Ist die Spitexorganisation infiziert? - bops

Spitex
Markus Kopp ist Geschäftsleiter
der Spitex
Obwalden und arbeitet
als freier Berater und
Projekt- und Schulungsleiter
für Sozial-,
Gesundheits- und Kulturorganisationen.
markus.kopp@bops.ch
Ist die Spitexorganisation
infi ziert?
Fehlentwicklungen bei der Wurzel packen
statt abwehren
Spitexverantwortliche gehen in der Regel davon aus, dass ihre Organisationen gesund
und überlebensfähig sind. Ab und an ist aber das Immunsystem einer Organisation
geschwächt und das System kränkelt. Beschäftigt mit dem Tagesgeschäft und
den sich stellenden Alltagsproblemen wird der Thematik meist wenig Beachtung geschenkt.
Man verschliesst die Augen vor Fehlentwicklungen und Problemen und wehrt
ab. Das geht in vielen Fällen so lange gut, bis sich Ereignisse einstellen, die Trägerschaft,
Führung und Mitarbeitende irritieren und zwingen, ihre Organisation aus anderen
Blickwinkeln zu betrachten. Markus Kopp
Welche Anzeichen deuten darauf
hin, dass die Immunität einer Spitexorganisation
geschwächt ist?
Die Nachfrage nach Spitexleistungen
steigt und bringt die
Organisation und die Mitarbeitenden
regelmässig an die
Grenzen der Belastbarkeit.
Die Spitexorganisation ist auf
komplexere Fallsituationen nur
ungenügend vorbereitet. Entsprechend
qualifi ziertes Personal
fehlt.
Die Gemeinwesen als Auftraggeber
stellen Finanzen für den
Spitexbetrieb nur widerwillig
und mit grösster Zurückhaltung
zur Verfügung.
Die Organisation fi ndet keine
Mitarbeitenden mehr. Immer
mehr Mitarbeitende werden
krank. Gute Mitarbeitende verlassen
die Organisation. Mitarbeitende
wechseln zu anderen
Spitexorganisationen. Die Organisation
ist auf dem Arbeitsmarkt
nur unter grossen
Schwierigkeiten konkurrenzfähig.
Mitarbeitende identifi zieren
sich nicht mehr stark mit der
Organisation
Die Professionalisierung der
Spitexarbeit bereitet Schwierigkeiten.
Die Einführung von
EDV-Programmen, Bedarfsklärung,
Pfl egeplanung usw. stösst
auf Widerstand.
52 NOVAcura 10|08
In der Regel beginnt nach den ersten
Irritationen und Hinweisen in
den Spitexorganisationen die Suche
nach den Gründen der nicht
gewünschten Entwicklungen.
Eine Abwehrschlacht beginnt.
Solche Abwehrreaktionen zeigen
meist immer wieder gleiche Muster:
Verniedlichung der Probleme,
Personalmangel wird nicht
ernst genommen und nur als
kleines, kurzfristiges Problem
betrachtet.
Probleme werden personalisiert,
die Unzufriedenheit des
Personals wird einer Person zugeschrieben.
Feinbilder werden geschaffen
und Sündenböcke defi niert:
Auftraggeber verstehen die Spitexarbeit
nicht, wenn sie nicht
genügend fi nanzielle Mittel bereitstellen!
Probleme werden verdrängt,
die Wahrnehmung der Bedürfnisse
der Kunden verweigert.
Abend- und Nachtdienst in der
Spitex wird als nicht gewünschte
und nicht notwendige
Dienstleistung angesehen.
Der Ist-Zustand der Organisation
wird gelobt und als Idealzustand
defi niert. Alle Energie
der Organisation wird eingesetzt,
um den Ist-Zustand zu erhalten.
Gemeinsamkeit allen Abwehrverhaltens
ist das reaktive Reagieren
auf Veränderungen in der Gesellschaft
und im Gesundheitswesen.
Die Muster der Abwehrschlachten
zeigen, dass die Organisationen
nicht vorbereitet sind, aktiv und
gestaltend ihre Zukunft im Gesundheitswesen
selber an die
Hand zu nehmen. Organisationen,
die sich nicht von den Mustern
der Abwehr lösen, geraten in
Konfl iktsituationen, die sich kaum
oder nur unter hohem Druck von
aussen verändern lassen.
Zukunftsorientiert handeln Die
Zukunft zu gestalten ist anspruchsvoll
und verlangt nach einer
positiven Werthaltung gegenüber
Veränderungen in der Gesellschaft
und im Gesundheitswesen.
Spitexorganisationen und Mitarbeitende,
die vorausblickend eine
Vorstellung über die Zukunft der
Organisation entwickeln, wissen,
dass ihre Ziele Risiken beinhalten.
Mit den Instrumenten SWOT-
Analyse und Risikoanalyse stehen
gute Instrumente zur Verfügung,
den Ist-Zustand und die Zukunftsvorstellungen
zu überprüfen. Es
ist eine Überprüfung, die aktives
und zukunftsgerichtetes Handeln
unterstützt, ohne den Blick in die
Vergangenheit zu vernachlässigen.
Stärken, Schwächen, Chancen
und Risiken festhalten Durch
die SWOT-Analyse wird der Ist-Zustand
der Spitexorganisation auf
Stärken, Schwächen, Chancen
und Risiken hin untersucht, dokumentiert
und diskutiert. Schwächen
werden überprüft auf ihre
Veränderungsmöglichkeiten, Risiken
auf die Möglichkeit, sie in
Chancen umzuwandeln. Die Stärken
werden so betrachtet, wie sie
in Zukunft zu erhalten sind. Sinnvoll
ist, wenn sich an der SWOT-
Analyse Mitarbeitende, Kader und
Vorstandsmitglieder beteiligen.
Spielregel einer erfolgreichen
SWOT-Analyse ist, dass alle Beteiligten
ohne Zensurschere im Kopf
ihre Ideen, Beobachtungen und
Erfahrungen einbringen.
Jede Spitexorganisation verfügt
über eigene Stärken. Oft sind sie
so selbstverständlich, dass sie als
Stärken kaum beachtet werden.
Dabei sind Stärken wichtige Ressourcen
für die Zukunftsgestaltung.
Ein Beispiel: Spitex Vorderalp
verfügt über erfahrenes Personal
mit guten Kenntnissen der Lebensbedingungen
der Bevölkerung.
Spitex Vorderalp geniesst
grossen Rückhalt in der älteren
Bevölkerung.
Die Schwächen: Schwächen sind in
vielen Fällen bekannt, werden
aber wenig diskutiert. Die folgenden
Fragen helfen, die Schwächen
zukunftsgerichtet zu dokumentieren.
Was hindert mich, neue und
verbesserte Dienstleistungen anzubieten?
Was für ein Wunder
müsste geschehen, dass ich am
nächsten Morgen neue und verbesserte
Dienstleistungen anbieten
kann? Dabei ist es wichtig,
dass die Dokumentation der
Schwächen nicht wertend erfolgt.
Viel wichtiger ist der Blick auf die
Veränderungsmöglichkeiten der
Schwächen in der Zukunft.
Das bedeutet zum Beispiel: Spitex
Vorderalp fehlen Fachpersonen
in den Bereichen Diabetes,
Wunden, Onkologie. Spitex Vorderalp
ist keine Ausbildungsinstitution.
Die Chancen: Die grossen Veränderungen
in der Gesellschaft und im
Gesundheitswesen bieten Chancen
für jede Organisation und
ihre Mitarbeitenden. Wichtig ist,
dass Chancen erkannt werden.
Dabei helfen Fragen wie: Wenn
ich unbeschränkte Mittel zur Verfügung
hätte, welche Angebote
würde ich ausbauen und neu anbieten?
Welche Bedürfnisse der
Bevölkerung bieten Chancen,
neue Angebote aufzubauen? Welche
Chancen stärken meine Organisation?
Das bedeutet zum Beispiel: Spitex
Vorderalp wird Ausbildungs-
institution und ermöglicht jungen
Menschen aus der Gegend
eine Ausbildung im Gesundheitswesen.
Risiken: Unternehmerisches Handeln
ist immer mit Risiken verbunden.
Schlecht beraten ist, wer
sich alleine auf das Vermeiden
von Risiken konzentriert. Viel
wichtiger ist der Umgang mit den
Risiken der Organisation und deren
Erkennen.
Die folgenden Fragen helfen:
Was könnte geschehen, wenn immer
mehr junge Menschen aus
dem Gebiet abwandern mangels
Lehrstellen im Gesundheitswesen?
Welche Auswirkungen
könnte dies in drei Jahren auf die
Organisation haben? Gibt es Risiken,
die aus meinen Stärken in
zwei Jahren grosse Schwächen
entstehen lassen? Welche Schwächen
können sich in den nächsten
1½ Jahren zu grossen, die Organisation
gefährdenden Risiken
auswachsen? Bergen die Veränderungen
in der Gesellschaft und im
Gesundheitswesen Risiken für das
heutige und zukünftige Angebot
der Spitex?
Beispiele möglicher Risiken:
Das Einzugsgebiet der Spitex Vorderalp
ist klein. Die Bevölkerung
nimmt ab und ist überaltert. Die
Spitexleistungen nehmen zu, die
Spitexdienstleistungen sind gefährdet
aufgrund der steigenden
NOVAcura 10|08
Spitex
Die Nachfrage nach
Spitexleistungen steigt
und bringt die Organisation
und die Mitarbeitenden
regelmässig an
die Grenzen der Belastbarkeit.
Foto: Martin Glauser
53

Spitex
Nachfrage und der knappen Personaldecke.
Wer Risiken erkennt, hat die
Chance, sie in zukünftige Stärken
zu verwandeln. Eine fundierte
Risikoanalyse hilft, die eigene Situation
weder zu unterschätzen
noch überzubewerten. Schwarzmalerei
hat bei einer Risikoanalyse
nichts zu suchen. Die Risikoanalyse
akzeptiert, dass keine
Spitexorganisation immun ist gegen
interne und externe Veränderungen.
Die Risikoanalyse Wird auf die
Risikoanalyse verzichtet, kommt
es in den meisten Organisationen
irgendwann zu unerwarteten
Überraschungen, die bei guter
Analyse und Planung hätten vermieden
werden können. Es fi nden
zum Beispiel Abwehrkämpfe gegen
Veränderungen statt, die
nicht aufgehalten werden können,
wie zum Beispiel eine Fusion
mit der Nachbarspitex aus gesellschaftlichen
und ökonomischen
Gründen. Mitarbeiter und Organisation
befi nden sich in einem
Abwehrkampf, der den Erhalt und
den Ausbau der Stärken und
Tab. 1
54 NOVAcura 10|08
Chancen verhindert. Die Spitex
Vorderalp wird beispielsweise kein
Lehrbetrieb, die Spitex ist zu klein,
um junges Personal auszubilden.
Die notwendigen Spezialisierungen
im Dienstleistungsbereich,
der Wundversorgung, der Psychiatrie
usw. können nicht bereitgestellt
werden, weil die vorhandenen
Ressourcen gebunden sind
im Abwehrkampf gegen unerwünschte
Veränderungen. Ein
Verzicht auf den Abwehrkampf
hingegen würde Kräfte und Ressourcen
freisetzen, die Stärken
und Chancen der Spitex Vorderalp
in der neuen Organisation
zu verwirklichen.
Erster Schritt der Risikoanalyse
Die Risiken werden in der
Spitex Vorderalp dokumentiert
und bewertet durch die teilnehmenden
Personen der Spitex. In
den Rubriken W: Wahrscheinlichkeit
und T: Tragweite sind die Risiken
anschliessend an die Sammlung
zu bewerten (s. Tab. 1).
Zweiter Schritt der Risikoanalyse
Im einem zweiten Schritt
geht es darum, zu überlegen, mit
W = Wahrscheinlichkeit; T = Tragweite; H = Hoch; M = Mittel; N = Niedrig
welchen Massnahmen die Risiken
vermieden respektive in Zukunft
zu Chancen für die Organisation
entwickelt werden können
(s. Tab. 2).
Mit Risiken und Veränderungen
leben Die SWOT-Analyse und
die Risikoanalyse sind Instrumente,
die helfen, Veränderungen
sichtbar und damit gestaltbar zu
machen. Sinnvoll sind die Instrumente,
wenn Veränderungen
nicht mehr als Bedrohung, sondern
nüchtern als Wirklichkeit
des Gesundheitswesens und der
Spitex akzeptiert werden. Die Bereitschaft,
mit internen und externen
Veränderungen zu leben, ist
Voraussetzung dafür, dass die Spitexzukunft
erfolgreich und fähig
gestaltet werden kann. Organisationen,
Kader, Mitarbeitende können
Fähigkeiten und Wissen aufbauen,
um Veränderungen positiver
zu gestalten, wenn sie sich die
Zeit nehmen, Stärken und Chancen
ihrer Dienstleistungen zu erkennen.
Risiken dürfen nicht
abschrecken, sie sollten im Gegenteil
dazu anspornen, nach
neuen Lösungen zu suchen. ■
Potenzielle Risiken Risiken W T Denkbare Ursachen
Was könnte passieren? Warum könnte es passieren?
Aufgaben, Aufgabenerfüllung in der Personalmangel gefährdet das Spitexan- H H Personalmangel im Gesundheitswesen
Spitex
gebot
Nicht attraktive Arbeitsbedingungen
Menschen
Überalterung der Spitexmitarbeiter
H M Kein Ausbildungsinstitut
Personal der Spitex
Nachwuchs fehlt
Sachmittel Einsatz in der Spitex EDV-Einführung kann nur beschränkt eingeführt
werden
Information, Kommunikation in der
Spitex
Professionalisierung der Aufbauorganisation
der Spitex
Professionalisierung der Ablauforganisation
der Spitex
Tab. 2
Risiko
Dienstleistungen
Eingeschränkte Öffnungs- und Telefonzeiten
der Spitex
Es können keine neuen Vorstandsmitglieder
gefunden werden
Vorstand leitet auch operativ das Spitexgeschäft
Prophylaktische Massnahme
Ressourcen bereitstellen für Personalbeschaffung
Zusammenarbeit mit anderen Organisationen
Aufbau-Organsation Einsetzung einer operativen Leitung
Vorstand konzentriert sich auf die Finanzbeschaffung
Zuständig
Vorstand
M H Die fi nanziellen Mittel sind beschränkt. Investitionen
in RAI-HC usw. übersteigen die
fi nanziellen Möglichkeiten der Auftraggeber
Administration und Telefonzentrale können
nicht ausgebaut werden
Zeit, Fachwissen und Ressourcen fehlen, um
ein Amt zu übernehmen
Verantwortliche operative Leitung ist nicht in
der Spitex vorgesehen
Alternative, absichernde Massnahmen
Einschränkung der Dienstleistungen
Einkauf von Dienstleistungen
Zuständig
Vorstand
Vorstand Neu Verhandlung des Leistungsauftrags Vorstand