zu gravierenden
Problemen führen, so dass sich angesichts dessen viele Unternehmen die
Frage stellen:
Wie kann sich trotzdem zwischen unterschiedlichen Kulturen eine Unternehmenskultur
entwickeln, die eine gemeinsame Zusammenarbeit erfolgreich leitet und regelt?
Ist dieses Ziel überhaupt erreichbar angesichts der gravierenden kulturellen
Differenzen? Oder ist Interkulturalität das Ende des Konzepts Unternehmenskultur?
Um sich dieser Frage zu widmen, muss man sich zunächst mit der Definition von
Unternehmenskultur auseinandersetzen?
Sehr stark vereinfacht lässt sich sagen, dass in der betriebswirtschaftlichen Literatur
diese Frage im allgemeinen beantwortet wird mit: Unternehmenskultur ist das,
was alle Mitarbeiter eint. Gängige Ansätze, wie beispielsweise das Schichtenmodell
von Schein (1995, S.30), basieren auf bestimmten gemeinsamen Grundprämissen
aller Mitarbeiter, die sich in bestimmten gemeinsamen Werten fortsetzen
und zu bestimmten Manifestationen von Unternehmenskultur im Arbeitsalltag
führen. Insgesamt wird von einem einheitlichen Zusammenspiel der einzelnen

Schichten ausgegangen. Die Einheitlichkeit der gemeinsamen Grundprämissen erzeugt
Konsens darüber, was in einem Unternehmen adäquates Verhalten darstellt.
Kohärenz in den Werten und Verhaltensweisen wird dabei gleichgesetzt mit Stärke,
die Stärke der Unternehmenskultur wiederum als Gradmesser für ihre Funktionsfähigkeit
im Sinn eines für das Unternehmens förderlichen Zusammenhalts
verwendet.
Manifestationen
Werte
Grundprämissen
Ursache Wirkung
Sichtbare Strukturen
und Prozesse im
Unternehmen
Strategien, Ziele,
Philosophie
Unbewusste, selbstverständliche
Anschauungen, Wahrnehmungen,
Gedanken und Gefühle
Abb.1: Schichtenmodell von Unternehmenskultur nach Schein 1995
Kohärenz
als Voraussetzung
bisheriger
Konzepte von
Unternehmenskultur
Es wird deutlich, dass die Frage nach der Definition von Unternehmenskultur sofort
an den Kern des Problems führt: Legt man traditionell betriebswirtschaftliche
Unternehmenskulturbegriffe zugrunde, die als Voraussetzung für Kultur Kohärenz
ansetzen, dann hat das Konzept Unternehmenskultur im interkulturellen Kontext
schnell ausgedient, weil die geforderte Kohärenz einfach nicht vorhanden ist.
Um das Konzept der Unternehmenskultur jedoch auch im interkulturellen Umfeld
weiter erhalten zu können, muss man sich daher nach seinem pragmatischen Sinn
fragen. Warum beschäftigen sich Unternehmen denn überhaupt mit ihrer Kultur?
Eine Antwort lautet: Weil sie sich davon wirtschaftlichen Erfolg versprechen. So
wird Unternehmenskultur im allgemeinen zugetraut, Zusammenhalt innerhalb der
Organisation zu erzeugen. Dieser Zusammenhalt (Kohäsion) soll dann positive
Folgen haben, wie beispielsweise eine Einschränkung des Kontrollaufwands, die
Beschleunigung von Entscheidungsprozessen, die Steigerung der Mitarbeitermotivation,
der Produktivität und Effizienz, etc..

Wenn man Unternehmenskultur ihrem pragmatischen Sinn nach als Erzeugerin
von Unternehmenskohäsion (Corporate Cohesion) versteht, also nicht als das, was
alle eint, sondern als das, was Verbindung schafft, dann lässt sich das Konzept
auch im interkulturellen Umfeld nutzbar machen (Rathje 2004).
Diesem Ansatz liegt dann jedoch ein Verständnis von (Unternehmens-)Kultur
zugrunde, das als Voraussetzung von Zusammenhalt nicht unbedingt Kohärenz
fordert, sondern von grundsätzlichen Differenzen innerhalb von Kulturen ausgeht.
In den Kulturwissenschaften lassen sich bereits vielfältige Ansätze hierzu finden,
wie beispielweise das differenzorientierte Kulturkonzept von Hansen (Hansen
2000). Auf dem Gebiet der betriebswirtschaftlichen Organisationsforschung konnte
sich dieses Verständnis jedoch noch nicht durchsetzen. Eine systematische Übertragung
differenzorientierter Kulturkonzepte auf den Bereich des interkulturellen
Managements zur Entwicklung erfolgreicher interkultureller Unternehmenskultur
erscheint daher sinnvoll.
Thesen zur Entwicklung interkultureller Unternehmenskultur
am Beispiel deutscher Unternehmen in Thailand
Die folgenden Ergebnisse zur Entwicklung interkultureller Unternehmenskultur
entstanden im Rahmen eines Forschungsprojektes, das die Unternehmenskultur
von 13 deutschen Unternehmen in Thailand untersuchte (Rathje 2004, S. 21 ff.).
Das Beispiel Deutschland – Thailand bietet dabei aufgrund des Aufeinandertreffens
deutscher und thailändischer Wirtschaftskultur für eine interkulturelle Untersuchung
einen sehr ergiebigen Kontrast. Unterschiede im Stil der Zusammenarbeit
treten für beide Gruppen offen zu Tage, und zwar in ganz grundlegenden Bereichen
der Zusammenarbeit, wie beispielsweise bei den zentralen Begriffen „Leistung“,
„Verantwortung“, „Effizienz“, „Kollegialität“ oder „Konflikt“.
So werden Konflikte von deutschen Managern häufig als „reinigendes Gewitter“
beschrieben, also als wirksames Mittel zum Lösen von Problemen. Das Problem
besteht bereits, während der Konflikt zu seiner Lösung führt. Konflikte werden
von den deutschen Mitarbeitern somit eher als konstruktiv angesehen.
Von den thailändischen Mitarbeitern werden Konflikte hingegen eher als „böser
Geist“ beschrieben, also als eigentliches Übel, das die harmonische Zusammenarbeit
bedroht. Nicht ein vom Konflikt unabhängiges Problem ist „das Problem“,
sondern der Konflikt selbst: Er wird als bedrohlich empfunden und wirkt zerstörend.
Diese Unterschiede sind den Beteiligten jedoch oft nicht bekannt. Im Einzelfall
kann dies bedeuten, dass ein deutscher Manager von sich denkt:

„Ich bin effizient. Ich löse Probleme zielstrebig, indem ich sie offen anspreche.
Dabei kann es schon mal hoch her gehen, aber es dient ja dem guten Zweck. Die
Thais sind eher konfliktscheu. Sie neigen dazu, Probleme unter den Teppich zu
kehren.“
Ein thailändischer Manager denkt vielleicht dagegen:
„Ich bin effizient. Ich manage Konflikte sehr erfolgreich, indem ich alles tue, um
ihren Ausbruch zu verhindern. Die Deutschen ziehen Konflikte geradezu an. Sie
erzeugen überall Probleme, die es gar nicht gegeben hätte, wenn sie nicht so ungeschickt
wären.“
Man sieht schon an diesem kleinen Beispiel, welches unerschöpfliche Potential an
Missverständnissen sich für alle Bereiche ergeben kann, und wie schwierig es ist,
trotzdem den Zusammenhalt im Unternehmen zu entwickeln, der etwa nötig wäre,
um beispielsweise eine chemische Anlage gemeinsam zu planen und sicher zu
betreiben.
Wie kann sich unter diesen Rahmenbedingungen Zusammenhalt im Unternehmen
entwickeln? Unter welchen Voraussetzungen entsteht er, und unter welchen nicht?
Die Ergebnisse des Forschungsprojekts liefern darauf erste Antworten, aus denen
sich vier Thesen ableiten lassen.
Die Untersuchungsergebnisse beschreiben unter anderem, wie unter bestimmten
interkulturellen Rahmenbedingungen mögliche Einflüsse von Unternehmenskultur
in ein Unternehmen hineingetragen werden und dort in kommunikativen Prozessen
Wirkungen entfalten, die beeinflussen, was sich als Unternehmenskultur
durchsetzt und was nicht. Die kommunikativen Wirkungen werden dabei als Dynamiken
bezeichnet. Wenn die Anhänger der eingangs beschriebenen kulturellen
Kohärenz-These Recht hätten, dürfte man bei der Untersuchung interkultureller
Unternehmenskultur nur sehr wenige solcher Dynamiken finden: Zu erwarten wären
Dynamiken, bei denen sich eine Kultur der anderen anpasst, oder sich beide
gegenseitig anpassen, damit Einheitlichkeit oder Kohärenz entsteht, die als Voraussetzung
für Unternehmenskultur angesehen wird. Dies ließ sich jedoch nicht
bestätigen. Es wurden zwar zwei Kohärenz erzeugende Dynamiken gefunden,
daneben wurden jedoch noch zwei weitere Dynamiken identifiziert, die in einem
offensichtlichen Gegensatz dazu stehen. Im folgenden sollen diese vier Dynamiken
genauer beschrieben werden:
Bei der Dynamik der Anpassung 1 werden Werte oder Verhalten von einer kulturellen
Gruppe vorgegeben und von der anderen übernommen. Bei der Dynamik
1 Der Begriff der Anpassung wurde analog zum individual- und sozialpsychologischen Anpassungsbegriff gewählt,
der die Prozesse beschreibt, denen ein Individuum oder eine Gruppe bei der Einordnung in die in ihrer sozialen
Umwelt geltenden Normen unterworfen wird.

der Integration 2 nähern sich die beiden Gruppen einander an und erreichen einen
gemeinsamen Übereinstimmungsgrad. Anpassung und Integration führen also bei
der Entstehung von Unternehmenskultur zu Kohärenz.
In allen betrachteten Fällen wurde bei der Herausbildung von Unternehmenskultur
jedoch auch eine Dynamik des Rückzugs, der eigenen Abschottung gefunden, die
sogenannte Abwehr-Dynamik. 3 Dabei werden Werte und Verhaltensweisen als
Schutzreaktion nicht übernommen, die Mitarbeitergruppe grenzt sich ab.
Die vierte identifizierte Dynamik wurde als Hybridisierung bezeichnet. 4 Bei
Hybridisierung werden abweichende Werte und Verhaltensweisen von einer Seite
besonders unterstützt, und zwar ohne übernommen zu werden, häufig sogar ohne
selbst verstanden zu werden. Es handelt sich hierbei um eine Art des nichtinstrumentierten
Gewährenlassen, eine großzügige Unterstützung von Andersartigkeit.
Die Dynamiken der Abwehr und Hybridisierung tragen im Vergleich zur Anpassung
und Integration also im Rahmen der Entstehung von Unternehmenskultur zur
Erhaltung von Differenzen bei (s. Abb. 2).
Insgesamt ließen sich alle untersuchten Einflüsse auf die Unternehmenskultur diesen
Dynamiken zuordnen. Daraus lässt sich folgende These ableiten:
These 1: Interkulturelle Unternehmenskultur entwickelt sich aus dem Zusammenspiel
von vier Dynamiken der Anpassung, Abwehr, Integration und
Hybridisierung.
Der mögliche Grund hierfür könnte in den unterschiedlichen Funktionen für die
Entstehung von Zusammenhalt innerhalb des Unternehmens liegen, die jede einzelne
Dynamik erfüllt.
Die Dynamik der Anpassung beispielsweise erfüllt die Funktion der Sicherung
von Kontinuität. Sie lässt sich beobachten, wenn es um Grundvoraussetzungen für
den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens geht, um Bereiche, die von den Beteiligten
als so wichtig empfunden werden, dass eine Anpassung durchgesetzt
wird. Als Beispiel lassen sich hier bestimmte Sicherheitsvorschriften nennen, die
2 Der Begriff der Integration wurde gewählt in Anlehnung an den soziologischen Integrationsbegriff, der die Prozesse
der Eingliederung von Personen und Gruppen sowie ihre Anpassung an allgemein verbindliche Wert- und
Handlungsmuster beschreibt (Schreyögg 2002, S. 213ff.)
3 Der Begriff der Abwehr wurde analog zum biologischen und psychologischen Abwehrbegriff gewählt, der Verhaltensweisen
zur Vermeidung gefährlicher oder bedrohlicher Situationen beschreibt.
4 In der Wahl des Begriffs wird dabei an den quantenmechanischen Vorgang angeknüpft, bei dem sich die Orbitale
von beteiligten Atome zu neuen, durch ihre besondere räumliche Ausrichtung für die Bindungen in den Molekülen
energetisch günstigeren Orbitalen umordnen. Der für den Vorgang nötige Energiebedarf wird durch den bei der
Ausbildung von Atombindungen auftretenden Energiegewinn übertroffen.

in Deutschland vorgeschrieben sind. Die thailändischen Mitarbeiter müssen sich in
diesem Fall anpassen, um nicht von Entlassung bedroht zu sein, weil es sich das
deutsche Unternehmen nicht leisten kann, bestimmte Sicherheitsstandards nicht
einzuhalten. Anpassung sichert hier also primär wirtschaftliche Kontinuität.
Definition Annäherung und
Funktion
Anpassung
Vorgabe von
Wertvorstellungen /
Verhaltensweisen,
Übernahme aufgrund
von Sanktionen /
Anreizen
Sicherung von
Kontinuität
(Wirtschaftlicher Fortbestand
des Unternehmens)
Integration Abwehr
Hybridisierung
gemeinsame
Weiterentwicklung
ursprünglich
abweichender Werte/
Verhaltensweisen
Ermöglichung von
Zusammenarbeit
(Ausbildung von Sinn-
Zusammenhang )
Nichtübernahme von
Wertvorstellungen/
Verhaltensweisen
als Schutzreaktion
Wahrung von
Integrität
(Schutz des Individuums)
Abb. 2: Dynamiken interkultureller Unternehmenskultur
Unterstützung und
Verknüpfung
abweichender
Werte /
Verhaltensweisen
ohne Übernahme
Anerkennung von
Identität
(Individuelle
Identitätsbestimmung)
Die Integrationsdynamik erfüllt hingegen den Zweck der Ausbildung funktionsfähiger
gemeinsamer Arbeitsprozesse. Durch Kompromisse wird ein gemeinsamer
Sinnzusammenhang geschaffen. Daraus können sich neuartige, interkulturelle
Formen der Zusammenarbeit entwickeln. Ein Beispiel hierfür sind typisch
deutsch-thailändische Meetings, eine Mischung aus deutscher Besprechung und
thailändischer Ansprache, die beiden Gruppen gerecht wird. Die Integrations-
Dynamik erfüllt hier die Funktion, Zusammenarbeit überhaupt erst zu ermöglichen.
Die Abwehr-Dynamik sichert demgegenüber die Integrität des einzelnen Mitarbeiters.
Sie tritt verstärkt in Bereichen auf, in denen in starkem Maße individuelles
Sicherheitsempfinden berührt wird. Eine Abwehr-Dynamik zeigt sich beispielsweise
bei der eingangs erwähnten Unterbringung in Einzelzimmern. Während dies
in Deutschland eine Auszeichnung darstellt, klagen thailändische Mitarbeiter oft
über starke Isolationsgefühle. Wenn möglich suchen sie einen Ausweg aus der
deutschen Raumverteilung und „diffundieren“ immer wieder langsam in ein ge-

meinsames Büro zurück. Abwehr-Dynamiken bilden sich somit zum Schutz des
Individuums oder der Gruppe heraus.
Die letzte Dynamik, Hybridisierung, ermöglicht hingegen den Mitarbeitern die
Anerkennung und Bewahrung ihrer Identität. Beispiele dafür finden sich in der
deutschen Förderung und Unterstützung von buddhistischen oder animistischen
Zeremonien als Teil des thailändischen Arbeitsalltags (z.B. Opferungen an animistischen
Geisterhäuschen). Deutsche Mitarbeiter nehmen interessiert daran teil,
ohne jedoch den Sinn der Zeremonien zu verstehen oder an ihren religiösen Inhalt
zu glauben. Die kommunikative Botschaft der Unterstützung von vollständig Unverständlichem
erfüllt jedoch den Zweck der Anerkennung der Identität der thailändischen
Mitarbeiter.
Insgesamt erfüllt somit jede identifizierte Dynamik eine wichtige Funktion für die
Herausbildung von Unternehmenszusammenhalt. Die zweite These kann daher
lauten:
These 2: Alle Dynamiken erfüllen eine für die Entwicklung von Unternehmenskohäsion
notwendige Funktion.
Betrachtet man die untersuchten Unternehmen, die besonders erfolgreich in Thailand
sind, die sich durch eine niedrige Fluktuation auszeichnen und von den Mitarbeitern
für ihren Unternehmenszusammenhalt besonders gerühmt werden, so
stellt man fest, dass dort vor allem die zwei Dynamiken der Abwehr und
Hybridisierung stark ausgeprägt sind. Auf der anderen Seite: In Unternehmen, in
denen versucht wurde, starke Anpassungen zu erzwingen oder in denen Abwehr-
Dynamiken nicht nachgegeben wurde, um Einheitlichkeit herzustellen, leiden die
Unternehmen unter starker Fluktuation. Beide Ergebnisse deuten daraufhin, dass
interkulturelle Unternehmenskohäsion keine Funktion von kultureller Einheitlichkeit
allein zu sein scheint. Die dritte These lautet daher:
These 3: Kulturelle Kohärenz ist keine hinreichende Voraussetzung für die
Entwicklung einer erfolgreichen interkulturellen Unternehmenskultur
Nur wenn ein Gleichgewicht aus allen Dynamiken vorhanden ist, scheint Unternehmenskohäsion
entstehen zu können.
Die Beispiele weisen darüber hinaus darauf hin, dass erst, wenn ein solches
Gleichgewicht gegeben ist, die Voraussetzung für das Entstehen sogenannter Synergien
vorhanden ist.
So erreichte es beispielsweise ein deutsch-thailändisches Unternehmen, im Vergleich
zu allen anderen internationalen Niederlassungen des Konzerns als Folge
besonders kreativer Versuche seiner thailändischen Mitarbeiter die weltweit beste

Produktqualität zu den günstigsten Preisen herzustellen. Nach Aussage der Beteiligten
gelang dies jedoch erst, als ein deutscher Geschäftsführer nach einer Phase
ausschließlicher Anpassungsdynamik stärker verschiedene Arten von Hybridisierung
förderte. Er ließ seine thailändischen Mitarbeiter gewähren, so dass sie mit
der aus Deutschland importierten Technologie in einer Art und Weise experimentieren
konnten, die in Deutschland nicht denkbar wäre: Im Trial-and-Error-
Verfahren ohne umfangreiche Planung, jedoch mit thailändischem Engagement
praktisch rund um die Uhr. Auf diese Art wurden schließlich Innovationen in der
Produktqualität geschaffen, die vorher weder die eine noch die andere Gruppe für
sich allein erreicht hatte. Aus Beispielen wie diesem lässt sich eine vierte These
ableiten:
These 4: Interkulturelle Synergien innerhalb eines Unternehmens sind ein
Produkt erfolgreicher Unternehmenskohäsion.
Interkulturelle Synergien lassen sich nicht einfach beschließen und implementieren,
wie oftmals in der Interkulturellen Managementliteratur zum Thema suggeriert
wird. Sie stehen vielmehr am Ende eines langen Weges: Des beschwerlichen
Aufbaus von Unternehmenszusammenhalt. Erst wenn die Voraussetzung einer
tragfähigen Unternehmenskultur geschaffen wurde, scheint der Boden für die Entstehung
von Synergien bereitet.
Gestaltungskonzept interkultureller Unternehmenskultur
Wie können Manager wie der beschriebene deutsche Geschäftsführer des Fallbeispiels
die Ergebnisse zur Entstehung interkultureller Unternehmenskultur nutzen?
Insgesamt wird deutlich, dass die Entwicklung interkultureller Unternehmenskultur
sehr viel komplexer zu sein scheint, als dass sie sich auf einfache Vorschläge
zur gegenseitigen Anpassung reduzieren ließe. Berücksichtigt man die vier Thesen,
so muss ein Handlungskonzept zur Gestaltung von interkultureller Unternehmenskultur,
zur Erhöhung ihrer Kohäsionskraft, alle vier Dynamiken adäquat berücksichtigen.
Eine mögliche Vorgehensweise fasst ein interkultureller Entscheidungsbaum
zusammen.

Einflussfaktoren interkultureller Unternehmenskultur
Unabdingbarkeit
Nein
Widersprüchlichkeit
Ja
Unvereinbarkeit Aushandelbarkeit
Ja
Nein
Abgrenzungsbedarf
Unterstützbarkeit
Adäquate
Entwicklungsdynamik
Anpassung
Kulturelle
Eigendynamik
Integration
Abwehr
Hybridisierung
Abb. 3: Entscheidungsbaum interkultureller Unternehmenskulturgestaltung
Ein Manager, der interkulturelle Unternehmenskultur entwickeln möchte, muss
sich auf Basis des Entscheidungsbaums bei jedem Einflussfaktor auf seine Unternehmenskultur
systematisch fragen:
� Ist dieses Element wirklich für den Unternehmenserfolg unabdingbar? (Siehe
Beispiel Sicherheitsvorschriften)
� Steht es im Widerspruch zu anderen Elementen?
� Handelt es sich um vollständig unvereinbare Elemente oder besteht eine gewisse
Aushandelbarkeit, indem sich beide Seiten annähern?
� Wenn die Aushandelbarkeit nicht besteht, stellt sich die Frage, ob für eine kulturelle
Gruppe die Notwendigkeit zur Abgrenzung besteht, wie zum Beispiel
bei der Auflösung einer bestimmten Raumverteilung.
� Bietet das Element die Möglichkeit zur Unterstützung?
Zwei Beispiele können diese Vorgehensweise veranschaulichen:

Beispiel 1 – Integrationsdynamik
In mehreren deutsch-thailändischen Unternehmen konnte festgestellt werden, dass
innerhalb von abgehaltenen Meetings die deutsche Art der Entscheidungsfindung
durchgesetzt wurde, bei der alle Anwesenden ihre Argumente verbal vertreten und
dann auf dieser Basis vom Vorgesetzten eine Entscheidung getroffen wird. Diese
Entscheidungen blieben jedoch häufig unvollständig: Die deutschen Mitarbeiter
beklagen, dass sich ihre thailändischen Kollegen trotz deutscher Aufforderungen
nie wirklich äußern. Die thailändischen Mitarbeiter beklagen hingegen, dass bei
der deutschen Art der Entscheidungsfindung ihre Meinung nicht wirklich gehört
wird.
Dieses Beispiel zeigt augenscheinlich kulturelle Widersprüche. Die Untersuchung
erbringt jedoch, dass eine gewisse Aushandelbarkeit bestehen könnte, da für die
Frustrationen hauptsächlich Missverständnisse und kulturelle Fehlinterpretationen
verantwortlich sind. In diesem Fall könnte sich also die Integrationsdynamik als
passend erweisen. Hierfür lässt sich es ein gutes Beispiel von einem deutschen
Unternehmen in Bangkok anführen. Da die dortigen thailändischen Mitarbeiter
sich in den Besprechungen aus Rücksicht dem Vorgesetzten gegenüber nicht öffentlich
äußerten, passten sich die deutschen Manager an, in dem sie Entscheidungen
in Einzelgesprächen mit den thailändischen Kollegen vorbesprechen, um ein
Stimmungsbild zu erhalten. Die thailändischen Mitarbeiter danken ihren deutschen
Mitarbeitern diese Rücksichtnahme häufig mit stärkerer Offenheit, so dass bereits
vor dem offiziellen Meeting die Entscheidung geklärt wird und dann nur noch
verkündet werden muss. Es ist in diesem Fall also eine neue, integrierte Form der
Zusammenarbeit entstanden.
Beispiel 2 – Hybridisierungsdynamik
Als ein zweites Beispiel lassen sich Widersprüche bei der Gestaltung des Arbeitsalltages
anführen. In den untersuchten Unternehmen konnte häufig festgestellt
werden, dass deutsche Mitarbeiter dazu neigen, ihren thailändischen Kollegen deren
für Deutschland ungewöhnliches Verhalten (wie zum Beispiel Essen und Ballspiele
während der Arbeitszeit) durch Regeln zu verbieten. Es zeigt sich: Die deutschen
Mitarbeiter sind an eine geregelte Trennung zwischen Arbeitstätigkeit und
Essen bzw. Freizeit gewöhnt. Die thailändischen Mitarbeiter ziehen eine flexible
Mischung vor. Die genauere Analyse ergibt hier einerseits, dass diese beiden Einstellungen
nur schwer vereinbar scheinen, da sie jeweils ein grundsätzlich anderes
Verständnis von Arbeit widerspiegeln, dass eine kulturelle Gruppe der anderen
nicht einfach ausreden kann. Andererseits kann festgestellt werden, dass die thailändischen
Mitarbeiter, obwohl sie ihre Arbeit häufig durch gemeinsames Essen
oder Spiele unterbrechen, nicht weniger arbeiten als ihre deutschen Kollegen, son-

dern bereit sind, abends sehr viel länger am Arbeitsplatz zu bleiben, bis bestimmte
Aufgaben erledigt sind. Die abweichenden Verhaltensweisen können in diesem
Fall also ohne Gefahr für den Unternehmenserfolg durch Hybridisierung unterstützt
werden.
Eine deutsche Geschäftsführung könnte hier also ansetzen, indem sie beispielsweise
spezielle Räume einrichtet, die es den thailändischen Mitarbeitern ermöglicht,
gemeinsam zu frühstücken oder auch andere Mahlzeiten zwischendurch einzunehmen.
So richtete beispielsweise ein Unternehmen einen eigenen thailändischen
Aufenthaltspavillon für seine Mitarbeiter auf dem Werksgelände ein. Eine
andere Firma legte auf ihrem Gelände Sportplätze an, die während zahlreicher Arbeitspausen
und nach Feierabend benutzt wird. In beiden Fällen konnte die Motivation
unter den Mitarbeitern signifikant gesteigert und die starke Fluktuation eingedämmt
werden.
Schon diese stark vereinfachten Beispiele zeigen deutlich, dass interkulturelles
Management mehr Handlungsalternativen bieten muss als ein einfaches: „Entweder
ich oder du!“. Manager von Interkulturen können schwerlich Erfolge erzielen,
ohne sich intensiv mit der fremden und auch der eigenen Kultur auseinander zu
setzen. Der Geschäftsführer des Fallbeispiels vom Anfang wird die Entscheidungen
des Entscheidungsbaumes nicht treffen können, ohne Wissen über kulturelle
Unterschiede. Ohne dieses Wissen wird er nie herausfinden, warum geregelte Arbeitszeiten
und Einzelzimmer seine thailändischen Mitarbeiter zur Kündigung
treiben. Ziel des vorgestellten Handlungsansatzes ist daher, ein ausgewogenes
Verhältnis der verschiedenen Dynamiken zu schaffen, damit Unternehmenszusammenhalt
entstehen kann.
Als Fazit lässt sich folgendes festhalten: Konzepte zur interkulturellen Unternehmenskultur
müssen Kohärenz und Differenz gleichermaßen berücksichtigen. Sie
müssen Unterschiede bejahen und sich mit ihnen systematisch auseinandersetzen.
Nur dann ist es ist möglich, in einer Umgebung ohne kulturelle Kohärenz Unternehmenskohäsion
zu erzeugen.
Literatur
Adler 2002: N. J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior,
Cincinnati, 4. Aufl. (South Western)
Hansen 2000: K. Hansen, Kultur und Kulturwissenschaft, Paderborn, 2. Aufl.
(UTB)
Rathje 2004: S. Rathje, Unternehmenskultur als Interkultur, Sternenfels.
(Wissenschaft & Praxis)

Schein 1995: E. H., Schein: Unternehmenskultur - Ein Handbuch für
Führungskräfte, Frankfurt/New York (Campus)
Schreyögg 1993: G. Schreyögg, Unternehmenskultur zwischen Globalisierung und
Regionalisierung, in: Haller, M. et al. (Hg.): Globalisierung der Wirtschaft -
Einwirkungen auf die Betriebswirtschaftslehre, Bern/Stuttgart/Wien 1993 (Haupt),
S. 149-170
Schreyögg 2000: G. Schreyögg, Organisation - Grundlagen moderner
Organisationsgestaltung, Wiesbaden 2000, 3. Aufl. (Gabler)