Handlungsansatz zur Gestaltung interkultureller Unternehmenskultur

Wenn man Unternehmenskultur ihrem pragmatischen Sinn nach als Erzeugerin
von Unternehmenskohäsion (Corporate Cohesion) versteht, also nicht als das, was
alle eint, sondern als das, was Verbindung schafft, dann lässt sich das Konzept
auch im interkulturellen Umfeld nutzbar machen (Rathje 2004).
Diesem Ansatz liegt dann jedoch ein Verständnis von (Unternehmens-)Kultur
zugrunde, das als Voraussetzung von Zusammenhalt nicht unbedingt Kohärenz
fordert, sondern von grundsätzlichen Differenzen innerhalb von Kulturen ausgeht.
In den Kulturwissenschaften lassen sich bereits vielfältige Ansätze hierzu finden,
wie beispielweise das differenzorientierte Kulturkonzept von Hansen (Hansen
2000). Auf dem Gebiet der betriebswirtschaftlichen Organisationsforschung konnte
sich dieses Verständnis jedoch noch nicht durchsetzen. Eine systematische Übertragung
differenzorientierter Kulturkonzepte auf den Bereich des interkulturellen
Managements zur Entwicklung erfolgreicher interkultureller Unternehmenskultur
erscheint daher sinnvoll.
Thesen zur Entwicklung interkultureller Unternehmenskultur
am Beispiel deutscher Unternehmen in Thailand
Die folgenden Ergebnisse zur Entwicklung interkultureller Unternehmenskultur
entstanden im Rahmen eines Forschungsprojektes, das die Unternehmenskultur
von 13 deutschen Unternehmen in Thailand untersuchte (Rathje 2004, S. 21 ff.).
Das Beispiel Deutschland – Thailand bietet dabei aufgrund des Aufeinandertreffens
deutscher und thailändischer Wirtschaftskultur für eine interkulturelle Untersuchung
einen sehr ergiebigen Kontrast. Unterschiede im Stil der Zusammenarbeit
treten für beide Gruppen offen zu Tage, und zwar in ganz grundlegenden Bereichen
der Zusammenarbeit, wie beispielsweise bei den zentralen Begriffen „Leistung“,
„Verantwortung“, „Effizienz“, „Kollegialität“ oder „Konflikt“.
So werden Konflikte von deutschen Managern häufig als „reinigendes Gewitter“
beschrieben, also als wirksames Mittel zum Lösen von Problemen. Das Problem
besteht bereits, während der Konflikt zu seiner Lösung führt. Konflikte werden
von den deutschen Mitarbeitern somit eher als konstruktiv angesehen.
Von den thailändischen Mitarbeitern werden Konflikte hingegen eher als „böser
Geist“ beschrieben, also als eigentliches Übel, das die harmonische Zusammenarbeit
bedroht. Nicht ein vom Konflikt unabhängiges Problem ist „das Problem“,
sondern der Konflikt selbst: Er wird als bedrohlich empfunden und wirkt zerstörend.
Diese Unterschiede sind den Beteiligten jedoch oft nicht bekannt. Im Einzelfall
kann dies bedeuten, dass ein deutscher Manager von sich denkt: