Handlungsansatz zur Gestaltung interkultureller Unternehmenskultur

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Corporate Cohesion – Handlungsansatz zur Gestaltung interkultureller Unternehmenskultur Stefanie Rathje Das folgende Fallbeispiel illustriert eine Reihe typischer Probleme, mit denen Expatriates, die von ihren Unternehmen ins Ausland gesandt werden, konfrontiert werden: Fallbeispiel: Ein deutscher Manager wird als Geschäftsführer einer deutschen Firma nach Map Tha Phut in Thailand geschickt, um dort ein chemisches Werk aufzubauen. Er ist voller guter Vorsätze und führt für seine thailändischen Mitarbeiter zunächst einmal geregelte Arbeitszeiten ein. Er importiert die gut strukturierten Planungsprozesse, die er aus Deutschland kennt, richtet großzügige Einzelbüros für seine Mitarbeiter ein, zahlt ihnen ein überdurchschnittliches Gehalt und mindestens 30 Urlaubstage. Trotz seines guten Willens scheinen es ihm seine thailändischen Mitarbeiter jedoch nicht zu danken: Pro Monat kündigen mindestens 10% der Belegschaft, weitere 10% erscheinen einfach nie mehr zur Arbeit. Schließlich kann der deutsche Geschäftsführer gar nicht mehr so schnell neue Mitarbeiter einstellen und trainieren, wie sie ihm wieder verloren gehen. Zu allem Überfluss verdächtigt er ein paar thailändische Kollegen der Unterschlagung. Trotz der guten Vorsätze scheint keine Maßnahme zum Erfolg zu führen. Die Management-Literatur hält zur Problematik interkultureller Zusammenarbeit innerhalb eines internationalen Unternehmens zahlreiche Vorschläge für Manager bereit: � Sozialisieren Sie die ausländische Tochterfirma in Ihrer Stammhauskultur! (Schreyögg 1993, S. 156) � Entwickeln Sie eine „amalgamierte Unternehmenskultur“ mit gemeinsamen Werten! (Schreyögg 1993, S. 156) � Erzeugen Sie „interkulturelle Synergien“ aus beiden Kulturen, die ihre Effizienz steigern! (Adler 2002, S. 116)
Die Vorschläge klingen zunächst einmal einleuchtend: Wenn kulturelle Unterschiede innerhalb des Unternehmens Probleme bereiten, müsste die Angleichung der Unterschiede folgerichtig zur Lösung führen. In der Praxis erweisen sich jedoch solche Homogenisierungsansätze, wie das Fallbeispiel zeigt, als kaum praktikabel. Der Versuch einer „Sozialisierung“ der thailändischen Mitarbeiter nach dem Vorbild deutscher Unternehmenskultur sorgt hier für Massenkündigungen. Der schöne Traum von der Realisierung „interkultureller Synergien“ bleibt unerreichbar, wenn das Betriebsklima unter der hohen Fluktuation leidet. Wie lässt sich angesichts gravierender kultureller Unterschiede dennoch eine erfolgreiche interkulturelle Unternehmenskultur gestalten? Um die Suche nach neuen Antworten auf diese Frage soll es im folgenden gehen. Problemstellung Interkulturalität im Arbeitsalltag von Wirtschaftsunternehmen ist nicht mehr das Besondere, sondern der Normalfall. Unternehmen stehen vor der permanenten Herausforderung, ihre zahlreichen internationalen Tochterfirmen zu organisieren und zu integrieren. In der täglichen Zusammenarbeit treffen unterschiedliche Kulturen aufeinander, unterschiedliche Wertvorstellungen und Verhaltensweisen stehen sich gegenüber. Man spricht nicht die gleiche Sprache, hat abweichende Vorstellungen davon, was richtig und falsch, gut oder böse, angemessen oder unangemessen ist. Diese Rahmenbedingungen können offensichtlich leicht zu gravierenden Problemen führen, so dass sich angesichts dessen viele Unternehmen die Frage stellen: Wie kann sich trotzdem zwischen unterschiedlichen Kulturen eine Unternehmenskultur entwickeln, die eine gemeinsame Zusammenarbeit erfolgreich leitet und regelt? Ist dieses Ziel überhaupt erreichbar angesichts der gravierenden kulturellen Differenzen? Oder ist Interkulturalität das Ende des Konzepts Unternehmenskultur? Um sich dieser Frage zu widmen, muss man sich zunächst mit der Definition von Unternehmenskultur auseinandersetzen? Sehr stark vereinfacht lässt sich sagen, dass in der betriebswirtschaftlichen Literatur diese Frage im allgemeinen beantwortet wird mit: Unternehmenskultur ist das, was alle Mitarbeiter eint. Gängige Ansätze, wie beispielsweise das Schichtenmodell von Schein (1995, S.30), basieren auf bestimmten gemeinsamen Grundprämissen aller Mitarbeiter, die sich in bestimmten gemeinsamen Werten fortsetzen und zu bestimmten Manifestationen von Unternehmenskultur im Arbeitsalltag führen. Insgesamt wird von einem einheitlichen Zusammenspiel der einzelnen
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