POWERGROUP

POWERGROUP
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004
2004
2014
2

2014
2004
2014
10 JAHRE
2014
3

WILLKOMMEN
Sie sind auf einer
COCKTAIL-PARTY
Und jemand fragt: wo arbeiten Sie?
Und Sie sagen: bei der POWERGROUP.
Und Ihr Gegenüber fragt: was ist das?
Und Sie sagen: eine weltweite kreative Gemeinschaft.
Und Ihr Gegenüber fragt: was machen die?
Und Sie sagen: ich brauche einen Drink.
Das ist nur einer der Gründe für dieses Buch.
Es wurde von einem Team überaus talentierter Menschen
aus der ganzen Welt erstellt, um – vielleicht zum ersten Mal
seit unserer Firmengründung – zu definieren, wer wir sind
und was wir erreichen wollen.
Für viele von Ihnen ist dieses Buch wahrscheinlich die erste
Gelegenheit, unser Unternehmen in seiner ganzen Bandbreite
zu erleben und die Erfolge – und Gesichter – der
POWERGROUP rund um den Globus kennenzulernen. In
diesem neuen Kompendium möchten wir Ihnen zeigen, was
uns zugleich eint und dabei die Individualität ermöglicht, die
uns von anderen abhebt.
Und dieses Buch ist nur der Beginn unserer Reise.
Aber für den Moment möchten wir Sie einfach einladen, sich
zurückzulehnen, zu entspannen – schenken Sie sich einen
Drink ein – und die Eindrücke über die POWERGROUP zu
genießen.
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WILLKOMMEN 3
POWERGROUP 6
DER LAUF DER ZEIT 9
POSITIONIERUNG 11
WHERE DESIGN MEETS STRATEGY 12
DIE POWER-STRATEGIE 14
KREATIVITÄT UND INNOVATION 16
WACHSTUM 19
INSPIRATION 20
MENSCHEN UND MOMENTE 24
HORIZONTE ÖFFNEN 26
EINIGE WORTE ÜBER WÖRTER 35
DIE ROTE TÜR 43
OFFENEN AUGES 46
KEEP RUNNING 50
IM.PULSE 53
IMPRESSUM 60
INNOVATIONSMANAGEMENT & WISSENSTRANSFER 62
TRENDANALYSE 67
MACHBARKEITSSTUDIE 71
WACHSTUMSPOTENTIAL 72
GEOSTRATEGIE 75
ENERGIE & UMWELT 78
INTERDISZIPLINARITÄT 83
MARKENPOSITIONIERUNG 86
PRODUKTENTWICKLUNG 89
KAMPAGNE 94
STRATEGISCHE MARKENFÜHRUNG 96
STANDORTENTWICKLUNG & -VERMARKTUNG 100
BERLIN WISSENSCHAFT 2015 104
TIEFENINTERVIEWS 107
BRAND MAP © 110
WISSENSCHAFTSMARKETING 114
MARKEN-SYMPOSIUM 117
KREATIVWETTBEWERB 119
MIMETISCHE MODULATION © 120
WISSENSCHAFTSPORTAL 121
MEDIZIN & GESUNDHEIT 122
LOGISTIK DES WISSENS © 127
WISSENSKOMMUNIKATION 128
UNTERNEHMENSSTRATEGIE 133
FAST MOVING CONSUMER GOODS 136
RENNSCHUH 141
NACHHALTIGKEIT & SOZIALES 150
OPER ÜBER LEBEN © 155
DIE 100 ÄRMSTEN DEUTSCHEN 157
WORLDWIDE RESPONSIBILITY 159
PATTY´S CHILD CLINICS 163
DAS RENNEN GEHT WEITER 166

INHALT
WILLKOMMEN &
POWERGROUP
SEITE 3
WHERE DESIGN
MEETS STRATEGY
SEITE 12
MENSCHEN &
MOMENTE
SEITE 24
INNOVATIONSMANAGEMENT &
WISSENSTRANSFER
SEITE 62
ENERGIE &
UMWELT
SEITE 78
STANDORTENTWICKLUNG &
-VERMARKTUNG
SEITE 100
MEDIZIN &
GESUNDHEIT
SEITE 122
FAST MOVING
CONSUMER GOODS
SEITE 136
NACHHALTIGKEIT &
SOZIALES
SEITE 150
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DIE POWERGROUP
Die POWERGROUP wurde 2001 als Strategie- und
Planning-Gesellschaft innerhalb des internationalen
Agenturnetzwerks TBWA gegründet. Der Name TBWA
leitet sich von ihren vier Gründern William G. Tragos, Claude
Bonnange, Uli Wiesendanger und Paolo Ajroldi ab. Bei der
Namensfindung für die neue Unternehmensberatung griffen
die Partner Dr. Pantelis Christian Poetis und Volkmar Wermter
auf den gleichen Kniff zurück und bildeten aus dem Akronym
ihrer Nachnamen die TBWA\POWER.
Nach dem Management Buyout 2004 entwickelte
Dr. Poetis, Jurist und zuvor Manager im Quandt-Konzern,
das resultierende POWERGROUP-Netzwerk zu einer
international anerkannten Strategieberatungsagentur. Das
wichtigste Konzeptionierungsinstrument der POWERGROUP
ist Business Design Thinking - wissensbasierte, strategische
Planung und Entwicklung von Produkten, Marken und
Unternehmungen.
Als strategische Beratung und implementierende Agentur
ist die POWERGROUP mittlerweile für Klienten in über
50 Ländern aktiv. Durch die 2013 erfolgte Gründung
von POWERASIA hat die POWERGROUP ihren Fokus
auf Pakistan, Afghanistan, Indien, China, Indonesien,
Bangladesch und die Türkei weiter intensiviert. Über ein
umfassendes Netzwerk in diesen schnell wachsenden
Märkten identifizieren wir unternehmerische Chancen und
unterstützen die Entwicklung multilateraler Zusammenarbeit.
Die Expertise unseres internationalen Teams in
kulturübergreifender Kommunikation hat sich dabei als
überaus wertvoll für den Implementierungsprozess erwiesen.
Mit POWERMADRID ist die POWERGROUP seit 2014 auf
der Iberischen Halbinsel vertreten, um unsere internationalen
Kunden bei ihren lokalen Herausforderungen direkt vor Ort
zu unterstützen, sowie Entwicklungen und Chancen in der
Eigenschaft Spaniens als Tor zu Südamerika zu identifizieren.
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DER LAUF DER ZEIT
Das Gemälde zeigt den Zieleinlauf von Jesse Owens
bei der Olympiade 1936 und charakterisiert den
Spirit der POWERGROUP geradezu idealtypisch. Der
Amerikaner schrieb bei den Olympischen Spielen in Berlin
Sportgeschichte, als er in vier Disziplinen siegte: im 100-
und 200-Meterlauf, im Weitsprung und mit der 4 mal 100
Meter-Staffel. Obgleich die Spiele bereits unübersehbar von
Nazi-Propaganda bestimmt wurden, feierte das deutsche
Publikum Owens begeistert.
Das Bild, in dem der Künstler Stefan Heide Jesse Owens
für uns in ein POWERGROUP-Trikot steckte, sehen wir
als symbolhaft für die POWERGROUP an. Gerade ein
vermeintlicher Außenseiter, gleich aus welchen Gründen,
findet Respekt in erster Linie durch Leistung. Doch auch und
gerade wenn er oder sie - oder die ganze Gruppe - einen
Sieg errungen hat, wird der Sieger umgehend zum Gejagten.
Nur durch immer wieder von neuem aufzubringende, volle
Konzentration, und ab und an einem Quäntchen Glück, ist
es möglich, die Rangliste auf Dauer anzuführen.
Wir blicken auf zehn sehr erfolgreiche, wenn auch nicht
immer einfache Jahre zurück. Wir freuen uns besonders,
dass es uns gelungen ist, ein Unternehmen aufzubauen, das
von seinem Teamspirit angetrieben wird, konstant das Beste
zu erreichen – für unsere Kunden, für unsere Mitarbeiter, für
unser Unternehmen. Das Rennen geht weiter!
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Analyse
Marktforscher
rational
wissenschaftlich
M&A-Berater
aggressiv
reich
Business Designer
POWERGROUP
fragend
analytisch
schöpferisch
kreativ
Werber
künstlerisch
intensiv
Kreation
Unternehmensberater
traditionell
seriös

POSITIONIERUNG
Als Business Designer schließen die Experten der
POWERGROUP die Lücken zwischen Marktforschern,
Unternehmensberatern, Werbeagenturen und M&A-Beratungen
und verbinden deren Erkenntnisse zu neuen Lösungen.
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WHERE DESIGN
MEETS STRATEGY
Wenn Design und Strategie aufeinander treffen, begegnen
sich zunächst zwei Denkschulen.
Während nach betriebswirtschaftlichen Maßstäben
ausgebildete Unternehmensberater linear agieren und
dem Entscheidungsfindungsprozess in der Regel intensive
Analysen zur Lösungsidentifikation voranstellen, beginnen
Designer mit einer holistischen Lösung, welche sie
anschließend über intensiven Diskurs an Anforderungen und
Gegebenheiten anpassen.
Dieser Konzeptionierungsprozess setzt ein großes
Einfühlungsvermögen des Designers voraus, der den Kunden
verstehen lernen muss, um die richtige Unternehmensstrategie,
das richtige Markenkonzept oder Produkt entwickeln zu
können. Designer hinterfragen Aufgabenstellungen – eine
Eigenschaft, die wiederum in ihrer Empathie begründet liegt:
den Kunden und Konsumenten wirklich verstehen zu wollen
und es zugleich gewohnt zu sein, scheinbar feststehende
Denkmodelle und Vorgaben in Frage zu stellen. Oftmals
setzen Designer eine Fragestellung in ganz neues Licht, um
diese in einem breiteren Kontext zu betrachten.
Diese lösungsorientierte Herangehensweise des Design
Thinking wird in der POWERGROUP zum Business Design
Thinking: der wissensbasierten Planung und Entwicklung
von Strategien für Produkte, Marken und Unternehmen.
Je nach Projektschwerpunkt werden die Experten aus
Wirtschaft, Design, IT, Finanzen, Marketing, Vertrieb und
Forschung unseres multifunktionalen Teams von Anfang
an in den Entwicklungsprozess eingebunden, um durch
eine umfassende Zusammenarbeit optimale Ergebnisse zu
erzielen.
Da Business Design Thinking inhärent in der Welt und
im Marktgeschehen verwurzelt ist, stellt es ein ideales
Konzeptionierungstool dar, um die Strategie in einem sich
unablässig verändernden Markt- und Wettbewerbsumfeld
gleichfalls weiterzuentwickeln.
Unternehmen müssen sich den Herausforderungen stellen,
die mit der Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs,
dem Siegeszug der Dienstleistungsgesellschaft, den
Auswirkungen von Deregulierung, Privatisierung und
Wissensrevolution einhergehen.
Die POWERGROUP bietet hierfür Lösungen insbesondere in
drei Bereichen: Strategie, Marketing / Vertrieb sowie M&A-
Transaktionen.
Unsere Expertise umspannt Projekte zu Energie und
Umwelt, Innovationsmanagement und Technologietransfer,
Medizin und Gesundheit, Fast Moving Consumer Goods,
Nachhaltigkeit und Soziales sowie Standortentwicklung und
–vermarktung.
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DIE POWER-STRATEGIE
BUSINESS DESIGN – WACHSTUMSMÄRKTE – UNTERNEHMENSSTRATEGIE –
GESCHÄFTSBEREICHSSTRATEGIE – NACHHALTIGKEIT
Die Entwicklung innovativer Marketingstrategien, die
dazu beitragen, die Erreichung unternehmerischer Ziele
voranzutreiben, ist die Raison d’être der POWERGROUP. Wir
setzen Business Design Thinking dazu ein, unverwechselbare
Strategien für Unternehmen und Marken sowie für die
Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen zu kreieren.
Business Design Thinking – wissensbasierte, strategische
Planung und Entwicklung – kann auf eine Vielzahl von
Unternehmungen angewendet werden. Nach erfolgreichem
Einsatz für die Entwicklung innovativer Projekte für die
FMCG-Industrie verwendet die POWERGROUP den
konzeptionellen Ansatz mittlerweile vorrangig für B2B-
Projekte. Business Design Thinking ist besonders gut
geeignet für non-haptische Marken wie beispielsweise aus
den Bereichen Logistik, Gesundheitswesen, Versicherungen,
Bankwesen, Energiewirtschaft, Wissenschaft und Kultur.
Kreativität bedeutet für uns das Lösen von Aufgaben mittels
unkonventioneller, innovativer Mittel. An diese Lösungen
stellen wir den Anspruch, nicht nur neu und einzigartig
zu sein, sondern auch erhebliches Wachstumspotential
aufzuzeigen. Kreativität ist die Quelle des Denkprozesses,
welcher letztendlich zur kreativen Idee führt. Dieses Heureka-
Momentum bringt Information, Wissen und Erfahrung in den
Kreativprozess und kann damit dazu beitragen, strategische
Unternehmensziele zu erreichen. Unser Designteam ermittelt
und liefert hochinnovative Trendanalysen, welche als
Grundlage zur Entwicklung inspirierender Kreativkonzepte
verwendet werden, um die Implementierung von
Unternehmens-, Marken- und Produktstrategien zu
akzelerieren.
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KREATIVITÄT UND
INNOVATION
MARKENFÜHRUNG – STRATEGISCHES MARKETING – OPERATIVES MARKETING – KUNDEN-
ERFAHRUNG UND –SEGMENTIERUNG – KUNDENLOYALITÄT – KUNDENZUFRIEDENHEIT
Die Entwicklung innovativer Produkte und Konzepte liegt
im primären Fokus unseres Schaffens. Um strategische
Chancen für Innovation zu identifizieren, erstellen wir
qualitative und quantitative Datenmodellierungen zum
Zweck der Unternehmens- und Marktpotentialanalyse sowie
Wettbewerbsevaluierung. Dabei berücksichtigen wir die
gesellschaftlichen Entwicklungen und Strömungen: Trends
aus Mode, Kunst und Mediengewohnheiten bieten den
Rahmen für unseren Kreativprozess.
Eine kohärente, klar festgelegte Markendefinition und
sorgfältige Markenführung sind Voraussetzungen für die
erfolgreiche Interaktion eines Unternehmens mit seinem
Marktumfeld. Marken sind eine hochkonzentrierte Form der
Kommunikation. Wir entwickeln Markenkommunikationskonzepte,
die eine emotionale Erfahrung bieten, welche
Markenloyalität und ein Bedürfnis nach Zugehörigkeit
generiert. Unser Agenturbereich implementiert diese
Kommunikationskonzepte über die komplette Bandbreite der
Kommunikationskanäle: über Print zu Funk und Fernsehen bis
hin zu interaktiven, digitalen Medien. Die Agentur bietet
das gesamte Servicespektrum von Design und Umsetzung
interner Kommunikationsmaßnahmen bis hin zu PR und
Unternehmensdarstellung auf Messen und Kongressen.
Unser Ziel ist es, alle kreativen Anforderungen unserer
Kunden zu erfüllen, gleich ob klein oder groß.
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WACHSTUM
AKQUISITIONSSCREENING – AKQUISITIONSSTRATEGIE – VERÄUSSERUNGEN – MERGER-
INTEGRATION – JOINT VENTURES – STRATEGISCHES DUE DILIGENCE
Wachstumsstrategien beinhalten oftmals Fusionen,
Übernahmen und Joint Ventures, um die Produkt- oder
Unternehmensentwicklung zu ergänzen. Unsere Experten
aus dem Finanzbereich, dem operativen Geschäft und der
Strategieentwicklung arbeiten eng mit dem Management
zusammen, um Pläne zu definieren und umzusetzen, welche
Unternehmen dabei unterstützen, zu wachsen und ihr volles
Potential zu entfalten. Das in die POWERGROUP integrierte
Transaktions- und Portfolio-Team von POWERINVEST legt
einen besonderen Fokus auf die Strategiekonzeptionierung
und -implementierung, um einen konsistenten und
proaktiven Management-Ansatz sicherzustellen. Die enge
Zusammenarbeit mit unseren Experten für ‚Neue Märkte’
ermöglicht grenzenüberschreitendes Wachstum.
POWERINVEST berät deutsche und internationale
Konzerne, inhabergeführte mittelständische Unternehmen
und Finanzinvestoren im Bereich des Corporate Finance.
Unser Erfolg liegt in der Etablierung langfristiger
strategischer Partnerschaften. Kontinuierlich durch unsere
erfahrenen Experten begleitete Implementierungsprozesse
gewährleisten die Umsetzung gemeinsam festgelegter
Kooperationsziele. Wir bieten professionelle Unterstützung
beim An- und Verkauf von Unternehmen und Beteiligungen,
bei der Strukturierung und Umsetzungsbegleitung von
Kapitalbeschaffungsmaßnahmen sowie bei der Ermittlung
von Investoren und Kooperationspartnern über das
internationale POWERGROUP-Netzwerk.
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INSPIRATION
Ein Problem sieht, wenn es einmal gelöst ist, immer einfach aus.
Der große Sieg, der heute leicht errungen scheint, ist das Ergebnis
einer Reihe kleiner, unbemerkter Siege.
Paulo Coelho, Handbuch des Kriegers des Lichts
Der von Patricia Poetis so getaufte „Krieger des Lichts“, eine
Originalnachbildung einer Tonfigur der Terrakotta-Armee des
Kaisers Quin Shi Huangadi aus dem Jahre 221 v. Chr., beschützt
die Tür der POWERGROUP und steht damit stellvertretend
für eines von vielen inspirierenden Sinnbildern, die sich in
Kunstgegenständen, Artefakten, aber auch trivialen Fundstücken
aus aller Welt in den Räumlichkeiten der POWERGROUP
wiederfinden.
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MENSCHEN
UND
MOMENTE
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HORIZONTE ÖFFNEN
Dr. Pantelis Christian und Patricia Poetis im Gespräch
Interview: Ines Rößler
Pullach an einem frühsommerlichen Tag. Der Blick schweift
über das Isartal bis hin zu den Gipfeln der in der Ferne
sichtbaren Alpen. Der Geschäftsführer der POWERGROUP,
Honorarkonsul Dr. Pantelis Christian Poetis und Kreativchefin
Patricia Poetis, deren Büros über eine Zwischentür miteinander
verbunden sind, schreiben noch die letzten Mails, dann kann
das Interview beginnen.
Die POWERGROUP feiert diesen Sommer ihr zehnjähriges
Bestehen. Was ist aus Ihrer Sicht die herausragendste
Veränderung von damals zu heute?
Patricia Poetis blickt zu ihrem Mann.
Pantelis Christian Poetis (PCP): Ich sag nichts.
Patricia Poetis (PP): Warum nicht?
PCP: Das musst du beantworten.
PP: Du warst doch schließlich Gründungsmitglied der
POWERGROUP.
PCP: Die wichtigste Änderung ist, dass wir die Durchgangstür
zwischen unseren Büros eingebaut haben.
PP: Ich finde, dass der wichtigste und richtigste Schritt für
die POWERGROUP war, dass wir hierher in die Riverside
Offices gezogen sind.
PCP: Ich habe mich ja ein bisschen geziert am Anfang. Aber
letztendlich war es die richtige Entscheidung.
Sie haben das Unternehmen damit quasi zu sich nach
Hause geholt.
PP: Unsere Projekte lassen sich nicht wirklich trennen von
dem, was man als Beruf bezeichnet. Wir sehen dies als
Berufung an. Die Problematik mit der Berufung ist, dass man
nicht mehr zwischen privat und beruflich unterscheiden kann,
wodurch man rund um die Uhr eingebunden ist. Allerdings
sehe ich das sehr positiv - durch die Zusammenfügung von
Beruf und privatem Raum ist es für uns beide möglich, im
wahrsten Sinne des Wortes Tag und Nacht zusammen zu
arbeiten.
PCP: Das empfinde ich als großen Luxus.
Erinnern Sie sich noch an das allererste Projekt, dass Sie
mit der POWERGROUP betreut haben?
PCP: Das war ein sehr strategischer Auftrag, bei dem ein
Internet-Startup von einem Großkonzern aus Gütersloh
übernommen wurde - zwei Kulturen prallten aufeinander.
Wir haben eine ganze Weile gebraucht, bis wir den
richtigen Weg gefunden haben. Dabei haben wir gelernt,
dass nicht alleine die theoretische Konzeptionierung eines
Projekts wichtig ist, sondern vielmehr die Implementierung in
der Praxis.
PP: Wir haben damals noch nicht zusammengearbeitet und
du konntest mir nicht wirklich erklären, was du eigentlich
machst.
PCP: Wir mussten das für uns selbst erst sauber definieren
und Aufgabe für Aufgabe, Schritt für Schritt, erledigen. Am
Ende wurde daraus dann ein erfolgreiches Konzept.
Frau Poetis, Sie haben ja gerade schon erwähnt,
dass Sie anfänglich noch nicht in die POWERGROUP
involviert waren. Wie kam es zu der Entscheidung,
sich von der Modebranche abzuwenden und in ein
Beratungsunternehmen zu gehen?
PP: Das war ein schleichender Prozess. Tatsächlich habe ich
zunächst Modeunternehmen beraten, insbesondere dabei,
wie deren Designteams koordiniert und gesteuert werden.
Es ging um riesige Kollektionen und die Designer mussten
auf Schiene gesetzt werden, sonst hätten die alle etwas
Unterschiedliches designt. Parallel dazu haben wir zuhause
sehr viel diskutiert über die Projekte der POWERGROUP,
über Ideen und Strategien. Vielfach ging es um die Frage,
wie Konzepte gut und in ihrer Botschaft eindeutig vermittelt
werden können. Wir haben damals festgestellt, dass die
Visualisierung die einfachste Art ist, etwas mitzuteilen.
Darüber wurde ich immer mehr eingebunden und schließlich
zum Mitglied der POWERGROUP.
PCP: Selbst wenn wir die richtigen Worte fanden, um eine
Strategie zu beschreiben, bedeutete das nicht, dass diese auch
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international richtig verstanden wurden. Ein Spanier, Grieche,
Portugiese oder Brasilianer interpretiert das womöglich ganz
anders. Ein Bild bedeutet für alle das Gleiche.
PP: Daher kommt auch der Spruch, den ich immer sage, „Ein
Haus ist ein Haus“. Worte werden ganz anders verstanden
als Bilder. Lassen Sie zehn Leute ein Haus zeichnen, da
bekommen Sie zehn unterschiedliche Häuser. Ein Bild
hingegen vermittelt jedem die gleiche Idee.
Gibt es Ansätze aus der Mode, die sich auch in Ihrer
heutigen Tätigkeit wiederfinden?
PP: Die Modewelt ist sehr schnell und äußerst kurzlebig.
Neben der Kreativität bringe ich daher auf jeden Fall die
Geschwindigkeit mit.
PCP: Es gibt einfach keine schnellere und direktere
Kommunikation als in der Mode. Patty weiß erfahrungsgemäß
immer, was schnell geht und wie Farben, Formen und
Buchstaben funktionieren und wahrgenommen werden.
Diese Geschwindigkeit lässt sich auf alles übertragen.
„IM UNTERSCHIED ZU KLASSISCHEN
UNTERNEHMENSBERATUNGEN
DENKEN WIR NICHT RÜCKWÄRTS-
GEWANDT, SONDERN
SCHAUEN NUR NACH VORN.“
Pantelis Christian Poetis
Hat sich die Arbeitsweise der POWERGROUP durch die
Einbindung Ihrer Frau verändert?
PCP: Es war und ist uns mit der POWERGROUP sehr
wichtig, uns vom Wettbewerb zu differenzieren. Die großen
Unternehmensberatungen sind stark in der theoretischen
Erarbeitung. Ihre Schwäche liegt nach meiner Auffassung
in der mangelnden Kreativität, also der Erarbeitung
der eigentlichen Vision und der damit verbundenen
Neuausrichtung der Unternehmen; und im Anschluss
daran in der Visualisierung und Implementierung. Da heißt
es von Kundenseite häufig, Christian, komm schnell, wir
haben gerade von einer Unternehmensberatung acht
Ordner bekommen und wissen nicht, was wir damit tun
sollen. Intellektuell lässt sich der Inhalt zwar erfassen, aber
der Gedankensprung zum Aufbau einer Vision oder zur
Entwicklung eines neuen Produkts kann nicht vollzogen
werden.
PP: Über die gemeinsame Diskussion haben wir dafür
unseren „Heureka-Effekt“ entwickelt. Die unterschiedliche
Herangehensweise aus dem strategischen und kreativen
Bereich, völlig losgelöst von irgendwelchen Zwängen, führt
zur Annäherung dieser beiden Punkte und dient damit der
Entwicklung von Konzepten und ihrer Visualisierung.
PCP: Und am Ende des Tages hat der Kunde nicht ein
erarbeitetes Projekt oder eine erarbeitete Aufgabe, sondern
ein implementiertes Ergebnis. Was doch ein wesentlicher
Unterschied ist.
Wie grenzt sich die POWERGROUP sonst noch vom
Wettbewerb ab?
PCP: Es gibt da ein paar grundsätzliche Unterschiede
zwischen einer klassischen Unternehmensberatung und der
POWERGROUP. Einer der wesentlichen Unterschiede ist,
dass wir uns nicht mit internen Aufgaben beschäftigen. Wir
machen keine Restrukturierungen, kein Cost Cutting, wir führen
keine Produktionsverlagerungen oder Werksschließungen
durch. Design Thinking ist ausschließlich fokussiert auf
externe Dinge: Wie ist der Markt, wie kann ich mich im
Markt besser darstellen, wie zusätzliche Marktpotentiale
erobern. Das kann durch mannigfaltige Prozesse erfolgen.
Das kann über ein Produkt sein, muss es aber nicht. Auch
erweiterte Produktangebote oder Markteintritte stellen
Möglichkeiten dar. Der zweite Unterschied ist der, dass wir
nicht rückwärtsgewandt denken, sondern nur nach vorne
schauen. Gibt es für ein Unternehmen beispielsweise eine
Vision, die in eine Strategie umdeutbar ist und kann man
mit dieser Strategie ein Unternehmen besser aufstellen,
als es bereits aufgestellt ist? Da fällt mir ein, wie wir ganz
zu Anfang der POWERGROUP mit vielleicht 35 anderen
Beratungsunternehmen zu einem Seminar von BMW
eingeladen waren. Die sagten, uns geht es so gut, dass wir
Angst vor der Zukunft haben. Das war eine sehr schöne
einleitende Fragestellung: Uns geht es fantastisch, wie
werden wir noch besser beziehungsweise wie können wir so
bleiben und noch eins drauf setzen. Das ist Business Design
Thinking at its best. Dabei geht es nicht in erster Linie um
Krisen, es geht um die Zukunft und um die Sicherung dieser
Zukunft durch entsprechende Maßnahmen.
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PP: Man muss fairerweise sagen, dass wir eigentlich nie
für Unternehmen arbeiten, die sich in einer Krise befinden,
sondern so gut wie immer für Unternehmen, die ihre
Marktmacht und ihren Einfluss vergrößern wollen. Das bringt
auch mit sich, dass wir in einem sehr positiven, sich aufwärts
entwickelnden Bereich agieren. Wir können zunächst völlig
kostenunabhängig nachdenken. Erst dann, wenn wir die
Strategien und neuen Ideen entwickelt haben, gehen wir in
die Diskussion, was darf das jetzt kosten, wieviel Geld steht
dafür zur Verfügung. Das ist ein ganz anderer Ansatz, als
wenn man in ein marodes Unternehmen geht und überall
zusammenzusparen versucht, also sich im Grunde reduziert.
Wir gehen nach außen, wir öffnen das Unternehmen für
neue Möglichkeiten - für neue Umsätze, für neuen Erfolg.
PCP: Kosten sind zudem relativ. Wenn ich ein Unternehmen
habe, das kurz vor der Pleite steht und verursache eine
Million zusätzliche Kosten, dann ist das eine Million zu viel.
Haben wir Möglichkeiten, die ein Milliardenunternehmen
weiter nach vorne bringen und Märkte sichern, die Millionen
umsetzen, dann ist eine Million an Kosten dafür sehr wenig.
Zugleich macht es uns natürlich mehr Spaß, positiv zu
denken. Ich habe ganz am Anfang meiner Berufslaufbahn
marode Unternehmen wieder auf die Beine gestellt, aber ich
muss ehrlich sagen, es war furchtbar. Dieses Cost Cutting,
Werke zu schließen, den Leuten in die Augen zu schauen
und ihnen zu erzählen, dass ihre Jobs jetzt nach irgendwohin
wandern, das hat mir keine Freude bereitet.
PP: Das war eigentlich auch der Anfang unseres
strategischen Denkens. Weil wir verhindern wollten, dass wir
die Leute entlassen müssen, haben wir uns neue Konzepte
für Kollektionen einfallen lassen und konnten dadurch die
Entlassungen entweder verhindern oder deutlich verzögern.
PCP: Cost Cutting bringt im Grunde gar nichts, wenn man
keine Vision für die Zukunft hat. Nach zwei Jahren sind
die Kosten sonst wieder zu hoch und man muss erneut
reduzieren. Und einem Unternehmen, das keine Zukunft hat,
dem nützt Cost Cutting erst recht nichts.
PP: Diese positive, langfristig ausgerichtete Arbeit bringt auch
mit sich, dass wir sehr persönliche, oftmals ins Private gehende
Beziehungen zu unseren Kunden pflegen, eigentlich fast
Freundschaften. Das sind zumeist Unternehmensvorstände,
CEOs, was kurze Entscheidungswege mit sich bringt. Diese
Beziehung kann fast mit der zu einem Hausarzt verglichen
werden, solch großes gegenseitiges Vertrauen erfahren wir.
PCP: Das spiegelt sich vielleicht auch darin wider, dass
wir uns nicht als Dienstleister verstehen. Wir treten als
Geschäftspartner auf, die unseren Klienten jeden Wunsch
von den Augen ablesen.
PP: Geht nicht, gibt‘s nicht.
„WIR ÖFFNEN UNTERNEHMEN FÜR
NEUE MÖGLICHKEITEN – FÜR NEUE
UMSÄTZE, FÜR NEUEN ERFOLG.“
Patricia Poetis
Im Zeitraum von zehn Jahren ist bestimmt die ein oder
andere Strategie auch einmal gescheitert?
PCP: Wir blicken auf gut 80 bis 90 große Projekte innerhalb
dieser 10 Jahre zurück, nur wenige davon wurden nicht
erfolgreich implementiert. Wir verfolgen diese Projekte dann
noch auf Jahre hinaus und stellen mit Genugtuung fest, wenn
es nicht an uns gelegen hat, dass etwas nicht umgesetzt
werden konnte.
PP: Genugtuung ist das falsche Wort. Wir sind natürlich stolz,
wenn wir Feedback erhalten, wie letztens beispielsweise
zu der schwarz-weißen Händekampagne. Die hatte ich ja
schon fast vergessen und dann kommt nach Jahren so eine
positive Rückmeldung. Die Kampagne konnte wirklich ein
Alleinstellungsmerkmal vermitteln. Aber manche Projekte
scheitern einfach und das finde ich wirklich frustrierend. Wir
haben dafür lange Überlegungen angestellt und dann ist
etwas schlicht nicht durchsetzbar. Ein gutes Beispiel dafür ist
Berlin Tempelhof.
PCP: Projekte und die Implementierung der Projekte scheitern
ja nicht im Großen. In den seltensten Fällen hat man eine
Idee und die scheitert dann weil sie einfach schlecht oder
am Markt vorbei gedacht war. Das eigentliche Scheitern
geschieht zumeist, wenn in der Implementierung das Fine-
Tuning an einer Stelle versagt. Da geht es nur um eine kleine
Stellschraube und das ganze Projekt kippt. Manchmal gibt es
auch einen Widerstand, den man nicht vorhergesehen oder
falsch eingeschätzt hat und darüber stolpert das Ganze. Das
Nachnutzungsprojekt Tempelhof scheiterte am politischen
Willen. Mit dem Berliner Volksentscheid diesen Jahres
wird das Gelände wohl noch für lange Zeit brachliegen.
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Ein wichtiges Thema für Ihre tägliche Arbeit ist die
Inspiration. Woher beziehen Sie diese?
PP: Inspiration ist vielfältig. Alles, was einem im Laufe des
Tages begegnet, kann inspirieren. Von der Familie über die
Natur bis hin zu einem ganz normalen Einkauf im Supermarkt,
dazu Fachmagazine aus der Trend- und Zukunftsforschung.
Natürlich spielt auch die Tagespolitik, Nachrichten, eine
Rolle - wie jetzt die Unruhen in verschiedenen Ländern,
Liquid Democracy. All das beeinflusst die Kreativität und
ermöglicht, darüber nachzudenken und Transferleistungen
für Projekte zu erarbeiten.
PCP: Nachdenken ist für mich an dieser Stelle der wichtige
Punkt. Wir diskutieren diskursiv, nicht nur zuhause, sondern
auch in der Firma. Jeder Mitarbeiter weiß, dass er oder
sie jederzeit und unabhängig von der Position oder
Spezialisierung etwas konstruktiv zu einem Projekt beitragen
kann. Diese Interdisziplinarität ist ein ganz wesentlicher
Aspekt, um die richtigen Impulse oder Ideen zu generieren.
Wir wissen das persönliche Gespräch mit unseren
Mitarbeitern sehr zu schätzen, darüber erfahren wir Trends.
Was macht denn zum Beispiel ein Techie oder ein Grafiker
wenn er ein langes Wochenende hat, wo reist er hin, was
macht er dort, was erlebt er, mit welchen Erfahrungen
kommt er zurück. Genauso bekommen wir wichtige Impulse
von unseren Kindern, die nochmal um einiges jünger sind
als unsere Mitarbeiter. Was in dieser neuen jungen Welt
geschieht, hat natürlich Implikationen auf die „erwachsene“
Welt, wir leben ja nicht im luftleeren Raum. Und aus diesem
Diskurs, diesem Hin und Her nach einer zunächst holistischen
Betrachtung eine in allen Bereichen anwendbare Strategie
zu entwickeln, das ist das eigentliche intuitive Vorgehen.
Ist Ihnen von vornherein klar, wie Sie einen bestimmten
Trend oder optischen Anreiz für ein Projekt einsetzen
werden oder kristallisiert sich das erst mit der Zeit heraus?
PP: Wenn man sich in ein Projekt eingelesen hat, kommt da
relativ schnell so eine Art Geistesblitz. Im Anschluss gilt es
rundherum abzuklopfen, ob das wie gedacht umgesetzt
werden kann.
PCP: Dazu sage ich dann immer „gekauft“; wenn ich durch
die Beschreibung meiner Frau sofort verstanden habe, was
möglich ist und wie es umgesetzt werden kann. Wenn ich als
Nicht-Kreativer das verstehe, versteht es auch jeder Andere.
Das habe ich von Patty gelernt; wenn sie sagt, schau mal,
das könnte so und so aussehen, weiß ich sofort, ob mir das
zusagt und ob es funktionieren könnte oder nicht. In neun
von zehn Fällen hält das einer fundierten Überprüfung
dann auch stand, sowohl intern, als auch - nachdem wir es
entsprechend theoretisch erarbeitet haben - der Überprüfung
durch die Kunden. Ich weiß nicht, was das ist, Intuition oder
Erfahrung.
PP: Da kommt vieles zusammen.
Ihre Kinder arbeiten teils regelmäßig, teils kurzfristig auf
Abruf mit an verschiedenen Projekten der POWERGROUP
oder des Honorarkonsulats. Wie wichtig ist es Ihnen, dass
Ihre Kinder einen Einblick in den Betrieb erhalten?
PP: Das ist sehr wichtig. Es war für uns eine
Grundvoraussetzung, dass die Kinder in die Kommunikation
zwischen uns eingebunden werden können. Wir haben
schon immer mit allen über alles gesprochen. Dadurch haben
wir oft maßgebliche Inputs für Entscheidungen erhalten. Seit
unsere Kinder groß genug sind, um zu verstehen, wovon
wir sprechen, möchten wir auch, dass sie die Grundlagen
unserer Arbeit verstehen; wie Strategien entwickelt werden
und wie man diese letztlich umsetzt. Wir können ihnen damit
eine Art Rüstzeug mitgeben, glaube ich, das ihnen für jeden
Beruf, den sie später wählen werden, eine Basis bietet.
Wir wollen sie nicht in der POWERGROUP festnageln und
auch nicht dazu zwingen, hier zu arbeiten. Im Moment
steht natürlich ihr Studium im Mittelpunkt. Aber wenn sie im
Unternehmen eine Aufgabe übernehmen, dann müssen sie
diese auch verantwortungsvoll zu Ende führen.
„DIE INTERDISZIPLINARITÄT DER
POWERGROUP IST EIN WESENTLICHER
ASPEKT, UM IMPULSE UND
IDEEN ZU GENERIEREN.“
Pantelis Christian Poetis
32

PCP: Patty hat den wichtigsten Punkt mal wieder vergessen.
Wir haben unseren Kindern immer, wenn sie Taschengeld
haben wollten, gesagt, ihr könnt euch das erarbeiten,
das ist kein Problem. Didaktisch steht dahinter der
Urgroßmutterspruch „Von Nichts kommt Nichts“. Sie sollen
verstehen, dass sie, wenn sie arbeiten, dafür auch Geld
bekommen können.
PP: Wobei das Geld - dazu muss ich noch was anderes
sagen. Geld ist für mich kein Entscheidungskriterium und das
sollte es auch für unsere Kinder nicht sein. Ich habe Geld nie
zum Mittelpunkt gemacht. Wie Erich Sixt neulich bei seiner
Rede zur Verleihung des Scopus Award in Berlin sagte:
„Wer Geld verdient, um Geld zu verdienen, der verdient es
auch nur, Geld zu verdienen“. Natürlich muss letzten Endes
auch etwas dabei herumkommen, aber vorrangig geht es um
die Sache. Das ist, was die Kinder lernen. Sie haben auch
gelernt, dass Leistung und Gegenleistung in einem engen
Zusammenhang stehen, da sie nie Taschengeld bekommen
haben, sondern immer dafür arbeiten mussten. Hierbei ging
es aber nicht vordergründig um Geld, sondern um die Idee.
Also genau anders, als du eben gesagt hast.
PCP: Das hätte mich auch überrascht, wenn wir einer
Meinung wären. In diesem Zusammenhang ist mir wichtig,
den Punkt zu machen, dass wir nicht nur bei unseren Kindern,
sondern insbesondere gegenüber unseren Mitarbeitern völlig
offen sind. Das Design Thinking, das in der POWERGROUP
im Mittelpunkt steht, kann man nur ausüben, wenn man
dazu willens und lernbereit ist und die Erfahrung gemacht
hat, über Grenzen zu gehen, sie zu überschreiten und groß
zu denken. Ich habe meine Frau sofort verstanden, als sie
gesagt hat, komm mit der Firma hier nach Pullach in die
Riverside Offices, hier ist der Horizont unendlich, hier hast du
keine geistigen Schranken oder inhaltlichen Barrieren. Das
möchten wir sowohl den Kindern als auch den Mitarbeitern
vermitteln. Wenn jetzt eine Mitarbeiterin auf die Idee
kommt – was gerade geschehen ist –, sie möchte gerne
POWERMADRID gründen und führen und wir glauben, dass
das sinnvoll ist, dann machen wir das auch. Und wenn der
oder die Nächste kommt und sagt, er oder sie eröffnet jetzt
ein Büro in Shanghai, dann machen wir halt Shanghai. Ich
glaube, wenn die Basis und die Chemie stimmen und dazu
noch die äußeren Parameter, dann ist alles möglich.
PP: Frei nach Walt Disney: „If you can dream it, you can do it“.
PCP: Genau.
PP: Und das bedeutet, dein Horizont ist offen, es gibt keine
Barrieren, es gibt kein Nein. Ein Nein ist nur eine kurzfristige
Ergebnisverhinderung, wie mein Mann immer so schön
sagt. Dann muss ein Weg einfach solange gesucht werden,
bis er gefunden wird. Das ist ein wesentlicher Punkt in der
POWERGROUP: Es gibt keine Grenzen.
„IN DER POWERGROUP GIBT ES
KEINE GRENZEN.“
Patricia Poetis
Die POWERGROUP setzt des Öfteren soziale Themen zur
Unterstützung von Markenbildung ein. Haben Sie nicht
die Sorge, dass das womöglich als reiner Marketing-Gag
verstanden wird?
PP: Das glaube ich nicht, weil das einfach nicht so ist. Wir sind
immer der Meinung gewesen, wenn es uns gut geht, dann
müssen wir etwas davon abgeben. Wir haben verstanden,
dass unsere Strategien auch für soziale Themen erfolgreich
eingesetzt werden können. Das liegt uns richtig am Herzen,
das ist uns wirklich wichtig. In dieser globalisierten Welt, in
der wir uns bewegen, in der wir arbeiten, müssen wir uns
auch über solche Projekte Gedanken machen. Sie sind nicht
nur Teil unseres Tagesgeschäfts, sondern gehören letztlich
auch zum Erfolg dazu - denn nur wenn wir in der Lage sind,
Brennpunkte zu entschärfen, sind wir auch in der Lage,
dort wieder neue Märkte zu schaffen. Wobei hier für mich
persönlich der humanitäre, nicht der wirtschaftliche Aspekt
im Vordergrund steht.
PCP: Und es macht Spaß. Wir spielen ja beide kein Golf,
insofern sage ich immer: ich spiel‘ kein Golf, ich hab‘ Pakistan.
Diese Arbeit über das Konsulat gibt mir eine ganz andere
Befriedigung als Golf zu spielen. Abgesehen davon, dass
ich ein grottenschlechter Golfspieler bin.
Sie konnten zuletzt vermehrt asiatische, südeuropäische
und südamerikanische Mitarbeiter für die POWERGROUP
gewinnen. Ist das ein reiner Zufall oder Teil Ihrer
Unternehmensstrategie?
33

PP: Das ist Teil der Unternehmensstrategie geworden. Wir
haben über einen ersten Zufall kennengelernt, was für
Potential und neues Wissen wir über solche Mitarbeiter
bekommen können und deswegen gefällt uns das gut. Das
öffnet nochmals immens die Horizonte und macht einfach
Spaß. Wir sind stolz, dass wir diesen Mitarbeitern eine
Plattform bieten können und wir lernen viel von ihnen.
PCP: Meine Frau sagt immer so schön, „Das Leben wird
vorwärts gelebt und rückwärts verstanden“. Ich weiß nicht,
von wem das geklaut ist.
PP: Ich glaube, wir haben lauter so Sprüche.
PCP: Jedenfalls haben wir das wirklich durch Zufall intuitiv
entschieden, mittlerweile verstehen wir es als Teil unserer
Strategie, weil man einfach sehr viele Learnings daraus
ziehen kann. Dabei stellen wir auch Mentalitätsunterschiede
fest, genauso wie die ein oder andere Herangehensweise,
die einfach unabänderlich ist. Manches wird einfach nicht
so gemacht, wie man sich das in Deutschland vorstellt. Da
werden einem zum Teil auch unüberwindbare Grenzen
aufgezeigt. Ich finde das absolut spannend.
Sie haben in Ihrem Leben bereits einige, man möchte
fast sagen, radikale, Wendungen erlebt - geographisch,
aber auch beruflich. Wird es nicht langsam langweilig,
nun immer in Pullach, immer mit der gleichen Firma? Wie
sehen Ihre Zukunftspläne aus?
PP: Erstaunlicherweise ist Pullach zu unserem Ruhepol
geworden, zu dem wir immer gerne zurückkommen. Da
wir international arbeiten – in über 50 Ländern –, kommt
die Welt zu uns nach Hause, gleichzeitig gehen wir in die
Welt hinaus. Wir empfinden hier keine Einschränkung. Trotz
alledem sind wir noch immer für alles offen. Ich könnte mir
durchaus vorstellen, nochmal ganz woanders hin zu gehen.
Vielleicht in zehn Jahren nach Washington oder London.
Nichts muss bleiben, wie es ist. Auf der anderen Seite
fühlen wir uns hier, auch hier in diesem Haus, in diesem
Unternehmen, an diesem Ort, unglaublich angekommen.
Ich für meinen Teil möchte das nie wieder aufgeben. Ohne
zu sagen, dass ich deswegen andere Sachen nicht machen
werde. Oder was meinst du dazu?
PCP: Ich finde, das hast du vollumfassend erklärt. Ich bin
ganz deiner Meinung und kann dem nicht viel hinzufügen. Ich
glaube, genau wie du auch, dass jeder Mensch irgendwo
seinen Ruhepol sucht. Wir haben das schon oft diskutiert.
Über unsere internationalen Projekte und Reisen konnten wir
uns dazu vielerlei Gedanken machen. Dabei sind wir immer
wieder zu dem Ergebnis gekommen, dass Pullach so viele
Vorteile bietet, dass es für uns keine Alternative gibt. Was
nicht heißt, dass wir unbeweglich sind, ganz im Gegenteil.
Das einzige, was für mich wirklich unveränderlich ist, ist
Business Design Thinking - was wiederum das beweglichste
und kreativste Denkmodell ist, das es gibt.
PP: Damit sind wir wirklich schwerst infiziert. Wir können
eigentlich nichts mehr machen in unserem Leben, ohne dass
wir...
PCP: Wir können in keine Stadt reisen, in kein Restaurant
gehen, kein Hotel oder Unternehmen betreten, keine
Maibaumfeier können wir uns anschauen...
PP: ...ohne dass wir Business Design Thinking anwenden.
Das ist schon extrem. Extrem schön!
Dr. Pantelis Christian Poetis, Pullach
Dr. Poetis fand gerade noch die Zeit, die inhaltliche Freigabe für
das 10-Jahreskompendium der POWERGROUP zu erteilen, bevor
er sich auf den Weg nach Pakistan machte. Der Geschäftsführer der
POWERGROUP und Honorarkonsul für Pakistan steht dort derzeit in
Verhandlungen mit dem Gesundheitsministerium und Krankenhäusern,
um Rahmenbedingungen für bessere Hygienebedingungen zu schaffen.
Patricia Poetis, Pullach
Die Kreativchefin der POWERGROUP freut sich besonders darüber,
dass das Team der POWERGROUP nach 10 Jahren endlich einmal Zeit
gefunden hat, ausgewählte Projekte in kompakter Buchform vorzustellen.
Wird doch die Pflege der eigenen Unternehmenskommunikation
üblicherweise zugunsten der Arbeit für Kundenprojekte hintangestellt.
34

35

EINIGE WORTE
ÜBER WÖRTER
Tony Morollo, South Carolina
In Tony Morollos Karriere gibt es wohl wenig, das er noch nicht
gemacht hat. Der Sprachwissenschaftler, Physiker und langjährige
Agenturchef flüchtet sich dennoch nicht in den wohlverdienten
Ruhestand. Durch seine scharfsinnigen Einschätzungen dient er
der POWERGROUP als „Advocatus diaboli“ und gibt Strategien
damit oft den letzten Schliff.

Die Winter der späten Vierziger und frühen Fünfziger waren
die kältesten seit Jahrzehnten. Deutsche, die alt genug sind,
um sich an die Blockade von Berlin und die Rosinenbomber zu
erinnern, frösteln noch heute beim Gedanken an diese Mini-
Eiszeit. Wie es das Schicksal wollte, endete die Blockade
just an meinem Geburtstag, dem Tag, an dem meine
Mutter mir gebrauchte Exemplare von Webster’s Popular
Illustrated Dictionary und Bartlett’s Familiar Quotations in
die Hand drückte. Bei den Bänden handelte es sich um
Ausgaben von 1938, meinem Geburtsjahr. Die beiden
Bücher besiegelten auf gewisse Weise mein Schicksal. Ich
entwickelte die Gewohnheit, mich der Macht der von mir
verwendeten Worte dadurch zu versichern, dass ich sie in
einem Wörterbuch nachschlug. Dadurch zu erfahren, wer
diese Begriffe bereits in vortrefflicher Weise eingesetzt hatte,
machte mir diese Gewohnheit zu einem umso größeren
Vergnügen.
Da ich während dieser langen, kalten Winterabende des
Prätelevisionszeitalters nichts Besseres zu tun hatte, las ich
Bücher und widmete mich vielleicht etwas übertrieben häufig
meinen Freunden Webster und Bartlett. Wie Goethe (laut
meinem Freund Bartlett) sagte: „In der Gewohnheit liegt das
einzige Behagen des Menschen“. Er, mein lieber Bartlett,
brachte mir auch bei, dass Konfuzius sagte: „Wer die Macht
der Wörter nicht kennt, kann auch die Menschen nicht
kennen“. Ich entwickelte daher die vergnügliche Gewohnheit,
mich zu vergewissern, dass ich die Macht der von mir
gewählten Wörter genau kannte, indem ich sie zunächst
bei meinen Freunden Webster und Co. nachschlug. Gern
bezog ich auch Bartlett mit ein, der mir aufzeigte, wie weisere
Männer als ich diese Wörter gebraucht hatten. „Die Ketten
der Gewohnheit sind zu leicht, als dass man sie bemerken
könnte, bis sie zu schwer sind, als dass man sie sprengen
könnte“, sagte Samuel Johnson, ein Sprachkünstler, den ich
besonders ins Herz geschlossen habe. Bosworth kannte
die Anekdote über Johnsons Erwiderung gegenüber einer
Frau, die seine mangelnde Körperhygiene kritisiert hatte.
Sie sagte: „Mr. Johnson, Sie riechen“. Johnson entgegnete:
„Nein, Madam, ich stinke und Sie riechen nach billigem
Parfüm“.
Meine Art, über Wörter und deren bekannter Verwendung
- also Zitate - zu sprechen, hat meine Familie, Freunde und
Geschäftspartner oftmals zur Verzweiflung getrieben. Ich
möchte mich hiermit vielmals entschuldigen und meine Mutter
dafür verantwortlich machen, die mir einst mitgab, dass „der
Beginn der Weisheit die Definition der Begriffe“ ist. Später
entdeckte ich, dass sie diese weisen Worte, die von Sokrates
stammen, in meiner Ausgabe von Bartlett gefunden hatte. Ich
hatte sie schlicht übersehen. Meine Mutter ist klüger als ich.
Ich nahm mir die Worte meiner Bücher-Freunde zu Herzen
und begann eine lebenslange Reise, während der meine
Gewohnheit, die Relevanz und Bedeutung von Wörtern
genauestens zu bestimmen, die Wahl meiner Ausbildung
beeinflusste - ich studierte Philologie – genauso wie meine
Berufslaufbahn, auf der ich stets mit der Feinabstimmung von
Worten zu tun hatte.
In der POWERGROUP geben wir unser Bestes,
um sicherzustellen, dass die Worte, die wir für die
Kommunikationszwecke unserer Klienten wählen,
unmissverständlich präzise und prägnant sind. Wir wissen,
dass „Wörter nicht bloß Zeichen, sondern gleichsam die
Hüllen sind, in welchen wir die Gedanken sehen“. (Ich
meine, dass ich dies von Herder „entliehen“ haben. Ich
müsste nachschlagen, um sicherzugehen.) Da die von uns
entwickelten Botschaften oftmals in anderen Sprachen
eingesetzt werden, verwenden wir große Sorgfalt darauf,
uns zu vergewissern, dass die von uns gebrauchten Worte
übersetzt werden können. Zu wissen, dass sowohl der
englische Begriff translate als auch das deutsche übersetzen
die Bedeutung einer Überfahrt konnotieren, hilft mir als dem
einzigen angloamerikanischen Muttersprachler im Team
dabei, englische Worte zu wählen, die in andere Sprachen
überführt werden können. Unsere Klienten bezahlen uns für
die Worte, die wir wählen. Zu wissen, dass die geballte Kraft
der Worte in einer Schlagzeile 80 Prozent jeden Dollars
oder Euros wert ist, der für Werbung ausgegeben wird, treibt
uns beständig an, sicherzustellen, dass diese Worte in jeder
Sprache, in der sie abgedruckt werden könnten, die richtigen
sind. (Ich weiß, dass ich diesen Gedanken von David Ogilvy
übernommen habe; das muss ich nicht nachschlagen.)
Wir sollten nicht vergessen, dass die drei monotheistischen
Weltreligionen auf Worten basieren. Das Wort Torah
bedeutet „Lehre des Wortes“. Das erste Wort, das der
Prophet Mohammed laut Koran von Gott erhielt, war: „Lies!“.
Das Neue Testament berichtet: „Im Anfang war das Wort“.
Was beinhaltet ein Wort? Mehr als das Auge zunächst
fassen kann!
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KREATIVITÄT
Panoria Poetis, Pullach
Panoria Poetis, kreative Künstlerin und derzeit Schülerin im
Günter-Stöhr-Gymnasium, hilft schon mal als Last-Minute-
Werbemittelgestalterin aus - etwa, wenn innerhalb eines
Wochenendes 200 Modellautos mit Logos beklebt werden
müssen.
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cami
Läufer, es gibt keinen Weg, der
Weg entsteht beim Laufen...
Antonio Machado
Enrique Schumann, Caracas
Der venezolanische Grafik-Designer Enrique Schumann ist seit
seiner Kindheit leidenschaftlicher Comiczeichner. Nachdem er sein
Talent mit einem Zeichentrickfilm im Rahmen der POWERGROUP-
Weihnachtsfeier präsentiert hatte, entwickelte das Team prompt
eine neue Aufgabe für ihn: Die Erstellung von Cartoons für
erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen.
Camina
no hay c
se hace camin

nte
no
amino,
o al andar...
41

Pericles Poetis, München
Nach absolviertem Abitur und erster Arbeitserfahrung in
Italien hat sich Pericles Poetis in die Arme der Alma Mater zu
München begeben. Als nächsten Schritt strebt er einen längeren
Auslandsaufenthalt an - am liebsten in London. Als ambitionierter
Fotograf sind ein Großteil der Fotobeiträge dieses Buches von ihm.

DAS ZIEL
IM BLICK
43

Laura Montero, Madrid
Laura Montero kam 2013 aus Madrid nach München, um
Perspektiven außerhalb der Architekturlaufbahn kennenzulernen.
Die darauf folgende Zeit sollte eine der abwechslungsreichsten
ihres Berufslebens werden. Seit Sommer 2014 leitet Laura Montero
die POWERGROUP-Tochter POWERMADRID in Spanien.

DIE ROTE TÜR
Und dann stand ich endlich dort, vor der Pforte zu etwas für
mich völlig Neuem.
Aufgeregt und ein bisschen nervös, was mich wohl hinter
dieser roten Tür erwarten würde. Es war solch ein Blickfang
– ich hatte an dem Tag beschlossen, zu Fuß zu gehen und
diese Tür erregte meine Aufmerksamkeit genauso wie die
der Spaziergänger um mich herum. Selbstredend erfüllte
mich auch Neugierde auf das, was wohl hinter der Tür
vorgehen mochte.
Ich dachte, dass solch eine Farbe für ein Team ohne Furcht
stehen müsste, voll Optimismus, Ehrgeiz, Selbstvertrauen und
Kraft. Als ich diese Tür durchschritt, die mir einige Monate
zuvor in Spanien geöffnet worden war, begegnete ich nicht
nur einem Team. Ich traf eine Familie und fand Freunde.
Ich hatte Recht behalten – die Farbe Rot spiegelte das wider,
was ich hinter der Tür vermutet hatte. Und nun war ich da;
bereit, eine für mich völlig neue berufliche Herausforderung
anzugehen.
Bald identifizierte ich selbst mich ebenfalls mit dieser roten
Farbe. Auch wenn es zunächst schwierig war - etwas
inspirierte mich dazu, weiterzumachen und diese Tür an
jedem einzelnen der 180 Tage, die ich hier verbringen
würde, zu durchschreiten.
Neue Herausforderungen, eine neue Sprache, neue
Gebräuche erfüllten meine Tage von Oktober bis März,
diese Tage mit ihren Morgen und Nächten, mit ihrem Lachen
und Weinen. Aber am Ende gab es da etwas, das war ROT,
wie die Tür, etwas das mich stark gemacht hat, optimistisch,
ehrgeizig und selbstsicher.
Danke, rote Farbe. Danke, dass du mir die Tür geöffnet hast
und dass ich euch kennenlernen durfte. Ich werde euch für
immer im Herzen tragen.
45

Murad Mehmood, Chillianwala
Für den Juristen Murad Mehmood gilt die Annahme, dass man
jeden über sechs Ecken kennt, auf jeden Fall - seine weitverzweigte
pakistanische Familie stellt bei Bedarf den Kontakt zum reichsten
Mann des Landes ebenso her wie zum besten Lieferanten für
Flugmangos.

„Und was Er auf der Erde für euch erschaffen hat,
ist mannigfach an Farben. Fürwahr, darin ist ein
Zeichen für Leute, die es beherzigen.“
Quran, Die Biene 16:13
47

OFFENEN AUGES
Wie konnte die Ideologie des Nationalsozialismus so
erfolgreich die Sinne der meisten Deutschen vernebeln?
Und wie kamen die vielen anderen, die das Naziregime
verachteten, aber keinen offenen Widerstand wagten, mit
der neuen Wirklichkeit zurecht?
Bei Aufräumarbeiten im Archiv in meiner Münchner Schule,
dem Max-Josef-Stift Gymnasium, stieß ich auf Antworten
zu diesen Fragen, die wiederum zu neuen führten. Aus
historischen Dokumenten, Interviews mit Zeitzeuginnen und
einem Gesetzesband aus dem Dritten Reich gewann ich
Erkenntnisse, die mir vieles klar werden ließen. Und das
Buch war geboren.
Thematisiert wird vor allem die Rolle der Frau im
Nationalsozialismus. Es ergab sich dann schließlich auch
eine fiktive Geschichte, die den Leser tiefer in das Thema
hineinführen sollte.
Mit der Machtübernahme der Nationalsozialisten ändert
sich das Leben der Schülerinnen im Max-Josef-Stift. Aurora
und Erika erfahren noch Umstrukturierungen an der Schule
um dann in die sich verändernde Welt der Erwachsenen
entlassen zu werden. Marita, Linda, Anneliese und Theresa
erleben, wie die Schule sich anpasst, wie Lehrer aus
ideologischen Gründen entlassen und jüdische Schülerinnen
aus der Schule geekelt werden. Mit Beginn des Krieges
bekommen die Mädchen - über ihr Umfeld - den Alltag
der Soldaten mit, aber auch den der Verfolgten. Wie
sollen sie sich verhalten? Sollen sie sich der Ideologie des
Nationalsozialismus unterwerfen, sich für diese einsetzen
oder zum Widerstand aufrufen?
Basierend auf wahren Geschehnissen werden die
Geschichten der Mädchen im Hier und Jetzt erlebt. Jedes
Mädchen hat einen anderen Ausgangspunkt und jedes
Mädchen muss für sich selbst den richtigen Weg wählen.
Das Buch soll den Leser anregen, sich in seiner eigenen
Umgebung genauer umzusehen. Wo lebe ich eigentlich?
Wie sah die Vergangenheit hier aus? Für mich stellte sich vor
allem die Frage, kann Geschichte langweilig sein? Vor allem
bei einem Thema wie der Zeit von 1933-1945, die wirklich
ausführlich in der Schule behandelt wird. Klare Antwort:
Kann sie nicht.
Sie ist immer um uns, sie prägt bis heute unsere Vorstellungen
von Moral und Ethik. Wir können sie nicht vergessen, schon
allein weil sie sich in unserer Sprache niederschlägt. Bei der
Arbeit an dem Buch ist mir allerdings aufgefallen, dass wir
Meister darin sind, sie zu übersehen.
Was Geschichte vor allem keinesfalls langweilig machen
kann, sind die Menschen die hinter ihr stehen. Hinter jeder
Tat, hinter jedem noch so kleinen Prozess, steht am Ende
ein Mensch mit Gefühlen, einer Wahrnehmung, einem
Glauben. Und das berührt die Menschen von heute immer
noch am stärksten. Das Buch „Offenen Auges“ sollte daher
die Geschichten, die hinter der Geschichte stehen, zeigen,
die Emotionen, die Wahrnehmung, das Leben.
Das Buch hat mir seit seinem Erscheinen im Dezember 2013
tatsächlich auf ganz neue Weise die Augen geöffnet. Durch
Lesungen und Buchvorstellung hatte ich schon innerhalb des
letzten halben Jahres die Möglichkeit, sehr viele interessierte
Leser, neugierige Schüler und inspirierende Menschen zu
treffen. Und deswegen bin ich mir auch ziemlich sicher, dass
ich in dieser Richtung weiterarbeiten möchte. Ich interessiere
mich sehr für andere Kulturen und Politik, studiere Geschichte
und Archäologie und habe im Moment schon Ideen für
ein neues Buch. Auch das Feld des Journalismus reizt mich
ungemein und würde, glaube ich, gut zu mir passen. Was
genau die Zukunft bringt kann man natürlich nicht sagen,
vielleicht orientiere ich mich doch ganz anders. Aber die
Liebe zur Sprache, zur Kommunikation und zur Interaktion
mit anderen Menschen wird sich wohl nicht so bald in Luft
auflösen.
Außerdem gibt es in der Welt so viele Geschichten - und ich
glaube, die meisten warten nur darauf, erzählt zu werden.
48

Penelope Poetis, Mailand
Penelope Poetis stürzt sich auch für POWERGROUP-Aufträge
gerne in die Recherche, wobei dies mit ihrem Geschichtsstudium
und ihrer Literatenkarriere bislang zumeist weniger zu tun hat als
mit handfester Marktbeobachtung.
49

Auch der weiteste Weg beginnt mit einem ersten Schritt.

Tianxiang Lu, Beijing
Der Informatiker Tianxiang Lu hatte zunächst nicht erwartet, dass in
der POWERGROUP die Kenntnisse aus seiner ersten Berufslaufbahn
als Finanzbuchhalter noch einmal von Nutzen sein könnten. Als
Spezialist für Potentialanalysen und Marktevaluierungen erweitert
er zudem den Horizont seiner Kollegen mit Anekdoten und
Weisheiten aus China.
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KEEP RUNNING
I packed my bags – with dreams and hope
Step by step – I’m leaving home
I’m headed West – where the ocean’s blue
Searching myself, I got an open view
The road I took is paved with trust
Even if I fall I’ll be brave enough
The sun is shining and melting my doubts
Amazing friends they’re helping me out
Whatever you can dream, you can do
Big City, Bright Lights; this freedom is new
Destiny is destination
Every step means elevation
Keep running fast
No time for gasp
Your vision’s clear
You’ll find your path
I found things I wasn’t looking for
Bitter crumbs in every cookie jar
I’m testing my limits living in here
I won’t change for an image, my vision is clear
Heaven and Hell – are pretty close
City of Angels and City of Ghosts
Singing for you, is the greatest choice
If they say I won’t make it, I will raise my voice
Whatever you can dream, you can do
Big City, Bright Lights; this freedom is new
Destiny is destination
Every step means elevation
Keep running fast
No time for gasp
Your vision’s clear
You’ll find your path
I’m on my own – I left my comfort zone
There’s no feeling such as coming home
Time for decisions – Keep going! Keep going!
Nach meinem Magisterstudium und Abschluss im März
2014 wollte ich mich auf meine Gesangskarriere konzentrieren,
habe aber schnell festgestellt, dass ich meine
eigenen Kompositionen und Songs schreiben möchte,
um Ideen und Vorstellungen zu verarbeiten.
Schon während meines Studiums begann ich zu verstehen,
wie Musik, Gesellschaft und Politik sich seit
Jahrhunderten wechselseitig beeinflussen. Aus diesem
Grunde reflektiere ich in meinen Songs von der musikalischen
Seite die Musik von heute, ohne dabei die
Errungenschaften und Wurzeln aus der Musik der letzten
Jahrhunderte außer Acht zu lassen. Ich verbinde
kompositorische und harmonische Techniken mit einem
modernen musikalischen Ansatz und Beats aus der heutigen
populären Musik.
Aber welchen Inhalt sollten meine Songs übermitteln?
Mein allererster Song „Keep Running“ zeigt die Entwicklungen
meiner Gedanken und das Konzept für
meine Musik. Zu Beginn hatte ich nur den egoistischen
Ansatz, Erfolg und Anerkennung für meinen Gesang in
einem fremden Land zu finden. Jedoch verstand ich in
meiner Zeit an der Westküste, dass meine Musik einen
Zweck erfüllen und einen klar definierbaren Grund
haben soll. Ich möchte, dass meine Musik der Gesellschaft
von Nutzen ist und diese positiv beeinflusst. Ich
zeige, wie die Musik mir die Augen öffnet, wie sie mich
zum Denken anregt und wie sie mich gleichzeitig stärkt,
meine Ideen und Ziele zu verfolgen. Ich möchte auf positive
Entwicklungen und Zeitereignisse unserer Gesellschaft
und Politik aufmerksam machen und von außergewöhnlichen
Projekten erzählen, die von Menschen
entwickelt und durchgeführt werden, die sich für andere
Menschen einsetzen und die Welt verbessern. Mit meinem
Medium – der Musik - und meiner Stimme erzähle
ich die Geschichten dieser Menschen. So kann ich im
Idealfall ihre Projekte durch meine Musik publik machen
und sie in meinen Erfolg mit einbinden. Ich möchte Musik
schaffen, die sich nicht nur gut anhört, sondern Menschen
von Nutzen ist. I will “keep running”.

Philomena Poetis, Los Angeles
Philomena Poetis, die 2014 ihr Musik- und Amerikanistikstudium
abgeschlossen hat, lernte während ihres Aufenthaltes zur
Musikkomposition in Los Angeles die Tücken des amerikanischen
Urheberrechts kennen. Ihre dahingehenden Recherchen fließen in
Konzepte von POWERMEDIA ein.
53

Ines Rößler, auf Reisen
Während einer Japan-Reise im Frühjahr 2014 fand Ines Rößler
das Land und seinen Energiesektor noch immer in hohem
Maße von der Nuklearkatastrophe von Fukushima geprägt.
Seitdem beschäftigt sich die Volkswirtin mit der Evaluierung von
Investitionsmöglichkeiten im Bereich erneuerbarer Energien und
deren strategischer Einbindung in Konzepte zur Erschließung von
Marktpotentialen.
54

IM . PULSE
Und wenn der Sturm im Walde braust und knarrt, Die Riesenfiichte stürzend Nachbaräste Und Nachbarstämme quetschend niederstreift Und ihrem Fall dumpf
hohl der Hügel donnert, Dann führst du mich zur sichern Höhle, zeigst Mich d a n n
mir selbst, und meiner eignen Brust Geheime tiefe Wunder öffnen sich. Johann Wolfgang von Goethe, Faust I, Wald und Höhle
An dieser Stelle hatte ich ein Zitat vorgesehen.
Ich wurde jedoch mit der äußerst subjektiven
Begründung, ich könne gut schreiben, gebeten,
einen eigenen Beitrag zu verfassen.
Weshalb verwenden wir Zitate anstatt zu versuchen,
eigene Worte zu finden?
Oftmals finden wir unsere Gedanken von anderen
treffend formuliert, womöglich treffender, als
wir selbst es könnten. Ich wurde noch nie gebeten,
etwas zu zeichnen, wenn ich bereits ein
Bild parat hatte, das meine Imagination bestens
illustrierte.
Vielleicht suchen wir hinter Worten anderer zu
verbergen, wie unpräzise unser innerer Monolog
unsere Beobachtung der Welt wiedergibt.
Womöglich sind wir selbst ungenaue Beobachter
und fürchten, durch unsere Worte entlarvt zu
werden.
In dem Buch, das Sie soeben in Händen
halten, befinden sich bemerkenswert
viele Zitate und Volksweisheiten.
Sie vermitteln Erfahrungen, Gefühle und
Erkenntnisse aus vergangenen Zeiten,
anderen Ländern und fremden Weltanschauungen.
Eines der beiden von mir ursprünglich
geplanten Zitate konnte ich auf dieser
Seite unterbringen. Es stammt aus einer
besonders bewegenden Stelle in
Goethes Faust: Wald und Höhle. Die
Szenerie bietet Faust einen, wenn auch
kurzfristigen, Rückzugsort und dem Leser
oder Zuschauer mittels raffiniertem
Perspektivenwechsel zugleich Ausblick
auf das noch Bevorstehende. Der
Wechsel zwischen Enge und Weite,
Ferne und Nähe, ist symptomatisch für
die Szene.
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Viele von uns empfinden das Erlebnis von Weite,
wie beim Blick auf das unendlich erscheinende
Meer, vom Gipfel eines Berges auf den endlosen
Horizont oder auch die Freiheit zu Reisen als
Grundvoraussetzung, um ihrer Kreativität freien
Lauf lassen zu können. Setzen uns äußere Umstände
Grenzen, finden wir dennoch Freiheit in
unseren Gedanken und Erinnerungen, womöglich
auch in Kunst, Literatur oder Musik.
Wir werden deshalb nicht zu Zitaten unserer
selbst. Vielmehr finden wir im kollektiven Zufluchtsort
unserer Gedanken eine Quelle der
Inspiration, die uns Kraft zum Aufbruch verleiht.
Das Zitat von Henry Miller, das ich anstelle dieses
Beitrags vorgesehen hatte, schließt mit den
Worten: „Jeder Moment ist ein goldener für diejenigen,
die visionär genug sind, ihn als einen
solchen zu erkennen.“

Magdalena Avril, München
Magdalena Avril ist als studierte Designerin und langjähriges
POWERGROUP-Mitglied mittlerweile die rechte Hand von
Kreativchefin Patricia Poetis. Wenn Worte nicht mehr weiterhelfen,
übersetzt Magdalena Avril Konzepte in Bilder und konnte damit
schon oft Verständnisschwierigkeiten beheben.

REISE DER
GEDANKEN
57

NO
WORRIES

Ferdinand Storek, München
„No worries“, die wohl am häufigsten verwendete australische
Redewendung, überträgt sich auf die Mentalität eines jeden, der
länger in Australien gelebt hat. So auch auf Ferdinand Storek,
Master of International Business der Griffith University, Brisbane.
In der POWERGROUP trägt er durch seine ausgeglichene Art,
umfangreiche Herausforderungen stets mit einem „No worries“ zu
meistern, zur guten Stimmung im Team maßgeblich bei.
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Britta Leibeling, München
Was wäre ein Unternehmen des 21. Jahrhunderts ohne
Mitarbeiter, die Excel beherrschen. Die ungekrönte Excel-Königin
der POWERGROUP ist Britta Leibeling. Als Assistentin der
Geschäftsleitung bringt sie die Unwägbarkeiten eines Kreativteams
mit den Anforderungen der Buchhaltung in Einklang.

BILDER
Bilder, die man aufhängt umgekehrt,
mit dem Kopf nach unten, Fuß nach oben,
ändern oft verwunderlich den Wert,
weil ins Reich der Phantasie erhoben.
Christian Morgenstern
61

IMPRESSUM
Herausgeber: POWERGROUP GmbH
Urhebernachweis: Dr. Pantelis Christian Poetis ist Urheber aller mit den im Buch genannten Projekte in Zusammenhang
stehenden Sprachwerke (Texte) und Werke der bildenden Künste (Grafische Elemente/Layout).
Designkonzept: Patricia Poetis
Chefredakteurin: Ines Rößler
Art Direction: Magdalena Avril
Texte: Tony Morollo, Laura Montero, Philomena Poetis, Penelope Poetis
Mitarbeit: Tianxiang Lu, Ferdinand Storek, Murad Mehmood, Britta Leibeling, Panoria Poetis
Schlussredaktion: Tony Morollo
Grafik: Enrique Schumann
Bildredaktion: Pericles Poetis
Bildnachweis:
Prof. Bernd Albers (S. 84-85), Beiersdorf AG (S. 133), Berliner Tafel e.V. (S. 160-161), Hans Buttermilch (S. 130-131
(Fotografie)), Daimler AG (S. 68-69), Michael Danner (S. 115), Fotosearch (S. 102), Stephanie Girard (S. 50-51), Gerrit
Hahn (S. 106), Hartmann AG (S. 125, 133), Stefan Heide (S. 24-25, 166-167), IFCO (S. 160-161), iStockphoto (S. 126),
Egbert Krupp (S. 47), Daniel Leal-Olivas (S. 160-161), Harry Mentzel (S. 5, 64-67), Motorsport XL (S. 140-141), Laura
Oldfield Ford (S. 156), Panoria Poetis (S. 36-37), Pericles Poetis (S. 5, 17, 40-41, 73, 138), POWERGROUP (S. 2, 5, 6-15,
17-23, 26-27, 33-34, 38-39, 42, 48-49, 52, 60-61, 70, 80, 82, 88, 90-91, 103, 105 (Collage), 108-109, 116, 129,
160-161), Ghulam Rasul (S. 44, 74), Rabia Rasul (S. 45), Claus Schunk (S. 98-99, 160-161), Spearhead Research (S. 76-
77), Ferdinand Storek (S. 56-57), Rai Sumendra (S. 54-55), Antje Tesche-Mentzen (S. 28-31), The DAN Blog (S. 164-165),
Hannes Tscharner (S. 58-59), VectorStock (S. 5, 153)
Übersetzung der englischsprachigen Ausgabe: IF-Localization GmbH, Leipziger Straße 16, 82008 Unterhaching
Druck: Weber Offset GmbH, Ehrenbreitsteiner Straße 42, 80993 München
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63

INNOVATIONSMANAGEMENT &
WISSENSTRANSFER
65

INNOVATIONSMANAGEMENT &
WISSENSTRANSFER
Wie können Schnittstellen zwischen verschiedenen Kreisläufen
eines Wirtschaftssystems ohne wissenstechnische Verluste
überbrückt werden und wie kann ein Wirtschaftssystem das
eigene Innovationspotenzial durch die Strukturierung der
Kommunikationsabläufe effektiver nutzen?
Dies sind Fragen, die wir für unsere Klienten jeweils spezifisch
beantworten. Hierfür entwickeln wir Lösungen sowohl in
strategischen, als auch in organisatorischen oder aber auch
technischen Bereichen, um die wissenslogistischen Abläufe
eines Wirtschaftssystems zu optimieren.
67

TRENDANALYSE
Ein Trend ist nichts anderes als eine Veränderungsbewegung
oder ein Wandlungsprozess. Man findet Trends in den
unterschiedlichsten Bereichen des Lebens – von der
Ökonomie über die Politik bis hin zur Konsumwelt – in den
unterschiedlichsten Durchdringungstiefen: Es kann sich um
reine Oberflächenphänomene oder um tiefe, nachhaltige
Strömungen handeln.
Mit dem Begriff „Trend“ ist in der Unternehmens-, Markenoder
Themenpositionierung nicht (nur) ein kurzer Hype wie
bei saisonalen Modetrends gemeint, sondern langfristige,
tiefgründige Veränderungen und Wandlungen in der
Gesellschaft, die sich auf die Bedürfniswelten und
Erwartungshaltungen der Menschen niederschlagen.
Unterschieden wird in langwellige Megatrends,
deren Entwicklung über Jahrzehnte voranschreitet und
kurzwellige Bewegungen, die nach Wochen, Monaten
oder wenigen Jahren abflauen.
Bei Megatrends handelt es sich um langfristige
Entwicklungen, die für alle Bereiche von Gesellschaft
und Wirtschaft prägend sind. Aus diesem Grund
bilden sie auch eine der Grundlagen für die Analysen
der POWERGROUP. Der Begriff Megatrends geht auf
den Begründer der modernen Zukunftsforschung, John
Naisbitt, zurück, der im Jahr 1980 den Weltbestseller mit
dem gleichen Titel schrieb.
Drei Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit wir
von einem Megatrend sprechen:
• Megatrends haben eine Halbwertszeit von mindestens
25 bis 30 Jahren.
• Sie müssen in allen möglichen Lebensbereichen
auftauchen und dort Auswirkungen zeigen (nicht nur im
Konsum, sondern auch in der Politik, Ökonomie etc.).
• Megatrends haben prinzipiell einen globalen
Charakter, auch wenn sie nicht überall gleichzeitig
stark ausgeprägt sind.
Aus den Megatrends ergeben sich untergeordnete und
greifbare Leitthemen. Sie sind es, welche Gravitationspunkte
in der öffentlichen Auseinandersetzung vorgeben und die
Menschen bewegen.
Fünf Leitthemen bestimmen das nächste Jahrzehnt
als wichtigste Bezugsgrößen für die Darstellung und
Diskussion einzelner Ereignisse, Zusammenhänge und
Fragestellungen:
• Gemeinschaft & Lebensführung
• Umwelt & Energie
• Gesundheit & Wohlbefinden
• Mobilität & Infrastruktur
• Bildung & Wissenschaft
69

71

MACHBARKEITSSTUDIE
Nach eingehender Analyse der marken- und vermarktungstechnischen
Rahmenbedingungen entwickelte
die POWERGROUP in enger Abstimmung mit einem
Berliner Architekturbüro eine umfassende Grundidee
für den Standort Tempelhof unter Berücksichtigung der
zukünftigen Trendthemen und des urbanen Kontextes
sowohl für das Gesamtkonzept als auch für einen
integrierten Wissenschaftspark als Schnittstelle zwischen
Wissenschaft und Wirtschaft.
Zu Beginn der Konzeptionierung wurden die
für die Nachnutzung Tempelhof bedeutsamen
gesellschaftlichen Grundströmungen und Entwicklungen
mittels Trendscreening evaluiert. Eine zweite Analyse
strukturierte die bestehenden Erwartungshaltungen.
Gemeinsam mit den Leitthemen und den bestehenden
Wissenschaftsparks im Großraum Berlin bildeten diese
die Rahmenbedingungen für die Lösungsfindung.
In Expertenrunden wurde die Marke Tempelhof, ihre
Wurzeln und Kompetenzen untersucht und unter
Einbeziehung der Rahmenbedingungen auf Basis der
Ist-Beschreibung die Soll-Definition der Marke entwickelt.
Bestehende Konzepte und Teilkonzepte wurden mit der
Marke abgeglichen. Das abschließende Gesamtkonzept
vereint die Rahmenbedingungen, Grundvorstellungen und
Markenattribute zu einem holistischen Prinzip.
Der Mensch im Mittelpunkt der Zukunft.
Wie in einem Brennglas bündelt der Mensch im
Mittelpunkt als gemeinsamer Nenner alle Themen
des Wissenschaftsparks. Das Brennglas spiegelt auf
der freien Geländeseite die im Wissenschaftspark
(Gebäude) bearbeiteten Bereiche und Themen in
ihrer Entwicklung wider. Vice versa spiegeln sich die
Herausforderungen aus dem städtischen Leben des
Geländes in den Themenspektren der Wissenschaft. Das
Gelände und Gebäude dienen als das Schaufenster
zur Berliner Wissenschaft und somit als Brennglas der
Herausforderungen von morgen.
Die Berliner Senatsverwaltung für Stadtentwicklung stellte
das städtebauliche Projekt Tempelhofer Freiheit 2008
als Folgenutzungskonzept für das Flughafengelände vor,
nachdem der Tempelhof-Volksentscheid das Ende des
Flugbetriebs besiegelt hatte. Durch die zwischenzeitliche
Vergabe des zentralen Flughafengebäudes an die
zweimal im Jahr stattfindende Modemesse Bread & Butter
wurde das Objekt jedoch für andere Veranstaltungen
oder gar dauerhafte Ereignisse blockiert. Im Mai 2014
votierten die Berliner, wiederum per Volksentscheid, für
den unveränderbaren Erhalt der fast 355 Hektar großen
Freifläche des einstigen Flughafens.
73

WACHSTUMSPOTENTIAL
Die Identifikation von Chancen ist für die POWERGROUP
nicht nur durch eine allgemeine Markt- und Trendanalyse
möglich wie beispielsweise mittels Trendscreening und
POWER-Seismograph, sondern insbesondere auch
durch die gewonnenen Detailerkenntnisse aus den
(Industrie-) Projekten der POWERGROUP-Klienten und
mit der POWERGROUP verbundenen Partnern aus Politik,
Wirtschaft und Wissenschaft.
Zur Ermittlung von Wachstumspotentialen führt das
Strategieteam der POWERGROUP zunächst eine
Evaluation der Ist-Situation von Unternehmen in enger
Abstimmung mit den Erkenntnissen aus der sich aus
der Marktanalyse ergebenden Chancenidentifikation
durch. Die Megatrends dieser Welt - langfristige und
übergreifende Transformationsprozesse - werden in
diese Betrachtung einbezogen als wirkungsmächtige
Einflussgrößen, welche die Märkte der Zukunft prägen.
Abgeleitet von den Megatrends Globalisierung und
Urbanisierung wurde in diesem Zusammenhang
die Entwicklung von Metropolen und deren Folgen
betrachtet. 1950 waren New York und Tokio die einzigen
Megalopolen der Welt - urbane Ballungsräume mit über
10 Millionen Bewohnern. Heute gibt es 23 Megalopolen.
Die Vereinten Nationen schätzen, dass bis 2025 neun
neue Mega-Cities in Asien entstehen werden. Bis auf acht
dieser Städte werden sich alle Megalopolen der Welt
in Schwellenländern befinden. Die Lebensqualität für
Millionen wird durch die Qualität ihrer Städte bestimmt
werden. Der damit verbundene, exponentiell ansteigende
Energiebedarf in Ballungsräumen konnte quantitativ
mit einem zunehmenden Bedarf an Großanlagen zur
Energieerzeugung belegt und dadurch unter anderem
entsprechende Handlungsempfehlungen für den
Logistiksektor abgeleitet werden.
74

75

GEOSTRATEGIE
Anlässlich der Planung des NATO-Rückzugs aus Afghanistan
führte das Strategieteam der POWERGROUP eine
geostrategische Evaluierung der potentiellen Transportrouten
durch. Die Analyse diente zur Entscheidungsfindung der
NATO und ihrer Partner und zur Auftragsvergabe an
Logistikunternehmen.
Eine Vielzahl unterschiedlicher Routen ist prinzipiell möglich,
diverse Einschränkungen reduzieren diese Routen jedoch
auf eine übersichtliche Anzahl. So ist beispielsweise der
Transport durch bzw. über den Iran oder China für die
NATO/ISAF keine Option.
Im Laufe der Analyse wurde die Südroute als kostengünstigste
Option ermittelt. Definierte Zielorte der NATO für den
Transport entlang der südlichen Route sind die Häfen Port
of Karachi oder Port Qasim (beide Karachi, Pakistan) zum
Weitertransport über den Seeweg. Außerdem besteht die
Option eines dritten Hafens, Gwadar Port im Südwesten
Pakistans.
Einziges Transitland bei Wahl der Südroute ist Pakistan.
Zur Durchführung des Redeployments identifizierte die
POWERGROUP Partner vor Ort, die eine sichere Umsetzung
der Containerlogistik gewährleisten können.
Die NATO unterscheidet drei Hauptrouten: Nördlich
(Northern Line of Communication, NLOC), Zentral (Central
Line of Communication, CLOC) und Südlich (Southern Line
of Communication, SLOC).
77

TRUPPENBESTÄNDE AN DER
AFGHANISCH-PAKISTANISCHEN GRENZE

AFGHANISTAN
ISAF-KOALITION + ANA
TRUPPENSTÄRKE: ca. 230.000 MANN
PAKISTAN
TRUPPENSTÄRKE: ca. 150.000 MANN
79

81

ENERGIE &
UMWELT
Spätestens seit Anfang 2007 spricht jeder von Umwelt, Klimawandel,
Energie, Energieeffizienz und Verantwortung. Viele
Wirtschaftsunternehmen greifen diesen Themenkomplex – im Sinne
eines reinen Trendthemas – auf. Wir analysieren für unsere Klienten
diese Themen nach branchen- und/oder unternehmensspezifischen
Gesichtspunkten, finden für sie neue Wege im Umgang und entwickeln
Konzepte im Sinne einer ernsthaften Auseinandersetzung mit diesem
Bereich. Ziel ist die Ausarbeitung eines einzigartigen und nachhaltigen
Planes für die von uns betreuten Unternehmen und Standorte.
83

INTERDISZIPLINARITÄT
Die Hauptakteure im Zusammenhang mit der globalen
Herausforderung Energie sind Wissenschaft, Wirtschaft
und Politik: Nur in einer konkreten, wissensbasierten und
zukunftsorientierten Zusammenarbeit von Wissenschaft,
Wirtschaft und Politik können den derzeitigen
Herausforderungen auf dem Energiesektor ganzheitliche,
innovative Lösungen entgegengesetzt werden. Gemeinsame,
interdisziplinäre und internationale Interaktion wird durch
diese drei Akteure zu erfolgreichen Lösungsstrategien
gebündelt.
Seit dem Wintersemester 2012/13 bietet die TU Berlin
auf dem neuen TU-Campus EUREF am Gasometer Berlin-
Schöneberg vier disziplinübergreifende Masterstudiengänge
rund um den Themenkomplex „Stadt und Energie“ an:
• Energieeffizientes Bauen und Betreiben von Gebäuden
• Energieeffiziente urbane Verkehrssysteme
• Kommunales Infrastrukturmanagement
• Energy Management
ENERGIE IST EINE INTERDISZIPLINÄRE AUFGABE
Das 600 Millionen Euro Projekt Europäisches Energieforum
– EUREF – ist das Forum, das Wissenschaft, Wirtschaft und
Politik erstmalig räumlich, aber vor allem auch inhaltlich,
vereint.
Im August 2009 wurde das Richtfest für den Umbau des
1910 fertiggestellten, 78 Meter hohen Gasometers
gefeiert. Er soll das Wahrzeichen des ersten emissionsfreien
Büroviertels Europas sein – mit dem EUREF-Institut als erster
privater Energie-Hochschule der Welt. Das European Institute
for Energy Studies als wissenschaftliche Basis bietet den drei
Kernakteuren die Möglichkeit zur Vorreiterrolle in einem der
wichtigsten Leitthemen der Gegenwart und Zukunft.
Das Studium ist auf die Herausforderungen ausgerichtet,
die beim Umbau unseres Energiesystems aufkommen
und umfasst neben der technischen Dimension auch die
ökologische und ökonomische. Fakultätsübergreifend sollen
Fragen der Nachhaltigkeit genauso behandelt werden wie
das Innovations- und Projektmanagement.
Eine weitere Besonderheit des Masterprogramms „Stadt und
Energie“ ist der Praxisbezug der Ausbildung, denn der gesamte
EUREF-Campus ist eine einzigartige Erprobungsplattform
für die Entwicklung der energieeffizienten Modellstadt
von morgen. Master-Studierende sind in diesem Reallabor
unmittelbar eingebunden in Entwicklung, Test und Umsetzung
innovativer Konzepte und Ideen.
85

.
Modell des Europäischen Energieforums EUREF, Berlin

87

MARKENPOSITIONIERUNG
E.ON setzte sich zum Ziel, zu der Top-Marke unter den
internationalen Energiedienstleistern zu werden.
Bereits kurze Zeit nach der Markeneinführung erzielte
die Marke E.ON hervorragende Bekanntheitswerte. Der
erfolgreiche Markenlaunch führte allerdings zu einer
untypischen Markensituation: Die Marke entstand nicht
über den Markterfolg von Produkten. Die Marke E.ON
war zunächst eine Kunstmarke, welche der emotionalen
Aufladung über das Produktangebot bedurfte.
Die Business Designer der POWERGROUP führten unter
Einbeziehung umfassender Markt- und Verbraucherstudien
zunächst eine Analyse zur Einordnung der Markenidentität
durch, in Zuge dessen die Positionierung der Marke E.ON
als Dachmarke und die Strategie zur Markenkommunikation
der Unternehmens- und Produktmarken innerhalb des
Markenkonglomerats festgelegt wurde. In einem nächsten
Schritt erfolgte zur Unterstützung der Markteinführung des
neuen Produkts E wie einfach eine Beratung hinsichtlich
Zielgruppe und Preissegment sowie eine Evaluierung der
Kommunikationsstrategie.

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PRODUKTENTWICKLUNG
Ausgehend von der Aufgabenstellung zur Entwicklung
einer neuen B2C-Produkt-Portfolio-Strategie und Marketing-
Strategie zur Wachstumssteigerung von Strom-Produkten
mit hoher Gewinnspanne erarbeitete das Strategieteam
der POWERGROUP neue Ansätze für bestehende
Strom-Produkte und neue Produkte mit Zusatznutzen für
Konsumenten.
Die drei davon ausgehenden Produkt-Positionierungsmerkmale
„E.ON BASIC, PURE and SURE“ dienten als
balancierende Argumente und strategischer Leitfaden
bei Produktentwicklungen und der Neupositionierung
bestehender E.ON-Produkte in der Sparte „Energieversorgungsunternehmen“.
Alle Produkte wurden mit
verschiedenen Anreizen wie beispielsweise Treue-
Programmen oder Abonnement-Preisen kombiniert.
Den Ergebnissen der entworfenen Produkt-Matrix folgend,
verringerte E.ON die Zahl seiner Strom-Produkte für
Endverbraucher und führte die von der POWERGROUP
entwickelten Produkte E.ON Basis Power und E.ON Aqua
Power neu in den Markt ein.
91

93

E.ON
Aqua
Power

95

KAMPAGNE
CHANGE NEEDS ENERGY
Die Unternehmensstrategie von E.ON sieht dynamisches,
globales Wachstum vor.
Der Faktor „groß“ muss nicht zwingend mit negativen
Bewertungsaspekten einhergehen, sondern dient als
Ausgangspunkt für eine positive Umdeutung:
Erst durch die unternehmerische Größe besitzt E.ON die
Kraft, Energie und das Durchhaltevermögen, weltbewegende
Veränderungen durchführen zu können.
Wenn Kraft und Energie zielgerichtet eingesetzt werden,
können sie viel bewegen und verändern. Eine ethischmoralische
Selbstverpflichtung ist der emotionale Mehrwert
der Marke. In Referenz auf die gesellschaftlichen Leitthemen
setzt E.ON die Kraft und Energie ein, um kraft seiner
Bedeutung Verantwortung für die Zukunft zu übernehmen.
E.ON bewegt sich auf die Menschen zu, um gemeinsam mit
ihnen die Zukunft aktiv zu gestalten.
Das Leitmotiv „Change needs Energy“ ist aktiv, dynamisch,
ermutigend, verändernd und auf Verbesserung ausgerichtet.
Durch die bewusste Assoziation zu ideologischen, politischen
und religösen Bewegungen wird die positive Richtung der
Veränderung nahegelegt: Gemeinsam für ein Ziel. E.ON
koaliert mit der Gesellschaft für eine gute Sache.
Das Leitmotiv ist Ermutigung und Appell zugleich: Die Chance,
die Zukunft gemeinsam zu gestalten und die ethische Pflicht,
sich zu beteiligen und zu handeln.
ALWAYS A WARM WELCOME
E.ON ist Energie. Und Energie ist Wärme. Im visuellen
Auftritt manifestiert sich dieser Zusammenhang bereits in der
warmen Farbe rot. Farbpsychologisch ist rot u.a. mit Wärme
und Geborgenheit verbunden.
E.ON sorgt für die Grundbedürfnisse der Menschen:
Licht und Wärme in der vertrauensvollsten Umgebung -
am Arbeitsplatz, bei Freunden und vor allem zu Hause.
„Willkommen“ als Ausdruck der Gastfreundschaft ist eine
zutiefst humanistische Geisteshaltung und impliziert das
Versprechen von Sicherheit, Entspannung und menschlicher
Wärme.
Ein verbraucher- und kundenfreundliches Selbstverständnis
als zentrales Leitbild harmoniert mit inneren Werten und den
Aufgaben von E.ON.
Willkommen in der Welt von E.ON!
Das Leitmotiv „Always a warm welcome“ drückt
langfristig Sicherheit und Rückhalt durch einen starken und
verantwortungsvollen Partner aus. Es vermittelt Geborgenheit,
Wertschätzung und das Gefühl, nicht allein gelassen zu
werden.
Das Leitbild steht für die aktive Hinwendung zu
Verbraucherfreundlichkeit und Service des Unternehmens.
96

change needs energy
97

STRATEGISCHE
MARKENFÜHRUNG
In Zeiten der Krise siegt der Stärkere. Neben Unternehmensgröße,
Verbreitungsgebiet, Vertriebsbemühungen und
Produktportfolio kommt der Marke eine bedeutende Rolle
zu: Starke Marken erhöhen die Kundenbindung und
eröffnen durch ihren Vertrauensvorsprung Möglichkeiten
im Neukundengeschäft: „Krisenzeiten sind Markenzeiten“.
Die konkrete und eindeutige Marken-Positionierung erlaubt
eine konsequente Differenzierung zum Wettbewerb,
eine Profilierung und Schärfung der Marke; dies sichert
Marktanteile und schafft Erweiterungspotentiale.
Die strategische Markenführung bietet verschiedene
Möglichkeiten, die Entscheidungen des (potentiellen)
Kunden zu beeinflussen. Akzeleratoren sind dabei vor
allem in den Determinanten WOLLEN und KÖNNEN
angesiedelt. Durch eine zielgerichtete Informationsführung
und Kommunikationspolitik können Wissen und Kenntnisse
des Entscheidungsträgers erhöht werden, während eine
adäquate Preispolitik im Bereich der Ressourcen und
Mittel unterstützen kann. Wichtigster Ansatzpunkt für die
Markenführung ist jedoch das WOLLEN und damit die
Bedürfnisse, Erwartungshaltungen und Erfolgserwartungen
des Entscheidungsträgers.
Entsprechend der analysierten Differenzierungspotenziale
galt es, die Marke IFCO inhaltlich und emotional
aufzuladen. Besondere Möglichkeiten konnten dabei
in der Bewerbung und Weiterentwicklung der Produkte
identifiziert werden sowie in einer dezidierten Positionierung
des Unternehmens im Bereich der großen Erwartungswelt
gemäß der Maslowschen Bedürfnispyramide. Die Anlagen
für diese inhaltliche und emotionale Markenaufladung trug
die Marke bereits in sich. Ein entsprechender Abgleich mit
dem SOLL-Zustand der Marke zeigte, dass die Aufladung
keiner Neudefinition der Marke, sondern einer gezielten
Schwerpunktlegung der Markenattribute bedurfte.
Nach erfolgter Überprüfung und Festlegung von Vision und
Mission des Logistikdienstleisters beruhte die Kommunikation
zunächst auf den vier Säulen „Solutions“, „Business“,
„Environment“ und „People“. In der Weiterentwicklung
zu einer noch stärkeren Emotionalisierung und damit
verbundenen Dynamisierung der Marke IFCO entwickelte
die POWERGROUP den Slogan und das Key Visual
IFCO MOVES, welche für die Produktkampagnen des
Unternehmens weltweit eingesetzt werden.
98

99

101

STANDORTENTWICKLUNG &
-VERMARKTUNG
103

STANDORTENTWICKLUNG &
-VERMARKTUNG
In unserer beratenden Tätigkeit für internationale
Standorte ermitteln wir die Entfaltungs- und
Entwicklungsmöglichkeiten unter besonderer Berücksichtigung
der jeweiligen landesspezifischen Situation.
Unsere Expertise in den jeweiligen Bereichen nutzen
wir gewinnbringend für alle involvierten Keyplayer
im Entscheiderdreieck Wirtschaft-Wissenschaft-Politik.
Unser Ziel ist ein komplementäres Positionierungs- und
Markenkonzept auf Basis der holistischen Betrachtungsweise
des Standortes.
104

105

BERLIN
WISSENSCHAFT 2015
Eine effiziente Vermarktungsstrategie für die Wissenschaftsregion
Berlin-Brandenburg war Ziel des
Projekts „Berlin Wissenschaft 2015“. Das von Berlin-
Partner POWERGROUP begleitete Projekt bietet
Wissenschaftseinrichtungen in der Region eine
gemeinsame Kommunikationsplattform und dient der
stärkeren Vernetzung der Akteure untereinander sowie
einer nationalen und internationalen Positionierung der
Stadt als Wissenschafts- und Innovationsstandort.
Im Mittelpunkt der zu bildenden Marke „Berlin Wissenschaft“
stehen die Berliner Universitäten: Im Rahmen des
Markenbildungsprozesses vereinbarten die seinerzeitigen
Universitätspräsidenten Prof. Dr. Dieter Lenzen, Freie
Universität Berlin, Prof. Dr. Hans Jürgen Prömel, Humboldt-
Universität zu Berlin, sowie Prof. Dr. Kurt Kutzler, Technische
Universität Berlin, in einer Absichtserklärung eine aktive
Unterstützung der zu bildenden Marke „Berlin Wissenschaft“
und eine engere Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft
und Wirtschaft.
106

107

TIEFENINTERVIEWS
Im Mittelpunkt der ersten Projektphase von „Berlin
Wissenschaft 2015“ stand die Analyse der Stärken und
Schwächen des Wissenschaftsstandortes Berlin. Um diese
exakt zu identifizieren und Perspektiven für die Zukunft
aufzeigen zu können, wurden rund 40 Entscheider aus
Wissenschaft, Wirtschaft und Politik aus der Region befragt. Die
Ergebnisse führten zu konkreten Handlungsempfehlungen für
den weiteren Vermarktungsprozess der Wissenschaftsregion
und wurden in der Studie „Berlin Wissenschaft 2015
(Teil 1): Bestandsaufnahme der Stärken und Schwächen des
Wissenschaftsstandortes Berlin“ veröffentlicht.
Viele der Befragten vertraten die Ansicht, dass Wissenschaft,
Wirtschaft und Politik in Berlin noch nicht hinreichend
zusammengewachsen seien. Einzelne Faktoren der Stärke
stünden für sich und könnten somit keine synergetischen
Effekte erzielen.
„Berlin und die Charité als ein wissenschaftliches Zentrum des Europa
der Neuzeit – ein Gedanke, der mir gut gefällt.“
Prof. Dr. Detlev Ganten, Charité – Universitätsmedizin Berlin
„Berlin braucht Vision statt Nostalgie.“
Prof. Dr. Dieter Lenzen, Freie Universität Berlin
„Noch zu häufig ist die Selbstgenügsamkeit der Wissenschaft einer der Hauptanlässe
für die mangelhafte Vernetzung mit der Wirtschaft.“
Volkmar Strauch, Staatssekretär a. D. für Wirtschaft, Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen
„Jetzt muss es heißen: aus Wissen Arbeit machen.“
Prof. Dr. Klaus Brake, Autor von „Die BerlinStudie - Strategien für die Stadt“
„Berlin ist wie ein Cappuccino: Obenauf ist viel Schaum, der sich jedoch nicht
mit der Kaffee-Melange verbunden hat. So auch Berlin: Die Politiker,
Diplomatie, Verbände und die Hinzugezogenen sind noch lange nicht mit der
Wissenschaft und den Berlinern selbst verbunden.“
Klaus Kubbetat, Commerzbank AG
109

Prof. Dr. Paul Achleitner
Allianz AG
Dr. Josef Ackermann
Deutsche Bank AG
Dr. Wulf H. Bernotat
E.ON AG
Dr. Rolf-Ernst Breuer
Deutsche Bank AG
„Deutschland kann es –
Dr. Ulrich Möllers
Bode Chemie/Beiersdorf AG
Steffen Naumann
Axel Springer AG
Prof. Dr. Heinrich von Pierer
Siemens AG
Reinhard Pöllath
Tchibo Holding AG
Karl Pohler
IFCO Systems

Dr. Gerhad Cromme
ThyssenKrupp AG
Albrecht Ehlers
Hochtief AG
Dr. Hubertus Erlen
Schering AG
Prof. Dr. Ulrich Lehner
Henkel KGaA
Berlin erst recht!“
Dr. Werner Müller
RAG Aktiengesellschaft
Prof. Dr. Robert Schmucker
Schmucker Technologie
Hubert Graf von Treuberg
Ernst & Young AG
Werner Wenning
Bayer AG
Alexander von Witzleben
Jenoptik AG
111

BRAND MAP ©
Semiometrie ist ein Ansatz zur Erfassung der spezifischen
Werteprofile von Marken, Produkten und Zielgruppen
sowie der Widerspiegelung des Image einer Marke oder
eines Produktbereichs durch die Werteprofile bestimmter
Gruppen.
Die Grundlagen des semiometrischen Ansatzes im von Jean-
François Steiner in den 1980er Jahren entwickelten Modell
gehen auf die Lehre der Semiotik zurück.
Innerhalb der Semiotischen Analyse wird in einem
Expertengremium der Markenauftritt relevanter Institutionen
und der zu betrachtenden Marke semiotisch interpretiert.
Die semiotische Analyse ist wertneutral. Sie bezieht
keine subjektiv-geschmacklichen Urteile mit ein, sondern
fokussiert die Decodierung der Markenerscheinung in ihren
Ausprägungen.
Die Semiometrie, die in der POWERGROUP weiterentwickelt
und auf Vermarktungs- und Vertriebsaufgaben projiziert
wird, beruht auf der Annahme, dass Wertevorstellungen
und spezifische Grundhaltungen von Menschen durch die
Beurteilung von Begriffen abgebildet und gemessen werden
können.
Die Ergebnisse der semiotischen Analyse werden dabei
im semiometrischen Raum verortet. Der Raum spannt sich in
zwei polare Dimensionen auf, welche die Basisdimensionen
der menschlichen Motivspannungen abbilden, nach denen
sich unsere Wahrnehmung der Welt strukturiert.
BERLIN IST
schnell, pulsierend, kreativ, grenzenlos, tolerant, spannend, optimistisch, eigen,
magnetisch, extrovertiert, fragend, international, herausfordernd, fördernd, elektrisierend,
dynamisch, chaotisch, schmutzig, kaputt, verantwortungslos, durcheinander
112

113
Xenophil
Xenophob
Ratio
Emotio
gemeinsam
friedlich
vorsichtig
vernünftig
verständnisvoll
elegant
verspielt
verträumt
aufregend
schnell
mobil
forschend
intellektuell
diszipliniert
kritisch
ernst
förmlich
rebellisch
provokativ
freundschaftlich
liebkosend
stürmisch
familiär
beständig
angepasst
gehorchend
bürokratisch
gemäßigt
gediegen
schwer
adlig
seriös
distanziert
zivilisiert
kultiviert
technologisch
analytisch
kreativ
abstrakt
grau
gesetzestreu
klassisch
fragend
männlich
synthetisch
materiell
geschäftig
arbeitsam
demütig
respektvoll
souverän
erfinderisch
rein
entspannt
ländlich
häuslich
mütterlich
vertraut
göttlich
gläubig
ruhig
empathisch
hilfsbereit
blühend
treu
zugeneigt
gesellig
fröhlich
beschützend
grün
rund
glücklich
lachend
vergnügt
leicht
golden
schmückend
herrlich
genießerisch
künstlerisch
humorvoll
anschmiegsam
natürlich
großzügig
sinnlich
intim
sexuell
romantisch
intensiv
zärtlich
süß
extravagant
musisch
poetisch
aromatisch
fortschrittlich
energievoll
kraftvoll
unkonventionell
lustvoll
sensationell
berauschend
abenteuerlich
feurig
dramatisch
kurzlebig
wild
nackt
schlicht
gemütlich
sentimental
aggressiv
drohend
mächtig
dominant
edel
zart
besinnlich
sensibel
mild
belohnend
wertvoll
fürsorglich
heilig
schöpferisch
schlank
fein
nah
schön
sanft
optimistisch
schlau
ewig
neu
erschaffend
pur
einfach
bescheiden
höflich
tüchtig
standhaft
geborgen
zuverlässig
ehrlich
gütig
umsorgend
maßvoll
weise
ehrenhaft
erfahren
traditionell
sparsam
ordentlich
fleißig
geregelt
fair
verzeihend
gerade
praktisch
gerecht
konkret
produktiv
präzise
geduldig
diplomatisch
kooperativ
nostalgisch
bewundernd
mutig
logisch
anspruchsvoll
autoritär
beherrschend
magisch
ehrgeizig
kühl
herausfordernd
herrisch
zweifelnd
durchsetzungsstark
metallisch
selbstständig
elitär
wissenschaftlich
selbstbewusst
vornehm
eckig starr hart stabil überlegen
unbeweglich
hartnäckig
kriegerisch
listig
gefährlich
verwirrend
mysteriös
modern
frisch
verlangend
solide
spontan
dynamisch
flexibel
wechselhaft
städtisch
verschieden
eigenartig
kämpferisch
eigenwillig
verräterisch
zielstrebig
grenzenlos
auffällig
sportlich
explosiv
unermesslich
geheimnisvoll
unendlich
unordentlich
unbekannt
einsam
rot
reich
herb
BERLIN
KREATIV – LEBENDIG – GRENZENLOS

115

WISSENSCHAFTS-
MARKETING
BERLIN – DAS MAGAZIN AUS DER HAUPTSTADT, das
gemeinsam von der Berlin Partner GmbH, der Agentur
jetzt:netz Magazin Verlagsgesellschaft Süddeutsche
Zeitung mbH und der POWERGROUP herausgegeben
wurde, war eine der ersten Maßnahmen, die im Rahmen
des Projekts „Berlin Wissenschaft 2015“ entwickelt wurden.
Das Magazin informierte über zukunftsorientierte Themen
und Potenziale der Hauptstadt. Jede Ausgabe beleuchtete
einen für die Stadt wichtigen Themenschwerpunkt und
vermittelte dabei zugleich die Inhalte und Ergebnisse von
durch die POWERGROUP für das Standortmarketing
Berlin durchgeführten Tiefeninterviews mit Berliner
Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Wirtschaft und Politik in
populärwissenschaftlichem Journalismus.
Die Ausgaben mit den Schwerpunkten Wissenschaft und
Design erschienen in einer Auflage von je 1,2 Millionen
Exemplaren und wurden den großen überregionalen
Tageszeitungen Süddeutsche Zeitung, Frankfurter Allgemeine
Zeitung, Tagesspiegel und Handelsblatt beigelegt.
Finanziert wurde das BERLIN-Magazin ausschließlich durch
Sponsoring.
116

117

MARKEN-SYMPOSIUM
Im Mittelpunkt des Marken-Symposiums „Berlin Wissenschaft“
stand die Entwicklung einer gemeinsamen Marke für den
Wissenschaftsstandort Berlin, mit der seine Leistungsfähigkeit
gebündelt und verstärkt werden sollte. Rund 40 namhafte
Vertreter aus Berliner und Brandenburger Forschungs- und
Bildungseinrichtungen sowie aus der Politik beteiligten
sich an der Veranstaltung. Diskutiert wurden bessere
Vermarktungsmöglichkeiten für den Wissenschaftsstandort
Berlin und konkrete Modelle für die Struktur der Marke
„Berlin Wissenschaft“. Aus den Ergebnissen des Symposiums
wurden strategische Empfehlungen für die Bildung einer
Marke „Berlin Wissenschaft“ abgeleitet. Die Studie
bildete zugleich Grundlage für einen Kreativ-Wettbewerb,
der unter Studierenden der Berliner und Brandenburger
Hochschulen zur Visualisierung und Anwendung der
gemeinsamen Marke „Berlin Wissenschaft“ ausgerufen
wurde. Erst die gemeinsame Marke kann Exzellenz bündeln
und auf einer Ebene der allgemeinen Wahrnehmung
kommunizieren. Kommunikation auf breiter Basis, Steigerung
der Aufmerksamkeit für den Wissenschaftsstandort und
Qualitätszuschreibung von außen bilden die Grundlage für
eine stärkere Berücksichtigung der Wissenschaft durch die
Wirtschaft und eine Ausdehnungsmöglichkeit der Nachfrage
nach wissenschaftlichen Leistungen aus Berlin.
Teilnehmer des Symposiums, durch das Repräsentanten von
Berlin Partner und POWERGROUP führten, vertraten die
Berliner Wissenschaft, Wirtschaft und Politik; so unter anderem
die Universität der Künste Berlin, Technische Universität
Berlin, Charité Universitätsmedizin Berlin, Fachhochschule
für Technik und Wirtschaft Berlin, OTA Hochschule,
Technische Fachhochschule Berlin, Urania Berlin, Berlin-
Brandenburgische Akademie der Wissenschaften, Max-
Delbrück-Centrum für Molekulare Medizin, Evangelische
Hochschule Berlin, Fachhochschule für Wirtschaft Berlin,
Humboldt-Universität Berlin, Freie Universität Berlin, BioTOP
Berlin, IBB Investitionsbank Berlin, IHK Berlin, WISTA-
Management, IGAFA Initiativgemeinschaft Außeruniversitärer
Forschungseinrichtungen in Adlershof, CDU-Fraktion, SPD-
Fraktion, Senatsverwaltung für Wissenschaft, Forschung und
Kultur, Senatsverwaltung für Wirtschaft, Arbeit und Frauen.
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KREATIVWETTBEWERB
Im Rahmen des Markenbildungsprozesses „Berlin Wissenschaft
2015“ erfolgte mit einem studentischen Kreativwettbewerb
der erste Schritt zur visuellen Ausgestaltung der
gemeinsamen Wissenschaftsmarke Berlin. Damit wurden
die inhaltlichen Arbeiten der ersten Interviewreihe und
des Marken-Symposiums aufgegriffen und gestalterisch
umgesetzt. 64 Entwürfe wurden von Studierenden aus dem
gesamten Bundesgebiet eingereicht und von einer Jury aus
hochrangigen Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft und
der Design-Branche bewertet. Die ausgezeichneten Entwürfe
gaben den Impuls für die zweite Arbeitsphase eines Teams
aus Preisträgern, Mitgliedern der Jury und Markenexperten
unter Leitung der POWERGROUP, um die Logoentwicklung
abzuschließen.
JURYMITGLIEDER DESIGN
Prof. Werner Aisslinger, Studio Aisslinger
Marcus Botsch, Büro Botsch
Dr. Silke Claus, Internationales Design Zentrum
Tim Edler, Realities United
Thomas Ingenlath, Volkswagen Design Center
Mateo Kries, Vitra Design Museum
Prof. Nils Krüger, büro+staubach
Patricia Poetis, POWERGROUP
Stefan Rothert, Gewerk Design
Michael Sailstorfer, Künstler
Thomas Willemeit, Graft
Ursula Wünsch, Designerin
121

MIMETISCHE
MODULATION ©
Das Logo für die Wissenschaftsmarke „Berlin Sciences“
ist durch eine dreidimensionale Ringform charakterisiert
und lässt sich farblich auf die Vorgaben der beteiligten
Einrichtungen abstimmen.
Die offene Ringform drückt sowohl Vielfalt und Entwicklung
als auch Grenzenlosigkeit und Interdisziplinarität aus,
greift den Integrationsgedanken auf und symbolisiert
Erweiterungsmöglichkeiten trotz der Geschlossenheit des
Systems, das die Anforderungen an ein Logo als Gütesiegel
erfüllt.
Die Mimetische Modulation © des Logos in Form der
Farbanpassung an die jeweils beteiligte wissenschaftliche
Institution ist zum einen eine innovative und einmalige Lösung
für eine von vielen Partnern verwendete Marke, zum anderen
demonstriert sie sowohl Vielfalt als auch Veränderungs-,
Bewegungs- und Kommunikationsbereitschaft. Mimetische
Modulation © bezeichnet die Besonderheit des Berlin
Sciences Logos, visuell mit einem Partnerlogo aktiv zu
korrespondieren, indem es dessen zentrale Farbgebung
aufgreift und widerspiegelt. Hier manifestiert sich optisch
der Grundsatz, dass kooperierende Einzelmarken
wissenschaftlicher Einrichtungen, die innerhalb der
gemeinsamen Markenklammer kooperieren, in ihrer Identität
erhalten und durch die Wissenschaftsmarke gestärkt werden.
internationale
Namensgebung
Dreidimensionalität
aufstrebend, dynamisch,
zielgerichtet
Gütesiegelcharakter
Mimetische Modulation:
Farbanpassung an den
jeweiligen Kooperationspartner
Zweifarbigkeit
dreidimensionale Ringform
Öffnung nach zwei Seiten
Geschlossenheit und dennoch
Grenzenlosigkeit & Austauschbereitschaft
offen für Veränderungen und Erweiterungen
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WISSENSCHAFTSPORTAL
www.berlin-sciences.com
Mit BERLIN SCIENCES etablierte die Berlin Partner GmbH eine Marke für die
Berliner Wissenschaft, welche die Potentiale des Wissenschaftsstandortes gebündelt
darstellt und erste Anlaufstelle für die Wirtschaft ist. Als Kommunikationsplattform
dient das Internetportal www.berlin-sciences.com mit dem BERLIN SCIENCES
Navigator, der die wichtigsten Angaben zu Wissenschaftseinrichtungen Berlins
enthält.
123

MEDIZIN &
GESUNDHEIT
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MEDIZIN &
GESUNDHEIT
Medizin und Gesundheit ist ein wissenschaftlicher Bereich, in dem
zwischenzeitlich von „Patienten als Kunden“ und „Krankenhäusern
als Marken“ gesprochen wird. Für unsere Klienten erarbeiten wir
Marken-, Vermarktungs- und Kommunikationskonzepte, welche die
wissenschaftlichen Grundlagen, sensiblen Bereiche und juristischen
Richtlinien berücksichtigen. Ziel ist die Erarbeitung von Konzepten unter
Berücksichtigung des medizinischen Mittelpunkts: dem Menschen.
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DIE LOGISTIK DES WISSENS ©
DIE RICHTIGE INFORMATION
ZUR RICHTIGEN ZEIT
AM RICHTIGEN ORT
IN DER RICHTIGEN QUALITÄT
ZUR RICHTIGEN ANWENDUNG

LOGISTIK DES WISSENS ©
Logistik im klassischen Sinn umfasst alle Schritte der physischen
Zeit- und Raumüberbrückung von Gütern und/oder Personen:
Planung, Organisation, Steuerung, Abwicklung und
Kontrolle. Risiken sind alle Schnittstellen, die den Fluss stören
und die Logistikkette unterbrechen können. Zur nahtlosen
Überwindung der „wissenslogistischen Schnittstellen“ bedarf
es deshalb zusätzlich zur „Güterlogistik” einer Logistik, die
auf den Menschen im Allgemeinen, dessen Umgang mit
Information und Handeln im Besonderen fokussiert:
DIE LOGISTIK DES WISSENS ©
Die Logistik des Wissens © fokussiert auf die Wissensverwender
selbst und auf wirtschaftlich wissensrelevante Handlungen.
Im Vordergrund stehen
• die systematische Identifikation und Deskription von
Verwendungszusammenhängen
• die verwendungsorientierte Kommunikation und
Vermittlung von Wissen
• die Bestimmung und Überprüfung von Kanälen und
Korrespondenten der Wissenskommunikation
• das Handlungsergebnis als Feedback: Die Evaluierung
und kritische Auseinandersetzung der Wissensverwender
mit dem Wissen
• die kontinuierliche Optimierung des Wissens (lernendes
System, Benchmarking, Finetuning, etc.)
das Einbeziehen von emotionalen Faktoren zur
• Vermeidung von Reibungsverlusten bei der Vermittlung
rationaler Wissensinhalte.
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WISSENS-
KOMMUNIKATION
Krankenhäuser sind Orte der medizinischen Versorgung, der
Wissenschaft, der Pflege und Rehabilitation, der Ausbildung,
der Ver- und Entsorgung sowie Wirtschaftsunternehmen.
Ärzte, medizinisches und Pflegepersonal, Verwaltungsangestellte
und Patienten wenden spezifisches Wissen in
unterschiedlichen Zusammenhängen an.
Für den Verwendungszusammenhang „Verwaltung/Einkauf“
sind viele biochemische und Anwendungsinformationen
obsolet, Daten über Kostenersparnispotentiale durch kurze
Einwirkungszeiten hingegen von Relevanz.
Für Ärzte, Pflege- und Reinigungspersonal muss die
Wissensanleitung einfach und selbsterklärend zugänglich
sein, da im Arbeitsablauf keine Zeit für ein aufwendiges
Studium von Produktbeschreibungen bleibt.
VERPACKUNGSDESIGN: JEDE KOMMUNIKATION
BEGINNT MIT DEM PRODUKT
Neugewichtung der Absendermarke: Durch die unmittelbare
Nähe zum Markennamen des Produkts wird der Absender
in den Fokus gerückt und aufgewertet. Der Name des
herstellenden Unternehmens bleibt in der Fußzeile explizit
genannt.
Betonung des Wirkungsversprechens über Benennung
unterhalb des Markennamens, die farbliche Codierung und
ein zentrales Icon.
Jeder Kategorie wird ein Icon zugeordnet, das den An- und
Verwendungsbereich des Produkts bezeichnet. In einigen
Fällen sind Produkte für mehrere Einsatzbereiche (Hände
und Haut/Körper) geeignet.
Die Produktbezeichnung steht zentral unter dem Icon und
wird so gegenüber dem Produktmarkennamen relativ höher
gewichtet, um Verwechslungen zu vermeiden.
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UNTERNEHMENSSTRATEGIE
Die Produkte aus dem Hause BODE wurden in den bestehenden
Produktkatalog von HARTMANN eingebunden
und komplementieren das Produktspektrum für Krankenhäuser,
niedergelassene Ärzte und Pflegeheime. Es stellte
sich die Frage, wie BODE zukünftig positioniert werden
sollte.
Als Ergebnis der strategischen Beratung durch die POWER-
GROUP wurde das wissenschaftlich arbeitende BODE
SCIENCE CENTER gegründet, dessen kreativkommunikativer
Auftritt gleichfalls durch die Designer der
POWERGROUP begleitet wurde: Die Etablierung des
BODE SCIENCE CENTER als neutrale Informations- und
kundenspezifische Beratungsquelle.
„Die Übernahme von Bode ist für uns ein strategisch wichtiger Schritt, der unsere
fokussierte Wachstumsstrategie ausgezeichnet unterstützt. Dadurch bieten sich
für uns neue Möglichkeiten, unsere Systemangebote im Bereich Desinfektion
zu erweitern. Bode genießt einen sehr guten Ruf im Markt. Die Synergieeffekte
liegen somit auf der Hand.“
Dr. Rinaldo Riguzzi, Vorstandsvorsitzender der PAUL HARTMANN AG,
Oktober 2008
„Beiersdorf kann seiner Tochtergesellschaft mit dem Verkauf an HARTMANN
gute Perspektiven eröffnen und andererseits den Erfolgskurs in den internationalen
Wachstumsmärkten im Bereich der Haut- und Schönheitspflege konsequent
fortsetzen.“
Thomas-Bernd Quaas, Vorstandsvorsitzender von Beiersdorf,
Oktober 2008
135

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FAST MOVING
CONSUMER GOODS
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FAST MOVING
CONSUMER GOODS
Besonders in einem immer stärker und internationaler werdenden
Wettbewerbsumfeld gilt es, nachhaltige Markenwerte
zu schaffen, um über Markentreue die Konsumenten an
das Produktangebot zu binden. Umso mehr bedarf es als
komplementäre Strategie zum Markenaufbau mit innovativen
Produkten den Konsumenten zu begeistern und die Markentreue
dadurch wiederum bestätigt zu wissen.
141

RENNSCHUH
Zalando verfügt über eines der größten Online-
Schuhsortimente. Die Membran von SympaTex ist im Bereich
der Sport- und Outdoorbekleidung unschlagbar in ihrer
Luftdurchlässigkeit, Wind- und Wasserdichtigkeit.
Als Design-Ziel hatte sich das Kreativ-Team der
POWERGROUP gesetzt, die wichtigsten Elemente der
Marken Zalando und SympaTex mit dem Rennwagen
zu verbinden. Die Designer standen dabei vor der
Herausforderung, ein ungewöhnliches Design zu kreieren,
welches diese Elemente vereint, technisch umsetzbar ist und
die Aufmerksamkeit der Medien auf sich ziehen würde.
Die große Herausforderung bestand darin, die extreme
3D-Form eines Rennwagens zu berücksichtigen und
ein Designvokabular zu finden, das sowohl mit der
Fahrzeugdynamik korreliert als auch die Wiedererkennbarkeit
als Schuh mit SympaTex-Membran garantiert.
Das Team der POWERGROUP stellte sich dieser
Herausforderung mit Leidenschaft und großem persönlichen
Engagement. Als erster Schritt wurde ein Modell im Maßstab
1:10 entwickelt, welches ermöglichte, die Dreidimensionalität
in ein zweidimensionales Grafikformat zu überführen.
Das Obermaterial des Schuhs wurde als Muster für den
Hintergrund der Beklebungsfolien des Fahrzeugs eingesetzt.
Die Positionierung des Designs wurde direkt auf dem
Rennwagen definiert. Ziel war nicht nur, die 3D-Form
des Fahrzeugs zu berücksichtigen, sondern auch die
Kosten: So sollten Teile der Beklebung, falls nötig, mit
geringstmöglichem Aufwand ausgetauscht werden können.
Nach Fertigstellung der Druckdaten wurde das Design
mittels Folienbeklebungstechnik auf den gesamten Wagen
übertragen.
Das einzigartige und unverkennbar innovative Design des
Rennschuhs generierte beträchtliche mediale Aufmerksamkeit
ohne zusätzliche Marketingbemühungen. Dies erfolgte
insbesondere im Motorsportbereich, da der ADAC den
Schuh-Rennwagen in einer Vielzahl von Anzeigen und
Illustrationen einsetzte, um ADAC Motorsport zu promoten.
Hierbei ist insbesondere die wiederholte Platzierung des
Rennwagens auf der Homepage von ADAC Motorsport
erwähnenswert, stellt dies doch das Portal für alle vom ADAC
unterstützten Rennen dar. Dieses Portal dient als ideale
Basis, die Bekanntheit des Rennfahrers zu steigern und eine
effektive Kommunikation der Sponsorenmarken Zalando
und SympaTex zu betreiben. Von der optischen Aufwertung
der Rennserie ganz zu schweigen. Die Rennfahrerschuhe,
auf denen das Design basierte, waren innerhalb weniger
Tage bei Zalando ausverkauft.
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Designed by
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NACHHALTIGKEIT &
SOZIALES
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NACHHALTIGKEIT &
SOZIALES
Für unsere Kunden entwickeln wir Projekte zur Übernahme
gesellschaftlicher Verantwortung. Dadurch tragen diese
Unternehmen zu einer nachhaltigen Entwicklung bei, die weit
über die gesetzlichen Anforderungen hinaus geht. Wir sind
hierbei in den Bereichen Trendscreening, Produktstrategie,
Marken- und Vermarktungskonzepte tätig, entwickeln
Portfoliopläne und Sponsoringkonzepte im Kulturbereich
und übernehmen das Kooperationsmanagement.
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OPER ÜBER LEBEN ©
Das musikpädagogische Projekt OPER ÜBER LEBEN ©
verfolgt das Ziel, Schüler mit jeglichem sozialen Hintergrund
mit einem innovativen pädagogischen Konzept zu fördern.
Die Jugendlichen beschäftigen sich mit der Musik und
lernen zugleich die „Kulturfabrik Oper“ intensiv kennen. Die
Vielfältigkeit der „Kulturfabrik Oper“ inspiriert und integriert die
Jugendlichen und eröffnet ihnen persönliche und berufliche
Chancen sowie Perspektiven für die Zukunft. Unentdeckte
Talente und/oder besonders begabte Jugendliche
profitieren von Anreizen aus dem anspruchsvollen Bereich
der Oper.
Das erfolgreiche Pilotprojekt fand im Rahmen der
Mozartfestwochen an der Bayerischen Staatsoper statt.
109 Schülerinnen und Schüler aus vier Hauptschulklassen
nahmen daran teil. Die Workshops mit Mitspielcharakter zu
den Opern Entführung aus dem Serail und Die Zauberflöte
wurden von Rainer Karlitschek – Dramaturg für Kinder- und
Jugendarbeit an der Bayerischen Staatsoper – geleitet und
sind inzwischen zu einem festen Bestandteil des Kinder- und
Jugend-Programms der Oper geworden.
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DIE 100 ÄRMSTEN
DEUTSCHEN
Alljährlich berichten die verschiedenen Medien über die
„100 reichsten Deutschen“, die „100 schönsten Menschen“
und die „Top of...“. Das Süddeutsche Zeitung Magazin
wandelte diese Idee im Herbst 2004 zu einem Bericht
über die „100 ärmsten Deutschen“ und berichtete in einer
ergreifenden Reportage über 100 Deutsche, die durch
Schicksalsschläge am untersten Rand der Gesellschaft leben
müssen.
Die Problematik der Armutsbekämpfung wurde im Hause
Poetis besprochen. Gemeinsam wurde eine Projektidee
entwickelt und eine erste Anschubfinanzierung geleistet. Die
Idee wurde dem Lions Club München-Solln präsentiert. Der
Club übernahm die Spendenverwaltung, Roland Schütz als
Activity-Beauftragter des Clubs die Koordination. Dr. Poetis
leitet die Vermarktung und strategische Konzeptionierung
des Projekts.
Über die guten Verbindungen zum SZ Magazin konnte
dieses für kostenlose Anzeigenschaltungen gewonnen
werden. Das POWERGROUP-Kreativteam kreierte die
ersten Anzeigen, die Aktion gewann an Öffentlichkeit.
Zahlreiche Leser fühlten sich angesprochen und halfen den
„100 ärmsten Deutschen“ durch Spenden.
Die Idee, den „100 ärmsten Deutschen“ als Sinnbild
für die Bedürftigen in Deutschland zu helfen, war damit
verabschiedet und erste Gelder verfügbar.
Im nächsten Schritt musste strategisch festgelegt werden,
wie die akquirierten Mittel langfristig, nachhaltig und
wenn möglich flächendeckend in Deutschland zum Einsatz
kommen könnten. Zudem musste erarbeitet werden, wie aus
der Wirtschaft Sponsoren gewonnen werden können, um
die Reichweite zu vergrößern.
Jürgen Gessner, ein langjähriger Unterstützer der Tafeln,
empfahl den Beteiligten, die Tafel-Idee näher zu betrachten.
Er berichtete insbesondere von dem zentralen Problem der
„Tafeln“: dem Transport der Ware – ohne die Kühlkette
zu unterbrechen – mittels kostspieliger Fahrzeuge.
Die Idee, in einer Gemeinschaftsaktion die Tafeln bei
derFahrzeugfinanzierung zu unterstützen, war geboren.
Der Lions Club München-Solln sammelte weitere Spenden
und übernahm einen Teil der Finanzierung des ersten
Fahrzeugs, wobei die Summe von der StiftungLife verdoppelt
und von der Münchner Tafel mit Eigenmitteln aufgestockt
wurde. Die Gesamtsumme entsprach 50% des Listenpreises
- gemeinsam mit dem großzügigen Sponsoring von Daimler
ergab dies den Anschaffungspreis des ersten Fahrzeugs.
Poetis und Schütz beschlossen, mit Zusage der beiden Partner
StiftungLife und Daimler das Prinzip zum System zu erweitern.
Auf Veranstaltungen und über bestehende Verbindungen zu
anderen Lionsfreunden wurden weitere Clubs auf die Aktion
und deren Möglichkeiten aufmerksam gemacht. Jeder
Lionsfreund war herzlich willkommen, mit seinem Club der
lokalen Tafel zu helfen. Erste Zusagen folgten rasch vom
Lions Club Pullach und Lions Club München-Opera für zwei
Fahrzeuge. Die Idee wuchs.
Über den Sollner Lionsfreund Dr. Reinhardt wurden die
Hilfswerke der Districte aktiviert und um eine entsprechende
Bezuschussung gebeten. Auf District-Versammlungen
organisierte er Präsentationstermine, in der Clubzeitung Der
LION erschienen Artikel, Schütz schrieb die lokalen Lions
Clubs direkt an. So konnte die Aktion über den direkten
Wirkungskreis der Sollner Lionsfreunde hinaus wachsen und
erreichte Clubs in ganz Deutschland.
Seit Beginn der Aktion haben Lions Clubs in ganz Deutschland
über 300 Tafel-Fahrzeuge mit einem Gesamtwert von mehr
als 13 Millionen Euro auf die Straße gebracht.
Als zweite große Stufe wurde das Projekt unter Einbindung
weiterer Partner internationalisiert und Tafel-Fahrzeuge in
Österreich, Spanien und Großbritannien gesponsert. Damit
ist der Beweis erbracht, dass Business Design Thinking auch
im karitativen Bereich der NGOs perfekt funktioniert.
159

WORLDWIDE
RESPONSIBILITY
Aufgrund der guten Erfahrungen mit dem Projekt „Die
100 ärmsten Deutschen“ kontaktierte die Münchner Tafel
die POWERGROUP mit der Bitte um eine Spende für die
Anschaffung einer Müllpresse.
Bei genauerer Betrachtung stellte sich heraus, dass die
Tafeln mit einem massiven Problem zu kämpfen haben – der
tonnenweisen Entsorgung von Einwegverpackungen aus
Karton.
Die Frage stellte sich, ob es nicht andere Maßnahmen
geben könnte, um diese Kartonberge gar nicht erst entstehen
zu lassen. Über den Kontakt von Poetis zum Vorstand des
Unternehmens IFCO, einem Marktführer für Mehrweg-
Poolinglogistik, wurde die Idee geboren, die Tafeln neben
den Lieferfahrzeugen mit faltbaren Mehrwegbehältern
auszustatten und somit dafür zu sorgen, dass die Tafeln bei
Transport und Lagerung der Lebensmittel nicht länger auf
Einwegverpackungen aus Wellpappe angewiesen sind.
Die Mehrwegbehälter bieten aufgrund ihrer langen
Lebensdauer und hundertprozentigen Wiederverwertbarkeit
im Vergleich zur herkömmlichen Einwegverpackung weitere
Vorteile, welche von unabhängigen Studien bestätigt
wurden:
• Kühlung der transportierten Frischwaren durch luftdurchlässiges
Design und damit Reduktion des Verderbs
von Lebensmitteln.
• Optimale Auslastung der Lager- und Transporträume
durch Falt- und Stapelbarkeit.
• Ressourcenschonung (beispielsweise bis zu 53% weniger
Treibhausgasemissionen im Vergleich zu einem Einsatz
von Einwegverpackungen im gleichen Umfang).
Durch die Eingliederung in den IFCO-Waschkreislauf wird
zudem eine lebensmittelsichere Reinigung ermöglicht,
welche den hohen Hygieneanforderungen nach HACCP-
Standard Rechnung trägt.
Bis heute wurden im Rahmen des Projekts WORLDWIDE
RESPONSIBILITY über 80 Tafeln in Europa, Nord- und
Südamerika mit rund 120.000 grünen Mehrwegbehältern
ausgestattet.
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PATTY´S CHILD CLINICS
Das Projekt „Patty’s Child Clinics“ hat zum Ziel, die
bestehende medizinische Infrastruktur der Rural Health
Centers in Pakistan zu erweitern, um dadurch in entlegenen
Regionen kostenlose Prä- und Postnatal-Diagnostik unter
hygienischen Bedingungen anbieten zu können.
Patricia Poetis, Initiatorin und Namensgeberin des
Projekts, beschreibt die geplante sukzessive Erweiterung
des Netzwerks von Kliniken wie folgt: „Wir möchten,
neben notwendigen Neubauten, vorhandene Kliniken
mit modernster medizinischer Ausstattung bestücken, um
Frauen umfangreiche Pränatal-Diagnostik und Nachsorge
für Neugeborenes und Mutter garantieren zu können.
Gerade im ersten, häufig komplikationsreichen Jahr eines
Neugeborenen, ist eine entsprechende Versorgung enorm
wichtig, wenn nicht sogar lebensrettend. Wir sind froh, dass
das erste Klinikzentrum von „Patty’s Child Clinics“, gelegen
in Chillianwala im Distrikt Mandi Bahauddin, bereits auf
einer fortgeschrittenen Stufe der Planung steht.“
Das Pakistanische Honorarkonsulat für Bayern in Pullach,
die Christoffel-Blindenmission (CBM) und die Lions
Clubs Deutschland haben 2014 einen Rahmenvertrag
unterzeichnet. Dieser sieht vor, in den nächsten fünf Jahren
in Pakistan insgesamt 25 Kliniken für Frauen, Neugeborene
und Kinder zu errichten. Die CBM, die Deutschen Lions Clubs
und das Honorarkonsulat engagieren sich seit Jahren intensiv
für die Islamische Republik Pakistan, so beispielsweise
beim Wiederaufbau des Landes nach der verheerenden
Flutkatastrophe in Pakistan vor vier Jahren.
CBM-Direktor Dr. Rainer Brockhaus freut sich auf die
Fortsetzung der Zusammenarbeit: “Wir danken den
Lions Clubs und dem Honorarkonsulat herzlich für die
Unterstützung. Damit können wir sehr viel bewegen und
vielen betroffenen Menschen in Pakistan helfen.“
Das Projekt „Patty’s Child Clinics Pakistan“ – eine Initiative
des Lions Clubs München Pullach – ist aus dem Anliegen von
Patricia Poetis hervorgegangen, eine permanente, karitative
Einrichtung in Pakistan zu installieren, die direkt vor Ort
Unterstützung bietet. Patricia Poetis war bereits maßgeblich
in die Konzeptionierung und Umsetzung von „Pakistan
needs us now!“ involviert, einem Spendenaufruf des von
Dr. Poetis geleiteten Honorarkonsulats und der Lions Clubs
zur Unterstützung von Opfern der Flutkatastrophe von 2010.
„Pakistan needs us now!“ erzielte eine Spendensumme von
über 150.000 Euro, welche unter anderem für den Aufbau
von Schulen in Charsadda und Faisalabad eingesetzt
wurde.
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Herzlicher Empfang der deutschen Wiederaufbauprojektsleiter im Distrikt Charsadda, Januar 2012
Feierliche Einweihung einer Mädchenschule in der Region Manzooray, Januar 2012

Feierliche Einweihung eine Jungenschule in der Region Manzooray, Januar 2012
Wiederaufbauprojekt mit der Deutschen Botschaft Islamabad, Nov. 2011
Aufbau zerstörter Einfamilienhäuser im Distrikt Charsadda, Vorher, Nov. 2010
Aufbau zerstörter Einfamilienhäuser im Distrikt Charsadda, Nachher, Feb. 2012
Familie vor neu errichtetem Haus im Distrikt Charsadda, Februar 2012
In der Wiederaufbau-Region Manzooray, Februar 2012
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DAS RENNEN GEHT
WEITER
Was wäre ein 10-Jahreskompendium, in dem neben der
auf der Hand liegenden Rückschau auf Ereignisse der
vergangenen Dekade nicht auch ein Ausblick auf die Zukunft
erfolgen würde.
Der rote Faden aus innovativer Strategie, kreativem
Marketing/Vertrieb und analysefundiertem M&A-Geschäft
zieht sich dabei seit der Unternehmensgründung der
POWERGROUP durch, die Expertise in den Tätigkeitsfeldern
unserer Kunden hingegen wandelt sich im gleichen Maße,
wie sich Kunden und deren Auftrags- oder Aufgabengebiete
verändern.
Energiesektor im Aufbruch
Wie sich bereits bei der Öffnung des Energiesektors zur
Privatwirtschaft zeigte, unterliegt das Energiegeschäft
stetem Wandel. Heute beschäftigen wir uns mit
erneuerbaren Energien aus Wind, Wasser und Sonne; der
nächste große Schritt hin zu im großen Stil eingesetzter
Wasserstofftechnologie und Brennstoffzellen zeichnet sich
jedoch bereits am Horizont ab.
Wachstum durch Wissen
Europäische Technologieunternehmen setzen auf ihr eigenes
Know-How als größten Exportschlager; dass wir einige
von ihnen auf ihrem Weg in Märkte begleiten dürfen, die
vor kurzem noch als No-go-Areas galten, ist für uns eine
besonders spannende Aufgabe. Gerade für das im Rahmen
unserer konsularischen Tätigkeit betreute Land Pakistan
ergeben sich dahingehend interessante Perspektiven:
Die Gründung des Vereins zur Förderung Deutsch-
Pakistanischer Wirtschaftsbeziehungen in Zusammenarbeit
mit der Deutschen Botschaft in Islamabad steht kurz
bevor. In diesem von uns zu betreuenden Organ werden
deutsche Unternehmen und in Deutschland ansässige
pakistanische Unternehmen organisiert sein, die am Ausbau
der Wirtschaftsbeziehungen zwischen Deutschland und
Pakistan interessiert sind und aktiv fördern möchten.
Medizin und Wettbewerb
Der Wettbewerb zwischen Unternehmen aus dem Bereich
Medizin und Gesundheit zieht merklich an, nicht zuletzt
aufgrund sich verändernder gesellschaftlich-politischrechtlicher
Rahmenbedingungen. Die Umsetzung von EU-
Normen und Anforderungen des Globally Harmonized
System stellt die Marktteilnehmer vor beträchtliche
Herausforderungen, die durch reine Produktlimitierungen
oder Kosteneinsparungen nicht zu bewältigen sein werden.
Qualität statt Konsum
Eine angespannte Wettbewerbssituation ergibt sich auch für
viele der von uns betreuten Konsumgüterunternehmen. Der
Wunsch nach vertrauensbildenden Maßnahmen, um den
Konsumenten von der eigenen Qualität zu überzeugen -
gleich ob im Bereich des B2C oder B2B - zeugt von einer
veränderten Wahrnehmung der eigenen Markenbedeutung.
Wir freuen uns auf weitere spannende Jahre und
herausfordernde Projekte mit Ihnen - unseren Kunden - als
Ihrem stetigen Partner, wie auch mit unseren Mitarbeitern,
deren fortwährende Weiterentwicklung durch die
kontinuierliche Veränderung der POWERGROUP uns große
Freude bereitet.
Ihr Pantelis Christian Poetis

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