E-Book_Recruiting_04

laurawilhelm

VERÄNDERUNG!

SO BLEIBEN UNTER-

NEHMEN ATTRAKTIV FÜR

DIE NEW GENERATION


2 | Neue Generationen am Arbeitsmarkt

Inhaltsangabe

Die Generation der 20- bis 30-Jährigen hat die Arbeitswelt bereits verändert

und wird diesen Prozess weiter vorantreiben. Will man die neuen Fachkräfte

überzeugen, müssen sich Unternehmen auf deren Vorstellungen einlassen

und akzeptieren, dass einige althergebrachte Überzeugungen nicht überlebensfähig

sind. Das E-Book stellt Thesen zur jungen Generation auf dem

Arbeitsmarkt vor, die Unternehmen den Umgang mit diesen erleichtern und

den Recruiting-Prozess besser und effektiver gestalten.

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Kapitel 1 – Eine stille Revolution: Die Gen Y verändert Unternehmenskultur 3

Kapitel 2 – Neue Wertvorstellungen 4

2.1 Work-Life-Balance oder Work-Life-Blending? 4

2.2 Neues Hierarchie- und Führungsverständnis 5

2.3 Sinn vs. Gewinn? 6

2.4 Integrität als Entscheidungsfaktor 7

Kapitel 3 – Was ist zu tun? So punkten Unternehmen bei der Gen Y 8

3.1 Employer Branding: Machen Sie sich einen Namen als attraktiver Arbeitgeber 8

3.2 eRecruiting: Gehen Sie dorthin, wo sich Ihre Zielgruppe aufhält 8

3.3 Mitarbeiter binden: Generationenspezifisch führen und motivieren 10

3.4 Neue Organisationsformen in HR-Prozesse aufnehmen 11

3.5 Generation Y – und dann? Jetzt schon an übermorgen denken 12


3 | Neue Generationen am Arbeitsmarkt

Kapitel 1

Eine stille Revolution: Die Gen Y verändert die Unternehmenskultur

Sind sie Ihnen auch schon aufgefallen,

die neuen Zwischentöne in Ihrem

Unternehmen? Es weht ein frischer

Wind durch die Flure. Erst nur als

laues Lüftchen spürbar, nimmt er

gerade immer mehr an Fahrt auf.

Ausgelöst wird er von den jungen

Nachwuchskräften der Generation Y.

Dabei handelt es sich um die von 1980

bis zur Jahrtausendwende geborenen

Millennials.

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Denn im Zuge des demografischen

Wandels und der bevorstehenden,

historischen Pensionierungswelle der

zwischen 1955 und 1969 geborenen

Baby Boomers wird der Anteil der

Generation Y in den Firmen ab

spätestens 2020 überproportional

ansteigen.

Auch gesamtgesellschaftlich nimmt

die Bedeutung der Millennials zu.

Bereits 2020 werden sie die Hälfte aller

Erwerbstätigen weltweit stellen. Damit

gewinnen auch ihre Ansichten, ihr

Wertekanon und ihre Vorstellungen

deutlich an Gewicht. Mit weitreichenden

Folgen für die Unternehmen. Schließlich

ziert nicht ohne Grund der Buchstabe

Y ihre Generationenbezeichnung.

Ausgesprochen wie das englische „Why“

steht er sinnbildlich für das typische

Hinterfragen bestehender Strukturen,

Abläufe und Stereotypen.

Was gestern noch ein laues Lüftchen

war und heute als Wind bereits

deutlich wahrnehmbar ist, entwickelt

sich in den nächsten Jahren also zum

ausgewachsenen Sturm. Erst kaum

merkbar, aber immer stärker und

einflussreicher werdend, kommen die

durch die Generation Y ausgelösten

Veränderungen daher auch einer

stillen Revolution gleich. Sie verändern

die Unternehmen von innen heraus,

stellen neue Ansprüche und haben

ein verändertes Selbstverständnis.

Bedingt durch den sich zuspitzenden

Fachkräftemangel sind Unternehmen

gezwungen, auf die Forderungen der

jungen Arbeitnehmer einzugehen.

Anderenfalls verlieren sie sie an

die Konkurrenz. Denn im War for

Talents ist die Generation Y längst

zur hart umkämpften Ressource

geworden. Vor diesem Hintergrund

fällt es den Millennials auch leicht, ihre

Vorstellungen einzubringen und deren

Umsetzung aktiv einzufordern.

Um im Kampf um den technikaffinen,

gut ausgebildeten und hoch motivierten

Nachwuchs nicht auf der Strecke

zu bleiben, müssen Unternehmen

folglich jetzt aktiv werden: Sie sind

gefordert, Rahmenbedingungen

für die Generation Y zu schaffen.

Die Anforderungen reichen von

der maximalen Flexibilisierung der

Arbeitszeiten über Mitspracherechte

und flache Hierarchien bis hin zur

Ergebnisorientierung und virtueller

Kollaboration. Modernste IT-Ausstattung

ist für die Millennials ebenso

selbstverständlich wie die Bereitschaft,

Wissen aktiv zu teilen. Gerade in diesen

Punkten machen die Nachwuchskräfte

keinerlei Abstriche. Sie sind für sie wie

die Luft zum Atmen. Ohne geht es nicht.

Unternehmen stellt das vielerorts

vor große Herausforderungen.

Galt doch Wissen bisher häufig

noch als Machtinstrument. Der

Handlungsbedarf ist folglich immens.

Zumal die Verankerung der veränderten

Ansprüche und Wertvorstellungen in

der Unternehmenskultur derzeit einem

Spagat gleich kommt. Schließlich

muss das Neue eingeführt werden,

während das Althergebrachte noch

existiert – denn momentan arbeiten

in den Betrieben drei Generationen

unter einem Dach: die in den nächsten

Jahren ausscheidenden Baby Boomer,

die zwischen 1965 und 1980 geborene

Generation X und die Millennials. Umso

mehr zeigt sich der immense Einfluss,

den die neue Generation bereits jetzt

in den Betrieben hat. Unternehmen

erkennen mehr und mehr, dass sie

sich nachhaltig auf den Nachwuchs

einstellen müssen. Anderenfalls drohen

ihnen in Folge des Fachkräftemangels

schon bald wirtschaftliche Einbußen.

Es bleibt ihnen quasi gar nichts anderes

übrig als ihre Unternehmenskultur

im Sinne der Generation Y nicht nur

zu verändern, sondern regelrecht zu

revolutionieren – mit Auswirkungen auf

die gesamte Arbeitswelt.


4 | Neue Generationen am Arbeitsmarkt

Kapitel 2

Neue Wertvorstellungen

Die Generation Y stellt den bisherigen

Wertekanon in den Unternehmen völlig

auf den Kopf: Anders als ihre Elterngeneration

ordnen sie ihr Privatleben

nicht mehr bedingungslos ihrem Beruf

unter. Zudem ist sie – als erste Generation

überhaupt – mit dem Internet

aufgewachsen. Echtzeitkommunikation

und Vernetzung sind für sie selbstverständlich.

Damit verbunden ist auch das

Aufbrechen von Zeit- und Ländergrenzen.

Das Internet gewährt ihnen seit

Kindesbeinen an uneingeschränkten Zugriff

auf Wissen und Information. Für ihr

Privatleben haben sie das verinnerlicht,

für ihr berufliches Schaffen ist diese

„Grenzenlosigkeit“ essentiell. Sie wollen

vieles auf einmal: Job und Familie, eine

sinnstiftende Aufgabe und mehrwertbringende

Freizeitaktivitäten.

2.1 Work-Life-Balance oder

Work-Life-Blending?

Work-Life-Balance beschreibt die

Vereinbarkeit von Beruf und Familie, in

der Regel mittels flexibler Arbeitszeiten.

Deren Ausgestaltung reicht von Gleitzeitmodellen,

bei denen Mitarbeiter ihre

Präsenzzeiten im Büro beispielsweise

variabel den KiTa-Öffnungszeiten anpassen

können, über reduzierte Wochenstunden

bis hin zu Tandem-Konzepten,

bei denen sich zwei Führungskräfte eine

Stelle teilen. Ziel dieses Ansatzes ist es,

ein ausgewogenes Verhältnis zwischen

Berufs- und Privatleben herzustellen –

und mehr Zeit für die Familie oder das

Hobby zu haben.

Auch – oder gerade – die Generation Y

misst ihrem Privatleben hohe Bedeutung

bei. Eine gemeinsame Umfrage von

Washington Post und Harvard University

ergab, dass ausreichend Zeit für Freunde

und Familie für sie zu den wichtigsten

Dingen im Leben gehört. Karriere ist

ihnen zwar wichtig, aber nicht um jeden

Preis. Vielmehr sollten Beruf und Freizeit

gleichberechtigt sein. Wobei auch mal

das eine oder das andere überwiegen

kann. Diesbezüglich streben sie maximale

Unabhängigkeit an. Das Konzept

der Work-Life-Balance entspricht dabei

allerdings nicht ihren Vorstellungen,

denn es zwängt Job und Privates – trotz

aller Freiheiten – in ein starres Korsett.

Es heißt entweder arbeiten – oder sich

um die Kinder kümmern, im Büro sitzen

– oder eine Fahrradtour machen. Die

Generation will aber beides und zwar

gleichzeitig.

Auch weil eine strikte Trennung von

Berufs- und Privatleben heute kaum

mehr realisierbar ist. E-Mails lassen sich

immer und überall lesen. Laut einer

Umfrage von gfu – Consumer and und

Home Electronics greifen 42 Prozent der

Arbeitnehmer in ihrer Freizeit auf ihre

geschäftliche Korrespondenz zu. Dank

webbasierter Zugriffe auf die Unternehmensdaten

wird der Anteil in den nächsten

Jahren noch weiter zunehmen. Wer

aktuelle Umsatzzahlen und Geschäftsentwicklungen

in Echtzeit verfolgen

kann, nutzt diese Gelegenheit sicherlich

auch nach offiziellem Feierabend. Vor

allem dann, wenn er sich während seiner

Arbeitszeit – umgekehrt – auch mal um

Privates kümmert. Lauf gfu-Studie checken

nämlich ebenfalls 42 Prozent der

Mitarbeiter private Mails vom Büro aus.

Freizeit und Arbeit verschmelzen also

immer mehr. Wer trotz aller Mobilität und

Flexibilität versucht, die beiden Welten –

also Arbeiten und Leben – zu separieren,

stößt dabei schnell an Grenzen.


5 | Neue Generationen am Arbeitsmarkt

Wirklich gelebt wird Work-Life-Balance

daher in den wenigsten Fällen. In der

Praxis ist vielmehr das Konzept des

Work-Life-Blending vertreten. Es setzt

nicht auf strikte Trennung, sondern vielmehr

auf die zunehmende Verschmelzung

von Arbeit und Freizeit. Ganz im

Sinne der Generation Y ist man damit

„always on“ – also permanente erreichbar.

Per E-Mail, Instant Messaging, über

Facebook, Twitter und Instagram steht

man in einem permanenten Austausch

mit seiner Umwelt. Privat und beruflich.

Ob man das will oder nicht, ist eine

Frage der Einstellung. Dem Höchstmaß

an Flexibilität, wie es die Vertreter der

Generation Y fordern, entspricht dieses

Konzept aber in jedem Fall. Schließlich

erlaubt es ihnen ein Arbeiten, wo und

wann sie wollen. Feste Bürozeiten oder

vereinbarte Wochenstunden? Fehlanzeige!

Was für sie zählt, ist das produktive

Ergebnis – und nicht die Anwesenheit

vor Ort. Work-Life-Blending unterstützt

diesen Anspruch in allen Belangen.

An diesem Punkt zeigt sich exemplarisch

auch der Unterschied zu den

Vorgänger-Generationen: Während die

Babyboomer leben, um zu arbeiten

und die Generation X arbeitet, um zu

leben, wollen die Millennials Leben und

Arbeiten unter einen Hut bringen und

gleichwertig verbinden.

2.2 Neues Hierarchie- und

Führungsverständnis

Ihre innovative Einstellung zur Arbeit

spiegelt sich auch im veränderten Hierarchie-

und Führungsverständnis der

Generation Y wider: Sie wollen mitentscheiden,

sich aktiv einbringen und auf

Augenhöhe kommunizieren. Kreativität,

Selbstverwirklichung und Mitgestaltungsmöglichkeiten

definieren den Karrierebegriff

der Ypsiloner. Das sagen 72

Prozent der Frauen und 69 Prozent der

Männer m Alter von 20 bis 35 Jahren.

Außerdem erwarten sie anspruchsvolle

und abwechslungsvolle Aufgaben, in

denen sie ihre Fähigkeiten voll ausspielen

können. All das lässt sich mit starren

Hierarchien und Top-down-Anweisungen

allerdings nicht realisieren. Stattdessen

bedarf es kurzer Entscheidungswege

und flacher Unternehmensstrukturen,

um von Anfang an eigenverantwortlich

arbeiten und seine Ideen einbringen zu

können.

Die Generation Y ist zu Höchstleistungen

bereit – und auch fähig. Vorausgesetzt,

die Rahmenbedingungen stimmen.

Auf dem Weg zum (Projekt-)Erfolg

fordern sie aktiv Unterstützung ein und

zwar sowohl von ihren Teammitgliedern

als auch explizit von Vorgesetzten. Statt

aufmunternder Worte wünschen sie

sich Anregungen, Entscheidungshilfen

und nachhaltige Motivation. Außerdem

brauchen sie direktes und konstruktives

Feedback. Auf diese Weise können sie

Gestaltungsspielräume nutzen und zu

High Performern werden. An dieser Stelle

zeigt sich auch, dass von der Generation

Y nur derjenige als Führungspersönlichkeit

respektiert wird, der über Wissen

und Können verfügt – und beides zum

Projekterfolg beisteuert. Eine exponierte

Stellung allein macht für sie hingegen

noch keinen Führungsanspruch aus.

Hier sind die Führungspersönlichkeiten

gefordert, ganz im Sinne von Leadership

2.0, ihren Beitrag zu einer kooperierenden

Unternehmenskultur zu leisten. Bedingungsloser

Gehorsam oder Führen

per Dekret bzw. Anweisung gehören mit

der Generation Y endgültig der Vergangenheit

an. Was sie fordern, ist ein

kollegiales Miteinander – und zwar über

alle Hierarchieebenen hinweg.

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6 | Neue Generationen am Arbeitsmarkt

Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie

gegebenenfalls ihre Organisationsformen

und -prozesse umstellen müssen,

wollen sie die Generation Y von sich als

Arbeitgeber überzeugen. Firmen müssen

bei ihren Investitionen in moderne

Technologien also auch die Ansprüche

an eine zeitgemäße Mitarbeiterführung

beachten. Denn eine Entwicklung in der

Arbeitswelt wird heute schon deutlich:

Starre Organisationsformen stehen den

Ansprüchen der jungen Generationen im

Wege. Flexible Organisationen arbeiten

in Projektteams, die sich immer wieder

neu zusammenfinden. Im Zeichen dieser

Swarming Organization sind Headcounter

auf feste Abteilungen, Linienstrukturen

und sogar Matrixorganisationen schon

bald Auslaufmodelle, die aufgrund ihrer

Schwerfälligkeit kaum Überlebens-Chancen

haben dürften.

Passen sich Unternehmen an diese

Gegebenheiten an, schlagen sie gleichsam

zwei Fliegen mit einer Klappe: Zum einen

investieren sie in moderne, zeitgemäße

Arbeitsprozesse; zum anderen schaffen sie

die Voraussetzungen für das Recruiting und

die Bindung der begehrten Fachkräfte an

die eigene Organisation.

2.3 Sinn vs. Gewinn?

Natürlich möchte auch die Generation Y

gerecht entlohnt werden. Das heißt: Das

Gehalt spielt für sie selbstverständlich eine

wichtige Rolle. Aber – im Gegensatz zu ihren

Vorgängern – nicht mehr die Hauptrolle. Für

sie zählen andere Aspekte.

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Aus gutem Grund: Für eine Generation, die

immer weniger auf staatliche Hilfen oder gar

eine Rente zählen kann, gilt das eigene Knowhow

und gelten die erworbenen Fähigkeiten

als Absicherung für die eigene wirtschaftliche

Existenz. Auch Aufstiegsmöglichkeiten bzw.

Karrierechancen fernab der klassischen

Führungskräftelaufbahn kommt eine

zunehmende Bedeutung zu.

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Kritiker sehen in diesem Anspruch ein

typisches Paradigma junger Menschen, für

die per se Selbstverwirklichung an vorderster

Position rangiert – weil sie sich erst einmal

selbst finden müssen, bevor andere Aspekte

in den Fokus rücken. Stehen sie dann vor

der Familiengründung oder dem Hauskauf,

ändern sich ihre Werte. Diese Entwicklung

war schon bei den Vorgänger-Generationen

zu beobachten, wenn auch weniger

ausgeprägt.

So viel steht fest: Selbstverwirklichung und

Sinnsuche sind natürlich keine Erfindungen

der Millennials. Aber: Bei ihnen fällt der

Anspruch auf einen anderen – fruchtbareren

– Boden. Geld ist für sie vor allem aus

dem Grund weniger wichtig, weil sie kaum

Existenzängste haben. Sie brauchen sie

auch nicht. Schließlich haben sie in aller

Regel eine gute oder sehr gute Ausbildung

und auf dieser Basis garantiert ihnen der

demografische Wandel quasi von selbst

einen Job. Zudem erhalten sie in den meisten

Fällen finanzielle Rückendeckung durch ihr

Elternhaus. Groß geworden in den Jahren

des Wirtschaftswachstums sind sie häufig

gut abgesichert und haben Wohlstand

erreicht. Das hat die Generation Y schon

im Kindesalter geprägt: Sie mussten nichts

entbehren.

Dieser Background trifft nun auf einen

Zeitgeist, in dem die gesamte Gesellschaft

verstärkt auf Nachhaltigkeit und Sinnstiftung

achtet. Daher wird dieser Aspekt gerade bei

der Generation Y nicht nur temporär Priorität

haben, sondern auch in Zukunft zu den

Maximen ihres Handelns zählen.


7 | Neue Generationen am Arbeitsmarkt

2.4 Integrität als Entscheidungsfaktor

Geld allein zählt nicht! Dieser Anspruch zieht sich durch die

verschiedensten Facetten der Generation Y. So macht sie insbesondere

auch die Integrität eines Unternehmens zum wichtigen

Auswahlkriterium bei der Entscheidung für – oder gegen – einen

potenziellen Arbeitgeber. Gemeint ist damit, dass sie wirtschaftlichen

Erfolg bzw. Gewinnstreben um jeden Preis ablehnen. Hier

heiligt also nicht der Zweck die Mittel, sondern umgekehrt. Nicht

umsonst kam die Wirtschaftsprüfung Deloitte in ihrem Millennials

Survey 2015 zu dem Schluss: „[…] business should focus on

people and purose, not just products and profits […].“

Aufrichtigkeit und Engagement sind für die Ypsiloner daher unerlässliche

Begleiter wirtschaftlichen Handelns. Und zwar auf allen

Eben: Faire Produktionsbedingungen gehören genauso dazu wie

soziale Verantwortung den Mitarbeitern und der Gesellschaft

gegenüber. Stichwort Corporate Social Responsibility. Die wachsende

Bedeutung sozialer Werte als fester Bestandteil von Erfolg

und Karriere manifestiert sich derzeit zunehmend unter dem

Begriff des Soft-Individualismus. Das haben auch die Firmenlenker

erkannt. Im HR Trend Survey 2015 des Beratungshauses

Deloitte gaben 50 Prozent – und damit doppelt so viele wie im

Vorjahr – an, dass soziales und gesellschaftliches Engagement

für ihr Unternehmen sehr wichtig sei. Häufig spielen daneben

auch umweltpolitische Fragen eine wichtige Rolle.

Grund für diese Einstellung sind die wirtschaftlichen Turbulenzen

der vergangenen Zeit. Börsen-Crash und Immobilienblase

haben die Generation Y nachhaltig geprägt – und zum Umdenken

gebracht. Was ist wichtig für die Gesellschaft? Was zählt für

unsere Zukunft? Diese Fragen stehen für sie im Vordergrund.

Und trotz aller Flexibilität und Mobilität haben die Unternehmens-

und Bankenskandale auch dazu geführt, dass sich der

Nachwuchs nach Sicherheit und Ehrlichkeit sehnt. Integrität ist

für sie die Grundlage auf diesem Weg.


8 | Neue Generationen am Arbeitsmarkt

Kapitel 3

Was ist zu tun? So punkten Unternehmen

bei der Gen Y

Die Generation Y ist anders und daher

oft unbequem. Aber: Die Unternehmen

brauchen sie. Daher müssen sie sich

auf sie einstellen, ob es ihnen nun

gefällt oder nicht. Die stille Revolution

der Millennials ist in vollem Gange.

Und sie wird sich – allen Widerständen

und Unmutsbekundungen zum

Trotz – fortsetzen. Schließlich ist die

Generation Y unsere Zukunft. Eine

andere haben wir nicht. Ihre Vertreter

sind die Nachwuchstalente von heute

und die Führungskräfte von morgen.

Sie geben den Ton an und stellen ihre

eigenen Bedingungen. So oder gar nicht.

Das heißt: Wer spätestens ab 2020

nicht vor leeren Büros stehen will, muss

jetzt aktiv werden. Auch die Strategen

von PriceWaterhouseCoopers sehen

dringenden Handlungsbedarf. Auf Basis

der Analysen rund um die Generation

Y empfiehlt PwC-Partner Till Lohmann:

„Eines ist sicher: Die Millennials werden

die Arbeitswelt sukzessive umgestalten,

Unternehmen stellen sich bestenfalls

jetzt darauf ein.“ Die Frage lautet

allerdings: Wie machen sie das am

besten?

3.1 Employer Branding: Machen

Sie sich einen Namen als

attraktiver Arbeitgeber

Qualifiziertes Personal können Sie

nur dann für sich gewinnen, wenn

Ihre potenziellen Mitarbeiter Sie und

Ihr Unternehmen kennen – und sich

mit Ihren Leitbildern identifizieren.

Namhafte Konzerne haben hier oft

einen Image-Vorteil. Genau den können

aber mittelständische Unternehmen

mit ihren besonderen Werten und

Organisationsstrukturen im Zuge von

Employer Branding und dem Aufbau

einer attraktiven Arbeitgebermarke

schnell wettmachen. Wichtig ist dabei

vor allem eines: Authentizität. Denn

Vorsicht: Nur wenn das, was Sie nach

außen präsentieren, auch wirklich

gelebte Unternehmensrealität ist,

können Sie bei Ihrem zukünftigen

Personal langfristig punkten. Wer

nicht hält, was er verspricht, verliert

seine frisch angeworbenen Mitarbeiter

schnell wieder an die Konkurrenz – und

kann durch negative Berichterstattung

gerade in den sozialen Medien einen

nachhaltigen Image-Schaden erleiden.

Um gezielt junge Arbeitnehmer

anzusprechen, sollten sich die

Ansprüche und Vorstellungen

der Generation Y in Ihrem

Unternehmensleitbild wiederfinden.

Dazu zählt insbesondere eine

werteorientierte Unternehmenskultur.

Das heißt, das Miteinander im

Unternehmen ist geprägt von

Transparenz und Wertschätzung.

Offene Kommunikation sollte dafür

genauso selbstverständlich sein wie

Gestaltungsspielräume, Kreativität und

Innovationsbereitschaft.

Im Sinne einer lebensphasenorientierten

Personalpolitik sollte zudem die

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

möglich sein. Das gilt über alle

Generationen hinweg, ist aber für die

Millennials von besonderer Bedeutung.

Der Einsatz moderner IT-Lösungen und

Collaboration-Tools unterstützt gerade

die jüngeren Mitarbeiter bei einem

zeit- und ortsunabhängigen Arbeiten,

dass ihren Vorstellungen von der

Verzahnung zwischen Beruf und Freizeit

am ehesten entspricht. Funktionieren

können solche Konzepte aber nur, wenn

die Unternehmenskultur solche Arten

der (Zusammen-) Arbeit auch tatsächlich

zulässt und als gleichberechtigte

Arbeitsform – neben der Präsenzzeit –

akzeptiert.

3.2 eRecruiting: Gehen Sie dorthin,

wo sich Ihre Zielgruppe aufhält

Die Kommunikation mit potenziellen

Mitarbeitern aus der Generation Y muss

dort stattfinden, wo sich ihre Vertreter

aufhalten: im (Social) Web. Folglich

sind selbst großformatige Anzeigen in

der Tages- bzw. Fachpresse oft falsch

investiertes Geld, um Millennials

anzusprechen.

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9 | Neue Generationen am Arbeitsmarkt

Allerdings sind sie nur dann erfolgreich,

wenn sie über aussagekräftige

Karriereportale verfügen und für den

mobilen Zugriff optimiert sind. So

fand die Studie „Wie bewirbt man sich

heute?“ heraus, dass für die Stellensuche

das Smartphone bereits genauso oft

genutzt wird wie der stationäre PC. Die

Bedeutung von Mobile Recruiting werde

aber weiter steigen, da waren sich 97

Prozent der Befragten einig.

Auch Business-Netzwerke wie Xing

und LinkedIn gehören für Young

Professionals zu den favorisierten

Wegen bei der Jobrecherche. Sie landen

mit 53,0 Prozent nur knapp hinter den

Bewerbermessen (53,3 Prozent).

Ein aktuell gepflegtes

Unternehmensprofil bietet daher oft

den Einstieg, um das Interesse zu

wecken. Über weiterführende Links,

beispielsweise zu einem Azubi-Blog oder

einem Video-Tagebuch, das Einblick

in die Arbeitswelt der verschiedenen

Abteilungen gibt, entsteht schnell eine

emotionale Bindung zu Ihrer Firma.

Dabei werden bestehende Mitarbeiter

zu Markenbotschaftern. Sie berichten

aus ihrem Arbeitsumfeld oder zeigen

Karrierewege auf und machen ihren

Followern Lust, das Büro – bzw. die

Firma – mit ihnen zu teilen und sich zu

bewerben.

Die Generation Y ist für solche Formate

sehr affin. Doch nur zwölf Prozent der

Unternehmen nutzen solche Kanäle,

um mit der Generation Y in Kontakt

zu treten. Damit lassen sie sich eine

große Chance auf das junge Personal

entgehen. Schließlich erhalten

potenzielle Bewerber über (Micro-)Blogs

bereits einen authentischen Einblick

in Ihre Unternehmensabläufe und

-werte, mit denen sie sich identifizieren

können. Und sind erst einmal Parallelen

gefunden, sollte ein Verweis zu den

Karriere- und Bewerbungsmöglichkeiten

nicht fehlen. Die Aufgabe der HR-

Verantwortlichen lautet also, über

möglichst viele Channels präsent zu

sein, diese geschickt zu verknüpfen

und Interessenten so in die Welt

des Unternehmens zu entführen.

Christian H. Schneider von der

Personaldienstleistung Gess & Partner

fasst diese Herausforderung wie folgt

zusammen: „Der Human-Resources-

Manager von heute muss bei der

Stellensuche 2.0 alle Kanäle bedienen,

um den Kontakt zu potenziellen

Mitarbeitern herzustellen.“

Vor allem beim Recruiting über Social

Media haben viele Unternehmen,

gerade im Mittelstand, noch deutlichen

Nachholbedarf. Laut ADP Social Media

Index (ASMI) nutzen erst 30 Prozent die

einschlägigen virtuellen Netzwerke zur

aktiven Bewerberansprache. Hier liegen

noch enorme Potenziale brach. Bei

Instagram sind beispielsweise täglich 15

Millionen Nutzer aktiv. Und zwar allein in

Deutschland.


10 | Neue Generationen am Arbeitsmarkt

Weltweit sind es unglaubliche 700

Millionen. Wer hier nicht vertreten ist,

dem entgehen wertvolle Kontakte – und

die Chance, neue Mitarbeiter zu finden.

Zudem erreichen Unternehmen über

ihr Profil in den sozialen Netzwerken

mitunter riesige Reichweiten. Sind

die veröffentlichten Inhalte für die

Zielgruppe relevant, wird der Content

tausendfach geliked und geteilt, was

die Aufmerksamkeit vervielfacht. Das

erkennen auch die Unternehmen

zunehmend: Waren im März 2017 „erst“

acht Millionen Firmen bei Instagram

aktiv, so ist ihre Zahl innerhalb von

nur sechs Monaten auf 15 Millionen

gestiegen und hat sich somit fast

verdoppelt.

Aus gutem Grund! Schließlich lässt sich

die Generation Y über Instagram & Co.

besonders gut an das Unternehmen

binden. Durch kurze Geschichten und

Einblicke in den Unternehmensalltag

entsteht eine emotionale Bindung.

Platzieren Firmen dann in diesem

Rahmen offene Stellenangebote,

sprechen sie automatisch die richtigen

Kandidaten an und können auf

qualifizierte Bewerbungen hoffen.

Hierbei handelt es sich um Social

Recruiting. Unternehmen können

aber auch ganz gezielt auf die Suche

nach geeigneten Mitarbeitern gehen.

Statt in die Breite zu kommunizieren,

sprechen sie beim Active Sourcing

einzelne Nutzer in den Social Media

konkret an – weil ihr Profil, ihre gelikten

Seiten und geteilten Inhalte genau dem

Wertebild entsprechen, das das eigene

Unternehmen vertritt.

Gerade bei dieser Form der Ansprache

kann auch ein relativ neuer Aspekt

erfolgsrelevant sein: Bei der

Entscheidung für oder gegen ein

Unternehmen zählen für die Generation

Y zunehmend Sicherheitsaspekte.

Während die PwC-Studie „Millennials

at work: Was Unternehmen

Berufseinsteigern jetzt bieten müssen“

dem Nachwuchs noch im Jahr 2011

eine geringe Arbeitgeberloyalität

attestierte – demnach wollte damals

noch mindestens jeder Vierte seinen

Arbeitsplatz sechs Mal oder häufiger

wechseln – haben wirtschaftliche

Schieflagen und globale Unsicherheiten

hier in den vergangenen Jahren

zu einem Umdenken geführt. Die

Millennials-Studie 2017 von Deloitte

bescheinigt den Young Professionals

mittlerweile nur noch eine geringe

Wechselbereitschaft. Lediglich etwas

mehr als ein Drittel der Befragten

planen einen Jobwechsel innerhalb

der nächste 24 Monate. Vor einem Jahr

waren es noch 44 Prozent. Auch eine

feste Vollzeitanstellung können sich

die Ypsiloner durchaus vorstellen. Mit

zwei Dritteln ist das mittlerweile die

Beschäftigungsform beim Nachwuchs.

Für das Recruiting bedeutet das:

Zeigen Sie auch längerfristige

Perspektiven auf. Entwerfen Sie

Szenarien, wie sich Aufgabenfelder

auch über Jahre hinweg interessant

und abwechslungsreich gestalten

lassen und wie die Young Professionals

ihr Tätigkeitsfeld selbst beeinflussen

können. Doch Vorsicht: Die Balance zu

finden zwischen Sicherheitsbedürfnis

und Freiheitsstreben gleicht mitunter

einer Gradwanderung, die Sie in

Ihrer Unternehmensdarstellung, im

Bewerbungsprozess und auch im

späteren Beschäftigungsverhältnis

erfolgreich meistern müssen.

3.3 Mitarbeiter binden:

Generationenspezifisch führen

und motivieren

Führungskräfte stehen vor komplexen

Herausforderungen. Um allen

Mitarbeitern im Unternehmen

gerecht zu werden, kommen sie an

einem generationenspezifischen

Leadership-Konzept nicht vorbei.

Das heißt, sie fördern und fordern

ihre Mitarbeiter abhängig von ihrer

Generationenzugehörigkeit. Während

Motivation bei den älteren Generationen

beispielsweise sehr gut über monetäre

Belohnung und materielle Boni

funktioniert, reagieren die Millennials

eher auf Tätigkeitsanreize oder

Möglichkeiten der Mitbestimmung

und Partizipation. Außerdem können

Führungskräfte bei den Ypsilonern mit

dem Angebot von längeren Auszeiten,

wie Sabbaticals, punkten. Auch für

Sportangebote, Teamevents und

Betriebliches Gesundheitsmanagement

sind sie sehr empfänglich. Coachings,

vor allem solche mit Werteorientierung,

können darüber hinaus gerade bei

der Generation Y die Eigenmotivation

ankurbeln und in neue Höhen heben.

Auch das Thema Karriere ist für

Millennials wichtig. Sie wollen

Verantwortung übernehmen und

Mitbestimmungsrechte haben. Gerne

auch in höheren Positionen. Allerdings

nur, wenn nach wie vor die Vereinbarkeit

von Beruf und Freizeit gegeben sind.

Und – das ist besonders wichtig –

wenn die Aufstiegschancen im Betrieb

transparent sind. Transparenz ist für die

Generation Y ohnehin ein sehr wichtiges

Thema. Aufgewachsen mit dem

Internet, sind es ihre Vertreter gewohnt,

nahezu uneingeschränkten Zugriff

auf Informationen zu haben und ihren


11 | Neue Generationen am Arbeitsmarkt

Wissenshunger auf Knopfdruck zu stillen.

Genau das verlangen sie auch von ihrem

Arbeitgeber: Transparenz und Offenheit

in den Unternehmensprozessen.

Doch ob Sie bei Ihren Mitarbeitern

eher mit einer längeren Auszeit, einem

Coaching, gezielten Karrierechancen

oder einer Kombination aus mehreren

Angeboten punkten können, ist von

Mensch zu Mensch verschieden.

Und auch das ist – noch viel mehr als

bei ihren Vorgängern – ganz typisch

für die Generation Y. Sie bedarf einer

individuellen Ansprache. Ihr Streben

nach Selbstverwirklichung und ihr

Freiheitswille, ihre unterschiedlichen

Lebenskonzepte und privaten

Schwerpunktsetzungen machen die

Millennials zu einer heterogenen Gruppe.

Sie wollen als Individuen wahrgenommen

werden und sind sich ihrer Bedeutung für

die Wirtschaft sowie ihrer Qualifikation

durchaus bewusst. Führung, Motivation

und Bindung müssen daher punktgenau

zu ihnen passen.

Führung muss sich daher nicht nur mit

den Wertvorstellungen der Generation

Y an sich auseinandersetzen, sondern

sich Zeit nehmen, um die einzelnen

Persönlichkeiten ihrer Mitarbeiter kennen

und verstehen zu lernen – um dann die

richtigen Stellhebel für eine langfristige

und für beide Seiten gewinnbringende

Zusammenarbeit zu finden. Auf

diesem Weg kommt insbesondere der

Kommunikation ein wichtiger Stellenwert

zu. Sie sollte möglichst regelmäßig

und auf Augenhöhe stattfinden –

vorzugsweise auch über virtuelle

Collaboration-Tools. Denn wer arbeitet,

wo und wann er möchte, der will für einen

kurzen Austausch nicht extra ins Büro

fahren. Ein Mausklick oder Tastendruck

genügt – und schon steht man mit

dem Vorgesetzten in Kontakt. So lassen

sich kurze Fragen klären, motivierende

Feedbacks geben oder neue Ideen

diskutieren – und ein kooperierender

Führungsstil etablieren. Und zwar genau

über die Kanäle, auf denen sich die

Generation Y zu Hause fühlt.

3.4 Neue Organisationsformen in

HR-Prozesse aufnehmen

Unternehmen müssen sich auch

organisatorisch auf die Anforderungen

der Generation Y einstellen – mehr agile

Teams, weniger starre Arbeitszeiten

und Büroplatzbindung. Gerade die HR-

Abteilung muss dem Rechnung tragen,

darf dabei aber nicht versäumen, die

Übersicht über den Bereich „Mitarbeiter“

zu behalten. Eine entsprechende

Software, sogenannte HR & People

Systeme, können hierbei hilfreiche

Unterstützung bieten.

Derartige Systeme ermöglichen

eine Automatisierung zahlreicher

administrativer Prozesse – zum Beispiel

Recruiting, Mitarbeitermotivation,

Mitarbeitermanagement sowie

Karriereplanung und -entwicklung. Als

Personaler erhalten Sie so stets fundierte

Informationen zu Ihrem Personal und

können die Entscheidungsfindung

optimieren. Das Management der

Phasen eines klassischen Mitarbeiter-

Lebenszyklus wird so erheblich

vereinfacht. Gerade in der Betreuung

der Generation Y ist dies von enormer

Bedeutung: Schließlich wollen diese

Mitarbeiter kontinuierlich gefördert,

gefordert und motiviert werden. Mit den

richtigen Informationen, in welchem

Bereich und für welchen Mitarbeiter

eine Weiterbildungsmaßnahme passen

würde oder wer sich für die nächste

Führungsposition empfiehlt, können

Unternehmen die ideale Grundlage

für die erfolgreiche Rekrutierung und

Bindung der Generation Y legen.

Werden Sie eine People

Company und wagen Sie

noch heute den ersten

Schritt: Sage People

“Know your people, drive

your business – mit

Sage HR-Lösungen.”


12 | Neue Generationen am Arbeitsmarkt

3.5 Generation Y – und dann?

Jetzt schon an übermorgen

denken

Die Generation Y krempelt den althergebrachten

Organisationstrott in den

Unternehmen gerade von Grund auf

um. Man könnte fast meinen, kein

Stein bleibt mehr auf dem anderen. Die

Millennials müssen nicht nur rekrutiert

und dann in das betriebliche Generationengefälle

eingebunden, sondern auch

kontinuierlich gefördert, gefordert und

motiviert werden. Das Arbeitsverhältnis

mit einem Ypsiloner ist permanent in Bewegung.

Es ist ein konstruktiver Dialog,

der beiden Seiten für das Vorankommen

dient.

Natürlich müssen Unternehmen jetzt

den Fokus auf die Young Professionals

legen. Gleichzeitig sind sie aber auch

gefordert, die übrigen Generationen

nicht aus dem Blick zu verlieren. Insbesondere

auf das Erfahrungswissen

der bald ausscheidenden Baby Boomer

müssen sie ihr Augenmerk legen. Doch

es gibt noch weiteren Handlungsbedarf:

die Generation Z. Zwischen 2000

und 2015 geboren, sind sie – nach den

Ypsilonern – die zweite Generation der

Digital Natives, die gerade heranwächst.

Ihre ältesten Vertreter steuern auf den

Schulabschluss zu oder beginnen gerade

mit ihrer Ausbildung. Auch sie sind

gut ausgebildet, treten selbstbewusst

auf und suchen nach einer sinnstiftenden

Aufgabe. Sie leben den Netzwerkgedanken

und streben eine Karriere an.

Vor allem Führungspositionen mit einer

entsprechenden Außenwirkung stellen

sie sich vor.

Bis dahin ist es natürlich noch ein weiter

Weg. Aber Unternehmen können schon

heute beginnen, die zukünftigen Fachkräfte

an sich zu binden. Das funktioniert

hervorragend über die Social-Media-Kanäle

– ganz ähnlich wie bei der Generation

Y. Nur dass bei der Generation Z

noch mehr Zeit bleibt, sich als attraktiver

Arbeitgeber zu positionieren. Kombiniert

mit Angeboten zu Praktika oder Hospitationen,

aber auch über Schüler- bzw. Studentenjobs,

können sich Unternehmen

heute schon die Talente von morgen

sichern. Hier ist Weitsichtigkeit gefragt,

denn die Demografiespirale dreht sich

bisher ungebremst weiter. Und wer

heute um die Millennials kämpft, der wird

morgen umso mehr um die Generation Z

werben müssen.


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