Leseprobe WAHLEN gewinnen

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KAPITELÜBERSICHT
In sechs Kapiteln zum Wahlsieg
01
02
03
04
05
06
Grundphilosophie, theoretisches Rüstzeug und Strategie
Warum früher besser ist
Seite 10
Persönlichkeit
Weil Sie die Grundlage Ihres Wahlsieges sind
Seite 54
Themen
Wie man erkennt, was Menschen bewegt
Seite 106
Umsetzung und Aktionen
Was wirklich mobilisiert
Seite 136
Kommunikation und Öffentlichkeit
Wie man die erreicht, die man erreichen will
Seite 176
Werbematerial und Gestaltung
Wissen, was wirkt
Seite 220
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VORWORT
Sie haben die richtige Wahl getroffen. Sie halten das Buch in den Händen, das
Ihnen entscheidend dabei hilft, Ihre Wahl zu gewinnen.
Wir haben über 750 Wahlkämpfe begleitet, bei denen sich bestimmte Muster
herauskristallisiert haben. Diese bisher unsichtbaren Muster von Wahlsiegen
machen wir für Sie sichtbar. Wir beschreiben die Entwicklung von Wahlkämpfen
von der ersten bis zur heutigen fünften Generation, schildern Grundzüge
wirkungsvoller Werbekampagnen, geben Tipps für den gekonnten Einsatz
klassischer und neuer Medien und erläutern, wie Sie wirklich interessante
Themen finden und diese zu Ihren Gewinnerthemen machen.
Unsere Theorien zur Planbarkeit von Wahlsiegen resultieren aus der Praxis.
Nach der Lektüre werden Sie einen hoch professionellen Wahlkampf führen
können, der die aktuelle Stimmungslage aufgreift, Perspektiven vermittelt,
neueste Marketingkonzepte beinhaltet und die Wählerinnen* ebenso beteiligt
wie mobilisiert.
Dieses Buch ist ein Kompendium, das die strategische Planung, die persönliche
Vorbereitung, die kommunikativen Grundlagen und die konkrete Durchführung
von Wahlkämpfen behandelt. Es richtet sich in erster Linie an (Ober-)
Bürgermeister- und Landratskandidaten sowie an Kandidaten für die kommunalen
Vertretungen, lässt sich allerdings auch auf jede andere Persönlichkeits-
und Direktwahlsituation anwenden: Bundestags- oder Landtagswahlen,
Betriebsratswahlen, Kirchen- und Vereinsvorstandswahlen, …
*Aufgrund der bequemeren Lesbarkeit haben wir im weiteren Text auf die Verwendung der weiblichen Form verzichtet. Um zu unterstreichen,
dass uns die Leserinnen ebenso am Herzen liegen wie die männliche Leserschaft, soll zumindest das erste in diesem Kontext relevante Wort
ausschließlich den Frauen gewidmet sein.
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Neben der Vermittlung theoretischer Grundlagen und konkreter Anregungen
setzen wir auf die praktische Anwendbarkeit. Jedem Kapitel sind zahlreiche
Arbeitshilfen zugeordnet, die es Ihnen ermöglichen, Ihre persönliche Wahlkampfplanung
zu systematisieren und Ihr eigenes Wahlkampfdrehbuch zu
erstellen.
Zwei wesentliche Erkenntnisse vermitteln wir vorab:
1. Fangen Sie mit der Wahlkampfplanung so früh wie möglich an. Erarbeiten
Sie Ihre Strategie, setzen Sie die Themen, diktieren Sie das Tempo,
analysieren Sie Ihre Stärken, die Sie positiv von der Konkurrenz abheben.
2. Politik wird persönlich, Menschen wählen lieber Personen statt Programme,
das heißt: SIE sind die Grundlage Ihres Wahlsiegs. Arbeiten Sie an
sich und Ihrem Auftreten, prägen Sie ein positives Image und trauen Sie
sich, Ihre Stärken, Verdienste und Ziele gekonnt in Szene zu setzen.
So stellen Sie sicher, dass Sie Ihren Mitbewerbern meilenweit voraus sind.
Wahlen gewinnen macht Freude. Gönnen Sie sich Ihren Erfolg.
Genießen Sie dieses Buch.
Gwendolin Jungblut und Achim Moeller im Oktober 2015
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Kapitel 02
PERSÖNLICHKEIT
-Weil Sie die Grundlage Ihres Wahlsieges sind-
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Selbst- und Fremdwahrnehmung
2.1.1 Stärkenanalyse
2.1.2 Profilbildung
2.1.3 Imageprägung und Unterscheidbarkeit
2.1.4 Reputation
2.1.5 Bekanntheit und Besonderheit
Innere Haltung
2.2.1 Siegeswille und Glaubenssätze
2.2.2 Mentale Stärke
2.2.3 Charisma
Ihr Slogan
Außenwirkung
2.4.1 Fünf-Stufen-PR-Modell
2.4.2 Führungsfähigkeit
2.4.3 Überzeugend auftreten
2.4.4 Reden vor Publikum
2.4.5 Umgang mit persönlichen Angriffen
2.4.6 Gute Kleidung – Gute Wirkung
Begeisterung wecken
2.5.1 Interne Mobilisierung
2.5.2 Externe Unterstützung
Synthese: Die Coca-Cola-Formel
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2.1 SELBST- UND FREMDWAHRNEHMUNG
Wie wichtig Sie persönlich für den Wahlerfolg sind, haben wir bereits
mehrfach betont. Dieses Kapitel ist Ihrer Selbstdarstellung und Ihrer
Weiterentwicklung im Hinblick auf den Wahlkampf gewidmet. Die Auseinandersetzung
mit Ihrer Persönlichkeit wirkt sich sogar über den Wahlkampf
hinaus positiv aus. Auch Kandidaten, die nicht gewonnen haben, bezeichnen
die Vorbereitung und die Durchführung des Wahlkampfes als eine der intensivsten
Erfahrungen ihres Lebens, in der sie so viel wie noch nie über sich und
andere Menschen gelernt haben. Und fast alle bestätigen, dass sie diese Erfahrungen
sonst nicht gemacht hätten und sie auf keinen Fall missen wollen. Je
sorgfältiger Sie dieses Kapitel bearbeiten, desto mehr profitieren Sie davon und
zwar politisch, beruflich und privat.
Bezogen auf den Wahlkampf bedeutet dies: Ihre Persönlichkeit bildet das
Fundament für den roten Faden. Sie ist elementar für den Wahlausgang. Und
dafür gibt es einen Grund: Die wachsende Vertrauenskrise gegenüber immer
mehr Organisationen und Institutionen. Hiervon sind Parteien in besonderem
Maße betroffen. Eine aktuelle Umfrage, die von der Europäischen Kommission
in Auftrag gegeben wurde, belegt dies deutlich. Auf die sinngemäße Frage, ob
sie politischen Parteien in Deutschland eher vertrauen oder eher nicht vertrauen,
antworten 64 Prozent der Befragten mit „eher nicht vertrauen“. Lediglich
26 Prozent erklären, politischen Parteien eher zu vertrauen während
zehn Prozent keine Angaben machen.
Die Tatsache, dass ihnen immer weniger Menschen glauben, ist inzwischen
die größte Herausforderung aller politischen Parteien. Doch in einer Demokratie
müssen Botschaften, Inhalte und Ideen kommuniziert, diskutiert und zu
Entscheidungen geführt werden. Das geschieht am besten über glaubwürdige
Personen. Seit den 70er Jahren hat ein Trend eingesetzt, der sich mit „Politik
wird persönlich“ umschreiben lässt. Dieser Trend verstärkt sich zunehmend.
Deshalb ist es für politische Amtsträger so wichtig, über die eigene, die persönliche
Glaubwürdigkeit politisches Vertrauen aufzubauen. Und dieser Vertrauensaufbau
sollte bereits im Wahlkampf erfolgen.
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Je besser Sie sich kennen, desto authentischer können Sie sich verhalten. Je
höher Ihr Grad an Authentizität, verstanden als Übereinstimmung von Reden
und Handeln, desto höher auch Ihre persönliche Glaubwürdigkeit. Spielen Sie
keine Rollen, die Ihnen nicht zusagen. Wenn Sie introvertiert sind, sollten Sie
vor allem durch Zuhören, Nachfragen und Nachdenken überzeugen. Wenn
Sie extrovertiert sind, können Sie mit öffentlichen Auftritten punkten.
Dieses Kapitel hilft Ihnen dabei, eigene Stärken und Fähigkeiten herauszuarbeiten
und darauf einen Wahlkampf aufzubauen, der zu Ihnen passt und
Ihnen gerecht wird.
2.1.1 Stärkenanalyse
Wenn Sie eine Kandidatur in Erwägung ziehen, ist der erste Schritt eine Stärkenanalyse.
Diese können sie selbständig durchführen. Wir empfehlen allerdings,
bei der Erstellung der Analyse eine kleine Gruppe von Freunden, Vertrauten
oder Wahlteammitgliedern mit einzubeziehen. Die meisten Menschen
neigen dazu, sich selbstkritisch auf die eigenen Schwächen zu konzentrieren
und vorhandene Stärken entsprechend zu relativieren oder sogar zu übersehen.
Das Hinzuziehen von weiteren Personen liefert Ihnen verschiedene Sichtweisen
und führt letztlich dazu, dass Sie eine umfassende, vollständige und
objektive Einschätzung Ihrer Stärken erhalten.
Wir empfehlen Ihnen, bei der Erstellung der Stärkenanalyse in fünf Schritten
vorzugehen.
Schritt 1: Notieren Sie zunächst Ihre Stärken. Hier bietet sich ein systematisches
Vorgehen an. Gehen Sie gedanklich die folgenden Bereiche durch und
formulieren Sie Ihre im jeweiligen Kontext vorhandenen Stärken:
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Aus-und Weiterbildung
berufliche Erfahrungen
besondere Leistungen
persönliche Erfolge
Ehrenämter
Hobbys und Interessengebiete
herausragende Ideen
Schreiben Sie alle so gefundenen Begriffe auf ein Flipchart und clustern Sie
diese anschließend. Wenn als Schwerpunkt zum Beispiel Leistungs- und Aufgabenorientierung
sichtbar wird, könnte sich später der Leitslogan „… weil er’s
kann“ ergeben. Sind Sie eher beziehungsorientiert, könnte der Leitslogan „Das
neue Miteinander“ oder „Besser gemeinsam“ lauten.
Die gefundenen positiven Begriffe, die Ihre Stärken und Fähigkeiten kennzeichnen
(charmant, durchsetzungsfähig, heimatverbunden, kreativ, Experte
für …, Vorsitzender von …), bilden nicht nur eine ausgezeichnete Grundlage
für die Formulierung Ihres Wahlslogans, sondern auch für eine prägnante Beschreibung
Ihrer Person, die später beispielsweise in der Wahlbroschüre oder
Ihren Vorstellungsreden immer wieder auftaucht.
Schritt 2: Wählen Sie fünf bis acht herausragende Stärken aus, notieren Sie
diese auf einem gesonderten Blatt und schreiben Sie daneben, wofür die jeweilige
Stärke besonders geeignet ist.
Tabelle 2
HERAUSRAGENDE STÄRKEN
Herausragende Stärke:
Kreativität
Umfangreiches Fachwissen
…
Geeignet für:
Neue Ideen
Einschätzungsvermögen für
passende Lösungen
…
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Jetzt haben Sie für sich die Frage beantwortet,
warum Sie besonders gut für das
arbeitshilfe 13
Erstellung des
angestrebte Amt geeignet sind und welche
Stärkenprofils
positiven Voraussetzungen Sie mitbringen.
Diese Erkenntnis stärkt Ihr Selbstbewusstsein
und wird dazu beitragen, dass Ihr Auftreten
noch sicherer und Ihre verbale Überzeugungskraft noch höher wird.
Schritt 3: Widmen Sie sich anschließend folgender Frage: Wodurch erreiche
ich, dass man mir das Amt, die Funktion zutraut?
Man traut Menschen ein Amt, eine Führungsposition zum Beispiel aus folgenden
Gründen zu:
... wegen ihrer bisherigen Leistungen.
... weil sie bekannt sind.
... weil sie neue Ideen eingebracht haben.
... weil sie gut vernetzt sind.
... weil sie bereits gezeigt haben, dass man Veränderungen durchsetzen
kann.
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Steigerung der persönlichen
Wahlchancen
Bei diesem Schritt werden die Wähler in
den Fokus genommen. Sie klären für sich,
was die Wähler über Sie wissen. Möglicherweise
haben Sie eine Bürgerinitiative ins
Leben gerufen (Eindruck aus Wählersicht:
„zeigt Initiative“), haben einen regionalen
Schachwettbewerb gewonnen (Eindruck
aus Wählersicht: „ist intelligent“), leiten seit mehreren Jahren einen Sportverein
(Eindruck aus Wählersicht: „hat Führungsqualitäten“), pflegen gute
Beziehungen zu den Unternehmen in Ihrer Stadt (Eindruck aus Wählersicht:
„ist gut vernetzt“), stellen das jährliche Theaterfest auf die Beine (Eindruck
aus Wählersicht: „kann organisieren“), sind auf Festen, Veranstaltungen
oder in der Kneipe für Menschen ansprechbar (Eindruck aus Wählersicht: „ist
bürgernah“), leben in der dritten Generation in der Gemeinde (Eindruck aus
Wählersicht: „ist hier verwurzelt“) oder haben fünf Jahre im Ausland gelebt
(Eindruck aus Wählersicht: „bringt besondere Erfahrungen und Perspektiven
mit ein“).
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Im Grunde ist in diesem Zusammenhang alles interessant, was Sie von anderen
Kandidaten positiv abhebt. Notieren Sie Ihre Besonderheiten und überlegen
Sie, bei welchen Gelegenheiten Sie diese zeigen können.
Schritt 4: Beantworten Sie sodann folgende Frage: „Wo kann ich mich verbessern
und was muss ich dazu tun?“ Mögliche Bedarfe und Verbesserungsansätze
könnten zum Beispiel in den folgenden Bereichen liegen:
Faktenwissen erweitern
Auftreten, Ausstrahlung, äußeres Erscheinungsbild optimieren
empathisches Zuhören einüben
Motivationsfähigkeit entwickeln
Selbstorganisation verbessern
Umgang mit Medien trainieren
Akzeptanz bei folgenden Zielgruppen … erreichen
Bekanntheit erhöhen bei …
bessere Vernetzung mit …
Führungsfähigkeit ausbauen
Trotz aller Unterscheidungsmerkmale und besonderen Fähigkeiten: Niemand
ist der geborene perfekte Kandidat. Jede Kandidatur bietet eine Fülle von Entwicklungschancen
und Möglichkeiten, an sich zu arbeiten. Sie sind ein guter
Kandidat, wenn Sie offen für neue Ideen
und verschiedene Sichtweisen sind und
zugleich die Chance annehmen, persönlich
zu wachsen. In diesem Zusammenhang ein
Beispiel zur Verbesserung Ihres Faktenwissens:
Gesetzt den Fall, Sie wollen Bürgermeister werden. Nehmen Sie sich einige
Wochen Zeit und stellen Sie die Daten, Zusammenhänge und Entwicklungen
Ihrer Kommune schriftlich zusammen. Wie setzt sich die Bevölkerung zusammen?
Welche Milieus sind stark verbreitet, welche schwach? Wie sehen
die demografischen Daten und Trends aus, zum Beispiel Altersdurchschnitt,
aktuelle Wanderungsbewegungen und dahingehende Prognosen, Geburten-
und Sterberate? Wie gestaltet sich die Haushaltslage der Kommune?
Wie hoch sind die Steuereinnahmen und welche Ausgaben schlagen zu Buarbeitshilfe
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Persönlicher Lern- und
Entwicklungsbedarf
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che? Welche Unternehmensstruktur ist vorherrschend? Was muss man zu den
einzelnen Unternehmen wissen? Welche Ansprechpartner gibt es dort? Wie
viele Ein- und Auspendler gibt es in der Kommune? Welche Art von Delikten
überwiegen in der Kriminalitätsstatistik? Wo ist die Aufklärung hoch, wo niedrig?
Gibt es bei den Geschäften Leerstände? Wo sind soziale Brennpunkte? Sind
die Angebote in den Bereichen Bildung, Kultur und Freizeit zufriedenstellend?
Wie funktioniert die interkommunale Zusammenarbeit? Welche Probleme
müssen dringend beseitigt werden? Wo gibt es unausgeschöpfte Potenziale?
Wer sind die wichtigsten Akteure und Meinungsbildner? Welche Parteien sind
stark und wer sind Ihre Gegenkandidaten?
Für die Zusammenstellung von Zahlen, Daten und sich andeutenden Entwicklungen
können Sie auf die in Kapitel 1.7 dargestellten Tipps und Analyseschritte
zurückgreifen.
Schritt 5: Die letzte Überlegung in diesem Kontext gilt den Schwächen, die
Sie für Ihre Konkurrenten angreifbar machen könnten, und Ihrem Umgang
damit.
Notieren Sie Ihre Schwächen und bearbeiten Sie diese mit der Technik des
Reframing (= Veränderung des Rahmens). Hierbei gilt es, die eigenen – oft
vermeintlichen – Schwächen in Stärken umzuformulieren, um den Mitbewerbern
jegliche Angriffsfläche zu nehmen. So verhindern Sie, dass die Gegenseite
ein negatives Bild von Ihnen in der Öffentlichkeit prägt.
Sie können Reframing auch zur Vorbereitung absehbarer Konfrontationen
nutzen. So können Sie trainieren, wie Sie verbale Angriffe durch die politische
Konkurrenz parieren.
Sie mischen sich ein.
Sie haben kein Rückgrat.
Sie sind ein Ideologe.
Sie sind ein Bürokrat.
Ihnen fehlt der Bezug zur Realität.
Sie sind ein Selbstdarsteller.
Ich bin engagiert.
Ich bin flexibel.
Ich habe noch Werte.
Ich handele nach Recht und Gesetz.
Ich habe Ideen und Visionen.
Ich weiß, was ich wert bin.
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Tabelle 3
REFRAMING
(vermeintliche) Schwäche
Mit fehlt die Verwaltungserfahrung,
um das Amt des Bürgermeisters
auszufüllen.
Ich bin zu jung für diese Position.
Ich bin zu alt für diese Position.
Reframing
Ich bringe neue Ideen aus der
Wirtschaft mit und werde nach
Jahren des Stillstandes endlich die
Verwaltung modernisieren.
Heutige Zeiten erfordern neue Ansätze
und frisches Denken. Außerdem
kann ich damit punkten, dass ich die
Folgen meines politischen Wirkens
noch miterleben werde und deshalb
besonders weitsichtig und verantwortungsbewusst
agiere.
Ich kann meine ganze Erfahrung in
die Entwicklung unserer Kommune
stecken. Für die weitere berufliche
Karriere und die Familienplanung
brauche ich keine Energie mehr
aufzuwenden, dahingehende Selbstbestätigung
habe ich bereits erlangt.
Noch geschickter ist es, die Antwort mit einem Vorwurf zu verbinden, ohne
Ihr jeweiliges Gegenüber direkt zu attackieren.
„Ich bin engagiert. Es liegt mir nicht,
Dinge schleifen zu lassen.“
„Sie mögen ein anerkannter Verwaltungsfachmann
sein.
Ich bringe Gestaltungswillen und
Führungserfahrung mit ein.“
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Reframing
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Landräte, aber auch an kommunale Spitzenverbände, kommunale Bildungswerke, Hochschulen
der öffentlichen Verwaltung, Bundestags- und Landtagsabgeordnete und Parteien sowie an alle,
die eine Wahl gewinnen möchten und sich für Wahlkampfstrategien interessieren.
Die Politikberater und Autoren dieses Werkes, Achim Moeller und Gwendolin Jungblut, haben
über 750 Bürgermeisterkandidaten und 450 Fraktionen im Wahlkampf begleitet und erfolgreich
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