Effiziente Strukturen durch nachhaltige Kostensenkung

Effiziente Strukturen durch
nachhaltige Kostensenkung
Effizienz als entscheidender
Erfolgsfaktor.
White Paper
Autor: Christoph Hummel
Februar 2011
Wassermann AG
Westendstraße 195
80686 München
www.wassermann.de

Ausgangssituation
Aufgrund sich immer rascher ändernder Marktanforderungen stehen Unternehmen derzeit vor
großen Herausforderungen – eine enorm steigende Variantenvielfalt. Dies führt zu hoher
Komplexität auf Produkt- und vor allem auf Prozessebene, wie Herstell-, Entwicklungs-,
Planungs-und Steuerungsprozesse. Eine Erhöhung der Herstell- und Gemeinkosten sind die
Folge. Hoher Bedarf an Flexibilität und Reaktivität, um auf Änderungen der Marktbedarfe zu
reagieren, begleiten diese Erscheinung. Teilweise bedingt durch starke Schwankungen im
Wirtschaftszyklus und unsichere Absatzprognosen entstehende Unter- oder Überkapazitäten,
führen zu einer weitreichenden Verstärkung dieser Effekte (Abb. 1).
Abbildung 1: Aktuelle Herausforderungen durch dynamische Marktentwicklungen
Zudem führt ein weiter voranschreitender Wettbewerb, auch vor den Aspekten der Globalisierung,
zu Handlungsbedarfen auf internationalen Märkten. Die Wettbewerbsfähigkeit ist vor
diesem Hintergrund von immer größerer Bedeutung. Sie lässt sich in der Praxis maßgeblich über
zwei Faktoren bestimmen, die Effizienz innerhalb der Organisation und das Produkt.
Effiziente Strukturen entstehen somit durch ein Zusammenspiel zwischen Produkt, Prozess und
dem System – dem Unternehmen. Hierbei muss deutlich werden, dass das Produkt maßgeblich
die Prozesse des Unternehmens treibt und große Auswirkungen auf das System hat. Die
Auswirkungen auf eine effiziente Aufbau- bzw. Ablauforganisation liegen auf der Hand. Eine
ganzheitliche Betrachtung der Prozesskette und vor allem der Schnittstellen rückt somit in den
Fokus.
Seite 2 von 10

Zwei grundsätzliche Fragestellungen müssen folglich zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
innerhalb eines Unternehmens betrachtet werden:
» Wie effizient sind die Aufbau bzw. Ablauforganisation und somit die Wertschöpfungs-,
Management- und Unterstützungsprozesse des Unternehmens?
» Inwieweit erfüllt das Produkt die Kundenanforderungen, vor allem im Vergleich zum
Wettbewerb, und welche Komplexität wird hierdurch geschaffen?
Auf Produktebene ist die relative Betrachtung im Vergleich zum Wettbewerb in der Industrie
weit verbreitet. Die Ermittlung des Best-Practice auf Prozessebene sollte dennoch im Vordergrund
stehen. Einen guten Anhaltspunkt zur Identifikation des Best-Practice Unternehmens der
jeweiligen Branche stellen betriebswirtschaftliche Kennzahlen dar, wie Marktanteil, Umsatzrendite
oder Return on Investment.
Basisstrategien zur Verbesserung der Effizienz
Zur Verbesserung der Effizienz hat eine Unternehmung drei verschiedene Strategien, welche
zwei Charakteristiken bzw. Verhältnisse betrachten (Abb. 2):
» Input versus Output und
» Kosten versus Kapazität.
1) Kapazitive Effizienzsteigerung
Die kapazitive Effizienzsteigerung befasst sich mit der Erhöhung des Outputs und somit der
Kapazität bei Beibehaltung des Inputs bzw. der Kostenstruktur und hat kapazitive Hintergründe.
Sie findet häufig Anwendung in Situationen von geringfügigem wirtschaftlichem Wachstum und
nicht ausreichender finanzieller Stabilität des Unternehmens, was die Beschaffung von Investitionsgütern
durch Kapitalengpässe erschwert. Zudem ist absatzseitig eine Expansionsstrategie in
genannten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen nicht vertretbar. Der positive Aspekt dieser
Strategie ist die simple innerpolitische Rechtfertigung des Bedarfs der Produktivitätssteigerung.
2) Strukturelle Kostensenkung
Die strukturelle Kostensenkung hat eine Effizienzsteigerung mit dem Fokus der Kostenminderung
zum Ziel. Eine deutliche Reduzierung der Gemein- und Herstellkosten definiert klar
quantifizierte Zielsetzungen. Fehlendes oder gar negatives Wirtschaftswachstum und marktseitige
Absatzschwächen sind häufige Rahmenbedingungen.
Der damit oftmals implizierte Abbau von Arbeitsplätzen kann innerhalb der Organisation interne
Dispute hervorrufen. Dies erschwert die Durchführung eines effektiven Change Managements,
welches aufgrund von Veränderungen auf strategischer und operativer Ebene äußerst erfolgs-
Seite 3 von 10

elevant ist. Somit ist eine entsprechende Strategie meist nur unter schwierigen Marktbedingungen
und großen Widerständen durchführbar, doch in ausgewählten Situationen unumgänglich.
3) Expansive Effizienzsteigerung
Die expansive Effizienzsteigerung hat einen wachstumsorientierten Fokus. Sie steigert die
Effizienz des Unternehmens durch eine Erhöhung des Outputs bzw. der Kapazität bei gleichzeitig
unterproportionalem Wachstum des Inputs und somit der Kostenseite.
In Zeiten starken wirtschaftlichen Wachstums und steigenden Absatzmöglichkeiten ist dies eine
häufig gewählte Strategie. In diesem Zusammenhang sind jedoch Investitionen notwendig, was
eine ausreichende Liquidität und hohe Absatzsicherheit voraussetzt.
Abbildung 2: Strategien der Effizienzsteigerung
Seite 4 von 10

Wie dargestellt ist eine Auswahl der fokussierten Strategie sehr stark abhängig von äußeren und
inneren Einflüssen auf eine Unternehmung, wie
» Marktwachstum,
» Markstellung,
» Wirtschaftliche Situation (Liquidität) und
» Strategische Ausrichtung des Unternehmens.
Gängige Optimierungskonzepte und deren Wirksamkeit
Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Strategien werden Lean Production und Lean
Administration in der Industrie als übergeordnete „Heilsbringer“ gepriesen. Optimierungsmaßnahmen
und Gestaltungsprinzipien mit den Methoden und Tools der genannten
Fokusbereiche bringen eine weitreichende Verbesserung der Prozess- und Produktkosten. Die
größten Potenziale stecken jedoch in den Schnittstellen der organisatorischen Einheiten des
Unternehmens, welche nur durch eine ganzheitliche Betrachtung der gesamten Supply Chain
identifiziert werden können.
Eine fehlende Gesamtprozessorientierung führte in der Vergangenheit zur Optimierung einzelner
Bereiche ohne Beachtung der gesamten Wertschöpfungskette. Eine hohe Asynchronität innerhalb
der Prozesskette ist die Folge. Diese gilt es in der Zukunft durch einen ganzheitlichen Ansatz zu
eliminieren und die Zahnräder zu synchronisieren, um größtmögliche Potenziale zu heben.
Ein weiterer vernachlässigter Aspekt ist die Problemstellung der Zielsystemdivergenz oder der
„Systemischen Lücke“. Diese führt im Unternehmen zu konkurrierenden Bereichszielen, welche
eine ganzheitliche Optimierung erschwert. Das heißt es ist keine stringente Unternehmensstrategie
vorhanden. Die Kennzahlen- und Zielsystemkaskade ist nur bis zu gewissen Ebene
durchgängig.
Die Herausforderungen liegen in der Umsetzung
Oftmals können Potenziale leicht identifiziert werden, doch bei der Umsetzung der benannten
Potenziale stehen viele Unternehmen vor einer Herausforderung. Dies ist auf ein unzureichendes
Change Management und damit eine unzureichende Nachhaltigkeit der eingeführten Prozesse
zurückzuführen. Ein praxisorientiertes Vorgehen bezüglich derartiger Problemstellungen bezieht
aktiv die Mitarbeiter mit ein.
Auch ein Bewusstsein über die gewählte Effizienzsteigerungsstrategie wird vernachlässigt. Doch
gerade diese Grundlage bestimmt den Erfolg im Veränderungsprozess und der Nachhaltigkeit.
Seite 5 von 10

Der Weg zum Erfolg: Ganzheitliches und mitarbeiterorientiertes Vorgehen
Der Aufbau eines standardisierten Vorgehens innerhalb des Unternehmens ist die Grundlage des
Erfolgs. Der Fokus muss hierbei auf den Kern- bzw. Wertschöpfungsprozessen liegen. Von
diesem ausgehend können Management- und Unterstützungsprozesse betrachtet werden. Das
heißt, ohne ein klares Bild der Wertschöpfungsprozesse fällt es schwer Verbesserungen in den
zuarbeitenden Prozessen zu identifizieren, da keine definierten Anforderungen bestehen. Es gilt
das Motto „weniger ist mehr“.
Im Zentrum dieses Vorgehens sollten die Schnittstellen innerhalb der Organisation stehen. Auch
die drei verschiedenen Ebenen im Unternehmen, System, Prozess und Produkt müssen ganzheitlich
betrachtet werden, um effiziente Strukturen über das gesamte Unternehmen hinweg zu
gestalten. Das heißt weg vom Produktionssystem und hin zu einem bereichsübergreifenden
Operational Excellence Ansatz.
Einen wichtigen Beitrag müssen auch die Mitarbeiter auf operativer Ebene leisten. Denn sie
müssen durch ihr Prozesswissen den Gedanken der kontinuierlichen Verbesserungen vorantreiben.
Das Ziel muss es sein den Mitarbeiter weg vom Ausführer hin zum Gestalter zu entwickeln.
Das Vorgehen
Identifikation der Potenziale und Priorisierung
Zu Beginn wird eine Potenzialanalyse durchgeführt. Diese kann mit Hilfe von Prozessbenchmarks
in drei Stufen erfolgen. Eine checklisten-orientierte Vorgehensweise mit standardisiertem
Ablauf und definierten Methoden steigert die Effektivität und Vergleichbarkeit der Ergebnisse.
(1) Auswahl der Produktgruppen
Zur Abdeckung eines möglichst potenzialträchtigen Spektrums sollte eine Beschränkung
auf zwei bis drei Produktgruppen (Pilotbereiche) mit hohem Volumen oder mit
schlechtem Deckungsbeitrag vorgenommen werden.
(2) Potenzialaufnahme im Prozess
Die Potenzialaufnahme wird mit Hilfe eines Prozessbenchmarks durchgeführt. Hierbei
können bewährte Methoden wie das „Rapid Plant Assessment“, die Wertstromanalyse
oder das Prozess Mapping genutzt werden. Ein erster grober Überblick über Handlungsfelder
und Fokussierungsmöglichkeiten ist das Ergebnis.
Seite 6 von 10

Abbildung 3: Auswertung eines Operational Excellence Audits
Potenzialaufnahme auf Produktebene
Im Bereich Produkt können vorhandene Potenziale durch sogenannte Wert- und
Funktionsanalyse Workshops aufgedeckt werden. Das Produkt wird mit Marktanforderungen
und dem Wettbewerb verglichen und das Delta ermittelt.
Potenzialaufnahme auf Systemebene
Der Schwerpunkt liegt auf der Betrachtung der Zielsysteme. Die Analyse sollte Divergenzen
und fehlende Aufschlüsselungen auf einzelne Arbeitsplätze betrachten, um eine
durchgängige Unternehmensstrategie zu gewährleisten.
(3) Priorisierung und Auswahl
Eine objektivierte Auswahl und integrierte Betrachtung der gesamten Prozesskette liefert
die priorisierten Handlungsfelder, mit der größten Zielorientierung.
Durch diese kurze und prägnante Potenzialanalyse sind nun die Komplexitätstreiber, die
Verschwendungen und die Potenziale innerhalb des gesamten Wertschöpfungsprozesses benannt,
bewertet und ausgewählt. Die priorisierten Potenziale werden gehoben, wofür Konzepte zur
Realisierung erstellt werden.
Konzepte zur Potenzialhebung
Je nach Umfang der Aufgabenstellung können zwei bis fünf Konzepte für die jeweiligen
Aufgabengebiete ausgearbeitet werden. Der Detaillierungsgrad der Konzepte ist dabei ebenfalls
stark abhängig von der Komplexität der Aufgabenstellung. Hilfreich kann die Trennung der
Seite 7 von 10

Konzepte in Fach- sowie Implementierungskonzepte sein. Als grober Anhaltspunkt müssen
folgende Aspekte verbindlich in den Konzepten enthalten sein:
» Eine klare Definition der Zielstellung,
» Die Voraussetzungen/ Optimierungen im Material- und Informationsfluss zur Hebung
der Potenziale (Rahmenbedingungen),
» Die Festlegung und Definition der durchzuführenden Änderungen im System, im Prozess
oder am Produkt,
» Die Sicherstellung der Nachhaltigkeit sowie
» Eine Betriebswirtschaftliche und monetäre Bewertung.
Nachdem die Konzeptvarianten erstellt wurden, müssen diese – ähnlich der Bewertungssystematik
bei der Potenzialauswahl – bewertet und ausgewählt werden.
Realisierung der Potenziale
Nach der Auswahl des Fach- und Implementierungskonzepts muss dessen Implementierung
vorangetrieben werden. Hierfür lassen sich drei Bereiche benennen, die Einfluss auf die
erfolgreiche Realisierung der Potenziale haben. Hierzu gehören
(1) Die Umsetzung
Sie stellt die eigentliche Veränderung der Prozesse dar, wie beispielsweise die Anpassung
eines Layouts in der Produktion, die Optimierung der Steuerung des Herstellprozesses
oder die Einführung einer neuen Systematik zum Ablauf des Produktentwicklungsprozesses.
(2) Die Führung
Das Thema Führung betrachtet die Anpassung der Führungskultur an die Anforderungen
des Systems oder des Prozesses. Hierbei spielen die Vorbildfunktion und die Überzeugung
der Führungskraft eine ausschlaggebende Rolle.
(3) Die Qualifikation
Die Qualifikation auf allen Ebenen des Unternehmens sichert die Nachhaltigkeit der
Veränderung. Diesbezüglich sind Schulungen durchzuführen, welche nicht nur die neuen
oder veränderten Prozesse betrachten, sondern auch Schulungen, die das
Gesamtverständnis und den Gesamtzusammenhang der Optimierung hervorbringen. Dies
generiert die Akzeptanz in der Breite des Unternehmens.
Im Rahmen der Realisierung treten zwei Arten von Optimierungsmaßnahmen auf – prozess- und
systemorientierte Optimierungen. Hier gilt es eine klare Trennung vorzunehmen und das Vorgehen
in der Realisierung zu unterscheiden, vor allem in Bezug auf die ausgewählte Effizienzsteigerungsstrategie.
Seite 8 von 10

Prozessorientierte Optimierungen sind meist schnell und einfach zu implementieren. Hierunter
fallen sogenannte Quick-Wins, welche punktuelle Verbesserungen der bestehenden Prozesse
darstellen. Die Nachhaltigkeit der Verbesserungen kann über Schulungen, Trainings und
Qualifikation der gesamten Belegschaften oder der Betroffenen sichergestellt werden.
Systemorientierte Optimierungen haben einen vorwiegend mittel- bis langfristigen Charakter.
Das heißt die Umstellungen sind grundlegende Veränderungen zum Status-Quo, wie zum
Beispiel die Einführung eines Kunden-Lieferanten Prinzips. Derartige Optimierungen bedürfen
eines langwierigen Veränderungsprozesses innerhalb der gesamten Organisation, der nur durch
ausreichendes Change Management abgesichert werden kann.
Nachhaltigkeitskontrolle und Coaching
Nach der Integration der definierten Optimierungen im System muss eine abschließende
Betreuungsphase folgen. Der wichtigste Aspekt ist in diesem Teil des Optimierungsprojekts ist
die Sicherstellung der Nachhaltigkeit. Diese wird über eine Coachingfunktion sichergestellt,
welche den Mitarbeitern Hilfestellung beim Veränderungsprozess leistet. Das Thema Nachhaltigkeit
wird meist mit weiterführenden Qualifikationsmaßnahmen durchgeführt, kann aber auch
durch eine Verankerung der Veränderungen in einem auf Mitarbeiterebene angepasstem
Zielsystem erreicht werden.
Fazit
Effiziente Strukturen und Prozesse stellen die Grundlage der Wettbewerbsfähigkeit auf internationalen
Märkten dar. Hierbei sollte nicht nur auf die Optimierung der Produktion oder einzelner
Bereiche fokussiert werden. Vielmehr identifiziert eine End-to-End Betrachtung der gesamten
Wertschöpfungskette und der dazugehörigen Schnittstellen die größten Potenziale in direkten und
indirekten Bereichen. Diese sollte auf den drei Ebenen des Unternehmens, System, Prozess und
Produkt, erfolgen. Die Identifikation und Eliminierung der Komplexitätstreiber und Verschwendungen
auf allen drei Ebenen lässt große Auswirkungen erkennen.
Doch auch die weichen Faktoren spielen eine wichtige Rolle bei Effizienzsteigerungsprojekten.
So hat die gewählte Effizienzsteigerungsstrategie maßgeblichen Einfluss auf Motivation und
Veränderungsbereitschaft der Belegschaft.
Erfolge die sich in einem ganzheitlichen Effizienzsteigerungsprojekt erzielen lassen sind oftmals
substanziell und liegen in nachstehenden Größenordnungen:
» Reduzierung der Durchlaufzeit über die gesamte Prozesskette hinweg zwischen 30-70%
» Produktivitätssteigerung um bis zu 30%
» Steigerung des Durchsatzes um 10%
» Reduzierung des Bestandswertes um 30-50%
» Erhöhung der Liefertreue um 25%
» Reduzierung der Prozesskosten um 10-25%
» Reduzierung des Materialaufwands um 20%
Seite 9 von 10

Abbildung 4: Beispielhafte Einsparpotenziale in einem kostenorientierten Effizienzsteigerungsprojekt
Seite 10 von 10