PROZESSORIENTIERTES WISSENSMANAGEMENT IN DER ...

Wissensmanagement in der Unternehmensberatung 

PROZESSORIENTIERTES WISSENSMANAGEMENT 

IN DER UNTERNEHMENSBERATUNG 

Prof. Dr. Udo VENITZ 

Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes, Saarbrücken 

Inhalt: 

A. Grundlegungen 

1. Wissensmanagement 

1.1. Ziele und Nutzen des Wissensmanagement 

1.2. Strukturierung des Wissensmanagement 

2. Wissensbasis 

2.1. Wissen 

2.2. Nutzbarmachung von Wissen 

B. Darstellung von Wissensprozessen in der Unternehmensberatung- 

am Beispiel ARIS Toolset 

1. Methodik des ARIS Toolset 

2. Wertschöpfungskette eine Beratungsunternehmens 

C. Anhang 

D. Literaturverzeichnis 

E. Internetquellenverzeichnis 

1


PROZESSORIENTIERTES WISSENSMANAGEMENT 

IN DER UNTERNEHMENSBERATUNG 

Was wir wissen ist ein Tropfen, was wir nicht wissen – ein Ocean 

(Isaac Newton) 

A. GRUNDLEGUNGEN 

1. WISSENSMANAGEMENT 

Wissensmanagement wird, wie verschiedene Studien 1 und die zunehmende 

Präsenz dieses Geschäftsbereiches in vielen Unternehmen zeigen, in jüngster 

Zeit mehr und mehr als strategischer Faktor erkannt. Gründe dafür sind der 

steigende Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung und Internationalisierung 

der Märkte, kürzere Time-to-Market-Zyklen und steigende Kunden- 

anforderungen. 

Bereits Anfang der 90 Jahre (letzten Jahrhunderts) beschrieb Charles Savage 2 

die Entwicklung unserer Gesellschaft von einer Agrar- über die Industrie- zur 

Wissens- und Informationsgesellschaft. Damit war klar, dass die traditionellen 

Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital gegenüber dem 

Produktionsfaktor Wissen an Stellenwert verlieren würden. Nicht zuletzt 

deshalb, weil Wissen die einzige Ressource ist, die sich durch Teilung vermehrt. 

Die Tatsache, dass die Ressource Wissen und damit verbunden das effiziente 

Managen von Wissen, einen erheblichen Wettbewerbsvorteil darstellt, ist für alle 

Unternehmen, besonders aber für Beratungsunternehmen von existenzieller 

Bedeutung. Vielfältiges Wissen sinnvoll zu strukturieren, um es in den 

Beratungsprozessen gezielt einsetzen zu können, ist ein entscheidender 

Bestandteil der Leistungsfähigkeit von Beratungsunternehmen und ein 

Herausstellungsmerkmal ersten Ranges. 

„In a complex, changing world, understanding is at premium. Companies need 

to manage their knowledge assets well, in part because knowledge has become 

their most important „product“,…” 3 

1 vgl. z.B. Studie des Fraunhofer Institut`s Wettbewerbsfaktor Wissen 

2 Charles M. Savage; Präsident und Mentor der Firma Knowledge Era Enterprises Inc.; Vordenker des 

“Fifth Generation Management“ und Autor des gleichnamigen Buches, (1996). 

3 Vgl. Cohen et al., S. 5. 

2


Um Wissensmanagement durchführen, verstehen und im Unternehmen 

einführen zu können, ist zu klären, was Wissen ist. Wissen entsteht aus 

Informationen, Daten, Erfahrungen und Erkenntnissen. Diese miteinander 

vernetzt, ergeben determiniertes, kontextbezogenes Wissen, das sich 

speichern, verarbeiten und wieder auffinden lässt. 

Das vorhandene Wissen dient in allen Unternehmen als Voraussetzung zum 

Erreichen der Unternehmensziele. Es soll nicht nur der Kostensenkung dienen, 

sondern Innovationsanreize geben, Abläufe beschleunigen und 

Rationalisierungsmöglichkeiten aufzeigen. Dabei stellt sich immer wieder die 

Frage, welches Wissen, in welcher Form, zu welchem Zeitpunkt, an welchem 

Ort benötigt wird. Um diese Fragen erst gar nicht entstehen zu lassen und ihnen 

vorbeugend entgegenzusteuern wird in immer mehr Unternehmen 

Wissensmanagement eingeführt. Wissensmanagement kann anhand aller 

Funktionen und Hierarchiestufen einer Wertschöpfungskette eines 

Unternehmens nachvollzogen werden. Es ist als ein Prozess mit mehreren 

Teilschritten, anzusehen. 

Erst die aktive Verknüpfung aller Einzelschritte ermöglicht ein erfolgreiches 

Wissensmanagement. Beim Koordinieren von Informationen und Wissen, 

greifen die vier Elemente Inhalte, Kontext, Prozesse und Kultur ineinander. 4 

Wissensidentifizierung 

Abb. 1.: Wertschöpfungskette des Wissens 

4 vgl. www.knowledgepark.de . 

Wissenserwerb 

Wissensentwicklung 

Wissensverteilung 

Wissensnutzung 

Wissensbewahrung 

3


Das Thema Wissensmanagement wurde bereits von vielen Autoren bearbeitet. 

Sie alle haben ihre eigene Auffassungen von und Zielformulierungen an das 

Knowledgemanagement. Folgende Tabelle soll die unterschiedlichen 

Auffassungen verschiedener ausgewählter Autoren wiederspiegeln. 

Autor(en) Begriff Definition/Beschreibung/Zielsetzung 

Kleinhans (1989), 

S.26 

Tab. 1: Definitionen von Wissensmanagement 

Wissensmanagement „Das Wissensmanagement umfasst das 

Management der Daten-, Informations- und 

Wissensverarbeitung im Unternehmen.“ 

Albrecht (1993), S. 97 Wissensmanagement „Ziel des Wissensmanagements ist es, das im 

Unternehmen vorhandene Potential an Wissen 

derart aufeinander abzustimmen, dass ein 

integriertes unternehmensweites Wissenssystem 

entsteht, welches eine effiziente 

gesamtunternehmerische Wissensverarbeitung im 

Sinne der Unternehmensziele gewährleistet.“ 

Kerssens-van Drongelen Knowledge 

Knowledge management is “the explicit influencing 

Et al. (1995), S. 4 Management 

of knowledge accumulation and dissemination”. 

ILOI (1997), S. 3 (Wissens-) Management “Das Management des Unternehmens hat die 

Aufgabe, sicherzustellen, das dieses 

unternehmensinterne Wissen zum richtigen 

Zeitpunkt, in der nötigen Quantität und Qualität 

sowie am richtigen ort verfügbar ist. Außerdem 

muss die Führung Austrittsbarrieren für relevante 

Wissensträger aufbauen bzw. dafür sorgen, dass 

dieses Wissen unabhängig von dessen originären 

Spek/Spijkervet 

(1997) S. 10 

Hasenkamp/Roßbach 

(1998), S. 958 

Knowledge 

Management 

North (1998), S. 145 Wissensorientierte 

Unternehmensführung 

Servatius (1998), 

S. 101 

Trägern im Unternehmen gespeichert wird.“ 

“Knowledge Management aims to provide 

instruments for the optimal organisation and 

direction of knowledge.” 

Wissensmanagement „Unter Wissensmanagement soll im folgenden das 

Leitungshandeln im Bezug auf alle Aspekte des 

Intellektuelle 

Wertschöpfung 

Wissens im Unternehmen verstanden werden ...“ 

“Wissensorientierte Unternehmensführung 

beinhaltet daher das Gestalten, Lenken und 

Entwickeln der organisationalen Wissensbasis zur 

Erreichung der Unternehmensziele.“ 

„Wir ziehen den Begriff „intellektuelle 

Wertschöpfung“ dem Begriff 

„Wissensmanagement“ vor, weil er die Zielsetzung 

einer Erhöhung der Wachstumsdynamik und 

Steigerung des Unternehmenswertes deutlicher 

macht.“ 

Herbst (2000) S. 23 Wissensmanagement „Wissensmanagement ist ein Mittel, um die 

Unternehmensziele besser und schneller erreichen 

zu können – und kein Selbstzweck.“ 

4


1.1. ZIELE UND NUTZEN DES WISSENSMANAGEMENT 

Die Kernaufgaben und Ziele von Wissensmanagement sind: 

• vorhandenes Wissen zu teilen, 

• neues Wissen zu schaffen, 

• Wissen unternehmensweit zur Verfügung zu stellen und 

• Wissen zu nutzen. 

Oft tritt der Fall ein, dass an mehreren Stellen gleichzeitig an ein und der selben 

Problemlösung gearbeitet wird. Dabei wird häufig nicht wahrgenommen, dass 

diese Doppelarbeit vermieden werden könnte, wenn die Ressource Wissen im 

Unternehmen richtig gehandhabt, die Vorteile von Wissensmanagement genutzt 

und die Daten, Dokumente und anderen Informationen strukturiert abgelegt 

werden. Durch Wissensmanagement kann ein schnellerer Zugriff auf 

Informations- und Wissensquellen und dadurch eine erhebliche Zeitersparnis 

bei der Suche nach Informationen erreicht werden. Wird ein 

Wissensmanagementsystem gepflegt, so werden Redundanzen und 

Übertragungsfehler vermieden. 

Zu Wissen gelangt man durch lernen, behalten, anwenden und wiederholen des 

Gelernten. Um motiviert und effektiv lernen zu können, benötigt man 

vorgegebene oder selbst gestellte Lernziele. Dies wird in dem Ansatz zum 

Wissensmanagement von Herbst zu den Aufgaben des Wissensmanagements 

verdeutlicht. „Das Wissen der Mitarbeiter zielorientiert zu gestalten ist die 

Aufgabe von Wissensmanagement.“ 5 Dazu gehören das Transparentmachen 

und Bewahren von internem und externem Wissen und die Motivation der 

Mitarbeiter ihr Wissen mit anderen zu teilen. Denn es nützt einem Unternehmen 

wenig, über viel Expertenwissen zu verfügen, wenn dieses Wissen nicht für alle 

zugänglich ist. 

Wir befinden uns heute in einer schnelllebigen Entwicklungsphase, in der weder 

die Zeit noch die Ressourcen existieren, um die Fehler, aus denen andere 

bereits gelernt haben, zu wiederholen. 

5 vgl. Dieter Herbst (2000), Erfolgsfaktor Wissensmanagement, S. 4. 

5


Diese Aussage macht in groben Zügen deutlich, warum die Einführung von 

Wissensmanagement so wichtig ist. Vor dem Hintergrund einer weltweiten 

Dezentralisierung lassen sich durch systemtechnische Vernetzungen der 

Ressource “Wissen“ Standortvorteile - wie zum Beispiel Marktnähe - nutzen und 

gleichzeitig ein Splitting des Erfahrungs- und Unternehmenswissens in 

Wissensinseln an unterschiedlichen Unternehmensstandorten vermeiden. Aus 

diesem Grund ist es von großer Wichtigkeit, das im Unternehmen vorhandene 

Wissen aufzudecken, zu verarbeiten, neues Wissen zu entwickeln, es zu nutzen 

und zu bewahren. Laut einer Studie des Fraunhofer Institut für 

Arbeitswissenschaft und Organisation 6 steht der Begriff Wissensmanagement 

für eine Management-Philosophie, welche eine bessere Nutzung von Wissen 

und Informationen in Unternehmen zum Ziel hat. Wissensmanagement umfasst 

die Entwicklung, Unterstützung, Überwachung und Verbesserung von 

Strategien, Prozessen, Organisationsstrukturen und Technologien zur 

Wissensverarbeitung in Unternehmen. 7 “Wissensmanagement ist folglich 

branchenspezifisch und differenziert in der Regel unterschiedliche 

Organisationseinheiten.“ 8 

1.2. STRUKTURIERUNG DES WISSENSMANAGEMENT 

Bevor Wissensmanagement in einem Unternehmen gelebt und entsprechende 

Software eingesetzt werden kann, muß zunächst eine Strukturierung 

durchgeführt werden. Eine solche Strukturierung kann folgendermaßen 

aussehen: es erfolgt eine Aufteilung in Aufgaben, Ebenen und Prozesse des 

Wissensmanagements. Wird nach bestimmten Aufgabengebieten strukturiert, 

erleichtert dies die Analyse der einzelnen Inhalte der Teilaufgaben. 

Einen Überblick zu den Managementprozessen erhält man, wenn man die 

Prozesse des Wissensmanagements detailliert analysiert. 

6 vgl. Studie Fraunhofer Institut (FAO) 1999, Wettbewerbsfaktor Wissen 

7 vgl. Studie Fraunhofer Institut (FAO) 1999, Wettbewerbsfaktor Wissen 

8 www.knowledgepark.de 15.01.01. 

6


Die Betrachtung der Ebenen des Wissensmanagements gibt einen Eindruck 

des zeitlichen Rahmens und der unterschiedlichen Ausrichtungen der 

entsprechenden Managementplanung. Folgende Grafik verdeutlicht die 

möglichen Strukturierungsarten. 9 

Abb. 2.: Strukturierung des Wissensmanagements 10 

2. WISSENSBASIS 

Eine Wissensbasis setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissens- 

beständen zusammen, die jederzeit zur Lösung von Problemen und Aufgaben 

zugreifbar sein sollte. Aus diesem Grund muß eine Wissensbasis ständigen 

Veränderungen unterliegen. Diese Veränderungen sind jedoch als positiv 

anzusehen. 

Prozesse: 

-Zielsetzung 

-Situationsanalyse 

-Maßnahmen 

-Kontrolle 

Aufgaben: 

-Wissenserweiterung 

-Wissensnutzung 

-Wissenssicherung 

Wissensmanagement 

Ebenen: 

-Meta-Ebene 

-Strategische Ebene 

-Operative Ebene 

Grundsätzlich lässt sich sagen, dass jedes Unternehmen in irgendeiner Art und 

Weise über eine Wissensbasis verfügt. Wie gehaltvoll und nutzbar diese ist, 

hängt von der Art und dem Umfang des in ihr enthaltenen Wissens ab. 

9 In Anlehnung an: J. Amelingmeyer, Wissensmanagement (2000). 

10 vgl.: J. Amelingmeyer, Wissensmanagement (2000), S. 36. 

7


Eine Wissensbasis ist mitunter verantwortlich für den Unternehmenserfolg, denn 

ihre Ausprägung beeinflusst auch die Unternehmensleistung hinsichtlich Zeit, 

Kosten und Qualität. Daher ist es für Unternehmen und gerade für 

Unternehmensberatungen wichtig, die Ressource Wissen gezielt aufzubauen, 

um sie in die Unternehmensprozesse und mit Blick auf den Unternehmenserfolg 

einzubringen. Die Wissensbasis eines Unternehmens dient in erster Linie dem 

Zweck, Wissen in der erforderlichen Menge und Qualität, zum richtigen 

Zeitpunkt, am richtigen Ort, in effektiver und effizienter Weise verfügbar zu 

machen. 

2.1. WISSEN 

Wissen ist ein allgemein gängiger Begriff, der aber dennoch sehr 

unterschiedlich verstanden wird. Zunächst stellt sich in jedem Unternehmen die 

Frage, welches Wissen vorhanden ist, welches Wissen benötigt wird und wie 

man zu diesem Wissen gelangt. Die Aneignung von Wissen ist ein 

Lernprozess. 11 „Wissen ist ein Prozess, ein komplexes Geflecht dynamischer 

Kenntnisse und Fähigkeiten, das sich in kreativer Auseinandersetzung mit 

Reizen und Informationen kontinuierlich verändert.“ 12 Wissen ist sowohl Bring- 

als auch Holschuld. Besuchen einzelne Mitarbeiter Seminare und sind sie der 

Meinung, dass die dort erhaltenen Informationen auch für andere 

Geschäftsfelder interessant sein könnten, so müssen diese Mitarbeiter motiviert 

werden, ihr Wissen weiterzugeben. Andererseits sollten alle anderen Mitarbeiter 

daran interessiert sein, von anderen zu lernen und sich deren Wissen aneignen. 

Es ist bislang keine einheitliche Definition für den Begriff “Wissen“ festgelegt 

worden. Es gibt zahlreiche Beschreibungen, in den meisten wird Wissen nur als 

verstandene Information angesehen. Wie folgende Tabelle zeigt, reicht der 

Ansatz, Wissen als verstandene Information anzusehen, nicht aus. Jeder Autor 

beschreibt die Begrifflichkeit auf seine eigene Art und Weise. 

11 Vgl. Herbst, Erfolgsfaktor Wissensmanagement, S.12 ff. 

12 Vgl. info 21, (4/2000), S. 48. 

8


Autor(en) Begriff Definition 

Kant (1781), 

S. 823 

Wittmann (1959), 

S. 14 

Ropohl (1979), 

S. 216 

Albrecht (1993), 

S.228 

Reyes (1996), 

S.43 

Bode (1997), 

S. 458 

Davenport/Prusak 

(1998), S. 32 

Probst/Raub/Rom- 

hardt (1998), S. 46 

Felbert (1998), 

S.122 

(siehe auch ILOI 

(1997), S. 2) 

Tab. 2: Definition Wissen 13 

Wie die oben aufgeführten Definitionen zeigen, gilt Wissen als das Ergebnis 

mehrerer Prozesse. Dies können Lern- und Erkenntnisprozesse sowie 

Erfahrungen und Experimente sein. Wissen entsteht aus Informationen und 

Daten, die verarbeitet und angewendet werden. Aber auch der Kontext spielt 

eine entscheidende Rolle. 

Wissen „Endlich heißt das sowohl subjectiv als auch objectiv 

zureichende Führwahrhalten das Wissen.“ 

Information „Information ist zweckorientiertes Wissen.“ 

Wissen „Wissen ist ... die Menge der in Informationsspeichern 

fixierten und durch planmäßigen Abruf reproduzierbaren 

Informationen.“ 

Wissen Wissen ist das „Ergebnis der Verarbeitung von 

13 vgl. J. Amelingmeyer, Wissensmanagement (2000), S. 40 

Information durch das Bewusstsein.“ 

Wissen „Wissen können wir als ein angeeignetes geistiges Gut 

betrachten, das in Abhängigkeit zu Zeit, Aufgabe und 

Organisation steht.“ 

Wissen „Wissen ist jede Form der Repräsentation von Teilen der 

realen oder gedachten (d.h. vorgestellten) Welt in einem 

materiellen Trägermedium.“ 

Wissen Wissen ist eine fließende Mischung aus strukturierten 

Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen 

und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen 

Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer 

Erfahrungen und Informationen bietet. Entstehung und 

Anwendung von Wissen vollziehen sich in den Köpfen 

der Wissensträger. In Organisationen ist Wissen häufig 

nicht nur in Dokumenten oder Speichern enthalten, 

sondern erfährt auch eine allmähliche Einbettung in 

organisatorische Routinen, Prozesse, Praktiken und 

Normen.“ 

Wissen „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und 

Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen 

einsetzen. Wissen stützt sich auf Daten und 

Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer 

an Personen gebunden.“ 

Wissen „Wissen umfasst aber deutlich mehr als organisierte und 

strukturierte Daten. Wissen besteht auch aus subjektiven 

Annahmen, Theorien, Intuition sowie Schlussfolgerungen 

aus Studium, Erfahrung und Experimenten. ... Wissen ist 

mithin maßgeblich das Ergebnis der Verarbeitung von 

Daten und Informationen durch Intelligenz und Lernen.“ 

Herbst (2000), S. 9 Wissen „Wissen bezeichnet das Netz aus Kenntnissen, 

Fähigkeiten und Fertigkeiten, die jemand zum Lösen 

einer Aufgabe einsetzt.“ 

9


Für die wirtschaftliche Nutzung von Wissen sind weitere Eigenschaften von 

Wissen zu beachten: 14 

• Wissen vermehrt sich - im Gegensatz zu physischen Ressourcen - durch 

Weitergabe. 

• Es bleibt als Produkt auch beim Verkäufer erhalten. 

• Es gewinnt an Wert, wenn es genutzt wird. 

• Es ist kreativ, dynamisch und kontextgebunden. 

• Es existiert zum großen Teil ungenutzt in den Köpfen der Menschen und 

ist an den Wissensträger gebunden. 

• Es unterliegt kontinuierlicher Veränderung und damit einer bestimmten 

Halbwertszeit (z. B. ist Schulwissen länger „haltbar“ als technologisches 

Fachwissen). 

• Sein Wert ist schwierig zu messen. 

Aufgrund seiner Bindung an den Wissensträger lässt sich Wissen niemals 

vollständig dokumentieren, sondern immer nur reduziert als Theorie, Struktur, 

Regel oder Modell abbilden. Diese Gegebenheit ist für den Transfer von Wissen 

im Unternehmen von entscheidender Bedeutung. 

14 vgl. K. North (1998), Wissensorientierte Unternehmensführung : Wertschöpfung durch Wissen, 

S. 47 

10


2.2. NUTZBARMACHUNG VON WISSEN 

Eigentliches Ziel und Zweck des Wissensmanagements ist der produktive 

Einsatz vorhandenen Wissens zum Nutzen des Unternehmens. Das Fraunhofer 

Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation legt sechs Kriterien zur 

Wissensnutzung zugrunde 15 : 

• Schneller und einfacher Zugriff auf Wissen. 

• Schnelle und einfache Ablage des Wissens. 

• Umfassender und durchgängiger Wissenspool. 

• Verlässlichkeit der Information. 

• Sicherheit bei der Datenhaltung und –abfrage. 

• Kontextabhängige ebenso wie kontexttunabhängige 

Wissensklassifikation. 

Die häufigsten Barrieren für Wissensmanagement 16 sind: 

• Zeitknappheit 70,1 % 

• Fehlendes Bewusstsein 67,7 % 

• Unkenntnis über den Wissensbedarf 39,4 % 

• Einstellung: >>Wissen ist Macht


Um Wissen effektiv im Unternehmen nutzen zu können, muss die 

Nutzungsbereitschaft bei den Mitarbeitern gefördert werden. Das Arbeitsumfeld 

muss die Anwendung neuer Methoden unterstützen. Arbeitsabläufe, denen 

traditionell gefolgt wird, sind nur sehr schwer durch neue, bessere und 

effizientere Methoden zu ersetzen. Es ist es äußerst schwer, eingefahrene 

Gewohnheiten und Routineabläufe von Mitarbeitern zu durchbrechen, um neue 

Methoden einzuführen. Bei vielen Menschen ist die Fähigkeit zu fragen 

zurückgebildet, weil sie sich davor fürchten, Wissensdefizite preiszugeben. 

Generell gilt es beim Wissensmanagement, die kollektive und individuelle 

Arbeitssituation nutzungsorientiert zu gestalten. Wissen nutzen bedeutet, es in 

konkrete Resultate umzuwandeln. Die gleichen Barrieren, die bei der 

Wissensnutzung existieren, entstehen bereits bei der Wissensverteilung. Diese 

beruhen größtenteils auf Misstrauen neuem Wissen gegenüber, oder aber auf 

Angst vor Bloßstellung eigener Defizite. 

12


B. DARSTELLUNG VON WISSENSPROZESSEN IN DER 

UNTERNEHEMENSBERATUNG - am Beispiel ARIS Toolset 17 

1. Methodik des ARIS Toolset 

Zunächst sei eine kurze Einleitung gegeben, in der die Funktionsweise des 

ARIS Toolset wiedergegeben wird. 18 Diese Erklärungen sollen zum besseren 

Verständnis der nachfolgenden Prozesse beitragen. Das ARIS Toolset der Fa. 

IDS Scheer AG ist ein Werkzeug zur Definition und zum Design von 

Geschäftsprozessen. Theoretische Grundlage für das ARIS Toolset ist die 

Architektur integrierter Informationssysteme (ARIS) 19 . Die Konzeption dieser 

Architektur basiert auf einer ganzheitlichen und integrierten Betrachtung von 

Geschäftsprozessen in Unternehmen 20 . 

Um die hohe Komplexität von Geschäftsprozessen besser abbilden zu können, 

erfolgt eine Zerlegung der Prozesse in vier verschiedene Sichtweisen: 

Organisationssicht In der Organisationssicht werden die 

Organisationseinheiten und Mitarbeiter 21 eines 

Unternehmens sowie die organisatorischen Strukturen 

und Beziehungen dargestellt. 

Funktionssicht Die Funktionssicht beschreibt die auszuführenden 

Aktivitäten (Funktionen) und ihre hierarchischen 

Zusammenhänge. 

Datensicht Die Datensicht beschreibt Zustände und Ereignisse des 

Bezugsumfeldes von Unternehmen. 

Steuerungssicht Die Steuerungssicht dient der Integration der 

Tab. 3: Sichten nach ARIS 

Funktionssicht, der Datensicht und der 

Organisationssicht. Im Mittelpunkt der Steuerungssicht 

steht die Betrachtung von Geschäftsprozessen. 

17 ARIS ist ein Produkt/Warenzeichen der IDS SCHEER AG, Saarbrücken 

18 Vgl. Scheer A.-W.: Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, 1. Aufl. 1991; aktuell 

3. Auflage 1998 

19 Vgl. Scheer A.-W.: Architektur integrierter Informationssysteme; 1. Auflage 1991, 

aktuell 3. Auflage 1998 

20 Vgl. Scheer A.-W.: Wirtschaftsinformatik – Referenzmodelle für industrielle Geschäftsprozesse; 

1997 

21 Die in der Folge für Mitarbeiter verwendeten Sprachformen gelten sinngemäß auch für 

Mitarbeiterinnen und dienen allein dem vereinfachten Sprachgebrauch. 

13


Organisations-, Funktions- und Datensicht beschreiben statische Sichtweisen 

ohne Berücksichtigung zeitlicher Zusammenhänge. Die ganzheitliche Abbildung 

des zeitlich-logischen Ablaufes von Geschäftsprozessen erfolgt im ARIS Toolset 

in der zentralen Steuerungssicht mittels der erweiterten Ereignisgesteuerten 

Prozesskette (eEPK). 

Neben der Zerlegung der Prozesse in einzelne Sichtweisen zur Reduktion der 

Komplexität von Geschäftsprozessen erfolgt im ARIS Toolset auch eine 

Einteilung jeder Sicht in verschiedene Ebenen (Fachkonzept, DV-Konzept und 

Implementierung). Diese Ebenen unterscheiden sich in ihrer Nähe zur 

Informationstechnik, wobei sich das Fachkonzept unmittelbar an die 

betriebswirtschaftliche Problemstellung anlehnt und mittels semantischer 

Modelle eine konsistente, formale Beschreibung der betriebswirtschaftlichen 

Sachverhalte ermöglicht. Die im Fachkonzept erzeugten Modelle dienen als 

Ausgangsbasis für ihre DV-technische Umsetzung. Auf der Ebene des DV- 

Konzeptes erfolgt eine erste Anpassung der semantischen Modelle an 

informationstechnische Anforderungen, bevor im Rahmen der Implementierung 

die Modelle des DV-Konzeptes auf konkrete hard- und softwaretechnische 

Komponenten übertragen werden. 

Die Zusammenführung der einzelnen Sichten und Ebenen der ARIS-Architektur 

22 wird nachfolgend in Abbildung 3 dargestellt. 

22 Vgl.: Scheer, A.-W.: ARIS – Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem; 1. Auflage 1991; 

aktuell 3. Auflage; 1998 

14


Abb. 1.: ARIS-Haus: Sichten und Ebenen der ARIS-Architektur 

(ARIS © IDS Prof. Scheer AG) 

Um die Begriffe die beim Arbeiten mit dem ARIS Toolset auftauchen besser 

interpretieren zu können, hier einige kurze Erläuterungen: 

Datenbank: Jede ARIS-Datenbank wird auf einem ARIS-Server abgelegt, 

wobei eine Datenbank nur im gesamten Umfang aufrufbar ist. 

Die Datenbank beinhaltet die im folgenden beschriebenen 

Bausteine: 

Modell bzw. Abhängig von der im ARIS-Haus gewählten Sicht und Ebene 

Modelltyp: 

werden im ARIS Toolset verschiedene Modelltypen 

unterschieden. Auf der Ebene des Fachkonzeptes ist dies 

beispielsweise für die Steuerungssicht der Modelltyp „eEPK“ 

(erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette). Nachfolgend 

sollen kurz auf der Ebene des Fachkonzeptes die wichtigsten 

Modelltypen den jeweiligen Sichten zugeordnet werden: 

Organisationssicht: Organigramm 

Steuerungssicht: eEPK 

Wertschöpfungskettendiagramm 

15


In Abhängigkeit vom gewählten Modelltyp enthält ein Modell spezifische 

Objekte, die logisch miteinander verknüpft sind. Modelle können mit dem ARIS- 

Explorer des ARIS Toolset gelöscht oder in eine andere Gruppe verschoben 

werden. 

Objekt, Abhängig vom gewählten Modelltyp werden im ARIS Toolset 

Objekttyp, 

Symbol: 

verschiedene Objekttypen für die Modellierung bereitgestellt. Die 

für die Modellierung verwendeten Objekte stellen Ausprägungen 

Dokument 

ist eingegangen 

dieser Objekttypen dar. Objekte bilden die elementaren 

Bausteine für Modelle und werden durch Symbole graphisch auf 

der Benutzeroberfläche dargestellt. Beispielsweise beinhaltet ein 

Prozessmodell vom Modelltyp „eEPK“ unter anderem mehrere 

Objekte der Objekttypen „Funktion“ und „Ereignis“ 23 . 

Abb. 3.: Bedeutung von Objekt und Objekttyp 24 

Jeder Objekttyp wird durch ein Symbol dargestellt, wobei einem Objekttyp auch 

mehrere Symbole zugeordnet sein können. Der Objekttyp „Informationsträger“ 

kann z.B. durch die Symbole „Fax“, „Dokument“, „Datei“ etc. dargestellt werden. 

Da eine Information auf verschiedenen Medien übertragen werden kann, sind 

dem Objekttyp „Informationsträger“ verschiedene Symbole zugeordnet. Auf 

diese Weise wird eine exakte Wiedergabe des Informationsflusses bei der 

Modellierung gewährleistet. 

23 

Vgl. Scheer A.-W.: EDV-orientierte Betriebswirtschaftslehre; 1. Auflage 1984; aktuell 4. Auflage 

1990 

24 

Vgl. Scheer A.-W.: ARIS – Modellierungsmethoden Metamodelle – Anwendungen; 1. Auflage 1991, 

aktuell 3. Auflage 1998 

Objekt "Dokument unterschreiben" 

ist vom Objekttyp "Funktion" 

Dokument 

unterscheiben 

Objekt "Dokument ist eingegangen" 

ist vom Objekttyp "Ereignis" 

Dokument ist 

unterschrieben 

Objekt „Dokument ist unterschrieben“ ist 

vom Objekttyp „Ereignis“ 

16


Kante bzw. Kanten sind sichtbare Ausprägungen eines Kantentyps und 

Kantentyp: 

stellen logische Beziehungen zwischen Objekten dar, weshalb 

Kantentypen unter dem Begriff Beziehungstypen zusammen- 

gefasst werden. Wie bei den Objekttypen werden in 

Abhängigkeit vom gewählten Modell- und Objekttyp 

verschiedene Kantentypen unterschieden. Grundsätzlich kann 

zwischen gerichteten Kantentypen (mit Pfeilen versehene Linien) 

und ungerichteten Kantentypen (einfache Verbindungslinien) 

unterschieden werden. Abbildung 5 veranschaulicht die 

Differenzierung von Kanten und Kantentypen 

Abb. 4.: Bedeutung von Kante und Kantentyp 

Objekte und Kanten sind von grafischen Elementen wie Linie, Freiformtext, 

Rechteck, Punkt, Kreis oder Ellipse zu unterscheiden. Grafische Elemente 

dienen nur zur Kommentierung oder Verdeutlichung interessanter Bereiche in 

den verschiedenen Modellen. 

Attribut bzw. Jedem Modell-, Objekt- und Kantentyp sind beschreibende 

Attributtyp: 

Dokument 

ist eingegangen 

Dokument 

unterscheiben 

Kante ist vom Kantentyp „aktiviert“ 

Kante ist vom Kantentyp „erzeugt“ 

Dokument ist 

unterschrieben 

Eigenschaften in Form von Attributtypen zugewiesen. Abhängig 

vom gewählten Objekt- oder Kantentyp werden die einzelnen 

Attribute als konkrete Ausprägungen der Attributtypen im Objekt- 

bzw. Kantenattributdialog eingepflegt und angezeigt. Das 

Attributdialogfenster wird durch Doppelklick auf das Objekt bzw. 

die Kante geöffnet. Während bei bestimmten Objekttypen 

spezifische Attribute (z.B. der Attributtyp „Name“, bei den 

Objekttypen „Funktion“, „Ereignis“, „Organisationseinheit“ etc.) 

17


eingepflegt werden müssen, ist die Pflege anderer Attributtypen 

dem Anwender freigestellt (z.B. „Langbezeichnung“ oder 

„Bemerkung/Beispiel“). Weiterhin enthält das Attributdialog- 

fenster in Abhängigkeit des gewählten Objekttyps spezifische 

Attributtypen für die Analyse-, Simulations- oder Prozesskosten- 

rechnungskomponenten. 

Abbildung 6 zeigt das Objektattributdialogfenster der Funktion „Prüfen, ob 

Klientengewinnungsmaßnahme durchgeführt werden soll“, bei dem der 

Attributtyp „Name“ eingepflegt ist. 

Abb. 5.: Attributdialogfenster des Objekttyps „Funktion“ 

Sichern: Sichern ist das Duplizieren der gesamten ARIS-Datenbank zum 

Zwecke der Datensicherung oder der Übertragung der 

Datenbank auf einen anderen Rechner. Dies erfolgt über das 

Eigenschaftenmenü der gewünschten Datenbank. Dazu wählt 

man die Reiterkarte Administration und dann den Punkt Sichern. 

Nach Eingabe des ARIS-Server-Kennwortes und des 

Speicherortes der Datenbank wird die Datenbank in eine Binär- 

18 

Attributtyp Name mit 

eingepflegtem Attribut „Prüfen, ob 

Klientengewinnungsmaßnahmen..“


Datenbankstruktur: 

Datei gesichert. Dies bezieht sich immer auf die gesamte 

Datenbank inklusive der darin enthaltenen Modelle, Objekte und 

Beziehungen. 

Die Modellierung erfolgt in der Datenbank. Die Datenbank ist mit dem Namen 

QMDB bezeichnet. Die Erstellung und Änderung von Modellen erfolgt 

ausschließlich in der QMDB-Datenbank. Die folgende Abbildung stellt die 

Struktur des ARIS-Servers beispielhaft dar. 

Symbol des ARIS- 

Servers 

QM-Datenbank 

Sicht auf die Gruppen auf 

dem Server 

Abb. 6.: ARIS-Explorer mit QM-Datenbank 25 

25 ARIS-Explorer ist ein Produkt der IDS SCHEER AG, Saarbrücken 

19


Übersicht über die verwendeten Modeltypen: 

Zur Modellierung der betriebswirtschaftlichen Sachverhalte wird vom ARIS 

Toolset ein große Anzahl an Modelltypen bereitgestellt. Diese werden durch den 

oben bereits erwähnten Methodenfilter eingeschränkt, insbesondere um die 

Komplexität gering zu halten. Die zur Modellierung verwandten Modelle und 

Modelltypen sind in folgender Tabelle beschrieben. 

Modellbezeichnung Modelltyp Abkürzungen 

Gliederungsübersicht, 

Prozessübersicht 

Wertschöpfungskettendiagramm WKD 

Organisationsstruktur Organigramm Orga 

Prozessabbildung erw. Ereignisgesteuerte 

Prozesskette 

eEPK 

Wissensdarstellung Wissensstrukturdiagramm WSD 

Tab. 4: Zur Modellierung verwandte Modelle und Modelltypen 

Mit den aufgeführten Modelltypen kann ein Gesamtmodell der 

Geschäftsprozesse einer Beratungsgesellschaft generisch abgebildet werden. 

Diese Modelle werden dann über die im folgenden beschriebene Struktur zu 

einem Gesamtmodell zusammengefügt. Diese Prozessübersicht dient der 

übersichtlichen Darstellung eines komplexen Prozesses. Die Funktionen der 

Prozessübersicht sind wiederum mit den mittels eEPK beschriebenen 

Prozessen hinterlegt. 

20


Folgende Abbildung zeigt die in der QM-Datenbank verwendeten Modeltypen. 

Gliederungsübersicht Prozessübersicht 

Abb. 7.: Modellstruktur und –verwendung 

ORGANISATIONSSICHT 

In der Organisationssicht werden die Stellen eines Unternehmens sowie die 

organisatorischen Strukturen und Beziehungen dargestellt. Den dafür 

verwendeten Modelltyp stellt das Organigramm generisch dar. 

Die verwendeten Symbole sind der bisherigen Darstellung für Organigramme 

angeglichen. Die Hierarchie der Aufbauorganisation wird durch die Kantentypen 

ausgedrückt. 

STEUERUNGSSICHT 

Erweiterte Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK) 

Die Steuerungssicht als zentrale Komponente fasst die statischen Sichtweisen 

Organisations-, Funktions- und Datensicht im dynamischen Prozessmodell 

zusammen. Zur Darstellung der Ablaufsteuerung wird die erweiterte 

Ereignisgesteuerte Prozesskette (eEPK) angewandt. Sie beschreibt die zeitlich- 

logische Bearbeitung von Funktionen, wobei für die Steuerung des 

Prozessablaufs Ereignisse verwendet werden. Ereignisse dienen sowohl der 

Darstellung von Voraussetzungen für die Bearbeitung von Funktionen als auch 

zur Beschreibung von deren Ergebnissen. 

Prozessabbildung 

21


Ereignisse beschreiben Zustandsänderungen von Informationsobjekten, wobei 

es sich dabei entweder um das Auftreten dieses Informationsobjektes handeln 

kann (z.B.: „Auszahlungsanweisung ist eingetroffen“) oder um eine 

Zustandsänderung im Sinne einer Statusänderung, die in einer 

Objektausprägung festgehalten wird (z.B.: „Kunde ist zahlungsfähig“). Die 

Bezeichnung des Ereignisses sollte immer sowohl das Informationsobjekt 

(„Auszahlungsanweisung“) als auch die Zustandsänderung dieses 

Informationsobjektes („ist eingetroffen“) beinhalten. 

Funktionen transformieren den Zustand eines Startereignisses (z.B. 

„Auszahlungsanweisung bearbeitet“) in den veränderten Zustand des 

Endereignisses („Auszahlungsanweisung ist bearbeitet“) und stellen somit eine 

Zustandsänderung im Sinne einer Tätigkeit dar („Auszahlungsanweisung 

bearbeiten“). Daraus resultiert die zwingend einzuhaltende Abfolge von 

Funktionen, die von einem Ereignis ausgelöst werden und deren Ergebnis 

wiederum ein Ereignis ist. Funktionen sollten ebenso wie Ereignisse den Namen 

des betreffenden Informationsobjektes („Auszahlungsanweisung“) und ein Verb, 

das die Tätigkeit beschreibt („bearbeiten“) enthalten. 

Von einem Ereignis können allerdings auch mehrere Funktionen gleichzeitig 

ausgehen, andererseits kann eine Funktion mehrere Ereignisse als Ergebnis 

haben. Um diese Beziehungen in einer eEPK darstellen zu können, werden 

logische Operatoren (Konnektoren oder Regeln) verwendet. Die eEPK enthält 

darüber hinaus, wie bereits oben beschrieben, Verbindungen zur Organisations- 

und Datensicht. Funktionen werden von Organisationseinheiten ausgeführt, 

benötigen Informationsobjekte als Input und/oder liefern auch wieder 

Informationsobjekte als Output. Im folgenden werden die wichtigsten Kanten 

und Symbole der eEPK vorgestellt. 

22


Symbol Beschreibung Objekttyp 

Funktion 

Ereignis 

Organisationseinheit 

Typ Organisationseinheit 

Stelle 

Dokument 

Datei 

Anwendungssystem 

Tab. 5: Symboltypen der eEPK 

Eine Funktion ist eine fachliche Aufgabe bzw. 

Tätigkeit an einem Objekt zur Unterstützung 

eines oder mehrerer Unternehmensziele. 

Ein Ereignis beschreibt einen eingetretenen 

betriebswirtschaftlich relevanten Zustand eines 

Informationsobjektes, der den weiteren Ablauf 

eines Geschäftsprozesses steuert oder 

beeinflusst. 

Der ODER-Konnektor stellt einen 

Verknüpfungsoperator dar, mit dem die logische 

Verbindung von z.B. Ereignissen und Funktionen 

in Prozessketten festgelegt werden kann. Der 

Prozess läuft in einem oder mehreren möglichen 

Ästen weiter. 

Der XOR-Konnektor (exklusives Oder) stellt 

einen Verknüpfungsoperator dar, mit dem die 

logische Verbindung von z.B. Ereignissen und 

Funktionen in Prozessketten festgelegt werden 

kann. Der Prozess läuft nur in einem der 

möglichen Äste weiter. 

Der UND-Konnektor stellt einen 

Verknüpfungsoperator dar, mit dem die logische 

Verbindung von z.B. Ereignissen und Funktionen 

in Prozessketten festgelegt werden kann. Der 

Prozess läuft in allen möglichen Ästen weiter. 

Organisationseinheiten sind Träger der zur 

Erzielung der Unternehmensziele durchzu- 

führenden Aufgaben. 

Der Typ Organisationseinheit stellt die 

Typisierung einzelner Organisationseinheiten 

dar, die gleiche Eigenschaften aufweisen (z.B. 

Referate). 

Die Stelle ist die kleinste im Unternehmen 

identifizierbare Organisationseinheit. 

Ein Dokument ist ein in Papierform vorliegender 

Informationsträger (z.B. eine Liste, ein Formular 

o.ä. Aufzeichnungen). 

Eine Datei ist ein Informationsträger, auf dem 

Daten gespeichert werden (z.B. Excel-Sheet). 

Ein Anwendungssystem ist eine Software zur 

Unterstützung einzelner Funktionen im 

Prozessablauf (z.B. Word). 

Funktion 

Ereignis 

23 

Regel 

„ODER-Verknüpfung“ 

Regel 

„XOR-Verknüpfung“ 

Regel 

„UND-Verknüpfung“ 


Typ 


Stelle 

Informationsträger 

Informationsträger 

Anwendungssystem


Darstellung Kantentyp 

Ereignis Funktion 

Funktion Ereignis 

Funktion 

Funktion 

Tab. 6: Kantentypen der eEPK 


Stelle 

Funktion Typ Anwendungssystem 

Dokument Funktion 

Datei Funktion 

Ereignis „aktiviert“ Funktion 

Funktion „erzeugt“ Ereignis 

Organisationseinheit „führt aus“ Funktion 

Stelle „führt aus“ Funktion 

Anwendungssystem „unterstützt“ Funktion 

Dokument „liefert Input für“ Funktion 

und umgekehrt 

Datei „liefert Input für“ Funktion 

und umgekehrt 

24


Wissensstrukturdiagramm (WSD) 

Das Wissensstrukturdiagramm hat den Zweck, das im Unternehmen und 

speziell in den einzelnen Phasen der Wertschöpfungskette benötigte Wissen 

darzustellen. Die Wissensobjekte sind in den einzelnen Prozessausschnitten 

wiederzufinden. Sie erleichtern die prozessübergreifende Darstellung der 

Wissenstransparenz in einem Unternehmen. 


Eine Wissenskategorie stellt das für 

die Ausführung bestimmter Funktionen 

relevante Wissen dar. 

Bei diesem Objekttyp wird das für die 

einzelnen Funktionen relevante 

Wissen genauer unterteilt. 

Tab. 7: Symboltypen des Wissensstrukturdiagramms 

WERTSCHÖPFUNGSKETTENDIAGRAMM (WKD) 

Wissenskategorie 

Dokumentiertes Wissen 

Das Wertschöpfungskettendiagramm dient dazu, die Funktionen im 

Unternehmen zu konkretisieren, die direkt an der Wertschöpfung des 

Unternehmens beteiligt sind. Diese Funktionen können in einer Funktionsfolge 

miteinander verbunden werden und bilden damit eine Wertschöpfungskette. 

Funktionen können im Wertschöpfungskettendiagramm hierarchisiert werden. 

Hierbei wird immer die prozessorientierte Über-/Unterordnung dargestellt. 

Neben der Über-/Unterordnung von Funktionen können in einem 

Wertschöpfungs-Kettendiagramm auch die Verbindungen der Funktionen zu 

Organisationseinheiten und zu Informationsobjekten dargestellt werden. 

25



Eine Funktion ist eine fachliche Aufgabe bzw. 

Tätigkeit an einem Objekt zur Unterstützung 

eines oder mehrerer Unternehmensziele. 

Tab. 8: Symboltypen des Wertschöpfungskettendiagramms 

Darstellung Kantentyp 

1 2 

1 2 

Tab. 9: Kantentypen des Wertschöpfungskettendiagramms 

Hinterlegungen 

Funktion 

Wertschöpfungskette 1 "ist Vorgänger 

von" Wertschöpfungskette 2 

Wertschöpfungskette 1 „ist 

prozessorientiert übergeordnet“ 

Wertschöpfungskette 2 

An verschiedenen Objekten befindet sich ein sogenanntes 

Hinterlegungssymbol, dargestellt durch eine Miniaturprozesskette am rechten 

unteren Rand des jeweiligen Objektes. Dies gilt auch für einzelne 

Wissenskategorien in den betrachteten Prozessausschnitten. Die Hinterlegung 

besagt, dass dieses Objekt weiter untergliedert ist. Ein Doppelklick auf das 

Symbol bringt den Anwender zu dieser Stelle in der Datenbank. 

26


Platzierung von Objekten und Attributen 

Zur Ausführung von Funktionen/Tätigkeiten ist ein Input notwendig. Output wird 

von Funktionen mit Hilfe von Anwendungssystemen generiert. Die Funktionen 

werden von Organisationseinheiten ausgeführt. Zur Vereinheitlichung der 

Prozessdarstellung sollten vor dem Beginn der Modellierung einheitliche 

Regelungen über die Platzierung der verschiedenen Objekte getroffen werden. 

Abbildung 9 zeigt gewählten Objektplatzierungen. 

Abb. 8.: Objektplatzierungen 

27


2. WERTSCHÖPFUNGSKETTE EINES BERATUNGSUNTER- 

NEHMENS 

Die Analyse eines Wissensmanagements sollte sich an dem 

Wertschöpfungskettenprozess des jeweiligen Beratungsunternehmens 26 

orientieren. Um ein funktionierendes Wissensmanagementsystem zu gestalten, 

ist es notwendig die einzelnen Phasen der Wertschöpfungskette des 

Beratungsunternehmens zu kennen und zu durchleuchten. In einem 

Pilotprojekt, das zunächst anhand ausgewählter Funktionen einzelner Phasen 

durchgeführt wird, kann ein passendes Wissensmanagementsystem 

ausgewählt werden. Die Wertschöpfungskette 27 eines 

Beratungsunternehmens 28 beginnt wie in Abbildung 10 zu sehen, zunächst mit 

der “Kontaktphase“. Anschließend geht es von der “Akquisephase“ über die 

“Angebotsphase“ in die “Vertragsgestaltung“. Ist der Vertrag ausgearbeitet, 

kann der Auftrag durchgeführt und eventuell in der “Nachbearbeitungsphase“ 

weiter verbessert werden. Im folgenden werden die einzelnen Phasen 

aufgegriffen und deren Hauptinhalte erläutert. Darauf aufbauend wird das für die 

einzelnen Phasen relevante Wissen dargelegt und an einzelnen 

Prozessausschnitten die Schnittstellen zu anderen Phasen aufgezeigt. 

Abb. 9.: Wertschöpfungskette einer Unternehmensberatung 

26 

Vgl. Scheer A.-W.: Unternehmen gründen ist nicht schwer; Berlin et al. 2000 

27 

Zur Wertschöpfungskette vgl. : Schusser (1999), Die Wertschöpfungskette als strategisches 

Planungsinstrument, in: Der Betriebswirt. 

28 

Vgl. Scheer/Köppen (Hrsg.): Consulting – Wissen für die Strategie, Prozess und IT-Beratung; Berlin 

et al. 2000 

28


(1) Kontaktphase: 

Die Grundlage für das Gesamtkonzept eines Beratungsunternehmens ist das 

Beratungsproduktportfolio. Es legt fest, in welchen Branchen das 

Beratungsunternehmen (BU) tätig sein will. Hierbei wird es sich bewußt auf 

Branchen konzentrieren, in denen es über großes know how verfügt und deren 

Rahmenbedingungen und Entwicklungen es beherrscht. Vor der 

Kontaktaufnahme zu einem potentiellen Kunden wird eine, den Kunden 

betreffende Analyse durchgeführt. Diese soll Aufschluß über die 

Klientenstruktur, sein Potenzial, aber auch seine spezifischen Risikofaktoren 

geben, um entscheiden zu können, ob und welche 

Klientengewinnungsmaßnahmen durchgeführt werden sollen. Um hier die 

richtigen Entscheidungen treffen zu können, müssen die Entscheidungsträger 

über detailliertes Wissen verfügen. Wie in Abbildung 11 dargestellt, müssen 

Informationen über den Markt des Kunden, über die am Markt befindlichen 

Wettbewerber des Kunden, aber auch über die Wettbewerber des eigenen 

Beratungsunternehmens bereitstehen. Die aktuelle Situation des möglichen 

Kunden am Markt ist mit ausschlaggebend für einen erfolgreiche Durchführung 

des Beratungsprojektes. Schließlich sollen ihm in einer Beratung mögliche 

Verbesserungen seiner Geschäftsstrategien aufgezeigt werden. Ein weiteres 

wichtiges hier anstehendes Kriterium, ist das Wissen über die verschiedenen 

Ansprachemöglichkeiten (schriftliche, Telefonmarketing, Streuansprachen,..). 

Wie kann der Kunde bereits bei einem ersten Kontakt davon überzeugt werden, 

dass er eine Beratung benötigt? 

Wissen über 

Wettbewerber 

Marktwissen 

allg. Wissen über 

Ansprachemöglichkeiten 

Allgemeines 

Wissen über 

Kunden 

Klientengewinnungsmaßnahmen 

soll nicht 

durchgeführt werden 

Abb. 10.: Prozessausschnitt der Kontaktphase 

Kontakt soll 

aufgenommen 

werden 

Prüfen, ob Klientengewinnungsmaßnahme 

durchgeführt 

werden soll 

Geschäftsführer 

Klientengewinnungsmaßnahmen 

soll durchgeführt 

werden 

Geschäftsbereichsleiter 

29


(2) Akquisephase: 

Am Anfang eines Akquisitionsgespräches steht zunächst immer eine 

Kundenklassifizierung. Hierbei wird, wie bei der Kontaktphase auch, ein 

möglichst präzises Wissen über den anzusprechenden Kunden benötigt. Ziel ist 

es, den potentiellen Kunden im Akquisitionsgespräch dazu zu veranlassen, eine 

konkrete Angebotsaufforderung abzugeben. Dazu bedarf es einer guten 

Vorbereitung, fachlichen Kompetenz und vertriebspsychologischen Geschicks. 

Kenntnisse über die Produkte des Kunden und die im Rahmen einer Beratung 

eingesetzten Produkte, seien es Soft- oder Hardware, sind selbstverständlich. 

Die Klassifizierung eines Kunden und die Durchführung einer Akquise verlangen 

entsprechende Erfahrung und Know-how des durchführenden Mitarbeiters im 

Umgang mit Geschäftspartnern. Im Laufe der Zeit haben sich für die 

Durchführung von Akquisitionsgesprächen internationale Standards entwickelt, 

die auch vor allem bei Kunden, die den Umgang mit Beratern gewohnt sind, 

beachtet werden müssen. 29 In Abbildung 12 werden die in diesem Prozess 

relevanten Wissensobjekte graphisch dargestellt. 

Abb. 11.: Prozessausschnitt der Akquisephase 

29 vgl. C. Niedereichholz (1998), Qualitätsmanagement in der Unternehmensberatung, Kapitel 2, 

S. 1ff. 

Mitarbeiter 

Know-how 

methodisches 

Wissen 

psychologisches 

Wissen 

Produktwissen 

Allgemeines 

Wissen über 

Kunden 

Wissenmanagement 

system 

Kunde ist 

Altkunde 

Kundenklassifizierung 

durchführen 

Kalkulationsschema 

Zeitbedarf in 

zur Berechnung der 

Akquisitionsphase 

Akquisitonskosten 

Kunde ist 

Neukunde 

30


(3) Angebotsphase: 

Nachdem die Akquisitionsphase durchgeführt wurde und beendet ist, hat der 

Kunde im günstigsten Fall ein Angebot angefordert. Es wird geprüft, ob ein 

Angebot erstellt werden soll oder nicht. Dabei ist die Qualität des Angebotes 

das wichtigste Marketinginstrument des Beraters. Hierfür spielt vor allem 

Erfahrungswissen eine Rolle, das sich nur aus Analogien zu anderen, bereits 

durchgeführten Projekten gewinnen läßt. Methodische Kenntnisse, die 

Angebotserstellung und die Abschätzung des Aufwandes betreffend, müssen 

ebenso an dieser Stelle vorhanden sein, wie Prozesswissen. Gerade wenn es 

um die Erstellung eines Angebotes geht, kann es nur von Vorteil sein, so viele 

Details wie möglich über den Kunden zu wissen. In der folgenden Grafik wird 

veranschaulicht, welches Wissen an dieser Stelle des Angebotsprozesses 

relevant ist. 

methodisches 

Wissen 

Prozesswissen 

Allgemeines 

Wissen über 

Kunden 

Abb. 12.: Prozessausschnitt der Angebotsphase 

Projekt- und 

Erfahrungswissen 

Angebot 

soll erstellt 

werden 

Aquisitionsphase 

durchführen 

Aqisitionsphase 

ist 

beendet 

Angebotserstellung 

prüfen 

31 

Angebot 

soll nicht 

erstellt werden


(4) Vertragsgestaltung: 

Bei der Vertragsgestaltung herrscht der Grundsatz der Formfreiheit. Dies führt 

in der Realität oftmals zu unvollständigen Vertragsunterlagen, was sich im Falle 

von Unklarheiten oder Mißverständnissen negativ auf das Verhältnis von Klient 

und Berater auswirkt. Der Kunde soll überzeugt und nicht übertölpelt werden, 

denn würde dieser Fall eintreten, so käme es mit großer Wahrscheinlichkeit 

nicht zu einer langfristig vertrauensvollen Zusammenarbeit. Der Bund Deutscher 

Unternehmensberater (BDU) stellt Musterverträge und Hinweise zur Gestaltung 

der Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) zur Verfügung. In dieser Phase 

wird hauptsächlich Wissen über die verschiedenen Arten der 

Vertragsgestaltung, also wiederum methodisches Wissen benötigt. Abbildung 

14 zeigt einen Prozessausschnitt aus der Vertragsgestaltungsphase mit an 

dieser Stelle benötigtem Wissen. 

Vertragsaufstellung 

Mitarbeiter 

Know-how 


Wissen 

Wissen über 

Strategien und 

Pläne der Kunden 

methodisches 

Wissen 

vorgefertigte 

Verträge zs. 

stellen 

Abb. 13.: Prozessausschnitt der Vertragsgestaltung 

Mustervertrag Zusatzvereinb. Muster-VE 

32


(5) Auftragsdurchführung: 

Die Auftragsdurchführung beginnt in den meisten Fällen mit der Aufnahme des 

Istzustandes, d.h. der derzeitig gültigen Vorgänge, Abläufe und Prozessen. Da 

bei der Aufnahme des Ist-Zustandes eng mit Mitarbeitern des 

Kundenunternehmens zusammengearbeitet wird, braucht der Berater neben 

Methodenwissen auch besondere kommunikative Fähigkeiten im Umgang mit 

Menschen, um einerseits Informationen erhalten, andererseits aber auch 

Mißtrauen und Ängste abbauen zu können. Der Ansprechpartner für alle Fragen 

den Kunden betreffend sollte nach dem Prinzip “One face to the customer“, 

bekannt sein. Methodisches know how wird für die Darstellung und Analyse der 

Geschäftsprozesse benötigt. Erfahrungswissen aus ähnlich gelagerten Fällen, 

analytische Fähigkeiten und Faktenwissen über Lösungsmöglichkeiten sind hier 

gleichermaßen wichtig. Erst wenn diese Faktoren zusammenkommen, kann 

eine erfolgreiche Ist-Analyse durchgeführt, zielführende Lösungsstrategien 

ausgearbeitet und erfolgreiche Implementierungen durchgeführt werden. An 

diesem Prozessbeispiel wird besonders deutlich, dass oft das benötigte Wissen 

schon einmal in den vorangegangenen Phasen von Belange war und sich das 

Wissen von Phase zu Phase vermehrt. Die folgende Abbildung illustriert, welche 

“Menge“ von Spezialwissen benötigt wird, um beim Klientenunternehmen eine 

Analyse des momentanen Zustandes durchzuführen. 

Geschäftsprozesse 

Key Accounts 

Mitarbeiter 

Know-how 

Ansprechpartner 

beim Kunden 

methodisches 

Wissen 

Allgemeines 

Wissen über 

Kunden 


Wissen 

Projekt- und 


Abb. 14.: Prozessausschnitt der Auftragsdurchführung 

Prozesswissen 

Vertragsphase 

durchführen 

Vertragsgestaltungs- 

Problem-/ phase ist ab- 

Auftragsbezogenes geschlossen 

Wissen 

Ist-Analyse 

durchführen 

(Auftragsphase) 

33 

Teamleiter


(6) Nachbearbeitungsphase: 

Die in der Auftragsdurchführung neugewonnenen Kenntnisse (lessons learned), 

sind ein Hauptbestandteil der Nachbearbeitungsphase. Die Nachbearbeitung 

dient ganz wesentlich der Kundenpflege. Hier wird die Kundenzufriedenheit 

geprüft und der Auftrag qualitativ beurteilt. Sie stellt ein Maß für die Qualität der 

Beratungsleistung dar. Dazu wird Wissen über die optimierten 

Geschäftsprozesse, die Wirtschaftlichkeit der ergriffenen Maßnahmen, die 

Zufriedenheit des Kunden, aber auch Wissen über seine Zukunftsstrategien und 

verbliebenen Schwachstellen benötigt. Dem Berater selbst dient die 

Nachbearbeitung der kostenmäßigen Nachkalkulation, aber auch der 

Aufbereitung im Projekt neu gewonnener Fach- und Abwicklungskenntnisse. In 

Abbildung 16 wird noch einmal bildhaft dargestellt welches Wissen in der 

Nachbearbeitungsphase von Bedeutung ist. 

Allgemeines 

Wissen über 

Kunden 


beim Kunden 

methodisches 

Wissen 

Wissen über 




Wissen 


Projekt- und 


neue Erkenntnisse 

aus Projekten 

Lessons learned 

Abb. 15.: Prozessausschnitt der Nachbearbeitungsphase 

Kundenpflege 

durchführen 

Kundenpflege 

wurde 

durchgeführt 

Erarbeitung 

eines Klientenpflegesystems 

34 

Checkliste 

Klientenpflege

C. Anhang 

Überblick Wissensmanagementsysteme: 

Produkt Firma Info 

AKASHA® 

Wissensmanagement 

ILOI http://www.iloi.de/down.htm#3titel/ 

Answer Garden 2 Mark S. Ackerman http://www.ics.uci.edu/~ackerman/do 

cs/cscw96.ag2/cscw96.ag2.html/ 

Answer Web Interact (Universities of http://www.- 

Cambridge, Heriot- Watt interact.eng.cam.ac.uk/CAL95/answe 

and Strathclyde) r.html/ 

Autonomy Toolsuite Autonomy, Inc. http://www.autonomy.com/index.htm 

l/ 

BackWeb 4.0 BackWeb Technologies http://www.backweb.com 

BASIS Version 8 Information Dimensions 

Inc. 

http://www.idi.oclc.org/ 

Blue Angel Blue Angel Technologies, http://www.blueangeltech.com/Produ 

Inc. 

cts/products.htm/ 

Brio Portal 6.0 Brio technologies http://www.brio.com/nonsecure/Home_Page/Home_Page.html 

/ 

Business Information 

Warehouse 

SAP http://www.sap-ag.de/germany 

ByteQuest ByteQuest Technologies 

Inc. 

http://www.bytequest.com/ 

Community Engine webfair AG, München http://www.webfair.com/ 

CoMo-Kit Uni Kaiserslautern http://wwwagr.informatik.uni- 

(Informatik) 

kl.de/~comokit/KI-97/ki97.html/ 

DataChannel`s Enterprise 

Information Portal (EIP) 

DataChannel http://www.datachannel.com/ 

Dataware II Knowledge Dataware Technologies, http://www.dataware.com/ 

Management Suite Inc. 

DOCS Fulcrum System 

3.0 

PC Docs/Fulcrum http://www.pcdocs.com/ 

Documentum 4i Documentum Inc. http://www.documentum.com 

DocuShare 2.0 Xerox Corporation http://www.xerox.com/products/docu 

share/ 

E@sy FrameworkTM Wisdom Ware, Inc. http://www.WisdomWare.com/ 

EnCompass Blue Marble Partners http://www.jmc- 

2.com/blue_marble_partners.htm/ 

Business Knowledge 

Navigator (Enterprise 

Knowledge Portal) 

IDS Scheer http://www.ids-scheer.de/ 

E-Portal Suite Viador http://www.viador.com/index.html/ 

grape VINE grape VINE 

Technologies, LLC. 

http://www.gvt.com/ 

Hyperwave Information 

Server 

Hyperwave AG, München http://www.hyperwave.de/

IdeaFisher IdeaFisher Systems, Inc. http://www.ideafisher.com/products. 

htm 

IdeaProcessor AiA inc http://www.a-i-a.com 

InfoMagnet 1.2 Compass Ware 

http://www.compassware.com/produ 

Development 

cts/index.html/ 

InfoMap Multicentric 

Technologies, Inc. 

http://www.MultiCentric.com/ 

InQuery 5.1 Dataware Technologies, 

Inc. 

http://www.dataware.com/ 

Inspiration Inspiration Software, Inc. http://www.inspiration.com/ 

Intraspects Knowledge 

Server 3.0 

Intraspect http://www.intraspect.com/ 

Inxight Open Portal 

Productas 

Inxight http://www.inxight.com/ 

Knowledge Management 

application 

Nousoft http://www.nousoft.com/ 

KnowledgeX Workgroup 

Edition V6.1 for 

WindowsNT 

IBM http://www.ibm.com/ 

Livelink Intranet 8 Open Text Corporation http://www.opentext.com 

Luminar 2.0 Verano http://www.verano.com/ 

Magnifi Agency 

Solutions, Solutions for 

Enterprise Marketing 

Magnifi, Inc. http://www.magnifi.com/ 

GroupLens 3.0 Net Perceptions, Inc. http://www.netperceptions.com/ 

Netscape Compass Server 

3.0 

Netscape http://www.netscape.com/compass/ 

OMM Dr. Herterich & 

Consultants 

http://www.dhc-gmbh.com/ 

Perspecta 3.0 Perspecta, Inc. http://www.perspecta.com/ 

Plumtree Plumtree Software Corp. http://www.plumtree.com/ 

Primus SolutionBuilder®, Primus Communications http://www.primus.com/ 

Primus 

SolutionExplorer®, 

Primus 

SolutionPublisher® 

Corp. 

Sageware`s 

KnowledgeSet 

Sageware http://www.Sageware.com/ 

SemioMap, Semio 

Taxonomy Solution 

Semio http://www.Semio.com/ 

Sphinx Vision ASOC AG http://www.asoc.de/e_home.html/ 

U.S.U ValueBase® 

(Erfahrungdatenbank) 

USU AG http://www.usu.de/ 

Ventana`s Groupsystem Ventana`s GroupSystems http://www.Ventana.com/ 

Verity product suite Verity, Inc. http://www.verity.com/ 

Visual RetrievalWare Excalibur Technologies http://www.excalib.com/ 

WebShare 3.1 Radnet http://www.radnet.com/prod_srvc/co 

ntent/webshare.htm/ 

Wincite 5.0 Wincite Systems http://www.wincite.com/Product/pro 

d01.htm/

Wettbewerbskritisches Wissen und Wissensarten 

Wissen über 

Wettbewerber 

Best 

Practices 

Kooperationen 

Marktanteile 

Allgemeines 

Wissen über 

Kunden 

Wissen über 



Kundensegmente 

Kerngeschäft 

Präferenzen 

Key Accounts 


beim Kunden 

Problembereiche 

des Kunden 

Marktwissen 

Markt- 

Struktur/Segmente 

Trends 

Key Player 

wettbewerbskritisches 

Wissen 

Technologie 

Wissen 

Patente 

Innovationen 

Research 

Papers 

Produktwissen 

Preise/Kosten 

Produkteigenschaften 

Produktvarianten 

Ressourcen 

Referenzen 

Prozesswissen 


Wissen 

methodisches 

Wissen 

allg. Wissen über 

Ansprachemöglichkeiten 


Ressourcen-/ 

Zeitplanung 

Verfahren 

Vertragsaufstellung 

projektspezifische 

Logistik 

Kundenzufriedenheit 

Projekt- und 


Mitarbeiter 

Know-how 

neue Erkenntnisse 

aus Projekten 

Lessons learned 

Key Success 

Factors 

Wissen über 

eigene 

Unternehmensziele

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PROZESSORIENTIERTES WISSENSMANAGEMENT IN DER ...

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