Mai - PwC

Mai 2012
Einblick
Wie Mario Monti
Juli 2011
in Italien die
Misswirtschaft bekämpft
Mut zur Wahrheit
BayWa-Chef
Durchblick
Klaus Lutz zum Welt-
Wie Unternehmen
ernährungsproblem
ihr geistiges Eigentum
zu Geld machen
Mut zur Klarheit
Warum sich gutes
Ausblick Deutsch für Verwaltun-
Wie gen Facebook und Unternehmen & Co.
Geschäftswerte lohnt schaffen –
oder auch vernichten
Mut zur Nachhaltigkeit
Die Ostseepipeline
setzt neue Maßstäbe für
künftige Großprojekte
next:
Das Magazin für Vorausdenker
www.pwc.de
Das Magazin für Vorausdenker
Weitere Aussichten
Kein Öl, kein Erz, kein Gold.
Deutschland ist ein Land
wechselhaft ohne Bodenschätze. Aber
gerade darin gründet sein
Kaum Hoffnungen für die Weltkonjunktur, aber für
Reichtum. Denn Not macht
das eigene Unternehmen: was
bekanntlich
CEOs weltweit
erfinderisch.
optimistisch
macht und warum deutsche Manager ganz vorne liegen

next: Inhalt
3
3
3
3
Titel
Der CEO Survey 2012:
was die globale Managerelite für die Zukunft erwartet Seite 4
Selbstbewusster Musterschüler: warum die Deutschen so optimistisch sind Seite 6
Go BRIC: welche Regionen der Welt mit den besten Wachstumschancen locken
Interview: wie Bayer-Chef Marijn Dekkers die Personalengpässe
Seite 7
in den Schwellenländern überbrückt Seite 8
Krieg um Köpfe: wo Fachkräftemangel droht Seite 9
How to grow: welche Strategien am meisten Wachstum versprechen
Interview: wie Bahnchef Rüdiger Grube den Schienenkonzern
Seite 10
auf Nachhaltigkeit trimmt Seite 11
Märkte
Zu Wasser, zu Lande und in der Luft: Mit dem beschlossenen Atomausstieg
bricht jetzt die Zeit der Pioniere an. Wie die Unternehmen den Strom von
morgen erzeugen wollen Seite 12
Sagen Sie mal: Wann kommt denn jetzt der VW-Porsche auf den Markt?
Porsche-Vorstand Bernhard Maier über die Weiterentwicklung des Sportwagen-
Mythos,die Vorlieben der Chinesen – und die Zukunft des Elektroautos Seite 16
Trends Seite 21
Lösungen
Der Wert des Sozialen: Netzwerke wie Facebook & Co. können den
Geschäftswert steigern oder auch vernichten. Wie Unternehmen ihre
Social-Media-Performance messen können Seite 22
Brüsseler Spitzen: warum PwC-Vorstand Georg Kämpfer die Vorschläge der
EU-Kommission zur Regulierung der Abschlussprüfung für ungeeignet hält Seite 26
Neue Mobilitätskonzepte: wie die Autokonzerne aus Carsharing
ein Geschäftsmodell machen wollen Seite 28
Trends Seite 31
Wissen
Eigentum verpflichtet: wie Unternehmen durch eine clevere
Lizenzierungsstrategie mit ihren Patenten Geld verdienen Seite 32
Mamma mia: Italien ist in der Eurokrise der Dominostein, der nicht
fallen darf. Wie Ministerpräsident Mario Monti die Kehrtwende
in seinem Land schaffen will Seite 36
Trends Seite 41
What’s next: Seite 42
Impressum Seite 43
2 next:

next: Editorial
Liebe Leserinnen und Leser,
nach den ersten vier Monaten 2012 scheint sich die Prognose vom Herbst vergangenen Jahres zu
bestätigen: Mehr als 1.200 CEOs zeigten sich pessimistisch, was die Entwicklung der Weltwirtschaft
angeht. Die Verunsicherung durch Eurokrise, die Verschuldung des US-Staatshaushalts und
das nachlassende Wachstum in Asien beschäftigen uns noch immer intensiv.
Demgegenüber gibt es bei der Vorlage der Bilanzzahlen und dem Ausblick vieler Unternehmen
häufig zufriedene Gesichter. Auch dies hatten die Manager im Spätherbst kommen sehen. Und weil
aus der Zufriedenheit keine Selbstzufriedenheit wurde, bleiben die Wachstumsaussichten für das
eigene Unternehmen zuversichtlich -die deutschen Firmen an der Spitze. Unser 15. CEO-Survey
sorgte bereits beim World Economic Forum in Davos für reichlich Gesprächsstoff - und ist
mit Aussagen zu den kommenden drei Jahren noch immer aktueller und interessanter Lesestoff.
Welche konkreten Pläne Porsche hat, verrät uns Bernhard Maier, im Vorstand der Sportwagenschmiede
verantwortlich für die Ressorts Vertrieb und Marketing.
Ungewöhnlich für next: ist ein Blick in unsere eigene Branche der Wirtschaftsprüfung. Wir wagen
ihn; weil die Pläne der zuständigen EU-Kommission in Brüssel nicht nur in einen funktionierenden
Prüfermarkt massiv eingreifen, sondern auch die Rolle des Aufsichtsrats deutlich verändern. In
den kommenden Monaten fallen in den EU-Mitgliedsstaaten wichtige Vorentscheidungen, wie die
Vorschläge national umgesetzt werden sollen. Mein Vorstandskollege Georg Kämpfer bringt die
wichtigsten Aspekte einer komplexen Materie auf den Punkt.
In unserer neuen Rubrik „what‘s next:“ stellen wir schließlich unsere neueste Studie vor.
Das Thema betrifft Sie wie uns: Die Zukunft des Euro. Zusammen mit dem HWWI beleuchten wir
vier mögliche Szenarien für die kommenden Monate und welche Optionen sich daraus für Ihr
Unternehmen ergeben.
Ich wünsche Ihnen eine informative und anregende Lektüre, Ihr
Norbert Winkeljohann,
Vorstandssprecher von
PwC
mai 2012 3

next: Titel
Weitere Aussichten
Globalisierung bedeutet nicht nur Zugang zu neuen Märkten,
sondern betrifft Unternehmen auch bei scheinbar regional begrenzten
Krisen. Auch CEOs aus Asien und Amerika spürten
die Auswirkungen der Schwierigkeiten in der Eurozone.
56 %
€
der CEOs weltweit waren
im Vorjahr von der Eurokrise
finanziell betroffen.
Starinvestor Warren Buffett ist immer wieder für
eine Überraschung gut. Zum Jahresausklang 2011
geht der drittreichste Mann der Welt ausgerechnet
in Europa auf Shopping-Tour. Zu einer Zeit, als die
Ratingagentur Standard & Poor’s Europas Politikern
gerade mit der kollektiven Abstufung droht und die
Aktienmärkte auf Talfahrt schickt.
Zwar hat auch Buffett zu diesem Zeitpunkt „keine
Vorstellung“ vom möglichen Ausgang der Schuldenkrise,
wie er im TV-Interview mit CNBC eingesteht.
Doch das ist für ihn zweitrangig. Es gebe in Europa
„wunderbare Unternehmen“, sagt er, „Aktien, die ich
mag“.
Drei Monate später scheint Buffetts Kalkül aufgegangen
zu sein. Es gibt den Euro immer noch, und die
Aktienindizes sind seit Jahresanfang rasant gestiegen.
Doch zahlt sich das Investment in Europa auch langfristig
aus? Sind die Unternehmen wirklich so immun
gegen die Schuldenkrise?
Die globale Managerelite, die PwC jährlich im „CEO
Survey“ befragt, scheint davon relativ überzeugt.
Zwar sehen die Vorstandschefs den Konjunkturhorizont
2012 weiter wolkenverhangen, doch ihre
4 next:

wechselhaft
Trotz Wirtschafts- und Finanzkrise
zeigt sich die globale Managerelite
optimistisch: Wo erwarten die Chefs
die größten Wachstumschancen?
Welche Risiken sehen sie für ihre
Unternehmen? Antworten liefert der
CEO Survey 2012 von PwC.
Von Hendrik Roggenkamp
Prognosen für das eigene Unternehmen fallen sehr
viel freundlicher aus. So erwarten von den fast
1.260 befragten Spitzenmanagern zwar fast 50 Prozent
eine Verschlechterung der globalen Konjunktur,
aber mehr als 80 Prozent glauben gleichzeitig
an Umsatzzuwächse für die von ihnen geführten
Konzerne. Selbst im krisengeschüttelten Europa
überwiegt der Optimismus. Zwar ist die Stimmung in
den PIGS­Staaten nicht ganz so rosarot gefärbt wie in
Deutschland. Dennoch sind sie von einer Depression
weit entfernt: Von den Topmanagern italienischer
Unternehmen etwa prognostizieren knapp 60 Prozent
Umsatzzuwächse, in Spanien sogar 73 Prozent. Dabei
mag eine Rolle spielen, dass die spanische Regierung
vergleichsweise früh einen strikten Sparkurs eingeschlagen
hat. „Wir haben eine Regierung, die von der
Bevölkerung unterstützt wird und in den kommenden
vier Jahren das Notwendige tun kann“, sagt
Francisco González, Vorstandschef der Banco Bilbao
Vizcaya Argentaria (BBVA).
Trotz Zuversicht für das eigene Unternehmen bleiben
Euro­ und Finanzkrise natürlich stark im Bewusstsein
der CEOs verankert. Die konjunkturelle Unsicherheit
zählen 80 Prozent der Befragten zu den wichtigsten
Risikofaktoren der kommenden Monate, an zweiter
Stelle steht die Sorge, dass die Regierungen ihre
Haushaltsdefizite nicht in den Griff bekommen.
Zudem hat das Jahr 2011 die CEOs vor allem eines
gelehrt: Unerwartete Ereignisse können jede seriöse
Prognose hinfällig machen – selbst wenn sie sich am
anderen Ende der Welt abspielen. So hat die Atomkatastrophe
von Fukushima nicht nur 70 Prozent der
japanischen Unternehmen wirtschaftlich beeinträchtigt,
sondern auch 55 Prozent der deutschen und
40 Prozent der Firmen aus den USA.
mai 2012 5
§

next: Titel
Selbstbewusster Musterschüler
Warum die deutschen CEOs so optimistisch für die weitere Entwicklung
ihrer Unternehmen sind
Verunsichert über die Konjunkturperspektiven sind
zwar auch die deutschen Vorstandschefs. Doch das
eigene Unternehmen sehen sie davon kaum beeinträchtigt.
Norbert Winkeljohann, Vorstandssprecher
von PwC Deutschland: „Gut neun von zehn deutschen
CEOs rechnen für 2012 mit einem Umsatzplus.
Und auch für die mittelfristige Unternehmensentwicklung
zeigen sie sich optimistisch. Auf Sicht der
kommenden drei Jahre rechnen 73 Prozent von
ihnen mit Umsatzzuwächsen. Zuversichtlicher sind
die Topmanager nirgendwo auf der Welt.“
So viel Selbstbewusstsein gab es hierzulande selten.
Doch ist der Optimismus auch mittelfristig berechtigt?
Oder sind die CEOs, berauscht vom Exportboom,
womöglich ein bisschen zu zuversichtlich?
Winkeljohann: „Nach der großen Krise von 2008
haben die deutschen Topmanager ihre Ärmel bereits
mächtig hochgekrempelt. Sie haben ihre Strukturen
flexibilisiert und ihre Prozesse effizienter gestaltet.“
Allein 2011 wurden gut 40 Prozent der Unternehmensfunktionen
ausgelagert. Auch Kernbereiche,
die noch vor wenigen Jahren als sakrosankt galten,
waren davon betroffen. Beim Life-Science-Konzern
Bayer etwa zählten früher vor allem Eigenentwicklungen.
„Das ‚Not Invented Here‘-Syndrom war
stark ausgeprägt. Mittlerweile haben wir uns daran
gewöhnt, Innovationen von dort zu nehmen, wo wir
sie bekommen können“, sagt Bayer-Vorstandschef
Marijn Dekkers. Mit der Neuausrichtung einher ging
ein strenger Konsolidierungskurs. Jeder vierte CEO
hat sich von Randaktivitäten getrennt oder den Rückzug
aus wenig lukrativen Märkten angetreten. Ein
Kostensenkungsprogramm haben bereits drei Viertel
aller deutschen Unternehmen durchlaufen. So wird
verständlich, dass derzeit nur sehr wenige deutsche
Topmanager ihre Unternehmensstrategie grundlegend
ändern wollen. Die meisten Hausaufgaben
haben sie bereits erledigt. Nur vier Prozent wollen
die Weichen in den kommenden Monaten gänzlich
neu stellen. Zum Vergleich: In Italien drängt dagegen
jeder dritte Spitzenmanager auf einen radikalen
Kurswechsel.
„Kooperationen sind
wichtiger geworden.
Früher haben wir gedacht,
wir könnten alles alleine
schaffen. Das glauben
wir heute nicht mehr.“
Jouko Karvinen,
CEO Stora Enso Oyi
73%
+
der deutschen CEOs beurteilen das
Umsatzwachstum ihres Unternehmens
in den nächsten drei Jahren
„sehr zuversichtlich“.
Weltweit sind es 47 %, in Westeuropa sogar nur 42 %.
6 next:

5
Platz
für
Deutschland
Welche Länder aus
Sicht der CEOs für das
Unternehmenswachstum
am wichtigsten
sind, die Top Ten
China
30% 22% 15% 14% 12%
8% 6% 5% 5% 4%
Go BRIC
USA
Russland Großbritannien Frankreich Japan Australien
In welchen Regionen der Welt die globale Managerelite die besten
Wachstumschancen erwartet
Wenn es in der Wirtschaft um Wachstumsperspektiven
geht, beherrscht ein Schlagwort seit Langem
die Diskussion: BRIC – die Abkürzung für Brasilien,
Russland, Indien und China. Und so ist es auch wenig
überraschend, dass diese üblichen Verdächtigen
bei den CEOs auch weiterhin ganz weit oben stehen,
wenn sie über die Chancen für ihre Unternehmen
nachdenken. Die BRIC-Staaten werden als Powerregionen
geschätzt, nicht nur, weil sich in ihnen
günstig produzieren lässt, sondern auch, weil sie
zunehmend als Abnehmerländer erkannt werden.
Wesentlich überraschender ist die Tatsache, dass
die globale Managerelite Deutschland unter den
Wachstumsmärkten der Welt auf Platz 5 nominiert.
Befragte CEOs aus China sehen die Bundesrepublik
sogar auf dem zweiten Rang – gleich hinter den USA.
Ist also der „kranke Mann Europas“, wie der Oxford-
Historiker Timothy Garton Ash Deutschland noch
2005 nannte, plötzlich kerngesund? Oder ist die
hiesige Wirtschaft bloß etwas weniger schwach als
die übrigen Volkswirtschaften Europas?
Aus asiatischer Sicht kommt die zweite Einschätzung
der Realität wohl am nächsten. Pailin Chuchottaworn
etwa, CEO des thailändischen Energiekonzerns
PTT, sieht Deutschland in der Rolle des „last man
standing“. Allerdings, so seine Einschätzung, könne
good old Germany Europas Wirtschaft allein nicht
aus der Misere führen. „Zur Lösung der Krise müss-
Brasilien Indien Deutschland
China
Rückgang
von 39% (2011)
auf 30 %
„Wir erleben einen
historischen Moment.
Die Schwellenländer
sind dem ‚Virtuous Cycle‘
dauerhaften Wachstums
erstmals näher als die
Industriestaaten.“
Laércio José de Lucena
Cosentino, CEO TOTVs
ten die Europäer protektionistische Hürden beseitigen
und China unbegrenzt Investitionen erlauben“,
sagt er.
Noch sind chinesische Kapitalspritzen für europäische
Unternehmen eher die Ausnahme – allen
Warnungen über einen angeblichen „Ausverkauf
Europas“ zum Trotz. Nach Berechnungen des Statistikamts
der Europäischen Union, Eurostat, flossen
2010 aus den EU-Staaten insgesamt 7,1 Milliarden
Euro als Direktinvestitionen nach China, während
von chinesischen Unternehmen und Investoren nur
700 Millionen Euro zurückflossen.
An diesem West-Ost-Gefälle der Kapitalströme dürfte
sich so schnell nichts ändern. Zumindest nehmen die
CEOs aus den etablierten Industriestaaten derzeit
weitaus häufiger Übernahmen im Ausland ins Visier
als andersherum. Fast 40 Prozent der US-Manager
und 35 Prozent der deutschen Vorstandschefs wollen
2012 eine Transaktion jenseits der Landesgrenzen
abschließen, aber nur 23 Prozent der China-CEOs.
mai 2012 7 §

next: Titel
Im Mittelpunkt
steht der Kunde:
Bayer-Chef Marijn
Dekkers orientiert
die Produktentwicklung
an den
jeweiligen Marktbedürfnissen.
„Die einfachen Dinge sind alle
schon erfunden“
Wie Bayer-Chef Marijn Dekkers die Personalengpässe in
Schwellenländern schließt
Welchen Stellenwert haben Innovationen für
Bayer?
Innovationsfähigkeit hat einen wachsenden Einfluss
auf den Business Case, allerdings sind die einfachen
Dinge alle schon erfunden. Am wichtigsten ist es,
dass echte Innovationen einen messbaren Nutzen für
unsere Kunden – Patienten, Landwirte oder Automobilhersteller
– mit sich bringen müssen. Brasilianische
Farmen beispielsweise sind in der Regel tausendmal
größer als Bauernhöfe in China oder Indien. Weil
sich die Bedürfnisse kleinerer landwirtschaftlicher
Betriebe stark von denen der großen unterscheiden,
müssen wir unsere Produktentwicklung entsprechend
anpassen. Es geht darum, genau die Produkte
auf den Markt zu bringen, die Kunden brauchen.
Welche strategische Bedeutung hat die Rekrutierung
von Talenten für Bayer?
Der Wettbewerb um Talente hat für jedes Unternehmen
strategische Priorität. Im Endeffekt ist jedes
Unternehmen nur so gut wie seine Mitarbeiter. Neu
ist allerdings, dass die Anwerbung, Ausbildung und
Bindung von Personal in Schwellen- und Entwicklungsländern
zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor
für die Unternehmen aus den Industriestaaten
geworden ist.
Was heißt das konkret?
In manchen Jahren stellen wir mehr als 1.500 Mitarbeiter
allein in China ein. Wo können wir die
finden? Und wie bilden wir sie aus? Die sind ja alle
sehr jung und unerfahren. Das Durchschnittsalter
unserer Beschäftigten in China liegt bei 31 Jahren, in
den meisten westlichen Ländern hingegen bei etwa
45 Jahren. Das bedeutet einen unglaublich großen
Erfahrungsunterschied. Aber wir arbeiten hart daran,
diese Lücke durch Training und Weiterbildung so
schnell wie möglich zu schließen.
Glauben Sie, mittelfristig über ausreichend
qualifiziertes Personal zur Umsetzung Ihrer Strategien
zu verfügen?
Wir sind stark auf talentierte und innovationsfreudige
Mitarbeiter angewiesen. Das gilt nicht nur für
die Forschung und Entwicklung, sondern auch für
Bereiche wie Marketing, Vertrieb und Verwaltung.
Während wir in Westeuropa und den USA dank
unserer Marke und unseres Unternehmensimages
erfolgreich um Fachkräfte konkurrieren und sie auch
halten können, ist die Lage in den sich entwickelnden
Ländern schwieriger. Benötigt werden dort insbesondere
Führungskräfte im gehobenen Management.
Mussten Sie Ihre Strategie ändern, um die richtigen
Leute zu finden?
Es wird immer Lücken auf der Welt geben, das lässt
sich nicht vermeiden. Aber dort, wo wir die richtigen
Leute nicht vor Ort finden, können wir die
Engpässe in manchen Fällen überbrücken, indem
wir auf unseren Talentpool in Europa oder den USA
zurückgreifen. Wir ermutigen unsere Mitarbeiter,
für drei oder vier Jahre als Expatriates nach Übersee
zu gehen – nicht zuletzt auch wegen der großartigen
Entwicklungsmöglichkeiten für sie selbst, die mit
einem derartigen Schritt verbunden sind.
8 next:

Krieg um Köpfe
In welchen Ländern den Unternehmen die größten Personalengpässe drohen
Ohne die richtigen Leute an Bord nutzt auch die
beste Unternehmensstrategie nichts. Der viel beschworene
Fachkräftemangel trifft die CEOs allerdings
in sehr unterschiedlichem Maße. Während in
Südamerika 64 Prozent der Befragten sagen, es sei
in ihrer Branche schwieriger geworden, Fachkräfte
zu finden, teilen in Westeuropa nur 32 Prozent diese
Ansicht.
Angesichts der ungleichen Entwicklung auf den globalen
Arbeitsmärkten sind diese Unterschiede wenig
überraschend: In Europa waren im Januar 2012 gut
24 Millionen Menschen ohne Job – fast 1,5 Millionen
mehr als noch vor einem Jahr. Und auch die Vereinigten
Staaten sind trotz rückläufiger Arbeitslosenzahlen
mit einer Quote von derzeit gut acht Prozent
noch immer weit von der Vollbeschäftigung entfernt.
Den Zusammenhang von Arbeitsmarktlage und Personalsituation
verdeutlicht am besten ein Vergleich
zwischen Deutschland und Spanien. In Deutschland
liegt die Arbeitslosenquote nach Berechnungen des
Europäischen Statistikamts Eurostat unter sechs
Prozent, in Spanien dagegen über 20 Prozent. Kein
Wunder deshalb, dass sechs von zehn deutschen
CEOs derzeit länger nach Bewerbern suchen müssen,
während sich in Spanien nur 13 Prozent der Vorstände
mit diesem Engpass konfrontiert sehen.
Ist der Fachkräftemangel also nur ein konjunkturelles
Phänomen, das in Boomzeiten entsteht und in der
Rezession wieder verschwindet? Oder herrscht im
47%
„War for Talents“ nur eine vorübergehende Waffenruhe?
Zumindest mit Blick auf die nächsten drei Jahre
halten 85 Prozent der Topmanager weltweit ihren
Personalbedarf für gedeckt. Ob sie das allerdings
auch noch in zehn oder fünfzehn Jahren so sehen,
wenn die demografische Entwicklung in den Industriestaaten
voll durchschlägt, ist eine andere Frage.
Bereits heute haben sich die CEOs jedenfalls darauf
eingestellt, dass bei der Rekrutierung von Spezialisten
neue Kriterien eine immer größere Rolle spielen.
„Die Jungen wollen einen sinnvollen Job, der Spaß
macht und in dem sie etwas bewegen können“, sagt
Keith McLoughlin, Vorstandschef von AB Electrolux.
„Beruf und Familie sollen gleichermaßen Platz in
ihrem Leben finden.“ Mit Geld allein lässt sich die
Managementelite von morgen nicht mehr ködern.
der CEOs sind für das Wachstum ihres Unternehmens
in den nächsten drei Jahren sehr zuversichtlich,
aber nur
30%
„Früher hat man 30
Jahre lang für das
gleiche Unternehmen
gearbeitet, um so viel
Geld wie möglich zu verdienen
und eine Pension
zu bekommen. Für junge
Arbeitnehmer ist dies
keine zufriedenstellende
Perspektive mehr.“
Keith McLoughlin, CEO
AB Electrolux
glauben, dass sie die nötigen
Talente dafür an Bord haben.
mai 2012 9 §

next: Titel
2x
How to grow
Der Anteil der CEOs, die für ihr Unternehmenswachstum
auf Innovationen vertrauen, hat sich
aber nur
+
verdoppelt.
Von welchen Wachstumstreibern sich die CEOs den größten Nutzen versprechen
Auch wenn für amerikanische und westeuropäische
Unternehmen Übernahmen im Ausland weit oben
auf der Agenda stehen: Wirklich Sinn machen solche
Transaktionen nur, wenn sie im Kontext einer übergeordneten
Strategie stehen. Über die Prioritäten
herrscht unter den Topmanagern weitgehend Einigkeit.
Sowohl global als auch in Deutschland wollen
sich die CEOs vorrangig auf die bereits erschlossenen
Märkte konzentrieren. Die weitere Expansion
genießt dagegen nur für 18 Prozent Priorität.
Zweitwichtigster Wachstumstreiber für die Unternehmensentwicklung
ist nach Ansicht der Manager
die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen.
Entsprechend wollen knapp drei von vier
Befragten in den kommenden Monaten ihre F&E-
Kapazitäten aufstocken.
Innovationen allein bringen allerdings noch keinen
Wettbewerbsvorteil auf den Exportmärkten. „Wir
haben unseren Umsatz binnen zehn Jahren von
22 Milliarden auf 37 Milliarden US-Dollar gesteigert“,
sagt etwa Honeywell-CEO David Cote. „Dies
haben wir nicht geschafft, indem wir amerikanische
Produkte einfach irgendwo anders verkauft haben.
Um erfolgreich zu sein, muss man seine Produkte vor
Ort entwickeln, designen und produzieren.“
Auch den deutschen Unternehmenslenkern ist längst
klar, dass sie sich nicht allein auf das Qualitätslabel
„Made in Germany“ verlassen können. Deutsche
Autohersteller beispielsweise unterhalten – zum Teil
„Es geht darum, genau
die Produkte auf den
Markt zu bringen, die
die Kunden brauchen.“
Marijn Dekkers, Vorstandschef
der Bayer AG
schon seit Jahrzehnten – auf ihren wichtigsten Auslandsmärkten
nicht nur eigene Produktionsstätten.
Sie fertigen darüber hinaus auch spezielle Modelle,
die ausschließlich im Ausland zu kaufen sind.
All business is local – dieser Gedanke setzt sich mehr
und mehr auch in anderen Branchen durch. So ist es
für Bayer-Chef Marijn Dekkers (s. auch Interview auf
S. 8) selbstverständlich, dass im Pharmageschäft die
von Land zu Land unterschiedlichen medizinischen
Bedürfnisse berücksichtigt werden müssen. „Für
Länder, die besondere medizinische Anforderungen
stellen, müssen Innovationen angeboten werden, die
speziell auf diese Länder zugeschnitten sind“, sagt er.
Für die Produktion und die Entwicklung vor Ort
sind die Unternehmen allerdings auf einheimische
Fachkräfte angewiesen. Viele Unternehmen, die erst
jetzt damit beginnen, ihre F&E-Kapazitäten jenseits
der Grenzen aufzubauen, sind ziemlich spät dran.
„Im Westen müssen wir nicht um Talente kämpfen“,
sagt Dekkers, „aber in den Schwellenländern ist die
Konkurrenz um die wirklich guten Leute sehr hart.“
Die vollständigen Ergebnisse des 15th Global
CEO Survey von PwC finden Sie online unter
www.pwc.com/ceosurvey
10 next:

Sommer- und
Winterfahrplan:
Bahnchef Rüdiger
Grube stellt sich
auf unsichere Zeiten
in 2012 ein.
„Wir wollen ein Unternehmen sein,
das Ökonomie, Soziales und Ökologie
dauerhaft in Einklang bringt.“
Warum Bahnchef Rüdiger Grube die DB weiter auf Nachhaltigkeit ausrichtet
Wie hat die weltweite Konjunkturentwicklung Ihr
Unternehmen beeinträchtigt?
Zunächst einmal müssen wir feststellen, dass die Märkte
seit der Wirtschaftskrise von 2008 und 2009 extrem
volatil sind. Zudem haben politische, wirtschaftliche
und auch regulatorische Entwicklungen der vergangenen
Jahre die Unsicherheit weiter erhöht. Die
Atomkatastrophe von Fukushima und die politischen
Umbrüche in Nordafrika bzw. dem Mittleren Osten
beispielsweise hatten direkte Auswirkungen auf die
globalen Lieferketten. Auch die Euro-Schuldenkrise
hat Spuren in der Realwirtschaft und damit der Transportbranche
hinterlassen. Wichtige Belastungsfaktoren
für die Weltwirtschaft waren zudem der außerordentliche
Anstieg der Energie- und Rohstoffpreise.
Was erwarten Sie für das laufende Jahr?
Meiner Ansicht nach bleiben Marktschwankungen
und -unsicherheiten auch für 2012 prägend. Wir
sind mit einer Vielzahl von Risiken konfrontiert. Die
Schuldenkrise in Europa wird sich möglicherweise verschärfen,
Sparprogramme der Regierungen könnten
zu geringeren Ausgaben der öffentlichen Hand für den
Transport- und Verkehrssektor führen. Hinzu kommen
die hohe Arbeitslosigkeit in einigen Ländern sowie
mögliche Streiks.
Wie hat sich die Strategie Ihres Unternehmens in
den vergangenen Jahren verändert?
Die Bahnreform von 1994, die den Markt für Wett-
bewerber geöffnet hat, war der Beginn einer neuen
Eisenbahn-Ära in Deutschland. Um ein modernes,
effizientes und kundenorientiertes Unternehmen zu
werden, mussten wir uns neu aufstellen. Entsprechend
haben wir unsere Bemühungen auf die Steigerung von
Produktivität und Profitabilität, den Abbau von Schulden
und den Aufbau unternehmerischer Strukturen
konzentriert. Heute sehen wir uns mit vielfältigen sozialen
und ökologischen Herausforderungen in unserem
Marktumfeld konfrontiert, denen wir im Rahmen einer
neuen, auf Nachhaltigkeit basierenden Strategie begegnen
werden. Unser Ziel ist es, Ökonomie, Soziales
und Ökologie dauerhaft in Einklang zu bringen.
Wie ist Ökologie in Ihrer Strategie konkret
verankert?
Die Eisenbahn ist im Vergleich zu Transportmitteln wie
Auto oder Flugzeug bereits heute deutlich umweltfreundlicher.
Dennoch wollen wir unsere Führungsposition
als umweltbewusstes Unternehmen weiter
festigen. Beispielsweise soll der Anteil erneuerbarer
Energien am Gesamtverbrauch in unserem Schienenverkehr
bis 2020 auf 35 Prozent und bis 2050 auf 100
Prozent steigen. Zudem weiten wir unser Angebot an
„grünen“ Produkten und Dienstleistungen aus und
setzen auf weitere Effizienzsteigerungen beim Ressourceneinsatz.
Wir gehen davon aus, dass sich unsere
ökologische Ausrichtung künftig immer stärker auch
auf der Erlösseite auswirken wird.
Ist die Personalsituation schwieriger geworden?
Als Dienstleistungsunternehmen mit starker technischer
Ausrichtung sind wir in besonderem Maße auf
qualifizierte und hoch motivierte Beschäftigte angewiesen.
Unsere Antwort auf den demographischen
Wandel und den verschärften „Kampf um die besten
Köpfe“ auf vielen unserer Märkte ist ein dreigleisiger
Ansatz: Erstens gehen wir bei der Rekrutierung
breiter vor, d.h. wir zielen auf einen größeren Talent-
Pool ab. Beispielsweise soll der Frauenanteil in der
Gesamtbelegschaft bis 2015 auf 25 Prozent und im
Management auf 20 Prozent steigen. Zweitens setzen
wir auf kontinuierliche Personalentwicklung und die
Förderung individueller Beschäftigungsfähigkeit .
Und drittens wollen wir die Mitarbeiter, die bereits an
Bord sind, durch attraktive Beschäftigungsbedingungen
und eine werteorientierte Unternehmenskultur
dauerhaft an uns binden.
mai 2012 11

next: Märkte
Zu Wasser, zu Lande und
Künstliche Seeschlangen, Algenplantagen,
Drachenkraftwerke: Mit dem Atomausstieg
bricht jetzt die Zeit der Pioniere an.
Forscher arbeiten an völlig neuen Technologien,
um klimafreundlichen Strom
zu erzeugen. Sind sie erfolgreich, werden
Windräder und Solarmodule vielleicht
schon bald zum alten Eisen gehören.
Von Ralph Diermann
Es klingt ein bisschen nach Science-Fiction: Nordafrika
als die Kraftwerkszentrale Europas. Doch
was vor zwei Jahren nur auf dem Papier stand,
nimmt nun tatsächlich Form an. Als erstes Referenzprojekt
will die Planungsgesellschaft Desertec
– ein Konsortium, zu dem unter anderen die
Deutsche Bank, Siemens, Münchner Rück und die
Energiekonzerne E.ON und RWE gehören – noch
im laufenden Jahr mit dem Bau eines Mega-Solarkraftwerks
in der Wüste Marokkos beginnen. Eine
Anlage auf zwölf Quadratkilometern Fläche, die
bis zu 500 Megawatt Strom erzeugen soll – etwa
die Hälfte eines modernen Atomkraftwerks.
Und das ist erst der Anfang. Bis 2050 sollen in
Nordafrika für insgesamt 400 Milliarden Euro so
viele Sonnenkraftwerke entstehen, dass sie nicht
nur den Energiebedarf vor Ort decken, sondern
auch noch rund 15 Prozent des europäischen
Verbrauchs. Neun Millionen Quadratkilometer
12 next:

in der Luft
Wüstenfläche misst die Sahara. Dabei würden
schon 200.000 Quadratkilometer Solarfläche
reichen, um den gesamten Energiehunger der Welt
zu decken. Zugegeben, das klingt visionär. Aber das
war bei anderen Projekten in der Vergangenheit
nicht an ders. Wer hätte Anfang der Achtzigerjahre
etwa gedacht, dass es einmal Windräder geben
könnte, so hoch wie der Kölner Dom? Oder dass
die Erzeugung einer Kilowattstunde Sonnenstrom,
die 1985 noch rund 1,70 Euro kostete, heute für
weniger als 30 Cent zu haben ist?
Binnen weniger Jahrzehnte haben Ingenieure und
Wissenschaftler aus Unternehmen und Hochschulen
die regenerativen Energien effizienter, preiswerter
und zuverlässiger gemacht. Und auch jetzt
ruhen die Hoffnungen erneut auf ihren Schultern
– mit dem beschlossenen Atomausstieg sogar mehr
denn je. Deutschlands Stromkonzerne erproben
Wellen- und Osmosekraftwerke oder züchten Algen
für die Biomasseproduktion. Sie erzeugen Strom
in der Stratosphäre und auch durch die intelligente
Nutzung von Ebbe und Flut. Beides Technologien,
die den etablierten Fotovoltaik- und Windenergieanlagen
etwas Entscheidendes voraushaben: Sie
können kontinuierlich Energie liefern – bei Tag
oder Nacht, bei Sturm oder Flaute.
„Der große Vorteil von Anlagen wie Gezeitenkraftwerken
liegt in ihrer Fähigkeit, Grundlast zu erzeugen“,
sagt Henning Hönsch, verantwortlicher Partner
für den Bereich erneuerbare Energien bei PwC.
Das sei notwendig, um die Stromversorgung stabil
zu halten. So bricht mit der Energiewende jetzt die
Zeit der Pioniere an. Noch vermag niemand zu
sagen, aus welchen Quellen sich unser Strom im
Jahr 2050 speisen wird. Aber eines scheint gewiss:
Die Energiegewinnung von morgen wird nichts
mehr gemein haben mit der Welt, in der wir heute
leben.
Tanz auf den Wellen
Die Kraft der Meere: In den Ozeanen lässt sich mehr
Energie gewinnen als in allen Atomkraftwerken der Welt
Eine zweihundert Meter lange, feuerrote Seeschlange namens
Pelamis schwimmt vor den Orkney-Inseln über die Nordsee. Das
Ungetüm besteht aus einzelnen Segmenten, die durch den Seegang
gegeneinander verschoben werden. Dabei treiben sie Hydraulikpumpen
an, die in ihrem Inneren installiert sind. Diese wiederum
setzen einen Generator in Gang, der Strom erzeugt. Mit 750 Kilowatt
liefert das E.ON gehörende Wellenkraftwerk so viel Leistung wie
100 durchschnittliche Solaranlagen auf dem Einfamilienhaus.
Wie Sonne und Wind ist die Kraft der Meere unerschöpflich. Doch
erst langsam entwickeln Unternehmen Technologien, um diese
Energiequelle zu nutzen. Jedes Jahr ließen sich rund 6.000 Terawattstunden
Strom aus den Wellen der Meere gewinnen – mehr als
doppelt so viel, wie alle Atomkraftwerke weltweit derzeit liefern.
Zeigt sich Pelamis robust, will E.ON in den nächsten Jahren testweise
bis zu zwölf weitere Seeschlangen vom Stapel lassen. „Wir sehen
in der Technologie definitiv eine Chance, denn sie verbreitert unser
Portfolio an Erneuerbare-Energien-Anlagen“, sagt Amaan Lafayette,
Marine Development Manager bei E.ON UK. „Zudem hat die Wellenenergie
das Potenzial, die schwankenden Erträge aus anderen
Technologien auszugleichen.“
mai 2012 13
§

next: Märkte
Zwischen Himmel und Erde
Strom über den Wolken: Fliegende Kraftwerke sollen den Wind dort einfangen,
wo er am stärksten bläst
Wer bei einer ordentlichen Brise schon einmal einen
Drachen hat steigen lassen, weiß, mit wie viel Kraft
der Wind dort oben bläst. Findige Unternehmer
wollen die Technologie der Windenergiegewinnung
jetzt auf diese Art revolutionieren: Riesige Lenkdrachen
sollen in vielen Hundert Metern Höhe ihre
Bahnen ziehen und dabei Strom erzeugen. Denn mit
jedem Meter mehr bläst der Wind stärker. Deshalb
schießen auch die konventionellen Windräder in
Ständig unter Strom
Jeder Mensch ist ein Kraftwerk. Laufend geben wir
Energie an unsere Umgebung ab – als Druck, Bewegung
oder Wärme. Schon seit einigen Jahren arbeiten
Unternehmen daran, diese Kraftquelle zu nutzen. Sie
entwickeln Geräte, die mit Magneten oder Spulen
ausgestattet sind und bei Bewegung Strom erzeugen.
Oder tüfteln an Kristallen, die elektrische Ladungen
freisetzen, sobald sie verformt werden – etwa indem
ein Schalter gedrückt wird. Energy Harvesting heißt
diese Technologie. „Die Energie mengen, die wir damit
ernten, sind zwar nicht groß. Sie reichen jedoch aus,
um zum Beispiel einen drahtlosen Sensor zu versorgen“,
sagt Peter Woias, Professor für Mikrosysteme an
den Himmel. Allerdings ist für sie heute bei 150
Metern Nabenhöhe Schluss. Für Lenkdrachen dagegen
gibt es im Prinzip kein Limit. Manche Experten
träumen sogar davon, den Jetstream in fünf bis zehn
Kilometern Höhe anzu zapfen.
Diese Höhenkraftwerke funktionieren ähnlich wie ein
Jo-Jo: An einem langen Seil befestigt, schrauben sich
die Drachen in die Höhe. Mit der Kraft, die durch das
Abwickeln des Seiles entsteht, erzeugt ein Generator
Strom. Hat der Lenkdrachen seine Endposition
erreicht, wird er so gegen den Wind gestellt, dass
er sich mit möglichst wenig Kraft wieder einholen
lässt. Danach beginnt der Vorgang von vorn. Unterm
Strich bleibt ein satter Energiegewinn. Erste Prototypen
haben bereits bewiesen, dass die Technologie
funktioniert. Bei einer Leistung von wenigen Kilowatt
können es die Drachen aber noch nicht mit den Fünf-
Megawatt-Windrädern aufnehmen, die heute vielerorts
Standard sind. Doch ihr Potenzial ist groß. Nicht
zuletzt, weil sie – anders als die Windräder – in vielen
Hundert Metern Höhe quasi unsichtbar bleiben.
Nur im Schlaf ist der Akku leer: Energy Harvesting gewinnt Energie aus der Bewegungslust der Menschen
der Universität Freiburg. Damit könnten beispielsweise
künftig die Fühler in Autoreifen gespeist werden, die den
Druck in den Pneus messen. Was mit der Technologie
prinzipiell alles möglich ist, zeigt ein Versuch in einer
Rotterdamer Diskothek. Mit jedem Tänzer mehr sinkt
dort die Energierechnung. Flexibel gelagerte Bodenplatten
nehmen die Bewegungen auf dem Dancefloor auf,
ein Generator macht daraus Strom. Wenn der Saal tobt,
reicht das immerhin schon aus, um die LED-Lichtanlage
mit Energie zu versorgen. Genauso könnten eines Tages
hoch frequentierte Treppenstufen oder Autobahnen als
Kraftwerke fungieren und den Druck von Passanten und
Fahrzeugen in sauberen Strom verwandeln.
14 next:

Wenn Algen Gas geben
Biomasse lässt sich nur aus Mais oder Raps gewinnen: Algen wachsen sehr viel schneller und
verbrauchen keine Ackerflächen für die Lebensmittelproduktion
Am Anfang war die Alge. Mit einem Alter von drei
Milliarden Jahren sind die Wasserpflanzen eine der
ältesten Lebensformen unseres Planeten. Jetzt stehen
sie womöglich vor einer ganz neuen Karriere. Denn
Forscher wollen die Algen zu Biogas vergären, um
damit in Blockheizkraftwerken Strom und Wärme zu
erzeugen. Auch Biodiesel könnten die schleimigen
Organismen liefern.
Was unter die Haut geht
Nicht unwahrscheinlich, dass wir in zwanzig Jahren mitten
in einem Kraftwerk leben. Hausfassaden, Fensterscheiben
und Autos könnten künftig Strom erzeugen, wenn sie mit
hauchdünnen, unsichtbaren Solarfolien überzogen sind.
Diese „zweite Haut“ enthält elektrisch leitfähige Kohlenstoffmoleküle,
die Energie liefern, sobald Sonnenlicht
auf sie fällt. Weil die Folien extrem leicht, formbar und
transparent sind, eignet sich fast jede beliebige Fläche zur
Energieerzeugung. So hat etwa der Autokonzern Daimler
erst jüngst den Prototypen eines Elektro-Smarts vorgestellt,
dessen Karosserie Strom erzeugen kann. Und dabei muss es
nicht bleiben. Schon in einigen Jahren könnten Hersteller
aus der Bauindustrie komplette Fassadenelemente und
Fensterscheiben mit der Solarhaut überziehen. Thyssen-
Krupp zum Beispiel arbeitet momentan daran, entsprechende
Bauteile aus Stahl zu entwickeln. Allerdings kommt die
Technologie bisher nur auf eine Energieausbeute von zwei
bis drei Prozent. „Ich rechne damit, dass wir bald Produkte
auf dem Markt sehen werden, deren Wirkungsgrad bei acht
bis zehn Prozent liegt“, sagt Konstantinos Fostiropoulos vom
Helmholtz-Zentrum Berlin. Dann kann es die Solarhaut
beim Ertrag auch mit der etablierten Dünnschicht-Fotovoltaik
aufnehmen.
Algen haben gegenüber anderen Pflanzen einen sehr
entscheidenden Vorteil: Sie wachsen extrem schnell.
Unter optimalen Bedingungen bilden sie auf gleicher
Fläche zehnmal mehr Biomasse als Mais oder Raps –
derzeit die beiden wichtigsten Energiepflanzen. Dazu
brauchen sie nicht mehr als Licht, Kohlendioxid und
etwas Wärme. „Einige Einzeller verdoppeln sich alle
sechs bis acht Stunden“, sagt Olaf Kruse, Professor
für Biotechnologie an der Universität Bielefeld. Allerdings
ist es wenig praktikabel, die Algen aus Meeren
und Seen zu fischen. Deshalb arbeiten zurzeit gleich
mehrere deutsche Unternehmen und Forschungsinstitute
daran, solche Organismen auch an Land zu
züchten. RWE zum Beispiel unterhält nahe Köln eine
Algenplantage, die mit Kohlendioxid eines nahe gelegenen
Kohlekraftwerks gedüngt wird. In Dutzenden
durchsichtiger, mit Wasser gefüllten Plastiksäcken
wächst die zähe, grüne Masse heran. Wissenschaftler
untersuchen derzeit, wie sie sich bestmöglich zu
Biogas vergären lässt.
Anders als Mais und Raps entgehen die Algenplantagen
dem sogenannten „Tank statt Teller“-Dilemma:
Die Äcker stehen weiterhin für die Lebensmittelproduktion
zur Verfügung, weil sich die Algen auf Brachland
oder Industrieflächen züchten lassen. Allerdings
sind die Kosten momentan noch immens hoch.
Wo Fläche ist, ist auch Energie: Dünnste Folien auf Häusern und Autos könnten künftig Strom liefern
mai 2012 15

next: Märkte
700.000 Exemplare in 48 Jahren – es gibt Autos, die verkaufen sich häufiger.
Doch es gibt nur ganz wenige, die so berühmt sind wie der 911. Bernhard
Maier, im Vorstand der Porsche AG verantwortlich für die Ressorts Vertrieb
und Marketing, über die Weiterentwicklung des Sportwagen-Mythos, die
Vorlieben der Chinesen – und die Zukunft des Elektroautos.
Von Stefan Schmortte
Wann kommt denn jetzt der VW-Porsche auf den
Markt?
Das wird nicht passieren. Was immer wir auf den
Markt bringen, wird ein echter Porsche sein. Übrigens,
mit dem Cayenne gibt es bereits einen echten
Porsche, der gemeinsam mit VW und Audi entwickelt
wurde und seit 2002 sehr erfolgreich am Markt
verkauft wird.
Im Zuge der geplanten Integration in den VW-Konzern
meinten wir jetzt eigentlich ein anderes Auto.
Eine Neuauflage des legendären VW-Porsche, der
zwischen 1969 und 1975 über die Straßen rollte.
Also einen echten Volks-Porsche, sagen wir mal,
für 30.000 Euro.
Den Einstieg in die exklusive Markenwelt von
Porsche bilden der Boxster und künftig der Macan,
unser urbaner Geländewagen. Ein Porsche für
30.000 Euro passt nicht zu unserer Premium-Marke
und ist in absehbarer Zeit nicht geplant.
Porsche hat gerade das beste Ergebnis seiner Unternehmensgeschichte
vorgelegt und Absatz sowie
operatives Ergebnis um jeweils mehr als 20 Prozent
gesteigert. Kann es 2012 für Sie so erfolgreich
weitergehen?
Unser Ziel für das laufende Geschäftsjahr lautet,
die Werte von 2011 noch einmal zu übertreffen. Im
Vordergrund steht dabei profitables, qualitatives
Wachstum.
Das heißt konkret?
Eine noch genauere Prognose für das Gesamtjahr
können wir momentan nicht abgeben, nicht zuletzt
aufgrund der weiterhin sehr heterogenen wirtschaftlichen
Entwicklung. Zuversichtlich stimmt
uns, dass wir die Kundenauslieferungen im ersten
Quartal weltweit um über zehn Prozent gegenüber
dem Vorjahr steigern konnten.
Wie stark beeinflusst die Euro- und Finanzkrise
Ihr Geschäft?
Wir spüren bisher keine massiven negativen Auswirkungen.
Unser Vorteil ist, dass wir international
sehr gut aufgestellt sind und von den aufstrebenden
Volkswirtschaften in Asien und auch von der
Erholung im Nordamerika-Geschäft profitieren.
Natürlich gibt es im krisengeschüttelten Europa
einige Märkte, die sehr zu kämpfen haben. Hier ist
nach wie vor nicht klar, wie sich die Ergebnisse im
Jahresverlauf entwickeln werden. Unser Heimatmarkt
Deutschland zeigt hingegen eine stabile
Entwicklung.
Der nach Nordamerika zweitwichtigste Absatzmarkt
für Porsche ist China. Dort verkaufen
Sie mittlerweile fast 25.000 Fahrzeuge, knapp
70 Prozent mehr als noch im Jahr zuvor. Nun
kappt China aber erstmals seit Jahren seine
Wachstumsprognosen. Rechnen Sie mit einer Eintrübung
des Geschäfts?
Wir rechnen in China auch künftig mit einer sehr
guten Entwicklung. Natürlich kann man den Aufholprozess,
den das Land gerade durchläuft, nicht
in die Ewigkeit fortschreiben. Dennoch sind wir für
China weiterhin sehr optimistisch.
Andere Hersteller gewähren in China bereits
Preisnachlässe, um ihre Marktanteile zu sichern.
Sie nicht?
Porsche gibt grundsätzlich keine herstellerseitigen
Preisnachlässe. Unser Geschäftsmodell lautet
Balanced Demand and Supply: Wir bauen also
immer ein Auto weniger, als der Markt verlangt.
Am erfolgreichsten sind Sie in China derzeit mit
dem Cayenne unterwegs. Gut 13.000 Stück haben
Sie voriges Jahr davon verkauft, vom 911er dagegen
nur 929 Stück. Mögen die Chinesen keine
Sportwagen?
In Summe ist China natürlich eher ein Markt für große
Autos wie den Cayenne oder den Panamera.
16 next:
§

Sagen Sie mal, Herr Maier …
… wann kommt denn jetzt der
VW-Porsche auf den Markt?
mai 2012 17

next: Märkte
Wir erreichen in China aber zugleich auch hervorragende
Segmentanteile bei den Sportwagen. Nur ist
die Segmentgröße momentan noch nicht mit der in
unseren traditionellen Kernmärkten vergleichbar,
wo Sportwagen auch kulturell eine ganz andere
Bedeutung haben. Doch unsere chinesischen Kunden
beginnen sich derzeit massiv für Sportwagen zu
interessieren. Vor diesem Hintergrund sind 1.000 verkaufte
Elfer in China ein absolutes Spitzenergebnis.
Für Boxster und Cayman ist China in 2011 bereits der
zweitstärkste Markt gewesen.
Können Sie sich vorstellen, künftig auch Fahrzeuge
in China zu fertigen?
Porsche steht für Made in Germany. Das ist Teil unserer
Authentizität. Nur wenn es eine rechtliche oder
wirtschaftliche Notwendigkeit dafür gibt, werden
wir einen solchen Schritt prüfen. Also beispielsweise,
wenn wir durch Einfuhrzölle oder Importbeschränkungen
dazu gezwungen würden. Dann wäre eine
CKD-Produktion vor Ort für uns vorstellbar. Aktuell
gibt es jedoch keine Planungen dazu.
Wie wollen Sie den chinesischen Markt weiter
erschließen?
Unser Ziel ist, die Betreuungsqualität für unsere
Kunden vor Ort weiter zu steigern. Deshalb planen
wir, die Zahl unserer Porsche-Zentren in China von
derzeit 41 in den nächsten zwei bis vier Jahren auf
80 bis 100 Standorte in etwa zu verdoppeln.
Die Schattenseiten Ihres Erfolgs, nicht nur in China,
sind lange Lieferzeiten. Wie lange müssen Kunden
derzeit auf einen 911er warten?
Derzeit etwa sechs Monate, was für uns akzeptabel
ist. Denn fast jeder Porsche, der vom Band rollt, ist
vom Kunden spezifiziert – wir bauen nicht auf Vorrat.
Nur Democars werden vorab vom Händler konfiguriert.
Kritisch sind Wartezeiten erst, wenn sie für
unsere Kunden zu ungünstigen Umständen führen.
An eine Ausweitung der Produktionsstandorte
denken Sie deshalb nicht?
Dazu gibt es keine Überlegungen. Im Hinblick auf
die Steigerung der Effizienz hingegen schon. Wir
prüfen permanent unsere Prozesse. Dazu gehören
auch die Fertigungszeiten und damit die Kapazitätsausweitung
unserer bestehenden Werke. Deshalb
investieren wir kräftig in unsere Produktionsstandorte.
Allein in Zuffenhausen haben wir 200 Millionen
Euro für eine neue Lackiererei aufgewendet.
Das ist momentan die umweltfreundlichste Anlage
ihrer Art mit den niedrigsten Emissionswerten weltweit.
Und auch in Leipzig investieren wir bis 2013
rund 500 Millionen Euro, um den Standort für die
Macan-Produktion auszubauen.
Der Macan ist die fünfte Modellreihe Porsches und
ein wichtiger Baustein innerhalb Ihrer Strategie
2018. Sie wollen Ihren Absatz in den nächsten
sechs Jahren auf 200.000 Fahrzeuge verdoppeln.
Wie soll das gelingen?
Die Verdoppelung unserer Absatzzahlen ist kein
maßgebliches Ziel, sondern das Resultat verschiedener
Maßnahmen. Unser strategisches Ziel ist es,
unser Modellportfolio, die weltweite Kundenbasis
und unsere Präsenz auf den Weltmärkten zu verbreitern.
Wir haben ja bereits im Geschäftsjahr 2007/08
ohne den Panamera knapp 100.000 Einheiten verkauft.
Mit dem Panamera kamen dann noch einmal
25.000 Einheiten dazu. Und auch der Macan wird
ab 2014 unsere Absatzzahlen steigern. Wenn Sie alle
diese Maßnahmen in ihrer Konsequenz betrachten,
kommt man auf eine Zahl in dieser Größenordnung.
Außerdem: Wenn der Weltmarkt, wie prognostiziert,
bis Ende des Jahrzehnts von derzeit 65 Millionen
Autos auf dann 100 Millionen Einheiten wächst,
dann werden wir sicher auch davon profitieren. Am
Ende ist für uns entscheidend, dass wir unsere übergeordneten
Ziele erreichen.
18 next:

Die da wären?
Im Zentrum stehen nachhaltiges Wachstum und
die Stärkung unserer Marke. Wir wollen ein einzigartiges
Kauf- und Besitzerlebnis bieten, profitabel
wachsen und ein verlässlicher wirtschaftlicher
Partner und Arbeitgeber sein.
Für den Macan haben Sie ein Absatzziel von
50.000 Einheiten pro Jahr definiert. Wann wollen
Sie das erreichen?
Wir betrachten den Absatz aller unserer Produkte
über den gesamten Lebenszyklus. In diesem Zeitraum
gibt es eine geplante Absatzkurve. 50.000
Einheiten für den Macan sind für uns daher nur eine
erste Indikation.
Wie der Boxster ist auch der Macan eine Art
Einsteigermodell in die Markenwelt von Porsche.
Hat sich Ihre Hoffnung eigentlich bestätigt, dass
Boxster-Kunden danach auch einen 911er kaufen?
Absolut. Mehr als 20 Prozent unserer Kunden, die
in der Vergangenheit einen Boxster gekauft haben,
sind danach auf einen 911er umgestiegen. Beim
Macan erwarten wir im eingeschwungenen Zustand
eine ähnliche Entwicklung.
Parallel zum Macan bringen Sie Ende 2013 den
Supersportler 918 Spyder auf den Markt. Einen
offener Zweisitzer mit Plug-in-Hybrid-Antrieb
für knapp 770.000 Euro. Wie viele Bestellungen
haben Sie bereits vorliegen?
Der Verkauf läuft äußerst vielversprechend. Wir haben
schon jetzt mehr Bestellungen als zum Produktionsstart
des Carrera GT. Der 918 Spyder ist streng
auf 918 Fahrzeuge limitiert. Wer von der angesprochenen
Zielgruppe ein Fahrzeug bestellen möchte,
sollte daher nicht mehr allzu lange warten.
Was ist mit anderen Modellen? Vor einem Jahr
Karriere im Turbo-Konzern
Der Mensch: Bernhard Maier, 52, hat schon sehr lange
Benzin im Blut. Er absolvierte zunächst eine Ausbildung
zum Kfz-Mechaniker und studierte nach seiner Meisterprüfung
Betriebswirtschaft. Nach Stationen bei Nixdorf und
BMW wechselte er 2001 zu Porsche und leitete die Geschäfte
der inländischen Vertriebstochter. Seit April 2010
verantwortet er im Vorstand der Porsche AG die Ressorts
Vertrieb und Marketing.
Das Unternehmen: Obwohl die Integration in den VW-
Konzern sehr viel schleppender vorangeht als ursprünglich
geplant – nach VW-Angaben entgehen dem Konzern
deshalb Synergievorteile von etwa 700 Millionen Euro pro
Jahr – hat Porsche für 2011 das beste Ergebnis der Unternehmensgeschichte
vorgelegt. Der Umsatz stieg von 9,2 auf
10,9 Milliarden Euro, das operative Ergebnis von 1,7 auf
über zwei Milliarden Euro.
Mit einer Umsatzrendite von 18,7 Prozent zählt Porsche
zu den profitabelsten Autobauern der Welt. Zum Vergleich:
Mercedes schaffte im Vorjahr eine Umsatzrendite von neun,
BMW von 11,8 und Audi von 12,1 Prozent.
wurde in der Fachpresse sehr intensiv darüber
spekuliert, Porsche arbeite neben dem Macan
auch an einem Junior-Panamera.
Natürlich bewerten wir auch die Marktchancen
in anderen Segmenten. Jedes neue Produkt muss
dabei zu unserer Marke passen und profitabel sein.
Es gibt daher viele Ideen, aber keine Entscheidungen.
Wichtig ist nun, die bestehenden und verabschiedeten
Produkte wie den Macan und den
918 Spyder in Porsche­Qualität zu unseren Kunden
zu bringen.
Wer Porsche sagt, meint den 911er. Der spielt im
Gesamtabsatz aber eine immer geringere Rolle.
Sie verkaufen bereits heute dreimal so viele SUVs
wie Sportwagen. Kommt der Mythos dabei nicht
langfristig unter die Räder?
Überhaupt nicht. Was immer wir bauen, wir bauen
Sportwagen. Die klassischen Heck­ und Mittelmotorsportwagen
und eben auch die Frontmotorsportwagen.
Wenn Sie einen Cayenne oder einen
Panamera fahren, dann wissen Sie, dass jeder von
denen ein echter Porsche ist. Das Sportwagen­
mai 2012 19
§

next: Märkte
gefühl erlebt man auch etwas höher sitzend. Wir
machen also das einzig Richtige: Wir entwickeln
den Mythos konsequent weiter in andere Segmente.
Ein Viertürer von Porsche war früher undenkbar.
Ebenso ein Porsche mit Dieselantrieb. Beides
gibt es heute. Kommt irgendwann auch noch der
911er-Diesel?
Das steht nicht auf der Agenda.
Und als Elektroauto?
Auf reiner E-Basis wohl eher nicht. Aber wir sind
bei dem Thema Hybrid mit dem Panamera und dem
Cayenne sehr gut unterwegs. Bei der Entwicklung
alternativer Antriebskonzepte geht es um etwas, was
Porsche im Kern auszeichnet: Intelligent Performance.
Beispielsweise mit einem Plug-In Hybrid.
Ein E-Antrieb und ein Verbrennungsmotor können
kombiniert in einem Sportwagen sehr gut zusammenpassen.
Das ist für uns kein Widerspruch. Der
918 Spyder als Speerspitze unserer Entwicklung ist
dafür ein geniales Beispiel.
Ihre Kollegen in der Automobilindustrie klingen
da zum Teil sehr viel skeptischer. Volvo-Chef Stefan
Jacoby etwa, ein früherer VW-Manager, sagte
kürzlich, die nur rund 50.000 Elektroautos, die
2011 weltweit zugelassen wurden, seien ziemlich
„ernüchternd“.
Wir bei Porsche sehen das anders. Das Auto ist jetzt
125 Jahre alt und wir müssen auf technologischer
Seite erst einmal die Herausforderungen meistern.
Sicherlich benötigt man einen langen Atem, um das
Elektroauto substanziell am Markt einzuführen.
„Unser Geschäftsmodell lautet Balanced
Demand and Supply: Wir bauen immer ein
Auto weniger, als der Markt verlangt.“
Vom langfristigen Erfolg neuer und zusätzlicher
Technologien sind wir allein aufgrund der aktuellen
Mega- und Metatrends überzeugt.
Wie viele Panamera oder Cayenne verkaufen Sie
denn aktuell als Hybrid-Fahrzeuge?
Das ist regional sehr unterschiedlich. In Summe
haben mehr als fünf Prozent unserer verkauften
Panamera und Cayenne-Modelle einen Hybrid-
Antrieb. In Amerika sind es beispielsweise beim
Cayenne bereits über zehn Prozent.
Andere Hersteller proben darüber hinaus ganz
neue Mobilitätskonzepte für urbane Zentren. Carsharing,
noch vor ein paar Jahren bloß ein Thema
notorischer Autoverweigerer, gibt es mittlerweile
sogar von Mercedes und BMW. Wie beurteilen Sie
diese Entwicklung?
Wir beobachten diese Entwicklung sehr aufmerksam.
Ich glaube, für Volumenhersteller sind diese
Modelle durchaus spannend. Auf Basis der uns
vorliegenden Kundenrückmeldungen sind diese
Modelle für Porsche momentan allerdings nicht
interessant. Wir verkaufen ein Lebensgefühl. Und
auf Stundenbasis kann sich dieses Lebensgefühl
niemals so perfekt herstellen, als wenn Sie morgens
die Garage öffnen und Ihr Porsche Sie anlacht.
20 next:

next: Trends
Kasse machen
Weil fast alle gesetzlichen Krankenkassen finanziell derzeit so
gut dastehen, dass sie im laufenden Jahr ohne Zusatzbeiträge
auskommen, entscheiden 2012 vermehrt kostenlose Extras wie
die professionelle Zahnreinigung über die Wechselbereitschaft
der Versicherten. Grundsätzlich allerdings sind die Kassen auch
künftig gut beraten, wenn sie auf Zusatzbeiträge verzichten. Denn
schon ein vergleichsweise niedriger Obolus von nur fünf Euro monatlich,
so das Ergebnis einer PwC-Studie, ist für 40 Prozent der
Versicherten ein potenzieller Wechselgrund. Damit ist der Zusatzbeitrag
der mit Abstand wichtigste Anlass (63 Prozent), der Kasse
den Rücken zu kehren. Die angebotenen Leistungen (40 Prozent)
oder die Servicequalität (27 Prozent) stehen bei den Versicherten
weit weniger im Fokus. Besondere Extras wissen sie zwar zu
schätzen, doch keine der abgefragten Leistungen rechtfertigt
für sie einen Mehrbeitrag von fünf Euro monatlich. „Vor allem jüngere
und damit tendenziell gesündere Versicherte verlassen ihre
Kasse, wenn sie Zusatzbeiträge erhebt“, warnt Nikolaus Schumacher,
PwC-Partner im Bereich Gesundheitswesen und Pharma.
„Es gehen also ausgerechnet jene Mitglieder, die für ihre Beiträge
vergleichsweise wenige Leistungen beanspruchen, sodass sich die
Finanzlage der Kasse deutlich verschlechtern kann.“
www.pwc.de/de/gesundheitswesen-und-pharma
Bitte folgen
Facebook-Follower ausgewählter Dax-Konzerne in Tsd.
9.098 6.660 6.521
BMW Adidas Mercedes-
Benz
858 298 119 23 21 19 0
Lufthansa VW SAP BASF Deutsche
Quelle: PwC
Telekom
Deutsche
Bank
Siemens
Zwei von drei Nutzern steuern die Startseite von Facebook & Co. bereits
häufiger an als die Google-Homepage. Das geht aus einer neuen PwC-
Studie hervor. Damit gewinnt das Thema Social Media für Unternehmen
immer stärker an Bedeutung. Denn 70 Prozent der Befragten haben eine
bereits getroffene Kaufentscheidung aufgrund von Bewertungen anderer
Nutzer schon einmal revidiert (siehe auch Seite 22–25). www.pwc.de/
de/technologie-medien-und-telekommunikation/index.jhtml
Auf dem Tablett serviert
Der Run auf Tablet-PCs
geht offenbar nicht zulasten
von E-Book-Readern wie
dem Kindle. 40 Prozent
der Tablet-Nutzer, ergab
eine PwC-Befragung auf
der Leipziger Buchmesse,
verfügen gleichzeitig über
ein spezielles Lesegerät für
digitale Bücher.
Auch die Buchbranche
dürfte von den neuen
Technologien profitieren.
Knapp jeder fünfte Befragte
zwischen 16 und 29 Jahren
verbringt mehr Zeit mit
Büchern, seit er ein Tablet
besitzt. Die Nutzer erwarten
Jetzt bewerben
Stahl contra Klima
Die rasant steigende Stahlnachfrage
gefährdet die Klimaschutzziele.
Allein China
dürfte nach Einschätzung
von PwC-Experten seinen
jährlichen Stahlverbrauch bis
2025 auf knapp 1,18 Milliarden
Tonnen verdoppeln und
dann 46 Prozent der globalen
aber Preiszuge ständnisse.
60 Prozent der Befragten
wollen ein E-Book nur kaufen,
wenn es günstiger ist
als die gedruckte Ausgabe.
28 Prozent erwarten sogar
einen „wesentlich niedrigeren“
Kaufpreis. www.pwc.
de/de/pressemitteilungen
Der Wettbewerb um den Transparenzpreis 2012 hat
begonnen. Bereits seit 2005 zeichnet PwC Organisationen
aus, deren Informationspolitik vorbildlich ist. Bewerben
können sich Organisationen in Deutschland, die anerkannt
gemeinnützig agieren, Einnahmen von mindestens
500.000 Euro in 2011 vorweisen und über das Testat eines
Rechnungs- oder Wirtschaftsprüfers verfügen.
www.pwc.de/de/transparenzpreis
Produktion nachfragen. Um
den CO 2-Ausstoß auf dem
Niveau von 2010 zu halten,
müsste der deutsche Bestwert
von 1,4 Tonnen CO 2 je erzeugter
Tonne Rohstahl weltweit
um 36 Prozent sinken.
„Das ist unrealistisch“, urteilt
Erwin Bronk, PwC-Partner im
Be reich Industrielle Produktion.
Selbst durch verstärktes
Recycling von Stahlschrott,
bei dem bis zu 80 Prozent
weniger CO 2 anfallen, sei die
Emissionsbilanz mittelfristig
nicht zu retten. www.pwc.
de/de/industrielle-produktion/index.jhtml
mai 2012 21

next: Lösungen
Der Wert des Sozialen
In ist, wer drin ist: Kaum ein Unternehmen verzichtet auf seine Präsenz
bei Facebook und Co. Doch was bringt der Auftritt eigentlich? Und welche Werte
werden dadurch geschaffen – oder gar vernichtet?
Von Detlef Gürtler
22 next:

Der 9. Januar 2012 war ein besonderer Tag für Ted
Tobiason: Unter der Adresse @TedTobiasonDB veröffentlichte
der Investmentbanker der Deutschen Bank
seinen ersten Tweet im Netzwerk Twitter. Und zwar:
„We’re ready to launch 2012 … looking for over
40 tech IPOs to price this year.“
Das klingt wenig spektakulär, doch für Tobiasons
Arbeitgeber war es trotzdem eine kleine Revolution.
Bevor der in San Francisco stationierte Spezialist für
Investments in der IT-Branche loslegen durfte, musste
er zunächst die Kommunikations-, Rechts- und Compliance-Abteilung
von seinem Vorhaben überzeugen.
Denn bei börsennotierten Unternehmen kann jede
Aussage in Konflikt mit den strengen Publikationsvorschriften
geraten. Erst als eine technische Lösung
gefunden war, um jeden seiner Tweets nach allen Regeln
der Compliance aufzuzeichnen, und – zumindest
in der Startphase – die Kommunikationsabteilung
gegengelesen hatte, durfte Tobiason starten.
Ziemlich viel Aufwand für ein bisschen Geplauder.
Doch der Investmentbanker ist trotzdem davon überzeugt,
dass sich die Mühe lohnt: „Wir zeigen damit,
dass wir dazugehören. Dass wir neue Technologien
nicht nur verstehen, sondern auch verwenden. Wir
Banker sind Evangelisten, keine Söldner.“
Dazugehören. Da ist es wieder. So wie vor 15 Jahren
jedes Unternehmen im Internet irgendwie dazugehören
musste, setzen Hersteller und Dienstleister jetzt
auch in den sozialen Netzwerken auf Präsenz. „Die
Unternehmen können gar nicht mehr über das Ob
entscheiden, sondern nur noch über das Wie“, sagt
Derk Fischer, Social-Media-Experte bei PwC.
Spätestens 2010, als Facebook-Gründer Mark Zuckerberg
vom US-Magazin „Time“ zum Mann des Jahres
gekürt wurde, trat das Thema auf die Unternehmensagenda.
Jetzt, zwei Jahre später, geht Facebook an
die Börse, und Mark Zuckerberg spricht vom „Social
Value“, den sein Netzwerk generiert. Es ist deshalb
auch für die Unternehmen höchste Zeit, danach zu
fragen, welche Werte Facebook & Co. denn für sie
selbst generieren – oder gar vernichten könnten.
Die schlechte Nachricht vorneweg: In Euro und Cent
lässt sich das schwer berechnen. „Soziale Medien“,
sagt Peer-Arne Böttcher, Gründer und Geschäftsführer
des Business-Clubs Hamburg, „bauen Beziehungen
auf, ganz unabhängig davon, ob dabei auch Geldströme
fließen.“ Wenn Finanzielles ins Spiel komme,
werde die Beziehung dadurch weder wertvoller
noch wertloser – sondern erst einmal nur anders.
„Den Wert einer Kommunikation“, so der erfahrene
Netzwerker, „kann man in Geldeinheiten nur messen,
wenn es auch zu einer Transaktion kommt.“
Dafür haben die Marketingprofis bereits ein neues
Wort gefunden: F-Commerce, mit F wie Facebook.
Immerhin 15,5 Prozent der Social-Media-Nutzer
in Deutschland, so das Ergebnis einer aktuellen §
Die Macht im
Netz: Richtig
erfolgreich sind
Unternehmen in
sozialen Netzwerken,
wenn ihre
Freunde untereinanderFreundschaft
schließen.
mai 2012 23

next: Lösungen
PwC-Studie („The winner takes it all“), geben an, sich
im Netzwerk auch „über Produkte und Dienstleistungen
zu informieren“. Tatsächliche Umsätze werden
dadurch allerdings nur selten generiert. Die ersten
Unternehmen, die auf Facebook einen eigenen Shop
eröffneten, haben ihn schon wieder geschlossen –
unter anderen der Textilhändler Gap.
Könnte es daran liegen, dass F-Commerce an sich
der falsche Ansatz ist? Davon zumindest ist Douglas
Rushkoff überzeugt. „Soziale Netzwerke standen
nie im Dienst von Firmen und werden es auch nie“,
sagt der US-Trendforscher. „Firmen können nur den
Treibstoff für die sozialen Interaktionen liefern. Wer
die Funktionsweise eines Netzwerks richtig versteht,
wird schnell merken: Es geht nicht darum, dass eine
Firma Freunde sammelt, sondern dass die Freunde
einer Firma untereinander Freundschaft schließen.“
Wobei mit Freunden im lockeren Online-Sprachgebrauch
nicht nur die Kunden gemeint sind, sondern
Top und Flop im Web
Ranking der globalen Marken mit der besten und
schlechtesten Social-Media-Performance nach dem
Social-Brand-Value-Ansatz in Punkten*
Google
Disney
Apple
Die besten
Starbucks
BlackBerry
China Mobile
Goldman Sachs
J.P. Morgan Chase
Berkshire Hathaway
Marlboro
Die schlechtesten
585
294
244
238
135
38
33
32
22
17
* Index-Bewertung für die Kriterien Popularity, Receptiveness, Interaction,
Network Reach und Trust Quelle: Sociagility, Dezember 2011
auch die eigenen Mitarbeiter. Sie legen ihre Unternehmenszugehörigkeit
schließlich nicht an der
Garderobe ab, wenn sie sich in den sozialen Netzwerken
einloggen. Jede ihrer Äußerungen kann positiv
wie negativ auf den Arbeitgeber zurückfallen – mit
potenziell globalen Auswirkungen.
So steht für die Unternehmen in den sozialen Netzwerken
also weniger der direkte Verkaufserfolg im
Vordergrund als vielmehr der Aufbau von Imagewerten.
„Social Value“ bedeutet insofern „Social
Brand Value“. Die Indikatoren, um diesen Wert zu
messen, sind allerdings noch heftig umstritten.
Ein erster Indikator ist sicherlich die Zahl der
Follower bei Twitter oder Facebook. So gaben in
der Social-Media-Studie von PwC 23,4 Prozent der
Follower an, ein Fan bestimmter Marken oder Unternehmen
zu sein. So weit, so gut. Mit mehr Vorsicht
zu genießen sind Werte, die vorgeben, eine Aktivität
der Nutzer zu messen – etwa die von Facebook
erhobene Zahl jener, die „über eine Marke reden“.
Das australische Ehrenberg-Bass Institute hat diese
Kennziffer für 200 der wichtigsten globalen Marken
untersucht. Ergebnis: Zwei Drittel dieser „Aktivitäten“
beschränken sich auf den Klick „I like it“. Zählt
man als Aktivität dagegen nur den echten Austausch
von Informationen, liegt die Trefferquote bei nur
0,45 Prozent. Eine einzige der 200 untersuchten
Marken überschritt die Ein-Prozent-Hürde.
Kein Wunder, dass die Unternehmen nach anderen
Rankingmethoden suchen. Inzwischen schon fast
ein Klassiker ist der sogenannte Klout-Score, der den
Einfluss in sozialen Netzwerken mit einer Indexzahl
zwischen 1 und 100 ausdrückt. 1 für „Unbedeutend“,
100 für „Wichtiger geht’s nicht“. Lady Gaga liegt
nach diesen Rankings bei 92 Indexpunkten, Facebook
bei 82, Adidas bei 58 und Hochtief bei 25.
Noch deutlich differenzierter ist der 2011 erstmals
erhobene „Social Brand Value“, den die amerikanische
Agentur Sociagility für die weltweit wichtigsten
Marken berechnet. Berücksichtigt werden fünf zentrale
Kriterien: Beliebtheit, Offenheit, Interaktivität,
Vernetzung und Vertrauen. Das daraus entstandene
Rankingsystem, sagt die US-Marketingexpertin
MaryLee Sachs, sei derzeit „einer der besten Indikatoren,
um die Social-Media-Performance zu messen
und zu vergleichen“.
Zählbar im kaufmännischen Sinn ist allerdings auch
dieser Indikator nicht. Eine direkte Verbindung von
Follower-Zahlen oder Eigenschaften wie „Vertrauen“
Bitte folgen
Klout-Scores ausgewählter
Dax-Konzerne
58,4
Adidas
55,8
Lufthansa
50,2
E.ON
50,0
BMW
49,0
Deutsche Telekom
48,3
VW
46,2
BASF
42,1
Deutsche Bank
40,9
Allianz
25,0
Hochtief
Quelle: eigene Recherchen,
Stand: März 2012
24 next:

mit aktuellen oder künftigen Cashflows ist bisher
nicht möglich. Immerhin dürften in den kommenden
Jahren einige Richtwerte aufgestellt werden
– durch höchstrichterliche Entscheidungen. So zum
Beispiel in dem noch anhängigen Rechtsstreit zwischen
dem amerikanischen E-Commerce-Anbieter
Phonedog und dessen Exmitarbeiter Noah Kravitz.
Der hatte nach seinem Ausscheiden den Twitter-
Account seines Arbeitgebers mit 17.000 Followern
kurzerhand zu seinem privaten Account gemacht
und wurde von Phonedog deshalb auf einen Schadenersatz
von 340.000 Dollar verklagt – 20 Dollar
pro Follower.
Bis die ersten Grundsatzurteile über den Wert
so zialer Vernetzung vorliegen, lässt sich dieser
allenfalls über die Einbeziehung in den gesamten
Markenwert quantifizieren. Denn der muss bei jeder
Transaktion von Konzernen, die nach dem Rechnungslegungsstandard
IFRS bilanzieren, gemessen
werden. Sie sind verpflichtet, beim Erwerb von
Unternehmen oder Unternehmensteilen auch die
immateriellen Vermögenswerte zu quantifizieren, die
einen Teil des Goodwills ausmachen.
Social Media Governance
Herr Fischer, Task Force für Social Media,
das klingt nach Notfalleinsatz: Retten Sie Unternehmen,
die gerade in einen Shitstorm geraten
sind?
Von meiner Tätigkeit im Bereich IT-Sicherheit her
sind mir Notfalleinsätze durchaus bekannt. Aber
unsere Arbeit beginnt viel früher, nämlich schon
bei der Frage, welches Ziel ein Unternehmen verfolgt,
das in den sozialen Netzwerken aktiv ist.
Aber viele Firmen sind doch schon lange präsent.
Lange Zeit galt die Formel: „Da müssen wir auch
dabei sein und was machen.“ Inzwischen stellen
sich Unternehmen die Frage, wie sie dieses Thema
strategisch vorantreiben können: Welche Ziele
Was sich hingegen auch künftig jeder praktischen
Messung entziehen wird, ist die Bezifferung des
Schadens, der entsteht, wenn sich das laue Lüftchen
aus „Likes“ und „Followers“ urplötzlich in einen
veritablen Shitstorm verwandelt und ein Unternehmen
zum Feind auserkoren wird. Das kann relativ
harmlos und kurzlebig sein, so wie etwa bei einem
deutschen Nahverkehrsunternehmen, das einen Tag
lang bei Twitter Spießruten lief, weil der Social-Media-Manager
anderen Usern die Verwendung des
Firmennamens als Hashtag (markierendes Stichwort)
verbieten wollte. Oder heftig und gravierend wie bei
der Deutschen Bahn, die im Herbst 2010 eigentlich
nur ein spezielles Ticket auf ihrer Facebook-Seite
anbieten wollte – und sich prompt einem Hagel von
Beschwerden unzufriedener Kunden ausgesetzt sah.
Allerdings zeigt das Beispiel der Deutschen Bahn
auch, wie sich aus Fehlern lernen lässt. Der Account
@DB_Bahn, den das Unternehmen ein Dreivierteljahr
später bei Twitter startete, gilt heute selbst unter Bahn-
Kritikern als Maßstab für vorbildlichen Kundenservice
in sozialen Netzwerken. Und hat mit einem Klout-
Score von 61,4 bereits alle Dax-Konzerne überflügelt.
Derk Fischer, Co-Leiter der PwC Task Force für Social Media, über die Chancen
und Gefahren in sozialen Netzwerken
gibt es? Wie können wir die Aktivitäten professionell
strukturieren? Und wie managen wir das
Thema?
Kann man sich die Präsenz in den sozialen
Netzwerken nicht sparen?
Keine Chance. Die Frage heißt nicht mehr ob, sondern
wie? Wie wollen wir unseren Erfolg messen?
Sind unsere vielfältigen Aktivitäten verzahnt? Und
setzen wir die richtige Technologie ein? Häufig
werden auch die Mitarbeiter nicht richtig eingebunden.
Schließlich übernehmen auch sie direkt
oder indirekt eine Kommunikationsaufgabe für ihr
Unternehmen und benötigen Hilfestellung in Form
einer praxisnahen Social-Media-Policy.
mai 2012 25

next: Lösungen
Im Zuge der Finanzkrise hat auch der Ruf der
Wirtschaftsprüfer gelitten. Was ist dagegen
einzuwenden, wenn EU-Binnenmarktkommissar
Michel Barnier die Branche deshalb jetzt
umfassend reformieren will?
Niemand kann etwas dagegen haben, die Qualität
der Abschlussprüfung weiter zu verbessern. Wir
selbst haben sehr konkrete Vorstellungen, wie das
gelingen könnte. Etwa, indem man die Zusammenarbeit
von Prüfern und Aufsichtsräten ausbaut. Von
einer gestärkten Koalition der Kontrolleure könnte
der europäische Markt sehr profitieren. Dahingegen
entpuppen sich die Vorschläge von Herrn Barnier bei
näherer Betrachtung als Versuch, in einen funktionierenden
Prüfermarkt massiv einzugreifen. Er will
die Macht der Big Four brechen und Umverteilungen
im Markt erzwingen. Das ist keine Antwort auf die
Frage, wie sich künftige Finanzkrisen verhindern
lassen.
Ganz konkret schlägt Barnier vor, dass die Prüfer
nach sechs Jahren wechseln sollen. Das hört sich
für den Laien doch eigentlich ganz vernünftig an.
Die Unabhängigkeit von Wirtschaftsprüfern ist zweifelsfrei
ein hohes Gut. Nur kann die Unabhängigkeit
im Handeln immer nur durch Personen erfolgen,
nicht durch die Unternehmen selbst. Nach deutschem
Recht müssen die Unterzeichner des Testats bereits
heute nach sieben Jahren wechseln. Bezogen auf die
Personen, haben wir also bereits eine weitgehende
Rotationsverpflichtung für kapitalmarktorientierte
Unternehmen. Über diese Regelung hinauszugehen,
halten wir für kontraproduktiv und auch gefährlich.
Warum?
Ein global agierendes Unternehmen, mit Zigtausenden
Beschäftigten und Hunderten Beteiligungsunternehmen,
ist ein hochkomplexes Gebilde. Wenn Sie
da alle sechs Jahre von vorne anfangen wollen,
indem Sie das komplette Team auswechseln, ist das,
vorsichtig ausgedrückt, nicht gerade qualitätsfördernd.
Bei einer externen Zwangsrotation wären
enorme Wissensverluste zu verkraften. Außerdem:
Eine solche Regelung würde die Konzentration in der
Branche weiter verstärken. Warum sollten kleinere
Prüfungsgesellschaften plötzlich über das Know­how
verfügen, den Unternehmen Angebote zu unterbreiten,
die besser sind als die der großen?
Wären kleinere Gesellschaften überhaupt in der
Lage, global agierende Konzerne zu prüfen?
Allenfalls in Kooperation mit einer großen Gesellschaft,
aber als Ersatz: völlig unmöglich. Den Big
Four wird gerne der Vorwurf gemacht, sie seien zu
mächtig. Aber Größe an sich ist doch kein Selbstzweck.
Wir folgen nur der Tendenz, die von den
kapitalmarktorientierten Unternehmen vorgegeben
wird. Um einen Abschluss vor Ort prüfen zu können,
also von Grönland bis Südafrika, müssen sie das dortige
Recht kennen und über ein weltweites Netzwerk
verfügen. Das setzt enorme Investitionen voraus, die
sich kleinere Prüfungsgesellschaften gar nicht leisten
können.
Über die externe Zwangsrotation hinaus will
Barnier das Beratungs- vom Prüfungsgeschäft
trennen. Ebenfalls mit dem Ziel, die Unabhängigkeit
der Prüfer zu stärken. Was ist daran verkehrt?
In seiner schlimmsten Ausprägung – also dem Verbot
jeglicher Beratungstätigkeit, wenn eine Prüfungsgesellschaft
in der EU mehr als 1,5 Milliarden Euro
Prüfungseinnahmen verzeichnet und in einem Land
mehr als ein Drittel seiner Prüfungseinnahmen von
großen kapitalmarktorientierten Unternehmen
stammen – läuft der Kommissionsvorschlag auf eine
Aufspaltung der Big Four hinaus. Dabei sind den
Prüfungsgesellschaften bestimmte Services ohnehin
verboten, etwa die Innenrevision des zu prüfenden
„Das ist ein Angriff auf die
Die EU-Kommission will die Qualität der Abschlussprüfung verbessern.
Ziele und Maßnahmen passen jedoch nicht zusammen, bemängelt PwC-Vorstand
Georg Kämpfer. Warum der Schuss nach hinten losgeht.
Von Stefan Schmortte
26 next:

Unternehmens zu übernehmen. Das wurde seinerzeit
als Reaktion auf die Bilanzskandale bei Enron und
Worldcom im sogenannten Sarbanes-Oxley Act für
die USA beschlossen. Diese Verbotsliste haben wir
fast eins zu eins ins deutsche Recht übernommen
als Ergänzung zu einem generellen Selbstprüfungsverbot,
damit niemand in die Verlegenheit kommt,
seine eigenen Leistungen kontrollieren zu müssen.
Alles darüber hinaus wäre ein Rückfall in die Zeit der
Hakelmacher. Dann könnten wir bestimmte Dinge
gar nicht mehr adäquat prüfen.
Zum Beispiel?
Nehmen Sie die Berichterstattung über Risiken und
Chancen im Lagebericht eines Unternehmens. Da
können Sie nicht einfach einen Haken dranmachen.
Da müssen Plausibilitäten gegeneinander abgewogen
werden. Ohne einen tiefen Einblick in die Branche,
für den Beratungserfahrungen unabdingbar sind,
lässt sich so etwas nicht anständig prüfen. Ohnehin
muss der Aufsichtsrat von kapitalmarktorientierten
Unternehmen im Einzelfall ja jedes Mal darüber
entscheiden, ob prüfungsfremde Leistungen, soweit
sie grundsätzlich erlaubt sind, die Unabhängigkeit
gefährden könnten. Das ist eine hochflexible und
effiziente Lösung.
Sie plädieren also dafür, das deutsche Modell zu
exportieren?
Die externe Zwangsrotation und die Trennung von
Beratungs- und Prüfungsgeschäft, wie sie die Kommission
vorschlägt, degradieren den Aufsichtsrat und
entbinden ihn von Teilen seiner Verantwortung. Das
ist ein Angriff auf die bei uns funktionierende Corporate
Governance. Dabei würde dieses Modell, in dem
der Aufsichtsrat die Verantwortung für Prüferwechsel
und Zulässigkeit bestimmter Beratungsleistungen
hat, die Prüfungsqualität in Europa eher verbessern
als die Vorschläge der Kommission.
Kritik an Brüssel: Der Vorschlag der EU-Kommission
zur Regulierung der Abschlussprüfung steht für PwC-
Vorstand Georg Kämpfer in weiten Teilen im
glatten Widerspruch zu dem erklärten Regulierungsziel.
Corporate Governance“
mai 2012 27

next: Lösungen
Die Fotografen hatten die Attraktionen auf dem
Genfer Automobilsalon Anfang März mal wieder sehr
schnell im Fokus: etwa den 450 PS-starken Audi RS 5
Cabrio, den wuchtigen Bentley-SUV EXP 9F oder den
als Einzelstück verkauften Lamborghini-Speedster
Aventador J für 2,1 Millionen Euro.
Weitgehend unbeachtet vom Blitzlichtgewitter der
Fotografen, gleich neben dem Stand des kalifornischen
Öko-Sportwagenherstellers Tesla, präsentierte
das Fuldaer Konstruktionsbüro EDAG eine ganz
andere Zukunftsvision. Ein Elektromobil in Leichtbauweise,
optisch zwar eher einer Plexiglasschachtel
Mein Auto –
dein Auto
Gut 125 Jahre nach Erfindung
des Automobils
brechen für die Hersteller
jetzt neue Zeiten
an. Sie werden künftig
nicht nur Autos verkaufen,
sondern komplette
Mobilitätskonzepte.
Von Heiner Sieger
auf Rädern ähnlich, doch als Konzept durchaus richtungsweisend.
Denn es handelt sich dabei nicht etwa
um ein Auto im herkömmlichen Sinne, sondern um
ein Mobilitätskonzept für jedermann. Gedacht für die
kurze Stadtfahrt, buchbar über das Internet.
Carsharing, noch vor wenigen Jahren ein Nischenthema
notorischer Autoverweigerer, ist mittlerweile zum
wichtigen Gesprächsgegenstand in den Vorstandssitzungen
der Herstellerkonzerne geworden. „Das
Teilen von Autos wird sicherlich ein gutes Geschäft
werden“, zeigt sich etwa Daimler-Chef Dieter Zetsche
überzeugt. „In den nächsten 25 Jahren könnte sich
28 next:

unsere Branche stärker verändern als in den 125 Jahren
zuvor. Auf dem Weg zum Auto 2.0 entsteht auch
die Autoindustrie 2.0.“
Weil das Auto als Statussymbol – mit Ausnahme von
Luxusmarken wie Porsche & Co. – immer mehr an
Bedeutung verliert und eine wachsende Zahl junger
Großstädter auf das eigene Fahrzeug gänzlich verzichtet,
reagieren fast alle Hersteller jetzt mit neuen
Mobilitätslösungen. Bei Daimler heißt das Konzept
Car2go, bei BMW DriveNow, bei VW Quicar und
bei Peugeot Mu. Auch die Bahn ist mit dem Projekt
Flinkster vertreten und mit 170.000 registrierten Nutzern
derzeit sogar der größte Anbieter im deutschen
Markt. „Bereits in zehn Jahren“, sagt Branchenexperte
Ferdinand Dudenhöffer vom Institut CAR der Universität
Duisburg-Essen, „könnten wir in Deutschland
auf insgesamt fünf Millionen Kunden kommen.“
Es ist die Bequemlichkeit, die den Weg frei macht.
„Durch die rasante Entwicklung der Informationstechnologie
wird Carsharing inbesondere für die
‚Generation iPad‘ interessant“, sagt Felix Kuhnert,
Partner und Automotive-Experte bei PwC. „Innerhalb
von Sekunden kann man über das Smartphone sehen,
wo gerade ein Fahrzeug verfügbar ist. Einfacher
geht es nicht. Ohne an einem Schalter Schlange zu
stehen, kann man das Fahrzeug anmieten, öffnen und
losfahren.“
Feste Stationen gibt es nicht mehr. Das Auto wird
innerhalb des Stadtgebietes einfach dort abgestellt,
wo es der Kunde zuletzt benutzt hat. Bezahlt wird
nach Zeit. Beim Anbieter Car2go etwa kostet die
Fahrminute 24 Cent – Sprit inklusive. Das sieht auf
den ersten Blick zwar nicht gerade preiswert aus.
Doch Berechnungen des ADAC zufolge kostet der
Kilometer mit dem eigenen Pkw – alle Kosten eingerechnet
– mindestens 40 Cent, bei größeren Autos
sogar deutlich mehr.
„Carsharing ist für die Daimler AG ein ergänzendes
Geschäftsmodell. Mit dieser Dienstleistung erweitern
wir die Wertschöpfungskette in einem Markt mit
großen Wachstumschancen,“ sagt Car2go-Geschäftsführer
Andreas Leo. In vier deutschen und zwei US-
Städten kommt der Konzern bereits jetzt auf 65.000
Kunden. Das entspricht in etwa den deutschen Zulassungen
der C-Klasse im vergangenen Jahr – immerhin
das bestverkaufte Modell der Stuttgarter. Bis 2016
will Leo in 40 bis 50 europäischen Städten und in 20
bis 30 nordamerikanischen Metropolen präsent sein.
Noch ambitionierter sind die Pläne von Peugeot. Derzeit
erst in vier deutschen Städten vertreten, wollen
die Franzosen künftig auch jene 160 Standorte in
ihr Konzept einbinden, die bislang nur Werkstattersatzwagen
anbieten. Darüber hinaus verhandelt
Deutschland-Geschäftsführer Thomas Bruch über
eine Kooperation mit der Bahntochter DB Rent.
Teilen in der Businesswelt
Mitarbeiter der Infineon-Konzernzentrale in Neubiberg
dürfen sich jetzt ein wenig wie Pioniere fühlen: Ihr Arbeitgeber
ist eines der ersten Unternehmen, das Carsharing
auch für die Firmenflotte einsetzt. Beim sogenannten
Fleetsharing teilen sich die Mitarbeiter ein Kontingent an
Fahrzeugen, die sowohl geschäftlich als privat genutzt
werden können. Möglich macht den Service eine Softwarelösung
der BMW-Tochter AlphaCity. Das Fahrzeug kann
online vom Büro aus oder mobil gebucht werden, die
Abrechnung erfolgt automatisch über eine Kreditkarte. Für
den Zugang zum Fahrzeug braucht der Nutzer keinen Autoschlüssel
mehr: Wer sich für den Service registriert hat,
erhält ein selbst klebendes Etikett mit einem RFID-Chip für
den Führerschein. Mit dem Chip lassen sich die AlphaCity-
Autos schlüssellos öffnen und starten.
„Unser erklärtes Ziel ist die Präsenz an 100 deutschen
Bahnhöfen“, sagt er.
Carsharing-Kunden können bei Peugeot vom Pkw bis
zum Nutzfahrzeug auf die gesamte Fahrzeugpalette
zugreifen und auch Zubehör ordern – etwa Kindersitze,
Fahrradträger oder Dachboxen. „Wer uns im
lokalen Umfeld als kompetenten Partner schätzen
lernt, wird auch für längere Strecken auf unsere
Marke zurückgreifen“, hofft Bruch. „Denn natürlich
wollen wir mit diesem neuen Geschäftsbereich Geld
verdienen.“
Gut möglich, dass mit den Carsharing-Konzepten
der Autokonzerne auch das Thema e-Mobilität einen
neuen Schub erhält. Denn im städtischen Umfeld
fällt ein entscheidender Nachteil dieser Technologie
„Auf dem Weg zum Auto 2.0 entsteht
auch die Autoindustrie 2.0.“
Daimler-Chef Dieter Zetsche
weg: die bisher noch mangelnde Reichweite. „Carsharing
bietet den Herstellern insofern eine hervorragende
Möglichkeit, ihre Elektromodelle zu testen
und den Kunden einen Eindruck zu vermitteln, wie
sich so ein Elektroauto überhaupt fährt“, sagt Michael
Borgmann, Carsharing-Experte bei PwC.
Die Bahn, ohnehin Deutschlands größte Mitfahrzentrale
mit Stromantrieb, hat auch in dieser
Beziehung die Nase vorn. Rund 85 Elektroautos
warten in Berlin, Hamburg, Frankfurt am Main und
Stuttgart derzeit an der Steckdose auf ihre Kunden.
„Wir wollen unser Angebot noch im laufenden
Jahr auf 250 Fahrzeuge mehr als verdoppeln“, sagt
Rolf Lübke, Geschäftsführer der DB Rent und DB
Fuhrpark.
mai 2012 29
§

next: Lösungen
Dass ausgerechnet die Bahn auf den derzeit größten
Kundenstamm kommt, belegt, dass Carsharing
mehr ist als nur eine Alternative zum eigenen Auto.
„Carsharing ist ein neues intermodulares Verkehrskonzept.
Es geht um den bestmöglichen Einsatz der
verfügbaren Verkehrsträger für die jeweilig zurückzulegende
Strecke“, sagt PwC­Experte Kuhnert. „Und
es geht darum, zu verstehen, wie sich die Informationstechnologie
auf die Entwicklung der eigenen
Marke auswirkt.“
Das entspricht ziemlich genau der Carsharing­
Philosophie von BMW. „Wie verstehen uns nicht nur
als Autohersteller, sondern im weiteren Sinne als
Anbieter von Mobilität“, sagt Bernhard Blättel, Leiter
Mobilitätsdienstleistungen beim Münchner Premiumhersteller.
Für die Smartphone­Kundschaft werde bei
DriveNow die apostrophierte „Freude am Fahren“
deshalb auch erst einmal zur Freude am Buchen –
gewährleistet durch mobile Applikationen, mit deren
Hilfe sich die Kunden im Internettempo online registrieren,
verfügbare Fahrzeuge reservieren und sich
sogar virtuell zum Auto leiten lassen können. Aus den
heute rund 16.000 Kunden in München und Berlin
will BMW bis zum Jahr 2020 weltweit eine Million
machen.
Womöglich klappt das allerdings auch schon etwas
früher. Denn mit BMW ist das Thema Carsharing
inzwischen auch in der Businesswelt vorgefahren.
Erste Unternehmen, wie die Infineon AG, nutzen
das System im Rahmen ihres Flottenmanagements.
Dienstleister ist die BMW­Tochter Alphabet, die
mit ihrem Produkt AlphaCity das erste Corporate­
Carsharing­Produkt auf Leasingbasis in Deutschland
anbietet.
„Mit dieser Lösung können Unternehmen ihre Mobilitätskosten
weiter optimieren und ihren Beschäftigten
eine interessante Alternative zum Dienstwagen
bieten“, sagt Marco Lessacher, Vorsitzender der Geschäftsführung
von Alphabet Deutschland.
Die Mitarbeiter müssen sich nicht mehr auf einen
Firmenwagen festlegen, sondern können im Rahmen
der Firmenflotte verschiedene Fahrzeugtypen nutzen.
„Unter der Woche den Smart, im Winter einen SUV
und im Sommer ein Cabrio. Das ist für mich eine
super Strategie für Automobilkonzerne, die attraktive
Flottenlösungen anbieten wollen“, urteilt PwC­Experte
Kuhnert.
Schon jetzt ist absehbar: Die alten Geschäftsmodelle
der Industrie werden über kurz oder lang auseinanderbrechen.
„Auch im klassischen Flotten­ und
Vermietersegment könnten sich effiziente Bedienkonzepte
aus dem Carsharing durchsetzen“, sagt Martin
Jahn, Leiter Fleet International bei der Volkswagen
Group, die mit dem Angebot Quicar erst vor wenigen
Monaten im Markt gestartet ist. „Wir gehen davon
aus, dass sich die Geschäftsmodelle mit Verkauf,
Leasing, Finanzierung und Carsharing künftig immer
stärker vermischen werden.“
Wer in diesem Zukunftsmarkt erfolgreich sein will,
muss seine Flotte optimal ausnutzen und über ein effizientes
Fahrzeugmanagement verfügen. Beides Kernkompetenzen,
die sich BMW und Daimler vom Start weg
durch Joint Ventures mit den Autovermietern Sixt und
Europcar ins Haus geholt haben.
Darüber hinaus müssen sich die Anbieter frühzeitig
Platz schaffen – genauer gesagt: Parkplatz. Denn Carsharing
ist nur attraktiv, wenn das nächste Modell gleich
um die Ecke parkt. „Das ist jetzt wie zu den Anfangszeiten
des Internetbooms“, sagt PwC­Mann Borgmann.
„Damals waren die besten Domains schnell vergeben,
jetzt geht es um die attraktivsten Parkplätze.“
Und darum, was sie kosten. Denn Parkraumlizenzen
in den Innenstädten sind teuer. Ob sich der eine oder
andere Anbieter wohl deshalb schon nach neuen
Einnahmequellen umschaut? Jedenfalls kostet der
Handy­Anruf im Servicecenter von Car2go mit
0,42 Euro pro Minute fast doppelt so viel wie die
Autominute selbst. „Ich habe es schon immer geahnt“,
sagt Borgmann, „Autofahren ist gar nicht so teuer.“
In Reih und
Glied: Alle großen
Fahrzeughersteller
starten jetzt mit eigenen
Carsharing-
Angeboten.
30 next:

next: Trends
Bewährte Rezepte
Mit zunehmender Marktdynamik stehen Unternehmen stärker
denn je vor der Herausforderung, sich den verändernden
Rahmenbedingungen schnell anzupassen und ihre Prozesse zu
optimieren. Der praxiserprobte Delivering­Value­Ansatz von
PwC zeigt deshalb Möglichkeiten auf, wie sich Profitabilität
und Liquidität, Wettbewerbsfähigkeit und Flexibilität effektiv
steigern lassen. Da sich der ganzheitliche Ansatz aus bedarfsorientierten
Modulen zusammensetzt, können die Berater den
Unternehmen ein passgenaues und äußerst individuelles Maßnahmenpaket
liefern. In der Broschüre „Mehr Wert schaffen“
zeigen PwC­Experten an acht Praxisbeispielen aus unterschiedlichen
Branchen auf, wie sie die Wertschöpfung im Einzelfall
erfolgreich optimiert haben. Etwa, indem sie die Herstellungskosten
nachhaltig senkten, durch neue Organisationsstrukturen
eine reibungslose Projektsteuerung durchsetzten, die
Lieferkette transparenter und flexibler machten oder die Einkaufsorganisation
dabei unterstützten, die Beschaffungspreise
zu senken. So unterschiedlich die Anforderungen der Unternehmen
im Bedarfsfall auch sind: Die Arbeit der PwC­Experten
reicht stets über einen rein theoretischen Ansatz hinaus. Sind
die Wertschöpfungspotenziale identifiziert und quantifiziert,
begleiten PwC­Spezialisten das Unternehmen vor Ort bei der
Umsetzung. www.pwc.de/de/deals/index.jhtml
Warten auf Geld
Durchlaufzeiten im
Neugeschäft je Kreditart,
2011 (2008 in Klammern)
privater Baukredit
Konsumentenkredit
Firmenkundenkredit
Quelle: PwC
5% (0)
52%
(71)
Zu Risiken und Nebenwirkungen
Risikomanagement spielt
im Mittelstand eine sehr
viel größere Rolle als
gedacht. Gut 80 Prozent
der Unternehmen stufen
die Bedeutung des Themas
für sich als „hoch“ bis „sehr
hoch“ ein. Das ist das Ergebnis
einer Umfrage unter
1.021 mit telständischen
Betrieben, die PwC gemeinsam
mit dem Bundesverband
der deutschen
Hey Big Spender
Soziales Engagement hat
für deutsche Großunternehmen
zwar einen hohen Stellenwert.
Doch ein strategisches
Ziel verfolgen damit
nur 39 Prozent. Das geht
aus einer PwC­Studie hervor,
für die 100 Unternehmen
befragt wurden. Viel
zu selten wird evaluiert,
ob die angestrebten Veränderungen
auch realisiert
wurden. Dabei müsse ein
Unternehmen „dauerhafte
Spuren“ hinterlassen, um
als Corporate Citizen anerkannt
zu werden, sagt PwC­
Vorstand Andreas Menke.
Industrie durchgeführt hat.
Allerdings sind bislang nur
28 Prozent der Unternehmen
mit ihrem Risikomanagement
auch zufrieden.
Übergreifende Themen
wie IT, Compliance oder
Nachhaltigkeit, so die Untersuchung,
werden bisher
noch zu selten berücksichtigt.
www.pwc.de/
de/risiko-management/
index.jhtml
Weiteres Problem: Nur bei
14 Prozent der Unternehmen
haben Spenden einen
direkten Zusammenhang
zur Geschäftstätigkeit. Menke:
„Corporate Citizenship
heißt aber, die spezifischen
Stärken des Unternehmens
für die Gesellschaft einzusetzen.“
www.pwc.de/
corporate-citizenship
weniger als 1 Tag 1 bis 5 Tage 5 bis 10 Tage länger als 10 Tage
79%
(59)
Bankkunden müssen heute länger auf ihre Kredite warten als noch vor drei Jahren. Nach einer PwC-Studie unter 25 Kreditinstituten
haben sich die Durchlaufzeiten sowohl für Privat- als auch für Firmenkunden verlängert. Warteten 2008 nur
29 Prozent der Kunden auf ihre private Baufinanzierung fünf Tage oder länger, sind es nun schon 43 Prozent. Wurde ein
Firmenkundenkredit 2008 noch in 18 Prozent der Fälle innerhalb von fünf Tagen abschließend bearbeitet, schafft diese Frist
heute keines der befragten Institute mehr. www.pwc.de/de/finanzdienstleistungen/index.jhtml
21%
(32)
38%
(19)
0% (4) 0% (18) 60%
(28)
5% (10)
0% (9) 0% (0)
mai 2012 31
40%
(50)

next: Wissen
Eigentum verpflichtet
Keine Angst vor Ideenklau: Statt sich in kostenträchtige
Patentstreitigkeiten zu stürzen, machen immer mehr Unternehmen
ihr geistiges Eigentum zu Geld. Und verdienen prächtig dabei.
Von Christine Mattauch
32 next:

Apple gegen
Samsung, Yahoo
gegen Facebook:
In der IT-Industrie
tobt derzeit ein
erbitterter Kampf
um Erfindungen
und Patente.
Damit hatte Mark Zuckerberg nicht gerechnet. Kurz
vor dem Börsengang flatterte dem Facebook-Gründer
eine Klage ins Haus, ausgerechnet von Silicon-Valley-
Nachbar Yahoo: Bis zu 20 Patente habe Facebook
verletzt, behauptet der Suchmaschinenpionier und
verlangt jetzt Lizenzgebühren. „Yahoo Goes Trolling“,
titelte das „Wall Street Journal“ – der schwächelnde
Konzern versuche durch Abkassieren, seine Einnahmen
zu erhöhen.
„Trolling“, das ist die bizarre Facette eines weltweiten
Trends: Mit bisher ungekannter Aggressivität
versuchen Unternehmen, aus ihrem geistigem
Eigentum Kapital zu schlagen. „Das Bewusstsein für
die intelligente Nutzung von Wissen ist eindeutig gestiegen“,
sagt Jutta Menninger, Patentspezialistin und
Partnerin bei PwC. „Ging es den Unternehmen früher
in erster Linie darum, ihre Erfindungen vor Nachahmung
zu schützen, so entdecken sie ihr Know-how
jetzt als Fundus, der sich monetär verwerten lässt.“
Eine Einkommensquelle 2.0 sozusagen.
Wissen ist der letzte Rohstoff, um den im globalen
Wettbewerb ein erbitterter Verteilungskampf tobt.
Gut 180.000 internationale Patente wurden 2011
weltweit erteilt, ein Plus von knapp elf Prozent gegenüber
dem Vorjahr. Auf Platz eins der Statistik hält
sich zwar noch immer die USA, doch unter den Top-
Ten-Ländern verzeichnet China mit einem Plus von
mehr als 30 Prozent den größten Zuwachs. Und auch
bei den Unternehmen selbst steht mittlerweile ein
Unternehmen aus Fernost an erster Stelle – die ZTE
Corporation aus Shenzhen mit 2.826 internationalen
Patenten. Bestplatziertes deutsches Unternehmen ist
die Robert Bosch GmbH auf Platz 5.
Es ist noch gar nicht so lange her, da war es im ingenieurgeprägten
deutschen Mittelstand undenkbar,
sein Wissen zu teilen. Doch diese Zeiten sind vorbei.
Heute geht es darum, seine Innovationen optimal zu
verwerten. Das kann bedeuten: sofort verkaufen –
oder: schützen und lizenzieren lassen. Oder sogar
frei verteilen, in der Hoffnung, so eine neue Technik
als Standard am Markt zu etablieren. „Geistiges
Eigentum muss als strategische Vermögensposition
angesehen und entsprechend behandelt werden“,
sagt John Palfrey, Intellectual-Property-Spezialist an
der Harvard Law School.
Über die Verwertung wird heute bereits entschieden,
noch ehe ein Innovationsprozess grünes Licht erhält.
„Forschung braucht Richtung“, sagt Klaus Dieterich,
Vorsitzender der Geschäftsleitung Forschung und
Vorausentwicklung bei der Robert Bosch GmbH in
Stuttgart. Der 125 Jahre alte Stiftungskonzern ist mit
15 neuen Patenten pro Arbeitstag Innovationsführer
in Deutschland, dank eines ausgeklügelten Systems
der Ideenentdeckung und -verwertung, zu dem
Innovationsworkshops, Technologie-Roadmaps und
Bewertungsmatrizen gehören.
Nur in den seltensten Fällen entstehen Erfindungen
noch zufällig. Der Tüftler als Daniel Düsentrieb, der
unbehelligt von Vorgaben nach Herzenslust im Labor
werkelt, hat längst ausgedient. Heute stammt die
Idee für ein neues Produkt aus dem Marketing oder
dem Vertrieb, inspiriert durch Trendbeobachtung,
Kundenbefragung und Vor-Ort-Recherche. Bevor ein
Entwicklungsauftrag an die Forscher geht, werden
Absatzchancen, mögliche Kooperationen und Lizenzierungen
überdacht. Nicht nur ein Riese wie Bosch
entwickelt nach solchen professionellen Strukturen,
sondern auch innovative Mittelständler wie etwa die
Komet Group GmbH im schwäbischen Besigheim.
Bei der Werkzeugfirma, die in Deutschland 800 Mitarbeiter
beschäftigt und weltweit 1.700, durchlaufen
neue Produkte sogenannte Quality Gates, mit
präzisen Anforderungen an Realisierbarkeit und §
mai 2012 33

next: Wissen
Rentabilität. Die rund 50 Mitarbeiter in der F&E-
Abteilung erhalten Lasten- und Pflichtenhefte. Wo
eigene Kompetenz fehlt, wird ein Partner gesucht.
Bei einem Wechselkopfbohrer mit Stahlschaft und
Hartmetallspitze beispielsweise, den sich Komet
2009 patentieren ließ, holte Geschäftsführer Christof
Bönsch frühzeitig ein Spezialunternehmen für Hartmetalltechnik
mit ins Boot. Der Partner entwickelte
den Bohrkopf und erhielt dafür eine Lizenz – ein
profitabler Tausch für beide Seiten. „Heute vertreiben
wir das gleiche Produkt unter anderen Markennamen“,
sagt Bönsch.
Auch wenn derzeit vor allem Internet- und Smartphone-Unternehmen
Schlagzeilen mit ihren Schlachten
um Patente und Lizenzierungen machen – Google
gegen Microsoft, Apple gegen Samsung, Nokia gegen
Apple –, sind andere Branchen davon nicht weniger
betroffen. In der Chemie- und Pharmaindustrie
etwa ist der Handel mit Lizenzen weit verbreitet
und insbesondere für viele mittelständische Unternehmen
ein lukratives Nebengeschäft. Der Vertrieb
läuft in der Regel über persönliche Netzwerke, auf
Kongressen und Messen. „Man kennt sich, schätzt
sich und trinkt abends ein Glas Rotwein zusammen“,
sagt einer, der regelmäßig dabei ist. „Und dann
läuft die Buschtrommel: Wer hat ein Patentportfolio
zu diesem oder jenem Problem?“ Die Einzelheiten
handeln spezialisierte Juristen aus; die Preise richten
sich nach Lizenz-Laufzeit und Entwicklungsstand der
Innovation.
Durch eine geschickte Lizenzierungsstrategie lässt
sich zuweilen sogar mehr Geld verdienen als mit
einem Alleingang. Beispiel Komet: Der Werkzeughersteller
hatte 15 Jahre lang versucht, einen
neuartigen Spanner für Bohrer selbst zu vermarkten.
„Mit geringem Erfolg“, wie Bönsch offen einräumt.
Das kleine ABC des Patentrechts
So schützen sich Unternehmen vor unliebsamen Nachahmern
Erzeugnispatent: Bezieht sich auf den
Schutz von Gegenständen, etwa Maschinen
oder ihre Teile, chemische Stoffe oder
elektronische Schaltungen.
Verfahrenspatent: Schützt Arbeitsverfahren,
Herstellungsabläufe und
Produktverwendungen. Durch Modifikationen
ist es vergleichsweise leicht zu
umgehen, Verletzungen sind oft schwer
nachweisbar.
Sowohl beim Erzeugnis- als auch beim
Verfahrenspatent müssen Neuheit,
Dann entschied die Firmenleitung, das Produkt breit
zu lizenzieren – was nicht nur Einnahmen brachte,
sondern den Spanner am Markt erst richtig etablierte
und „zum kommerziellen Durchbruch führte“,
sagt Bönsch. Die Weichenstellung erwies sich auch
langfristig als richtig. Als das Unternehmen voriges
Jahr eine neue Generation des „Komet ABS“ genannten
Werkzeugs auf den Markt brachte, zogen fast alle
Lizenzpartner mit.
Eine andere Kooperationsform sind Patentpools,
an denen sich mehrere Firmen beteiligen – in der
Hoffnung, durch das Wissen der anderen das eigene
Produkt zu optimieren. Dieses Cross-Licensing kann
darüber hinaus eine elegante Lösung für Patentstreitigkeiten
sein. Bereits 1856 endete damit ein verbissener
Rechtsstreit, den sich die Nähmaschinenfabrikanten
Grover, Baker, Singer und Wheeler & Wilson
jahrelang geliefert hatten.
Nicht von ungefähr schlägt der kanadische Informatikprofessor
Timothy Lethbridge deshalb vor, dass
alle bedeutenden Softwarehersteller – von Apple
über Microsoft bis hin zu Google, IBM und Samsung
– ihre Rechte in ein Konsortium einbringen sollten.
„Das würde dem gegenwärtigen Patentkrieg den
Boden entziehen. Die Firmen würden dadurch so viel
Geld sparen, dass sie die Preise für den Endverbraucher
merklich senken könnten“, sagt er.
Um einen Standard zu verankern, drücken Unternehmen
eine neue Technologie manchmal sogar
völlig umsonst in den Markt. So stellte etwa IBM die
Datenbasis der Software „Cloudscape“ kostenlos zur
Verfügung, und Hewlett-Packard gab seinen „Spectrum
Object Model-Linker“ frei. Beides keine Akte
der Nächstenliebe: Die Konzerne hofften vielmehr,
die Open-Source-Community würde so die Verbindung
zu den eigenen Produkten herstellen.
erfinderische Tätigkeit und gewerbliche
Anwendbarkeit nachgewiesen werden.
Der Patentschutz beträgt höchstens zwanzig
Jahre.
Standardpatent: Kurzform für standardrelevantes
Patent. Es bezieht sich
auf eine Technik, ohne die ein Unternehmen
vorgegebene Industriestandards
nicht erfüllen kann. Der Inhaber eines
Standardpatents sollte anderen Unternehmen
Zugang zur Technik gewähren.
Durch überzogene Lizenzierungsbedin-
China holt auf
Anmeldungen* internationaler
Patente
2011 im Länderranking
und Veränderung
zum Vorjahr in Prozent
48.596
+8%
USA
38.888
+21%
Japan
18.568
+6%
Deutschland
16.406
+33%
China
10.447
+8%
Südkorea
7.664
+6%
Frankreich
4.844
–1%
Großbritannien
* erwartet Quelle: Wipo
gungen versuchen manche Unternehmen
allerdings, Wettbewerber auszubooten.
Eine Initiative der Europäischen Union
namens FRAND soll künftig eine faire
Lizenzierung sichern.
Gebrauchsmuster: sozusagen ein
Patent light. Die Erfindung wird im
Gegensatz zum Patent nicht geprüft, die
Eintragung erfolgt umgehend. Eine Überprüfung
erfolgt erst, wenn ein Dritter die
Löschung beantragt. Schutz: maximal
zehn Jahre.
34 next:

Schwaben vorn:
Bosch meldet von
allen deutschen
Unternehmen die
meisten internationalen
Patente an.
Damit stellt sich die Frage, ob sich eine Patentierung
in jedem Fall lohnt. Denn schließlich ist die Anmeldung
aufwendig und teuer. Eine Technik kann in
besonders dynamischen Branchen bereits überholt
sein, wenn das Patent genehmigt ist. Und überhaupt:
Mit jeder Patentierung ist die Preisgabe von Wissen
verbunden. Der Staat schützt eine Innovation nicht,
um das Vermögen des Erfinders zu mehren, sondern
immer auch in der Hoffnung, dass sie die Volkswirtschaft
im Ganzen voranbringt. Wer eine Innovation
patentieren will, muss sie deshalb so beschreiben,
dass andere sie verstehen – gegen Lizenzgebühr
natürlich. Das Problem dabei: Diese Beschreibungen
sind über die Datenbanken der Patentämter zugänglich
und lassen sich zuweilen mit vergleichsweise
geringem Aufwand modifizieren – zum eigenen
Schaden und zur Freude der Konkurrenz.
„So mancher Unternehmer ist gut damit gefahren,
sein Wissen nicht publik zu machen“, sagt PwC-
Expertin Menninger. Andere überlegen sich zuvor
sehr genau, welche Umgehungsmöglichkeiten es für
die Konkurrenz geben könnte, und lassen sich diese
gleich mit patentieren, natürlich mit entsprechenden
Kosten.
Die erweisen sich immer dann als kluge Investition,
wenn in der Folge Lizenzeinnahmen fließen. Wie
lukrativ das Geschäft sein kann, zeigen Beispiele aus
Amerika, wo die Vermarktung von geistigem Eigentum
traditionell professioneller gesteuert wird als
in Deutschland. Das Mobilfunkunternehmen Qualcomm
in San Diego etwa nimmt pro Quartal rund
eine Milliarde Dollar Lizenzgebühren ein, heißt es in
der Branche. Bei Texas Instruments in Dallas soll es
immerhin knapp eine Milliarde im Jahr sein.
Kein Wunder deshalb, dass in den USA in den vergangenen
Jahren sogenannte Patentfarmen entstanden
sind, die Patente lizenzieren und als Händler
zwischen Erfindern und Verwertern fungieren. Die
größte dieser Farmen, Intellectual Ventures in Seattle,
eine Gründung des früheren Microsoft-Technikvorstands
Nathan Myhrvold, verwaltet gegenwärtig
ein Portfolio von mehr als 30.000 Patenten und
gehört damit zu den größten US-Anbietern.
Eine lukrative Einnahmequelle stellt das Patentportfolio
auf jeden Fall dar – vorausgesetzt, es wird
auch entsprechend gepflegt. Deshalb kontrolliert bei
Bosch „die Patentabteilung in intensiver Zusammenarbeit
sowohl mit dem Marketing als auch mit der
Entwicklung kontinuierlich den Patentbestand“, sagt
Peter Feldmann, Leiter der Zentralabteilung Markenmanagement
und Marketingkommunikation. „Es
gibt Drehbücher, die kommen zehn Jahre zu früh. So
ähnlich kann das auch mit Innovationen sein“, sagt
Andreas Gorholt, Senior Manager und Innovationsexperte
bei PwC. Wenn sich Marktlage, Kundenansprüche
oder Begleittechnik ändern, können ganze
Produktlinien neues Potenzial entfalten. Doch dann
ruht das Patent womöglich vergessen im Archiv.
Selbst einer Prestigefirma wie Apple kann so etwas
passieren. Als unter großer Geheimhaltung der iPod
entwickelt und nach langem Hin und Her endlich der
Name gefunden worden war, erlebten die Manager
eine Überraschung: Eine andere Abteilung hatte
den Begriff bereits ein knappes Jahr zuvor schützen
lassen – für einen Internetkiosk, der nie über das
Projektstadium hinauskam.
Bosch für Deutschland
Anmeldungen internationaler Patente im Unternehmensranking.
Die Top Ten 2011
ZTE (China)
Panasonic (Japan)
Huawei (China)
Sharp (Japan)
Bosch (Deutschland)
Qualcomm (USA)
Toyota (Japan)
LG (Südkorea)
Philips (Niederlande)
Ericsson (Schweden)
2.826
2.463
1.831
1.755
1.518
1.494
1.417
1.336
1.148
1.116
Quelle: World Intellectual Property Organization
mai 2012 35

next: Wissen
Müllchaos in
Neapel, rollende
Händler in Rom:
Nicht alles funktioniert
in Italien so
reibungslos wie
das Geschäft der
Eiscremeverkäufer.
Mamma mia
Klar, ein Haus zu bauen, kann schon in Deutschland
ziemlich anstrengend sein – aber warum mussten
wir es ausgerechnet in Italien versuchen? Meine
Frau ist Italienerin, seit Jahren erwartet uns die liebe
„famiglia“ zu Weihnachten, zu Ostern und natürlich
im Sommer.
Eines Tages erzählte mein Schwager von einer Baugenossenschaft,
die in der Nähe von Rom günstige
Reihenhäuser errichte. Kurz entschlossen unterschrieben
wir. Das war vor zehn Jahren – bis heute
sind wir noch nicht eingezogen.
Erst stießen die Bagger auf antike Scherben, obwohl
das Gelände, wie in Italien vorgeschrieben, von
Archäologen freigegeben worden war. Die Proben ergaben
zwar: Es liegt doch kein zweites Pompeji unter
unserem Platz an der Sonne. Aber die Erleichterung
verflog schnell, als sich unsere Gemeinde von der
Nachbarkommune abspaltete. Wichtige Genehmigungen
wurden kurzerhand annulliert, und wir blieben
stolze Besitzer einer Baugrube.
Kurz darauf brach die Finanzkrise aus und die Baufirma
ging pleite. Vergangenen Herbst trübte dann die
Schuldenkrise unseren Traum im Süden. Angesichts
leerer Kassen weigerten sich Provinz und Kommune,
das Gelände zu erschließen. Dabei hatten wir für die
Kanalisation bereits bezahlt.
Warum ich Ihnen das alles erzähle? Glauben Sie mir,
nicht etwa aus persönlicher Betroffenheit, sondern
weil Italien nach Griechenland der nächste Dominostein
in der Schuldenkrise Europas ist, der nicht
fallen darf. Weil kein Rettungsfonds groß genug ist
für Italien. Weil die Katastrophe da wäre, wenn die
italienische Regierung ihre Rechnungen nicht mehr
begleichen kann. Weil Klüngel und Korruption, Gefälligkeiten
und Abhängigkeiten die unternehme rische
Initiative lähmen. Weil Bella Italia 1.900 Milliarden
Euro Schulden angehäuft hat und außer Griechenland
kein anderer Staat Europas, bezogen auf das
Bruttoinlandsprodukt, noch schlimmer in der Kreide
steht. Und ja, auch weil meine traurige Hausbau­
36 next:

Italien ist in der Eurokrise der Dominostein, der nicht fallen darf.
Und Mario Monti vielleicht der erste Ministerpräsident, der das verhindern
könnte. Innenansichten aus einem Land im Umbruch.
von Christian Bieker
geschichte leider typisch ist für dieses ach so wunderschöne
Land.
Seit der Wirtschaftsprofessor Mario Monti, eine Art
„Anti-Berlusconi“, die Geschicke des Landes lenkt,
keimt zwar Hoffnung auf, doch um „Italien aus dem
Schatten herauszuholen und den Notstand zu beenden“,
wie er es in seinem Rechenschaftsbericht nach
100 Tagen nüchtern formuliert, bleibt ihm noch jede
Menge zu tun. Vor allem die allmächtige Bürokratie
treibt die Bürger in den Wahnsinn. Stundenlang
stehen sie in Schlangen vor den Schaltern und Büros
von Rathäusern und Post. Viele Amtsstuben sind nur
wenige Stunden in der Woche geöffnet, gerne auch
nur vormittags. Mancher Beamte lehnt Bescheinigungen
mit der Begründung ab, sie seien mit blauem
Kugelschreiber unterschrieben – man möge doch
bitte schwarze Tinte verwenden.
Wer in Italien ein gebrauchtes Auto kaufen will, muss
ein halbes Dutzend Dokumente und Urkunden registrieren
und notifizieren lassen. Selbst die Unterschrift
der Vertragspartner ist zu beurkunden, weshalb bis
vor Kurzem selbst bei einem schrottreifen Motorroller
noch der Gang zum Notar Pflicht war. Wer bei einem
Behördengang seine Nachweise vergisst, muss sich
am nächsten Tag erneut anstellen. So war es zumindest
bisher. Neuerdings darf man einzelne Bescheinigungen
wie die Steuernummer oder den Wohnsitz
durch eine Selbstauskunft ersetzen – eine kleine
Revolution.
Das gilt allerdings nicht für Betriebe. Biblische Amtsfristen
ersticken jede unternehmerische Initiative.
Selbst ausländische Großinvestoren warten jahrelang
auf eine Genehmigung – und ziehen sich frustriert
zurück. Beispiel IKEA: Die Schweden wollten bereits
2005 in dem Städtchen Vecchiano nahe Pisa einen
Möbelmarkt mit rund 350 Arbeitsplätzen errichten.
Es wäre der zweite in der Toskana gewesen. Nach
sechs Jahren gab IKEA seine Pläne 2011 auf – wegen
der „exzessiven Entscheidungszeiten durch die lokalen
Behörden“, so die Unternehmensauskunft.
mai 2012 37
§

next: Wissen
Warten auf Taxis:
In Italien warten
Reisende auf
Chauffeure – und
nicht umgekehrt.
Dafür sind zumindest
auf dem
Markusplatz in
Venedig (r.) Plätze
frei.
In China hätten dafür acht Monate gereicht, kommentierte
EU-Kommissionspräsident José Manuel
Barroso den Fall.
IKEA ist kein Einzelfall. Die ausländischen Direktinvestitionen
in Italien brachen 2011 um 53 Prozent
ein. In der Rangliste der firmenfreundlichsten Länder
der Weltbank rutschte die achtgrößte Volkswirtschaft
der Erde 2012 um vier Plätze auf Rang 87 ab – hinter
die Mongolei und Sambia. Das italienische Steuersystem
ist danach eines der kompliziertesten der
Welt (Platz 134). Kläger warten durchschnittlich
1.210 Tage, bis ein Urteil gesprochen und vollstreckt
wird. Selbst in dem westafrikanischen Kleinstaat
Togo arbeiten die Gerichte doppelt so schnell.
Wo verkrustete Strukturen die Konkurrenz fernhalten,
teilen sich die Platzhirsche die Märkte auf.
Am deutlichsten zeigt sich der Sauerstoffmangel
im Bank- und Versicherungsgewerbe: Nirgendwo
in Europa sind Finanzdienstleistungen so teuer wie
südlich der Alpen. Eine Autohaftpflichtversicherung
kostet im Schnitt doppelt so viel wie im Rest Europas.
Ein gewöhnliches Girokonto verschlingt in Italien pro
Jahr 400 Euro an Gebühren – 250 Prozent mehr als
im Schnitt der anderen europäischen Länder.
Mein Schwiegervater zahlt bis heute dafür, dass ihm
seine Bank Kontoauszüge zusendet, die ihn nie erreichen.
Die Gemeinde hat die Straße, in der er seit
52 Jahren wohnt, vor einigen Jahren umbenannt.
Während Strom- und Telefonanbieter die neue Adresse
ohne Probleme übernahmen, besteht die Bank
bis heute auf einer schriftlichen Bestätigung der
Stadtverwaltung. Doch der alte Mann weigert sich,
dafür einen halben Tag im Rathaus zu opfern.
Mit solchen Schikanen kommen die Institute bis heute
durch. Denn anders als in Deutschland sind sie die
größten Aktionäre ihrer eigenen Aufsichtsbehörde,
der Zentralbank Banca d’Italia, die seit Jahren schützend
ihre Hand über das Gewerbe hält. Immerhin:
Seit 2007 ist es den Instituten verboten, eine Kontoschließungsgebühr
von mehreren Hundert Euro zu
erheben. Mit der Strafzahlung hatten die Geldhäuser
in der Vergangenheit ihre Marktanteile zementiert.
Ein Dekret der neuen Regierung Monti zwingt die
Institute nun, Kunden, die eine Lebensversicherung
abschließen wollen, mindestens zwei konkurrierende
Produkte anzubieten.
Ähnlich wie die Finanzbranche schotten sich weite
Teile der Wirtschaft gegen lästige Konkurrenz ab.
38 next:

Steckbrief
Italien
Nationalhymne:
Fratelli d’Italia
Pasta-Jahresverbrauch
pro Kopf:
28 kg
(Deutschland: 5,5)
Einwohnerzahl:
60,7 Millionen
Anteil der über
60-Jährigen:
26,6 %
Bruttoinlandsprodukt
2011:
1.617 Mrd. Euro
Durchschnittliche
Bruttoarbeitskosten
in der Produktion:
25,82 Euro
pro Stunde
Durchschnittliche
Dauer von
Wirtschaftsverfahren:
1.210 Tage
(Deutschland:
394 Tage)
Staatsschuldenquote
(in % des
BIP): 120,5
Exporte/Importe
pro Kopf in Euro:
6200/6800
Sozialquote/
Forschungsquote
(in % des BIP):
29,8/0,67
Der Exmonopolist Telecom Italia, das TV-Duopol aus
der staatlichen Rai und Berlusconis Mediaset-Gruppe
oder der Energieriese Eni verteidigen ihre Pfründe
auf Kosten des Allgemeinwohls. Stellen in privaten
und öffentlichen Unternehmen werden meist nur unter
der Hand verteilt. Ohne Vitamin B ist die Arbeitssuche
hoffnungslos.
Nicht umsonst heißt eine der populärsten TV-Shows
„I raccomandati“ – „Die Empfohlenen“. Doch die
Beziehungen fehlen den jungen Menschen: 31 Prozent
der Italiener zwischen 15 und 24 Jahren haben
keine reguläre Arbeit. Viele hangeln sich von einem
befristeten Vertrag zum nächsten. Dass kaum ein
Arbeitgeber neue Vollzeitstellen schafft, liegt vor
allem an dem rigiden Kündigungsschutz des Statuto
dei lavoratori. Wer einmal in einem Job ist, fliegt so
schnell nicht wieder raus. Nur rein kommt man leider
nicht, weshalb Mario Monti nun auch das Arbeitsrecht
umfassend reformieren will.
Auf der Sonnenseite leben in Italien dagegen viele
Freiberufler. Die Standesverbände von Apothekern,
Taxifahrern oder Notaren schützen ihre Klientel wie
die Mama ihre Bambini. Am Hauptbahnhof Roma
Termini oder am Mailänder Flughafen Malpensa
warten die Reisenden auf das Taxi – und nicht, wie
im Rest der Welt, umgekehrt. Die Zahl der Lizenzen
ist streng limitiert, was dazu führt, dass Taxikonzessionen
in Großstädten mehr als 150.000 Euro kosten.
Die Zahl der Apotheken ist sogar gesetzlich geregelt:
In Gemeinden bis 4.000 Einwohner durfte es bisher
nur einen einzigen Aspirin-Verkäufer geben. Starb
der Apotheker, ging die Lizenz auf seine Erben über.
Nur vor diesem Hintergrund ist zu verstehen, was
Mario Monti eigentlich damit meint, wenn er davon
spricht, den „Dschungel der Vorschriften“ ausholzen
zu wollen. Sein Vorstoß „Vereinfache Italien“ legt
die Axt an Tausende unnötige Gesetze, Erlasse und
Normen. Sein Dekret, das bis Ende April vom Parlament
bestätigt werden muss, verringert nicht nur das
Einzugsgebiet pro Apotheke auf 3.300 Einwohner. Es
schafft auf einen Schlag auch alle Mindesttarife für
Freiberufler ab, die bisher verhinderten, dass etwa
junge Architekten ihre alteingesessenen Kollegen
preislich unterboten.
„Monti hat nach Jahren des Stillstands schon unglaublich
viel verändert“, sagt Gian Antonio Stella.
Der 59-jährige Journalist aus Treviso enthüllt
regelmäßig für die Tageszeitung „Corriere della Sera“
haarsträubende Fälle von Amtsschimmel und Vetternwirtschaft.
2007 schrieb er mit seinem Kollegen
Sergio Rizzo das Buch „La Casta“, das die Selbstbedienung
der politischen Elite anprangert. „Wir hatten
gehofft, 35.000 Exemplare zu verkaufen“, sagt Stella.
Inzwischen hat das Standardwerk der Protestbürger
eine Auflage von 1,3 Millionen erreicht. Nichts regt in
Zeiten des großen Sparens die Italiener mehr auf als
die absurden Privilegien ihrer gewählten Vertreter.
Mit 952 Mitgliedern in Abgeordnetenhaus und Senat
leistet sich Italien so viele Politiker wie kein anderer
Staat in Europa. Es ist das – nach China – zweitgrößte
und teuerste Parlament der Welt. „Die konservativen
Wähler hatten geglaubt, dass die Selbstbedienung
typisch links sei“, sagt Stella, „bis sich Berlusconi mit
dem Hubschrauber des Zivilschutzes zur Massage
fliegen ließ.“
Kostenlose Krankenversicherung und Zugfahrkarten,
dicke Dienstwagen und goldene Pensionen – die Kaste
des italienischen Politheers, die auf knapp 1,3 Millionen
Menschen taxiert wird, ist fast so gut versorgt
wie das englische Königshaus. Auf 11.238 Euro brutto
kommt der Parlamentarier im Schnitt, plus allerlei
Spesenpauschalen. Zum Vergleich: Die Diäten der
deutschen Bundestagsabgeordneten betragen monatlich
7.668 Euro plus Zulagen.
Monti will die Gehälter jetzt auf den europäischen
Mittelwert drücken, was fast einer Halbierung gleichkommt.
Allerdings geht der Premier selbst mit gutem
Beispiel voran und verzichtet vollständig auf sein
Salär. „Eigentlich wollte ich das Geld spenden“, sagt
er, „aber in Anbetracht der Lage lasse ich es lieber
mai 2012 39
§

next: Wissen
Deutsch-italienische Freundschaft
Größter Handelspartner Italiens ist Deutschland – sowohl bei den Exporten als auch bei den Importen
Deutschland
Frankreich
* Daten Jan. bis Nov. 2011
337,3 Mrd. Dollar 367,4 Mrd. Dollar
Exporte* Importe*
USA
Schweiz
Spanien
13,3%
11,7%
6,1%
5,5%
5,3%
direkt in der Staatskasse.“ Die Zahl der Dienstwagen
seiner Kollegen hat der 68-Jährige seit Amtsantritt
bereits um zehn Prozent gekürzt.
Die dunklen Limousinen, die in Italien „Auto blu“
heißen, sind längst das Symbol maßloser Selbstbedienung.
Mindestens 64.524 fahren davon auf
Italiens Straßen, ergab eine aktuelle Zählung,
die Mario Monti in Auftrag gab. Die Chauffeure
dürfen nach Herzenslust rasen, weil sie von Straf-
Handgreifliche Politik: Mario Monti (u. l.) ist der erste
Premier Italiens, der große Popularität genießt, obwohl
er seinen Landsleuten harte Opfer abverlangt.
15,5%
8,3%
7,4%
5,2%
4,5%
Frankreich
China
Niederlande
Russland
Deutschland
Quelle: Italienisches Wirtschaftsministerium/Deutsche Botschaft Rom
punkten auf ihren Führerschein befreit sind. Ein
Regionalpräsi dent ließ sich 2011 mit seinen drei
Dienstwagen insgesamt 136.600 Kilometer herumkutschieren
– das sind rechnerisch 374 Kilometer
am Tag. „Wahrscheinlich tagen sämtliche Ausschüsse
auf Autobahnraststätten“, höhnte die Tageszeitung
„Libero“.
Wozu die Abgeordneten ihre Dienstwagen wirklich
nutzen, enthüllt ein früherer Parlamentsmitarbeiter
im Internet unter dem Namen „Spider Truman“.
385.000 Fans zählt seine Facebook-Seite mittlerweile.
Da missbrauchen Politiker die Polizeieskorte
angeblich für die Shopping-Tour der Ehefrauen oder
fallen anderweitig durch pikante Details auf – etwa,
wenn sie sich an eigenen Bankschaltern im Senat
Baufinanzierungen zu einem Viertel des marktüblichen
Zinses besorgen.
Nur wenn es um das eigene Portemonnaie geht,
beweist die Kaste durchaus Kostenbewusstsein.
So speisten die Mitarbeiter im Senats-Restaurant
jahrelang zu Preisen von anno dazumal, bedient von
livrierten Kellnern: Penne all’arrabbiata 1,60 Euro,
Seebarsch-Lamellen an Radicchio und Mandeln
2,76 Euro, Wasser 0,67 Euro. Als „Spider Truman“
die Speisekarte vorigen August im Internet veröffentlichte,
trat er damit eine Welle der Empörung los. Das
Restaurant musste seine Preise verdreifachen, verlor
70 Prozent seiner Kunden – und steht nun vor der
Schließung.
Ist Italien also doch noch zu retten? Bestsellerautor
Stella holt tief Luft: „Ich war wütend, aber unter
Monti fühle ich mich jetzt besser.“ Die Veränderungen
seien unumkehrbar. „Die Berufspolitiker stehen
unter Schock“, beobachtet er. Bisher habe gegolten:
Wer Reformen wagt, verliert die Wahlen. „Monti ist
der erste Premier Italiens, der extrem populär ist,
obwohl er Opfer verlangt.“
Vielleicht haben wir also doch das richtige Land für
unser Haus gewählt.
In der Kreide
Staatsschuldenquote
ausgewählter Länder
in Prozent des BIP
206
Japan
163
Griechenland
120
Italien
101
USA
85
Frankreich
82
Deutschland
70
Spanien
Quelle: EU-Kommission/
OECD 2011
40 next:

next: Trends
PwC startet
„Deutschlands Beste“
Unternehmensrankings gibt es viele, doch in der Regel betrachten
sie nur die Performance der vergangenen zwölf
Monate. Dabei beweist sich der nachhaltige Erfolg eines
Unternehmens oft erst sehr viel später. Zum ersten Mal werden
jetzt Unternehmen für die Leistungen in den vergangenen drei
Jahren gewürdigt: PwC startet zusammen mit der WELT-Verlagsgruppe
den Wettbewerb „Deutschlands Beste“. Bewerben
können sich Unternehmen mit Sitz in Deutschland und einem
Jahresumsatz von mindestens 50 Millionen Euro. Banken und
Versicherungen sowie die Tochtergesellschaften internationaler
Konzerne bleiben unberücksichtigt. Bewerbungsschluss ist
der 30. Juni.
Mehr Infos unter www.pwc.de/deutschlandsbeste
Windige Zeiten
Bereits in zehn Jahren sollen
europaweit Hochseewindparks
mit einer Gesamtleistung
von 40 Gigawatt
in Betrieb sein. Zu den
Profiteuren in Deutschland
zählen keineswegs nur die
küstennahen Regionen,
bilanziert eine neue PwC-
Studie. Bereits heute arbeiten
40 Prozent der Branchenbeschäftigten
in Nordrhein-Westfalen,
Bayern
und Baden-Württemberg.
Wegen ihrer starken Stel-
lung in der Zulieferindustrie
dürften diese Flächenländer
auch künftig überdurchschnittliche
Umsatz- und
Beschäftigungsgewinne für
sich verbuchen.
Der Mittelstand steht auf
jeden Fall auf der Gewinnerseite.
90 Prozent der
Wertschöpfung innerhalb
der Branche entfallen derzeit
auf kleine und mittlere
Unternehmen.
www.pwc.de/de/energiewirtschaft/index.jhtml
Steuern digital
Betriebsprüfer machen immer
häufiger von der Möglichkeit
des elektronischen
Datenzugriffs Gebrauch.
Das zeigt die PwC-Studie
„Digitale Steuerprüfung“,
für die 230 Unternehmen
befragt wurden. Danach
berichtet jedes zweite Unternehmen,
dass die Finanzverwaltung
in 75 Prozent der
Fälle den digitalen Zugriff
auf die steuerlichen Daten
verlangt. Die Unternehmen
sollten deshalb bei jeder Veränderung
ihrer IT, insbesondere
bei Verlagerungen ins
Die Macht der Marke
Ausland, darauf achten, dass
sie jederzeit auf ihre Daten
zurückgreifen können“,
rät PwC-Fachmann Tobias
Taetzner.
www.pwc.de/de/steuern/
digitale-steuerpruefung
Nach einer Studie, die PwC gemeinsam mit der Universität
Hamburg, dem Markenverband und der
GfK erstellt hat, beziffert jedes zweite Unternehmen
den Anteil des Mar kenwerts am gesamten Unterneh-
menswert auf 50 Prozent. „Die Unternehmen haben
vermehrt den Anspruch, den monetären Wert ihrer
Marke zu bestimmen“, sagt PwC-Partnerin Jutta
Menninger. Ging es früher vorrangig um die Steuerung
und Kontrolle der Marken, werden die Bewertungen
nun verstärkt mit Blick auf den Finanzmarkt
vorgenommen. www.pwc.de/markenbewertung
Druckfrisch
„Commercial Due Diligence“ und „Qualität
im Reporting“ – diese für Unternehmen zentralen
Themen stehen im Mittelpunkt zweier
Neuerscheinungen, die PwC-Experten jetzt
vorlegen.
In ihrem Buch „Commercial Due Diligence“
(Wiley) erläutern Ralph Niederdrenk und
Matthias Müller, mit welchen Methoden sich
in der Praxis quantifizieren lässt, ob eine
Transaktion sinnvoll ist oder nicht.
Die PwC-Consultants Klaus Panitz und Carsten
Waschkowitz klären in ihrem Buch „Qualität
im Reporting“ (Schäffer Poschel, erscheint
Ende Juni) praxisnah darüber auf, welche
Strategien am Kapitalmarkt den größten
Erfolg versprechen und wie sich die Qualität im Reporting
langfristig sichern lässt.
mai 2012 41

what’s next:
4Szenarien
...
... wie es mit dem Euro weitergeht und wie sich
Unternehmen darauf vorbereiten können.
Mit dem Schuldenschnitt in Griechenland scheint der
Euro zwar vorerst gerettet, doch beendet ist die Krise
damit noch lange nicht. Vom Entstehen einer Transferunion
bis hin zum Zusammenbruch der Währungsunion
ist derzeit noch alles möglich. Weltweit blicken die
Manager deshalb weiter skeptisch auf Europa. Denn
jede denkbare Entwicklung hat unmittelbare Folgen
für die Wachstumsaussichten ihrer Unternehmen.
In Zusammenarbeit mit dem Hamburger WeltWirtschaftsInstitut
(HWWI) hat PwC deshalb jetzt vier
Zukunftsszenarien entworfen, um die Folgen für
Staat, Volkswirtschaft und Unternehmen besser abschätzen
zu können. Diese Szenarien, betont HWWI-
Direktor und Geschäftsführer Thomas Straubhaar,
sind keine Prognosen, sondern „plausible Beschreibungen
denkbarer Entwicklungen“. Sie sollen helfen,
mögliche Abläufe zu verstehen, um im Einzelfall
„klüger reagieren zu können“.
Anders als erhofft, haben sich die beträchtlichen
ökonomischen Unterschiede innerhalb Europas seit
dem Start der Währungsunion nicht verringert, sondern
sogar noch verstärkt. Die Frage ist nun, wie die
Mitgliedsstaaten zur Stabilität zurückfinden können.
Werden sie ihre Verschuldung in den Griff bekommen
und zu den Maastrichtkriterien zurückkehren?
Braucht es eine Fiskal- oder sogar Transferunion?
Oder wird das Jahrhundertprojekt am Ende doch
noch scheitern und die gemeinsame Währung zum
Spaltpilz Europas?
Auf den Worst Case können sich die Unternehmen am
allerwenigsten vorbereiten. Gesamtwirtschaftlich,
so das Fazit der Gemeinschaftsstudie von HWWI und
PwC, wäre eine globale Finanz- und Wirtschaftskrise
zu erwarten, sollte sich die Währungsunion teilweise
oder vollkommen auflösen. Die Folgen wären noch
weit schlimmer als nach der Lehman-Pleite 2008,
42 next:

weil die Staaten kaum noch mit Konjunkturprogrammen
gegensteuern könnten.
Doch selbst in dem aus heutiger Sicht wahrscheinlicheren
Fall eines Fortbestehens der Union müssen
sich die Unternehmen auf eine längere Stagnationsphase
der europäischen Wirtschaft einstellen. Mindestens
über die nächsten fünf Jahre hinweg dürften
die Krisenländer immer wieder Unterstützungsleistungen
benötigen. Die Arbeitslosigkeit dort werde
auf hohem Niveau verharren und der Preissetzungsspielraum
für die Unternehmen entsprechend gering
ausfallen. Auch die Zinsen und Inflations raten bleiben
in diesem Szenario niedrig.
Für die deutsche Volkswirtschaft muss sich diese
Konstellation nicht nachteilig auswirken. Niedrige
Zinsen und allenfalls moderate Lohnsteigerungen in
der Eurozone, so das Ergebnis der Studie, könnten die
Wettbewerbsfähigkeit deutscher Konzerne auf den
Märkten in Nordamerika und Asien weiter verbessern.
Für ein idealtypisch angenommenes Mittelstandsunternehmen,
einen Betrieb mit zwei Milliarden
Euro Umsatz und 3.500 Mitarbeitern, ergeben
sich in diesem Szenario folgende Handlungs optionen:
• Die Beschaffung und Produktion in den Euro­
Krisenstaaten, möglicherweise auch eine Beteiligung
oder Übernahme, sind erwägenswert, weil das Lohnniveau
dort auf absehbare Zeit nicht steigen dürfte.
• Künftiges Wachstum ist in den nächsten Jahren
vor allem außerhalb der Eurozone zu realisieren.
• Die Finanzierungsbedingungen dürften sich trotz
niedrigem Zinsniveau allerdings erschweren. Aufgrund
der unsicheren Gesamtlage werden die Banken
strengere Kreditvergabestandards anlegen.
Unternehmen mit geringem Eigenkapital
werden sich deshalb verstärkt über den
Kapitalmarkt finanzieren müssen.
Impressum
Herausgeber:
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Bildnachweis/Copyright­Vermerk:
Titelbild: Getty Images / David Madison; Seite 2: Getty Images / Dana
Tezarr, Sustainable Dance Club, Getty Images / Michael Wildsmith,
Stefano Rellandini / Reuters; Seite 3: PwC; Seite 4: mauritius images,
Getty Images, plainpicture; Seite 5: Corbis, pepperprint / mauritius
images; Seite 8: Bayer AG; Seite 11: Deutsche Bahn AG; Seite 12/13:
Corbis; Seite 14: TU Delft, Sustainable Dance Club ; Seite15: picturealliance/
dpa, Solarion AG ; Seite 17: Guenter Schiffmann/Bloomberg
via Getty Images; Seite 18: Guenter Schiffmann/Bloomberg via Getty
Images (2); Seite 19: GASPA; Seite 20: Porsche AG; Seite 21: Getty
Images (3); Seite 22: Getty Images; Seite 25: PwC; Seite 27: Frank Rumpenhorst
/ PwC; Seite 28: Getty Images; Seite 30: Volkswagen AG, BMW
AG, car2go; Seite 31: plainpicture, Getty Images ; Seite 32: Aly Song /
Reuters; Seite 33: picture alliance / dpa; Seite 35: ddp images/AP; Seite
36: STRINGER Italy / Reuters; Seite 37: Getty Images; Seite 38: Max
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Druck:
Druckhaus Berlin­Mitte GmbH
Schützenstraße 18, 10117 Berlin
Papier aus
verantwortungsvollen
Quellen
next: erscheint dreimal im Jahr in einer Auflage von
10.000 Exemplaren.
© Mai 2012. PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten.
„PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers
Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine
Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International
Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist
eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.
mai 2012 43

Erfolgsformeln
( ) (
)
n n!
= =
k k!(n–k)!
49
6
49!
=
(49–6)!•6!
= 49!
(43)!•6!
Die Wahrscheinlichkeitsrechnung beziffert nach dieser Formel, wie groß die Chance auf einen
Sechser im Lotto ist. Sie beträgt 1 zu knapp 14 Millionen. Doch die Wirtschaft ist kein Lottospiel.
Wer die Zukunftsaussichten von Weltkonjunktur und Unternehmen bewerten will, kommt mit
mathematischen Formeln nicht zum Ziel. Wie die globale Managerelite die Wachstumsperspektiven
der nächsten Jahre bewertet, lesen Sie ab Seite 4.