Methoden und Strategien zur Integration älterer Arbeitnehmer in das ...

Ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen durch
zukunftsfähige betriebliche
Fort- und Weiterbildung fördern
Workshopdokumentation
Lucy Bangali und Josef Schmid (Hrsg.)

Eberhards Karls Universität Tübingen
Institut für Politikwissenschaft
Melanchthonstraße 36
72074 Tübingen
www.sowi.uni-tuebingen.de/wip/
Ansprechpartner:
Lucy Bangali, M.A.
Institut für Politikwissenschaft/
Forschungsinstitut für Arbeit, Technik und Kultur e.V. (F.A.T.K.)
Haußerstraße 43
72076 Tübingen
Tel: 07071-29-78386
Fax: 07071 – 27467
lucy.bangali@uni-tuebingen.de
www.uni-tuebingen.de/fatk/
Das Projekt wird gefördert durch das Wirtschaftsministerium
Baden-Württemberg aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds – Ziel 3

Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG ............................................................................................................................................ 1
2. DAS LEBENSLANGE LERNEN IM PROZESS DER ARBEIT – METHODEN UND
STRATEGIEN ZUR INTEGRATION ÄLTERER ARBEITNEHMER IN DAS
BETRIEBLICHE QUALIFIZIERUNGSSYSTEM ................................................................................. 5
3. BEISPIELE AUS DER PRAXIS............................................................................................................. 20
3.1. LEBENSLANGES LERNEN ALS MOTOR FÜR DIE ERHALTUNG DER BESCHÄFTIGUNGSFÄHIGKEIT
ÄLTERER ARBEITNEHMER IN DEN BETRIEBEN ..................................................................................... 20
3.2. ENTWICKLUNG UND NUTZUNG DES HUMANPOTENZIALS ÄLTERER ARBEITNEHMER AUS DER
UNTERNEHMENSPERSPEKTIVE............................................................................................................. 25
4. FÖRDERUNG DER LERNMOTIVATION UND LEISTUNGSFÄHIGKEIT ÄLTERER
ARBEITNEHMER IN EINER SICH WANDELNDEN ARBEITSWELT ......................................... 34
5. BRAINSTORMING UND DISKUSSION: WELCHE ZUKUNFTSFÄHIGEN METHODEN UND
STRATEGIEN SIND WICHTIG, UM DEN BEDARF DER UNTERNEHMEN ZU DECKEN?
WELCHE INFORMATIONEN UND WISSENSCHAFTLICHEN HILFESTELLUNGEN
WERDEN AUS DEM PROJEKT ERWARTET?.................................................................................... 49

1. Einleitung
Am 22. September 2004 führte das Institut für Politikwissenschaft der Eberhard Karls Universität
Tübingen in Zusammenarbeit mit dem Forschungsinstitut für Arbeit, Technik und Kultur
e.V. (F.A.T.K.) einen Workshop durch, auf dem das Thema „Ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen
durch zukunftsfähige betriebliche Fort- und Weiterbildung fördern“ diskutiert
wurde. Der Workshop ist Teil eines vom Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg im
Rahmen des Europäischen Sozialfonds Ziel 3 geförderten Projekts: In einem Altersatlas 1 für
Baden-Württemberg sollen die bisher bei verschiedenen Institutionen verstreuten Daten über
ältere Erwerbspersonen zusammengefasst werden. Außerdem sollen Strategien zur Nutzung
dieses Potentials entwickelt werden. Das Projekt hat das Ziel bereits im Vorfeld die unterschiedlichen
Zielgruppen - vor allem die Unternehmen – in den Diskurs einzubeziehen und
für das Thema zu sensibilisieren. Defizite in der Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer
sollen mit Hilfe von Informationsbereitstellung und Lösungsvorschlägen gemindert werden
und so einen Beitrag zur Aktivierung des Potenzials älterer Fachkräfte leisten.
Das Problem älterer Arbeitnehmer besteht in fast allen Branchen darin, dass sie mit den gängigen
Stereotypen konfrontiert sind, sie seien im Vergleich zu jüngeren Mitarbeiter weniger
lernfähig und lernmotiviert, erbrächten weniger Leistung und seien weniger integrationsfähig.
Die Chancen auf einen neuen Arbeitsplatz am Arbeitsmarkt sinken mit zunehmendem Alter
rapide. Die derzeitigen Arbeitslosenzahlen zeigen die Folgen dieser Entwicklung. Dementsprechend
ist die Zahl der Arbeitslosen unter den 55- bis 60-Jährigen und Älteren in Baden-
Württemberg höher als bei allen anderen Altersgruppen.
Mehrere Arbeitsmarkt-Studien auf der europäischen Ebene haben ergeben, dass die Erwerbsbeteiligung
älterer Arbeitnehmer in Deutschland im Vergleich zu anderen EU- und OECD-
Ländern niedrig ist. Denn in Deutschland wird die Zahl der 60- bis 64-Jährigen, die immer
noch im Erwerbsleben stehen, immer weniger. Nur noch jeder fünfte der über 60-Jährigen ist
erwerbstätig, weil die Unternehmen ihren Personalabbau und ihre Restrukturierungsmaßnahmen
in großem Stil über die gesetzliche Vorruhestandsregelung bewältigen. Auf der anderen
Seite nutzen viele Arbeitnehmer diese gesetzlichen Regelungen, um frühzeitig aus dem Erwerbsleben
zu scheiden, weil sie mangels gezielter betrieblicher Förderung demotiviert sind
1
Der Altersatlas ist eine Datensammlung zur demografischen Entwicklung, Arbeitsmarktsituation und beruflichen
Fort- und Weiterbildung älterer Arbeitnehmer von dem Handlungsempfehlungen abgeleitet werden sollen.
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oder aus gesundheitlichen Gründen frühzeitig aufhören müssen. Folglich investieren viele
Personalverantwortlichen auch kaum in die Fort- und Weiterbildung älterer Mitarbeiter. Verwehrt
man Teammitgliedern aber den Zugang zu Fort- und Weiterbildung, durch die sie ihre
Qualifikationen auf den neuesten Stand bringen könnten, sinken die Leistungen tatsächlich.
Dieser Teufelskreis kann dazu führen, dass ältere Arbeitnehmer kaum noch Chancen auf einen
Wechsel des Arbeitsplatzes haben und verfrüht aus dem Arbeitsleben ausscheiden.
Das Paradoxon besteht jedoch darin, dass der technologische Wandel und die neuen Formen
der Arbeitsorganisation zu einem vermehrten Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften in Baden-Württemberg
geführt haben und auch in Zukunft führen werden. Heute fehlen in manchen
Branchen bereits Fachkräfte und durch den demographischen Wandel wird sich dieser
Mangel bei wieder anlaufender Konjunktur noch verschärfen. Um eine Kehrtwende in der
Unternehmenshaltung und eine bessere Integration älterer Arbeitnehmer in firmeninterne und
firmenexterne Bildungsprozesse zu erreichen, wurden Bildungsträger, Personalentwickler und
Wissenschaftler zum Austausch eingeladen.
Die Veranstaltung vom 22. September 2004 nahm folgenden Verlauf: Im ersten Teil wurden
die Teilnehmer von Prof. Dr. Josef Schmid, Leiter des Projektes, und Herr Studiendirektor
Dieter Besemer, Referat für Berufliche Bildung im Wirtschaftsministerium Baden-
Württemberg, begrüßt. Der erste Vortrag wurde von Prof. Dr. Felix Rauner vom Institut für
Technik und Bildung der Universität Bremen zum Thema „Das lebenslange Lernen im Pro-
zess der Arbeit – Methoden und Strategien zur Integration älterer Arbeitnehmer in das betriebliche
Qualifizierungssystem“ gehalten. Er machte in seinem Beitrag deutlich, dass wenn
man die umfängliche Literatur zur Weiterbildung, zum Entwicklungsstand, zu den Problemfeldern
und zu den Vorschlägen für ihre Weiterentwicklung sichtet, dann kommt man rasch
zu der Erkenntnis, dass die große Entwicklungsdynamik der Weiterbildung offenbar einhergeht
mit einer die anderen Bildungssektoren (Hochschule, allgemeine und berufliche Bildung)
weit übertreffenden Unübersichtlichkeit. In seinem Vortrag versuchte er mit zehn Thesen zur
beruflichen Weiterbildung aus der Perspektive des technologisch-ökonomischen Wandels
einen Diskussionsbeitrag zur Strukturierung dieses aktuellen Themas zu leisten.
Herr Karl-Hans Steiner, Vorstand der Kreisbaugenossenschaft in Kirchheim Teck, beschrieb
den Personalentwicklungsstand in seinem Unternehmen. In seinem Beitrag mit dem Titel
„Lebenslanges Lernen als Motor für die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer
in den Unternehmen“ beschrieb er wie mit konkreten Fort- und Weiterbildungsangebote
das Personal unabhängig vom Alter gezielt gefördert wird, indem Maßnahmen und
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erufliche Beratungen auch für ältere Mitarbeiter zugängig gemacht werden. Für das Unternehmen
spielt das Alter keineswegs eine Rolle bei der berufliche Förderung, denn die Arbeitsbedingungen
und Unternehmensstruktur in einer sich ständig wandelnden und innovative
Bauwirtschaft setzt auf die individuelle aber auch auf die kollektive Leistungsfähigkeit aller
Mitarbeiter um einen langjährigen Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Diese Unternehmensstrategie
zahlt sich aus. Trotz schwacher Konjunktur schreibt das Unternehmen anhaltend
schwarze Zahlen.
Das zweite Praxisbeispiel am Ende des ersten Teils referierte Herr Martien Elderhorst von
der TÜV Rheinland Group - Expert Service im Rahmen des Themas „Entwicklung und Nutzung
des Humanpotenzials älterer Arbeitnehmer aus der Unternehmensperspektive“. Hauptaugenmerk
dieses Vortrags war die strategische und optimale altersgerechte Personalentwicklung
durch das „Generatives Diversity Management“ in Hinblick auf das Employability-
Konzept und die Nutzung des Humankapitals innerhalb der Unternehmen unter Berücksichtigung
einer alternden Belegschaft und des demographischen Wandels.
Der zweite Teil des Workshops befasste sich mit der Förderung der Lernmotivation und der
Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer. In diesem Themenkomplex referierte Prof. Dr. Stapf
vom Institut für Psychologie an den Eberhard Karls Universität Tübingen zum Thema „För-
derung der Lernmotivation und Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer in einer sich wandelnden
Arbeitswelt“. Er stellte in seinem Vortrag dar, dass das Defizitmodell über die Leistungsfähigkeit
und Lernmotivation älterer Erwerbspersonen ein Pauschalurteil darstellt. Er
stellte weiterhin dar, dass Ältere genauso lernfähig sind wie Jüngere, jedoch anders lernen und
auch anders gefördert werden müssen. Durch gezielte und altersgerechte Lernförderung in
den Unternehmen können die Lernmotivation und somit die Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer
gefördert und erhöht werden.
In Anschluss daran wurden die Workshopteilnehmer aufgefordert, an einem Brainstorming
mit Diskussion teilzunehmen. Unter dem Titel „Welche zukunftsfähigen Methoden und Strategien
sind wichtig, um den Bedarf der Unternehmen zu decken? Welche Informationen und
wissenschaftlichen Hilfestellungen werden aus dem Projekt erwartet?“ wurden mit Hilfe von
Mindmapping als Moderationsmethode zahlreiche Ideen und Fragestellungen gesammelt.
Kern der Diskussion war es herauszuarbeiten wie Bildungsträger und Unternehmen erfolgreich
miteinander kooperieren können und wie wichtige Probleme durch Zusammenarbeit bei
dem Thema „Ältere Arbeitnehmer“, gelöst werden können. Dabei wurden viele Probleme
aufgelistet, die bei der Zusammenarbeit im Rahmen des Themenfeldes vorkommen.
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Wir danken Herr Studiendirektor Dieter Besemer als Vertreter des Referats für Berufliche
Bildung des Wirtschaftsministeriums Baden-Württemberg für sein Grußwort und die Teilnahme
an der Veranstaltung. Unser Dank geht auch an die Referenten und die Workshop-
Teilnehmer für ihre Beiträge und ihre rege Mitwirkung.
Für die Mitarbeit an der Konzeption, der Durchführung, der Organisation, der Auswertung
und der Dokumentation des Workshops seitens der Eberhard Karls Universität und des Forschungsinstitut
für Arbeit, Technik und Kultur e.V. (F.A.T.K.) sei Frau Julia Ruppel und Frau
Anna Altenburger gedankt.
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2. Das lebenslange Lernen im Prozess der Arbeit – Methoden
und Strategien zur Integration älterer Arbeitnehmer in das
betriebliche Qualifizierungssystem
Prof. Dr. Felix Rauner, Institut Technik und Bildung Universität Bremen
Das Thema der beruflichen Weiterbildung ist in der öffentlichen Diskussion positiv besetzt.
Die Programmatik des lebenslangen Lernens wird in großer Übereinstimmung getragen:
� von der Wirtschaft – unter Bezugnahme auf die human resources als dem zentralen Innovationsfaktor,
� von den Arbeitnehmerorganisationen – verknüpft mit der Forderung nach einem Recht auf
Weiterbildung sowie
� von der Bildungspolitik und der Pädagogik – unter Hinweis auf Bildungschancen und die
freie Entfaltung der Persönlichkeit.
Die berufliche Weiterbildung ist mittlerweile der sich am dynamischsten entwickelnde Bildungssektor.
Die Kosten bzw. Investitionen für die berufliche Weiterbildung werden in
Deutschland auf jährlich ca. 40 Milliarden Euro geschätzt – mit steigender Tendenz. Der überwiegende
Teil dieser Kosten fällt für den Bereich der betrieblichen Weiterbildung an.
Sichtet man die umfängliche Literatur zur Weiterbildung, zum Entwicklungsstand, zu den
Problemfeldern und zu den Vorschlägen für ihre Weiterentwicklung, dann kommt man rasch
zu der Erkenntnis, dass die große Entwicklungsdynamik der Weiterbildung offenbar einhergeht
mit einer die anderen Bildungssektoren (Hochschule, allgemeine und berufliche Bildung)
weit übertreffenden Unübersichtlichkeit. Ich möchte daher in meinem Vortrag mit zehn Thesen
zur beruflichen Weiterbildung den Versuch unternehmen, aus der Perspektive des technologisch-ökonomischen
Wandels einen Diskussionsbeitrag zur Strukturierung dieses aktuellen
Themas zu leisten.
1. These: Der sich beschleunigende, durch technologische Innovationen ausgelöste
Zuwachs an arbeitsprozessrelevanten Wissen (Wissensexplosion) führt nicht
zwangsläufig zu einer fortschreitenden Spezialisierung bei der Organisation betrieblicher
Aufgaben.
In einer Vielzahl von Untersuchungen konnte mittlerweile die plausible Vermutung, dass der
technologische Wandel in immer kürzeren Zeitabschnitten immer umfangreichere Mengen an
spezifischem Wissen hervorbringt, das im Arbeitsprozess von den Beschäftigten bewältigt
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werden muss, eindrucksvoll untermauert werden. So hat z. B. der Umfang der Servicedokumentation
für den Kfz-Service – um ein prominentes Beispiel zu zitieren – zwischen 1930
und 2000 um Zehnerpotenzen zugenommen. Die Servicedokumentation für den legendären
Opel P4 betrug Mitte der 1930er Jahre gerade einmal 50 Seiten. 1970 umfasste die Servicedokumentation
für die einschlägige Modellreihe bereits 2000 Seiten und heute liegt sie deutlich
über 200 000 Seiten. Unterstellt werden kann, dass die Hersteller nur solche Informationen
und Service- bzw. Reparaturanleitungen zur Verfügung stellen, die vom Kfz-Service für die
qualifizierte Wahrnehmung der Service- und Reparaturaufgaben auch benötigt werden. Untersucht
man den Teilbereich der Kfz-Elektronik, dann verstärkt sich der Effekt des Wissenszuwachs
noch einmal um ein Vielfaches. Wir haben es geradezu mit einer Explosion des Wissenszuwachses
zu tun. Interessant ist nun die Frage nach den Konsequenzen für die betriebliche
Aufgabenorganisation. Naheliegend wäre, dass für diesen gigantischen Wissenszuwachs
eine entsprechende Spezialisierung bei der Aufgabenwahrnehmung vorgenommen werden
muss. In einer international vergleichenden Untersuchung dieses Phänomens konnte gezeigt
werden, dass unterschiedliche Organisationskonzepte international miteinander konkurrieren.
Abb. 1: „Wissensexplosion“ im Kfz-Sektor gemessen an der Service-Dokumentation für Kfz-
Werkstätten
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Abb. 2 Zum Zusammenhang von Spezialisierung und Produktivität im Kfz-Service-Sektor (vgl. Rauner/Spöttl/Micknass
1997)
Das eindeutig überlegene betriebliche Organisationskonzept setzt auf den flexiblen Allround-
Service: „Alle Kompetenz aus einer Hand“. Damit einher geht das Berufskonzept des „Allround-Mechanic“.
Es gilt mittlerweile auch für Europa als wegweisend für die Organisation
des Kfz-Service, die berufliche Erstausbildung und für die berufliche Weiterbildung. Aufzuklären
bleibt, wie der gigantische Zuwachs an objektivem Wissen, subjektiv auf der Ebene
des Arbeitsprozesswissens von den Kfz-Monteuren und -technikern bewältigt werden kann
(Rauner/Spöttl/Micknass 1997). Für die betriebliche Weiterbildung bedeutet dies, dem Thema
Arbeits- und Unternehmensorganisation und betriebliche Organisationsentwicklung, dem organisationalen
Lernen sowie dem Leitbild des lernenden Unternehmens die größte Aufmerksamkeit
zu widmen. Wenn es gelingt, Arbeitsorganisation und betriebliche Organisationsentwicklung
in der betrieblichen Weiterbildung auf allen Hierarchieebenen effektiver zu gestalten
und einen Prozess des organisationalen Lernens in Gang zu setzen, dann erhöht dies die
Chance, die direkten Wertschöpfungsprozesse effektiver zu gestalten und damit die Wettbewerbsfähigkeit
der Unternehmen zu erhöhen.
Die Rücknahme der Spezialisierung erfordert Zusammenhangsverständnis und die Fähigkeit,
die je eigene Kompetenz in Geschäftsprozesse einzuordnen und mit einzubringen. Anders
formuliert: Kundenorientiert denken und handeln.
Hier sind wir mit einem Dilemma konfrontiert. Die computer- und netzbasierte Integration der
produzierenden und verwaltenden Prozesse in Unternehmen erfordert zum Beispiel in der
Instandhaltung ein breites Anlagenverständnis, dass weit über den eigenen Aufgabenbereich
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hinaus reicht. Der Eingriff in ein integriertes Produktionssystem am Ort A hat in der Regel
Auswirkungen an sehr vielen anderen Orten im eigenen oder gar in anderen Unternehmen, die
mit dem eigenen vernetzt sind. Zugleich muss der Instandhalter bei einer spezifischen Störung
durch immer weitere Schichten computer- und netzbasierter Systeme und Aggregate bis auf
die Hardware-Ebene durchdringen, um eine Störung zu beheben. Dazu kommt die Integration
mikroelektronischer, hydraulischer und pneumatischer Technologien, die in der Vergangenheit
getrennten Berufen zugewiesen waren. Diesem Dilemma: sich zugleich mehr Breitenwissen
und Tiefenwissen aneignen zu müssen, können Instandhaltungsfachkräfte nicht entgehen.
Alle bisherigen Versuche, durch eine wissensbasierte Diagnose- und Selbstdiagnosetechnik
dieses Dilemma aufzulösen, haben gezeigt, dass die Expertise qualifizierter Facharbeiter auf
absehbare Zeit nicht durch künstliche Intelligenz ersetzt werden kann.
2. These: Zwischen dem Umfang an objektivem und subjektivem Arbeitsprozesswissen
gibt es weder einen direkt-proportionalen Zusammenhang, noch lässt sich
vom Umfang und der Qualität technologischer Innovationen das arbeits- und arbeitsprozessbezogene
Wissen einfach ableiten. Im Einzelfall kann sich das objektive
und subjektive arbeitsrelevante Wissen auch umgekehrt proportional zueinander
verhalten.
So hat z. B. der exponentielle Wissenszuwachs im Bereich der Kfz-Elektronik dazu geführt,
dass der Anteil der Kfz-Elektriker/Elektroniker seit ca. 20 Jahren kontinuierlich (im Verhältnis
zu den Kfz-Mechanikern!) abnimmt und schließlich zur Abschaffung dieses speziellen
Berufes geführt hat. Eingeführt wurde stattdessen der Universalberuf des Kfz-Mechatronikers.
Technologische Innovationen können also auch dazu genutzt werden, in der Mensch-
Maschine-Interaktion die zunehmend programmgesteuerten Arbeitssysteme an die Fähigkeiten
des Menschen anzupassen und dadurch den Umfang des Bedienungswissens drastisch zu
reduzieren. In Branchen, die dem internationalen Qualitätswettbewerb besonders stark ausgesetzt
sind, wurde dieser Weg erfolgreich beschritten und damit der Weiterbildungsumfang in
diesen Aufgabenfeldern in Grenzen gehalten. In zahlreichen Berufen und Berufsfeldern
herrscht jedoch noch eine Tradition vor, nach der Qualifikationsanforderungen für eine vorgegebene
Technik definiert werden. Weiterbildung wird zur abhängigen und die Technik zur
unabhängigen Variable.
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Technologische
Innovationen
Arbeitsorganisation
Abb. 3: Technologischer Determinismus in der Berufsbildungsplanung
Qualifikations-/
Bildungsanforderungen
In dieser deterministischen Tradition der Ausgestaltung des Zusammenhangs zwischen Technik,
Arbeit und Qualifikation kann es dann sehr leicht zu einem außerordentlich umfangreichen
Weiterbildungsbedarf kommen. Die Ursache liegt dann jedoch nicht zwangsläufig in den
Qualifikationsanforderungen, die durch die technologischen Innovationen an sich verursacht
werden, sondern in einer mehr oder weniger arbeitsorientierten Gestaltung der Technik, vor
allem im weiterbildungsrelevanten Bereich der programmgesteuerten Arbeitssysteme. Dieser
Aufgabenbereich reicht von der Büroarbeit über die fertigungsbezogene Arbeit bis hin zu den
unterschiedlichsten Formen instandhaltender Facharbeit.
Programmgesteuerte Arbeitssysteme haben für das Lernen im Arbeitsprozess eine außerordentlich
große Bedeutung, da sie, anders als konventionell maschinisierte Arbeitssysteme,
über eine besonders hohe Plastizität bei der Gestaltung der Mensch-Maschine-Interaktion
verfügen. Programmgesteuerte Arbeitssysteme bedürfen in allen Anwendungsfeldern jeweils
der Entscheidung, wie die Aufgabenteilung und Aufgabenwahrnehmung zwischen Mensch
und Maschine gestaltet werden soll. Bei den KI-gestützten Arbeitssystemen (KI = Künstliche
Intelligenz) geht es um die weitergehende Frage der Interaktion und Verteilung zwischen
künstlicher und menschlicher Intelligenz. Nicht selten sind die anthropozentrischen Lösungsansätze
(Human Centred Systems) den technozentrischen Expertensystemlösungen überlegen
(vgl. Fischer u. a. 1995). Innovationen in diesem Bereich wirken sich besonders gravierend
auf den Strukturwandel im Beschäftigungssystem und damit auf den Weiterbildungsbedarf
aus (vgl. Jansen 2000).
3. These: Mit der Erhöhung der tutoriellen Qualität der Arbeitsgestaltung informationstechnischer
Arbeitssysteme kann ein großer Umfang einer subjektiv belastenden
und einer betriebswirtschaftlich kontraproduktiven Weiterbildung für
unnützes „Oberflächenwissen“ vermieden werden.
Nach unserer Einschätzung für den besonders weiterbildungsrelevanten Bereich der Arbeit an
und mit programmgesteuerten Arbeitssystemen kann der Weiterbildungsumfang für eine große
Zahl von Weiterbildungssektoren deutlich reduziert werden. Dazu bedarf es der Vermeidung
von Oberflächenwissen. Die Implementation von tutoriellen Elementen in computergestützte
Arbeitssysteme bzw. die Erhöhung ihrer tutoriellen Qualität ist ein entscheidender An-
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satz, um das Lernen in Arbeitsprozessen zu verbessern. Damit ergibt sich auch die Möglichkeit,
das multimediale Lernen außerhalb des Arbeitsprozesses einzuschränken auf Lernprozesse,
die nicht oder nur sehr schwer in den Arbeitsprozess integriert werden können. Dies
bedeutet auch, die weitgehend separat voneinander stattfindenden Entwicklungs- und Forschungsstränge,
der Entwicklung programmgesteuerter Arbeitssysteme einerseits sowie der
Entwicklung darauf bezogener multimedialer Lernmedien andererseits, in tutoriellen Arbeitssystemen
zusammenzuführen. Für die Entwicklungsingenieure stellt sich hier die neue Aufgabe,
Werkzeuge und Maschinen für die Mensch-Maschine-Interaktion auch unter didaktischen
Gesichtspunkten zu gestalten. Dies heißt vor allem: Vermeiden von überflüssigem Bedienungswissen,
Anpassen der technischen Systeme an die menschlichen Fähigkeiten, Lernformen
und Verhaltensweisen und die Implementation von Unterstützungssystemen bei der
Nutzung, Instandhaltung und Reparatur der Systeme (etwa durch Selbstdiagnosetechnik).
Die expandierende Multimedia-Produktion für die Weiterbildung ist weithin durch deutlich
überschätzte Markterwartungen gesteuert. Zugleich wird das didaktische Potenzial des multimedialen
Lernens für die Arbeit (und nicht in der Arbeit) erheblich überschätzt.
4. These: Jede Form beruflicher Bildung – insbesondere die berufliche Weiterbildung
– steht vor der Lösung des Aktualitätsproblems: Die Frage, wie sich durch
Bildung und Qualifizierung sicherstellen lässt, dass sich der Abstand zwischen
technologischen Innovationen und der zeitlich nacheilenden beruflichen Qualifizierung
möglichst gegen Null steuern lässt (Just-in-Time-Qualifizierung) ist
falsch gestellt und entspringt dem problematischen Leitbild der Anpassungsqualifizierung.
Dahinter verbirgt sich das Leitbild einer auf Anpassung an die technologisch-ökonomische
Entwicklung zielende Weiterbildung und Personalentwicklung und ein deterministisches
(technozentrisches) Planungsmodell (Abb. 4 sequenzielles, technozentrisches Planen). Mit
markt- und technologieorientierten Frühwarnsystemen wird versucht, die konkreten betrieblichen,
organisatorischen und technologischen Entwicklungsaufgaben aus dem Marktgeschehen
abzuleiten. Für die daraus resultierende Personalplanung und -entwicklung werden dann die
Qualifikationsdefizite ermittelt. Daraus ergibt sich dann – nach diesem Planungsmodell – unmittelbar
das Weiterbildungsprogramm.
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Planungshorizont
Potenzialorientiertes
Planen
Synchronisierendes
Planen
Sequenzielles,
technozentrisches
Planen
Marktpotenzial
marktorientiertes
Frühwarnsystem
Marktanalyse
technologischorganisatorisches
Entwicklungspotenzial
Technologie-Portfolio
Technikorganisation
Abb. 4: Potenzialorientierte Personalentwicklung (in Anlehnung an Staudt 1993
Personal als
Innovationspotenzial
Just in Time-
Personalentwicklung
Personalanpassung
Planungsfolge
Ausgehend von der Einsicht, dass betriebliche Innovationen umso erfolgreicher aus dem betrieblichen
Prozess entspringen und dort ebenso nachhaltig umgesetzt werden, je kompetenter
und motivierter die Belegschaft ist, hat sich ein neues Leitbild für das „Lernende Unternehmen“
durchgesetzt: Die Befähigung der Beschäftigten zur Mitgestaltung der Arbeitswelt in
ökonomischer, sozialer und ökologischer Verantwortung. Dieses Leitbild korrespondiert mit
einer Potenzialorientierung der Personalplanung: Rückkopplung von Personalpotenzial und
PE-Möglichkeiten auf Technikauswahl-/Implementation und Marktentwicklung (vgl. Staudt
1993). Die Umsetzung dieses Leitbildes und -zieles in Formen und Inhalte beruflicher Weiterbildung
hat weitreichende didaktische und weiterbildungsorganisatorische Konsequenzen.
Das Lernen im Kontext betrieblicher Innovationsvorhaben und das Heranführen an die betrieblichen
Brennpunkte einer beteiligungsorientierten betrieblichen Organisationsentwicklung
hat den großen Vorteil, Lernen unmittelbar mit betrieblichen Innovationen zu verknüpfen.
Dieser Form des Lernens gilt der Vorzug vor den seminaristischen Veranstaltungen zu
kontextfreien Weiterbildungsthemen nach dem Muster universitärer Lehrveranstaltungen.
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Technologie
(Entwicklung)
Personal
(Entwicklung)
Organisation
(Entwicklung)
Abb. 5: Das iterative Planungsmodell einer gestaltungsorientierten Personalentwicklung
Bei kürzer werdenden Innovationszyklen, bei steigenden Kosten für immer leistungsfähigere
Technologien, beim Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt sowie in einem sich verschärfenden
internationalen Qualitätswettbewerb rückt die Frage nach zeitgemäßen Strategien und
Konzepten der Qualifizierung der Beschäftigten – die zentrale Ressource der Organisation
von Innovation – ins Zentrum des ökonomischen Interesses. Am Beispiel der IT-Industrie
lässt sich dies einfach zeigen. Die informationstechnischen Basisinnovationen stehen in der
Form von Norm-Bausteinen (Mikroprozessoren) und von Basissoftware sowie auf der Ebene
der IT- oder IT-basierten Systemarchitekturen weltweit als „Rohstoff“ zur Verfügung. Wettbewerbsfähigkeit
und ökonomische Prosperität entspringt der Fähigkeit, Basisinnovationen in
vermarktbare Produkte und wettbewerbsfähige Dienstleistungen zu transferieren: Die differenzielle
Transformation und Applikation zunehmend offener IT-Systeme und Systemarchitekturen
begründet Innovationsfähigkeit und wirtschaftlichen Erfolg. Die große Bedeutung,
die der Transformation von technologischen Basisinnovationen in wettbewerbsfähigen Produkten
und Dienstleistungen zukommt, fordert zur Aufklärung der Transformationsprozesse
heraus. Deren Qualität wird in ihrem Kern bestimmt durch die Qualität betrieblicher Organisationsentwicklung,
die wiederum auf der Kompetenz und Kompetenzentwicklung der Beschäftigten
basiert.
Eine gestaltungsorientierte Personalentwicklung betrachtet den Zusammenhang zwischen
technologischen Innovationen, der Organisation von Arbeit und der Qualifizierung in ihren
Wechselverhältnissen und Wechselprozessen (vgl. Abb. 5).
Die Dimension der Gestaltung wird zur zentralen Kategorie für die Analyse- und Entwicklungsstrategien.
Mit der Leitidee und dem Konzept einer gestaltungsorientierten Personalentwicklung
korrespondiert das von Staudt vorgeschlagene „potenzialorientierte Personalentwicklungsmodell“
(vgl. Abb. 4).
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5. These: Die Basis jeder Form effektiver Weiterbildung ist eine berufliche Erstausbildung.
Dabei kommt dem Identifikations- und Motivationspotenzial, das von modernen, offenen und
dynamischen Berufsbildern ausgeht (so z. B. von den IT-Berufen, einer großen Zahl von
Handwerksberufen ebenso wie traditionsreichen akademischen Berufen wie Arzt, Ingenieur
usw.), eine zentrale Bedeutung zu. Jene Bereiche der beruflichen Erstausbildung, die sich an
eng zugeschnittenen beruflichen Teilaufgaben oder an der Oberfläche des technologischen
Wandels orientierten, sind weder als Fundament für die berufsförmige Organisation der Arbeit
noch für die Berufsbildung und schon gar nicht für das lebenslange Lernen geeignet.
Breiter zugeschnittene und flexibel auszugestaltende Berufe sind auch für die Zukunft eine
zentrale Größe für betriebliche Innovationen, entwickelte Fach-Arbeitsmärkte und ein effektives
Weiterbildungssystem. In dieser auf der mitteleuropäischen Industriekultur basierenden
Berufsbildungstradition sollte jedoch stärker als bisher das Element der Berufsentwicklung
und der Begründung beruflicher Karrierewege integriert werden. In der kontrovers geführten
Berufsbildungsdiskussion in der Europäischen Union wird dem Konzept der Berufsform der
Arbeit als dem Bezugspunkt für eine moderne Berufsausbildung und als Basis für das lebenslange
Lernen das Konzept einer modularisierten Qualifizierung entgegen gesetzt. Danach regelt
ein modularisiertes Zertifizierungssystem den Weiterbildungsmarkt. Ein Berufsbildungssystem
erübrigt sich nach diesem Konzept bzw. es lässt sich auf rudimentäre Elemente der
Berufsorientierung in der Sekundarstufe des Schulsystems reduzieren. Die Schwäche dieses
scheinbar hochflexiblen und anpassungsfähigen Qualifizierungssystems liegt darin begründet,
dass Bildung als eigenständige Innovationsgröße aufgegeben wird und damit weitgehend ihr
kreatives und gestaltungsorientiertes Potenzial einbüßt.
6. These: Der Übergang und der Zusammenhang von beruflicher Erstausbildung zu
den vielfältigen Formen und Inhalten der beruflichen Weiterbildung wird durch
den Prozess des lebensbegleitenden Lernens so eng, dass es wenig sinnvoll ist, die
(berufliche) Weiterbildung als vierte separate Säule des Bildungssystems neben
dem Berufsbildungssystem zu etablieren. Dagegen spricht alles dafür, berufliche
Bildung als Zusammenhang von Erstausbildung und Weiterbildung zu organisieren.
Es ist in zahlreichen europäischen Ländern längst üblich, die berufliche Erstausbildung und
die Weiterbildung als eine dritte Säule des Bildungssystems – neben und zwischen Schule und
Hochschule – auszugestalten. Dabei spielt die Ausgestaltung des Übergangs von der Schule in
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die Berufsbildung und in die Arbeitswelt am unteren Ende des Berufsbildungssystems und der
Übergang und die Verflechtung mit der Hochschulbildung am oberen Ende des Berufsbildungssystems
eine entscheidende Rolle für die Erhöhung der Durchlässigkeit des gesamten
Bildungssystems im Prozess des lebensbegleitenden Lernens. Erfahrungen mit der mitteleuropäischen
Berufsbildungstradition und der engen Verzahnung von reflektierter Arbeitserfahrung
in der Arbeitswelt und der darauf Bezug nehmenden systematisierenden Bildung in Berufsbildungseinrichtungen
als den zwei Seiten einer dualen bzw. kooperativen Berufsbildung
legen es nahe, auch in der beruflichen Weiterbildung und in der Hochschulbildung die Elemente
dualer Bildung zu verstärken – im Sinne einer Oberstufe eines dualen bzw. kooperativen
Berufsbildungssystems.
7. These: Es gibt eine erhebliche Diskrepanz zwischen der kaum strittigen Forderung
und Programmatik nach lebenslangem Lernen und einer mangelnden Akzeptanz
vor allem des außerbetrieblichen Weiterbildungsangebotes (zur Erhöhung
der Beschäftigungsfähigkeit) durch die Adressaten dieser Weiterbildung.
Durch eine beschäftigungsnahe Weiterbildung, vor allem finanziert aus Mitteln der Arbeitsverwaltungen
sowie des Europäischen Sozialfonds und anderen öffentlichen Mitteln soll erreicht
werden, dass die Qualifikation der Beschäftigten den Anforderungen der Beschäftiger
genügen. Studien zeigen indes, dass unter den Bedingungen von Beschäftigungskrisen die
Weiterbildungsförderung oft mit dem Entzug der Subsistenzmittel für Arbeitslose verknüpft
wird. „Berufliche“ Weiterbildung wird in diesem Bereich vielfältig von den zur Weiterbildung
Gedrängten als bedrohlich erlebt und im konkreten Fall nicht selten als dequalifizierend
eingestuft. Die individuelle Kosten-Nutzen-Abschätzung mündet in einem beachtlichen Umfang
in Weiterbildungsabstinenz ein, wie eine von der DFG finanzierte Untersuchung von
Bolder und Hendrich (2000) zeigt. „Lebenslanges Lernen heißt aus dieser Sichtweise lebenslanges
Bemühen, um den individuellen Marktwert […]. Lebenslanges Lernen ist, mit aller
Doppeldeutigkeit, lebenslängliches Lernen, ist die lebenslange Angst um Kompetenz; da es
die ständige Erfahrung vermittelt, nichts bzw. immer zu wenig zu können und zu wissen“
(Geissler 1996, S. 79 f., zitiert nach Bolder und Hendrich). Diese „infantilisierende Erfahrung“
fördert die Weiterbildungsabstinenz. Die Autoren kommen zu dem Schluss, dass „im
Normalfall […] nichts für diese Form der Weiterbildung spricht“ (S. 234). Dagegen ergibt
ihre umfangreiche empirische Untersuchung eine deutliche Präferenz für das Lernen im Arbeitsvollzug.
Nach dieser Untersuchung ist der verbreitete Glaube an die Integrationswirkung
des organisierten Lernens in der Bildungs- und Erwerbsbiografie Erwachsener ein Mythos.
Dies gilt vor allem für die Zielgruppe, die lebenslang von Qualifikationsoffensiven profitieren
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soll. Bolder und Hendrich plädieren in Übereinstimmung mit anderen Erziehungswissenschaftlern
für eine Weiterbildungspädagogik, die darauf zielt, Lebensläufe professionell zu
begleiten und nicht Anpassungs-, sondern Gestaltungskompetenz, zu vermitteln (Lenzen
1997).
8. These: Die Wahrnehmung von und die Beteiligung an Weiterbildung nimmt mit
der Vorbildung der Adressaten zu. Dieses „Vorbildungs-Weiterbildungssyndrom“
(Münck/Lipsmeier 1997), nach dem in Deutschland zwar 44 Prozent
der leitenden Angestellten und 20 Prozent der Facharbeiter, aber nur sechs Prozent
der Angelernten an Bildungsmaßnahmen teilnehmen, erweist sich als außerordentlich
stabil und schwächt die Weiterbildung in einem Bereich, dem für die
Entwicklung produktiver Betriebsstrukturen eine besondere Bedeutung zukommt.
Untersuchungen zu den Weiterbildungskonzepten der Unternehmen zeigen, dass die Mehrzahl
der Betriebe über kein entwickeltes Weiterbildungskonzept verfügt. Noch immer sind es
eher ad hoc-Initiativen, die wechselseitig vom Management und vor allem von den Führungskräften
ausgehen. Diese Praxis schwächt die betriebliche Personalentwicklung im Bereich der
direkt wertschöpfenden Arbeit, der für die Erhöhung der Arbeitsproduktivität ein hoher Stellenwert
zukommt. Produktive und innovative betriebliche Organisationskonzepte mit flachen
Hierarchien und einer beteiligungsorientierten betrieblichen Organisationsentwicklung sind
auf eine Rücknahme horizontaler und vertikaler Aufgabenteilung und einer Überlagerung der
funktionsorientierten durch eine geschäftsprozessorientierte Organisationsstruktur angewiesen.
Dies wiederum stellt hohe Anforderungen an die Personalentwicklung insbesondere für
die Beschäftigten im direkt wertschöpfenden Bereich, dort also, wo Produkte konkret hergestellt
werden und die produktionsnahen Dienstleistungen unmittelbar erbracht werden. Es gilt
also, dem „Vorbildungs-Weiterbildungssyndrom“ in der Personalentwicklung entgegen zu
wirken und dafür wirksame Konzepte betrieblicher Weiterbildung zu etablieren, wie sie vielfältig
in Pilotprojekten (Lernstatt, Qualifikationszirkel u. ä.) entwickelt und erprobt wurden.
9. These: Das Lernen in qualifizierenden Arbeitsprozessen ist eine Grundform
menschlichen Lernens. Es kommt allerdings entscheidend darauf an, das wenig
effektive, beiläufige Lernen im Arbeitsprozess zu einem Lernen an herausfordernden
Arbeitsaufgaben weiter zu entwickeln.
Aktuelle Forschungen z. B. der pädagogischen Psychologie und der Expertiseforschung belegen,
dass Erwachsene insbesondere durch das Bewältigen „neuer“, herausfordernder Aufga-
15

en lernen (vgl. Benner 1997). Dementsprechend kommt es auf das Identifizieren und Gestalten
lernförderlicher beruflicher Aufgaben an. Es bedarf in diesem Zusammenhang der Entwicklung
einfach zu handhabender Instrumente zur Identifizierung der für die Kompetenzentwicklung
charakteristischen beruflichen Aufgaben. An Hand von arbeitspädagogischen
Kriterien werden diese charakteristischen Arbeitsaufgaben dann in betriebsspezifische Arbeits-
und Lernprojekte (ALP) übersetzt, so dass wertschöpfende Arbeit zugleich das berufliche
Lernen gezielt fördert. Die ALP-Methodik ist ein Kernstück des Projektes und lehnt sich
an das vom IT+B entwickelte Konzept der „Gestaltungsorientierten Lern- und Arbeitsaufgaben“
(vgl. Howe u. a. 2002) an.
Die Identifizierung der typischen bzw. charakteristischen Arbeitsaufgaben und -prozesse erfolgt
über
� Experten-Facharbeiter-Workshops und
� Führungskräfte-Workshops (vgl. Bremer/Jagla 2000 sowie Kleiner u. a. 2002).
Aus den für die Fachkräftequalifizierung charakteristischen Arbeitsprozessen und -aufgaben
ergeben sich die arbeitsprozessbezogenen Qualifizierungsinhalte und das Arbeitsprozesswissen,
das sich die Facharbeiter im Prozess des Lernens in der Arbeit aneignen. Neben der Aneignung
beruflicher Kompetenz kommt der Herausbildung beruflichen Selbstbewusstseins
und der beruflichen Identität im Prozess des beruflichen Lernens eine ganz zentrale Bedeutung
zu. Betriebliche Belegschaften setzen sich aus „Praxisgemeinschaften“ (community of
practise) zusammen, die vor allem durch ihre beruflichen Identitäten zusammen gehalten
werden. Die in den letzten zwei Jahrzehnten immer wieder publizierte und diskutierte These
von der „Entberuflichung“ und der fortschreitenden Erosion der berufsförmigen Arbeit (Kutscha
1992, Kern/Sabel 1994) ist weder eine Gesetzmäßigkeit noch ein tragfähiges Leitbild für
die Flexibilisierung des Arbeitsmarktes und der betrieblichen Personalentwicklung. Beruflichkeit
– auch und gerade wenn sie sich im Laufe eines beruflichen Arbeitslebens verändert –
hat einen hohen Wert sowohl für die Persönlichkeitsentwicklung als auch für ein auf beruflichem
Selbstbewusstsein basierendes Qualitätsbewusstsein und berufliches Engagement (Leistungsbereitschaft).
Daher kommt den domänenspezifischen (beruflichen) Praxisgemeinschaften
in den Betrieben eine nicht zu unterschätzende Bedeutung zu. Lernen im Prozess der Arbeit
ist immer auch Lernen in Praxisgemeinschaften. Es kommt allerdings darauf an, die engen
Grenzen beruflicher Praxisgemeinschaften, wie sie durch traditionelle Berufsbilder (und
ihre Unterteilung nach Fachrichtungen) gefördert wurde, zu Gunsten geschäftsprozessorientierter
Gruppenbildung entgegenzuwirken.
16

Schlussbemerkung:
Die Vorteile einer Weiterbildung im Arbeitsprozess liegen auf der Hand:
� Wertschöpfende (produktive) Arbeit lässt sich mit der Personalentwicklung verbinden.
� Sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer haben eine deutliche Präferenz für diese Form
des Lernens.
� Das Gelernte hat einen unmittelbaren Bezug zur eigenen Arbeit der Beschäftigten und
weist zugleich darüber hinaus auf charakteristische berufliche Aufgaben.
� Die Dokumentation der Lernergebnisse sichert die Verwertbarkeit der erworbenen Qualifikationen
auf dem Arbeitsmarkt und für die berufliche Karriere.
� Die Systematisierung und Vertiefung der Arbeitserfahrung und des Erfahrungswissens
erfolgt in Auswertungs- und Reflexionsgesprächen in den Arbeits-, Projekt- bzw. Lerngruppen.
Dadurch entsteht ein Know-how-Pool, der für das Wissensmanagement im Unternehmen
genutzt werden kann.
� Es entsteht ein Lernklima, in dem die Tradition der „Ausgelernten“ durch eine Tradition
des „Lernenden Unternehmens“ und des stetigen Weiterlernens ersetzt wird: Weiterlernen
wird zu einer Dimension des Arbeitsprozesses und der betrieblichen Organisationsentwicklung.
Natürlich ist berufliche Weiterbildung nicht nur eine Dimension zur Initiierung technologisch-ökonomischer
Innovationen, sondern auch eine Dimension von Arbeitsmarkt-, Sozialund
Bildungspolitik. Der formalisierten beruflichen Weiterbildung in Fachschulen und Hochschulen,
der traditionellen Erwachsensenbildung sowie ein eng zu begrenzender Bereich von
Umschulung und sozialpolitisch begründeten qualifizierenden Maßnahmen kommt im gesamten
Weiterbildungsbereich natürlich eine je eigenständige Bedeutung zu.
Der Stand der Weiterbildungsforschung zeigt, dass das lebensbegleitende Lernen in seiner
speziellen Form der beruflichen Weiterbildung so weit wie möglich mit dem Lernen in Arbeitsprozessen
verknüpft werden sollte. Die öffentlichen Finanzierer beruflicher Weiterbildung
haben allen Anlass, ihr System der Finanzierung einer unübersehbaren Zahl von Weiterbildungsträgern
(allein in Berlin wird ihre Zahl auf 1.200 geschätzt) zu überdenken und verstärkt
in den Aufbau von Innovationsprogrammen zu investieren, durch die Qualifikation und
Qualifizierung als eine Dimension „lernender Unternehmen“ und „lernender Regionen“ herausgefordert
wird. Natürlich setzt dies voraus, dass die Unternehmen sich stärker und syste-
17

matischer als bisher für die berufliche Weiterbildung – verknüpft mit einer auf Innovation und
nicht nur auf Reproduktion zielenden betrieblichen Organisationsentwicklung – engagieren.
18

Literatur
Benner, P. (1997): Stufen zur Pflegekompetenz. From Novice to Expert. Bern, Göttingen
Bolder, A./Hendrich, W. (2000): Fremde Bildungswelten – Alternative Strategien lebenslangen
Lernens. In: B. Dewe/H.-H. Krüger/W. Marotzki (Hrsg.) Studien zur Erziehungswissenschaft
und Bildungsforschung, Band 18. Leske+Budrich. Opladen
Bremer, R./ Jagla, H.-H. (2000): Berufsbildung in Geschäfts- und Arbeitsprozessen, Bremen
Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) (2001): Berufsbildungsbericht 2001.
Bonn
Howe, F./ Heermeyer, R./ Heuermann, H./ Höpfner, H.-D./ Rauner, F. (2002): Lern- und Arbeitsaufgaben
für eine gestaltungsorientierte Berufsbildung. Konstanz
Jansen, R. (2000): Auswirkungen des Strukturwandels auf die Arbeitsplätze. Ergebnisse der
BiBB/IAB-Erhebung 1998/99 zu Erwerb und Verwertung beruflicher Qualifikationen. in:
Berufsbildung in Wissenschaft und Praxis. 2/2000. S. 5–10
Kern, H.; Sabel, C. (1994): Verblaßte Tugenden – die Krise des deutschen Produktionsmodells.
In: Soziale Welt, Sonderband „Umbrüche gesellschaftlicher Arbeit“, S. 605–624.
Göttingen.
Kleiner, M./ Rauner, F./ Reinhold, M./ Röben, P. (2002): Arbeitsaufgaben für eine moderne
Beruflichkeit. Identifizieren und Beschreiben von beruflichen Arbeitsaufgaben. Konstanz
Kutscha, G. (1992): „Entberuflichung“ und „Neue Beruflichkeit“ – Thesen und Aspekte zur
Modernisierung der Berufsbildung und ihre Theorie. In: Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik
88. S. 535–548.
Lenzen, D. (1997): Professionelle Lebensbegleitung – Erziehungswissenschaft auf dem Weg
zur Wissenschaft des Lebenslaufes und der Humanontogenese. in: Erziehungswissenschaft
8 (1997). S. 5–22
Münck, D./Lipsmeier. A. (1997): Berufliche Weiterbildung. Grundlagen und Perspektiven im
nationalen und internationalen Kontext. Hohengehren
Rauner, F. (2002): Die Bedeutung des Arbeitsprozesswissens für eine gestaltungsorientierte
Berufsbildung. In: Fischer, M./ Rauner, F. (Hg.): Lernfeld: Arbeitsprozess. Baden-Baden
Rauner, F./ Schreier, N./ Spöttl, G. (2002): Die Zukunft computergestützter Kfz-Diagnose.
Bielefeld
Rauner, F./ Spöttl, G./ Micknass, W. (Hrsg). (1997): Service, Qualifizierung und Vertrieb im
internationalen Automobil-Sektor. Ergebnisse des AutomobilWeltCongresses. Bremen
Staudt, E./ Kröll, M./ von Hören, M. (1993) Personalentwicklung und Qualifizierung als strategische
Ressource betrieblicher Innovation. In: Dybowski, G./ Haase, P./ Rauner, F.
(Hrsg.) Berufliche Bildung und betriebliche Organisationsentwicklung. Berufliche Bildung,
Band 15. Bremen. Donat. S. 34–67
19

3. Beispiele aus der Praxis
3.1. Lebenslanges Lernen als Motor für die Erhaltung der
Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer in den Betrieben
Karl-Heinz Steiner, Vorstand der Kreisbaugenossenschaft Nürtingen eG, Sitz
Kirchheim unter Teck
Die Kreisbaugenossenschaft Nürtingen eG wurde im Jahre 1919 gegründet. Damit kann sie
auf 85 Jahre Erfahrung im Wohnungsbau und in der Wohnungsverwaltung zurückblicken. Die
Kreisbaugenossenschaft verwaltet ca. 1.250 eigene Mietwohnungen und ca. 700 Eigentumswohnungen.
Zusätzlich sind zurzeit 70 Wohneinheiten im Bau bzw. in der konkreten Bauvorbereitung.
Die Kreisbaugenossenschaft Nürtingen eG beschäftigt 26 Mitarbeiter. Das Durchschnittsalter
der Mitarbeiter beträgt 48 Jahre. Nur fünf Mitarbeiter sind unter 40 Jahre. Sieben Mitarbeiter
sind zwischen 40 und 50 Jahren alt, sechs zwischen 50 und 55 Jahren und acht Mitarbeiter
sind zwischen 55 und 63 Jahren alt. Zusätzlich beschäftigt die Kreisbaugenossenschaft drei
hauptamtliche Hausmeister und 35 geringfügig Beschäftigte.
Der Personalaufwand beträgt pro Mitarbeiter im Jahr ca. 59.000 Euro. Trotzdem ist Personalabbau
kein Thema. Altersteilzeit wird nur auf Wunsch einzelner, langjähriger Mitarbeiter gewährt.
Des Weiteren verzeichnet die Kreisbaugenossenschaft nur eine geringe Fluktuation.
Vier der 26 Mitarbeiter sind schon seit über 25 Jahren bei der Kreisbaugenossenschaft. Nur
sechs Mitarbeiter sind seit weniger als fünf Jahren bei der Kreisbaugenossenschaft beschäftigt.
Die Kreisbaugenossenschaft Nürtingen eG bietet eine Vielzahl von Weiterbildungsmaßnahmen
an, zum Beispiel Weiterbildungen zum Fachwirt der Wohnungswirtschaft, zum EDV-
Systembeauftragter, zum Wohnungseigentumsverwalter und zum Bilanzbuchhalter.
Viele der Schulungsangebote werden über die Aareon-Bank in Mainz organisiert, so zum Beispiel
Schulungsangebote zu GES - Hausbewirtschaftung und Mieten, Projektmanagement für
Projektmitarbeiter, GES - WEG-Verwaltung, Word 2000 - Grundlagen, GES - Rechnungseingangsbuch,
Aareon Archiv, Power-Point 2000 - Grundlagen, GES - laufende Instandhaltung,
GES für Auszubildende und Access 2000 - Grundlagen.
Zusätzlich bietet die Akademie der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft (AWI) eine Vielzahl
von Schulungen an: Rechtssichere Zusammenarbeit mit Handwerkern, Instandhaltungsplanung
auf der Basis von Bestands- und Zustandsdaten, Haustechnik für Hausmeister und -
20

techniker, Marktforschung im Immobilienbereich, Neuausrichtung von Wohnungsunternehmen
in der Zukunft, Öffentlichkeitsarbeit in Wohnungsunternehmen und Datenschutz in
Wohnungsunternehmen.
Durch die vielfältigen Weiterbildungsangebote sollen die individuelle Beschäftigungsfähigkeit
vor allem der älteren Mitarbeiter gefördert werden. Dies wirkt sich schließlich positiv auf
die organisationale Beschäftigungsfähigkeit der Kreisbaugenossenschaft Nürtingen eG aus.
21

Folien
KREISBAUGENOSSENSCHAFT NÜRTINGEN eG
SITZ KIRCHHEIM UNTER TECK
Gesamtbauleistung: ca. 5.000 Wohneinheiten
Aktuell in der Verwaltung:
ca. 1.250 eigene Mietwohnungen
ca. 700 Eigentumswohnungen
Im Bauträgergeschäft:
Zur Zeit 70 Wohneinheiten im Bau bzw.
konkreter Bauvorbereitung
Wirtschaftliche Verhältnisse:
Handelsbilanzsumme 36 Mio. €
Eigenkapital 66 %
Jahresüberschuss im Durchschnitt der
letzten 3 Jahre 1,8 Mio. €
Folie 3.1.1.
Folie 3.1.2.
22

26 Mitarbeiter (seit 15 Jahren konstant)
davon 13 männlich
13 weiblich
Durchschnittsalter 48 Jahre
8 Mitarbeiter zwischen 55 und 63 Jahren
6 Mitarbeiter zwischen 50 und 55 Jahren
7 Mitarbeiter zwischen 40 und 50 Jahren
5 Mitarbeiter unter 40 Jahren
Zusätzlich in der WEG-Verwaltung
3 hauptamtliche Hausmeister
35 geringfügig Beschäftigte
Von den 26 Mitarbeitern sind bei uns:
4 seit über 25 Jahren,
8 zwischen 10 und 25 Jahren,
8 zwischen 5 und 10 Jahren,
6 unter 5 Jahren.
Der Personalaufwand beträgt pro
Beschäftigten im Jahr ca. 59.000 €
Kein Personalabbau
Altersteilzeit nur auf Wunsch einzelner,
langjähriger Mitarbeiter
Geringe Fluktuation
Weiterbildung
Fachwirt der Wohnungswirtschaft
EDV-Systembeauftragter
Wohnungseigentumsverwalter
Bilanzbuchhalter
Fachzeitschriften
Verbandsrundschreiben
Folie 3.1.3.
Folie 3.1.4.
Folie 3.1.5.
23

Vielzahl von Schulungsangeboten der
Aareon-Bank, Mainz
z. B. Schulungsangebote für September 2004
•GES - Hausbewirtschaftung und Mieten
•Projektmanagement für Projektmitarbeiter
•GES - WEG-Verwaltung
• Word 2000 - Grundlagen
• GES - Rechnungseingangsbuch
• Aareon Archiv
• Power-Point 2000 - Grundlagen
•GES – laufende Instandhaltung
•GES für Auszubildende
•Access 2000 - Grundlagen
Seminarangebote der Akademie der
Wohnungs- und Immobilienwirtschaft - AWI
z. B. Schulungsangebote für Oktober 2004
•Rechtssichere Zusammenarbeit mit Handwerkern
•Instandhaltungsplanung auf der Basis von Bestandsund
Zustandsdaten
• Haustechnik für Hausmeister und -techniker
• Marktforschung im Immobilienbereich
• Neuausrichtung von Wohnungsunternehmen in der Zukunft
• Öffentlichkeitsarbeit in Wohnungsunternehmen
•Datenschutz in Wohnungsunternehmen
Länger dauernde Schulungen und Ausbildungen,
z. Beispiel zum:
•Fachwirt der Wohnungswirtschaft
•Wohnungseigentumsverwalter
•Bautechniker
Folie 3.1.6.
Folie 3.1.7.
Folie 3.1.8.
24

3.2. Entwicklung und Nutzung des Humanpotenzials
älterer Arbeitnehmer aus der Unternehmensperspektive
Martien Elderhorst, TÜV Rheinland Group Expert Service
Die TÜV Rheinland Group - Expert Service bietet Casting für die Wirtschaft und Coaching
für Experten. Generatives Diversity Management spielt hierbei eine große Rolle. Generatives
Diversity Manegment nutzt Erkenntnisse über die Entwicklung der Kompetenz im Laufe des
Erwerbslebens eines Menschen. Dabei wir in vier Phasen unterschieden. Phase 1 wird als Expandieren
bezeichnet. In dieser Phase befinden sich biologisches und kognitives System auf
dem Höchststand, während Persönlichkeit und soziale Kompetenz sowie Erfahrung und
Selbsterkenntnis noch nicht so stark ausgeprägt sind. Die 2. Phase wird als Etablieren bezeichnet.
In der 3. Phase sind biologisches System, kognitives System, Persönlichkeit und
soziale Kompetenz sowie Erfahrung und Selbsterkenntnis etwa gleich stark ausgeprägt. In der
Phase des Konzentrierens nehmen biologisches System und kognitives System immer weiter
ab, während Persönlichkeit und soziale Kompetenz sowie Erfahrung und Selbsterkenntnis
zunehmen. (Vgl. Folie 3.2.2.)
Generatives Diversity Management basiert außerdem auf dem Konzept der Employability.
Employability wird in Individuelle Employability und Organisationale Employability unterschieden.
Individuelle Employability bezeichnet die Fähigkeit einer Person, ihre Kompetenzen
und Qualitäten in Arbeitskontexten so einzusetzen und weiter zu entwickeln, dass die
gegenwärtige und künftige Existenz gesichert werden kann. Organisationale Employability
bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation Arbeitskontexte so zu gestalten, dass die Wertschöpfungsprozesse
mit den verfügbaren Potenzialen der Beschäftigten realisiert werden können
und die Existenz der Organisation gesichert wird. (Vgl. Folie 3.2.5.)
Um sowohl die individuelle als auch die organisationale Emplyability zu gewährleisten, muss
sicher gestellt werden, dass den sich mit zunehmendem Alter verändernden Kompetenzen
Rechnung getragen wird um erhöhten Krankenstand, geringe Motivation, Produktivitätsdefizite,
ineffektive Teams und Abwanderungstendenzen zu vermeiden oder doch wenigstens zu
verringern. (Vgl. Folie 3.2.10.)
Individuelle und organisationale Employability muss gewährleistet werden um Generatives
Diversity Management realisieren zu können. Kurzfristig müssen in Unternehmen deshalb
folgende Maßnahmen umgesetzt werden (vgl. Folie 3.2.13.):
- Bewusstsein entwickeln im Management
- Sensibilisieren von Führungskräften
25

- Methodische Ergänzung von Entwicklungsgesprächen
- Sammeln von Erfahrung in abgrenzbaren Projekten
- Etablierung organisationaler Employability
Mittelfristig müssen Unternehmen (vgl. Folie 3.2.13.):
- Erfahrungen auf Organisationseinheiten übertragen,
- Aufgaben- und Verantwortungsstrukturen dynamisieren und
- die organisationale Employability stärken.
Auf langfristiger Ebene müssen Unternehmen (vgl. Folie 3.2.13.):
- Kompetenzorientierung in Lohn und Gehaltssystemen etablieren und
- die organisationale Employability stabilisieren.
26

Folien
TÜV Rheinland Group - Expert Service
www.tuv.com
Entwicklung und Nutzung
des Humanpotenzials älterer Arbeitnehmer
aus der Unternehmensperspektive
Generatives Diversity Management
TÜV Rheinland Group – Expert Service
Generatives Diversity Management
Entwicklungen I
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Biologisches System
Kognitives System
Erfahrung und
Selbsterkenntnis
Persönlichkeit und
soziale Kompetenz
Expandieren Etablieren Konsolidieren Konzentrieren
Erwerbsleben
© Elderhorst GmbH 2003
Folie 3.2.1.
Folie 3.2.2.
27

TÜV Rheinland Group – Expert Service
Generatives Diversity Management
Entwicklungen II
www.tuv.com
www.tuv.com
explizit Wissen
implizit
impulsiv-innovativ Lösungsverhalten reflexiv-kreativ
fluide Intelligenz
kristallin
TÜV Rheinland Group – Expert Service
Generatives Diversity Management
Entwicklungen III
implizites
Wissen
Lernprodukt
explizites
Wissen
fremdorganisiert
Qualifikation
Lernprozess
Kompetenz
selbstorganisiert
formal
Lernform
informell
© Elderhorst GmbH 2003
Folie 3.2.3.
Folie 3.2.4.
28

TÜV Rheinland Group – Expert Service
Generatives Diversity Management
Employability
Individuelle Employability Organisationale Employability
Die Fähigkeit einer Person,
ihre Kompetenzen und Qualitäten
in Arbeitskontexten ein zu setzen,
und weiter zu entwickeln,
um die gegenwärtige und künftige
Existenz zu sichern.
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TÜV Rheinland Group – Expert Service
Generatives Diversity Management
Qualitäten und Kompetenzen
www.tuv.com
Gestaltungsbereiche
Durchsetzend - Vollziehend zwischen
Verwaltend introvertiert -und Durchgründend
extravertiert
Kontinuität Versorgend und - Ausgleichend
Veränderung
Erneuernd - Impulsierend
Ausrichtung
Inhalt
Zusammenarbeit
Prozess
Die Fähigkeit einer Organisation,
Arbeitskontexte so zu gestalten,
dass die Wertschöpfungsprozesse
mit den verfügbaren Potenzialen
der Beschäftigten realisiert werden
und die Existenz der Organisation
gesichert wird.
Kompetenzen
Fachlich und Methodisch
Personal und Sozial
Aktion und Handlung
Funktionalistisch
theoretisch Analytisch oder praktisch
real Konzipierend oder ideal
Visionär
Fokus
Folie 3.2.5.
Folie 3.2.6.
29

TÜV Rheinland Group – Expert Service
Generatives Diversity Management
Qualitäten und Kompetenzen
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Gestaltungsbereiche
Ausrichtung
Prozess
Vollziehend
Zusammenarbeit
Durchgründend
Ausgleichend
TÜV Rheinland Group – Expert Service
Generatives Diversity Management
Fokus
www.tuv.com
analytisch
real
funktionalistisch
Inhalt
Impulsierend
Fach- und Methodenkompetenz
Visionär
theoretisch
praktisch
1 2 3 4 5
Konzeptionell
Personale und soziale Kompetenz
Analytisch
Aktions- und Handlungskompetenz
Funktionalistisch
visionär
ideal
Kompetenzen
Fokus
konzeptionell
Folie 3.2.7.
Folie 3.2.8.
30

TÜV Rheinland Group – Expert Service
Generatives Diversity Management
Tendenzielle Entwicklung des Fokus
www.tuv.com
www.tuv.com
a v
f k
a v
f k
a v
f k
a v
f k
Expandieren Etablieren Konsolidieren Konzentrieren
TÜV Rheinland Group – Expert Service
Generatives Diversity Management
Indikatoren
individuelle organisationale
Krankenstand
Produktivitätsdefizit
Geringe Motivation
Ineffektive Teams
Abwanderungstendenz
Folie 3.2.9.
Folie 3.2.10.
31

TÜV Rheinland Group – Expert Service
Generatives Diversity Management
Gestaltungsfelder
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Leistungen
Verantwortlichkeiten
Aufgaben
Funktion
Strukturen
TÜV Rheinland Group – Expert Service
Generatives Diversity Management
Gestaltungsfelder
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Methoden
Leitideen
Ressourcen
Identität
Funktionen Aufgaben und Verantwortlichkeiten
Befugnisse und Rollen
Organisation
Befugnisse
Rollen
Verfahren
Dynamisierung von Arbeitskontexten,
so dass sie mit dem sich verändernden Fokus und der
Kompetenzstruktur der Beschäftigten korrespondieren.
Märkte
Wertschöpfung
Dynamische Gestaltung von Teams unter Berücksichtigung
der Charakteristika der jeweiligen Erwerbslebensphasen.
Folie 3.2.11.
Folie 3.2.12.
32

TÜV Rheinland Group – Expert Service
Generatives Diversity Management
Realisierungsschritte
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Kurzfristig - Bewusstsein entwickeln im Management
- Sensibilisieren von Führungskräften
- Entwicklungsgespräche methodisch ergänzen
- Erfahrung sammeln in abgrenzbaren Projekten
- Organisationale Employability etablieren
Mittelfristig - Erfahrungen auf Organisationseinheiten übertragen
- Aufgaben- und Verantwortungsstrukturen dynamisieren
- Organisationale Employability stärken
Langfristig - Kompetenzorientierung in Lohn und Gehaltssystemen
- Organisationale Employability stabilisieren
Folie 3.2.13.
33

4. Förderung der Lernmotivation und Leistungsfähigkeit
älterer Arbeitnehmer in einer sich wandelnden Arbeitswelt
Prof. Dr. Kurt H. Stapf, Psychologisches Institut der Universität Tübingen
Die Leistungsfähigkeit des älteren Arbeitnehmers und deren Förderung gewinnt über das wissenschaftliche
Interesse hinaus große gesellschaftspolitische Aktualität vor dem Hintergrund
der drastischen Auswirkungen des demographischen Wandels, der Abnahme gut ausgebildeter
junger Arbeitskräfte und der leeren Kassen im Renten- und Gesundheitswesen.
Doch trotz der drastischen Auswirkungen des demographischen Wandels und des Mangels an
gut ausgebildeten jungen Arbeitskräften halten viele Unternehmen immer noch an ihrer bisherigen
Personalpolitik fest. Obwohl immer weniger qualifizierte junge Arbeitskräfte zur Verfügung
stehen, werden die gesetzlichen Regelungen zur Frühverrentung weiterhin genutzt. Dadurch
entsteht ein gefährlicher Mangel an Fachkräften.
Verantwortlich für das Festhalten an der bisherigen Personalpolitik sind unter anderem weitverbreitete
Vorurteile gegenüber älteren Arbeitnehmern. Danach sind ältere Arbeitnehmer
generell weniger leistungsfähig, kaum lernfähig, langsamer in der Informationsaufnahme,
weniger belastbar und häufiger krank als ihre jüngeren Kollegen.
Wenn ältere Arbeitnehmer aufgrund ihres Alters als weniger qualifiziert dargestellt werden,
wird jedoch häufig vergessen, dass Qualifikation mehr beinhaltet als Schnelligkeit, Flexibilität
und Belastbarkeit. Dies zeigen Befragungen in Betrieben zu den Unterschieden zwischen
Jung und Alt. Ältere Arbeitnehmer haben laut diesen Befragungen zwar Defizite bei Kreativität,
Lernbereitschaft, Lernfähigkeit, Flexibilität, körperlicher Belastbarkeit und beruflichem
Ehrgeiz. Bei Kompetenzen wie theoretischem Wissen, Teamfähigkeit und psychischer Belastbarkeit
liegen ältere und jüngere Arbeitnehmer jedoch gleich auf. Bei Kompetenzen wie
Erfahrungswissen, Arbeitsmoral und Arbeitsdisziplin, Einstellung zur Qualität, Zuverlässigkeit,
Loyalität sowie Führungsfähigkeit werden ältere Arbeitnehmer von den befragten Unternehmen
sogar als besser qualifiziert angesehen. (Vgl. Folien 4.10. und 4.11.)
Diese Einschätzungen zeigen, dass die Leistungsfähigkeit nicht automatisch mit zunehmendem
Alter sinkt, sondern sie sich lediglich verändert. Damit diese Leistungsfähigkeit erhalten
und genutzt werden kann, muss Rücksicht auf die veränderten Lern- und Arbeitsbedingungen
älterer Arbeitnehmer genommen werden.
Die veränderten Lernbedingungen älteren Arbeitnehmer lassen sich mit dem Zwei-
Komponenten-Modell der Intelligenz von Hacker (vgl. Folie 4.6.) erklären. Es unterscheidet
zwei Arten der Intelligenz. Elementare Informationsverarbeitung ist Intelligenz als kognitive
34

Basisoperationen und deren Tempo. Sie ist inhaltsneutral, universell und veränderlich. Unterschiede
sind genetisch bedingt. Beispiele für die elementare Informationsverarbeitung sind
Verarbeitungstempo, Erwerb und Abruf neuer Informationen und Grundprozeduren. Diese
Art der Intelligenz nimmt mit zunehmendem Alter ab. Im Gegensatz dazu nimmt die zweite
Art der Intelligenz, nämlich das Fakten- und Handlungswissen, mit zunehmendem Alter zu.
Fakten- und Handlungswissen ist Intelligenz als Wissenssystem. Es ist inhaltsspezifisch, kulturkreisabhängig
und verfestigt. Unterschiede sind lernbedingt. Beispiele für diese zweite Art
der Intelligenz sind Berufswissen, soziale Intelligenz und sprachliche Leistungen. Das Leistungspotenzial
eines Menschen verändert sich also im Laufe seines Lebens.
Mit zunehmendem Alter kommen interindividuelle Unterschiede in der physischen und psychischen
Leistungsfähigkeit stärker zum Vorschein: Die Fähigkeit älterer Mitarbeiter, Neues
zu lernen, hängt stark vom Niveau und vom Umfang der Lernanforderungen des bisherigen
Arbeitslebens ab. Anforderungsarme, monotone und repetitive Arbeit führt zu Dequalifizierung
und Demotivierung. (Vgl. Folie 4.8.)
Zukunftorientierte Personalpolitik nimmt also Rücksicht auf das veränderte Leistungspotenzial
älterer Arbeitnehmer. Das bedeutet unter anderem, dass älteren Arbeitnehmern nur Aufgaben
zugemutet werden sollen, die sie auch erfüllen können. Besonders geeignet sind Aufgaben,
die den älteren Arbeitnehmern vertraut sind, die trainierbar sind, für die Expertise vorliegt,
die weitgehend selbstbestimmt bearbeitet werden können, bei denen es auf Kenntnisse
über betriebliche Abläufe und auf informelle Beziehungen ankommt, die komplexe Arbeitsabläufe
beinhalten und für deren Beherrschung Erfahrung eine wichtige Rolle spielt. (Vgl. Folie
4.12.)
Um einer Dequalifizierung und möglichem Arbeitsverlust vorzubeugen, ist Weiterbildung
unbedingt erforderlich. Die Teilnahme an Weiterbildungsmaßnahmen sinkt mit zunehmendem
Alter aber deutlich (vgl. Folie 4.20.). Ohnehin schon besser qualifizierte Arbeitnehmer nehmen
häufiger an Weiterbildungsmaßnahmen teil als geringer qualifizierte (vgl. Folien 4.21.
und 4.22.). Dies lässt vermuten, dass besonders ältere und weniger qualifizierte Arbeitnehmer
Hemmungen gegenüber Weiterbildungsmaßnahmen haben. Sie haben oft Angst vor Misserfolgen.
Fehlende Information über Weiterbildungsmöglichkeiten und über die mit Weiterbildung
verbundenen Chancen, fehlende Unterstützung durch Vorgesetzte sowie fehlende altersspezifische
Anforderungen der Weiterbildungsmaßnahmen stellen zusätzliche Hindernisse
dar.
Diese Hemmungen entstehen dann, wenn keine Rücksicht auf die spezifische Lernfähigkeit
älterer Arbeitnehmer genommen wird. Ältere Arbeitnehmer lernen anders und langsamer als
35

jüngere Arbeitnehmer. Ältere sind oft lernentwöhnt. Deshalb profitieren sie besonders von
selbstgesteuertem und aktivem Lernen. Für sie ist wichtig, dass Neugelerntes mit bestehendem
Wissen verknüpft wird und in bestehende Konzepte eingearbeitet werden kann. Deshalb
sind learning on the job und Teamwork ideal für die Weiterbildung älterer Arbeitnehmer.
(Vgl. Folie 4.29.)
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die Arbeitsfähigkeit älterer Arbeitnehmer durch
vier integrative Fördermaßnahmen entscheidend verbessert werden kann. Ergonomie gewährleistet,
dass ältere Arbeitnehmer keine physisch für sie nicht mehr geeigneten Aufgaben ausführen
müssen. Die Arbeitsorganisation sollte für ältere Arbeitnehmer flexibler gestalten werden.
Die Leistungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer soll durch geistiges und körperliches Training
erhalten werden. Berufliche Weiterbildung garantiert gleichbleibende bzw. gesteigerte
Qualifikation und sollte altersgemäß stattfinden (vgl. Folie 4.30.).
36

Folien
Zur Bedeutung des Themas:
Die Leistungsfähigkeit des älteren Arbeitnehmers
und deren Förderung gewinnt über das
wissenschaftliche Interesse hinaus große
gesellschaftspolitische Aktualität vor dem
Hintergrund der drastischen Auswirkungen
• des demographischen Wandels,
• der Abnahme gut ausgebildeter junger
Arbeitskräfte,
• der leeren Kassen im Renten- und
Gesundheitswesen
Prof. Dr. K.H. Stapf
Altersstruktur von 1996 bis 2012 (Reinhardt, 2004)
120
100
80
60
40
20
0
< 20 20 - 50 > 50 > 60
Prof. Dr. K.H. Stapf
1996
2002
2012
Folie 4.1.
Folie 4.2.
37

Perspektiven der Personalentwicklung
Prof. Dr. K.H. Stapf
Prof. Dr. K.H. Stapf
(vgl. Ueppimg, 1997)
Was heißt ältere Mitarbeiter?
Die OECD definiert 1967:
„Als alternde oder ältere Arbeitnehmer werden Personen
bezeichnet, die in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens
stehen, aber das Rentenalter nicht erreicht haben und
noch gesund, d. h. arbeitsfähig sind.“ Die Zuordnung zu
dieser Gruppe variiert
- branchenspezifisch,
- betriebsspezifisch,
- berufsspezifisch,
- tätigkeitsspezifisch.
Defizit - Modell
Danach sind ältere Arbeitnehmer generell
• weniger leistungsfähig
• kaum lernfähig
• langsamer in der Informationsaufnahme
• weniger belastbar
• häufiger krank
Älterwerden ist schicksalhaft und umfassend mit
dem Verlust von körperlicher und geistiger
Leistungsfähigkeit verbunden = Pauschalurteil
Prof. Dr. K.H. Stapf
Folie 4.3.
Folie 4.4.
Folie 4.5.
38

Zwei-Komponentenmodell der Intelligenz
(nach Hacker, 1996)
Prof. Dr. K.H. Stapf
Entwicklung des relativen Leistungspotentials
im Laufe einer durchschnittlichen
Erwerbsbiographie (nach Heimer et al., 2001)
Prof. Dr. K.H. Stapf
Zunehmende interindividuelle Varianz
mit dem Lebensalter
Interindividuelle Unterschiede in der physischen und
psychischen Leistungsfähigkeit nehmen mit
steigendem Alter zu:
Die Fähigkeit älterer Mitarbeiter, Neues zu lernen,
hängt stark vom Niveau und vom Umfang der
Lernanforderungen des bisherigen Arbeitslebens ab.
Anforderungsarme, monotone und repetitive Arbeit
führt zu Dequalifizierung und Demotivierung.
Prof. Dr. K.H. Stapf
Folie 4.6.
Folie 4.7.
Folie 4.8.
39

Bandbreite der Leistungsstreuung mit
zunehmendem Alter (vgl. Buck & Reif, 1995)
Prof. Dr. K.H. Stapf
Unterschiede zwischen Jung und Alt
aus der Sicht von Betrieben I
Kreativität
Lernfähigkeit
Flexibilität
Leistungspotentiale
Lernbereitschaft
Körperliche Belastbarkeit
Beruflicher Ehrgeiz
Theoretisches Wissen
Teamfähigkeit
Psychische Belastbarkeit
Ältere
Beschäftigte
( Häufigkeit der Nennungen (aus baua: 2004)
Prof. Dr. K.H. Stapf
Unterschiede zwischen Jung und Alt
aus der Sicht von Betrieben II
Loyalität
Leistungspotentiale
Erfahrungswissen
Arbeitsmoral, -disziplin
Einstellung zur Qualität
Zuverlässigkeit
Führungsfähigkeit
(
(
(
(
(
(
((
((
((
Ältere
Beschäftigte
(((
(((
(((
(((
(((
(((
( Häufigkeit der Nennungen (aus baua: 2004)
Prof. Dr. K.H. Stapf
Jüngere
Beschäftigte
(
(
(
(
(
(
(((
(((
(((
(((
(((
(((
((
((
((
Jüngere
Beschäftigte
Folie 4.9.
Folie 4.10.
Folie 4.11.
40

Kompetenzprofil eines Älteren
Prof. Dr. K.H. Stapf
(vgl. Ueppimg, 1997)
Die Förderung der Arbeitsfähigkeit älterer
Mitarbeiter muss auf verschiedenen Ebenen
erfolgen:
1. Auf der gesellschaftlichen Ebene,
2. auf der Management-Ebene,
3. auf der Ebene des Arbeitsprozesses und der
betrieblichen Organisation sowie
4. auf der individuellen Ebene.
Was ist zu tun ?
• Vorurteile abbauen
• Aufklärung und Ermutigung der Älteren
• Defizitmodell zurückweisen
• Statt dessen das Kompetenzmodell propagieren
Prof. Dr. K.H. Stapf
Vier Kategorien der Arbeitsaktivität und erwarteten
Korrelation zur altersabhängigen Arbeitsleistung
(nach Warr, 1995)
Task
category
Basic capacities
and more
exceeded with
increasing age
Performance
can be
enhanced by
experience
Expected
relationship
with age
Prof. Dr. K.H. Stapf
Illustrative job content
1 Yes No Negative Continuous paced data-processing;
rapid learning; heavy lifting
2 Yes Yes Zero Skilled manual work
3 No No Zero Relatively undermanding activities
4 No Yes Positive Knowledge-based judgements with
no time pressure
Folie 4.12.
Folie 4.13.
Folie 4.14.
41

Anpassung der Anforderungen
an den alternden Menschen und
die Nutzung seines Erfahrungswissens
Prof. Dr. K.H. Stapf
Altern und Arbeitskapazität
Prof. Dr. K.H. Stapf
Erforderliche Führungsqualitäten von
Vorgesetzten aus der Sicht von
älter werdenden Arbeitnehmern
(nach Ilmarinen, 1999)
• Aufgeschlossene – nicht stereotype Haltung
gegenüber dem Alter
• Bereitschaft zur Kooperation
• Fähigkeit zur individuellen Arbeitsplanung
• Kommunikationsfähigkeit und Informationsbereitschaft
Prof. Dr. K.H. Stapf
Folie 4.15.
Folie 4.16.
Folie 4.17.
42

Prof. Dr. K.H. Stapf
(nach Baltes, 1990)
Intelligenz-Gewinne und Verluste (Schleicher, 1973)
Prof. Dr. K.H. Stapf
Prof. Dr. K.H. Stapf
(nach Kuwan, 2001
Folie 4.18.
Folie 4.19.
Folie 4.20.
43

Prof. Dr. K.H. Stapf
Prof. Dr. K.H. Stapf
(nach Kuwan, 2001)
Einwände Älterer gegen Weiterbildung
(vgl. Axhausen et al., 2002)
53%
41%
65%
Prof. Dr. K.H. Stapf
(nach Kuwan, 2001)
Weiterbildung belastet
die Familie zu stark
Weiterbildung kann mir
bei der jetzigen
Arbeitsmarktlage auc h
nicht helfen
Ich bin zu alt für
Fortbildung
Lernwiderstände und Lernentwöhnung
Folie 4.21.
Folie 4.22.
Folie 4.23.
44

Weiterbildungsbarrieren bei älteren
und wenig qualifizierten Mitarbeitern
• Angst vor Mißerfolg infolge negativer Bildungserfahrungen
• fehlende Information über Weiterbildungsmöglichkeiten
• fehlende Information über die mit Weiterbildung
verbundenen Chancen
• fehlende Unterstützung durch Vorgesetzte
• fehlende altersspezifische Anforderungen der
Weiterbildungsmaßnahmen
Prof. Dr. K.H. Stapf
Lernfähigkeit im Altersverlauf (vgl. Lehr, 2000)
Laborstudien zeigen abfallende Lernleistungen mit dem Alter bei
„sinnlosem“ Lernmaterial, bessere Leistungen bei sinnvollem Material
- ein langsameres Lerntempo,
- geringeres Erinnerungsvermögen,
Die Gründe hierfür: abnehmende kognitive Basiskapazität
- ferner langsamere Informationsverarbeitung,
- ein weniger wirksames Arbeitsgedächtnis,
- eine kürzere Gedächtnisspanne,
- zudem ist der Lernprozeß ist störanfälliger.
Studien im beruflichen Umfeld hingegen zeigen zwar ein langsameres
Lerntempo, aber einen ähnlichen Lernerfolg wie bei Jüngeren,
- wenn keine Zeitrestriktion vorliegt,
- wenn der Anwendungsbezug gegeben ist,
- wenn Lerngewohnheiten berücksichtigt werden.
Lernschwierigkeiten treten insbesondere beim Umlernen auf.
Prof. Dr. K.H. Stapf
Lernmotivation
• Die Lernmotivation ist individuell abhängig von
Motiven der Person: persönliche Lerngeschichte
Selbstkonzept: Einschätzung der eigenen
Leistungsfähigkeit
Lernzielen: intrinsisch oder extrinsisch
• Lernbereischaft nur begrenzt vom Alter abhängig
• Instrumentalität beruflicher Weiterbildung:
Lernbereitschaft wird von Kosten-Nutzen-
Überlegungen bestimmt
Was bringt mir das?
Prof. Dr. K.H. Stapf
Folie 4.24.
Folie 4.25.
Folie 4.26.
45

Lernbedingungen
• Ältere sind lern- und unterrichtsentwöhnt
• Hilfreich ist selbstgesteuertes, aktives Lernen:
• Dabei bestimmen die Lernenden selbst
Lernziele und Lerninhalte
Anknüpfung an die Arbeitswelt
Lerntempo und Lernzeit
mehr Wiederholungen werden benötigt
Umgang mit Fehlern
Teilnehmer-Zusammensetzung
Lernhilfen
Zuziehen externer Experten
Prof. Dr. K.H. Stapf
Lernbedingungen
• Entwicklungsfördernde Arbeitsgestaltung
Ganzheitlichkeit
Selbständige Planung, Ausführung, Kontrolle
Inhaltliche Freiheitsgrade
Zeitliche Freiheitsgrade
• Rückmeldungen
•Interaktionsmöglichkeiten
Leistungserwartung der Umwelt beeinflußt die
Leistungsfähigkeit des Individuums
Förderung durch angemessene Forderung
Prof. Dr. K.H. Stapf
Selbstorganisiertes Lernen im Betrieb
(nach Hörwick, 2003)
Miteinander
reden
Lerngelegenheiten
entdecken
Arbeitsplatz,
Gruppe, Produkt
Navigationssystem
für selbständig
lernende
Mitarbeiter
Wissensquellen
nutzen
Prof. Dr. K.H. Stapf
Bilanzierung
eigener
Lernprozesse
Input nutzen
Folie 4.27.
Folie 4.28.
Folie 4.29.
46

Verbesserung der Arbeitsfähigkeit durch
vier integrierte Fördermaßnahmen:
1. ERGONOMIE
Abbau der ungünstigen physischen Arbeitsbelastungen, weil die
kardio-pulmonale und muskulo-skeletale Leistungsfähigkeit mit dem
Alter sinkt
2. ARBEITSORGANISATION
Mehr Mikro-Pausen, flexible Arbeitszeitgestaltung,
Führungsverhalten, Kommunikation, Team-Bildung, Nutzung
mentaler anstatt körperlicher Ressourcen
3. LEISTUNGSFÄHIGKEIT
Körperliches und geistiges Training (in der Freizeit), weil in der
Arbeitszeit oft einseitige (statische) Belastung stattfindet
4. WEITERBILDUNG � ERHÖHUNG DER KOMPETENZ
Angepaßt an die Grundausbildung und Arbeitserfahrung:
„Learning by doing“
Prof. Dr. K.H. Stapf
Folie 4.30.
47

Literatur
Axhausen, S./Christ, M./Röhrig, R./Zemlin, R. (2002): Ältere Arbeitnehmer – eine Herausforderung
für die berufliche Weiterbildung. Bonn. Bundesinstitut für Berufsbildung.
Baltes, P.B. (1990): Entwicklungspsychologie der Lebensspanne: Theoretische Leitsätze. Psychologische
Rundschau, 41, 1-24.
Dicke, W. (2004): Mit Erfahrung die Zukunft meistern! Altern und Ältere in der Arbeitswelt.
Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hrsg.).
Buck, H./Reif, A. (1995): Innovative Produktion bei veränderten Altersstrukturen.
Stuttgart: Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO)
Hacker, W. (1996): Erwerbsarbeit der Zukunft – Zukunft der Erwerbsarbeit. in: W.
Hacker (Hrsg.): Erwerbsarbeit der Zukunft –Auch für Ältere? Reihe Mensch-
Technik-Organisation. ETH Zürich, 175 – 193.
Heimer, A./Mohr, H./Wolff, H. (2001): Alters- und alternsgerechte Erwerbsarbeit –
eine Herausforderung für Berufsgenossenschaften. [Online Dokument]
http://www.demotrans.de/documents/EP-BGn.pdf (26.08.2004).
Hörwick, E. (2003): Lernen Ältere anders? in: LASA (Hrsg.): Nutzung und Weiterentwicklung
der Kompetenzen Älterer – eine gesellschaftliche Herausforderung der
Gegenwart. Potsdam: Tagungsband der Akademie der 2. Lebenshälfte am
26./27.08.2002.
Ilmarinen, J./Tuomi, K./Klockars, M. (1997): Changes in the work ability of active employees
over an 11-year period. in: Scandinavian Journal of Work, Enviroment, and Health, 23,
suppl. 1,49 – 57.
Kuwan, H./Thebis, F. (2001). Berichtssystem Weiterbildung VIII. [Online Dokument]
http://www.bmbf.de/pub/berichtssystem_weiterbildung_viii-gesamtbericht.pdf
(26.08.2004).
Lehr, U. (2000): Psychologie des Alterns. Wiebelsheim: Quelle & Meyer.
Reinhardt, A. (2004): MIX IT – Technologieführerschaft ausbauen durch aktive Personalentwicklung
und altersgemischte Teams [Online Dokument]
http://www.zvei.org/fileadmin/user_upload/Forschung_Bildung/Demografie/microtec3.
ppt (27.08.2004)
Schleicher, R. (1973): Die Intelligenzleistung Erwachsener in Abhängigkeit vom Niveau
beruflicher Tätigkeit. Probleme und Ergebnisse der Psychologie, 44, 25 – 56.
Uepping, H. (1997). Die Leistung der Erfahrung - Altersorientierte Personalentwicklung. in:
Kayser, F./Uepping, H. (Hrsg.): Kompetenz der Erfahrung. Neuwied: Luchterhand, S.
166 - 185.
Warr, P. (1995:. Age and job perfomance. in: Snel, J./Cremer, R. (Hrsg.): Work and Aging:
An European Peespective. London, 309 – 322.
48

5. Brainstorming und Diskussion: Welche zukunftsfähigen
Methoden und Strategien sind wichtig, um den Bedarf der
Unternehmen zu decken? Welche Informationen und
wissenschaftlichen Hilfestellungen werden aus dem Projekt
erwartet?
Die klassische Variante des Brainstormings und der Diskussion wurde für die große Teilnehmerzahl
im Workshop angewendet. Sie wurde im Anschluss an die Vorträge der Referenten
eingesetzt, um die Teilnehmer für ihre konkreten Beiträge sowie individuelle Probleme zu
aktivieren. Der Moderator Prof. Dr. Josef Schmid, stellte den Teilnehmern das Thema „Welche
zukunftsfähigen Methoden und Strategien sind wichtig um den Bedarf der Unternehmen
zu decken? Welche Informationen und wissenschaftliche Hilfestellungen werden von dem
Projekt erwartet?“ vor. Zur Dokumentation der Ergebnisse und zur Erstellung eines Protokolls
wurde die Methode des Mindmappings verwendet. In der ersten Phase wurde ein kurzer
State-of-the-Art Überblick von Herr Günther Klee, Institut für Angewandte Wirtschaftsforschung
in Tübingen über die aktuellen Forschungsergebnisse zum Thema „Förderung der
Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer in den Unternehmen“ dargestellt. In diesem
wurde festgestellt, dass ältere Arbeitnehmer immer noch mit Vorurteilen bei der Neueinstellung
sowie bei der Weiterbeschäftigung zu kämpfen haben. Gleichzeitig sinkt ihre innerbetriebliche
Beteiligung an Weiterbildungsmaßnahmen immer noch. Viele Betriebe in Baden-
Württemberg sind sich weder bewusst über die Folgen des demographischen Wandels noch
verfügen sie über die geeigneten Maßnahmen zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit ihrer
Mitarbeiter.
In der zweiten und der Kernphase des Brainstormings und der Diskussion wurden folgende
vorbereitete Themen dargestellt.
a) Probleme und Fragestellungen
Bei den Problemen und Fragestellungen ging es hauptsächlich darum zu wissen, welche
Schwierigkeiten Bildungsträger und Unternehmen im Rahmen des Themas allgemein haben
sowie welche konkreten Probleme bei der Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen für
älterer Arbeitnehmer in den Betrieben auf die Bildungsträger und Unternehmen zukommen.
Unter den konkreten Problemen und Fragestellungen wurden folgende zusammengetragen:
• Die Eigenmotivation der älterer Mitarbeit fehlt
Diese Frage konnte teilweise durch den Vortrag von Prof. Stapf wissenschaftlich beantwortet
werden. Aber wie kann in der Praxis die Eigenmotivation der ältere Arbeit-
49

nehmer in den Unternehmen gefördert werden? Die Motivation bei der beruflichen
Weiterbildung sollte von Seiten der Arbeitnehmer und von Seiten des Unternehmens
betrachtet werden. Für jedes Lernziel steht ein Grund, dieses Ziel erreichen zu wollen.
Dafür gibt es ein Motiv, was als Grundlage für die Motivation dient. Die intrinsische
Motivation aus Interesse und Neugierde kommen aus der Person selbst, während die
extrinsische Motivation aus Belohnungen, Anerkennung oder Gruppenzwang von außen
erzeugt wird. Es hat sich erwiesen, dass die intrinsische Motivation tragfähiger
und dauerhafter ist als die extrinsische. Der ältere Arbeitnehmer kann versuchen sich
selbst von innen heraus so effektiv wie möglich zu motivieren, unter der Voraussetzung,
dass er einen Sinn in seinem Tun erkennt. Seine Motivation kann jedoch sehr
stärk unterstützt und gefördert werden durch günstige Rahmenbedingen des Unternehmens.
Die Anforderungen an ältere Arbeitnehmer bestehen darin, dass sie einen
Sinn in ihrer beruflichen Weiterentwicklung sehen und aktive Mitarbeit leisten, ihre
Erfahrungen einbringen und Problemslösungsstrategien kennen lernen. Die Plattform
bereitet jedoch das Unternehmen vor. Dazu müssen die Einsatzbereiche älterer Arbeitnehmern
innerhalb des Unternehmens strategisch bedacht werden: altersgerechter Personaleinsatz
und Gruppenarbeit, alterskritische Arbeitsanforderungen, Vermeidung
von körperlich anstrengender Arbeit, Arbeitumgebungsbelastungen, hohe bzw. starre
Leistungsvorgaben, Schicht- und Nacharbeit, hohe psychischen Belastungen, Vorbeugung
der Gesundheitsverschleißung. Der vorhandene Wissenstand älterer Mitarbeiter
muss genutzt und die für Unternehmen gesichert, der Wissenstransfer zwischen den
Generationen gefördert werden. Außerdem sollten zeitweise Paten-, Mentoren- und
Coach-Rollen an ältere Arbeitnehmer vergeben werden.
• Keine Systeme zur Qualifizierung
Damit ist gemeint, dass in den Unternehmen systematische Vorgehensweisen bzw.
Methoden zur Qualifizierung der Mitarbeiter fehlen – insbesondere bei der Fort- und
Weiterbildung Älterer. Ein systematisches Qualifizierungsmuster für den Arbeitsprozess
in Anpassung an die Altersstrukturen muss erweitert und verbessert werden. Die
Unternehmen sollen vor allem erkennen, dass das „Humankapital“, anders als ökonomisches
Kapital und Wissen, weitgehend Standort gebunden ist, sodass ein hoher Fortund
Weiterbildungsstand der Mitarbeiter ein Mittel zur Standortsicherung ist.
• Wenig Informationspolitiken über Weiterbildungsangebote
Diese Problemstellung orientiert sich am innerbetrieblichen Informationsfluss zwischen
den Personalverantwortlichen und der Arbeitnehmerinteressenvertretung. Für
50

eine gelungene Informationspolitik im Hinblick auf die Weiterbildungsangebote und -
beratungen in den Unternehmen sollte mehr Kooperation zwischen Unternehmensführung
und dem Betriebsrat stattfinden, damit die Weitergabe von wichtigen Weiterbildungsinformationen
schneller und leichter zu den Mitarbeitern gelangt.
• Wenig Interesse seitens der Unternehmen
Die Unternehmen in Baden-Württemberg befassen sich wenig mit der Problematik älterer
Arbeitnehmer, da das Thema nicht ernst genommen wird. Die Frage die hier gestellt
wird, ist wie können Unternehmen sensibilisiert werden, damit sie sich für die
Beschäftigungsfähigkeit und vor allem für das lebenslange Lernen ihrer Belegschaft
einsetzen können?
• Über welche Gruppe älterer Arbeitnehmer diskutieren wir?
Die Diskussion befasst sich universell mit allen Gruppen älterer Arbeitnehmer. Hier
sind sowohl die Fachkräfte als auch die Un- und Angelernten gemeint. Bei der Umsetzung
der Qualifizierungsmaßnahmen sollte für die jeweilige Gruppe auf die jeweils
passende Methodik und Didaktik geachtet werden, da sie über verschiedene Bildungsvoraussetzungen
und ein unterschiedliches Bildungsniveau verfügen.
• Wer übt Weiterbildung in Unternehmen aus und wie kann man in den Unternehmen
Weiterbildung fördern?
Hier werden Führungskräfte, Personalentwickler und fachspezifische Trainer angesprochen.
Welche Anforderungen werden an diese Zielgruppe bei dem Lernen im Prozess
der Arbeit gestellt? Welche Didaktik und Methodik werden für die Qualifizierung
älterer Arbeitnehmer in Unternehmen eingesetzt?
Folgende Stichpunkte sind für oben genannte Fragestellung wichtig:
- Zielgruppenspezifische Qualifikationsstrategien bei der betrieblichen Weiterbil-
dungsplanung
- Persönliche Entwicklungsplanung und Mitarbeitergespräche für ältere Arbeitnehmer
- Durchführung der Weiterbildung im Umfeld des bisherigen Tätigkeitsbereiches
- Verwertung der bisherigen Berufserfahrungen
- Beratung der Teilnehmer über praktischen Nutzen der Weiterbildung für den
Arbeitplatz und über Ziel und Inhalt der Maßnahmen (angepasste praxisnahe Lernformen)
- Fortbildung der innerbetrieblichen Trainer für altersspezifische und altersgerechte
Weiterbildung (Train-the-Trainer)
- Lernen fördern durch die Art der Tätigkeit im Unternehmen
51

- Verzahnung von Arbeit und Lernen
- Lernförderliche Arbeitsplatzgestaltung durch systematische Rotationskonzepte
- Zeitbudgets für arbeitsplatznahe Qualifizierung festlegen
- Potenzial der Älteren erkennen und nutzen
• Welche Rolle spielen bestehende Weiterbildungsträger?
Der Vortrag und die zehn Thesen von Prof. Dr. Rauner beleuchten teilweise
diese Fragestellung. Denn die Rolle der Weiterbildungsträger als reiner Wissensvermittler
hat sich im Zuge des Wandels der Arbeitswelt auch geändert. Sie
müssen daher stärker denn je Bildungsdienstleistung in Form von aktuellen Informationen,
kompetenter Beratung und Lernbegleitung für die Kunden erbringen.
Die didaktisch-methodischen Komponenten werden stärker zielgruppenspezifisch,
individualisiert und modularisiert, so dass der Erfolg der Bildungsträger
mehr an ihrer Bildungsinnovation, an der schnellen Reaktion auf die
Nachfrage der Kunden sowie an ihrer pädagogischen Kompetenz gemessen
wird. Im Rahmen des Themas „Qualifizierung älterer Arbeitnehmer“ können
innovative und praxisorientierte Bildungstools für alle Gruppen (Fachkräfte,
Un- und Angelernte, Lernungewöhnte usw.) älterer Arbeitnehmer angeboten
werden. Folgenden Stichpunkten können dabei berücksichtigt werden:
- Einsatz geeigneter Lernmethoden unter starker Berücksichtigung möglicher
Lernentwöhnung im Alter
- Nutzung altersübergreifender Qualifizierungsstrategien und altersgemischter
Lerngruppen und Teams
- Anpassung des Unterrichtstempos an das Lerntempo und die Aufnahmefä-
higkeit der älteren Mitarbeiter
- Praxisnaher Know-how-Transfer und die Erkennbarkeit der Sinnhaftigkeit
des Lernens
- Modulare Konzepte bzw. Baukastenprinzip bei Weiterbildungsangeboten
52

• Was muss geschehen, damit ältere Arbeitnehmer länger arbeiten?
Dass ältere Arbeitnehmer länger arbeiten können hängt von deren Beschäftigungsfähigkeit
ab. Die Antwort auf diese Frage kann man teilweise aus dem Vortrag von Herr
Martien Elderhorst entnehmen, in dem er auf das Employability-Konzept und die
Kompetenzentwicklung älterer Arbeitnehmer eingeht. Das Konzept wird von Herr
Elderhorst in zweierlei Hinsicht dargestellt: aus der Sicht des Individuums und des
Unternehmens. Individuelle Beschäftigungsfähigkeit bedeutet hierbei, dass der Einzelne
zum Unternehmer „in eigner Sache“ wird. Er ist in der Lage, seine Bedürfnisse
sowie seine Fähigkeiten und Kompetenzen zu erkennen und vor diesem Hintergrund
seine Leistungen einer Organisation anzubieten. Mit diesen Kompetenzen stehen und
fallen seine Möglichkeiten, eine Erwerbsbeschäftigung zu halten, zu finden und wenn
notwendig, eine neue zu suchen. Gleichzeitig beschränkt sich Beschäftigungsfähigkeit
nicht nur auf das Individuum. Auch Unternehmen und Organisationen müssen beschäftigungsfähig
sein. Damit organisationale Employability geschaffen werden kann,
müssen Betriebe lernen Mitarbeiter nicht mehr länger als „eigne Mitarbeiter“ sondern
stärker als Vertragspartner zu betrachten und die Qualifizierung und Weiterbildung aller
Mitarbeiter aktiv zu unterstützen, damit sie auf kompetentes und leistungsfähiges
Personal zurückgreifen, Modernisierungen durchführen, Flexibilität herstellen und
wettbewerbfähig sein können. 2
• Was leistet Politik und Wissenschaft?
Aus ökonomischer Perspektive stellt sich diese Frage nach der wirtschaftspolitischen
und schließlich nach den wissenschaftlichen Herausforderungen und nach dem Handlungsbedarf.
Die Aufgabe der Politik ist es die gesetzlichen Rahmenbedingen und die
mögliche Förderprogramme zu stellen, während die Wissenschaft sich auf der Grundlage
des Wissens bemüht, objektive und werturteilfreie Ergebnisse und Handlungsempfehlungen
über das Thema zu geben. In der Konsequenz sind jedoch die verantwortlichen
Gruppen gefragt – hier Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik, Verbände,
Unternehmen, Bildungsträger, Wissenschaft und Betroffene –, eine korporatistische
Lösung zu finden. Es handelt sich somit um eine echte „Gemeinschaftsaufgabe“ zu
den jeder der benannten Akteur beitragen kann.
2
Vgl. Bangali, Lucy et. al.: Beschäftigungsfähigkeit älterer Fachkräfte in Baden-Württemberg – Zwischenergebnisse
einer qualitativen Untersuchung der Qualifikationsbedarfe in Industrie und Handwerk der Metallund
Elektrobranche. Arbeitsbericht Nr. 240, September 2003 der ehemalige TA-Akademie, Stuttgart
53

) Strategien zur Förderung des Lernens am Arbeitsplatz
Bei den Strategien zur Förderung des Lernens am Arbeitplatz wurde im Plenum darauf hingewiesen,
dass Bildungsträger enorme Schwierigkeiten haben Unternehmen zu gewinnen, die
sich für konkrete Lernstrategien für ihre älteren Mitarbeiter interessieren. Da diese Lernstrategien
besser durch Kooperation mit dem Bildungsträger innerhalb der Unternehmen umgesetzt
werden können, ist es außerordentlich wichtig und erforderlich, dass die Bildungsträger
über die Verbände versuchen an die Unternehmen heranzukommen. Dazu sollten korporatische
Aktionen zwischen den Akteuren - hier Bildungsträger und Unternehmen - in Bezug auf
die Integration innovativer Bildungskonzepte und Maßnahmen zur Entwicklung und Förderung
des „Humankapitals“ älterer Arbeitnehmer gefördert werden. Um das Bewusstsein der
Unternehmen für das Thema zu erwecken ist es sinnvoll, dass die Unternehmensberater das
Thema aufgreifen und dieses gezielt in die Unternehmen hineintragen.
Weiterhin wurde im Plenum dafür plädiert, dass Lernen und Arbeit mehr miteinander verzahnt
werden müssten. Lernen im Arbeitsprozess ist die bestmögliche Strategie ältere Arbeitnehmer
für zweckgebundenes sowie erfahrungs- und handlungsorientiertes Lernen zu begeistern.
Lernen sollte auf unterschiedliche Weise und vor allem durch die Art der Tätigkeit
gefördert werden.
54

Literatur:
Bangali, Lucy/Fuchs, Gerhard et.al.: Beschäftigungsfähigkeit älterer Fachkräfte in Baden-
Württemberg – Zwischenergebnisse einer qualitativen Untersuchung der Qualifikationsbedarfe
in Industrie und Handwerk der Metall- und Elektrobranche. Arbeitsbericht Nr.
240, September 2003 der ehemalige TA-Akademie, Stuttgart
(vorhanden in der Bibliothek der Universität Stuttgart – auch zum Herunterladen)
55