"50 Jahre Banker" (1710 kB) - Naspa

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FINANZGRUPPE
NASPA – INTERVIEW
50 Jahre
Banker
Als Jürgen Bockholt (Foto) 1962 seine
Lehre begann, hatten die Banken den
Privatkunden gerade erst für sich entdeckt.
Bei der Nassauischen Sparkasse kam Bockholt
2007 in den Vorstand. Ein Gespräch über
Veränderungen und Konstanten.
SPARKASSE: Herr Bockholt, Sie haben sich
nach Ihrer Banklehre bis zum Vorstandsmitglied
hochgearbeitet. Was hat sich in Ihrem
Beruf in den fünf Jahrzehnten am meisten
verändert?
Jürgen Bockholt: Es hat sich eigentlich
alles verändert: die Produkte, die Heran-
gehensweise, die Technik, die politi-
schen und rechtlichen Rahmenbedingungen,
die Anforderungen der Kunden,
die Wettbewerbssituation und so weiter.
Wir haben beispielsweise von 1959 bis
1969 fast 500, also eine riesige Zahl von
Geschäftsstellen aufgebaut und Heerscharen
von Auszubildenden eingestellt.
Heute erleben wir die konträre Entwicklung
in der Branche, den Rückbau der
Standorte. Oder denken Sie nur an die
Technik. Wir haben noch mit Lochkarten
gearbeitet und in den Zweigstellen hat
man mit Buchungsautomaten selber gebucht
– auch hier eine wahnsinnige Entwicklung.
Was kennzeichnet das Bankgeschäft von
damals?
Bockholt: Wesentlich für das damalige
Bankgeschäft war, dass es im Zinsbereich
keinen Wettbewerb um die Soll- und Habenzinsen
gab. Man durfte Zinshöhen
absprechen. Das wurde 1967 abgeschafft.
Aber dann war noch lange die Formel
„Diskontsatz plus 4 ½ Prozent“ die Standard-Kreditkondition.
Hier gibt es heute
einen sehr differenzierten Wettbewerb.
Immer weniger Menschen müssen heute
komplexere Anforderungen bewältigen.
Die komplexeren Produkte, die höheren
Anforderungen haben auch die Ausbildung
revolutioniert. Früher haben wir
unsere Kunden mit Bargeld versorgt –
das gibt es jetzt auch in Supermärkten
– wir bieten heute Beratungsleistungen.
Beratungskompetenz ist der wesentliche
Baustein, um als Bank oder Sparkasse erfolgreich
zu sein.
Wie sah es 1962, zu Beginn Ihrer Lehrzeit, in
der Schalterhalle aus?
Bockholt: Es gab einen Wertpapierschalter,
einen Sparschalter und einen
Giroschalter. Es wurde also ein Kunde für
ein Produkt gesucht. Das ist heute völlig
anders. Jetzt haben wir das Sparkassen-
Finanzkonzept zur Bedarfsermittlung
und die Produkte werden nur noch als
Problemlöser eingefügt. Wir suchen gemeinsam
mit dem Kunden nach Finanzlösungen,
die in die jeweilige Lebenssituation
am besten passen.
Ist das Bankgeschäft einfacher oder komplizierter
geworden?
Bockholt: Vieles war früher noch in den
Anfängen und unkomplizierter, etwa das
Wertpapiergeschäft. Da wurde einfach
die Kundenorder entgegengenommen.
Heute gibt es MiFid I, MiFid II, den WpHG-
Bogen und das Beratungsprotokoll. Die
Absicht, den Kunden aufzuklären, ist zwar
gut, das begrüße ich. Aber das führt in der
Kostenstruktur dazu, dass das ursprüngliche
Ziel, die Kunden an Wertpapiere
heranzuführen, konterkariert wird, weil
sich das betriebswirtschaftlich in kleinen
Abschnitten nicht mehr darstellen lässt.
Einfache Produkte haben sich bis heute
zu sehr komplexen Produktkonstrukten
entwickelt, zu Derivaten mit Strukturen,
die teilweise in der Zusammensetzung
leider eben nicht mehr für jeden nachzuvollziehen
sind.
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Wie hat sich die Gesetzeslage geändert?
Einfache gesetzliche Regelungen zur
Steuerung des Geschäfts sind ebenfalls
passé. Heute erfahren wir hoch komplexe
Regulierungen, die teilweise widersprüchlich
sind. Ich mache es an einem
Beispiel fest, dem Zinsschock. Der ist auf
200 Basispunkte ausgelegt. Das heißt, das
gesamte Zinsvermögen einer Bank wird
barwertig hochgerechnet und dann unter
den Zinsschock gestellt. Das ist eine
dynamische Größe. Dagegen wird das statische
Eigenkapital gestellt. Je niedriger
der Zins ist, desto höher ist barwertig der
ökonomische Wert des Zinsvermögens.
Wenn das Eigenkapital nicht mitwächst,
erhalten sie ein Ungleichgewicht, was uns
teilweise große Probleme macht. Darüber
hat wohl keiner nachgedacht. Wir sind
durchreguliert, meiner Meinung nach
überreguliert. Manches ist gut, manches
aber auch nicht nachvollziehbar.
Wie wurden die Produkte früher entwickelt?
Bockholt: Der Privatkunde wurde eigentlich
erst Ende der 50er-Jahre ent-
Zur Person
Jürgen Bockholt, 1945 in Hamburg geboren,
war 34 Jahre bei der Commerzbank tätig, zuletzt
als Direktor und Mitglied der Geschäftsleitung
in der Gebietsfiliale Frankfurt. Es
folgten elf Jahre bei der BW­Bank in Stuttgart
als Vorstandsmitglied. Im August 2007 kam
der Vertriebsprofi zur Naspa, um innovative
Ansätze im Filialgeschäft umzusetzen. Im
Mai 2012 geht Bockholt mit 67 Jahren in den
Ruhestand.
FOTO: NASPA

deckt. Die Bankprodukte haben sich am
Anfang am Grundbedarf orientiert. Da
die Lohntüte nach dem Kneipenbesuch
– der üblicherweise zwischen der Barauszahlung
und der Ankunft zu Hause lag
(lacht) – fast leer war, wurde beispielsweise
klar: Man brauchte ein Konto. Neue
Sparformen und das Investmentsparen
kamen hinzu. Und dann kam ein Produkt
nach dem anderen: der Konsumentenkredit
in kleinen Größenordnungen,
der Scheck, die vermögenswirksamen
Leistungen, die Volksaktie und so weiter.
Man hatte den Kleinanleger, den Privatmann
so langsam im Fokus und ermög-
lichte es ihm, an der volkswirtschaftli-
chen Entwicklung teilzuhaben.
Wie haben Sie in den letzten Jahren die Fehlentwicklungen
in der Branche erlebt?
Bockholt: Fehlentwicklungen und Probleme
gab es auch zu früheren Zeiten.
Denken Sie nur an das sogenannte Münemann-Prinzip
und die Herstatt-Pleite. Es
kam immer mal wieder vor, dass goldene
Bankenregeln verletzt wurden. In den
letzten Jahren haben wir im Investment-
Banking Fehlentwicklungen erfahren.
Die haben zu den veränderten Anforderungen
geführt, die leider nicht mehr
ausreichend zwischen den unterschiedlichen
Institutsgruppen differenzieren.
Dass eine Sparkasse oder eine Volksbank,
die beide kein klassisches Investment-
Banking betreiben, jetzt unter die gleichen
Regelungen fallen wie beispielsweise
eine Deutsche Bank, passt nicht mehr
zusammen.
In zwei der drei Säulen des deutschen Bankensystems
waren Sie viele Jahre überwiegend
im Privatkundengeschäft engagiert.
Haben Sie Unterschiede zwischen den Säulen
gespürt?
Bockholt: In der Frage der Kundenbegleitung,
in der Professionalität oder in
der Ausbildung sehe ich keine Unterschiede.
Es gibt sie aber, das ist ja ganz
klar. Die Grundkonzeption einer Sparkasse
ist natürlich völlig anders ausgerichtet
als die einer Privatbank. Unsere Satzung
gibt uns klare Aufträge, wie wir die Bevölkerung
mit Bankdienstleistungen zu versorgen
haben, die wir gerne annehmen.
Das nehmen wir sehr ernst. So stellen wir
selbstverständlich all unseren Kunden
das P-Konto zu einem vertretbaren Preis
zur Verfügung, was nicht alle Institute
machen. Natürlich spielt auch die Eigentümerseite
eine Rolle. Dienst Du einem
Aktionär oder einem politisch ausgerichteten
Träger? Aber trotz unseres Auftrags
müssen wir einen gewissen Ertrag generieren,
um die Eigenkapitalanforderungen
zu erfüllen.
Was hat Sie beruflich besonders geprägt?
Bockholt: Der Wechsel von der Zweigstellenarbeit
hin zu einer zentralen
Funktion bei der Commerzbank hat
mich schon geprägt. Ich habe gelernt,
mich durchzusetzen und fand es spannend,
strategisch denken und arbeiten,
Visionen entwickeln und umsetzen zu
können. In der Phase gab es die interessantesten
Felder zu bearbeiten. Die Wiedervereinigung
– Aufbau Ost – fiel da
hinein, die Entwicklung von neuen Produkten
und die stärkere Beschäftigung
mit differenzierten Kundengruppen.
Dann kamen neue technische Entwicklungen.
Wir haben das Telefon-Banking
eingeführt und alle technischen Möglichkeiten
genutzt. Das Internet habe ich zugegebener
Maßen zunächst unterschätzt.
Schließlich haben wir Direktbanken aufgebaut.
All diese Themen haben mich
geprägt. Damit war ich fürs Filialgeschäft
verdorben und wollte dann selbst Vorstand
sein (lacht).
Sie haben in den vergangenen Jahren das
Kundengeschäft der Naspa weiter vorangebracht.
Welches Ziel steckt dahinter?
Bockholt: Wir haben uns auf den Weg
zu einer Vertriebssparkasse gemacht
und uns eine neue Gesamtausrichtung
gegeben, die unterschiedliche Kundengruppen
aus ihrer Bedarfssituation be-
schrieben hat. Für jede einzelne Kundengruppe
haben wir Konzepte auf Basis
des S-Finanzkonzept entworfen. Dabei
haben wir die Flächenpräsenz nicht
aufgegeben. So haben wir immer konzentrierter
Beratergruppen entwickelt
und zugeordnet. Die Königsdisziplin
ist sicher wegen der Breite der Anforderungen
das Private Banking. Wir haben
dann nicht nur Hochglanzbroschüren
geschrieben, sondern die Inhalte durch
die Weiterentwicklung der Mitarbeiter
für den Kunden auch erlebbar werden
lassen. Das war das Ziel.
Wir haben unsere Private Banker in
Kooperation mit der Frankfurt School of
Finance and Management zu Financial
Consultants ausbilden lassen und unser
Geschäft durch die Verbesserung der
Beratungsqualität abgesichert. Also den
Gesamtauftritt gegenüber Privat-, Firmen-
und Geschäftskunden haben wir
hoch professionalisiert, verbessert und
das über Fortbildungsbausteine bei den
Mitarbeitern untermauert.
PERSPEKTIVEN
„Dass eine Sparkasse oder Volksbank,
die beide kein klassisches Investment-
Banking betreiben, jetzt unter die gleichen
Regelungen fallen wie etwa eine Deutsche
Bank, passt nicht mehr zusammen.“
Naspa-Vorstand Jürgen Bockholt
Wie lautet Ihr Erfolgsgeheimnis in der vertriebsorientierten
Vorstandsarbeit?
Bockholt: Für mich ist eines klar: Vertrauen
und Glaubwürdigkeit sind die beiden
Hauptparameter für unser Geschäft,
davon leben wir. Um erfolgreich zu sein,
müssen Sie meiner Meinung nach die
Menschen in den Mittelpunkt der Bemühungen
stellen, Mitarbeiter, Kunden jederzeit
ernst nehmen. Ich habe mich immer
für die Menschen interessiert. Selbst
wenn ich viele Mitarbeiter hatte, kannte
ich oft von jedem die Lebensgeschichte.
Das war ein Vertrauensverhältnis. Und
Sie müssen visionär und auf die Zukunft
ausgerichtet sein. Und vor allem müssen
Sie Mitarbeiter in die Lage versetzen, das
geschäftspolitisch Gewollte auch zu leben
und beim Kunden einzulösen. Andere
Erfolgsrezepte gibt es nicht.
Das Interview führte Wolfgang Eck.
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