Wachstumsstrategien Teure Autohäuser sind nicht mehr alles ...

4 Management Support 2 / 2013Wachstumsstrategien –Professionelles Managementvon WachstumstreibernProf. Dr. NorbertWieselhuberVorsitzender derGeschäftsführungDr. Wieselhuber &Partner GmbHGustl F. ThumLeiter Marketing/PRDr. Wieselhuber &Partner GmbHDas Streben nach Wachstum in Unternehmen beruhtauf einfachen ökonomischen Gesetzen: „Umsatzrauf und/oder Kosten runter“. Eine unternehmerischeEinbahnstraße? Nein. Wachstum braucht gestalterischeFreiheit. Essentiell ist qualitatives, substanziellesWachstum zur langfristigen Erfolgssicherung. Nur darumgeht es, um unternehmerische Erfolge. Dies erfordertein professionelles Management der Wachstumstreiberund nachhaltige Wachstumsstrategien.1. Das Management von WachstumstreibernWachstumsbarriereund nachhaltige WachstumstreiberWachstumsschwellen in der Unternehmensentwicklunggäbe es unendlich zu beschreiben. Es kommt nurauf den Betrachtungswinkel an, denn jede Wachstumsschwelleist auch eine potenzielle Wachstumsquelle.Das unternehmerische Einmaleins ist dabei einfach:Wachstumstreiber generieren Nachfrage, schaffen Pull-Effekte und sichern Absatz und Umsatz:1. Nachhaltige Wachstumstreiber kommen sowohl ausdem Unternehmen als aus dem Markt.2. Klare und überlegene Strategien sind die wesentlicheBasis für anhaltendes Wachstum.3. Primär konjunkturbedingtes Wachstum täuschtStärke vor – der Absturz ist meist abrupt.Nur Wachstumsunternehmen überleben im Wettbewerb,denn bei Stagnation heißt Wachstum Verdrängung– im Markt durch Konzentrationsprozesse oder imUnternehmen durch Kosten- und Strukturanpassungen.Wachstumsquellen richtig nutzenKonsistente Marktfeldstrategien (Marktdurchdringung,Produkt-/Leistungsentwicklung, Marktentwicklung,Diversifikation) erschließen systematisch Wachstumsquellen.Wachstum verläuft aber nicht linear,sondern in Zyklen und Sprüngen. Viele nachhaltigeStrategien erfolgreicher Unternehmen basieren deshalbauf der Ausschöpfung folgender wesentlicherWachstumsquellen:W Internationalisierung: Mit klarer Fokussierung aufWachstumsmärkte, Ausbau der relativen MarktundWettbewerbsposition und selektivem Angangvon Märkten.W Marke, Verdrängung und Marktpenetration: Verdrängungerfolgt über konsequente Marktdurchdringungin Volumen- und Nischenmärkten mitnachhaltigen Vertriebskonzepten verbunden mitder Investition in die Marke.W Segmentierung/Differenzierung: Wachstumspfadesind die Zielgruppensegmentierung sowie die Etablierungvon Add-on-Leistungen als eigene Erlösträger,die Kapitalisierung des Differenznutzens ge-4. Strategische Geschäftsfeldverantwortung und operativeEffizienz sichern Wachstum.UnternehmensentwicklungStagnation5. Wachstum ist relativ – es kommt darauf an stärkerals der Markt, als der Wettbewerb zu wachsen, umMarktanteile zu gewinnen.qualitativerSprungRückgang6. Die einzig wirklich stabile Konjunktur ist die Firmenkonjunktur– kein „Wellenreiten“ auf Konjunkturzyklen,sondern strategische Ausrichtung nachvorn und operative Exzellenz.Vom Gleichen mehrVom Veränderten herZeitDr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 20135genüber dem Wettbewerb, eine Sortiments-/Serviceausweitung,eine weitere Segmentierung von Marken,Märkten, etc..W Innovation: Dominierend sind immer noch Produktinnovationen,dann erst kommen Prozessinnovationenund Strategieinnovationen (z. B. neuesGeschäftsmodell).Organisch oder akquisitorisch – eine Kardinalsfrage?Das Spannungsfeld zwischen internem/organischemWachstum und externem Wachstum gilt es zu tarieren.Die Globalisierung zwingt Unternehmen zu strukturellenVeränderungen und zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit,Ertragskraft und des Unternehmenswertes,um nicht Spielball in internationalen Merger-Prozessen zu werden. Interne Wachstumstreiber sinddagegen häufi g die Weiterentwicklung von Kernkompetenzenund die effektive Ressourcenallokation.Wachstum durch Akquisition bedeutet, den „Richtigen“zu erkennen, zu einem noch „rechen- und verdienbaren“Preis zu kaufen und die passende Integration desAkquisitionsobjektes zu bewerkstelligen. Gleich, oborganisch oder akquisitorisch: Erst die Kombinationvon Strategie und operativer Effi zienz schafft Spitzenunternehmen.2. Überlegene WachstumsstrategienGeplanter Fortschritt als BasisEin „Strategisches Management des geplanten Fortschritts“sichert eine fundierte Basis für die Entwicklungund Umsetzung von Wachstumsstrategien in vierBausteinen:1. Strategische Planung zur Weiterentwicklung derstrategischen Ausrichtung.2. Führungsorganisation zum Schaffen von Transparenzunter Fixierung der Führungsgrundsätze und-struktur, der Verantwortlichkeiten und des notwendigenUnternehmertums.3. Operative Steuerung zur Implementierung geeigneterSteuerungs- und Führungsinstrumente, um dieStrategie in der Umsetzung auf Kurs zu halten.4. Personal und Führung zur Weiterentwicklung derpersönlichen Führungskompetenz des einzelnen unddes Zusammenspiels im Team.Nachhaltiges Wachstum aus FirmenkonjunkturenErfolgreiche Unternehmen generieren nachhaltigesWachstum sehr häufi g durch Firmenkonjunkturen„von innen heraus“, ohne vergebliches Warten aufImpulse aus den Märkten. Dabei korreliert die Entscheidungsstärkeim Management mit der Wachstumsdynamikder Unternehmen positiv, ebenso mit der Geschäftsfeldsegmentierung.Unternehmen mit mehrerenstrategischen Geschäftseinheiten weisen ein höheresdurchschnittliches Wachstum auf. Unternehmen ohneGeschäftsfeldsegmentierung haben eine geringeredurchschnittliche Ertragskraft. Essentiell ist die klare,verständliche Fixierung von quantitativen Top-Zielgrössen.Kein Wachstum ohne adäquate Risikostrategieund FinanzierungDas Unternehmenswachstum muss zum Risikoprofi lbzw. -potenzial des Unternehmens passen. Wachstumund Risiko müssen beherrschbar sein. Ein entscheidenderAspekt ist hierbei die geschäftsadäquate Finanzierungdes Wachstums. Die Finanzierung muss stabilauch gegenüber möglichen Geschäftsschwankungengestaltet und gesichert sein.FazitStrategie – Klarheit, Einfachheit und Überlegenheit sind die Erfolgstreiber.Die Unternehmen brauchen substanzielles Wachstum, das bedeutetdas Kerngeschäft stärken, dann auf zu neuen Ufern. Und der Ausblick? MitWorten von Peter F. Drucker: „Was alle Erfolgreichen miteinander verbindet,ist die Fähigkeit, den Graben zwischen Entschluss und Ausführungäußerst schmal zu halten“. Denn jede Wachstumsstrategie ist nur so gutwie ihre Umsetzung. Konsequenz und Nachhaltigkeit sind hier kritischeErfolgsfaktoren. Wachstum ist immer noch „Mittel zum Zweck“, d. h. einüberlebens- und zukunftsfähiges Unternehmen strategisch zu konzipierenund es operativ auf dem defi nierten Wachstumspfad umzusetzen. Die Zukunftsdimensiondes Wachstums bedeutet auch die Grenzen, Barrieren desWachstums, das anzustrebende Optimum im Auge zu behalten.Wir gestalten Erfolge

6 Management Support 2 / 2013Teure Autohäuser sind nicht mehr alles:Onlinehandel als „Category-Killer“in der Automobilbranche?Dr. Timo RenzPartnerDr. Wieselhuber &Partner GmbHWas mit Büchern und DVDsbegonnen hat und längst beiGebrauchtwagen, Spielwaren,(Unterhaltungs)-Elektronik,Schuhen und Mode angekommenist, hat auch vor Möbelnund Brillen keinen Halt gemacht.Und jetzt sind auch Neuwagen dran. BMWbeginnt – vorsichtig zwar, aber doch gezielt mit denElektromodellen – Neuwagen am stationären Automobilhandelvorbei zu verkaufen.Damit hat der Online-Handel die nächste Tabugrenzedurchbrochen und setzt an, die nächste stationäreHandels-Kategorie zu bedrohen. Was vor einigen Jahrennoch undenkbar erschien, ist heute zur Realitätgeworden: Die Kunden brauchen immer weniger einereale Einkaufsatmosphäre und auch keine individuelleBeratung durch einen Verkäufer; sie wollen häufig dieProdukte auch nicht mehr haptisch erleben und erfühlen– und das ganz unabhängig von Produktkategorien.Alles was früher als „Erfolgsfaktor im Handel“ galt,scheint an Relevanz verloren zu haben. Heute reichtscheinbar eine vertrauensvolle, transparente und interessanteInszenierung in einem Online-Shop sowie eineperfekte Abwicklung des Verkaufs, um die Kunden fürProdukte zu begeistern und sie zu kaufen.Für die Autohäuser, die ihre Markenprodukte sehrhäufig in teuren Autotempeln inszenieren, ist das einTiefschlag: Zum Einen beginnt die aus Kundensichtzuverlässige Wertschöpfungsachse „Automobilmarkenhersteller– Automobilmarkenvertriebspartner“ – unddamit die Basis des Geschäftsmodells zu bröckeln. Zumanderen muss hinterfragt werden, wie das Geschäftsmodelleines Autohauses in Zukunft überhaupt aussehenkann.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 20137Welche Rolle in der Wertschöpfung und im Lebenszykluseines Automobils kann das „Autohaus der Zukunft“einnehmen, um Erlöse zu generieren, mit denen auchnoch Gewinne erzielt werden? Und welche Organisationsformist dafür die richtige? Es geht also um „Grundsätzliches“.Das Gebrauchtwagengeschäft ist bereits vor Jahrenvom lokalen Autohändler an die Internetwirtschaft abgewandert.Die aktuelle Diskussion um den Verkaufsprozessder Telekomtochter Autoscout24.de und dieSummen, die als Transaktionsvolumen hierfür spekulativgenannt werden zeigen, wie lukrativ dieses Online-Gebrauchtwagen-Geschäft mit dem Endkunden heuteist. Dem klassischen Autohaus bleibt hier nur der Part,sich als Kooperationspartner der professionellen Internetvermarktunganzudocken.Im Unterschied dazu, ist das Neuwagengeschäft geradeim gehobenen Segment heute fast ausschließlich einFirmenwagen- bzw. Lizenzgeschäft. Dementsprechendhandelt es sich weniger um einen Einzelverkauf anEndkunden, sondern um ein B2B-Geschäft mit einem– mehr oder weniger professionellen – Fuhrparkmanagement-Einkäuferals Gegenüber.In der Konsequenz ist auch das Neuwagengeschäftdeutlich renditeschwächer als früher. Hinzu kommt,dass die traditionell wichtige Beziehung zwischen Autoverkäuferund -käufer heute kaum noch existiert undman in diesem Zusammenhang eigentlich kaum nochvom „persönlichen Verkaufen“ sprechen kann.Keine ganz große Überraschung, dass BMW nun alsErster den Online-Vorstoß in diesem Segment wagt.Bleibt für das Autohaus das Geschäft mit Ersatzteilenund der Service. Der Wettbewerb in diesem Segmentist ebenfalls extrem intensiv: Von der berühmten„Hinterhofwerkstatt“ bis zum professionellen Ersatzteilehändler– online wie offl ine, mit oder ohne angeschlossenerWerkstatt – wollen alle etwas von diesemKuchen abhaben.Welche Differenzierung kann das Autohaus fi nden?„Premiumanbieter“ kann nur der sein, der nicht nureinen „Premium“-Showroom bietet, sondern auch denentsprechenden Service rund ums Auto. Damit ist wenigerder „Coffee for free“ gemeint, sondern vielmehreine schnelle und bequeme Prozessabwicklung der gesamtenServiceleistung. Jeder Autobesitzer kann einLied davon singen, was beim letzten Autoservice allesnicht geklappt hat und wie zeitaufwändig, lästig undgefühlt sehr teuer der Service jedes Mal ist.Fazit:Die Internetverkaufsoffensive von BMW mitden Elektromodellen zeigt einmal mehr, wieder Onlinehandel zum Category-Killer werdenkann. Angesichts der ohnehin knappenRendite bei gleichzeitig hohen Investitionsbedarfenund Fixkosten, wirft dies für die Autohäusergrundsätzliche Fragen in Bezug auf dasGeschäftsmodell der Zukunft auf: Welche Geschäftekann man überhaupt noch stationärlukrativ betreiben? Und welche Organisationbzw. welche Prozesse sind hierfür erforderlich?Pauschale Antworten gibt es wohl kaum – dafürist jedes Autohaus zu individuell „gestrickt“ undin seinem lokalen Markt verankert. Fest stehtaber, dass Veränderung gefragt ist, denn: „Wernicht mit der Zeit geht, der geht mit der Zeit.“Wir gestalten Erfolge

8 Management Support 2 / 2013Lernen von den Marktführern –Potenzielle Innovationen versteckensich in der WertschöpfungsketteJohannes SpannaglPartnerDr. Wieselhuber &Partner GmbHMarkt & Technik:Herr Spannagl, Innovationsführerin der Elektroindustrie investierenmit rund 5 Prozent vomUmsatz weniger in F&E als derBranchenschnitt. Und sind dennochMarktführer. Worauf kommt es an?Johannes Spannagl:In der Tat fällt zunächst einmal ins Auge, dass die Spitzeninnovatorenweniger in Forschung und Entwicklunginvestieren als der Durchschnitt der Unternehmen.Und das obwohl sie größeres Umsatzwachstumund eine höhere Umsatzrendite haben als der Schnittder Elektrounternehmen. Hohe Investitionen in F&Esind also kein Garant für Erfolg.Entscheidend sind vielmehr das Innovationsklima unddas Führungsverhalten im Unternehmen – diese beidenFaktoren machen den Unterschied aus. Und: GuteInnovatoren haben starken Marktbezug, sie entwickelnnicht am Kunden vorbei. Alles in allem verfolgen Spitzeninnovatorenklare Ziele: Ertragswachstum, Innovationsführerschaft,Technologieführerschaft und Marktführerschaft.Markt & Technik:Können Sie das etwas präzisieren? Was genau machtdas Management an Spitzeninnovatoren anders?Johannes Spannagl:Der F&E-Prozess steht bei ihnen stärker im Fokus alsbei anderen. Die Entscheider überlassen die Entwicklungsabteilungnicht sich selbst, sondern fordern Zwischenergebnisse,Meilensteine – und setzen Strukturund klare Ziele. Indem Innovation so zur Chefsachewird, ist die Gefahr geringer, dass eine Innovationinnerhalb der Organisation mit seinen eingeschliffenenProzessen zerrieben wird. Nehmen Sie das BeispielPhoenix Contact: Die Detmolder haben IhreE-Mobility-Aktivitäten in ein eigenes Unternehmenausgelagert und vermeiden so dieses Problem. Spitzeninnovatorensind mit neuen Ideen häufiger Vorreiter,und sie verfolgen sie dann auch kontinuierlich, selbstwenn die Idee noch nicht „rechenbar“ ist. Überdurchschnittlichhäufig entstehen in ihnen die Ideen durchWettbewerbsdruck.Zusammengefasst kann man drei Merkmale identifizieren,die eine entscheidende Rolle spielen: DasFührungsverhalten, das Mitarbeiter-Know-how undDr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 20139Innovationsanreize, die übrigens nicht unbedingt monetärsein müssen. Lob als Antrieb wird vielfach unterschätzt!Dabei ist übrigens interessant, dass sich Spitzeninnovatorennicht als kreativer einschätzen als normale Unternehmen.Sie sind aber entscheidend besser bei derIdeenbewertung und Ideenselektion!Markt & Technik:Spitzeninnovatoren haben einen um 20 Prozent höherenUmsatzanteil von Neuprodukten als Durchschnittsunternehmen.Warum?Johannes Spannagl:Weil für Spitzeninnovatoren bei den Innovationsbemühungender Kundennutzen deutlich im Vordergrundsteht! So haben sie beispielsweise die Kostenreduktionin der Wertschöpfungskette ihrer Kunden besonders imBlick. Kundenorientierung zahlt sich immer aus, etwadurch Kostenreduktion. Potenzielle Innovationen versteckensich in der Wertschöpfungskette!Markt & Technik:Was sind denn die häufigsten Fehler im Innovationsprozess?Johannes Spannagl:Es gibt natürlich zentrale Schwächen. Man kann zuviel oder zu wenig in Innovation investieren. Die Gefahrbei einem Zuviel sind detailverliebte Produkte, diedie Anforderungen des Kunden weit übersteigen, einZuviel des Guten. Bei zu wenig Innovation besteht dieGefahr der „fixen Idee“, die man immer weiter verfolgt.Weit verbreitet ist auch das „Over engineering“, einZuviel des Guten, das am Kundenutzen vorbei geht. Esfindet sich häufig im Maschinenbau. Ein häufiger Fehlerist auch, sich nicht genügend vom Wettbewerb zudifferenzieren. Und schließlich zu langsame, zu schlappeInnovationsprozesse: Was nützt das beste Produkt,wenn es sein Marktfenster verfehlt? Vor allem das letzteProblem kann man vermeiden, wenn sich das Managementaktiv einschaltet und den Prozess intensiv vorantreibt.Markt & Technik:Spielt hier die Ausbildung eine Rolle? Sind Ingenieureals Führungskräfte die besseren Innovationslenker?Spielt die Unternehmensgröße eine Rolle?Johannes Spannagl:Das kann man so nicht sagen. Wichtig ist, dass dieInnovation einem Prozess folgt und Meilensteine eingefordertwerden. Auch nützt die beste Innovationnichts, wenn der Kunde sie nicht braucht. Die Spitzeninnovatorensehen das Ertragswachstum an ersterStelle, genauso wie die Innovationsführerschaft. DieUnternehmensgröße allein ist kein entscheidenderFaktor. Hemmende Faktoren wie „das haben wir immerschon so gemacht, oder auch: Das hat früher schonnicht geklappt“ gibt es in allen Unternehmensgrößen.Hier den Weg zu bahnen und freizuhalten, auch vorder berüchtigten Controller-Keule, ist die Aufgabe derFührungskraft.Markt & Technik:Welche Rolle spielen die Mitarbeiter?Johannes Spannagl:Eine sehr große! Sie gehören absolut zu den Erfolgsfaktorenim Innovationsprozess. Und genauso wichtigist Führung, eine klassische Chefsache. Wie weckt mandas Mitarbeiter – Know-how? Motivation funktioniertnicht nur über Geld, auch simples Lob ist ein unverzichtbaresBeispiel guter Führung.Das Interview wurde in der Elektroniknet von 6/2013 veröffentlicht.Wir gestalten Erfolge

10 Management Support 2 / 2013Getränkemärkte:Ende der Variantenmanie –die Marken rüsten zum KampfJürgen GottingerMitglied derGeschäftsleitungDr. Wieselhuber &Partner GmbHDie Getränkeindustrie hat den Zenit des Wachstumsüberschritten. Die Neunziger Jahre und das erste Jahrzehntdes 21. Jahrhunderts waren Jahre der Variantenexplosion.Seither hat sich das Angebot an Produkten,vom Biermix über exotische Fruchtsaftsorten und functionaldrinks mehr als verzehnfacht. Zunächst ging dieStrategie auf, die Verbraucher nahmen diese Vielfaltpositiv wahr und einige Marktsegmente haben hiervondeutlich profitiert. Die Kehrseite der Varianteninflationwaren steigende Kosten für Gebinde, für dieProduktion aber auch die Rohstoffe bei gleichzeitigerhoher Steigerung der vom Handel für die „Vorhaltungvon Komplexität“ geforderten Konditionen.Mit dem Vordringen der Handelsmarken wurde für vieleMarken die Luft dünner. Die Mengenentwicklungin einigen Kernsegmenten fiel für manche Anbietersogar negativ aus. Über den Preiswettbewerb sinkt inmanchen Teilsegmenten wie z. B. Mineralwasser dasnominale Marktvolumen über die aggressive Vermarktungvon Handelsmarken und den steigenden Anteilvon Aktionen währende des gesamten Jahres. Die Profitabilitätvon großen Marken der Getränkeindustriehat hierunter nicht selten gelitten. Die durchschnittliche„Erosion“ des Deckungsbeitrages reicht von 0,5 %-Punkten bis 1.5 %-Punkte pro Jahr. Ausgeglichen wurdediese Entwicklung über ein radikales Kostenmanagementund hohe Investitionen in die Produktivität.Das Wachstum kam und kommt über den Export.Allerdings sind viele Marken mit hohen Bekanntheitsgradenstark auf den deutschen Markt limitiert. DerAufbau von Marken im Ausland braucht hohe Investitionenund oft einen langen Atem für die Durchdringungder Auslandsmärkte. Die Assets ihrer Marken,Bekanntheit und Vertrauen, nutzen nun immer mehrUnternehmen und Unternehmer für eine neue Stufedes Verdrängungswettbewerbes. Diese kommt seit wenigenJahren in Gang und das Tempo wird sich weitererhöhen. Verdrängt wird nicht im eigenen Segment, dadort die „Kosten der Verdrängung“ oft sehr hoch sindund der Markt sich auf wenige Markenanbieter aufteilt,sondern in angrenzenden Segmenten, in denennicht der Hauptwettbewerber der eigenen Cash Cowangegriffen wird, sondern die Marken in den anderenSegmenten.Hierzu gibt es eine Reihe von Beispielen. Der Marktfür Cola-Getränke, im weitesten Sinne das CSD Segmentist dominiert von Coca Cola als unangefochtenemMarktführer. Aber es gibt Angreifer aus anderenEcken. Hierzu gehören Red Bull genauso wie Bionade,die beide dieses Segment belegen wollen. Wie der Angriffausgeht, wissen wir heute nicht, aber Bionade undRed Bull sind nicht allein. Die wohl bekannteste Markefür Fruchtsaft macht sich ebenfalls auf den Weg inden CSD Markt. Granini bringt „Limonade“ – schlichtund ergreifend. Die Marke macht es. Biermarken tunsich etwas schwerer aber auch hier sind Anzeichen fürden Extra-Segment Wettbewerb unmissverständlich erkennbar.Alkoholfreie Biere werden als „isotonischeDurstlöscher positioniert und greifen die SegmenteSchorle an.Auch ausgesprochene Segmentspezialisten gehen neueWege. Volvic war stets eine Ikone des stillen Wassers– bis jetzt. Zwischenzeitlich wird auch eine kohlensäurehaltigeVariante angeboten, daneben wird auch dasSegment der Flavoured Waters belegt. Aber auch ausanderen Ecken könnte neuer Wettbewerb drohen. DerMonte-Drink kommt aus dem Milchsegment. Vorstellbarsind weitere Attacken aus den Markenecken derSüßwarenanbieter mit starken Marken (z. B. Nimm2,Milka) und Ähnliches mehr. Der Vorteil dieser Strategienbesteht unter anderem darin, die Aufwendungen fürden Aufbau des Bekanntheitsgrades niedrig zu halten.Die Schwierigkeiten der Umsetzung der Strategie sindnicht allzu hoch, zumal Überkapazitäten in der Getränkebranchefür kostengünstige Produktionsmöglichkeitensorgen und auch die Logistik keine besonderen Anforderungenstellt. Noch sind diese Anbieter in geringerZahl auf dem Markt, sie werden aber spürbar mehr.Der Wettbewerb in der Getränkebranche tritt in eineneue Phase ein, viele Unternehmen brauchen vor diesemHintergrund ganz neue Strategien. Markenpotenzialemüssen analysiert und bewertet werden, der Ressourcenstärkekommt eine zentrale Bedeutung zu.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201311Industrie 4.0:Goldgräberstimmung im Landder Ingenieure?Für uns Ingenieure ist Technologieentwicklung einetolle Sache. Insbesondere dann, wenn sie Teil eineszukunftsweisenden – sogar staatlich geförderten – Projektsmit einer überaus ambitionierten Vision ist undwenn sie nicht durch kreativitätseinengende Randbedingungenwie Zielkosten oder ähnliches getrübt wird.Unter dem Titel „Industrie 4.0“ wurden in jüngsterVergangenheit einige Technologieprojekte ins Lebengerufen, die das ehrenwerte Ziel verfolgen, den ProduktionsstandortDeutschland für die nächs-ten Jahrzehnte zu sichern und gleichzeitigdie Führungsrolle des deutschen Maschinen-und Anlagenbaus zu bewahren. Um die Initiativenzur Erreichung dieses Ziels anzustoßen,war sicherlich der hochtrabende Titel„Vierte industrielle Revolution“ dienlich –auch wenn inzwischen Einigkeit besteht,dass aus technologischer Sicht eher voneiner Evolution zu sprechen ist.Doch was sagen eigentlich die zukünftigenAnwender der Industrie 4.0-Technologien und wie werden Produkteaussehen, die die Revolutionverkörpern? Hierzu ist es im Augenblicknoch recht still im Land der Ingenieure.Die Entwicklung vom Status Quo bis hin zur fernen Visionscheint noch nicht ganz greifbar oder gar verstanden.Warum? Die technologische Entwicklungsagendaist aus den technischen Möglichkeiten sowie aus demIst- und dem Ziel-Zustand zwar relativ leicht ableitbar.Die Zukunft der Produkte und damit auch möglicheGeschäftsmodelle sind jedoch kaum auszumalen, weilsich ihre Entstehung deutlich von den Möglichkeitender Basistechnologien abhebt. Ebenso wenig warenetwa Geschäftsmodelle à la Facebook oder Twitter mitEinführung des TCP/IP vorhersehbar.Wir sollten also anfangen uns über zukünftige Geschäftsfelderganz konkrete Gedanken zu machen. Diegroße Herausforderung dabei: Der deutsche Maschinen-und Anlagenbau ist es gewohnt, Produkte bzw.Verfahren – um die es hier ja eher geht – in engerAbstimmung mit den Kundenzu entwickeln. Zum Thema Industrie4.0 kommen von denKunden allerdings noch wenigeImpulse. Die Situation gestaltetsich ähnlich der, in der sichHenry Ford befand, als er sagte:„Wenn ich die Menschen gefragt hätte, was sie wollen,hätten sie gesagt schnellere Pferde.“ Gefragt sind alsounternehmerischer Mut und echt innovative Ansätzeauf der Produkt- und Geschäftsmodellseite.Auf keinen Fall dürfen wir zulas-sen, dass wir dank unserer weltweitanerkannten deutschen Ingenieurskunstzwar die Technologien entwi-ckeln, aber die Geschäfte anderenüberlassen. Denn damit könnten wirvielleicht die Produktion in Deutschlandsichern, aber der Maschinen- undAnlagenbau würde als großer Verliererdastehen.Dr.-Ing. Mathias Döbele,ManagerDr. Wieselhuber &Partner GmbHWir gestalten Erfolge

12 Management Support 2 / 20133. Unternehmer-Salon Bayern –Wachstumsschwellen:„Nichts gilt für die Ewigkeit“der Seeberger GmbH, Klaus Emler, Geschäftsführer derSortimo International GmbH, Marc Deisenhofer, GeschäftsführenderGesellschafter der Adolf Präg GmbH& Co. KG sowie Karoline Kalb, Leiterin Investor Relationsder WashTec AG, im Rahmen des 3. Unternehmer-SalonsBayern im Ballonmuseum in Gersthofen.Gersthofen bei Augsburg – Nüchtern betrachtet istWachstum nur Mittel zum Zweck. Denn lediglichWachstumsunternehmen überleben im Wettbewerb.Konkret heißt das: Umsatz rauf, Kosten runter. Simpel?Eher nicht. Denn auf dem Weg zum Erfolg stellen sichjedem Unternehmen früher oder später Wachstumsschwellenin den Weg. Sie verstecken sich in exogenen,zunehmend schwerer zu beeinflussenden Größenwie volatilen Märkten oder branchenübergreifendenMegatrends; sie verbergen sich in der Führung undFührbarkeit innerhalb eines Unternehmens, seinerRessourcenausstattung, Organisation oder im Geschäftsmodell.Jede dieser Wachstumsschwellen ist anerster Stelle auch eine Wachstumsquelle – dafür müssensie jedoch rechtzeitig erkannt, richtig beurteilt undkonsequent bewältigt werden. Aber gibt es ein Frühwarnsystem,das Wachstumsschwellen unternehmensundmarktweit auf den Radar nimmt? Existiert einZeitplan, der abschätzen kann, wie lange man zu ihrerBewältigung braucht? Haben WachstumsunternehmenTherapie-Methoden, die sich auch auf andere Playerübertragen lassen? Diese Fragen diskutierten erfolgreicheUnternehmer wie Ralph Beranek, GeschäftsführerFür Prof. Dr. Wieselhuber, seit über 25 Jahren Beratervon Familienunternehmen, sind Wachstumsschwellenganz natürliche Vorgänge im Leben jedes Unternehmens,normale Stationen auf der Strecke, die siezurücklegen. Entscheidend in seinen Augen: Disharmonien– sei es marktseitig oder unternehmensintern –müssen rechtzeitig wahrgenommen und entsprechendangegangen werden: „Aktionen, Tricks und Abwarten– das reicht bei der Überwindung kritischer Wachstumsschwelleneinfach nicht aus! Vielmehr wird diekonsequente Umsetzung zum wesentlichen Erfolgsfaktorder erfolgreichen Wachstumsstrategie“. Die echteInnovationsfähigkeit eines Unternehmens sei dabeieine der nachhaltigsten Wachstumsquellen: „Unternehmenmüssen sich immer wieder neu erfinden unddürfen Varianten-keinesfalls mit Innovationsreichtumverwechseln – sonst werden sie irgendwann von derBildfläche verschwinden.“Anja Müller, Mittelstandsredakteurin des Handelsblatts,moderierte das bunt besetzte Podium „Wachstumsschwellenund Wachstumsquellen“ mit RalphBeranek, Klaus Emler, Marc Deisenhofer und KarolineRalph Beranek, Seeberger GmbHDr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201313Kalb. Fazit: Erfolgreiche Unternehmen sollten nachhaltigesWachstum durch Firmenkonjunkturen undUnternehmertum von innen heraus ohne vergeblichesWarten auf Impulse aus den Märkten generieren. Voraussetzung:Die Einstellung der Mitarbeiter und Führungskräfte– sie dürfen keine Angst vor künftigen Herausforderungenund Veränderungen haben:Ralph Beranek: „Starkes Umsatzwachstum im Marktkann auch neue Wachstumsschwellen im Unternehmengenerieren: Die innere Organisation muss überarbeitetund Prozesse völlig neu organisiert werden, umdie Nachfrage im Markt überhaupt bedienen zu können.und Kompetenzen zu bündeln und weniger internationaleMärkte zu bearbeiten. Dies war unter anderemeiner der Gründe für uns, sich aus dem chinesischenMarkt vorerst wieder zurückzuziehen“Klaus Emler, Sortimo International GmbHKlaus Emler: „Nischenmärkte, in denen man immernoch Bedarfe wecken und auch decken kann, bergenjede Menge Wachstumspotential! Deshalb macht esvon Fall zu Fall durchaus Sinn sich auf angestammteMärkte „vor der Haustür“ zu konzentrieren, hier KräfteMarc Deisenhofer: „Um Wachstum zu generieren,benötigt man Ertragskraft – mit diesem Pfund könnendann auch strategische Themen wie Produktinnovationenund Kundenbindung angegangen werden. Aber:Ohne die persönliche Überzeugung geht es nicht – zuWachstum gehört Ehrgeiz!Karoline Kalb, WashTec AGMarc Deisenhofer, Adolf Präg GmbH & Co. KGKaroline Kalb: „Wenn sich Unternehmen in internationalenMärkten neu aufstellen, um zusätzlichesWachstum zu generieren, müssen sie die Bedürfnisseder fremden Kulturen, der fremden Märkte verstehen.Das geht nur über bestens vernetzte Partner und Mitarbeiter.Das Wachstum ist auch wichtig für Investoren:Keiner würde je in ein Unternehmen investieren, fürdas er sich keine Wachstumschancen ausrechnet.Wir gestalten Erfolge

14 Management Support 2 / 2013Fahrplan aus der Krise –Erfolgsfaktoren einer SanierungDr. Volkhard EmmrichManaging PartnerDr. Wieselhuber &Partner GmbHSind alle Anforderungen erfüllt,die an ein Sanierungskonzeptund dessen Umsetzung nachIDW S6 – dem Standard des Institutsder Wirtschaftsprüfer fürdie Erstellung von Sanierungsgutachten– gestellt werden, istein Unternehmen saniert. Doch ob die Sanierung aucherfolgreich war, steht auf einem anderen Blatt. Denndafür muss das Geschäftsmodell robust und zukunftsfähigsein, der „richtige Kopf“ mit einem Winning TeamSanierungsmaßnahmen auch nachhaltig durchsetzenund Eigenkapitalausstattung und Finanzierung auf dasneue Geschäftsmodell ausgerichtet sein.Echte Krisenursachen erkennenDer IDW listet in den ersten Gliederungspunkten fürein Sanierungskonzept gemäß S6 die möglichen Ursacheneiner Krise auf. Kostensenkung und Effizienzsteigerungallein sind dabei zwar notwendige Standardinstrumente– jedoch nicht hinreichend für dieSicherung des Sanierungserfolgs. Im „wahren Lebender Sanierung“ kommt vielmehr darauf an, die „echten“Krisenursachen, die Antriebskräfte für den aktuellenMisserfolg, zu identifizieren. Dabei handelt essich um Missstände, die in allen Krisenunternehmenvorhanden sind, die aber keiner mehr sieht.Bei „leichten“ Sanierungsfällen sind diese gut zu identifizieren,denn die Unternehmen sind in ihrer Substanzgesund. Die Marktleistung erfüllt den Anspruch derKunden, es gibt Alleinstellungsmerkmale, Added Valueund Mehrwert. Operativ jedoch hapert es: Prozesseund Strukturen sind veraltet, die Steuerung funktioniertnicht, die Basisdaten sind ungepflegt, das Zahlenwerkintransparent. Schafft man Ordnung, räumt auf,unterzieht das Geschäftsmodell einem „Finetuning“,sieht die Welt schon wieder besser aus.Doch was passiert, wenn Leistungen und Produktevom Markt nicht länger gebraucht werden, Kundennur noch aus Gewohnheit kaufen, das Unternehmenprimär als Preisregulativ benutzt wird? Was, wenn derInformationsmaterialfluss mit veralteten Maschinen,Technologien, Gebäuden für Chaos auf der Wert-schöpfungseite sorgt? Dann ist die Substanz des Unternehmenserodiert, die Missstände greifen wesentlichtiefer.Klar ist: Je stärker die Erosion der Unternehmenssubstanzbereits fortgeschritten ist, desto existentieller istdie Krise. Doch letztendlich entscheidet das Geschäftsmodellüber den Erfolg der Sanierung.Die Passivseite muss zum Geschäftsmodell passenVor allem die angloamerikanische Sicht der Dingeklammert das Geschäftsmodell des Unternehmens ausund versucht – meist durch komplexe Konstruktionenund Schichtungen – neue Stakeholder wie HedgeFonds und andere Finanzinvestoren an Bord zu holenund auf der Basis der EBITDA-Erwartung bzw. des DiscountedCashflows einen temporär tragfähigen Kompromisszwischen allen Kapitalgebern zu erzielen. Dieabgeschlossene Restrukturierung des Unternehmensbedeutet dabei die Rekapitalisierung der Passivseite.Mit dem Geschäftsmodell als zentraler Erfolgsfaktor derSanierung sehen die Prioritäten anders aus: Anforderungenan Finanzierung und Passivseite müssen hierausabgeleitet, Alternativen und Optionen geprüft und vordem Hintergrund der Marktvolatilitäten (Materialpreise,Wechselkurse, Absatzeinbrüche …) risikoadäquatausgestaltet werden. Gleichzeitigkeit und Fristenkongruenzeigenkapitalnaher Finanzierungsinstrumte, wiez. B. Mezzanine Kapital, sollten dabei gesondert unterdie Lupe genommen werden, um dem Henne-Ei-Problemvorzugreifen.Die Zukunftsfähigkeit des GeschäftsmodellsentscheidetDoch welche Kriterien oder Kennzahlen kennzeichnenein funktionierendes Geschäftsmodell?Zum einen sind es Mehrwert und Zusatznutzen von Produktenund Leistungen für Kunden im Vergleich zumWettbewerb. Zum anderen sind es Effizienzvorteile, diedurch bessere Prozesse, geringere Durchlaufzeiten, wenigerVerbrauch, neuere Technologien – also primärdurch die Wertschöpfung und ihre Architektur – generiertwerden. Folglich muss das „front end“ strategischDr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201315stimmen: Auf anwendungsbezogen segmentierteMärkte, entsprechende Vertriebskanäle unddie Bedürfnisse homogener Zielgruppen abge-stimmte Leistungen kommt es an.Am „back end“ müssen die Wertschöpfungsstrukturenund das -netzwerk rund laufen:Dabei ist der Fußabdruck des Unternehmensauf die sich abzeichnenden Veränderungender Märkte und die Weiterentwicklung derWettbewerber auszurichten. Häufi g schei-tert die Sanierung an diesem Punkt – denn die haltige Anpassung des „back end“ ist teuer, zeitintensivnachundmit einem hohen Umsetzungsrisiko verbunden.Sanierungsfehler: Blinder AktivismusDie vom IDW geforderte Wiedererlangung von Wettbewerbsfähigkeitund einer überdurchschnittlichenBranchenrendite erfordert also den Blick in die Zukunft:Wie „ticken“ die Märkte in den nächsten Jahren?Was unterscheidet dann Gewinner von Verlierern?Wie wird das Wettbewerbsumfeld aussehen undwelche Bedeutung hat das für das Wertschöpfungsnetzwerk,sein Kapazitäts- und Technologie-Mix?Werden Prozesse und deren Potenziale zu wenig berücksichtigt,stehen Strukturen und mögliche Kostensenkungspotenzialeim Vordergrund, werden Kapazitätenabgebaut, jedoch zu wenig darauf geachtet, wie esmit Effi zienzkomplexität und auch dem Technologie-Mix wirklich aussieht, können Sanierungsmaßnahmenschnell in einer Sackgasse enden. Und auch “schneller,effi zienter, besser“ hilft nur dann, wenn es sich um eineoperative Krise handelt – nicht jedoch, wenn das Geschäftsmodellselbst angepasst werden muss. Denn werdenProzesse zu schnell und vordergründig optimiert,„Lean Management“ betrieben, ohne Produktstrukturund Wertschöpfungs-Mix auf ihre Zukunftsfähigkeitzu überprüfen und neue Marktmechaniken außer Achtgelassen, sind die übrigen Sanierungsbemühungenhäufi g vergebens.Nur wenn die Kapazitäten in den richtigen Technologienstecken, möglicher Investitionsstau aus derVergangenheit abgebaut wird, die Prozesse den künfti-gen Anforderungen entsprechen und die eigene schöpfung einen echten Beitrag zum KundennutzenWert-leistet, sind „back end“ und „front end“ synchronisiert,das Unternehmen zukunftsfähig und damit der Erfolgder Sanierung gesichert.Auf die Menschen kommt es anKeine vorschnelle Managementschelte, doch: Diemeisten Krisen sind „hausgemacht“. Deshalb müssenim Rahmen einer erfolgreichen Sanierung andereSpielregeln gelten, Entscheidungswege verkürzt,Entscheidungsgremien verkleinert, Entscheidungenschneller und auch bei „unvollkommener Information“gefällt werden. Alte Zöpfe müssen ab und mitliebgewonnenen Gewohnheiten gebrochen werden.Entscheidend dabei: Nur die richtigen Menschen, derrichtige Kopf für die Krisenbewältigung und ein motiviertes„Winning Team“ setzen diese Vorhaben auch inein erfolgreiches Konzept um.In aller Regel ist das „Winning Team“ im Unternehmenschnell gefunden: Von der zweiten und drittenEbene bis hin zu den Mitarbeitern in Produktion, Kommissionoder Versand – die meisten können den Statusihres Unternehmens sehr realistisch einschätzen. Diegrößere Herausforderung liegt darin, den „richtigenKopf“ im Management zu fi nden – einen der frei vonBeschränkungen aus der Vergangenheit nach vorne gehenkann. In aller Regel wird dieser ein neuer Kopf sein– ein neuer Geschäftsführer aus den eigenen Reihenoder im Zweifelsfalle ein Chief Restructuring Offi cer(CRO).Wir gestalten Erfolge

16 Management Support 2 / 2013Globales Handelnund genossenschaftliche Strukturensind kein WiderspruchChristian GroschuppSenior-ManagerDr. Wieselhuber &Partner GmbHMN: Sind Genossenschaften heutzutage ein Auslaufmodell?Groschupp: So würde ich es nicht formulieren wollen.Genossenschaften haben noch immer ihren Platz, ja,teils sind sie sogar wieder sehr aktuell. Schauen Sie einigeaktuelle Themen an – nicht als Worthülsen, sondernin ihrem wirklichen Inhalt – Themen wie Nachhaltigkeit,Eigenverantwortung, Regionalität … diekann ich sehr gut mit einer genossenschaftlichen Organisationverbinden, gerade wenn wir auch an die Folgender Finanzkrise denken. Ich würde also keineswegsbehaupten, dass Genossenschaften antiquiert sind. DieFrage ist vielmehr: Wie können sich Genossenschaftenmit ihren grundsätzlich positiv besetzten Grundwerten,die sie repräsentieren, auch mit den heutigen Anforderungendes Wirtschaftslebens verbinden. Denn einengewissen Modernisierungsbedarf darf man den Genossenschaftennicht absprechen.MN: Oft wird positiv konstatiert, dass Genossenschaftenbesonders im Bereich der Milchindustrie Sinnmachen, weil Milch ein sensibles Gut ist, bei dem dieLiefer- und Verarbeitungswege absolut verlässlich seinmüssen …Groschupp: … das ist sicherlich ein Aspekt; abergenerell entsteht ein enormer Druck auf die traditionellenGeschäftsmodelle der Milchindustrie in Zeitender Liberalisierung und Deregulierung der Märkte,dem starken Einfluss der Weltmarktpreise und derenSchwankungen, dazu kommt die Konzentration aufder Handelsseite, alles dies führt zu einem großen Konsolidierungsdruckauf der Herstellerseite. Gerade derGenossenschaftssektor hat hier noch deutliche strukturelleNachteile. Hierbei spielen auch Altlasten eineRolle, etwa bei inkonsequent durchgeführten Fusionenaus der Vergangenheit.MN: Inkonsequent wobei genau?Groschupp: Teilweise wurden Fusionen nach demMotto durchgesetzt „viel ist besser“. Man hat etwa Betriebsstrukturennicht bereinigt um Synergien zu heben,hat hier sehr fragmentierte Strukturen aufrechter-halten – dies war beispielsweise auch mit eine Ursachefür die Schwierigkeiten von Allgäuland.MN: Aber auch bei Allgäuland wurden doch nichtrentable Betriebsteile geschlossen, war das nicht konsequent?Groschupp: Ja, aber das wurde erst in der Krise durchgeführt,unter großem Druck, vielleicht zu spät …Fusionieren heißt doch bei diesem Prozess die Vorteileauszuschöpfen; das wurde beispielsweise hier nichtgemacht. Viele Fusionen in der Milchwirtschaft leidenan einer solchen inkonsequenten Haltung und darumweist der genossenschaftliche Sektor heute noch strukturelleNachteile auf.MN: Es gibt in der Milchbranche riesige Unternehmenwie Arla oder das DMK, die genossenschaftliche Strukturenhaben. Vertragen Genossenschaften überhauptsolche Größen?Groschupp: Probleme können grundsätzlich unabhängigvon der Größe einer Genossenschaft auftreten. DieKleinteiligkeit und die Inhomogenität der Mitgliederin den meisten genossenschaftlichen Gesellschafterstrukturenwird insbesondere von den Finanzierern sehrkritisch gesehen, weil man dies mit einer nur sehr eingeschränktenEntscheidungsfähigkeit gleichsetzt. Daskann ich so bestätigen: Besonders in Krisenzeiten, wennschnelle und harte Entscheidungen getroffen werdenmüssen und konsequent jenseits der Emotionen umgesetztwerden müssen, dann kranken Genossenschaftenan ihren Problemen bei der Entscheidungsfreiheit. Dapasst auch das Thema Kopfstimmrecht hinein – auchdieses wird von den Banken als Risiko gesehen, mankommt auch hier genau auf das Thema Betriebsgröße:Ein großer Betrieb und ein kleiner Betrieb haben in derGenossenschaft satzungsgemäß denselben Einfluss. Daskann zu unüberbrückbaren Konflikten führen, etwabei Fragen nach der Unternehmensstrategie, nach derAusstattung des Geschäftsmodells.MN: Man kann also wegen einer extremen Vielfältigkeitin der Mitgliederstruktur in Krisen vielleicht nichtschnell und stringent genug reagieren?Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201317Groschupp: Bei vielen genossenschaftlichen Krisenfällenkonnte man sehen, dass gerade in der Krise dasgenossenschaftliche Prinzip außer Kraft gesetzt unddurch ein „Windhunderennen“ ersetzt wird, bei demjeder nur noch an sich denkt. Bei fünfzig Prozent, sodie Banken gemäß unserer Untersuchungen, wurde dieKrise dadurch zumindest beschleunigt. Das unterstütztnatürlich die These, dass die Genossenschaft gerade inder Krise nicht mehr so richtig funktioniert. Das ist übrigensunabhängig von der Größe der Genossenschaftso. Das Problem liegt im schon angesprochenen Spagatzwischen einer Selbstverwaltung und einer professionellenUnternehmensführung, insbesondere was dieAufsichtsgremien anbelangt und die klassischen Konfliktfelder, wenn ich gleichzeitig Gesellschafter als auchLieferant bin.MN: Dass es bei Genossenschaften oft hitzig und damitunberechenbar zugeht, gefällt Banken sicher auch weniger.Meist kehrt übrigens sofort Ruhe ein, wenn jederin Sachen Geld zufriedengestellt wird …Groschupp: … ja, und genau das ist die Crux an derGeschichte. Denn der dann aktuell vermeintlich guteMilchauszahlungspreis übertüncht dann sehr leicht diegrundsätzlichen Probleme, die eigentlich gelöst werdenmüssten. Man hat etwa bei Allgäuland dann eben auchmit einem Milchauszahlungspreis gearbeitet, den mangar nicht erwirtschaftet hatte – anstatt das Geld in einekonsequente Fusion zu investieren, in Marketing, Produkteund Marktentwicklung.MN: Die Genossenschaft gibt dem Mitglied einerseitsdie Milchabnahmegarantie, das Mitglied kann aber andererseitsrecht rasch aussteigen – ist auch das heutzutageeher kontraproduktiv?Groschupp: Da muss ein Gleichgewicht geschaffenwerden. Grundsätzlich meine ich, dass die eine oderandere Satzung im Genossenschaftsbereich modernisiertwerden und mehreren Aspekten dienen muss. DerLieferant will natürlich Abnahmesicherheit haben,man muss ihn aber auch in Krisensituationen binden,dabei zu bleiben; er kann seine Vorteile genießen, musssich aber auch zum Unternehmen bekennen.MN: Wenn Sie rein theoretisch das System heute ganzneu aufsetzen könnten im Milchbereich – würden Siees mit einer Genossenschaft machen oder nicht?Groschupp: Da würde ich nun weder ja noch nein sagen.Will ich eine Genossenschaftsstruktur verbessern,sage ich, es muss eine moderne, verschiedenen Aspektengerecht werdende Satzung her; es muss auch überVerbesserung der rechtlichen Rahmenbedingungennachgedacht werden. Die letzte Novelle der Genossenschaftsgesetzgebungist Jahre her und brachte auchnicht die optimalen Ergebnisse, gerade in Bezug aufFinanzierung und Gesellschafterstellung, hier müssteneu nachgedacht werden. Man müsste auch professionelleAufsichtsgremien satzungsgemäß verankern undgleichzeitig nach wie vor sagen können, wir verwaltendas Unternehmen selbst. Und: Ich würde in einer Genossenschaftauf möglichst homogene Mitgliederstrukturenachten anstatt eines unübersichtlichen Konglomeratsnach dem Motto „viel ist gut“.MN: Beispiele moderner und gut funktionierender Genossenschaftengibt es ja wohl, wie etwa Arla?Groschupp: Ja, wenn Sie da alleine schauen, wievieldie Bauern bei Arla eingelegt haben, das ist deutlichmehr als sonst. Die haben die genossenschaftlicheStruktur dazu genutzt, eine vernünftige Eigenkapitaldeckeaufzubauen und haben offensichtlich auch bei denFusionen konsequenter gehandelt. Arla zeigt auch, dassglobales Handeln und genossenschaftliche Strukturenkein Widerspruch sein müssen.MN: Wie könnte man solche Prozesse verstärken?Groschupp: Kommunikation ist dafür der eigentlicheSchlüssel. In einer repräsentativen Befragung bei Banken,die wir machten, kam heraus, dass hier Bedarf ist,denn ausgerechnet die landwirtschaftlichen Genossenschaftenschnitten bei den Einschätzungen, wenn esum Finanzbedarf ging, stets am schlechtesten ab. Lieferantund Gesellschafter als Zwitterstellung – das ist fürBanken gerade im Milchbereich ein großes Problem.Dazu noch die schon angesprochene Inhomogenitätder Mitgliederstrukturen und die unzureichende Eigenkapitalausstattung,überdies das Thema ehrenamtlicheGremien, das alles steht stark in der Kritik. Die Kreditbedingungensind heute verschärft und man traut Genossenschaftennur eingeschränkt zu, dass sie die neuenBasel III-Bedingungen erfüllen können.MN: Was bedeutet das für Genossenschaften?Groschupp: Bankdarlehen für Genossenschaften, sagtenuns Banken, werden stark abnehmen, Genossenschaftenmüssen mehr auf Innenfi nanzierung setzen,aus dem Geschäftsbetrieb heraus generieren und Gesellschaftermüssen mehr Verantwortung zeigen. Kurzgesagt: Genossenschaften sind noch zeitgemäß, habenaber Modernisierungsbedarf.Auszug aus einem Interview der Milchnews von 3/2013.Wir gestalten Erfolge

18 Management Support 2 / 20132. Branchenwerkstatt MöbelindustrieProzesse optimieren –Marktführer werdenindustrie von Dr. Wieselhuber & Partner in Kooperationmit der Branchenzeitschrift möbel kultur und derVerbände der Holz- und Möbelindustrie NRW unterSchirmherrschaft des Wirtschaftsministeriums NRW.Dabei wurde klar: Die Uhr läuft. Ineffiziente Produktionskapazitätenhaben keine Überlebenschance.Operative Exzellenz schafft Wettbewerbsvorteile. Vorteile,die sich klar in Marktanteilen und der GuV ausdrücken.Wer preisadäquate Qualität liefert, geringeReklamationen und schnelle Durchlaufzeiten vorweisenkann, pünktlich, zuverlässig den Handel bedientund dabei die Kostenführerschaft innehat, der hat imMarkt die Nase vorn. Und doch haben in der Möbelbranchebisher nur wenige, sehr erfolgreiche Unternehmenden „heiligen Gral“ moderner Wertschöpfungsarchitekturenund -prozesse gefunden. Warum? Über dieUrsachen und Knackpunkte im operativen Geschäftdiskutierten „Big Player“, „Hidden Champions“ genausowie mittelständische Unternehmen und kleinereNischenanbieter auf der 2. Branchenwerkstatt Möbel-Dr. Andreas HettichDr. Lucas Heumann, Geschäftsführer der Verbändeder Holz- und Möbelindustrie Nordrhein-Westfalene.V., der die Veranstaltung eröffnete, appellierte entsprechendan die teilnehmenden Unternehmer, sichnicht als Opfer vom Markt drängen zu lassen, sondernvielmehr die Gewinnchancen durch Exzellenzverbesserungzu nutzen. Aus diesem Grund stehen für HausherrnDr. Andreas Hettich ständige Prozessoptimierungenganz oben auf der Tagesordnung. Er setzt dabeisowohl auf Bottom-up als auch auf Top-Down-Ansätze:„Manche Veränderungen sind so groß, dass sie nurTop-Down umgesetzt werden können; durch Bottom-Up hingegen erhält man viele kleine Veränderungen,die sich zu einer großen Verbesserung summieren“.Sein Credo: Wer nur einen dieser Ansätze verfolgt,lässt sich überlebenswichtige Optimierungspotenzialeentgehen.Auch W&P Branchenexperte Dr. Timo Renz weiß,gestützt durch eine aktuelle Marktbefragung: „DerWettbewerb wird selektieren. Die Reduktion der Reklamationenund die Steigerungder Produktivität haben für die Erzielungvon operativer Exzellenz inder Branche höchste Priorität.“W&P Operationsspezialist MichaelSchunda sieht im Vergleichzur Automobilindustrie Potenzialoptimierungenim Bereich der Anlageneffektivitätund Mitarbeiterproduktivitätsogar mit Steigerungenbis zu 20 Prozent.Das hochkarätig besetzte Podiummit Michael Börnicke, Geschäftsführerder Kiveda Holding GmbH,Ralf Jourdan, CEO Nolte moebelindustrieHolding GmbH & Co.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201319KGaA, Carsten Meinders, Geschäftsführer der HermesEinrichtungsservice GmbH & Co. KG sowie ReinerSchulz, Vorsitzender des Vorstandes der SchattdecorAG moderierte auch in diesem Jahr der Herausgeberder möbel kultur, Jörn Holzmann. Zentraler Diskussionspunkt:Wie können Unternehmen eine über Jahregewachsene Wertschöpfung, ihre Prozesse und Organisationauf die Höhe der Zeit bringen und ihr Geschäftsmodellrobust und zukunftsfähig auf den hartumkämpftenMarkt ausrichten?Carsten Meinders, Hermes Einrichtungsservice GmbH & Co. KGCarsten Meinders: „Mehrwert kann vor allem durchServiceleistungen am Kunden generiert werden – hiersehe ich das größte Potenzial. Deshalb müssen Hersteller,Händler und Logistiker künftig an einem Strangziehen, um den „Knoten“ – vor allem im BereicheCommerce – zu durchschlagen.“Michael Börnicke, Kiveda Holding GmbHMichael Börnicke: „Das Erfolgsrezept für ein erfolgreichesGeschäftsmodell in der Online-Welt: TransparentePreise und eine schnelle Auslieferung zum Kunden,unterstützt durch erstklassigen Service. Die Schnelligkeitdes Online-Geschäfts wird die Erwartungshaltungdes Kunden insgesamt verändern und damit Maßstabfür andere Küchenvertriebskanäle werden.“Reiner Schulz, Schattdecor AGReiner Schulz: „Wie wir zum Big Player wurden? Wirhaben immer den Menschen in den Fokus gestellt –dazu gehören sowohl unsere Mitarbeiter wie auch unsereKunden. Wenn man wie in der Garage angefangenhat, hat man sehr viel Verständnis für die Produktionsprozesseund damit auch die Nöte der Mitarbeiter. Beiuns werden Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter einfachnur gleich und fair behandelt.“Ralf Jourdan, Nolte moebel-industrie Holding GmbH & Co. KGaARalf Jourdan: „Prozessoptimierung ist in den seltenstenFällen ein Erkenntnisproblem. Die große Herausforderung:Wie verändern wir, was wir täglich sehen? Dennwenn wir nicht jeden Tag ein bisschen besser werden,haben wir ein Problem. Unser Ziel muss dabei sein,qualitativ ausgezeichnete Produkte zum gewünschtenZeitpunkt an den Kunden auszuliefern.“Wir gestalten Erfolge

20 Management Support 2 / 2013W&P PublikationenMEDIZINPRODUKTE-INDUSTRIE:Risikofaktor Geschäftsmodell?Die Gesundheitsausgaben in Deutschland verzeichnen seit Jahren Steigerungsraten zwischen5 und 8 Prozent. Im Krisenjahr 2009 blieben die Umsätze stabil, vereinzelte Einschränkungenvon Leistungen gesetzlicher Krankenkassen bremsen den „Run“ auf Medizinproduktenicht – die Heilung oder Prävention von Krankheiten ist und bleibt einelementares Grundbedürfnis.Ist die Medizinprodukte-Branche also ein Selbstläufer? Ganz so einfach ist es nicht.Schneller technischer Fortschritt der auf langwierige Zulassungsprozesse und teils restriktiveHaltungen von Versicherungsträgern trifft, hoher Wettbewerbsdruck sowie demographischerWandel kombiniert mit zunehmender Urbanisierung, massive Veränderungendes Patienten- bzw. Verbraucherverhaltens und neue Gesetzgebungen fordernauch Anpassungen in der erfolgsverwöhnten Medizinprodukte-Industrie. Damit sowohlAnbieter von Verbrauchs- bis Gebrauchsmaterialien als auch Hersteller hochkomplexertechnischer Geräte von den Entwicklungen der Rahmenbedingungen weiter profi tierenkönnen, müssen ihre Geschäftsmodelle auf Herz und Nieren überprüft werden: Sind Finanzierung,Wertschöpfung, Produkt- und Vermarktungserfolg aber auch die Unternehmenskulturwirklich robust und somit zukunftsfähig?Antworten darauf liefert die aktuelle Publikation „Management von Geschäftsmodellenin der Medizinprodukte-Industrie“ von Dr. Wieselhuber & Partner.OPERATIVE EXZELLENZ –Neue Wege in der MöbelfertigungMöbelhersteller sind heute meist keine Low-Tech-Unternehmen mehr – werden aberwegen den oft handwerklichen Wurzeln so geführt. Das merkt man in vielen Industriebetriebender Möbelbranche bis heute. Auch wenn oftmals Millionenumsätze und tausendeStückzahlen durch die Werke „geschoben“ werden – die in den Werken anzutreffendenProduktionsphilosophien und die eingesetzten Methoden haben oft nur wenig mit dem„State of the art“ effi zienter Operationsprozesse anderer Branchen zu tun. Dabei beweisenwenige sehr erfolgreiche Möbelhersteller, egal ob Hersteller von Küchen, Wohn- oderSchlafzimmern oder Polstermöbeln, dass eine effi ziente Produktion und die Beherrschungder Prozesskette in der Wertschöpfung auch in der Möbelbranche ganz zentrale Erfolgsfaktorensind.Operative Exzellenz schafft Wettbewerbsvorteile, die sich in Marktanteilen und in derGuV ausdrücken. Operative Exzellenz in der Möbelproduktion verlangt, Herausforderungenin der Wertschöpfungsstrategie, dem Wertschöpfungsnetzwerk und dem Shop-Floor-Management zu meistern.Wie? Branchenexperte Dr. Timo Renz und Operations-Spezialist Michael Schunda setzenim Dossier „Operative Exzellenz – Neue Wege in der Möbelfertigung“ auf den W&P Task-Force-Ansatz.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201321W&P BRANCHENSTUDIE:Automobilzulieferer am ScheidewegParadoxe Branche: Während der weltweite PKW-Markt 2013 um 2 Prozent auf 70,2 Mio. Einheitenwachsen wird, ist die Lage in Westeuropaschwierig. Hersteller und Zulieferer mit Hauptabsatzmärktenin Südeuropa können nicht amWachstum in China und USA partizipieren.Hinzu kommt: Die neuen weltweiten Kapazitätenwerden mittel- bis langfristig zum Wettbewerbder heimischen Standorte. Trifft diese kritischeMarktsituation auf starre interne Kostenstrukturen,ist ein Großteil der Automobilzuliefererschnell von einer Liquiditätslücke bedroht.Die Ressource „Finanzen“ wird deshalb zur zentralenSchlüsselgröße in den Marktstrukturen derZukunft. Konsequenz für Automobilzulieferer:Um unter den veränderten Marktgegebenheitenzu bestehen, muss ihr Geschäftsmodell generalüberholtwerden und dabei Faktoren wie Wertschöpfungsketteund Finanzierungsstruktur genauunter die Lupe genommen werden.Wie? Antworten liefert die aktuelle Branchenstudie„Automobilzulieferer am Scheideweg“ vonDr. Wieselhuber & Partner (W&P).W&P BRANCHENSTUDIE:Versteckte Märkte in der ChemieindustrieIn der Chemieindustrie brodelt es: AngestammteMärkte stagnieren, Eurokrise und rückläufi geAuftragseingänge in Asien bremsen das Auslandsgeschäft.Doch wie können Unternehmendiese vehemente Nachfrageabschwächung auffangen?Ein Ausweg fi ndet sich aus Sicht derBranchenexperten bei Dr. Wieselhuber & Partner(W&P) in der Erschließung von Absatzmöglichkeitenaußerhalb angestammter Märkte.In ihrer aktuellen Studie „Versteckte Märkte inder Chemieindustrie – Illusion oder Wachstumschance“,die in Kooperation mit dem Chemie-Cluster Bayern erstellt wurde, kommen sie zudem Schluss: Milliardenschwere Investitionenin Innovationen werden als Instrument nichtausreichen, um die globale Marktposition zu halten– vielmehr hat das schlummernde Potenzialetablierter Produkte in bisher unerschlossenenEinsatzfeldern das Zeug, der Branche trotz hoherDurchdringung und Marktsättigung zu weiteremWachstum zu verhelfen.AUTOMOBILHANDEL -Wie machen Sie Ihr Geschäftsmodell robust und zukunftsfähig?Die Wirtschaftskrise in 2008 und ihre Nachwirkungensowie der zunehmend gesättigte Automobilmarktsind mitursächlich für die anhaltendeKaufzurückhaltung in Westeuropa. Diesschlägt sich in den sinkenden Neuzulassungennieder. Die sinkende Nachfrage nach Autos beieiner gleichzeitig steigenden Variantenvielfaltder Fahrzeuge führt zudem im Gebrauchtwagenhandelzu steigenden Standzeiten der Fahrzeuge.Darüber hinaus sieht sich der Neuwagenhandelmit den steigenden Anforderungen der OEM andie Ausstattung der Verkaufsfl ächen konfrontiert.Eine oft noch verharmloste Bedrohung fürdas Neuwagengeschäft im Handel entsteht durchdas Internet. Auch das meist an den Neuwagenverkaufangeschlossene margenträchtige Servicegeschäftmit Instandhaltung und Reparatur bietetaktuell wenig Wachstumschancen. Diese undweitere Trends erschüttern die klassischen Pfeilerdes Geschäftsmodells des Automobilhandels.In einem aktuellen Branchendossier widmensich die Branchenexperten Dr. Timo Renz undDr. Peter Fey diesen Herausforderungen.Wir gestalten Erfolge

22 Management Support 2 / 2013Stolperstein China:Mittelstand schlägt GroßchemieDr. Karl-Martin Schellerer,Senior-ManagerDr. Wieselhuber &Partner GmbHIn rasantem Tempo hat sichChina in den letzten Jahren aufPlatz zwei der Chemienationenvorgearbeitet. Beim vermeintlichenAbstecken der Claimsfür die Zukunft mischte vor allemdie deutsche Großchemiemit Wachstumsraten von bis zu11,5 Prozent (2010/2011) ganz vorne mit. Doch heutestockt das alte Wachstumsmodell China; Export undBinnenkonsum laufen schlecht. Die Folge: DeutscheChemiekonzerne leiden stark unter der Nachfrageabschwächung– und können diesen Verlust bei weitemnicht über den heimischen Markt auffangen. Und derMittelstand? Als risikoscheuer Verlierer der Globalisierungbelächelt, steht er jetzt wieder im Rampenlicht– die Branchenexperten von Dr. Wieselhuber &Partner (W&P) erwarten mit 2,5 Prozent Wachstumin Deutschland und 3,5 Prozent in China für 2013 eindeutliches Umsatzplus. Doch warum? Mit dieser Fragebeschäftigt sich ein aktuelles W&P-Branchendossier.Konnte er in China in den vergangenen zwei Jahrenseine Umsatzentwicklung stetig auf 6 Prozent steigern,legte er auch auf dem Heimatmarkt um 3 Prozent(2011/2012) zu. Die Vorzeichen für 2013 sehen ähnlichpositiv aus.Diese Entwicklung ist die Konsequenz strategischerWeichenstellungen der Großchemie in den letztenJahren. Alle Konzerne haben massiv in den Ausbauihrer Position in China investiert – sei es über JointVentures, sei es durch den Aufbau lokaler Produktions-/Vertriebs-und teilweise Forschungszentren inEigenregie. Aber: Auch bei Großkonzernen wachsendie Investitionsbudgets nicht in den Himmel – es wurdelediglich umgeschichtet. Jeder Euro für China wurdedemnach nicht in Europa investiert: Anlagen wurdennicht erneuert, der Service zurückgefahren und wenigerGeld in neue Produkte gesteckt.Für die meisten Mittelständler hingegen war klar, dassder Heimatmarkt bis auf weiteres der wichtigste Marktbleiben wird. Gerade mittelständische Unternehmengehen bedächtiger bei strategischen Weichenstellungenvor: Der nachhaltige, aber nicht überstürzte Geschäftsaufbauin China – oft über Exporte aus Deutschlandund nicht über lokale Produktionsstätten erzielt– zahlt sich jetzt aus. Weiterer positiver Nebeneffekt fürkleinere Unternehmen: Konzernkunden, die aus Verärgerungüber mangelnde Investitionen den Lieferantenwechselten, wurden auf dem deutschen Markt hinzugewonnenwährend Bestandskunden loyal blieben – siehatten nie den Eindruck Kunden zweiter Klasse zu sein.Sahen in den Jahren 2011/2012 die Zuwächse für Chemiekonzernein China noch recht rosig aus (+7,5 Prozent),litt der heimische Markt zur gleichen Zeit bereitsunter einer negativen Entwicklung (-3,9 Prozent). Undheute? Im ersten Halbjahr 2013 steht ein Umsatzeinbruchvon 5,7 Prozent in Deutschland einem Rückgangvon knapp 11 Prozent in China gegenüber. Hingegenist der deutsche Mittelstand recht solide aufgestellt:FazitEin solides Geschäftsmodell orientiert sichnicht nur an kurzfristigen Chancen – vielmehrmüssen aktuelle Marktopportunitäten mit einertrag- und zukunftsfähigen Unternehmensstrategiein Einklang gebracht werden. Wer seineaktuelle Marktposition in den angestammtenMärkten nicht verteidigt oder bewahrt, kannschnell über Entwicklungen in neuen Märktenstolpern – und zu Boden gehen.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201323Oft hilft nurdie TrennungProf. Dr. NorbertWieselhuberVorsitzender derGeschäftsführungDr. Wieselhuber &Partner GmbHUnternehmenskrisen haben unterschiedliche Gesichter:Das können gravierende und anhaltende Verlustesein, existenzgefährdende Liquiditätsenpässe, eine drohendeÜberschuldung – aber auch öffentlichkeitswirksameAuseinandersetzungen zwischen Gesellschafternund Management.Sie beginnen häufig schleichend und werden akut,wenn externe und interne „Brandbeschleuniger“ Krisenintensitätund Krisenverlauf forcieren. Aus derökonomischen Krise wird dann häufig eine Vertrauenskrise,die die Zusammenarbeit im Sinne einer konstruktivenKrisenbewältigung nachhaltig stört oder garverhindert.Krisen bei Familienunternehmen haben häufig einenlatenten oder manifesten Gesellschafterdissens als Ursache.Zwei Gesellschafterkonstellationen sind dabei zuunterscheiden. In einem Fall gibt es noch tätige Gesellschafterin der Führung, die mit der „Geschäftsdistanz“,den Renditeerwartungen und den Einkommensinteressender nicht tätigen Gesellschafter konfrontiert werden.Thesaurierung oder Ausschütung ist hier oft dieWurzel des Konflikts. Strategischer Dissens im Sinnevon „Wohin soll die Entwicklung des Unternehmensgehen?“ wird schnell zur Vertrauensfrage gegenüberden geschäftsführenden Gesellschaftern.Diese vermeintlich rationale Argumentationwird aber auch durch Eitelkeiten und Machtgelüsteder Beteiligten überdeckt und verstärkt.Die vorhandenen Managementressourcenwerden zur Bekämpfung von Konflikten undzur „Begleichung von alten Rechnungen“ imGesellschafterkreis eingesetzt. Letztlich fehlensie dann in der notwendigen Krisenbewältigungdes Unternehmens.Die andere Führungskonstellation in Familienunternehmenist durch angestelltes Managementund nicht tätige Gesellschaftergekennzeichnet. Die mit Kapitalmacht undStimmrechten ausgestatteten Gesellschafterkönnen, wollen oder müssen Einfluss nehmen.Oft gehen dann Eigeninteressen vor Unternehmensnutzen– und spalten Gesellschafterund Management. Manchmalverstärkt sich in diesem Fall der Eindruck, das Unternehmenwird zum „Selbstbedienungsladen“ und zurBühne für Selbstdarsteller.Auch wenn es vielfach nicht thematisiert wird, habendie meisten Unternehmenskrisen eine Unternehmerkrise,eine Managementkrise als Ursache. Motivation,mentale sowie physische Kraft können auch bei Führungskräftenund Unternehmen schwinden, der Umgangmit Niederlagen will gelernt sein, ebenso bessereFührungskräfte zu akzeptieren und zu fördern. Undauch dies will gekonnt sein: Rechtzeitig von der Bühneabzutreten und ohne den öffentlichen Applaus lebenzu können. Ein Unternehmen zu gestalten ist schwieriggenug, aber ein Lebenswerk zu erhalten nicht wenigerherausfordernd.Ein möglicher Weg hierzu sind Information, Kommunikation,die Kompatibilität zwischen Familien- undUnternehmensstrategie. Sollten strategischer und operativerDissens nicht aufgelöst werden können undder menschliche Dissens dominieren, sollte man auchnicht davor zurückschrecken, sich auf der Führungsebeneund Gesellschafterebene zu trennen.Kommentar im Handelsblattvom 22.8.2013Wir gestalten Erfolge

Management Support 2 / 2013252.3 Die Methoden der ÜberprüfungEs stehen drei Methoden zur Überprüfung stehen zurVerfügung:W Die Aussprache in einer intensiven Diskussion imBeirat selbst oder im gemeinsamen Gespräch zwischenBeirat und Gesellschaftern:Der Vorteil liegt in dem zeit- und kostensparendenVorgehen. Der gravierende Nachteil liegt darin,dass man nicht alle Schwachstellen zu Tage fördert.Nicht alle Beiratsmitglieder fühlen sich berufen undwohl dabei, offen über Verbesserungsmöglichkeitenim Beiratsgremium zu diskutieren.W Standardisierte Fragebögen oder Checklisten:Mit diesem Instrument können Beiratsmitgliederihre eigene Arbeit und die des Gesamtgremiumsanalysieren und bewerten. Die Nutzung eines Fragebogensweist gegenüber dem individuellen Einzelgesprächden großen Vorteil einer strukturiertenEvaluation auf. Des Weiteren kann der Fragebogenauch als Grundlage für ein ergänzendes persönlichesGespräch dienen.W Hinzuziehen eines externen Beraters:Auf diesem Weg kann die Prüfung objektiviertwerden. Die Unterstützung durch einen externenBerater erleichtert individuelle, vertrauliche Gespräche.Der Berater kann darüber hinaus bei derAuswertung und Dokumentation der Ergebnissehelfen und – sofern er Erfahrung in solchen Evaluierungsprozessenhat – Vergleiche mit der Arbeit inanderen Beiratsgremien sowie Impulse, Anregungenund Verbesserungsvorschläge einbringen. In derBeratungspraxis habe ich mit diesem Vorgehen diebesten Erfahrungen gemacht.2.4 Die Teilnehmer der EffizienzprüfungIch bin manches Mal gefragt worden, ob auch die Familienmitglieder,die im Beirat vertreten sind, an einersolchen Effi zienzprüfung teilnehmen sollen. Die klareEmpfehlung lautet: In jedem Fall sollten alle Beiratsmitgliedermit einbezogen werden. Es geht schließlichum die Effi zienzbewertung der Arbeit des Beirats alsGesamtgremium. Jedes andere Vorgehen wäre für dasgegenseitige Vertrauen schädlich.2.5 Die DurchführendenBei der praktischen Durchführung der Effi zienzkontrollekann der Beirat auf die Unterstützung externerBerater zurückgreifen. Diese sollten aber ausschließlicheine Funktion als Zuarbeiter für die Gesellschafter und/oder den Beirat erhalten. Diese Zuarbeit kann sich aufdas Führen der Interviews, die Auswertung und Besprechungder Ergebnisse der Effi zienzprüfung und die Erarbeitungvon Maßnahmen erstrecken. Die Entscheidungskompetenzbezüglich der daraus abzuleitendenMaßnahmen und Handlungen muss aber immer für denBeirat selbst bzw. die Gesellschafter reserviert bleiben.2.6 Die geeignete PeriodizitätNatürlich muss sich jeder Unternehmer die Frage stellen,wie oft er eine solche Effi zienzprüfung durchführensollte. Aus Wissenschaft und Praxis gibt es hierzu sehrunterschiedliche Empfehlungen. Letztlich kann diesnur in Abhängigkeit vom jeweiligen Unternehmenfestgelegt werden. Für die von mir präferierte Methodikmit Fragebogen und Einzelgespräch unter Hinzuziehungeines externen neutralen Beraters hat sich einTurnus von drei bis fünf Jahren als sinnvoll herausgestellt.Hier stehen Nutzen und Kosten im richtigenVerhältnis.ErgänzendeLeseempfehlungFazitWir leben in einer Zeit unglaublich schneller Veränderungen: Märkteverändern sich, das Marktumfeld wandelt sich, internationale Geschäftsbeziehungenwerden immer wichtiger. Und auch die Unternehmenselbst verändern sich rasch: Neue Produkte entstehen, zusätzlicheVertriebskanäle werden aufgebaut, Auslandsmärkte erschlossen etc.Diesen Veränderungen muss das Unternehmen laufend Rechnung tragen.Die Aufgaben und Kompetenzen eines Beiratsgremiums, die Arbeitdes Beirats selbst und seine personelle Besetzung müssen kontinuierlichmit diesen Herausforderungen Schritt halten. Nur dann kann ein Beiratletztlich den Erfolg bringen, den die Gesellschafter erwarten. Dahersollte jedes Unternehmen, das sich einen Beirat leistet, regelmäßig auchdie Arbeit seines Beirats konstruktiv kritisch auf den Prüfstand stellen.Wir gestalten Erfolge

26 Management Support 2 / 2013Vorsichtvor der vierfachen Demographie-Falle!Dr. Johannes BerentzenManagerDr. Wieselhuber &Partner GmbHJan-Fredrik Stahlbock,Senior ConsultantDr. Wieselhuber &Partner GmbHSie kennen die Aussagen, wennSie abends mit Bekannten ineiner Bar stehen: „Früher habenwir immer XY getrunken,das gibt es doch gar nicht mehr.“Und es stimmt: Nur wenigeMarken sind älter als 50 Jahre,älter als 100 Jahre. Marken verschwindenund viele von ihnenkehren nicht mehr zurück (z. B.Moravia Pils, Mc Two, FloridaBoy). Einige, ausgewählteMarken erleben als „Retroversion“ein Revival (z. B. TriTop,Vita Cola, Afri Cola etc.).Marken und Produkte unterliegenständig der Gefahr, dass das vorhandene Angebotnicht mehr den Zeitgeist trifft und sich ihr Lebenszyklusmitunter schlagartig dem Ende zuneigt. Die Gründefür den Markenniedergang sind oft vielschichtig. Ineinige Marken wird nicht mehr oder nicht ausreichendinvestiert, andere Marken werden von innovativenProdukten verdrängt.Aber was tun, wenn sich nicht nur die eigene Marke,sondern eine gesamte Kategorie langsam zurück entwickelt?„Das Mengenwachstum neigt sich dem Endezu“ wird von der Marktforschung oft postuliert. Nichtnur bei Getränken, auch in anderen Branchen setzenzunehmend Sättigungstendenzen ein. Eine beliebte Reaktionvon Händlern und Herstellern: Preis runter.Kann aber dadurch die Kategorie wieder auf einen alleinmengeninduzierten Wachstumspfad gebracht werden?Die Kategorie Bier verliert z. B. seit Jahren an Zuspruch.In der Presse müssen wir jedes Jahr lesen, dassunser Durchschnittskonsum schon wieder gesunken ist.Laut Statistiken schrumpft die Kategorie Bier um 1 bis2 % Menge pro Jahr, mit der Folge, dass viele Anbieterden Preis senken, um ein möglichst großes Stück vomkleiner werdenden Kuchen zu erhalten. Jede Wochegibt es das Premium Pils in der 20er Kiste für wenigerals 10 Euro. Das halten die großen Braukonzerne einpaar Jahre durch, der ein oder andere Mittelständlergeht jedoch schon früher in die Knie.Und warum verweigert der Verbraucher den zusätzlichenKonsum? Junge Konsumenten kaufen vermehrtandere Getränke und die traditionelle Kernzielgruppewird immer älter. Die Gefahr: Junge Generationenbehalten ihren Habitus bei und die älteren sterbenaus. Bier befindet sich, wie viele andere Kategorien,in einer mehrdimensionalen „Demographie-Falle“.Die Mengenverluste werden zukünftig noch drastischzunehmen.Die Demographie-Falle besteht im Wesentlichen ausvier Effekten, die sich je nach Kategorie unterschiedlichstark auf deren Entwicklung auswirken können:1. Bevölkerungseffekt:Während in anderen Industrienationen die Bevölkerungin den nächsten Jahrzehnten zunehmen wird(beispielsweise in der Türkei, Frankreich, GB, Spanien,Italien und den USA), ist in Deutschland miteinem Rückgang von mehr als 11 Mio. Menschen bis2060 zu rechnen. Somit stehen rund 14 % weniger potenzielleKonsumenten zur Verfügung – allein, wennman den deutschen Markt betrachtet. Im Durchschnitttrink jeder Bundesbürger rund 290 Liter alkoholfreieGetränke. Bis 2060 werden somit rund 3,2 Mrd. Literweniger alkoholfreie Getränken konsumiert.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201327„front end“Was verkaufe ich (wie) an wen?GrundfragendesGeschäftsmodellsAlle vier Effekte sind grundsätzlich nicht aufzuhalten.Es stellt sich daher die Frage, wie Hersteller auf dieseEntwicklung reagieren können. Worauf müssen sie achtenund welchen Einfluss haben substantielle Marktänderungenauf die Gestaltung ihres Geschäftsmodells?„back end“Wie erbringe ich diese Leistung, so dassam Ende ein über dem Branchendurchschnittliegender Gewinn erzielt wird?Grundfragen des Geschäftsmodells2. Kohorteneffekt:Jede Alterskohorte bringt ein spezielles Konsumverhaltenmit sich. Dieses Konsumverhalten wird überdas Leben hinweg weitestgehend beibehalten, unterscheidetsich aber deutlich zwischen den verschiedenenAlterskohorten. Beispiel Dosenmilch: In Zeiten desWirtschaftswunders durfte die Kondensmilch in keinemKaffee fehlen. Auch heute trinken die Generationenvon damals ihren Filterkaffee am liebsten mit „Bärenmarke“oder anderen Marken. Und die Jugend? Esmuss zwar süß und milchig sein, aber Kondensmilchkommt nicht in die Tasse (bzw. ins Glas oder den Papp-Becher). Schon heute leidet diese Kategorie unter starkenNachfragerückgängen.3. Alterseffekt:Für gewisse Kategorien (z. B. alkoholische Getränke,fetthaltige Nahrungsmittel) setzt im Alter eine natürlicheZurückhaltung der Konsumenten ein. Sei es aus gesundheitlichenGründen oder einer geringer benötigtenMenge. Beispielsweise ersetzen viele Konsumentenim Alter Butter durch Margarine, um sich cholesterinbewussterzu ernähren und Herzkrankheiten vorzubeugen.Heute ist bereits rund ein Viertel der Bevölkerungälter als 60 Jahre, bis 2060 steigt der Anteil auf rund40 %. Für einige Kategorien bedeutet dies, dass alleinder Alterseffekt die bisherige Zielgruppe recht schnelldezimiert.4. Migrationseffekt:Inzwischen leben in Deutschland mehr als 16 MillionenMenschen mit einem Migrationshintergrund. Diesentspricht etwa 20 Prozent der Bevölkerung. Hiermitkommen auch andere Konsumbedürfnisse in die Läden,auf die sich der Handel zum Teil bereits eingestellthat. Importierte Marken aus verschiedenen Ländernprägen u. a. die Feinkostabteilungen der Supermärkte.Hinzu kommt, dass auch aus religiösen Gründen neueAnforderungen an die Produkte gestellt werden. Koscher-oder Halal-Zertifizierung sind nur ausgewählteBeispiele hierfür.Betroffen ist dabei in erster Linie das „front end“ unddamit die Erlössituation des Unternehmens. Selbstwenn die Wertschöpfungs- und Finanzierungsarchitekturam „back end“ hinreichend effizient ausgestaltet ist,kann sich der Hersteller bei Missachtung von Nachfrageverschiebungenschnell in eine bedrohliche Situationmanövrieren. Daher ist bei der Modellierung des„front ends“ bzw. des Leistungsangebots auf Robustheitund Zukunftsfähigkeit zu achten, um den kommendendemographischen Herausforderungen proaktiv zu begegnenund nicht unvorbereitet in eine der Demographie-Fallenzu tappen.Viele Industrien haben das Gegenmittelnoch nicht gefunden,der abgesenkte Preis ist es jedenfallsnicht. Die Brauer habenversucht mit Biermixgetränkendiesen Effekten zu entkommen.Jedoch bringt dies zwei Problememit sich: Erstens wurdenbei weitem nicht die Mengenkompensiert, die im klassischenBiergeschäft verloren gingen undzweitens haben Biermix-Getränkeviel kürzere Lebenszyklen.Mischte man vor rund 10 Jahrennoch Bier mit Cola, folgte schon bald die „Lemon“Welle. Inzwischen kann eigentlich jede Frucht in einerBiermischung gefunden werden, auch solche, die mannoch nie im Supermarkt gesehen hat. Dies treibt die(Marketing- und Entwicklungs-)Kosten in die Höheund kann langfristig nicht das Problem auf der Absatzseitelösen.Für Getränkehersteller ist es nun an der Zeit einenBlick über den Tellerrand zu wa-gen. Das Geschäftsmodellmuss auf die Zukunftsfähigkeit überprüft werden.Häufig hilft hier der neutrale Blick auf die spezifischeSituation.Gerade wenn die Entscheider und Gesellschafter desHerstellers mit Herzblut das Geschäft über Generationenführen, bleibt der notwendige Perspektivenwechselmanchmal aus. Zielführend ist es zu überprüfen, inwieferndas Unternehmen die Demographie-Fallen inDemographie-Chancen umwandeln kann.Wir gestalten Erfolge

28 Management Support 2 / 2013Die Post in der Frischelogistikim Lebensmittelbereich:Neuer Schwungfür Online-Food-Unternehmen?Jürgen GottingerMitglied derGeschäftsleitungDr. Wieselhuber &Partner GmbHDie Post wird zum Dienstleisterfür Food-Produkte. Kein Mindestbestellwert,eine Zustellgebührvon fünf Euro – damit sollendgültig das Zeitalter des „InternetbasiertenFood-Handels“anbrechen. Doch wer ist dieprimäre Zielgruppe für diese Dienstleistung? WelcheNutzenerwartung steht dahinter? Wer sind die prädestiniertenAnbieter? Welche Marktgröße ist für denOnline-Foodhandel realistisch?Geht man davon aus, dass alle wichtigen funktionalenProbleme der Benutzeroberfläche gut gelöst sind, sobleiben wesentliche Unterschiede zu anderen Konsumgüterbereichen,die heute zunehmend erfolgreich überdas Netz vertrieben werden. Bei einem angenommenenLebensmittelbudget von 300 Euro/Monat pro Haushaltund vier Anlieferungen zahlt der Verbraucher 20 Eurozusätzlich für die Leistung durch den Lieferdienst. Diesentspricht einer Preiserhöhung von fast 7 %. Für 25-30 Prozent der Haushalte, die ganz besonders preiswerteinkaufen müssen, kommt so eine Preiserhöhung nichtin Frage. Sie werden sich weiterhin konventionell bedienen.Gut verdienende Ein- und Zweipersonenhaushaltejedoch haben besseres zu tun als Lebensmittelim Laden einzukaufen – Zusatzaufwendungen machenihnen nicht besonders viel aus. Unsere Einschätzung:Circa 10 % der Haushalte werden sich künftig überOnline-Lösungen im Foodmarkt bedienen.Besondere Aufmerksamkeit verdienen künftig sicherZielgruppen, die besonders gerne am Wochenende einkaufen.Das Einkaufserlebnis beim Nahrungsmitteleinkauffür das persönlich gekochte Abendessen ist hochund wird in der Regel vor Ort gesucht. Anders verhältes sich – auch bei dieser Zielgruppe - sicher beim Einkaufvon „Stock-ups“, also Nahrungsmitteln, die einsehr niedriges Involvement beinhalten. Hierzu gehörenbeispielsweise Butter, Trockensuppen, Senf, Sauerkonserven.Sie sind besonders einfach – auch in größerenMengen – stapelbar und eigentlich unbegrenztinternetfähig.Interessant wird die Entwicklung der Mindestbestellmengenund der Zustellpreise. Es kann davon ausgegangenwerden, dass Handelsunternehmen, die sichim Online-Geschäft mit Nahrungsmitteln engagierenwerden, entsprechende Konditionen bei der Industrieeinfordern und bekommen werden. Eine neue, innovativeRunde im Konditionenkarussell beginnt.Es wird Zeit, dass in Deutschland der Online-Handelmit Lebensmitteln in Schwung kommt. Er wird vielleichtnoch zum Segen, wenn vor allem in Ostdeutschlandder Betrieb von Filialsystemen auf Grund derdemographischen Entwicklung (Abwanderung und negativerGeburtenüberschuss) vollkommen unrentabelwird.Jetzt werden die Grundlagen für die Marktführerschaftgelegt. Warum bisher gezögert wurde und nicht in größeremStile investiert bleibt eine offene Frage.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201329Branchenwerkstatt Gebäudetechnik:Paradigmenwechsel im VertriebKaum ein Thema wird in der deutschen SHK- undElektroinstallations-Branche kontroverser und mitsteigender Intensität diskutiert wie die „DistributionsundVertriebsformen der Zukunft“. Alle Marktpartnerin den unterschiedlichen Wertschöpfungsstufen sindgleichermaßen betroffen, wenn es um die typischenvertriebsrelevanten Spannungsfelder geht, wie z. B.Großhandelstreue vs. Multi-Kanal-Strategie, Produktverkaufvs. Projekt-/Systemgeschäft, Fachschiene vs.Do-it-yourself oder Kundenbetreuung vs. Margendruck.Die „Beschleunigungseffekte“ des Internets zwingenalle Beteiligten geradezu, sich jenseits des Tagesgeschäftesmit diesem Thema intensiv zu beschäftigen.Vor diesem Hintergrund diskutierten 85 Führungskräfte,das „Who-is-who“ der SHK- und Elektroninstallationsbrancheim Rahmen der Branchenwerkstatt Gebäudetechnik,veranstaltet von Dr. Wieselhuber &Partner (W&P) im Hessischen Hof in Frankfurt.Johannes Spannagl, Partner und branchenverantwortlichesMitglied der Geschäftsleitung von Dr. Wieselhuber& Partner, der seit über 25 Jahren Familienunternehmenbei der Entwicklung zukunftstauglicherVertriebsstrategien für ertragreichere Geschäfte unterstützt,stellte einleitend die Ergebnisse einer aktuellenW&P-Marktstudie in der Elektro- und SHK-Branchevor und appellierte gleich zu Beginn an die Hersteller,den Paradigmenwechsel im Vertrieb aktiv anzugehen:„Die starren Marktstrukturen werden sich im Gebäudetechnik-Marktmittelfristig immer mehr auflösenund jeder Vertriebskanal wird im Wettbewerb mit allenanderen stehen und muss seine spezifischen LeistungsundDifferenzierungsmerkmale finden.“ Zudem spracher sich einhergehend mit den befragten Führungskräftenfür eine höhere technische Qualifikation im Vertriebsowie neue Ansätze in der Vermarktung aus angesichtssteigender Produktkomplexität, Systemgeschäftund gewerkeübergreifender Vernetzung.Moderator und Branchenspezialist Nikolaus Klein,Chefredakteur RAS, diskutierte im Rahmen der anschließendenPodiumsdiskussion mit Andreas Bettermann,Geschäftsführender Gesellschafter der OBOBettermann, Dr. jur. Andreas Hahn, Geschäftsführerder kämpf + co. Innovative Haustechnik GmbH, KarlheinzReitze, Geschäftsführer der Stiebel Eltron GmbH& Co. KG, Wilhelm Schuster, Vorsitzender der Geschäftsführungder Richter+Frenzel GmbH + Co. KGsowie Dr. Stefan Stegemann, Sprecher der Geschäftsführungder Sonepar Deutschland GmbH zentrale Anforderungenan Distributions- und Vertriebsformen derZukunft der Branche:Andreas Bettermann:„Unsere Händler bieten heute die Funktionalitäten technischeInformation, Verfügbarkeit, Logistik und Finanzierungsfunktion.Falls ein potenter Online-Player dieseFunktionalitäten auch anbieten kann, bedeutet das einenrelevanten Wettbewerb. Sobaldes die „Amazons“ dieserWelt auch in unserer Branchegibt, ist der Onlinewettbewerbakut gefährlich für denklassischen 3-stufigen Vertrieb.Hier kann die Antwortnur stärkere Vernetzung undEffizienz in der Abwicklungzwischen Industrie und Handelhin zum Handwerk sein.“„Die Herstellermarke schlägt kurz- wie auch langfristigimmer die Handelsmarke. Die Gefahr lauert dort, woHändler diese durch beispielsweise asiatische Fabrikate alsHandelsmarke substituieren und mit Ihrem eigenen „Markennamen“Qualität suggerieren. Der Markt UK hat gezeigt,dass dann niemand mehr Geld verdient. Auch derHandel nicht.“Wir gestalten Erfolge

30 Management Support 2 / 2013Dr. jur. Andreas Hahn:„Der Onlinehandel fährt auf der Geiz-ist-Geil-Masche.Der Kunde wird irgendwann merken, dass er den Versanddazukauft und seine Gewährleistungsansprüche aus Werkvertragmit den geringeren aus Kaufvertrag tauscht. Undirgendwann merkt auch der letzte Installateur, der seineStundensätze nicht um diefehlende Materialdeckungerhöht, dass dadurch seineExistenz gefährdet ist. Wirbauen jedenfalls keine onlinegekauften Produkte ein. Ichkenne auch keine anderenFachbetriebe aus der Innung,die dies tun.“„Künftig werden sich dieHersteller in bestimmten Bereichendie Firma aussuchen,die für sie montieren soll. Das macht Sinn, wenn sie sicherstellenwollen, dass der Betrieb dazu auch in der Lageist. Im Bereich BHKW ist das z. B. bereits der Fall. Dennder Name des Produktes leidet schließlich, wenn der Installateures nicht ordnungsgemäß montieren kann. In derRegel wird nämlich die fehlende Funktionsfähigkeit dannvermutlich eher auf das Produkt zurückfallen, als auf denInstallateur.“Karlheinz Reitze:„In Zukunft geht es darum wer die richtigen Handwerkerals Hersteller an der Seite hat. Nur mit guten Produktenund Service bindet man langfristigden Fachhandwerkeran sich.“„Die Sanitär- und Armaturenindustriehat heute schonviel mit dem Onlinehandel zutun. Es stellt sich die Frage,wie sich der Onlinehandelweiterentwickelt. Vielleichtwird es künftig Beratungsplattformengeben, auf denenman durch Klicks zur Lösungkommt, und zusätzlich Telefonserviceund Fachbetriebe zur Montage angeboten bekommt.“Wilhelm Schuster:„Die Energiewende und die „Hauswende“ sind die Branchenthemender Zukunft. Der Endkunde braucht eine Lösungfür sein gegebenes Budget. Nur Dreistufigkeit kanndiese bieten. Auch hierfür wird es Online-Lösungen geben.Doch soweit ist die Branche noch nicht.“„Die Branche hat eine Bombennachwuchs-Herausforderungim Bereich der fachlichgeschulten Installateure. DieVorlaufzeit für eine Heizungsmontagebeträgt beispielsweiseim Süden Deutschlandsderzeit bis zu 4-6 Monate.“„Industriemarken haben ihrenWert nicht von ungefähr.Alle R+F Optiline-Produktestammen von den etablierten SHK-Markenherstellern. Ichsehe Handelsmarken nicht als Megatrend.“Dr. Stefan Stegemann:„Online abgewickelt werden klassischerweise Routineprozesse,für die der Kunde keine intensive Beratung benötigt– online erfolgt jedoch keine aktive Gestaltung von Problemlösungenfür Kunden.“„Aus Großhandelssicht gibtes drei Risiken, die die fürInstallateure, Großhändlerund Hersteller so bewährtePartnerschaft der 3-Stufigkeitgefährden:1. Der Auf- und Ausbaudes Multi-Channel-Gedankensbeim Hersteller.2. Der Aufbau eines Internet-Geschäfts durch den Installateurselbst – denn dadurch wird eine auch von ihm nichtmehr kontrollierbare und unrentable Preispolitik aktiv ermöglicht.3. Der Einkauf des Installateurs über das Internet, amGroßhandel vorbei – dann kann der Großhandel sichernicht mehr erfolgreich sein komplettes Dienstleistungsangebotdauerhaft anbieten“In der abschließenden Key-Note analysierte der renommierteTrend- und Zukunftsforscher Dr. Eike Wenzeldie Lebens- und Wohntrends der Zukunft und rietden anwesenden Branchenvertretern sich frühzeitigauf die neuen Wohnformen und Nutzermärkte einzustellen,da der Trend klar in Richtung „einer neuenWertschätzung des Wohnens als Zukunftsanlage, alsSchutzraum in einer krisenhaften Ökonomie und alsStatement gegen Singularisierung und gesellschaftlicheAtomisierung geht“.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201331Finanzierungin der Effizienzfalle?!Aus dem heutigen Business-Vokabular sind die WörterEffizienz und Effektivität nicht mehr wegzudenken.Kein Meeting, keine Präsentation oder auchZielvereinbarung kommt ohne diese beiden Begriffeaus. Umso mehr ist es verwunderlich, dass eine Studiedes Wirtschaftsmagazins brand eins zeigt, dass vieleFührungskräfte die Abgrenzung dieser beiden Begriffenicht vornehmen können. Dieses Paradoxon führtdann zu Maßnahmen, welche Effizienz-steigernd seinsollten, die dann aber zu einer Verschlechterung derbetrieblichen Performance führen – die sogenannteEffizienzfalle.Insofern ist es wichtig, dass man die Begriffe „Effektivität“und „Effizienz“ voneinander abgrenzt.Effektivität stellt das Verhältnis von erreichtem zu definiertemZiel dar, das Ziel ist somit bekannt und manuntersucht, in welchem Ausmaß und mit welcher Qualitätman das Ziel zu erreicht hat. Die Effektivität stelltdamit ein Maß für die Zielerreichung dar.Effizienz wiederum ist die Frage nach dem Aufwand,welcher von Nöten war, um das Ziel zu erreichen, wo-bei in der Regel ein möglichstgeringer Aufwand angestrebtwird. Effizienz setzt damit Effektivitätvoraus.Davon ausgehend ist es dannaber nicht mehr verwunderlich,wenn man feststellt, dass sich auch Unternehmensfinanzierungenin die sog. Effizienzfalle bewegen können.Gerade in der aktuellen Zeit von nach Investment-suchenderLiquidität auf Finanziererseite kann sich diefalsche Finanzierungsstruktur für ein Unternehmen alsRisiko für die Unternehmensentwicklung bis hin zumFortbestand erweisen.Ursächlich hierfür ist, dass die Robustheit der Gesamtstrukturvernachlässigt wird und viele – auf den erstenBlick günstig erscheinende – Finanzierungsbausteinemiteinander verknüpft werden, ohne, dass ein finanzwirtschaftlichesGesamtkonzept verfolgt wird. Die Situationist vergleichbar mit der nachfolgenden GrafikDie einzelnen Finanzierungsbausteine sind aus einerextremen Arbeitsteilung entstanden und passen nurLars RichterMitglied der GeschäftsleitungDr. Wieselhuber &Partner GmbHWo möchte ich hin?UnternehmerischeWillensbildungMit welchen Produkt-Markt-Kombinationen kann/willich das erreichen?Strategische Überlegenheit(die „richtigen“ Dinge …)besser als AndereErlöseanders als AndereSynchronisationvon „Wollen“ und„Können“Synchronisationvon „front end“ und„back end“KonfigurationInnovation &KundennutzenSchlüsselressourcen &KernkompetenzenÜberdurchschnittlicherGewinnDifferenzierung &AbsicherungWertschöpfungs-Architekturintelligenter als AndereKosteneffizienter als AndereWie setze ich das intern um?Wie organisiere ich michmöglichst schlagkräftigund effizient?Operative Exzellenz(… „richtig“ tun)KonfigurationWas kann ich mir alles(zu welchem Zeitpunkt)leisten?FinanzielleMöglichkeitenDas Anderssein in derFinanzierung ist einWettbewerbsvorteilWir gestalten Erfolge

32 Management Support 2 / 2013dann zusammen, wenn keine Informationsdefi zite zwischendem Finanzierungspartner und dem zu fi nanzierendenUnternehmen bestehen. Vor dem Hintergrunddes Bankgeheimnisses und der damit nicht möglichenKommunikation der einzelnen Finanzierer bei unabgestimmtenFinanzierungsbausteinen sind Probleme quasisystemimmanent. Die Probleme können nur durchkollaborative Zusammenarbeit erfolgen, welche aberein entsprechendes Finanzierungskonzept voraussetzt.Im Ergebnis kommt es dann oft zu folgendem Schiefstand:Finanzierungsstruktur und Geschäftsmodell passennicht zusammen, die Chance, dass die richtige Finanzierungsstruktureinen Wettbewerbsvorteil bietet,wird verspielt.Gelöst werden kann dieses unternehmerische Dilemmadadurch, dass schon im Rahmen einer strategischenPlanung die Finanzierungsstruktur mit erörtert und dieFinanzierung mit dem Geschäftsmodell in Einklang gebrachtwird.Zu Beginn steht somit die unternehmerische Willensbildung.Sobald danach die Abstimmung darübererfolgt ist, wie man die „richtigen Dinge richtig tunmuss“, kann in Verbindung mit der fi nanziellen Bestandsaufnahme(„Was kann ich mir alles zu welchemZeitpunkt leisten?“) die Synchronisation von „Wollen“und „Können“ – also der Fragen wie die Finanzierungam „front-end“, also absatzseitig, und am „back-end“,also die Investitionen und Fixkosten der Wertschöpfungsstrukturen– robust, d.h. vor allem risikoadäquatgestaltet werden kann, erfolgen. Im Kontext der Geschäftsmodellsystematikvon Dr. Wieselhuber & Partnerstellt sich dies wie folgt dar:Finanzierung ist somit kein Einmalthema, mit demman sich beschäftigt, wenn gerade Bedarf besteht – undbei dem man die Entscheidung anhand des billigstenbzw. verfügbarsten Angebots trifft. Es geht vielmehrdarum, die Handlungsspielräume der Finanzierung zuoptimieren und den sich verändernden Anforderungenanzupassen. Daher ist Finanzierung ein strategischesThema, das entsprechende Aufmerksamkeit und Vorarbeitenbenötigt.Als Fazit kann man festhalten:W Immer dann, wenn eine Finanzierung unteropportunistischen Gesichtspunkten zusammengestelltwird, ist die Effi zienzfalle unausweichlich.W Wer nur auf die Kosten einzelner Finanzierungsbausteineschaut, macht einen Fehler.W Das Finanzierungsobjekt trägt seine Finanzierung,deshalb sind bei der Ermittlung desCashfl ows Bandbreiten zu bestimmen, indenen die Finanzierung stabil sein muss.W Neben den unterschiedlichen Finanzierungsartengibt es viele qualitative Faktoreneiner Finanzierung, die es zu bewertengilt.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201333Unternehmenswert steigernim HandelsmarkengeschäftUnternehmensentwicklung im Bereich Handelsmarkeist häufig von opportunistischem Vorgehen geprägt.Häufig sind es die Aufträge des wichtigsten Kunden,die den Einstieg in ein Produktsegment oder eine Anlageninvestitionauslösen. Bei Markenherstellern sindes oft Überkapazitäten, die den Einstieg in das Handelsmarkengeschäftattraktiv erscheinen lassen.Gelegenheitsgetriebene Unternehmenssteuerung istsicherlich einer der Gründe, warum es mit Handelsmarkennur wenigen Unternehmen gelingt, attraktiveGewinnmargen zu erzielen bzw. den Unternehmenswertkontinuierlich zu steigern. Es überrascht deshalbnicht, dass es den deutlich erkennbaren Wunsch nachpassgenauen Strategien gibt, die dem Unternehmeneine zukunftsfähige und profitable Ausrichtung geben.Auf der Suche nach der Strategie zur Steigerungdes UnternehmenswertesKonzepte der Unternehmenswertsteigerung klingenmanchmal kompliziert. Im Wesentlichen geht es aberum nichts anderes, als sicherzustellen, dass eine risikoadäquateVerzinsung auf das eingesetzte Gesamt- undEigenkapital gegeben ist (ebenso wie bei einer Anlagein Wertpapieren oder auf dem Festgeldkonto). DieseDenkweise ist sowohl für einzelne Investitionsentscheidungenrelevant (im Form von ROI- bzw. DCF-Berechnungen), sollte aber auch auf das Gesamtunternehmenangewendet werden. Der Unternehmenswertwird dann gesteigert, wenn die Rendite auf das eingesetzteKapital die Kapitalkosten übersteigt. Daher istdie Höhe des eingesetzten Kapitals genauso wichtig wieder erzielte Gewinn.Daraus können unterschiedliche strategische Stoßrichtungenabgeleitet werden (siehe Abbildung).Andererseits ist effizienter Kapitaleinsatzein ebenso wichtigerTreiber. Wem es gelingt, daseingesetzte Betriebs- und Anlagevermögenstrukturell zu senken,bzw. mit dem vorhandenenVermögen mehr Umsatz zu bewältigen („Sweat the Asset“),hat einen wirkungsvollen Hebel zur Steigerungdes Unternehmenswertes gefunden.Strategische AlternativenDaraus ergeben sich folgende strategische Fragestellungenund Alternativen:Handelsmarke und/oder MarkeDa Markenhersteller mit HandelsmarkengeschäftÜberkapazitäten füllen und Handelsmarkenherstellermit Innovationsfähigkeiten Marken führen, ist es nichtverwunderlich, dass viele Unternehmen eine Hybrid-Strategie verfolgen. Wer jedoch Handelsmarken- undMarkengeschäft parallel betreibt, läuft Gefahr, dasssich insgesamt die Profitabilität verschlechtert.Gewinn-/EBIT-MargeNischen-MarkenTop-PerformerStar-Marken(z. B. Nutella)Gerald Lindinger-PesendorferSenior-ManagerDr. Wieselhuber &Partner GmbHDifferenzierung und Innovation gewinnen auch im BereichHandelsmarke zunehmend zur Ausweitung undAbsicherung des Geschäftes an Bedeutung. Noch gibtes Kunden, die den Lieferanten per Ausschreibung diegewünschten Produkte diktieren. Vermehrt setzt sichaber eine gemeinschaftliche Herangehensweise durch,bei der ein Lieferant mit Marktkompetenz, Konsumentenverständnisund abgestimmten Prozessen punktenkann.ExitPL-Differenzierer/InnovatorWertvernichterB/C-MarkenPL-Low-Performeralternative strategische StoßrichtungenHierbei ist zu beachten, dass grundsätzlich das (A-)Markengeschäft höhere Profitabilität ermöglicht – internationale„Markenartikler“ erwirtschaften durchwegszweistellige EBIT-Margen. Wer es nicht schafft,das Marken- und Handelsmarkengeschäft im Umgangmit dem Einkäufer zu trennen, der gefährdet die Profitabilitätdes Markengeschäftes. Der Einkäufer kenntdie Kostenstruktur und die Schmerzgrenze (die mögli-PL-Effizienz-PerformerZone: Verringerungdes UnternehmenswertesNotwendigeKapitalverzinsungzur Wertsteigerungeffizienter KapitaleinsatzWir gestalten Erfolge

36 Management Support 2 / 2013keine Möglichkeit entgegen auf die demokratischeEntscheidungsfindung zu verweisen; sie tragen dasKarriererisiko.W Die ständige Verfügbarkeit von Scheinalternativen:Mit der softwaregestützten Durchdringungvon Unternehmen, der Unternehmensumwelt undder Verfügbarkeit vieler Daten und Informationenkönnen beinahe unbegrenzt viele Prämissen fürEntscheidungen simuliert werden. Die Qualität derAlternativen wird durch die Verfügbarkeit von Informationennicht unbedingt gesteigert, Alternativenbedeuten ein „entweder oder“ im Sinne einerFundamentalentscheidung.Was ist zu tun?Kommunikationsregeln für Prozesse und Entscheidungensind die Grundlage für effizente Organisationen.Einige wenige Schritte führen oft zu einer signifikantenVerbesserung der Organisationseffizienz, allerdings sindVorarbeiten notwendig:W Prozess- und Strukturorganisation sind aufeinanderabzustimmen, die Umsetzung struktureller Veränderungenist Aufgabe der obersten Unternehmensführung,um so den effizienten Zuschnitt zu schaffen.W Analog zu den operativen Prozessen sind Entscheidungsprozesseaufzunehmen und zu „kartieren“.W Im Anschluss werden dann die notwendigen Mittelder Kommunikation, die Empfängerkreise und dieBeiträge festgelegt.W Als analytische Grundlage sind Meetings, Emailtrackingund Auswertungen der Outlookkalender einewirkungsvolle Möglichkeit Ineffizienzen aufzuzeigenund gezielt zu beseitigen.Wie sich oft zeigt, überholen nicht die Großen dieKleinen, sondern die Schnellen die Langsamen. Diedigitale Revolution hat die Voraussetzungen geschaffen.Die Umsetzung ist bei vielen Unternehmen imArgen. Klare Entscheidungsrichtlinien verbunden mitden notwendigen Verhaltensregeln, die von der Führungnachgehalten werden, führen zu beachtlichenEffizienzfortschritten. Betroffen sind mehr und mehrmittelständische Unternehmen, deren wichtige Wettbewerbsvorteile,die Geschwindigkeit und die Flexibilitätüber die genannten Ineffizienzen nachhaltig bedrohtsind.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201337Kurz …und bündigErste Hilfe für Kinder –W&P unterstützt Initiative an Münchner GrundschulenJeden Tag passieren im Großraum München Dutzendevon Notfällen, vom Schlaganfall über Freizeitunfälleoder Herzinfarkte bis hin zu Arbeits- und oder Verkehrsunfällen.Bis die medizinische Versorgung vor Ortist, sind die Kranken oder Verletzten auf die Hilfe vonFreunden, Angehörigen oder auch fremden Menschenangewiesen.Diese „Erste Hilfe“, sprich die Einleitung der erstenMaßnahmen am Patienten, ist entscheidend für denAusgang jedes Notfalls. Leider bleibt dies oftmalsaus, u. a. auch aus Ratlosigkeit im Angesichts des Geschehensoder Angst, etwas falsch zu machen und sonoch mehr Schaden anzurichten. Besonders Kinderzeigen immer wieder großes Interesse an der Arbeit imRettungsdienst. Sie gehen mit weniger Scheu als Erwachseneauf kranke und verletzte Mitmenschen zu. Jefrüher sie mit dem Umgang von Erster Hilfe vertrautgemacht werden, desto besser.Auf Initiative des K&L-Verlages und mit finanziellerUnterstützung von Dr. Wieselhuber & Partner GmbHerhält das Luftrettungszentrums Christoph 1 mit seinenRettungshubschraubern sowie die Kinder der MünchnerGrundschulen im Einsatzgebiet von Christoph 1 zumneuen Schuljahr kostenfrei ein Exemplar des Arbeitsbuches„Erste Hilfe für Kinder“. In diesem erklären dieGeschwister Mario und Olivia sowie Dackel Waldi inComicbildern auf spielerische Weise, was bei Badeunfällen,Verbrennungen und Verletzungen oder Unfällen zutun ist und wie man einen Notruf richtig absetzt.„Eine tolle Aktion, die in Zeiten abnehmender Zivilcourageund zunehmender Anonymität in Großstädten wieMünchen einen wichtigen Kontrapunkt setzt und zeigt,dass es auch anders geht“, so Prof. Wieselhuber, Gründervon W&P. Bei einer Führung durch die Rettungshubschrauberstation„Christoph 1“ überreichten er und GustlF. Thum, Leiter Marketing/PR bei W&P einen entsprechendenSpendenscheck für diese Aktion an das Teamvon Christoph 1, stellvertretend für den K&L-Verlag.Krisen-Navigation:Wie man kritische Situationen bewältigtForscher wollen verstehen, wie Krisen entstehen und wie man sie verhindert. Sie habenaber auch eine überraschende Erkenntnis parat: Eine Welt ganz ohne Krisen ist gar nichterstrebenswert. In der Radiosendung „IQ – Wissenschaft und Forschung“ auf Bayern 2, wurdeDr. Volkhard Emmrich, Managing Partner und verantwortlich für den GeschäftsbereichRestructuring & Finance bei Dr. Wieselhuber & Partner, zu diesem Thema befragt. Bei Interessean seinen Ausführungen wenden Sie sich bitte an info@wieselhuber.de.Wir gestalten Erfolge

38 Management Support 2 / 2013Dr. Wieselhuber & Partner – eine „Fair Company“Bereits seit Juni 2012 unterstützt Dr. Wieselhuber die„Fair Company“-Initiative von karriere.de, dem Portalvon Handelsblatt und Wirtschaftswoche. Neben rund1.800 namhaften Unternehmen verpflichten wir unsseitdem, unseren Nachwuchskräften ein anspruchsvollesAusbildungsumfeld zu bietenfür faire Praktikumsbedingungen zusorgen. Mit einer Qualitätsoffensivezum 1. August steht die Initiativenun für noch mehr Transparenz undZuverlässigkeit – im Rahmen einerfreiwilligen Selbstverpflichtung bekennenwir uns verbindlich dazu,folgende Regeln einzuhalten:W Wir ersetzen keine Vollzeitstellendurch Praktikanten, Volontäre,Hospitanten oder Dauer-Aushilfen.W Wir vertrösten keinen Hochschulabsolventen, dersich auf eine feste Stelle beworben hat, mit einemPraktikum.W Wir ködern keinen Praktikanten mit der vagen Aussichtauf eine anschließende Vollzeitstelle.W Wir bieten Praktika zur beruflichen Orientierungvornehmlich während der Ausbildungsphase an.W Wir zahlen Praktikanten eine adäquate Aufwandsentschädigung.W Wir informieren unsere Praktikanten über das Regelwerkund machen sie auf Feedback-Adresse vonkarriere.de für den Fall von Regelverstößen aufmerksam.W Wir machen unsere Teilnahme und das Regelwerktransparent.Aktuelle Stellenanzeigen sind in der „Fair Company“-Datenbank und auf der Website www.wieselhuber.deunter Karriere zu finden.Firmenlauf B2RUN 2013:W&P startet durchAm Donnerstag, den 18. Juli war es endlich wieder soweit:Die bestens trainierten W&P Sprinter startetenbeim Firmenlauf B2RUN zum sechsten Jahr in Folgevoll durch. Unter 30.000 Läufern von rund 1.400 bayerischenUnternehmen und vor den Augen tausenderFans liefen die W&Pler auf einem ca. 6,38 Kilometerkm langen Rundkurs durch den Olympiapark. Um 19:30Uhr machten sich bei heißen 30 Grad die Sportler bereit:60 000 Schnürsenkel wurden festgezurrtund nach dem Startschuss vonDauerläufer Joey Kelly gind die Jagdnach der (persönlichen) Bestzeit los.Nach den spektakulären Zieleinläufenins Olympiastadion durch das großeMarathontor war wie auch schon inden Vorjahren klar: Die Ergebnisse derW&P Läufer können sich sehen lassen!Unser schnellster Läufer in diesem Jahrlandete mit 27:05 Minuten auf Platz481 der Männer Einzelwertungen. ImVergleich zum schnellsten Läufer beimB2RUN, der das Ziel in 20:21 Minutenerreichte, eine respektable Leistung. Inder Männer Team-Wertung muss sichW&P ebenfalls nicht verstecken undlandete auf Platz 170 mit dem erstenMänner-Team und mit dem zweiten Männer-Team aufPlatz 1.348. Die schnellste Läuferin überzeugte mit 39:09Minuten und konnte mit ihren Kolleginen sehr zu den„Team Mixed-Wertungen“ beitragen, wo die Plätze 376und 1.041 winkten. Wenn auch eine Teilnahme an derLeichtathletik-WM im August in Moskau wahrscheinlichnicht in Aussicht steht – für den B2Run im kommendenJahr wird ab sofort schon wieder fleißig trainiert.Dr. Wieselhuber & Partner GmbH Unternehmensberatung

Management Support 2 / 201339Sommerlounge 2013 –Frische Ideen von jungen KöpfenMittlerweile zum dritten Mal trafen sich junge Entscheideraus Wirtschaft, Politik, Wissenschaft und Kulturin den Arkaden des Bayerischen Landtages zurSommerlounge. Knapp 800 Teilnehmer waren versammeltals Dr. Markus Blume, Landtagsabgeordneter undInitiator der Veranstaltung, die ehemaligen Ministerpräsidentenvon Sachsen und Bayern, Prof. Dr. KurtBiedenkopf und Dr. Edmund Stoiber, zu den HerausforderungenBayerns und Deutschlands in der Zukunftbefragte. Die Investition in künftige Schlüsseltechnologienwie Digitalisierung und Materialwissenschaftenzum einen und die Beantwortung der demographischenUmwälzung der Gesellschaft zum anderen sehen beidedabei als die zentralen Herausforderungen für die jüngerenGenerationen. Prof. Dr. Wieselhuber, Sponsorder Veranstaltung, fordert dabei gerade von den Familienunternehmenals Rückgrat des wirtschaftlichenErfolgs in Deutschland den Mut im Rahmen des Innovationsprozessesauch Fehler zuzulassen und QuerdenkernRaum zu geben, denn „Wer keine Fehler macht,macht in der Regel nichts. Experimentieren und Fehlertoleranzsind existenziell für ein erfolgreiches Innovationsklima.“Mit dieser anspruchsvollen Hausaufgabeentließ die Landtagspräsidentin Barbara Stamm dieversammelte „U45-Generation“, wie Dr. Blume die anwesendenEntscheider bezeichnete, in den informellenTeil des Abends.TV-Beitrag: Streit der Brauereien – Individualflaschengefährden Mehrweg-SystemBeim Kampf um Marktanteile im schrumpfenden Biermarkt setzen Großbrauereien verstärktauf „Individualflaschen“. Das sind speziell für sie designte Flaschen mit aufgeprägterSchrift oder besonderer Form. Sie kehren damit dem gemeinsamen Flaschenpool dermeisten deutschen Brauer den Rücken. Das sorgt vor allem bei kleinen Mitbewerbernund Umweltexperten für Katerstimmung. Den TV-Beitrag der ARD-Sendung PlusMinus– inklusive eines Statements unseren Branchenexperten Jürgen Michael Gottinger– finden sie unter www.wieselhuber.de.„Sicher zu neuen Häfen“ –Alles Strategie (!) oder nicht?Strategisch erfolgreiche Unternehmensführung ist einebesondere Kunst. Erfolgreichen Unternehmen gelingtes, seine Kräfte so zu entwickeln und einzusetzen, dassein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichertist. Den klassischen Königsweg gibt es nicht – Individualitätist gefordert. Und genau dies kennzeichnetdas strategische Handeln von Familienunternehmen.Den eigenen Weg im Markt zu gehen, getragen vonKreativität und Innovation, ist ein typisches Strategiemuster.Dabei gilt: Achtung, oder besser noch Vorsicht,die Strategen sind unter uns! In Politik, Wirtschaftund sogar im Privatleben wird häufig und zu oftvon Strategie gesprochen. Eine der Ursachen hierfürkönnte sein, dass der Wunsch nach der Strategie Vaterdes Gedankens bzw. der Äußerung ist; oder aber dassStrategie zu einer leeren Worthülse, zu einem Mode-begriff geworden ist, bei dem einfach Wissensdefizitedarüber bei den Wortbenutzern bestehen. Was also istStrategie und was zeichnet die Strategie von Familienunternehmenüberhaupt aus? Diese und andere Fragenbeantwortete Professor Norbert Wieselhuber im Rahmenseines Vortrags des forum familienunternehmen,das dieses Jahr bereits zum neunten Mal vom BankhausSpängler in Salzburg veranstaltet wurde und unterdem Motto „Sicher zu neuen Häfen“ stand. Ergänzendzum Kernthema stand, neben den Fachvorträgen vonnamhaften Experten und einer Podiumsdiskussion miterfolgreichen Familienunternehmern, der Dialog imMittelpunkt. Bekannte Unternehmerpersönlichkeitendiskutierten über ihre Auffassung zu einer nach vornegerichteten Eigentümerstrategie und nutzten die Veranstaltungauch dieses Mal wieder für einen regen Gedankenaustausch.Wir gestalten Erfolge

WIR GESTALTEN ERFOLGEDr. Wieselhuber & Partner (W&P) ist eine unabhängige, branchenübergreifendeTop-Management-Beratung für Familienunternehmensowie öffentliche Institutionen. Im Fokus der Beratungsleistungstehen die unternehmerischen GestaltungsfelderStrategie und Innovation, Führung und Organisation, Marketingund Vertrieb, Operations sowie die nachhaltige Beseitigung vonUnternehmenskrisen durch Restrukturierung und Finanzierung.Mit Büros in München, Düsseldorf und Hamburg bietet Dr. Wieselhuber& Partner seinen Kunden umfassendes Branchen- undMethoden-Know-how und zeichnet sich vor allem durch seineKompetenz im Spannungsfeld von Familie, Management undUnternehmen aus.Als unabhängige Top-Management-Beratung vertretenwir einzig und allein die Interessen unserer Auf traggeber zumNutzen des Unternehmens und seiner Stakeholder. Wir wollennicht überreden, sondern ge prägt von Branchenkenntnissen,Methoden-Know-how und langjähriger Praxiserfahrung überzeugen.Und dies jederzeit objektiv und eigenständig.STRATEGIE & INNOVATIONORGANISATION & FÜHRUNGMARKETING & VERTRIEBOPERATIONSRESTRUKTURIERUNG & FINANZIERUNGUnser Anspruch ist es, Wachstums- und Wettbewerbsfähigkeit,Ertragskraft und Unternehmenswert unserer Auftraggebernachhaltig sowie dauerhaft zu steigern.info@wieselhuber.dewww.wieselhuber.de