Handlungsansatz zur Gestaltung interkultureller Unternehmenskultur

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Schichten ausgegangen. Die Einheitlichkeit der gemeinsamen Grundprämissen erzeugt Konsens darüber, was in einem Unternehmen adäquates Verhalten darstellt. Kohärenz in den Werten und Verhaltensweisen wird dabei gleichgesetzt mit Stärke, die Stärke der Unternehmenskultur wiederum als Gradmesser für ihre Funktionsfähigkeit im Sinn eines für das Unternehmens förderlichen Zusammenhalts verwendet. Manifestationen Werte Grundprämissen Ursache Wirkung Sichtbare Strukturen und Prozesse im Unternehmen Strategien, Ziele, Philosophie Unbewusste, selbstverständliche Anschauungen, Wahrnehmungen, Gedanken und Gefühle Abb.1: Schichtenmodell von Unternehmenskultur nach Schein 1995 Kohärenz als Voraussetzung bisheriger Konzepte von Unternehmenskultur Es wird deutlich, dass die Frage nach der Definition von Unternehmenskultur sofort an den Kern des Problems führt: Legt man traditionell betriebswirtschaftliche Unternehmenskulturbegriffe zugrunde, die als Voraussetzung für Kultur Kohärenz ansetzen, dann hat das Konzept Unternehmenskultur im interkulturellen Kontext schnell ausgedient, weil die geforderte Kohärenz einfach nicht vorhanden ist. Um das Konzept der Unternehmenskultur jedoch auch im interkulturellen Umfeld weiter erhalten zu können, muss man sich daher nach seinem pragmatischen Sinn fragen. Warum beschäftigen sich Unternehmen denn überhaupt mit ihrer Kultur? Eine Antwort lautet: Weil sie sich davon wirtschaftlichen Erfolg versprechen. So wird Unternehmenskultur im allgemeinen zugetraut, Zusammenhalt innerhalb der Organisation zu erzeugen. Dieser Zusammenhalt (Kohäsion) soll dann positive Folgen haben, wie beispielsweise eine Einschränkung des Kontrollaufwands, die Beschleunigung von Entscheidungsprozessen, die Steigerung der Mitarbeitermotivation, der Produktivität und Effizienz, etc..
Wenn man Unternehmenskultur ihrem pragmatischen Sinn nach als Erzeugerin von Unternehmenskohäsion (Corporate Cohesion) versteht, also nicht als das, was alle eint, sondern als das, was Verbindung schafft, dann lässt sich das Konzept auch im interkulturellen Umfeld nutzbar machen (Rathje 2004). Diesem Ansatz liegt dann jedoch ein Verständnis von (Unternehmens-)Kultur zugrunde, das als Voraussetzung von Zusammenhalt nicht unbedingt Kohärenz fordert, sondern von grundsätzlichen Differenzen innerhalb von Kulturen ausgeht. In den Kulturwissenschaften lassen sich bereits vielfältige Ansätze hierzu finden, wie beispielweise das differenzorientierte Kulturkonzept von Hansen (Hansen 2000). Auf dem Gebiet der betriebswirtschaftlichen Organisationsforschung konnte sich dieses Verständnis jedoch noch nicht durchsetzen. Eine systematische Übertragung differenzorientierter Kulturkonzepte auf den Bereich des interkulturellen Managements zur Entwicklung erfolgreicher interkultureller Unternehmenskultur erscheint daher sinnvoll. Thesen zur Entwicklung interkultureller Unternehmenskultur am Beispiel deutscher Unternehmen in Thailand Die folgenden Ergebnisse zur Entwicklung interkultureller Unternehmenskultur entstanden im Rahmen eines Forschungsprojektes, das die Unternehmenskultur von 13 deutschen Unternehmen in Thailand untersuchte (Rathje 2004, S. 21 ff.). Das Beispiel Deutschland – Thailand bietet dabei aufgrund des Aufeinandertreffens deutscher und thailändischer Wirtschaftskultur für eine interkulturelle Untersuchung einen sehr ergiebigen Kontrast. Unterschiede im Stil der Zusammenarbeit treten für beide Gruppen offen zu Tage, und zwar in ganz grundlegenden Bereichen der Zusammenarbeit, wie beispielsweise bei den zentralen Begriffen „Leistung“, „Verantwortung“, „Effizienz“, „Kollegialität“ oder „Konflikt“. So werden Konflikte von deutschen Managern häufig als „reinigendes Gewitter“ beschrieben, also als wirksames Mittel zum Lösen von Problemen. Das Problem besteht bereits, während der Konflikt zu seiner Lösung führt. Konflikte werden von den deutschen Mitarbeitern somit eher als konstruktiv angesehen. Von den thailändischen Mitarbeitern werden Konflikte hingegen eher als „böser Geist“ beschrieben, also als eigentliches Übel, das die harmonische Zusammenarbeit bedroht. Nicht ein vom Konflikt unabhängiges Problem ist „das Problem“, sondern der Konflikt selbst: Er wird als bedrohlich empfunden und wirkt zerstörend. Diese Unterschiede sind den Beteiligten jedoch oft nicht bekannt. Im Einzelfall kann dies bedeuten, dass ein deutscher Manager von sich denkt:
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