Unsere Lösung für die Krise: Beziehungsmanagement

VERTRIEB _ Vergütungssysteme
Vom Affen lernen
Wer verdienen will, muss Umsatz machen? Die Zeiten sind vorbei: Moderne Vergütungs systeme
belohnen Kundenbindung oder ordentliche Buchführung – und führen durch die Hintertür
zu einem zielorientierten Management – Monkey Business genannt.
Text _ Timur Vermes
Natürlich, sagt Jens Tigges, die Zahlen
seien jetzt besser, obwohl man das in
der Krise schwer auf einzelne Ursachen
zurückführen könne. Aber was den
39-jährigen Chef der Wuppertaler Tigges
GmbH am meisten freut, ist, dass
er seinen Vertriebsmitarbeitern bei unangenehmen
Tätigkeiten nicht mehr
hinterherlaufen muss. Bei der Besuchsplanung
etwa oder bei der Datenpflege.
Erreicht hat Tigges das weder mit einer
neuen Super-Software noch mit Heiser-
acquisa.de/professional
FACHBEITRAG:
»Vergütungssysteme«
Festgehalt, Provision, Prämie oder Incentives?
Jedes Instrument der Vergütungspolitik
hat Vor- und Nachteile.
HaufeIndex: 1813610
brüllen – Tigges hat einfach die variable
Vergütung eingeführt. Und nervige Tätigkeiten
hat er zur Eingangsvoraussetzung
gemacht: »Ohne die«, schmunzelt
er, »geht gar nichts.« Ein kleiner Vorteil
moderner Vertriebsvergütung, aber
längst nicht der einzige. Immer mehr
Unternehmen machen Ziele jenseits des
allein selig machenden Umsatzes zum
Bestandteil der Entlohnung.
So erhebt die Citibank für ihre Vertriebsmitarbeiter
den glücklichen Kunden
zum Leitbild – und geht damit bewusst
an die Öffentlichkeit. Ausgerechnet die
Bank, die neben der Frankfurter Sparkasse
»1822 direkt«, der Dresdner Bank
und anderen im Zentrum der Kritik am
aggressiven Verkauf dubioser Lehman-
Zertifikate steht, will mit ihrem Umdenken
punkten: »Wir wollen langfristig
und nachhaltig mit unseren Kunden
wachsen«, sagt Pressesprecher Ingo Stader.
»Aus diesem Grunde haben wir den
neuen Sales-Incentive-Plan stärker als
bisher an Kundenzufriedenheit, -gewinnung
und -bindung sowie an Service-
und Qualitätsfaktoren ausgerichtet.«
Ausrichtung an Kundenzufriedenheit?
An Service und Qualität? Für Heinz-Peter
Kieser von der Agentur Finkenrath &
Kieser aus dem Odenwald sind das völlig
normale Gehaltskriterien – allenfalls
einige zu wenig. Bis zu fünf Unternehmensziele
sollten die Vergütung steuern,
findet der Unternehmensberater.
Der kurzfristige Umsatz ist nur eines
davon: »Die anderen Komponenten wären
mittel- und langfristige Ziele wie
Marktanteile, Kundenzufriedenheit,
Kundenbindung. Zum anderen weiche
Faktoren wie Teambildung, Auftreten
nach außen, Weitergabe von Informatio-
48 www.acquisa.de 07/2009
Foto: Ojo Images

nen usw.« Und vorstellbar scheint alles,
was die Firmenleitung den Unternehmenszielen
als dienlich erachtet – vom
einheitlichen Firmengruß am Telefon
bis hin zur perfekten Bürobegrünung.
Zudem verspricht die Reform Rendite:
»Immer und immer wieder«, weiß Kieser,
»zeigen Untersuchungen, dass man
mit einem modernen Vergütungssystem
aus dem Vertrieb bis zu 50 Prozent höhere
Erträge holen kann.« Steckt dahinter
also neumodischer Unsinn oder ein
raffiniertes Erfolgsgeheimnis?
Das hängt von der Umsetzung ab. »Etwa
die Hälfte der Firmen, die sich solche
Werte an die Fahnen heften, tun dies
als reines Lippenbekenntnis«, kritisiert
Gunther Wolf, Vergütungsexperte bei
der io-Group in Wuppertal. Die andere
Hälfte hingegen macht sich die richtigen
Gedanken – nicht selten zum
ers ten Mal seit langer Zeit. »Wer ein
gut gemachtes Vergütungssystem installiert«,
schwärmt Berater Kieser, »der
stellt sicher, dass die Mitarbeiter richtig
geführt, motiviert und eingesetzt
werden.« Und die Erklärung für diesen
Nebeneffekt ist im Grunde denkbar
schlicht: Wer seinem Mitarbeiter etwa
einen Bonus abhängig von der Zahl
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zufriedener Kunden in Aussicht stellen
möchte, der muss dem Mitarbeiter
auch sagen, wie ein zufriedener Kunde
aussieht. Denn den stellt sich vielleicht
jeder anders vor.
Ziele genau festlegen
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Kommt der Kunde öfter wieder? Kauft
er mehr? Empfiehlt er das Unternehmen
weiter? Alle Kriterien sind zulässig,
aber wer Mitarbeiter danach honorieren
will, muss sich festlegen. Er muss
»Machen Sie’s so!« sagen statt »So nicht!«
So werden etwa die Anzeigenverkäufer
der Donau-Wald-Presse-GmbH in Passau
seit der Neustrukturierung nach selbst
festgelegten Zielen beurteilt: Nicht nur
die Menge zählt, sondern auch die Zahl
der Neukunden oder die Größe der Anzeigen.
Auf die Frage, warum das nicht
schon früher so war, schweigt Vertriebsleiter
Rainer Fürst – denn das neue System
gibt’s erst seit seinem Dienstantritt.
Zu deutsch: Erst das neue System deckte
eingeschlichene Versäumnisse und Ungenauigkeiten
auf und beseitigte sie.
Weshalb nicht nur Angestellte bei Einführung
nervös und skeptisch sind,
sondern auch das Management. Denn
www.maxchoice.de
so, wie sich manche Angestellte vor
der Arbeit drücken, drücken sich auch
manche Chefs vor Entscheidungen – die
könnten schließlich falsch sein. Variable
Vergütungssysteme holen nun alle
ins Boot: Vorgesetzte müssen entscheiden,
wonach ihre Mitarbeiter sich richten
sollen. Und Mitarbeiter bekommen
präzise Vorgaben, die zu erfüllen extrem
lohnenswert sein kann. Und wenn
etwas nicht so funktioniert, wie vorgesehen,
justieren alle Beteiligten nach
– denn durch die jährlichen Beurteilungs-
und Zielgespräche ist das System
flexibel und erweiterbar. Mangelndes
Engagement ist dabei ausgeschlossen:
»Weil Geld ins Spiel kommt«, begründet
das Kieser, »und wo das passiert, hört
die Gemütlichkeit auf.«
Tatsächlich zwingt ein detailliertes Vergütungssystem
die Beteiligten in allen
Bereichen zur Selbstdisziplin und Selbstkontrolle
– und holt dabei nach, was Managern
oft niemand beibringt: Mitarbeiterführung
etwa. Was tut wer, was soll
er tun? Was will ich und wenn ja, wie
viele? Denn selbst die Menge der Ziele
ist zu bedenken. So kann Jens Tigges,
auch wenn ihn vielleicht noch immer
manches so ärgert wie die frühere [ …
Unsere Lösung
für die Krise:
Beziehungsmanagement
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VERTRIEB _ Vergütungssysteme
Terminplanung seiner Mitarbeiter, nun
theoretisch sämtliche seiner Wünsche
ins Gehalt einfließen lassen. Schließlich
verlieren Mitarbeiter an Effektivität,
wenn sie zu viele Ziele ins Auge fassen
sollen. Schon bei der Zielwahl ist daher
Filtern unerlässlich: Was ist wichtig und
was nicht? Über die Aufteilung streiten
jedoch auch die Fachleute noch. So hält
Heinz-Peter Kieser nicht nur fünf Ziele
für sinnvoll, sondern auch eine relativ
feste Aufteilung: Weiche Ziele müssen
auf jeden Fall dabei sein, Ziele, die den
Mitarbeiter weiterbringen – Vertiefung
des Produkt-Know-hows oder Teambildendes.
Gunther Wolf hingegen sieht
das eher pragmatisch: »Welche Ziele Sie
wählen, bleibt Ihnen überlassen, aber
ich finde: Der Input sollte honoriert
werden (der Mitarbeiter rackert) und
der Output (was für die Firma dabei
rauskommt).«
Wesentlich schärfer lässt sich hingegen
definieren, in welcher Höhe diese speziellen
Ziele und deren Erreichung ver-
p
» TATSÄCHLICH ÜBERLEGEN UNTERNEHMEN JETZT OFT, DIE
VERGÜTUNGSSYSTEME UMZUBAUEN, UM DIE KOSTEN DAFÜR
ZU SENKEN. DAVON KANN ICH NUR ABRATEN. SIE GEFÄHRDEN
DEN ERFOLG DER GANZEN MASSNAHME.«
GUNTHER WOLF, Vergütungsexperte io-Group, Wuppertal
gütet werden sollen. Und das Wichtigste
dabei ist: Eine Sparmaßnahme darf’s
nicht sein. »Tatsächlich überlegen Unternehmen
jetzt oft, die Vergütungssysteme
umzubauen, um die Kosten dafür
zu senken«, weiß Gunther Wolf und
warnt: »Davon kann ich nur abraten.
Sie gefährden den Erfolg der ganzen
Maßnahme, weil es genau das ist, was
die misstrauischen Belegschaften fürchten.«
Jens Tigges bringt seine Einstellung
denn auch anders auf den Punkt:
»Von mir aus zahle ich meinen Leuten
gerne mehr – weil’s auch bedeutet, dass
ich meine Ziele erreiche und selbst besser
verdiene.«
Prämien für gute Leistungen
Damit es mit dem Mehrverdienen klappt,
darf aber der variable Bestandteil nicht
zu klein sein. Was wirklich wirkt, lässt
sich präzise eingrenzen: »Derzeit läuft
eine Studie zum öffentlichen Dienst«,
berichtet Gunther Wolf, »dort haben sie
bei der Einführung von Leistungsanreizen
die Prämien bei einem Prozent des
Gesamtgehalts angesiedelt. Es zeichnet
sich ab, dass die Leute dort eher stinksauer
sind, wenn man ihnen für harte
Leistung derartige Minibeträge gibt. Und
das ist von der Höhe des Gehalts vollkommen
unabhängig. Egal, ob Sie Topmana-
MONKEY-BUSINESS WENN DER AFFE DIE BANANE HÖHER HÄNGT
»Dieses grausige Gefeilsche um die anzustrebende
Zielhöhe« hat Gunther Wolf
immer gehasst. »Kennt ja jeder: Der Mitarbeiter
mauert auf niedrigem Niveau, der
Chef will Wolkenkratzerziele, die niemand
jemals erfüllen kann.«
Und genau deshalb ist Wolf vom Turbo unter
den variablen Vergütungssystemen so be-
geistert: Der Zieloptimierung. »Der Mechanismus
ist der: Je höher die Zielhöhe vereinbart
wird, desto größer ist dann auch der Bonus bei
völliger Zielerreichung – das Ergebnis ist, dass
beide an einem Strang ziehen. Beide versuchen,
sehr hohe Ziele zu erreichen, die aber
auch erreichbar sind. Nebenbei beseitigt das
Vorgehen auch das alte, respektlose Bild für
angemessene Unternehmensziele. Wenn der
ger sind oder Krankenschwester – bis zu
fünf Prozent, haben wir errechnet, sind
sinnlos.« Erst ab 15 bis 17 Prozent beginnt
der Anreiz gut zu wirken. Zugleich ist
der Ansatz »viel hilft viel« nur begrenzt
zutreffend. »Sie bekommen mit höheren
Prämien auch höhere Leistungen, aber
mit einem sinkenden Wirkungsgrad«,
sagt Wolf. »Ab 45 Prozent werden Steigerungen
unrentabel.«
Was in jedem Fall mit der Zeit sinkt,
ist die Skepsis. »Anfangs waren die Mitarbeiter
zögerlich«, erinnert sich Rainer
Fürst. Unternehmenschef Tigges
ergänzt: »Sobald die Mitarbeiter sehen,
dass sie genauso viel oder sogar mehr
verdienen als vorher, sind die voll dabei.«
Bei Tigges zieht nur einer nicht voll mit:
Der Chef. Weiche Zielfaktoren, wie etwa
Teambuilding, mag der bodenständige
39-Jährige vorerst lieber nicht einführen.
Verpflichtend sind die ohnehin nicht,
beruhigt Berater Wolf: »Das ist wie beim
Sport. Elf Fußballer gehen gemeinsam
auf den Platz, aber bei elf Boxern hilft
ihnen kein Teambuilding – die müssen
immer allein in den Ring. Und ob man
eher boxt oder kickt, muss jede Firma
selbst wissen.« Doch selbst bei korrekter
Anwendung kann man nur signifikante
Verbesserungen erwarten, Wunder jedoch
nicht.
redaktion@acquisa.de ]
Wärter will, dass der Affe nach der Banane
springt, muss er sie so hoch hängen, dass sie
dem Affen noch erreichbar scheint. Hängt er
die Banane zu hoch, winkt der Affe ab. Das
Prinzip der Zieloptimierung beendet jetzt das
perfide Bild, weil es nicht mehr funktioniert:
Denn in Unternehmen mit variabler Vertriebsvergütung
bestimmt sozusagen der Affe selbst,
wie hoch der Wärter die Banane hängen soll.«
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