Was ist ein gesundes Unternehmen? - bops

Gesundheit und Prävention
Was ist ein gesundes
Unternehmen?
Was zeichnet gesunde Unternehmen aus? Darüber gehen je nach Blickwinkel,
persönlicher Einstellung und Position in der Arbeitswelt die Meinungen stark
auseinander. Ein Blick auf die Situation von Nonprofit-Unternehmen im Gesundheitswesen
zeigt: Sie stehen vor besonderen Herausforderungen.
Von Markus Kopp
Im Gesundheitswesen werden Heime,
Spitäler und Spitex-Organisationen von
ihren Auftraggebern auf den freien Gesundheitsmarkt
entlassen. Verbunden ist
dieses Vorgehen mit der Erwartung, dass
gerade Nonprofit-Organisationen (NPO) in
Zukunft wie Profitunternehmen handeln
und arbeiten. Ihre unternehmerische Freiheit
wird weitgehend bestimmt durch die
Form der Trägerschaft (z.B. Aktiengesellschaft,
Verein) sowie durch die bestehenden
gesetzlichen Rahmenbedingungen
und den eventuell bestehenden Auftrag
der öffentlichen Hand (Gemeinde,
Kanton). Dieser Wandel der Nonprofit-Unternehmen
in den letzten
Jahren im Sozial- und Gesundheitswesen
erleichtert die
Diskussion in keiner Weise.
Wachsende Ansprüche
an Nonprofit-Unternehmen
Angelehnt an die Unternehmen
in der freien Wirtschaft werden
NP-Unternehmen als gesunde
Unternehmen angesehen, wenn
sie die folgenden Eigenschaften
ausweisen:
• Alle Kunden profitieren von der Wertschöpfung
der Unternehmen z.B. in
Form von Lohn für die Mitarbeitenden
oder von Pflegestunden für Patienten.
• Sie verfügen über innovative Dienstleistungen
und Produkte.
• Sie haben im Markt eine Position, die
dem Unternehmen längerfristig ein
Überleben garantiert.
• Als Unternehmen sind sie in der Lage,
neue Dienstleistungen und Produkte zu
entwickeln und anzubieten.
• Sie sind in der Lage, die Nachfrage der
Bevölkerung und der Kundschaft in Zukunft
nachhaltig zufriedenzustellen.
Es gibt eine Reihe
von Schlüsseleigenschaften,
die ein gesundesUnternehmen
in dem sich
stark wandelnden
Markt des Gesundheitswesens
auszeichnen.
Foto: © irisblende.de
• Sie verfügen über gutes und motiviertes
Personal.
• Sie bieten interessante Arbeitsplätze an
und entlöhnen ihre Arbeitnehmerinnen
marktgerecht.
• Sie zeichnen sich aus durch zeitgemässe
Strukturen und Organisationsabläufe.
• Sie stehen als Organisation auf einer soliden
finanziellen Basis.
• Sie können für ihre Dienstleistungen
und Produkte einen kostendeckenden
Preis verlangen.
• Sie verfügen über finanzielle Mittel, um
Investitionen in der Zukunft zu tätigen.
Je nach Priorität und Rolle der Beteiligten
verschiebt sich die Wertung der Kriterien.
So erwarten die meisten Trägerschaften,
ihre Auftraggeber und Geldgeber, dass effizient
und mit beschränkten Mitteln eine
möglichst hohe Wertschöpfung erzielt
wird. Patienten/Klienten erwarten vom
Spital, vom Heim, von der Spitex, dass
ihre Anliegen ernst genommen und sie die
bestmögliche Versorgung in hoher Qualität
und zu bezahlbaren Kosten erhalten.
Die Arbeitnehmer/innen erwarten einen
guten Arbeitsplatz und eine gerechte Entlöhnung
ihrer Arbeitsleistungen. Lieferanten
der Organisationen erwarten, dass für
ihre Produkte faire Preise bezahlt werden.
Die Erwartungen aller Anspruchsgruppen
an die Wertschöpfung der Organisation
sind hoch und oft von gegensätzlichen Interessen
geprägt. Selten wird kontrolliert,
ob die sich wandelnden NPO die Freiheit
und Ressourcen erhalten, die hohen Erwartungen
erfüllen zu können.
Dilemma zwischen Abhängigkeiten
und freien Entwicklungsbestrebungen
Die Nonprofit-Organisationen im Gesundheitswesen
weisen in der Regel eine geringere
Autonomie auf als Profit-Organisationen
im Gesundheitsmarkt. Der Grund
dafür ist die einseitige und komplexe Abhängigkeit
von externen und internen Anspruchsgruppen
und ihren Vorstellungen
und Erwartungen. Weiter werden die
Dienstleistung und die Produkte der NPO
von den bestehenden Gesetzen mitgeprägt.
So regeln in vielen Kantonen die Gesundheitsgesetze
die Aufgabenteilung
und die Strukturen der Gesundheitsversorgung
zwischen Kanton und Gemeinden.
Dabei entsprechen die Gesetze und
Verordnungen auf kantonaler und kommunaler
Ebene noch nicht den Erwartungen
der verschiedenen Anspruchsgruppen.
Die NPO sind deshalb gefordert, durch geschicktes
Management ihre Autonomie
und Handlungsfähigkeit beizubehalten
oder sogar zu erweitern; nicht zuletzt um
als Unternehmen eine Existenz zu haben
und gesund zu bleiben. Einseitige Abhän-
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Gesundheit und Prävention
Gesellschaft
NOVA 1 | 2008
Lieferanten
Kostenträger
Non-Profit-
Organisation
Abbildung 1
Die Situation der Kunden als externe Anspruchsgruppen
gigkeit von einer Anspruchsgruppe oder
das Nichtberücksichtigen einer Anspruchsgruppe
führt zu Fehlentwicklungen der Organisation,
die ihre Existenz gefährdet.
Die folgenden Grafiken zeigen die internen
und externen Verstrickungen der
NPO, die es erschweren, die Kriterien als
gesunde Organisation zu erfüllen.
Als Anspruchsgruppen werden alle Personen,
Gruppen oder Institutionen innerhalb
oder ausserhalb der Unternehmung bezeichnet,
die einen Beitrag zur Leistungserstellung
erbringen oder einen Anspruch
darauf erheben.
Mehr Handlungsspielraum durch
geschicktes Anspruchsgruppen-
Management
Das Management ist zusammen mit der
Trägerschaft gefordert, ein eigentliches
«Anspruchsgruppen Management» zu formulieren.
Sind es doch nicht die sich oft
widersprechenden Ansichten, die ein Problem
darstellen, sondern das Zusammenspiel
der einzelnen Anspruchsgruppen
untereinander, die sich oft nicht einmal
richtig kennen.
Ziel eines guten Anspruchsgruppen-Managements
ist, die autonome Handlungsfähigkeit
der Unternehmung zu erhalten
ohne das Interesse der Anspruchsgruppen
an der Aktionsfähigkeit der Unternehmung
zu verlieren.
Management wie Trägerschaft sind gefordert,
einen Ausgleich zwischen unterschiedlichsten
Anspruchsgruppen und deren
Erwartungen zu finden. Eine Auseinandersetzung,
die zwangsläufig zu Konflikten
mit einzelnen Anspruchsgruppen führen
und die Handlungsfähigkeit der
Unternehmung massiv beeinflussen kann
bis hin zum Entzug der finanziellen Ressourcen.
Ist die Bereitschaft zur aktiven Auseinandersetzung
mit Wertvorstellungen und In-
Leistungsempfänger
Politik
teressen sowie die bewusste Pflege tragfähiger
Beziehungen zu Anspruchsgruppen
vorhanden, ist ein wichtiger Schritt
zur Gesunderhaltung der Organisation geleistet.
Interne wie externen Anspruchsgruppen
müssen dabei gleichermassen
berücksichtigt sein unter Einbezug der
Umwelt. Anspruchsgruppen-Management
versteht sich als ein dauernder bewusster
Prozess, der in der obersten Verantwortung
des Managements liegt und von ihm
im Unternehmen initiiert und umgesetzt
werden muss. Nur so kann eine Unternehmung
sich gesund entwickeln.
Wenn die Zusammenarbeit der Anspruchsgruppen
als Tausch von Leistungen verstanden
wird, können diese Leistungen
sich positiv auf den Erfolg der Organisation
auswirken. Dazu ein Beispiel: In der
Versorgung eines Kantons mit Spitexleistungen
verstehen alle Anspruchsgruppen,
wie wichtig für sie die Gegenleistungen
der anderen Anspruchsgruppen sind, um
ihre eigenen Ziele und das übergeordnete
Ziel der Gesundheitsversorgung zu erreichen.
Verweigert eine Gemeinde zum Bei-
Management
Ärzte
spiel finanzielle Leistungen an die Spitex,
wirkt sich dies auf alle Anspruchsgruppen
der Spitexorganisation aus und schwächt
die Organisation und ihre Dienstleistungen.
Leistungsvereinbarung, gesetzliche
Grundlagen und Verordnungen werden
einseitig interpretiert, es kommt u.U. zu
schwierigen politischen Auseinandersetzungen.
Die Auslegung der Gesetze, Verordnungen
und der Leistungsvereinbarung
bestimmt so die unternehmerische
Freiheit der Organisation.
Vielfältige Einflussfaktoren –
anhaltender Veränderungdruck
Nicht alleine das Anspruchsmanagement
entscheidet über den Gesundheitszustand
eines Unternehmens, auch weitere Faktoren
spielen eine grosse Rolle. Hier aufgezeigt
am Beispiel einer Spitexorganisation:
1. Anspruchsgruppen und/oder deren Veränderungen
werden verkannt, zu spät erfasst
und/oder falsch eingeschätzt. Der
personelle und finanzielle Aufwand für die
ambulante Gesundheitsversorgung wird
als Folge teurer. Die Spitex-Organisation
muss sich reorganisieren und ihre Dienstleistungen
zusammen mit den Anspruchsgruppen
neu positionieren.
2. Einseitige Konzentration auf eine Anspruchsgruppe,
zum Beispiel auf alle über
65-jährigen Menschen, führt dazu, dass
die Organisation nicht oder nur schwach
auf neue Herausforderung reagieren kann
wie beispielsweise die Pflege auch von
jüngeren Patienten, die direkt vom Akutspital
entlassen werden, mit komplexen
Pflegesituationen und die unter 65-jährig
sind.
3. Fehlende oder ungenügende Leistungsvereinbarungen
mit den Auftraggebern.
Gemeinden handeln mit der Spitex, den
Pflegende Betreuer
Verwaltungsdienste
Patienten/Bewohner
sonstige Kunden
Therapiedienst
Abbildung 2
Zusammenwirken der internen Anspruchsgruppen in einem Heim.
Das Zusammenwirken der internen Anspruchsgruppen mit externen Anspruchsgruppen
verlangt nach einer klaren und transparenten Innen- und Aussenpolitik der Organisationen.

Anspruchsgruppen Leistungen der
Unternehmung
Versicherungen Versorgung der Versicherten,
Transparenz bezüglich Leistungserbringung
und Finanzen
Politik Erbringen von notwendigen
Dienstleistungen
Heimen Leistungsvereinbarungen aus, die
ein modernes profitorientiertes Management
verlangen, sind aber nicht bereit
oder auf der Strukturebene noch nicht so
weit, der Organisation die entsprechenden
unternehmerischen Freiheiten zu gewähren.
Gleichzeitig nehmen Sie Einsitz
in der Trägerschaft der Spitexorganisation,
um die Interessen zu wahren, und werden
damit Auftragnehmer. Eine Situation, die
heute viele Spitexorganisationen behindert,
sich gesund und selbstverantwortlich
zu entwickeln. Dabei kann die gesetzliche
Aufsichtspflicht in der Leistungsvereinbarung
einfach und klar geregelt
werden, ohne dass ein Einsitz in die Trägerschaft
der Spitex notwendig ist. Klar
abgegrenzte Rollen von Auftraggebern
und Auftragnehmern fördern das unternehmerische
Denken und Handeln und
beeinflussen das Verhältnis zwischen Gemeinden
als Auftraggeber und der Spitex
als Auftragnehmer positiv.
4. Durch eine ungenügende Analyse der
Gegenwart gepaar mit einem ungenügenden
Dienstleistungskatalog werden Spitexorganisationen
oft von neuen Herausforderungen
überrascht und haben grosse
Schwierigkeiten, sich innert kürzester Zeit
den Herausforderungen anzupassen. Exemplarisch
erwähnt sei hier die Zunahme
der Betreuung von psychiatrischen Patienten.
Die ungenügende Analyse führt dazu,
dass die Organisationen nicht in der Lage
sind, ihre Zukunft aktiv zu gestalten. Sie
müssen zuerst ihre Auftraggeber überzeugen,
dass neue Dienstleistungen zwingend
notwendig sind für die Versorgung
der Bevölkerung. Eine Situation, die viel
Zeit und Kraft beansprucht und besser in
die Gesundheitsversorgung der Bevölkerung
investiert würde.
5. Gegenseitige Abhängigkeiten zwischen
Gemeindepolitik, Spitexorganisation, Personal
und Dienstleistung der Spitex
werden verdrängt. Es fällt schwer, einzu-
Gegenleistung von den
Anspruchsgruppen
Finanzen/Kostengutsprachen
Finanzen/Anerkennung/Investitionen
Gesellschaft Notfallbereitschaft Politische Unterstützung/Steuern
Patienten Attraktives, umfassendes Angebot
in hoher Qualität
Besucher/Gäste
Angehörige
Positive Imageverbreitung/
Selbstbehalt
Vertrauen durch gute Betreuung Konsumationen, Mithilfe bei der
Betreuung, Weiterempfehlung
der Organisation
sehen, dass heute im ausgetrockneten
Pflegemarkt nur gutes Personal für die Betreuung
und Pflege zu Hause eingesetzt
und gefunden werden kann, wenn marktkonforme
Löhne bezahlt werden.
6. Die Umweltveränderungen und ihre
Auswirkungen auf die Anspruchsgruppen
und Spitex-Organisation werden oft unterschätzt
und zu spät erkannt. Es wird mehr
Qualität verlangt, ein breites und vertieftes
Wissen sowie Praxis in der Pflege
muss in der Organisation vorhanden sein,
um die tägliche Arbeit zufriedenstellend zu
erledigen. Entsprechend haben sich die
Spitex-Organisationen anzupassen. Organisationen,
die sich in diesem Bereich
nicht weiterentwickelten, müssen sich
heute mit anderen Spitex-Organisationen
unter Zwang zusammenschliessen und
sich reorganisieren.
7. Es wird bewusst auf den Ausbau der
Organisation und des Dienstleistungsangebots
verzichtet, auch wenn es sinnvoll
und kostenbremsend wäre. Der Abend-
und Nachtdienst in der Spitex ist heute nirgends
mehr bestritten. Er wird aber nicht
angeboten in der Annahme, dass es keine
Nachfrage dafür gibt. Interessanterweise
ist zu beobachten, dass bei Spitex-Organisationen,
die als Profitorganisationen funktionieren,
dafür ein Markt vorhanden ist.
Verlangen doch vermögende Klienten
nach diesen Dienstleistungen.
8. Unterschiedliche Abhängigkeiten der
Anspruchsgruppen zum Unternehmen
werden missachtet oder falsch bewertet.
Gute Mitarbeiterinnen können die Institution
wählen, Leistungsbezüger in vielen
Fällen nicht aus finanziellen und sozialen
Gründen. Durch die Monopolstellung der
gemeinnützigen Spitex sind sie von ihr direkt
abhängig, wenn sie nicht über grössere
finanzielle Reserven verfügen.
9. Der Begriff Wertschöpfung wird durch
die Auftragnehmer und Auftraggeber unterschiedlich
verstanden. Je geringer das
Defizit, umso erfolgreicher hat die Spitexorganisation
gearbeitet für den Auftraggeber.
Für die Organisation und ihre Mitarbeitenden
ist die Wertschöpfung der Erfolg
der Betreuung und Pflege zu Hause.
Für sie sind die Anzahl der Fälle, die Komplexität
der durchgeführten Pflege der
Massstab der Wertschöpfung. Ein gesundes
Unternehmen muss konsequent diesen
Begriff mit allen Beteiligten immer
wieder klären.
10. Ob und wie Spitex-Organisationen innovative
Dienstleistungen entwickeln sollen,
darüber gehen die Meinungen stark
auseinander. Erst wenn der Bedarf fast
100% nachgewiesen wird, kann Geld für
neue Dienstleistungen ausgelöst werden.
Damit verliert die Spitex die Chance, die
Erwartung zu erfüllen, ein zukunftsgerichtetes
attraktives Gesundheitsunternehmen
zu sein. Eine bedeutende und attraktive
Möglichkeit, gutes Personal anzuziehen
und sich an den Umweltentwicklungen
zu beteiligen, wird auf diese Weise
beschnitten. Eine wichtige und interessante
Ausgangslage, über die Profitorganisationen
verfügen, ist der Spitex in vielen
Fällen damit nicht zugänglich
Ob und wie sich eine Spitex-Organisation
gesund entwickelt, welche unternehmerischen
Freiheiten sie in Zukunft erhält,
hängt von vielen Faktoren ab. Entscheidend
ist als erster Schritt der Wandel im
Kopf der beteiligten Gruppen und ihrer Exponenten.
Wer Spitex-Organisationen,
Heime und vergleichbare Institutionen in
Zukunft als lebendige gesunde Organisationen
will, muss ihnen die Möglichkeit
zum Wandel zugestehen. Bereit sein, unternehmerisches
Denken und Handeln zu
ermöglichen. Eine neue Strategie und
Struktur der Zusammenarbeit unter den
Anspruchsgruppen ist gefragt, damit viele
NPO sich gesund entwickeln können.
Der Autor
Markus Kopp arbeitet in verschiedensten
Institutionen als freier Berater, Projekt-
und Schulungsleiter für Sozial-, Gesundheits-
und Kulturorganisationen. Als Berater
und Projektleiter betreut er unter anderem
Spitexfusionen im Kanton Bern. Seit
Sommer 2007 ist er Geschäftsleiter der
Spitex Obwalden.
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