Handlungsansatz zur Gestaltung interkultureller Unternehmenskultur

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Beispiel 1 – Integrationsdynamik In mehreren deutsch-thailändischen Unternehmen konnte festgestellt werden, dass innerhalb von abgehaltenen Meetings die deutsche Art der Entscheidungsfindung durchgesetzt wurde, bei der alle Anwesenden ihre Argumente verbal vertreten und dann auf dieser Basis vom Vorgesetzten eine Entscheidung getroffen wird. Diese Entscheidungen blieben jedoch häufig unvollständig: Die deutschen Mitarbeiter beklagen, dass sich ihre thailändischen Kollegen trotz deutscher Aufforderungen nie wirklich äußern. Die thailändischen Mitarbeiter beklagen hingegen, dass bei der deutschen Art der Entscheidungsfindung ihre Meinung nicht wirklich gehört wird. Dieses Beispiel zeigt augenscheinlich kulturelle Widersprüche. Die Untersuchung erbringt jedoch, dass eine gewisse Aushandelbarkeit bestehen könnte, da für die Frustrationen hauptsächlich Missverständnisse und kulturelle Fehlinterpretationen verantwortlich sind. In diesem Fall könnte sich also die Integrationsdynamik als passend erweisen. Hierfür lässt sich es ein gutes Beispiel von einem deutschen Unternehmen in Bangkok anführen. Da die dortigen thailändischen Mitarbeiter sich in den Besprechungen aus Rücksicht dem Vorgesetzten gegenüber nicht öffentlich äußerten, passten sich die deutschen Manager an, in dem sie Entscheidungen in Einzelgesprächen mit den thailändischen Kollegen vorbesprechen, um ein Stimmungsbild zu erhalten. Die thailändischen Mitarbeiter danken ihren deutschen Mitarbeitern diese Rücksichtnahme häufig mit stärkerer Offenheit, so dass bereits vor dem offiziellen Meeting die Entscheidung geklärt wird und dann nur noch verkündet werden muss. Es ist in diesem Fall also eine neue, integrierte Form der Zusammenarbeit entstanden. Beispiel 2 – Hybridisierungsdynamik Als ein zweites Beispiel lassen sich Widersprüche bei der Gestaltung des Arbeitsalltages anführen. In den untersuchten Unternehmen konnte häufig festgestellt werden, dass deutsche Mitarbeiter dazu neigen, ihren thailändischen Kollegen deren für Deutschland ungewöhnliches Verhalten (wie zum Beispiel Essen und Ballspiele während der Arbeitszeit) durch Regeln zu verbieten. Es zeigt sich: Die deutschen Mitarbeiter sind an eine geregelte Trennung zwischen Arbeitstätigkeit und Essen bzw. Freizeit gewöhnt. Die thailändischen Mitarbeiter ziehen eine flexible Mischung vor. Die genauere Analyse ergibt hier einerseits, dass diese beiden Einstellungen nur schwer vereinbar scheinen, da sie jeweils ein grundsätzlich anderes Verständnis von Arbeit widerspiegeln, dass eine kulturelle Gruppe der anderen nicht einfach ausreden kann. Andererseits kann festgestellt werden, dass die thailändischen Mitarbeiter, obwohl sie ihre Arbeit häufig durch gemeinsames Essen oder Spiele unterbrechen, nicht weniger arbeiten als ihre deutschen Kollegen, son-
dern bereit sind, abends sehr viel länger am Arbeitsplatz zu bleiben, bis bestimmte Aufgaben erledigt sind. Die abweichenden Verhaltensweisen können in diesem Fall also ohne Gefahr für den Unternehmenserfolg durch Hybridisierung unterstützt werden. Eine deutsche Geschäftsführung könnte hier also ansetzen, indem sie beispielsweise spezielle Räume einrichtet, die es den thailändischen Mitarbeitern ermöglicht, gemeinsam zu frühstücken oder auch andere Mahlzeiten zwischendurch einzunehmen. So richtete beispielsweise ein Unternehmen einen eigenen thailändischen Aufenthaltspavillon für seine Mitarbeiter auf dem Werksgelände ein. Eine andere Firma legte auf ihrem Gelände Sportplätze an, die während zahlreicher Arbeitspausen und nach Feierabend benutzt wird. In beiden Fällen konnte die Motivation unter den Mitarbeitern signifikant gesteigert und die starke Fluktuation eingedämmt werden. Schon diese stark vereinfachten Beispiele zeigen deutlich, dass interkulturelles Management mehr Handlungsalternativen bieten muss als ein einfaches: „Entweder ich oder du!“. Manager von Interkulturen können schwerlich Erfolge erzielen, ohne sich intensiv mit der fremden und auch der eigenen Kultur auseinander zu setzen. Der Geschäftsführer des Fallbeispiels vom Anfang wird die Entscheidungen des Entscheidungsbaumes nicht treffen können, ohne Wissen über kulturelle Unterschiede. Ohne dieses Wissen wird er nie herausfinden, warum geregelte Arbeitszeiten und Einzelzimmer seine thailändischen Mitarbeiter zur Kündigung treiben. Ziel des vorgestellten Handlungsansatzes ist daher, ein ausgewogenes Verhältnis der verschiedenen Dynamiken zu schaffen, damit Unternehmenszusammenhalt entstehen kann. Als Fazit lässt sich folgendes festhalten: Konzepte zur interkulturellen Unternehmenskultur müssen Kohärenz und Differenz gleichermaßen berücksichtigen. Sie müssen Unterschiede bejahen und sich mit ihnen systematisch auseinandersetzen. Nur dann ist es ist möglich, in einer Umgebung ohne kulturelle Kohärenz Unternehmenskohäsion zu erzeugen. Literatur Adler 2002: N. J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, Cincinnati, 4. Aufl. (South Western) Hansen 2000: K. Hansen, Kultur und Kulturwissenschaft, Paderborn, 2. Aufl. (UTB) Rathje 2004: S. Rathje, Unternehmenskultur als Interkultur, Sternenfels. (Wissenschaft & Praxis)
Seite 1 und 2: Quelle: Rathje, Stefanie: „Corpor
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