20160616_Präsentation_FA_MuV_München_vfinal

Fachausschusssitzung 

Marketing und Vertrieb 

München, 16.06.2016

Agenda 

10:00 – 10:15 

10:15 – 10:45 

10:45 – 11:15 

11:15 – 13:00 

Eröffnung und Begrüßung 

Vorstandsdialog 

ZWF Kernthemen Teil I (Bereichsübergreifend) 

ZWF Kernthemen Teil II (Abteilung Marketing) 

13:00 – 13:45 Mittagspause 

13:45 – 15:00 ZWF Kernthemen Teil III (Abteilung Vertrieb) 

15:00 – 15:30 Bericht aus den BVR-Gremien und dem SPSA 

15:30 – 16:00 

16:00 – 16:30 

Übergreifende Themen der GVB Fachausschüsse 

Verschiedenes 

16.06.2016 | Fachausschuss Marketing und Vertrieb | © GVB 

2

Agenda 

10:00 – 10:15 

10:15 – 10:45 

10:45 – 11:15 

11:15 – 13:00 






13:45 – 14:15 15:00 ZWF Kernthemen Teil III (Abteilung Vertrieb) 

14:15 15:00 – 14:45 15:30 Bericht aus den BVR-Gremien und dem SPSA 

15:45 15:30 – 16:00 

16:00 – 16:30 


Verschiedenes 


3

Fachausschuss Marketing 

München, 16. Juni 2016 

Dr. Jürgen Gros 

Mitglied des Vorstands, Genossenschaftsverband Bayern 

16.06.2016 | Dr. Jürgen Gros, Genossenschaftsverband Bayern e.V. | © GVB 4

Agenda 

Medienresonanz 

Aktuelles aus der Interessenvertretung 

• EU-Wohnimmobilienkreditrichtlinie (WIKR) 

• MiFID II 

• Überblick: Weitere Handlungsfelder 

(EU-Einlagensicherung, AnaCredit, 

Mittelstandsfinanzierung) 

Negativzinsen: Repräsentative Befragung 

Status Quo Kundenfokus 2020 

Schwerpunktthemen im GVB 


Medienresonanz 

54 

52 

50 

48 

46 

44 

42 

40 

Reichweite Printmedien 

in Millionen 

Mittelwert Q1 

von 2005 - 2015 

Q1 2016 

1600 

1400 

1200 

1000 

800 

600 

400 

200 

0 

Online-Visits 

in Millionen 

Mittelwert Q1 

von 2005 - 2015 

Q1 2016 


WIKR: Erschwert Kreditvergabe in 

Deutschland 

EU-Wohnimmobilienkreditrichtlinie (WIKR) wird seit 21. März 2016 

angewendet. 

Regelungen stören die Immobilienfinanzierung – zwei Problemfelder: 

• Fehlender Praxisbezug der EU-Richtlinie 

• Goldplating durch nationales Umsetzungsgesetz: EU-Richtlinie 

erlaubt Ausnahmen für Bau oder Renovierung der finanzierten 

Immobilie. Gesetzgeber in Deutschland hat Ausnahmeklausel nicht 

genutzt (anders als in Österreich) 

Folge: Bisher als solvent eingestufte Kunden verlieren 

Kreditwürdigkeit 

Erschwerung von altersgerechtem Umbau von Wohneigentum, 

Gebäudesanierung, Vergabe von Konsumkrediten mit dinglicher 

Absicherung und Anschlussfinanzierungen 

Betroffene: Senioren, jüngere Bürger, Menschen mit schwankendem 

Erwerbseinkommen 


WIKR: GVB sensibilisiert und mobilisiert 

Medienarbeit 

• Pressemitteilungen 

• Meinungsbeiträge 

• Twitter 

Verbündete gewonnen 

• Handwerkskammer für München und Oberbayern 

• Bayerischer Gemeindetag 

• Geplant: Positionspapier der bayerischen Wirtschaftsverbände 

Politik sensibilisiert 

• Parlamentarische Frühstücke Bayerischer Landtag (April 2016) 

• Status-Briefing für EVP-Fraktionsvorsitzenden Manfred Weber 

• Fachebene im bay. Wirtschafts- und Finanzministerium informiert 

• Gespräche im Bundestag (CSU-Landesgruppe) 

• Berlin-Reise FPMI: Direkte Ansprache Staatsministerin Ilse Aigner 


WIKR: GVB sensibilisiert und mobilisiert 

Resonanz im genossenschaftlichen Verbund 

• Bundesverbände: GVB hat Thema über Arbeitskreise eingebracht 

• BVR adressiert Problem in DK, Vorbereitung einer DK- 

Stellungnahme 

GVB sammelt Problemfälle aus der Praxis – Kritik: 

• Technische Abwicklung 

• hoher Beratungsaufwand 

• sehr weitgehende Frage zur Kreditwürdigkeit 

• Unklarheiten bei der Kreditwürdigkeitsprüfung 

Ziel der GVB-Interessenvertretung: Gesetzeskorrektur 

• Goldplating im Umsetzungsgesetz beseitigen: 

Vollständige Übernahme des 

EU-Richtlinientextes in deutsches Recht 

• Überprüfung der EU-Richtlinie (Überprüfungsklausel) 

Meldung 

Problemfälle 

GVB- 

Onepager 


MiFID II: Provisionsberatung erhalten 

MIFID II erlaubt Provisionsberatung unter bestimmten 

Bedingungen. 

EU-Kommission konkretisiert Regelung mit delegierter 

Richtlinie (April 2016). 

Etappensieg: Provisionsberatung nach delegierter Richtlinie 

grundsätzlich erlaubt. 

Aber: Auslegungsspielräume im Text der EU-Kommission. 

Folge: ESMA oder einzelne Mitgliedsstaaten könnte ein 

Verbot durch die Hintertür verhängen. 


MiFID II: Provisionsberatung erhalten 

Sensibilisierung Politik 

• GVB brieft MdEP Ferber mit detaillierter Ausarbeitung (Mai 

2016) 

• GVB begleitet weiteren Umsetzungsprozess – weitere 

Detailregelungen und nationale Umsetzung stehen noch aus. 

Ziel: Ergänzung der delegierten Richtlinie 

Verwendung von Provisionen für „Die Erbringung nichtunabhängiger 

Anlageberatung und den Zugang zu einer breiten 

Palette geeigneter Finanzinstrumente durch qualifizierte 

persönliche Beratung auf Basis einer effizienten und hochwertigen 

Infrastruktur.“ 


Weitere Handlungsfelder der 

GVB-Interessenvertretung 

EU-Einlagensicherung (EDIS) 

• EU-Parlament und Ministerrat verhandeln Gesetzentwurf der EU-Kommission 

• Erfolg: Mitgliedsstaaten erwägen zwischenstaatliches Abkommen = Vetorecht für 

Deutschland 

• Forderung nach Auswirkungsstudie und öffentlicher Konsultation gewinnt Zustimmung 

Kreditdatenbank AnaCredit 

• EZB veröffentlicht AnaCredit-Verordnung: 

• Zeitplan: Datensammlung der EZB ab September 2018, Bundesbank darf ab Ende 

2017 Daten erheben 

• Erfolgreiche GVB-Interessenvertretung: 

• Meldeschwelle für notleidende Kredite auf 25.000 Euro angehoben 

• Längere Umsetzungsfrist (6 Monate) 

• Erleichterungen für kleine Banken möglich (Meldepflichten und Meldefrequenz) 

• GVB-Position: Bundesbank muss Spielräume nutzen 

Mittelstandsfinanzierung 

• EU-Kommissar Hill will KMU-Korrekturfaktor beibehalten und dessen Nutzung 

erleichtern: Erfolg für GVB-Interessenvertretung 

• Risiko: Aktuelle Überarbeitung des Kreditrisiko-Standardansatzes durch den Baseler 

Ausschuss 

• GVB-Position: Keine Erhöhung der Kapitalanforderungen 

GVB- 

Onepager 


Negativzinsen: Ergebnisse einer 

repräsentativen Befragung 

Umfrage in Bayern im März 2016 - Ergebnisse: 

Guthabenzinsen für zwei Drittel der Bankkunden (VR-Banken: 

67%) „ganz entscheidend / sehr wichtig“ 

Hohe Bekanntheit des Themas „Negativzinsen“. Nur 20 % der 

Befragten haben „gar nichts“ davon gehört 

Trotz medialer Berichterstattung ist mögliche Reaktion auf 

Weitergabe negativer Zinsen durch Bank vielen Befragten 

nicht oder kaum bekannt 

Verknüpfung EZB-Entscheidung und Druck auf Banken nicht 

in der Breite bewusst 


Negativzinsen: Ergebnisse einer 

repräsentativen Befragung 

Verständnis für Weitergabe: Nur Minderheit von 4 % 

43 % erwarten direkte Weitergabe der Kosten, 48 % erwarten 

„versteckte“ Weitergabe über Gebühren 

Nur 3 % erwarten Verzicht auf Weitergabe 

Vermeidungsstrategien: 

• Bankwechsel: 59 % 

• Anlage in Immobilien: 58 % 

• Anlage in Aktien: 44 % 

• Anlage in Edelmetalle: 42 % 

• Nur 26 % nennen Fonds 


Ableitungen 

1. Das Thema muss in seinen Zusammenhängen weiterhin 

intensiv medial erklärt werden. 

2. Die Einführung von Negativzinsen braucht eine zielgerichtete 

kommunikative Erklärung an Kunden. 

3. Angesichts der grundsätzlichen Erwartungshaltung sollte die 

offene Zinsumsetzung gegenüber einer Strategie der 

Gebührenerhöhung abgewogen werden. Kausale und 

transparente Verknüpfung erscheint zielführend. 

4. Vor der Einführung sollten Anlageoptionen definiert werden, 

die den Kunden offeriert werden können (Fondsgeschäft etc. 

als Win-win?). 

5. Nach Möglichkeit sollten Volksbanken und Raiffeisenbanken 

nicht operative First Mover in der Breitenumsetzung sein. 


Zusammenfassung der Ergebnisse der 

SPSA-Sitzung am 11. April 2016 

Genossenschaftliche 

Kundenerlebnisse 

Ziel: Gestaltung von 

Kundenreisen (bspw. „ich ändere 

meine Wohnsituation“) aus der 

Kundenperspektive 

Ergebnis: Entwicklung von neuen 

„digitalen“ Angeboten (bspw. 

Apps) zur Flankierung der 

Bankkerndienstleistung 

Zustimmung zur technischen 

Realisierung der Ideen mit dem 

Hinweis, dass größere 

Kundentests in die Projektarbeit 

integriert werden sollen 

• Es ist auf eine Integration in die 

Genossenschaftliche Beratung 

zu achten 

Digitales Netzwerk für 

Mitglieder 

Ziel: Entwicklung einer 

Online-Plattform, die die 

Mitgliedschaft online erlebbar 

macht und als Differenzierungsmerkmal 

stärkt 

Ergebnis: Zuerst wird der 

Baustein „meine Bank 

mitgestalten“ entwickelt dann 

„Einkaufsvorteile“ 

Abstimmung/ Anmerkungen GVB 

• Der Priorisierung des Themas 

„meine Bank mitgestalten“ als 

wichtigster Punkt wurde nicht 

zugestimmt. 

• Integration der Banken in 

Entscheidungsprozess nötig 

One- and Done Prozesse 

Ziel: Entwicklung fallabschließenden 

und digitaler 

Prozesse 

Ergebnis: 10 

realisierungsfähige Prozesse 

wie bspw. Online 

Kontoeröffnung oder 

Adressänderung online 

Zustimmung zur Realisierung 

der Prozesse 

• Es ist auf eine möglichst 

schnelle techn. Realisierung 

der Prozesse zu achten 


Umsetzungsmodell 

Ausgangssituation 

und 

Zielsetzung 

Primärstufe bei Umsetzung von KundenFokus 2020 unterstützen 

Vereinbarung aller Umsetzungsbeteiligten aus KundenFokus 2020 für eine 

abgestimmte und gemeinschaftliche Umsetzung 

Konzept für eine bundesweit einheitliche Vorgehensweise, um Synergien bei 

der Erstellung der Hilfsmittel zu erreichen 

Herausforderung 

Etablierung eines Modells, das ohne Gründung einer Gesellschaft auskommt 

und steuer-, aufsichts- und kartellrechtliche Rahmenbedingungen Rechnung 

trägt 

Lösungsansatz 

Der GVB spricht sich gegen eine Gesellschaftsgründung aus 

Ziel ist eine Gremienstruktur, wie sie bereits heute im BVR vorzufinden ist 

(bspw. Reviewkreis Beratungsqualität u.ä.) 

Eine Querfinanzierung des Umsetzungsmodells durch Erhöhung der 

Tagessätze wird durch den GVB nicht befürwortet 


Die Gremien des Umsetzungsmodells 

analog SPSA-Sitzung 11.04.2016 

Entscheiderkreis Umsetzungsbegleitung 

(Vertreter des SPSA) 

 

 

 

 

definiert die Regeln der Zusammenarbeit („Governance“) 

vereinbart einen Verrechnungsschlüssel, wenn Anschubfinanzierung gewünscht 

entscheidet über Umsetzungskonzept 

gibt den Rahmen für die Umsetzung vor 

Projekt-Management-Office (PMO) 

Steuerungskreis 

Operativer Kreis Umsetzungsbegleitung 

stellt Umsetzung nach definierten, einheitlichen Regeln sicher 

steuert und kontrolliert die Umsetzung 

reportet an „Entscheiderkreis Umsetzungsbegleitung“ 

besetzt den Steuerungskreis 

Funktion „Steuerungskreis“ 

organisiert Sitzungen 

steuert das Projekt-Management-Office (PMO)… 

Projekt-Management-Office (PMO) 

unterstützt die regionalen Umsetzungsteams 

bereitet Sitzungen vor und gewährleistet Qualitätssicherung 

Regionale Umsetzungsteams 

entwickeln Einführungskonzepte 

setzen Projektergebnisse KF 2020 mit den VBRB einheitlich um 


Finanzierung des Umsetzungsmodells 

mittels Beiträgen 

Das Umsetzungsmodell wird über Beiträge der 

beteiligten Unternehmen finanziert. 

Umsetzungsmodell 

Mit den Beiträgen werden 

die Umsetzungshilfen 

konzipiert und das PMO 

finanziert. 

Jeder Regionalverband nutzt die konzipierten 

Umsetzungshilfen und rechnet auf individueller Basis 

mit seinen Mitgliedsbanken ab. 


Detaillierung des Umsetzungsmodells 

Die am Umsetzungsmodell beteiligten Unternehmen, mit Sitz im „Entscheiderkreis 

Umsetzungsbegleitung“, finanzieren über Beiträge die Erstellung der Umsetzungshilfen und das 

Projekt-Management-Office. 

Die Organisation der Beitragseinhebung sowie –verwaltung sollte über den BVR abgewickelt werden. 

Hierdurch ist keine Gesellschaftsgründung erforderlich und die Organisationsaufgabe bei einer 

zentralen Stelle aufgehangen. 

Die erstellten Umsetzungshilfen setzt jeder Verband in der Betreuung/Beratung der Banken ein. 

Jeder Verband rechnet zu seinen gültigen Konditionen ab (keine Vereinheitlichung). 

Verbände, die den Beitragssatz refinanzieren müssen, können Aufschläge auf den Tagessatz erheben 

(für GVB nicht vorgesehen). 

Fazit 

Die Finanzierung des Umsetzungsmodells mittels Mitgliederbeiträge stellt die beste Option dar. Dieses 

Vorgehen entspricht der gelebten Verbandspraxis. 


Schwerpunktthemen im GVB 

Firmenkundengeschäft 

Digitalisierung 


Unterstützungsleistungen der SCHUFA 

im Bereich von Adressselektionen 

Vorhandene Datenbasis: 

− 

− 

− 

Unternehmensdatenbank mit Verknüpfung zu Personendatenbank 

Unternehmensdatenbank beinhaltet insg. 5,2 Mio. Unternehmen, sowohl 

• nicht registerlich geführte Unternehmen als auch 

• registerlich geführte Unternehmen 

Personendatenbank beinhaltet 66,3 Mio. Personen 

Vorteile: 

− 

− 

− 

Einziger Anbieter (nach unserem Kenntnisstand), der in der Lage ist, Personendaten 

mit Unternehmen zu vernetzen 

Intelligentes Datenmanagement („Smart Data“) 

Unterstützungsleistung des GVB: Rahmenvereinbarung 

derzeit in Abstimmung Ziel: 50 %ige Preisreduzierung 


Datenquellen und Nutzen der SCHUFA- 

Firmenkontaktanalyse 

Quelle: Schufa-Flyer zu Firmenkontaktanalyse 


SCHUFA-Potenzialanalyse 

Quelle: Schufa-Flyer zu Potenzialanalyse 

*zu registergeführten Unternehmen 


Agenda 

10:00 – 10:15 

10:15 – 10:45 

10:45 – 11:15 

11:15 – 13:00 








15:45 15:30 – 16:00 

16:00 – 16:30 


Verschiedenes 


25

Der Kreislauf des Marketingcontrollings 

beginnt nach der 1. Fachausschusssitzung 

Vorbereitungsphase 

Ausarbeitung ergänzender neuer 

Projekte und Vorbereitung der 

Projektumsetzung sowie 

Überführung in die unterjährige 

Steuerung (z.B. Festlegung 

von Verantwortlichkeiten) 

FA 4 

Dez. 

Controllinghorizont: 

Steuerungsjahr Planjahr 

Jahr n 

Jahr 

n +1 

Freigabe Detailplanung 

Vorstellung der 

Projektdetailplanungen 

inkl. konkreter 

Zielerreichungsbeiträge 

und Budgets; 

ggf. Bestimmung von 

Adjustierungen durch den 

Fachausschuss 


ST 

Detailplanungsphase 

Ausarbeitung und detaillierte 

Planung der Projekte, Identifikation von 

Lücken der Zielerreichung und 

Entwicklung von Vorschlägen zur 

Schließung der Lücken, 

Abstimmung in der GFG 

Unterjährige 

Berichterstattung 

Sept. im Fachausschuss, März 

Projektsteuerung und 

kontinuierliche 

Optimierung 


ST: Strategietagung 

Juni 


Freigabe Grobplanung 

Vorstellung der Ziele und geplanten 

Budgets; Freigabe bzw. Ablehnung 

durch den Fachausschuss 

FA: Fachausschusssitzung 


Freigabe ergänzender 

neuer Projekte 

Vorstellung ergänzender 

neuer Projekte inkl. Budgets; 

Freigabe bzw. Ablehnung 

durch den Fachausschuss 

(Planungsnachtrag) 

Grobplanungsphase 

Definition und Priorisierung der 

Ziele, Festlegung der Budgets pro 

Ziel, Zielgruppe u. Projekte; 

Projektgrobplanung 

Basis: Auswertung des Erfolgs im 

letzten Jahr, Einholen von 

Leitplanken aus der GVB-Strategie 

26

Der Kreislauf des Vertriebscontrollings 

beginnt nach der 2. Fachausschusssitzung 

Detailplanungsphase 

Ausarbeitung und detaillierte 

Planung der Projekte, 

Identifikation von Lücken 

der Zielerreichung und 

Entwicklung von Vorschlägen 

zur Schließung der Lücken, 

Abstimmung in der GFG 

Freigabe Grobplanung 

Vorstellung der Ziele und 

Ideen für Themen und 

Projekte im kommenden 

Jahr; Freigabe bzw. 

Ablehnung durch den 

Fachausschuss 


ST 

Freigabe Detailplanung: Vorstellung der Projektdetailplanungen inkl. 

konkreter Zielerreichungsbeiträge und Budgets; 

ggf. Bestimmung von Adjustierungen durch 

den Fachausschuss 


Dez. 

Unterjährige 

Berichterstattung 

Sept. im Fachausschuss, März 

Projektsteuerung und 

kontinuierliche 

Optimierung 


Umsetzungsphase 

Projektumsetzung, Überführung in 

die unterjährige Steuerung, ggf. 

Definition ergänzender 

Projektinhalte 

Grobplanungsphase 

Definition und Priorisierung der 

Ziele, Entwicklung von Ideen für 

Themen und Projekte 

Basis: Auswertung des bisherigen 

Projekterfolgs, Einholen von 

Leitplanken aus der GVB-Strategie 


ST: Strategietagung 

Juni 


Freigabe ergänzender Inhalte 

Vorstellung ergänzender neuer Projektinhalte inkl. 

Budgets; Freigabe bzw. Ablehnung durch den 

Fachausschuss (Planungsnachtrag) 

FA: Fachausschusssitzung 

Controllinghorizont: 

Steuerungsjahr Planjahr 

Jahr n 

Jahr 

n +1 

27

Ausblick auf die Inhalte der 

Fachausschusssitzungen in 2016 

FA 2 FA 3 ST FA 4 

16.06. 20.09. 21.09. 16.12. 

Berichtsinhalte 

Umsetzungsfortschritt 

Projektportfolio 

Status quo Budget 

und Kapazitäten 









Planungsinhalte 

Grobplanung 

Marketing 2017 

Grobplanung 

Vertrieb 2017 

Detailplanung 


Strategiebewertung 

und -aktualisierung 

Personalplanung 

2017 

Detailplanung 

Vertrieb 2017 

Spezialthemen 

Planungs- und 

Steuerungsprozess 

MuV 

KundenFokus 2015: 

Weichenstellung in 

der Umsetzung 

VR-Baukasten: 

Ergebnisse 

Bankenworkshop 

Jahresabschluss 

2015 

Rechnungsprüfungsausschuss 

Ausblick auf die 

Vertreterversammlung 

Konsequenzen für 

MuV aus Entscheidungen 

zu Kunden- 

Fokus 2020 

Online-Marketing/- 

Vertrieb 

Marktforschungsbericht 

… 

Umsetzung der 

Anforderungen aus 

KundenFokus 2020 

und ZWF Projekten 

Jahresrückblick 

(Lessons Learnt) und 

Ausblick auf 2017 


28

Einhebungssatz im Jahresvergleich 

(aktuelle Etatreserve 1.911.479,96 €) – 

Vorbehaltlich Diskussion im RPA am 13.06. 

Jahr 

EUR je angefangener 

Mio. Bilanzsumme 

Einhebung 

in % 

Einhebung 

in EUR 

Veränderung 

Etatreserve 

2004 63 EUR 100 % 63,00 EUR -179 TEUR 

2005 63 EUR 95 % 59,85 EUR -20 TEUR 

2006 63 EUR 95 % 59,85 EUR 624 TEUR 

2007 63 EUR 95 % 59,85 EUR 10 TEUR 

2008 63 EUR 90 % 56,70 EUR -1.274 TEUR 

2009 63 EUR 95 % 59,85 EUR 49 TEUR 

2010 63 EUR 95 % 59,85 EUR 559 TEUR 

2011 63 EUR 95 % 59,85 EUR 808 TEUR 

2012 63 EUR 95 % 59,85 EUR -62 TEUR 

2013 63 EUR 95 % 59,85 EUR 1.076 TEUR 

2014 63 EUR 95 % 59,85 EUR -972 TEUR 

2015 63 EUR 95 % 59,85 EUR -470 TEUR 

2016 63 EUR 95 % 59,85 EUR 41 TEUR 

2017 63 EUR 90 % 56,70 EUR 

Der geplante, reduzierte Einhebungssatz für 2017 entspricht einem 

prognostizierten Betrag von 446.656,87 Euro, der aus der effizienten 

Mittelverwendung 2015 getragen werden kann (vgl. Beschluss März). 


29

In 7 Schritten zur Marketing-Grobplanung 

• Invests nach Zielen und 

Zielgruppen 

• Return nach Zielgruppen 

• Rückmeldungen FA 

1 

Interne Analyse 

• Marktforschungsergebnisse 

• Geschäftsentwicklung 

• Zielfokus 

• Zielgruppenfokus 

• Einzelprojektanpassungen 

3 

Ableitungen für 

Planung 2017 

• Annahmen für 

Bilanzsummen und 

Einhebungssatz 

• Kalkulation Gesamtetat 

Marketing 

4 

Kalkulation 

Gesamtbudget 

2 

Externe 

Analyse 

Grobmarketingplanung 

inkl. Verteilung der 

Kampagnenbudgets nach 

Zielgruppen 

7 

Ergebnis 

• Ableitung der Prioritäten 

für die Allokation der 

Kampagnenbudgets 

• Berücksichtigung der 

Rahmenbedingungen 

6 

Planung der 

Kampagnen 

• Fixkosten: 

Kundenbindung, 

Veranstaltungen etc. 

• Kampagnen und Puffer 

als Restwert 

5 

Planung der 

Projektkosten 


30

1. Interne Analyse & Bewertung: 

Invests in Ziele und Zielgruppen 2016 

Marketing-Budgets 2016 nach Zielen 

40% 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

45,00% 

40,00% 

35,00% 

30,00% 

25,00% 

20,00% 

15,00% 

10,00% 

5,00% 

0,00% 

35,17% 

30,55% 

22,67% 

6,89% 

4,00% 

0% 

Marketing-Budgets 2016 nach Zielgruppen 

40,62% 

27,05% 

18,35% 

11,10% 

0,29% 

2,44% 

Bewertung: 

Keine Investitionen in 

Bekanntheit 

Fokus auf Relevanz, 

1. Wahl und 

Beratungsgespräche 

analog 

Aufgabenteilung 

86 % des Marketing- 

Etats fließen in 

Endkundenmarketing 

Reduktion der PK- 

Investitionen zu 

Gunsten JK/Bourani 

und FK 


31

1. Interne Analyse & Bewertung: 

Return in Ziele und Zielgruppen 2016 

Ergebnisse BVR-MarkenMonitor 

Privatkunden 

Firmenkunden 

Angaben in % 

National Bayern National Bayern 

Marken- und Vertriebsziele in % 

Gestützte Markenbekanntheit 98,1 99,0 98,8 99,8 

Relevanz 60,1 69,9 61,9 66,5 

Erste Wahl (Ø über 11 Kategorien)³ 18,0 24,7 22,9 26,9 

Qualifizierter Kontakt in den letzten 3 

Mon. 

6,4 10,8 6,8 10,8 

Kontakt führte zum Abschluss 2,9 4,7 4,4 6,4 

Bewertung: 

Bessere Ergebnisse bei der Zielerreichung für Bayern (GVB + Regionalbanken) 

bei PK und FK im Vergleich zum bundesweiten Durchschnitt 


32

2. Externe Analyse (Auszug) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Sinkende Gesamt-Kundenreichweiten der VBRB in Bayern 

VBRB schöpfen ihr Potential (Kundenreichweite zu Relevant Set) nicht vollständig aus 

Sparkassen in Bayern verfügen über höhere Kundenreichweiten als VBRB 

VBRB liegen im Hinblick Erste Wahl und Relevanz knapp hinter Sparkassen, jedoch 

deutlich positiver Abstand zu verbleibenden Wettbewerbern 

Die gestützte Bekanntheit der VBRB liegt bei nahezu 100 % bei PK und FK 

Fast 4 mal höherer Anteil der jungen Erwachsenen hat Girokonto bei Sparkasse 

(Platz 1) als bei VBRB (Platz 4) 

Demographischer Wandel führt dazu, dass junge Zielgruppe schrumpft. Das führt zu 

höherem Konkurrenzdruck. 

1/3 der mittelständischen Kunden der VBRB hat eine Sparkasse als erste Hausbank 

BVR-Empfehlungen für 2016: Konsequente Genossenschaftliche Beratung, 

Erschließung aller Segmente im FK-Geschäft, Omnikanalangebot kommunizieren, 

potentielle Online-Kunden mit Online- und App-Zugang versehen 

Sparkassen investieren rund 3 x mehr Etat in Werbung als die VBRB. Auch andere 

Kreditinstitute (z.B. Targo Bank, Commerzbank, ING DiBa) investierten 2015 mehr in 

Werbung als die VBRB 

Der Fokus bei Werbemaßnahmen der Konkurrenz liegt auf PK, JK nicht einzeln 

ausgewiesen 


33

3. Ableitungen für Planung 2017 

 

 

 

 

 

 

Zielfokus beibehalten 

Zielgruppenfokus justieren: Höhere Priorität bei der Zielgruppe Firmenkunden 

Anteil an Endkundenmarketing gemäß Satzungsauftrag mindestens beibehalten 

Newcomer Contest Bayern einstellen 

Investitionen in Sterne des Sports und Show-Events jugend creativ reduzieren 

Kampagnencontrolling reduziert, da Entwicklung Marketingcontrolling-Tools 

abgeschlossen 


34

4. Kalkulation des Gesamtbudgets 

Annahmen: 

1. Bilanzsummen erhöhen sich analog der Vorjahre um rund 2 % 

2. Die in 2015 eingesparten Projektkosten werden in die Reduktion des 

Einhebungssatzes investiert 

3. Einhebungssatz 2017 von 90 % je angefangener Mio. Bilanzsumme 

4. Abteilungsetats werden beibehalten 

Gleichbleibender Marketingetat von 4.550 TEUR 


35

5. Planung der Projektkosten 

 

 

 

 

Planung der laufenden Projekte und somit Fixkosten, 

d.h. Kundenbindungsmaßnahmen, Veranstaltungen und Unterstützungsleistungen 

unter Berücksichtigung der Adaption von Einzeletats 

Einbehalt eines Puffers für ungeplante Maßnahmen von rund 250 TEUR zu Gunsten 

höherer Kampagnenetats 

Kampagnenetat von insgesamt 3.600 TEUR (2016: 3.130 TEUR) 

Allokation des Kampagnenetats auf FK, PK und JK 


36

6. Kampagnenplanung – Ableitung der 

Prioritäten und Invests 

Prioritäten 

anhand 

Ertrags- und 

Neukundenpotenzial 

1 Firmenkunden 

2 Privatkunden 

3 Junge Kunden 

Rahmenbedingungen für Budgetverteilung 

Aufgabenteilung BVR/GVB/Bank 

Investitionen des Wettbewerbs 

Kosten für Mediadruck je Zielgruppe 

Mediaplanung und Kampagnenausgestaltung durch BVR 

Zielgruppenpotenzial in Bayern: 

FK: 0,23 Mio. bei einer Nettoreichweite in 2016 von 67 % 

(Vorjahr 64 %) 

PK: 3,5 Mio. bei einer Nettoreichweite in 2016 von 85 % 


JK: 1,8 Mio. bei einer Nettoreichweite in 2016 von 60 % 



37

7. Marketing-Grobplanung 2017 

Marketinggrobplanung 2017 


2016 2017 

in TEUR in % in TEUR in % Anmerkungen 

Marketingmaßnahmen ohne Kampagnen 

Kundenbidung 

jugend creativ 139 10% 137 14% Etat reduziert 

Newcomer Contest Bayern 50 4% 0 0% Projekt entfällt 

Sterne des Sports 60 4% 50 5% Etat reduziert 

VR-UnternehmerBrief 80 6% 80 8% 

Zwischensumme Kundenbindung 329 23% 267 28% 

Unterstützungsleistungen 

Google Express Tool 36 3% 36 4% 

Sonstiges Marketing 40 3% 40 4% 

Zwischensumme Unterstützungsleistungen 76 5% 76 8% 

Veranstaltungen 

Show-Events jugend creativ 241 17% 203 21% Etat reduziert 

Agrarimpulse 25 2% 25 3% 

Marketing- und VertriebsForen 65 5% 65 7% 

Zwischensumme Veranstaltungen 331 23% 293 31% 

Sonstiges 

Kampagnencontrolling 90 6% 40 4% Etat reduziert 

Konzept "junge Kunden" (Etat offen) 0 0% 0 0% 

Puffer/offenes Budget 594 42% 274 29% Puffer reduziert zu Gunsten Kamp. 

Zwischensumme Sonstiges 684 48% 314 33% 

Zwischenergebnis Marketingmaßnahmen ohne Kampagnen 1.420 100% 950 100% 

Kampagnen 

Firmenkunden 730 23% 900 25% 

Privatkunden 1.800 58% 2.000 56% 

Jugende Kunden 600 19% 700 19% 

Zwischenergebnis Kampagnenbudget 3.130 100% 3.600 100% 

Ergebnis 

Marketingmaßnahmen ohne Kampagnen 1.420 31% 950 21% 

Kampagnen 3.130 69% 3.600 79% 

Gesamtetat Marketing 4.550 100% 4.550 100% 

Präsentation 

und 

gemeinsame 

Diskussion in 

der FA-Sitzung 

38

Beschluss Grobplanung Marketing 2017 

Projektname 

Beschluss 

Ja 

Nein 

Budget 

Grobplanung 


Der Grobplanung Marketing 2017 wird vorbehaltlich 

der entsprechenden Freigabe der Etats durch die 

Vertreterversammlung des ZWF zugestimmt. Die 

einzelnen Projektetats werden in den nächsten FA- 

Sitzungen beschlossen. 

4.550.000 € 


39

Beschlusserweiterung KundenFokus 2015 

Projektname 

Beschluss 

Ja 

Nein 

Budget 

KundenFokus 2015 

Der Beschluss zu KundenFokus 2015 wird um das 

Projekt KundenFokus 2020 erweitert 

75.000 € 

(bereits 

genehmigt) 

PT: … 


40

Agenda 

10:00 – 10:15 

10:15 – 10:45 

10:45 – 11:15 

11:15 – 13:00 








15:45 15:30 – 16:00 

16:00 – 16:30 


Verschiedenes 


41

Projektportfolioreporting Marketing 

1/4 Kampagnen 

Situationsbeurteilung Risiken Steuerungsmaßnahmen 

FK: Schwerpunkt Zahlungsverkehr als 

Ergebnis aus Banken-Workshop für 

Zusatzmaßnahme 

FK: mymuesli als bayer. FK-Vertreter in 

BVR-Kampagne platziert 

Projekte Projektzeitraum Etat in T€ Ergebnisse Status 

PK: Omnikanal + 

paydirekt 

01.03. - 31.12. 1.800 

Ziel: Information Omnikanal, modernes Image 

Medienbelegung Bayern in Print, Funk und Online 

PK: Sparwoche 01.10. - 28.10. s.o. 

FK: Geno. Beratung 01.08. – 31.12. 530 

Keine zentrale Mediabelegung 

Werbemittel aus 2015 

mymuesli als bayerischer FK-Vertreter 

Medienbelegung Bayern in Print, Funk u. Online 

FK: paydirekt 

01.08. – 31.12. 

Diskussion 

s.o. 

Ziel: Gewinnung Online-Händler 

Medienbelegung Bayern in Print und Online 

FK: Zusatzmaßnahme 

Zahlungsverkehr 

01.05. - 31.12. 200 

Schwerpunkt Zahlungsverkehr 

Kampagne, Veranstaltungs- und Ansprachekonzept 

JK: Bourani 01.01. - 31.12. 600 


Ziel: Beratungskontakte, Information Omnikanal, 

modernes Image 

Medienbelegung Sept./Okt. v.a. online 

42

FK-Kampagne 

Genossenschaftliche Beratung 


43

paydirekt 

Privatkunden: 

 

Entscheidung aus FA März: 

50.000 € wurden in Onlinemedien (Banner + Google AdWords) investiert 

100.000 € werden online im Herbst parallel zum BVR investiert 

Firmenkunden: 

Anzahl Onlinehändler: 71 (Stand 18.05.2016) 

Offenes Mediabudget: 50.000 € aus FK-Kampagnen-Etat 

Optionen: 

1. paydirekt – Bekanntheit bei Onlinehändlern erhöhen 

2. Genossenschaftliche Beratung – Kompetenzvermutung bei Firmenkunden erhöhen 

Weitere 

Vorgehensweise 

Gemeinsame Diskussion im Gremium, ob eine Kampagne angebracht und 

sinnvoll ist 


44

Firmenkunden – Gemeinsame Erarbeitung 

der Fragestellungen zur Vorbereitung der 

FK-Kampagne 

„Was macht das FK-Geschäft in Ihren 

Häusern erfolgreich?“ 

„Welches sind die aktuellen 

Herausforderungen für Ihre Marketingund 

Vertriebsarbeit?“ 

(Unterschied kleine/große Bank) 


45

Ergebnisse Firmenkunden-Workshop zur 

Ausarbeitung der Zusatzmaßnahme 

Ziele der Marketingmaßnahme: 

Erste Wahl, Beratungskontakte, Abschluss 

Kompetenzvermutung erhöhen, Digital(e) Kompetenz, Wertschätzung am Kunden/Kunde muss 

im Fokus stehen 

Zielgruppen der Marketingmaßnahmen: 

Gewerbekunden, Mittelstand (keine weitere Branchenunterteilung) 

Fokus auf Neukunden 

Themen: 


Vermögen 

Nachfolge 

Finanzierung 

Botschaften: 

Flexibilität, Schnelligkeit, Nähe, Beständigkeit, eG (Vorteil: nicht kapitalmarktorientiert, Förderauftrag) 

Geeignete Marketinginstrumente: 

Kampagne 

Lokale Veranstaltungen 

Leistungsüberblick bei Neukundenakquise 


46

Ausgestaltung der Zusatzmaßnahme 

„Zahlungsverkehr“ 

1. Neukundengewinnung 

Adressgewinnung (DZ Bank, GenoRisk Solutions, SchuFa / vgl. TABOR- 

Projekt) 

Mailingtexte 

Bewerbungsmappe Berater als Praxisbeispiel 

ppt-Präsentation mit Leistungsüberblick 

Tipps mit potentiellen Werbeumfeldern für Banken 

2. Kundenbindung 

Veranstaltungskonzept/-tipps zur lokalen Umsetzung 

(Veranstaltungsreihe VR-MittelstandsTreff BVR, Gründerwoche als Thema aufgreifen) 

Öffentlichkeitsarbeit, z.B. Fördermittelberater des Jahres 

Easy entry business der DZ-Bank als digitale Lösung 

3. Kampagne 


Motiv mit einem bayerischen FK 

Individualisierbarkeit mit eigenem FK der Bank 

Werbemittelpaket: Anzeigen, Banner, ppt, Mailing, E-Mail-Vorlagen, 

Pressetexte, haptische Beratungshilfe 

Aufruf, sich zum Zahlungsverkehr beraten zu lassen 

zentrale Mediabelegung: ab Juli/August 


47

Beschlussvorlage 

Projektname Beschluss Ja Nein Budget 

Zusatzmaßnahme 

Firmenkunden 

Die Zusatzmaßnahme zum Schwerpunkt 

Zahlungsverkehr soll wie vorgestellt in den drei 

Bausteinen Neukundengewinnung, Kundenbindung 

und Kampagne umgesetzt werden. 

200.000 € 

bereits beschlossen 

PT: 25 


48

JK: Endergebnisse Vertriebsaktion Bourani 

Endergebnisse „Knips Bourani“ (1. Februar – 31. März) 

124 Banken führten die Aktion durch mit 1.820 Pappaufstellern an Kunden- 

Kontaktpunkten (Filialen, Berufsstartermessen etc.) 

Nutzung zentraler Media-Angebote: 

86 Banken schalteten regionalisierte, subventionierte Banner (Google-Tool). 

65 Banken haben Daten ihrer Filialen übermittelt für „Location Based 

Messaging“ (O2 Kunden in der Nähe einer teilnehmenden Filiale erhalten 

SMS/MMS mit Hinweis auf Aktion + Filiale) 

101 Banken haben Werbemittel abgerufen bzw. individualisiert (59 via VR- 

Baukasten, 42 via GenoBuy) 

Eckdaten zentrale Media-Schaltung: 

Der Gewinnspielfilm wurde mehr als 4,7 Millionen mal ausgespielt 

(84 % der User haben ihn zu 100 % angesehen) 

141.496 SMS/MMS wurden versendet 

60.298 Personen wurden auf www.Knips-Bourani.de geleitet 

2.097 Teilnehmer haben Selfie gemacht und hochgeladen 

Hauptgewinn-Veranstaltung (Exklusivkonzert) fand am 4. Juni in Neu-Ulm statt 


49


2/4 KuBi-Maßnahmen und Sponsorings 

Situationsbeurteilung 

Risiken 

Steuerungsmaßnahmen 

Geringe Bankenbeteiligung bei Sterne 

des Sports (Stand 24.5.: 19 Banken) 

-- 

Bundesweiter Workshop der 

Regionalverbände zur Optimierung 

der Sterne des Sports 


jugend creativ 01.06. - 31.12. 139 

Praxisbeispiel für vertriebliche Anknüpfung in VR- 

Baukasten aufgenommen 

Newcomer Contest 

Bayern 

01.07. - 08.10. 50 

Bankenbeteiligung über Ausschreibung des Contests 

und Vergabe vergünstigter Tickets 

Abschlussveranstaltung am 8.10. in Würzburg 

Sterne des Sports 01.03. - 10.11. 60 

Bundesweiter Workshop zur Optimierung 

Anpassung der Veranstaltung für 2017 

VR-UnternehmerBrief 01.01. - 31.12. 80 Redaktion um Bankenvertreter erweitert 


50


3/4 Veranstaltungen 


Risiken 


Planung Show-Events/jugend 

creativ 2017 konkretisiert 

-- 

-- 


Show-Events 

jugend creativ 

01.01. - 12.04. 241 

4.500 Teilnehmer, Feedback „gut - sehr gut“ 

Neue Location 2017: Zenith München 

Reduktion des Etats 2017 um 10 % 

Agrarimpulse 

01.10.2015 - 

21.01.2016 

25 874 Teilnehmer (Vorjahr: 1.016) 

ManagementForum 01.01. - 13.05. 0 

150 Teilnehmer Fachprogramm, gutes bis sehr gutes 

Feedback 

Marketing- und 

VertriebsForen 

01.05. - 19.10. 65 

Neukonzeption auf Basis Teilnehmerfeedback: mehr 

Raum für Erfa-Austausch, mehr Inhaltstiefe 


51

Show Events jugend creativ 

Show-Events „hero“ 2016 

4.500 TN (VJ: 5.900 TN) 

180 Tickets für soziale Einrichtungen 

Beurteilung der Gesamtveranstaltung 

überwiegend „gut – sehr gut“ 

84,5 % würden die Veranstaltung in 2017 

wieder besuchen 

Planungen Show-Events 2017 

aufgrund geringerer TN-Anzahl nur zwei VA-Tage 

(1x Kundenbindungsmaßnahme, 1x Preisverleihung) 

voraussichtliche Terminfixierung Montag, 22. Mai 

2017 und Dienstag, 23. Mai 2017 

Neue Location = Zenith Kulturhalle München 

Verwendungsaufstellung Kosten 2017 in T€ 

Wettbewerbskosten 

(Agentur, Wettbewerbsmaterialien, Urkunden, Gewinne, Jury, Vorjury, Landessiegerevent, etc.) 

Veranstaltungskosten 

- Agentur (Veranstaltungskonzeption, Künstler, Übernachtung, Verpflegung, etc.) 

- Location (Miete, Technik, Live-Kamera, Catering, Personal, etc.) 

- Umsetzung (Programmhefte, Eintrittskarten, Moderator, GEMA, Präsente, etc.) 

137 

233 

103 

107 

23 

Erwartete Einnahmen durch Gäste (geschätzt, Annahme: 3.152 verkaufte Tickets) - 30 

Gesamtkosten Wettbewerb & Show Events 340 (VJ: 380) 

Reduktion des Etats um mind. 10% zum VJ 


52


Projektname Beschluss Ja Nein Budget 

jugend creativ & 

Show-Events 2017 

Der internationale Jugendwettbewerb „jugend creativ“ 

wird 2016/2017 durchgeführt. Die Abschlussveranstaltungen 

sollen in der neuen Location an zwei 

Veranstaltungstagen umgesetzt werden. 

340.000 € 

(VJ: 380:000 €) 

PT: 50 


53

Marketing- und VertriebsForen 2016 

Termine: 

05. Oktober im Veranstaltungsforum Fürstenfeldbruck 

19. Oktober in der Konzert- und Kongresshalle Bamberg 

Konzept: 

Fachvortrag Bereich Marketing und Vertrieb (Steven Ott) 

Impulsvortrag durch externen, branchenfremden Referenten 

Operative Themen aus Marketing und Vertrieb mit hoher Praxisrelevanz 

(z.B. Marketingcontrolling, Online-Marketing, VPS, Firmenkunden, Videoberatung etc.) 

„Qualität statt Quantität“ - mehr Tiefe bei den fachlichen Themen 

Mehr Raum für Networking zeitlich eingeplant 

Aussteller sollen gezielt aktuelle Neuerungen (Digitalisierung) zeigen 

Integration einer Veranstaltungs-App bietet Interaktionsmöglichkeit mit TN 

(bereits erfolgreiche Einführung am ManagementForum 2016) 


54


4/4 Unterstützungsleistungen 


Risiken 


-- 

-- 

-- 


VR-Baukasten 

Tools, Publikationen 

und Vergünstigungen 

ganzjährig 

ganzjährig 

Erfahrungsaustausch 01.06. - 30.11. 

Marketingcontrolling 01.02. – 30.09. 

Konzept junge 

Kunden 

08.03. – 31.12. 

175 

(bereichsübergreifend) 

40 

(Sonstiges 

Marketing) 

40 

(Sonstiges 

Marketing) 

Ergebnisse aus Banken-Workshop in der Umsetzung 

GEMA-Webinar am 7. Juni, Anm. über ABG 

Überarbeitung Finanz- und Wirtschaftstraining 

NEU Erfagruppen Marketing am 14./15. Juli 

Erfagruppen Jugendmarkt am 29./30. Nov. 

60 GVB-xls-Tool erstellt und mit Erstdaten befüllt 

Noch 2 Pilotbanken für Banken-xls Tool gesucht 

tbd 

Bestandsaufnahme durchgeführt 

Diskussion zur weiteren Vorgehensweise 


55


Marketingcontrolling 

Projektname 

Beschluss 

Ja 

Nein 

Budget 

Marketingcontrolling 

Für das Marketingcontrolling-Tool der Banken wird eine 

Excel-Tabelle programmiert. Der neue Etat wird dem 

bestehenden Kampagnencontrolling-Etat hinzugefügt. 

30.000 € 

(VJ: - ) 

PT: 25 


56

Konzept junge Kunden: 

Kundenreichweite der VB RB nach Alter 

In Bayern liegen die Reichweiten der VB RB über dem Niveau auf Bundesebene; 

unterdurchschnittliche Positionierung vor allem bei den 21- bis 25-Jährigen 

40 

39 

Kundenreichweiten der VB RB 

Bayern 

Ø Bayern 

Ø Gesamt 

35 

30 

25 

20 

30 30 

28 

25 

23 

25 

28 29 

21 

23 

32 31 

24 

26 

34 33 

25 25 

29 

24 24 

32 

25 

24 

28 

Kundenreichweiten der VB RB Deutschland 

15 

10 

5 

Auszubildende 

Studenten 

Berufseinsteiger 

junge Familien 

0 

14 - 15 16 - 20 21 - 25 26 - 30 31 - 35 36 - 40 41 - 45 46 - 50 51 - 55 56 - 60 61 - 65 66 - 70 71 + 

Grundgesamtheit: Deutsche Bev. ab 14 Jahren mit Bankverbindung 

Quelle: Bevölkerungs-FMDS 2011-2015 


Angaben in Prozent 

- Nur zum internen Gebrauch - 

57

Konzept junge Kunden: 

Aussagen junger Kunden aus der MaFo 

Frage: Wann warst du zuletzt in der 

Bank? 

„Um wirklich von der 

Bankkauffrau bedient zu 

werden war ich im 

September 2014 – um 

Online-Banking zu 

beantragen!“ 

– Sarah, 22 Jahre 

„ Man geht ja 

überhaupt erst zu 

der Bank weil man 

das Produkt bereits 

hat und Probleme 

damit hat (…). Also 

wär‘ ich am liebsten 

gar nicht da.“ 

– Daniel, 20 Jahre 

„ Warum sollte man 

dahingehen?“ 

– Tommi, 21 Jahre 

Frage: Was erwartest du von deiner Bank? 

„ Die Bankfiliale muss einen 

zusätzlichen Service leisten 

– dass sie mir Fragen 

beantworten, die ich online 

so nicht verstehe…“ 

– Tim, 19 Jahre 

„ Die Produkte, die die Bank 

bietet, sind einfach nicht 

flexibel genug für mich“ 

– Patrick, 21 Jahre 

„ Das ma‘ sich nicht fühlt wie am 

Fließband (…). Ma‘ kimmt nei‘, 

abarbeiten, Nächster! “ 

– Ferdinand, 21 Jahre 

Quelle: Studenten der ESB Business School / Blue Ocean Strategy Partners 


58

Erwartungen junger Kunden 

1. Günstige 

(Kreditkarten-) 

konditionen 

BIN6-Lösung DZ-Bank für Kreditkarten (s. VR-Baukasten) 

Erfahrungsbericht Kreditkarte Freisinger Bank (s. VR-Baukasten) 

Individualisierbare Werbemittel 

2. Kompetente, 

persönliche 

Beratung 

Beratungsqualität einen Ansprechpartner der auf Augenhöhe kommuniziert 

3. Flexibilität & 

Verfügbarkeit 

(24/7) 

VR-BankingApp 

VR-Videoldent 

VR-UmzugsService 

GAA-Netz, Online-Banking 

VR-mobileCash, paydirekt 

Aufgabenverteilung Bank vs. ZWF 


59

Leistungsübersicht junge Kunden 

Marktforschung 

Marktbearbeitung 

Kampagnen & 

Kundenbindung 

MATRIX-Studie Junge Erwachsene und Finanzen 

Finanzverhalten der Generation Y 

YOUNGCOM-Studie 

Studie Azubis & junge Familien 

Kreditkartenlösung 

Mailingtexte junge Kunden 

Schulmarketing 

Praxisbeispiele anderer Banken 

Leitfäden zur Marktbearbeitung 

Erfagruppe Jugendmarkt 

BQ für junge Kunden 

IDA-Standard-Analysen 

Überarbeitung IdeenReich 

Diverse Kampagnen und Werbemittel (inkl. Social Media-Inhalte) 

Jugendmalwettbewerb jugend creativ und Show Events 

Chor- und Orchesterwettbewerb 

Diverse Vergünstigungen und Gutscheinkonzepte 

Planspiel VR-Börsenspiel 

Werbemittel Studenten und Azubis 

Rot: Identifizierte Lücken 


60

Nächste Schritte Konzept junge Kunden 

Nächste Schritte: 

1. Überblick im VR-Baukasten und/oder mittels Steckbriefen erstellen 

2. Lücken identifizieren und Unterstützungsleistungen entwickeln, ggf. 2017 

Projektname 

Beschluss 

Ja 

Nein 

Budget 

Konzept 

junge Kunden 

Im Rahmen der Strategiesitzung werden vorhandene 

Lücken für die Marktbearbeitung junger Kunden ermittelt 

und zu entwickelnde Unterstützungsleistungen 

ausgearbeitet. 

0 € 

PT: - 


61

Agenda 

10:00 – 10:15 

10:15 – 10:45 

10:45 – 11:15 

11:15 – 13:00 








15:45 15:30 – 16:00 

16:00 – 16:30 


Verschiedenes 


62

Agenda 

10:00 – 10:15 

10:15 – 10:45 

10:45 – 11:15 

11:15 – 13:00 








15:45 15:30 – 16:00 

16:00 – 16:30 


Verschiedenes 


63

Projektportfolioreporting Vertrieb 1/2 


Risiken 


Personelle Abgänge in Q1/2016 

müssen insbesondere bei den 

Digital-Projekten kompensiert 

werden 

-- 

Modifikationen in den Projektplänen 

Beauftragung externe Unterstützung 

Stärkere Kooperation im Digital- 

Bereich mit BWGV angestrebt 


Digitaler Vertrieb 26.01.16 - 31.12.16 75 

Verzahnung Onlineund 

Offline- 

Vertriebssteuerung 

01.01.16 – 30.09.16 

(1. Projektphase) 

VPS-Umsetzungskonzept 01.11.15 - 30.11.16 130 

60 

Integration Verbund in die Leistungsübersicht 

Digitalisierung 

Initiierung Zusammenarbeit Pilotbank für die Entwicklung 

eines Leitfadens zur Videoberatung sowie konzeptionelle 

Arbeiten 

Best-Practice-Gespräche mit 5 Banken geführt 

Excel-Analysetool zur Multikanal-IDA veröffentlicht 

Zusammenarbeit mit BWGV zu Controlling und 

Benchmarking 

Workshop zu Geschäftsmodell 2025 mit zeb und Banken 

aus terminlichen Gründen Ende Juni 2016 

Analysetool und Steckbriefe als Leitfaden für Banken 

fertig erstellt und abgestimmt 

Excel-Tool, welches den kompletten Planungsprozess 

abbildet erstellt, aktuell in Testphase bei Banken 

Kommunikationsplan für Umsetzung erstellt 


64

Projektportfolioreporting Vertrieb 2/2 


Risiken 


-- 

-- 


VPS-Musterkundenabgleich 

25.01.16 – 30.09.16 100 

Erfahrungsaustausch 01.01.16 - 31.12.16 20 

Tabor – Zukunft der 

Filiale 

01.01.15 – 30.06.16 85 

Anforderungen an Tool definiert 

Mehrere Optionen/Anbieter geprüft und bewertet 

Parameter des MKA weitestgehend festgelegt 

Planungen für neuen „Digital-Erfa“ 

Kommunikation an Banken zum Ausbau der Vertriebs- 

Erfas startet Ende Juni 2016 

Filial-Benchmark-System im April 2016 pilotiert 

Rollout des FBMS im Juni 2016 im VR-BankReport 

Workshop „Filiale der Zukunft“ am 19.04.2016 

durchgeführt -> Ergebnisse an KF 2020 übergeben 


65

Projektübersicht Digitaler Vertrieb – gelber 

Projektstatus auf Grund von 

Personalabgang 

Projekte 

Jan 

Feb 

Mrz 

Apr 

Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez 

Kommentar 

1. Leistungsspektrum 

• Strukturierung 

• Darstellung 

erledigt 

2. Vertriebsbank 2025 

• Def. Rahmen; Studien 

• Entwicklung 

Fertigstellung 

Ende Juni 2016 

3. Begleitung VBRB bei 

digit. Transformation 

• Clusterung; Angebot 

• Bankendialog/ Kom. 

• Begleitung 

• Erfa-Digitalisierung 

Erfa und Begleitung 

in Konzeption 

s 

4. Unterstützung Digitaler 

Vertrieb 

• Videoberatung 

• Vertriebsaktivitäten 

Videoberatung 

in Konzeption 

Meilenstein 

Gremien 

Workshop 


66

https://www.gv-bayern.de/digitalisierung 


67

Videoberatung 

GVB Einführungskonzept 

 

 

 

 

Erweiterung Omnikanal 

Einsatzszenarien 

Zielgruppen 

Beratungsthemen 

1 2 

 

 

 

Projektmanagement 

Prozessgestaltung 

Kommunikation 

Kundenbedarf 

Videoberatung 

3 4 

 

 

 

Datenschutz 

Betriebsvereinbarung 

MaRisk 

 

 

Bandbreitenverfügbarkeit 

Hardware, Software 

Arbeitshilfen 

Leitfaden, Musterprojektplan, Kostenübersicht, Kommunikationsmaterialien, Schulungsangebot, Bündelung 

Ansprechpartner, Best-Practice-Beispiele 


68

Innovationsworkshop „Filiale der Zukunft“ 

 

 

Am 19. April fand in Grainau ein Workshop unter dem Motto „Filiale der Zukunft“ statt. 

Über das Innovationsmodell „Blue Ocean“ sollten Ansätze für die zukünftige Gestaltung und 

Wertschöpfung in Bankfilialen identifiziert werden. 

Teilnehmer 

Definition von Wertekurven als Basis 

für strategische Stoßrichtungen 


69

Aus 2 Szenarien wurden 14 strukturierte 

Ideen abgeleitet – Übergabe an KF 2020 

Szenario 

VR-Bank vs. ING DiBa 

Szenario 

VR-Bank vs. Sparkasse 

„Geno-Direktbank 26“ 

„Studienbeginn leicht gemacht“ 

„Die Unternehmer-Garage“ 

„Geno-Wikifolio“ 

„Datennutzung 4.0“ 

„Volksbank VIP-Club“ 


„Filialnetz 4.0“ 

„Diskrete Filiale“ 

„Beratung 2.0“ 

„Kundenweiterbildung in der Filiale“ 

„Die Filiale als Marktplatz“ 

„Mehrwerte durch Kundenvernetzung“ 

„Mehr als Banking- Bank als Kümmerer“ 

„VR-Next-Generation – Filialen kinderfreundlich gestalten“ 

70

Erfahrungsaustausch Vertrieb 

 

 

 

 

 

 

 

Das Angebot an Erfahrungsaustausch-Runden des Bereich M+V für Banken wird ausgeweitet. 

Die Planungen wurden in der März-Sitzung 2016 des Fachausschuss vorgestellt. 

Ein besonderer Fokus liegt auf den „Vertriebs-Erfas“, die Anzahl der teilnehmenden Banken soll hier 

nachhaltig gesteigert werden. 

Die inhaltliche Verantwortung sowie die Moderation bei allen bestehenden und geplanten Vertriebs- 

Erfas wird ab Herbst 2016 durch den Bereich M+V des GVB übernommen. 

Die organisatorische Abwicklung (Ausschreibung, Abrechnung) erfolgt weiterhin über die ABG; die 

ABG erhält zudem einen Gaststatus bei den Erfas. 

Auf Vorschlag des GVB und in enger Abstimmung mit der ABG werden die Vertriebs-Erfas zukünftig 

zu einem attraktiven Preis von 100,- EUR pro Teilnehmer angeboten. 

Die Ausweitung der vertrieblichen Erfa-Angebote sowie die attraktiven Konditionen werden als 

zusätzliches Leistungsangebot des ZWF für die Banken kenntlich gemacht. 


71

Projektübersicht Vertriebsplanung- und 

steuerung (VPS) 

Tätigkeiten 

Jan 

Feb 

Mrz 

Apr 

Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez 

Kommentar 

Umsetzungskonzept 

erledigt 

• Finalisierung 

Steckbriefe 

• Abstimmung 

Unterstützungsmedien 

• Erarbeitung Musterprojektplan 

• Def. Anforderungen 

Excel-Unterstützungstool 

• Finalisierung 

Umsetzungskonzept 

s 

Umsetzungsvorbereitun 

g 

Pilotierung 

• Erstellung Excel-Tool 

sowie Umsetzungsleitfaden 

• Seminarangebot 

Roll-Out 

Meilenstein Gremien Workshop 


72

Umsetzung Fachkonzept VPS 

Grundlagen, Vertriebsplanungskreislauf und Impulse 

zur unterjährigen Vertriebssteuerung 

Grundlage Vertriebsplanung 

und -steuerung 

Regel-Vertriebsplanungskreislauf 

Unterjährige 


2 

• Schaffung von „generellen 

Voraussetzungen“ (siehe 

Folgeseite) vor 

Umsetzung der Inhalt zu 

VPS 

• Erarbeitung strategischer 

Zielformulierungen für 

„Nr.1 in Mitglieder- und 

Kundenzufriedenheit“, 

„Sicherstellung einer 

nachhaltigen 

Wirtschaftlichkeit im 

Kundengeschäft“ und 

„Nr.1 in Mitarbeiteridentifikation 

und –qualität 

sowie Erarbeitung 

passender 

Steuerungsgrößen 

• Festlegung Zielstruktur 

(Zielkarten und Reportings 

je Hierachieebene) 

8 

1 

Zielgespräche – 

maximal bis MA- 

Ebene 

Maßnahmenplanung 

7 

Festlegung der 

Gesamtziele über 

Eckwertplanung 

(Grundlage VR 

Business Plan) 

Zielverteilung 

mind. auf Ebene 

Vertriebseinheiten, 

ggf. 

auf MA-Ebene 

Potentialbetrachtung 

auf drei 

Ebenen: MPA, 

Musterkundenabgleich 

und 

3 

bisherige Vertriebsleistung 

Top Down- 

Planung auf BT/BF- 

Ebene für 

Vertriebsbank, 

Geschäftsbereiche, 

Geschäftsfelder über 

SGF und Abgleich mit 

Schritt 1 und 2 

Abgleich 

Top Down- und 

Bottom Up- 

Planung 

Bottom up–Planung 

über Geschäftsbereiche, 

Vertriebseinheiten, 

und Vertriebs-MA 

5 

4 

• Impulse und 

Empfehlungen zur 

zentralen unterjährigen 


• Impulse zur 

Vertriebssteuerung „im 

Markt“ (Führungsstandards 

im Vertrieb in 

Bezug auf VPS) 

6 


73

Status quo: Umsetzung Fachkonzept VPS 

 

 

Das Fachkonzept wurde operationalisiert 

Erstellt wurden: 

Erforderliche Unterlagen (Steckbriefe ….) 

Ein Planungstool in Excel 

Dieses wird zur Zeit verprobt! 

Ein Kommunikationsplan zur Einführung 

Ein Selbstcheck 


74

Musterkundenabgleich in VPS | Status Quo 

Der „Musterkundenabgleich“ soll die Bedarfspotenziale auf Kundenebene ermitteln. 

Ausgehend von Musterkunden mit einer bestimmten Bedarfssituation, definiert er 

eine unter Beratungsqualitätsgesichtspunkten optimale Versorgung des Kunden mit 

Finanzprodukten. Diese wird mit seinen aktuellen Engagements verglichen und 

Potenziale auf Ebene relevanter Beratungsthemen, Bedarfsfelder und 

Bedarfslösungen abgeleitet. Durch die ermittelten Bedarfspotenziale können konkrete 

Vertriebsansätze auf Ebene der Organisationseinheiten aufgezeigt werden (offene 

Beratungsbedarfe). 

Die Notwendigkeit eines erweiterten Potenzialansatzes liegt darin begründet, dass die 

Potenziale durch die Genossenschaftliche Beratung auf Ebene der Beratungsthemen 

und Bedarfsfelder ermittelt werden sollen. 

Eine rein produktorientierte Potenzialermittlung wird nicht empfohlen. 


76

Wieso Musterkundenabgleich in VPS? 

Der Musterkundenabgleich… 

… durch Abgleich des Sollportfolios von Musterkunden … 

…ermittelt das Bedarfspotential jedes Kunden… 

… mit den genutzten Produkten der Kunden 

x 

x 

x 

ungsprozess 

Der Kunde erlebt… 

Ist auf Bedarfsfelder ausgerichtet 

… liefert damit die richtigen Vertriebsansätze… 

… und damit das Gesamtpotenzial der Bank 

… und ermittelt jeweils relevante Bedarfsfelder…. 


77

Übersicht Optionen Musterkundenabgleich 

Empfehlung Abt. Vertrieb 

Aspekt Tool von VR CP Tool von Genodata Excel / IDA von GVB 

Technik 

Datenbank auf externem 

Rechner 

Zert. Datenbank nur zur 

Berechnung bei der Bank 

IDA mit oder ohne 

Verknüpfung zu Excel 

Inhalt (Rechenlogik) 

Vorgaben des BVR 

Definierte Kriterien der 

GVB Projektgruppe 

Nur beschränkte 

Komplexität möglich 

Planungstiefe 

Nur Gesamtbank 

Gesamtbank, Einzelkunde 

Vertriebseinheiten 

Grunds. beliebig 

Pflege/Individualisierung 

VR CP / nicht bekannt 

Genodata / möglich, 

Kosten je nach Aufwand 

GVB oder Bank / nur 

durch Bank möglich 

Kosten Bank 

16.000 (10 Tage) +NK 

+ jährl. Lizenz ab 2500 € 

Ca. 3000 € pro 

Durchführung (nicht final) 

Keine, außer Excel- 

Lizenz und IDA 

Kosten GVB 

Keine oder Kauf der 

Gesamtlösung 1,5 Mio. 

Evtl. Anpassung und 

Pilotierung: ca.20.000 € 

Kosten nur schwer zu 

kalkulieren 

Kritische Aspekte 

Tool hat nicht überzeugt, 

evtl. kein Mehrwert für 

Bank 

Abhängig von 

Beratungsunternehmen 

Kompatibilität zu SGF 

Zeitplan kritisch 

Rechnerleistung Bank 

MaRisk konform, 

Zertifizierung 

Positive Aspekte 

Lösungsmöglichkeit für 

alle RV 


Nutzung in VM möglich 

Tool bereits bei VR- 

Banken im Einsatz 

Regelmäßiger 

unterjähriger Einsatz 

möglich 

78

Agenda 

10:00 – 10:15 

10:15 – 10:45 

10:45 – 11:15 

11:15 – 13:00 








15:45 15:30 – 16:00 

16:00 – 16:30 


Verschiedenes 


79

Agenda 

10:00 – 10:15 

10:15 – 10:45 

10:45 – 11:15 

11:15 – 13:00 








15:45 15:30 – 16:00 

16:00 – 16:30 


Verschiedenes 


80

Agenda 

10:00 – 10:15 

10:15 – 10:45 

10:45 – 11:15 

11:15 – 13:00 








15:45 15:30 – 16:00 

16:00 – 16:30 


Verschiedenes 


81

Patientenverfügung als Mitgliedervorteil 

Diskussions-/Entscheidungsvorlage 

Robert Oberfrank

„meine Patientenverfügung“ der Deutschen 

Gesellschaft für Vorsorge mbH Aschau i. Ch. 

Vorgehen 

Strukturiertes (Online) Interview mit einem kontextabhängigen dynamischen 

Verlauf 

Einfache Anwendung 

Fundierte Unterstützung durch interaktive Hilfsfunktionen 

Individuelle und neutrale Beratung 

Sichere Archivierung (optional) 

Auf der Grundlage der Interviewergebnisse werden eine individuelle, 

medizinisch und juristisch fundierte Patientenverfügung inkl. einer für die 

Durchsetzung des Patientenwillens wichtigen Vorsorgevollmacht und 

Betreuungsverfügung generiert. 

Kosten für 

Kunden/Mitglied 

Online-Beratung und Erstellung: 39,50 € 

Oder: Telefonische Beratung und Erstellung: 39,50 € 

Ermäßigung für Angehörige auf 22,50 € 

Optionaler Archivservice: 17,30 € p.a. 


83

„VR-Patientenverfügungsgenerator“ 

Der Deutschen Anwaltshotline AG Nürnberg 

Vorgehen 

Hier können sich die Mitglieder/Kunden 

Online über die Homepage und im Design der jeweiligen Bank, 

eine Patientenverfügung, Betreuungsverfügung und Vorsorgevollmacht 

erstellen. 

Es wird die Möglichkeit geboten, durch Beantwortung eines ausgefeilten 

Fragenkatalogs, 

unkompliziert und bequem von Zuhause aus (Stichwort: Digitalisierung) 

ein rechtsverbindliches Dokument zu generieren. 

Kosten für 

Kunden/Mitglied 

bzw. hier „für die 

Bank“ 

Als Einzelbaustein 

0,35 € / Mitglied der Bank (Basis 500 Mio. BS) 

1,00 € / Mitglied der Bank als Paketpreis „Anwaltshotline“ 

Jeweils p.a. 

Einmalige Einrichtungsgebühr 500 € 

bei 500 Mio. BS / 9.000 Mitglieder 3.150 € p.a. 


84

20160616_Präsentation_FA_MuV_München_vfinal

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