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02 • 2010
Kompetenz a Neue Organisation im Stahlwerk – Begleitung eines Change Prozesses:
Manchmal entsteht in einem Unternehmen
die Notwendigkeit, die bestehende Or ga ni­
sa tionsstruktur zu verändern. Zum Beispiel,
um sich rechtzeitig auf wirtschaftliche Rahmen
bedingungen oder veränderte Tech no­
lo gien einzustellen. Dabei steht meist im
Vor dergrund, die Wirksamkeit der Arbeit im
Unternehmen zu erhöhen, also etwa Reibungs
verluste durch komplizierte oder lange
Entscheidungswege zu verringern.
Beteiligung der Betroffenen
Im konkreten Arbeitsalltag führt die Ein führung
einer neuen Organisation oft zu vielen
Ver änderungen für Mitarbeiter – wie zum
Beispiel andere Vorgesetzte und Kollegen,
andere Aufgaben und Verantwortlichkeiten,
andere Arbeitsabläufe und Ansprechpartner.
Solche Veränderungen sind, wenn man
persönlich betroffen ist, nicht immer einfach
zu verstehen oder zu akzeptieren.
Veränderungen für die
Zukunftsfähigkeit
Informieren die Mitarbeiter des Stahlwerks über die neue
Organisation: (v. l.) Dr. Arnd Köfler, Norbert Keller, Holger Arnold,
Manfred Höning und Klaus Rönsch
Hinzu kommt, dass in einem großen Unternehmen
ja nicht jeder gefragt werden kann,
wie er die Organisation denn verändern
würde und was das Beste für die Mitarbeiter
und das Unternehmen wäre. Und selbst
wenn bleibt die Frage offen, ob die dann getroffene
Entscheidung auch allen Mit ar bei­
tern hundertprozentig gefallen würde. Aus
diesem Grund ist jede größere Veränderung,
wie auch die Einführung der neuen Or ga ni­
sation im Stahlwerk zum 1. Mai 2010, ein
Prozess – auf neu­deutsch: ein Change Process.
Sinn der Veränderung
Bevor Mitarbeiter etwas von einer anstehenden
Organisationsveränderung erfahren,
haben vorher zumeist schon Manager
und Betriebsräte Gedanken ausgetauscht:
über die Notwendigkeit für Änderungen und
in zweiter Linie vielleicht auch schon grob
Mitarbeiter des Stahlwerks
informieren sich
über die neue Organisation
über das „Wie“ der Veränderung. Erst da­
nach werden allmählich weitere Mit ar bei ter
in den Planungs­ und Dis kussions pro zess
eingebunden. Die überwiegende Zahl der
Mitarbeiter erfährt allerdings erst zu ei nem
späteren Zeitpunkt von den Ergebnis sen die­
ser Diskussionen. Und die häufige Reak tion
der Mitarbeiter ist dann: „Uns hat man wie­
der nicht gefragt!“, oder: „Warum machen
wir denn schon wieder etwas Neues? Kann
denn nicht mal alles ruhiger laufen?“
Transparenz erforderlich
Wichtig ist also, einen Veränderungsprozess
möglichst transparent zu machen – auch
wenn erst Teilergebnisse vorhanden sind.
Genau das war ein Anliegen von Füh rungs­
kräften und Betriebsräten während des länger
dauernden Prozesses bis hin zur neuen
Organisation. Neben vielen Einzel in for ma­
tio nen fanden im April daher fünf große