KÖNIGSWIESER & NETWORK

Fragen! 

königswieser & network 

Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung I www.koenigswieser.net I Ausgabe Nr. 4 I Jänner 2009

Inhalt 

Reaktionen 

3 EdItoRIAl 

Phänomen Fragen 

der Schweizer Philosoph und Autor Iso Carmatin 

im Gespräch mit Roswita Königswieser 

Fragen als Handwerkszeug 

Schlaglichter auf fünf Berufe, 

die professionelles Fragen erfordern 

Noch Fragen? 

Kommentar von Wolf lotter 

EINBlICKE IN dIE BERAtuNGSPRAxIS 

Wild sein – dürfen wir das? 

der Veränderungsprozess bei Boehringer Ingelheim 

Fragen kennen keine Grenzen 

FloW – ein Völker verbindendes Kulturprojekt 

Zwischendurch nachgefragt 

daimler AG – nach einem Jahr Bereichsentwicklung 

kurz & bündig 

Wer fragt sich wann wo was? 

Kundenparlament 

Ein dialog-design klärt Bedürfnisse 

Zirkuläres Fragen 

Ein Herzstück unserer Arbeit 

Veranstaltungen und Highlights 

Rückblick, Vorschau und Buchtipps 

Königswieser & Network Award 

K&N Forschung 08/09 

GloSSAR: Systemdiagnose 

RätSEl 

IMPRESSuM 

HERAuSGEBER: Königswieser & Network GmbH, Marokkanergasse 22/7a, 1030 Wien, tel. ++43-1-368 46 91, info@koenigswieser.net; REdAKtIoN: Roswita Königswieser, Nora Stuhlpfarrer; FotoS: Pilo Pichler, Fotolia, 

istock Fotos, orfeas Skuletis, daimler AG; GRAFISCHES KoNZEPt & GEStAltuNG: Regula Widmer, Sandra Gugic/Perndl+Co design, www.perndl.at; lEKtoRAt: Nora Stuhlpfarrer 

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EdItoRIAl 

Gleich zu Beginn eine Frage: 

Wieso machen wir ausgerechnet das thema Fragen 

zum Hauptinhalt dieser Ausgabe unseres Journals, 

das ja in erster linie die Beziehung zwischen Berater- 

und Kundensystem – in seinem globalen, vielschichtigen 

umfeld – im Fokus hat? 

In der Relation zu Kunden und in unserem Beraterselbstverständnis 

spielt gekonntes, sensibles, aber 

auch irritierendes Fragen eine Schlüsselrolle. 

Wann sollte man besser fragen, wann Antworten 

geben? Was bewirken welche Fragen? Sehr schnell 

gerät man bei diesen Überlegungen weit über den Beratungskontext 

hinaus. Warum erweist sich grundsätzlich, 

dass eine fragende Haltung Wissen rascher 

zutage fördert als eine (be)lehrende Haltung und dass 

dieses Wissen dann noch dazu besser und nachhaltiger 

umsetzbar ist? Ist es tatsächlich so, dass man im 

Zuge der intensiven Beschäftigung mit problematischen 

themen auf immer noch mehr neue Fragen 

und weit seltener auf Antworten stößt? und ist möglicherweise 

das der Grund, warum gerade Experten die 

Selbsteinschätzung von Aristoteles teilen, der sagte: 

„Ich weiß, dass ich nichts weiß!“? 

Aber Fragen ist nicht gleich Fragen. Grammatikalisch 

ist zwar klar, was eine Frage ist, aber das Spektrum 

an Fragen ist groß, ihre Auswirkung vielfältig, 

und die Motive, die ihnen zugrunde liegen, sind äußerst 

unterschiedlich. 

Sinnfragen berühren uns, kindliche Fragen nerven 

uns bisweilen, vor tabufragen schrecken wir oft zurück, 

und durch Killerfragen, die als Waffe eingesetzt 

werden, fühlen wir uns zumeist verletzt. 

Fragen sind auch die erste Reaktion auf Verunsicherung, 

orientierungslosigkeit, Angst – wie wir das 

gerade infolge der unfasslichen Finanz- und Wirtschaftskrise 

erleben. Abgesehen von den vielen Zeitungsartikeln, 

den tV-diskussionsrunden und Analysen, 

hilft es uns am meisten, unsere diesbezüglichen 

Fragen mit Freunden, Mitarbeiter etc. zu besprechen. 

das bietet uns die Möglichkeit, gemeinsam ein Bild 

der lage zu entwickeln, orientierung zu schaffen, Einsichten 

zu generieren. das führt dann vielleicht auch 

zu weiteren Grundsatzfragen hinsichtlich unseres 

Wirtschafts- und Gesellschaftssystems. und das wiederum 

könnte – wenn wir den utopischen Gedanken 

zu Ende führen – geänderte Verhaltensweisen, die 

mehr Sicherheit versprechen, nach sich ziehen. 

um hier dem Phänomen Fragen, das ein wesentliches 

Element menschlicher Existenz ist, generell auf 

den Grund zu gehen, beginnen wir mit den existenziellen 

Grundsatzgedanken des Schweizer Philoso phen 

und Buchautors Iso Camartin (S. 4f) und beleuchten 

dann unterschiedlich ste „Frageberufe“ (S. 6). Ein – wie 

immer – spritzig-intellektueller Kommentar des bekannten 

Journalisten Wolf lotter bringt das thema auf 

den Punkt (S. 7). 

Wir bieten Einblicke in drei unserer Beratungsprozesse, 

um zu verdeutlichen, von welch zentraler Bedeutung 

Fragestellungen in unserem Ansatz sind – um 

den Kern der Kundenanliegen zu treffen, Ziele klar zu 

definieren und gute Ergebnisse zu erzielen. diese 

Schlaglichter auf unsere Arbeit sollen auch zeigen, 

wie Fragestellungen sich dynamisch verändern und 

dass Fragen und Antworten komplementäre Zwillinge 

sind (S. 8–11, 14 u. 15). 

journal Jänner 2009 | Editorial königswieser & network | 3 

Roswita Königswieser 

ohne Fragen 

keine Antworten 

Eine Kostprobe bezüglich Fragetechniken und 

- design darf natürlich nicht fehlen (S. 16f). und wir berichten 

auch kurz darüber, welche Fragen im Rahmen 

unserer Forschungen auftauchen (S. 20f). 

Bleibt noch die Frage, ob Sie, liebe leserin, lieber 

leser, auf den folgenden Seiten nicht vielleicht die ein 

oder andere Antwort finden. Viel Spaß und Erfolg beim 

unermüdlichen Fragen! 

PS: Kurz nachdem ich dieses Editorial geschrieben 

hatte, stieß ich (Fingerzeig des Schicksals?) bei Rainer 

Maria Rilke in „Briefe an einen jungen dichter“ auf die 

folgende Anregung, die ich Ihnen nicht vorenthalten 

möchte: „… und ich möchte Sie, so gut ich es kann, 

bitten (…), Geduld zu haben gegen alles ungelöste in 

Ihrem Herzen und zu versuchen, die Fragen selbst lieb 

zu haben wie verschlossene Stuben und wie Bücher, 

die in einer sehr fremden Sprache geschrieben sind. 

Forschen Sie jetzt nicht nach den Antworten, die ihnen 

nicht gegeben werden können, weil Sie sie nicht leben 

können. und es handelt sich darum, alles zu leben. 

leben Sie jetzt die Fragen. Vielleicht leben Sie dann 

allmählich, ohne es zu merken, eines fernen tages in 

die Antwort hinein.“

Phänomen 

Fragen 

der Schweizer Philosoph und Autor Iso Carmatin 

im Interview mit Roswita Königswieser 

Sokrates 

Roswita Königswieser (RK): Wir haben uns jetzt 

gerade bekannt gemacht und geklärt, dass es in 

unserem Gespräch nicht um eine systematische 

Analyse gehen soll, sondern um Gedanken rund um 

das Phänomen Fragen. darf ich Sie aber vorweg noch 

fragen, was Sie für Ihre persönliche Entwicklung als 

besonders wichtig erlebt haben? 

Iso Carmatin (IC): Wenn ich so überlege, dann sind 

es zwei Faktoren: Menschen, die an mich geglaubt haben, 

die mir ihr Vertrauen geschenkt haben – damit 

hatte ich viel Glück. Zweitens fällt mir Flexibilität ein. 

Ich war innerlich immer frei, neue Wege zu gehen. Ich 

bin auch jetzt freischaffender Buchautor! 

RK: Was wünschen Sie sich für die Zukunft, für die 

nächsten zehn Jahre? 

IC: Ich möchte – neben Gesundheit natürlich – 

für mich Projekte realisieren – z. B. über Freundschaft 

schreiben, über oper, über Religion. 

RK: Wenn wir uns nun gedanklich dem thema 

Fragen nähern – was fällt Ihnen zu diesem Begriff ein? 

IC: dass vor der Frage noch die Wahrnehmung 

kommt. Zuerst muss mir bewusst sein, dass etwas für 

mich da ist, zu dem ich mich in Beziehung setze. diese 

Positionierung ist dem Fragen vorgeschaltet. Über das 

Begreifen von unterschieden ergeben sich orientierungsfragen: 

Was bin ich – im unterschied zu anderen 

–, was bin ich nicht? Wir analysieren Situationen 

unterschiedlich, je nachdem welche Geschichte, welchen 

Charakter, welche Haltung wir haben. 

RK: Finden Sie, dass Fragen ein wesentliches 

Element menschlicher Existenz ist? 

IC: Ja, es gehört wesentlich zu uns. Es ist ein 

Grundelement des Bewusstseins, der Kommunikation. 

Mit Hilfe von Fragen überschreiten wir Grenzen, 

ziehen scheinbare Selbstverständlichkeiten in Zweifel. 

das schafft Freiräume. Z. B. sind Gegenfragen eine 

Möglichkeit, einem engen Raum zu entkommen, Zumutungen 

der direktheit zurückzuweisen. da kommen 

auch Machtthemen ins Spiel. Fragen bedeutet, in Bewegung 

zu bleiben – es ist ein Motor des lebens. 

ohne Fragen steht unser denkwagen still. 

RK: Was wäre eigentlich ein Gegenbegriff zum 

Fragen? 

IC: Ich würde sagen: der Befehl. Soldaten z. B. dürfen 

nicht fragen. der Papst verbietet es, Gebote zu 

hinterfragen. Im jüdischen talmud allerdings werden 

die Gebote Gottes infrage gestellt. die Kommentare 

muten fast wie eine Fragemaschinerie an. 

RK: die Haltung der Aufklärung ist also eine 

fragende. 

IC: Absolut. 

RK: Wie war das mit Sokrates und seinen Fragemethoden? 

IC: Ja, Sokrates fragte die leute, was sie machen. 

Z. B.: „Was tust du als Schuster?“ Er wusste, dass 

durch geschicktes Fragen die sogenannte Mäeutik – 

das bedeutet Hebammenkunst – Wissen aus den Menschen 

herausgeholt werden kann. das war auch pädagogisch 

und aufklärerisch. 

RK: Infolge des Fragens wird latentes Wissen bewusst, 

manifest. davon geht auch der systemische 

Ansatz aus – dass das nötige Wissen im System 

vorhanden ist und vor allem durch Fragen aktiviert 

werden kann und somit lösungen generiert werden 

können. 

IC: dann sind das Nachfolger von Sokrates. 

RK: Frage ist ja aber nicht gleich Frage. Es gibt verschiedenste 

Arten des Fragens. 

IC: Ich würde zuerst einmal strategische von spontanen 

Fragen unterscheiden. Kinder, vielleicht auch 

Forscher und Sinnsuchende, stellen spontane Fragen. 

dabei geht es um Nichtwissen, um die Klärung von Zusammenhängen, 

um orientierung. Im Gegensatz dazu 

stellen z. B. Staatanwälte strategische Fragen. Sie verfolgen 

ein bestimmtes Ziel, wollen den Angeklagten in 

Widersprüche verwickeln, überführen. Ich denke auch 

an Fragen in einem Verhör oder auch an Fragen, die 

jemand gezielt einsetzt, um Chaos – das bedeutet Verwirrung 

– herzustellen. 

RK: Auch ärzte und therapeuten können ja strategische 

Fragen stellen … 

IC: Wahrscheinlich kommt es auf die Intention an, 

wo die Frage anzusiedeln ist. Wenn z. B. ein Verliebter 

seine Angebetete fragt „liebst du mich?“, so kann das 

strategisch oder spontan gemeint sein. 

RK: Wir sind wieder bei der Haltung und dem 

Kontext. 

IC: Ja, es gibt einfach unpassende Fragen zur unpassenden 

Zeit oder Fragen, die destruktiv sind, anmaßend. 

Ich denke an Fragerunden im Parlament oder an 

anmaßende rüpelhafte Fragen bei einem Abendessen. 

Auch Suggestivfragen wollen nicht Wissen erzeugen 

oder heben, sie wollen keine wirkliche Antwort, sondern 

eine Bestätigung der eigenen Meinung. 

Es gibt dann vielleicht noch leerlauffragen – von 

Kindern. Sie fragen immer noch weiter: Warum scheint 

der Mond in der Nacht? Warum dreht sich die Erde um 

die Sonne? Warum …? das ist dann kein Fragen mehr, 

sondern ein Spiel. 

Wenn Erwachsene zu viele und zu oft Fragen stellen, 

sich in Selbstvorwürfen ergehen, wird das dann 

schon pathologisch. 

RK: Ich denke an Musils „Mann ohne Eigenschaften“, 

der nicht entscheidet, weil er so viel fragt. 

Aber was ist, wenn jemand gar nicht fragt und behauptet, 

er handle intuitiv? 

IC: Ich glaube, das ist dann Verdrängung – da 

schmelzen alle Fragen dahin. 

RK: Vielleicht ist es wie bei dem Begriff der 

tugenden, die einen ausgewogenen Zustand in der 

journal Jänner 2009 | Phänomen Fragen königswieser & network | 5 

Mitte eines Kontinuums darstellen. Z. B.: Wertschätzung 

ist gut. Zu viel Wertschätzung schlägt in Schmeichelei 

um, zu wenig ist Abwertung. Zu viel Fragen 

bedeutet Angst, lähmung, zu wenig signalisiert 

Stumpf heit, Verdrängung? 

IC: Ja, die Mitte wäre Öffnung und Schließung in 

einem adäquaten Maß. Es ist dies lebensenergie, Bewegung 

– unabhängig vom biologischen Alter. Zu wenig 

davon ist Apathie. Walter Benjamin hat über „acedia“– 

die trägheit des Herzens, des Geistes – geschrieben. 

Im Mittelalter gehörte das zu den Haupt sünden. die 

Frageintensität ist Ausdruck der daseinsfreude, der 

lebensenergie. Zu viel davon ist Hektik, Gier. 

RK: Gibt es etwas, das dieselbe Funktion erfüllt 

wie Fragen? 

IC: Mir fällt dazu das Schweigen ein. Es wird dadurch 

ein Raum geschaffen, der Fragen und Antworten 

aufblühen lässt, eine Art „Echoraum“ für neue Möglichkeiten. 

Ich meine nicht das Schweigen im Bergman’schen 

Sinne, das depressiv ist, Kontaktabbruch bedeutet, 

sondern das Schweigen der Mystik, der Stille, des 

inneren dialogs mit sich und der Welt – ein interessanter 

Zugang zum denken. 

RK: das ist ein schöner Gedanke – Mystik. Gibt es 

Ihrer Meinung nach eine historische, zeitgeschichtliche 

dimension des Fragens? 

IC: Ja, sicher. In jeder Gesellschaft und jeder Epoche 

gibt es verbotene Fragen. tabus sind die Felder 

der unerwünschten Fragen. Welches angemessene 

Fragen sind, wird durch die Werte einer Gesellschaft 

definiert. Ich denke z. B. an diesbezügliche unterschiede 

zwischen Europa und Asien oder an die Zeit 

der sexuellen tabus. 

RK: Könnte es sein, dass es kollektive Fragen gibt, 

die aus kollektiven latenzen und ängsten resultieren? 

IC: Ja. Man spürt das – nicht nur in den uSA. 

RK: Wir müssen leider zum Ende kommen. Haben 

wir etwas noch nicht berührt, das Ihnen wichtig ist? 

IC: Ja. Fragen ist nicht alles. Es ist nur ein Auslöser. 

Es darf nicht dabei bleiben. Z. B. beim Violinspielen – 

ich liebe Musik – fragt der Schüler: „Wie geht dieser 

Griff?“ dann muss der Griff geübt werden. 

RK: Sie sagen, Fragen sei nur der erste Schritt 

eines Prozesses, eine Initialzündung, auf die dann das 

Wesentliche folgt. 

IC: Ja, der Gedanke des Prozesse-Anstoßens gefällt 

mir. 

RK: danke. Es war ein spannendes Gespräch. 

IC: Ja, Gespräche helfen, vieles klarer zu formulieren, 

zu entdecken.

6 i königswieser & network Fragen als Handwerkszeug | journal Jänner 2009 journal Jänner 2009 | Kommentar von Wolf lotter königswieser & network | 7 

Fragen als 

Handwerkszeug 

Schlaglichter auf fünf Berufe, die professionelles Fragen erfordern 

ob und wie man fragt, ist eine „Frage“ des Selbstverständnisses, 

eine Frage der Berufsidentität. Wir 

haben mit fünf Menschen aus ganz unterschiedlichen 

Berufsfeldern gesprochen, die jedenfalls eines gemeinsam 

haben: Fragen zu stellen. 

Journalist – das ist ein klassischer „Frage-Beruf“. 

das Handwerkszeug: Fragen. das allein reicht aber 

nicht aus. Eine bestimmte Haltung ist Voraussetzung: 

„Als Journalist muss man an anderen Menschen und 

ihrem leben wirklich interessiert sein“, so Susann 

Kowatsch, Reporterin und Moderatorin beim NdR in 

Hamburg. „Ist man nicht auch am jeweiligen Menschen, 

sondern nur an seiner ‚Story‘ interessiert, 

kann man keine guten Fragen stellen.“ Fragen sind 

für sie nicht nur Profession, sondern auch eine lebenseinstellung. 

„Fragen ist ein produktiver Prozess, 

der immer wieder etwas Neues generiert – ich bin 

glücklich, wenn ich frage!“ 

Möchten Journalisten mit außergewöhnlichen 

oder provokanten Fragen ihrem Gesprächspartner 

spannende oder unterhaltsame Antworten entlocken, 

liegt das Interesse des Arztes anderswo. Ihm geht es 

darum, die ursache eines Symptoms herauszufinden. 

„Im klassischen Medizinstudium lernt man nicht, Fragen 

zu stellen“, so dr. Veronika Königswieser, Allgemeinärztin 

und Ganzheitsmedizinerin in Wien. „ohne 

Fragen keine Antworten, folglich keine diagnose und 

letztlich kein therapiemanagement“, bringt es die 

ärztin auf den Punkt. 

Ihre Patienten füllen vor dem ersten treffen einen 

ausführlichen, etwa 30-seitigen Anamnese-Fragebogen 

aus. das ist im Sinne einer guten therapie äußerst 

hilfreich. der Patient nimmt sich Zeit für die 

Vorbereitung. Sieht er dann gemeinsam mit der ärztin 

den Fragebogen durch, tauchen wieder neue Fragen 

auf. dieses Erstgespräch, in dem nicht nur Fragen 

nach den Symptomen, sondern auch Fragen nach 

dem gesamten lebenskonzept bzw. der lebensweise 

gestellt werden, ist für die Behandlung von zentraler 

Bedeutung. oft bewirkt das interessierte Fragen neben 

dem Aufbauen von Vertrauen schon den ersten 

Heilungsimpuls. 

Näher an einen Sachverhalt herankommen oder 

genauer zur strafrechtlich relevanten Wahrheit vordringen 

– das möchte auch Generalstaatsanwalt 

Harald Range aus Celle. Seine Frage: Wer hat wo 

wann was falsch gemacht? die „Wahrheit“ zu erfragen 

ist ein schwieriges unterfangen. „Wir unterscheiden 

die subjektive, die objektive und die forensische 

Wahrheit“, so Harald Range. die subjektive Wahrheit 

eines Menschen, seine Erfahrungs- und Erlebniswelt, 

muss nicht mit der objektiven oder gar der foren- 

a 2 +b 2 = c 2 

sischen (also der vor Gericht bewiesenen) Wahrheit 

übereinstimmen. Entsprechend herausfordernd ist 

die Befragung. um die richtigen – für den Staatsanwalt 

relevanten – Antworten zu bekommen, werden 

Mitarbeiter in der Psychologie der Zeugenaussage 

geschult. und diese unterscheidet sich von den Fragetechniken 

anderer Berufe z. B. durch Fangfragen im 

Kreuzverhör. „Wir dürfen nicht empathisch sein, weil 

wir den objektiven tatverlauf erfragen wollen.“ 

„In der Wissenschaft ist es gefährlich, keine Fragen 

zu stellen“, so Prof. dr. Kristina Reiss, Professorin 

für Mathematik, Informatik und Statistik aus München. 

„Wissenschaft ist ein äußerst dynamischer Bereich. 

Wer nicht ständig neue Fragen stellt, kommt 

nicht weiter. Außerdem gilt: Erfolgreich sind diejenigen, 

die Spaß am neugierigen Fragen haben.“ Hierbei 

ist die politische Autonomie der Wissenschaft von 

zentraler Bedeutung, denn nur eine freie Wissenschaft, 

die es sich erlauben kann, eigene Fragestellungen 

zu definieren, bekommt auch interessante 

Antworten. das führt dann zu großer Zufriedenheit 

in/mit der Arbeit. „Als Wissenschaftlerin habe ich den 

großen Vorteil, mich hauptsächlich mit themen beschäftigen 

zu können, die ich spannend finde.“ 

Es sind aber nicht nur Fragen der Wissenschaft, 

die Kristina Reiss umtreiben. Als dekanin, leiterin des 

Weiterbildungszentrums und lehrstuhlinhaberin mit 

mehreren Mitarbeitern trägt sie Führungsverantwortung. 

„Ich stelle mir fortwährend die Frage, wie ich 

meine Mitarbeiter weiterhin und stärker motivieren 

kann, sich ihren Neigungen und Fähigkeiten entsprechend 

einzubringen.“ 

diese Frage bewegt auch Gerd Koop, leiter einer 

Justizvollzugsanstalt in oldenburg. „Wir wollen unsere 

mehr als 500 Gefangenen nach Ende ihrer Haft wieder 

in die Gesellschaft integrieren. Wie kann ich als 

Führungskraft die Arbeitsbedingungen für meine Mitarbeiter 

so gestalten, dass wir motiviert, überzeugt 

und leidenschaftlich gemeinsam an diesem Ziel arbeiten?“ 

Für Gerd Koop ist klar: Eine gute Führung ist 

der Schlüssel. und wer fragt, der führt. 

Mit seinen wichtigsten 15 Führungskräften veranstaltet 

er jedes Jahr eine Klausurtagung, bei der es 

um Austausch, aber auch um Fragen zu seiner eigenen 

Führungskompetenz geht. Seit zwei Jahren lässt er 

sich regelmäßig von seinen Mitarbeitern bewerten – 

ein mutiger Schritt. „die Reaktionen haben mich sehr 

beeindruckt und nachdenklich gestimmt, vor allem, 

wenn Selbst- und Fremdwahrnehmung auseinanderklaffen. 

das bietet mir aber die einmalige Chance, 

mich anhand gezielten Fragens und dank des Feedbacks 

weiterzuentwickeln. und das kommt dann auch 

den Mitarbeitern zugute.“ 

Neben allem Nützlichen und Aufschlussreichen, 

das Fragen bringen können, gibt es natürlich auch 

aufreibende, nicht auflösbare Aspekte: darf ich Geld 

dafür verlangen, einem Kranken zu helfen? Habe ich 

wirklich die Wahrheit erfasst? Könnte ich meine Mitarbeiter 

nicht doch noch besser führen? Nicht auf jede 

Frage gibt es eine Antwort. doch in jedem Fall helfen 

Fragen zu wachsen. denn: „Klug fragen zu können“, 

so der englische Philosoph Francis Bacon, „ist die 

halbe Weisheit.“ 

Leila Steinhilper, K&N 

Noch Fragen? 

Wolf lotter, 46, ist Redakteur des Hamburger Wirtschaftsmagazins „brand eins“. 

Ein alter Kinderreim geht so: „Wer nicht fragt wiewas-warum, 

der bleibt dumm.“ Wann haben wir uns 

das letzte Mal Fragen gestellt? Nein, ich meine jetzt 

nicht die Art von Fragen, bei denen eigentlich die Antwort 

schon gegeben ist – etwa „Sind Politiker zu unserem 

Wohl tätig?“ oder „Kann es sein, dass ich bei 

diesem Handel draufgezahlt habe?“ –, sondern Fragen, 

die etwas zutage fördern, das nicht offensichtlich 

ist oder sein darf. diese Fragen bringen Zweifel 

an dem, was wir täglich tun, zum Ausdruck. diese Fragen 

sind der Anfang von allem. 

der große Vor-Aufklärer und Naturwissenschaftler 

René descartes sagte: „der Zweifel ist der Weisheit 

Anfang.“ Zweifeln, das heißt nun wirklich nicht, tag 

und Nacht zu grübeln und nicht auch einmal elf gerade 

sein zu lassen. und auch nicht, vor lauter Fragen 

nie zu einer Antwort zu kommen. Zweifeln bedeutet: 

zuhören, aufpassen, sich einfühlen, mitdenken, sich 

auf anderes und andere einlassen. 

damit ist es, Hand aufs Herz, heute nicht weit her. 

Empathie ist ein Wort, das man leichtfertig dem 

Sprachgebrauch gutmenschelnder Zeitgenossen überlässt. 

Sind wir uns unserer Sache so sicher? Wissen 

wir etwa so viel, dass wir es uns leisten können, einfach 

nur ein paar nackte Fakten aufzuschreiben und 

uns dann schon ein urteil über einen Sachverhalt 

oder – meist damit verbunden – über Menschen zu 

bilden? der Fehler dabei wäre noch nicht einmal ein 

moralischer. unverzeihlich ist das, was wir dabei übersehen: 

talente, Möglichkeiten, Chancen, andere Wege, 

die zu erstrebenswerteren Zielen und bes seren Ergebnissen 

führen. 

Zu fragen und zu zweifeln – das ist das Experiment 

des Alltags. und es ist nur die erste und einfachste 

Übung, anderen gegenüber damit zu beginnen. Weisheit 

ist ein großes Wort für etwas, von dem wir lediglich 

wissen, dass es weder quantitativ noch qualitativ 

einen Zustand erreicht, mit dem wir uns zu frie dengeben 

könnten. Man kann Weisheit auch Können und 

Expertise nennen, Know-how und Wissen – ganz gleich, 

es bleibt etwas, das sich täglich und immer wieder 

neu formt und sich beweisen muss. 

diese Weisheit aber ist letztlich das wichtigste 

Werkzeug einer neuen, besseren Wirtschaft, in der 

man genügend Verstand hat, die dinge nicht bei dem 

zu belassen, wie sie sind. denn das reicht nie. 

das Fragen und Zweifeln macht schlau, und zwar 

nicht nur das team oder das unternehmen, wenn es 

sich darauf einlässt, dabei tabus außer Acht zu lassen. 

Wer Fragen und Kritik abbürstet und – seine ganze 

Macht und Herrlichkeit zelebrierend – das berühmte 

„Noch Fragen?“ in die Runde wirft, der wird bald nicht 

mehr fragen, sondern staunen. das Schöne ist: Heutzutage 

werden Kinderreime auch für Erwachsene sehr 

schnell wahr. 

Professionelle Wissensarbeiter sind Fragende. Ihr 

Wissen ist das Ergebnis von dialogen. So weit stimmt 

wohl jeder zu. Aber Achtung: das ist keine Übung. 

das ist eine ernste Angelegenheit. Sie schließt mit 

ein, dass wir auch Sachverhalte und Menschen infrage 

stellen und sie dazu bringen, sich und ihrer organisation 

Fragen zu stellen, die Veränderungen möglich 

machen. 

das mag in Seminaren und Workshops noch gerade 

so gehen – aber wie weit sind wir damit im Alltag? 

lässt sich jemand gern hinter-fragen? Sehr schnell sehen 

wir, wie eng gesteckt unsere Grenzen beim Sammeln 

von Weisheit heute noch sind. Fühlen wir uns, 

wenn uns jemand eine Frage stellt, infrage gestellt? 

Aber sicher. So ist es noch, weil wir mit dem Fragen 

immer noch am Anfang stehen. Wer nicht länger auf 

Antworten warten will, fängt jetzt schon mal zu zweifeln 

an. Noch Fragen?

8 i königswieser & network Einblicke in die Beratungspraxis: Boehringer Ingelheim | journal Jänner 2009 journal Jänner 2009 | Einblicke in die Beratungspraxis: Boehringer Ingelheim königswieser & network | 9 

Einblicke in die Beratungspraxis 

Wild sein – 

dürfen wir das? 

Wie sind unterschiedliche Eigenschaften erfolgreich zu vereinen? 

dr. Rüdiger Erckel (Head of division Chemicals; bis 30. 6. 2008) 

dr. Herbert Stein (Geschäftsführer Chemikalien deutschland) 

dr. Rainer lecht (leiter Supply Chain Management) 

Glaubt man an Komplementarität, steckt in 

jedem Konservativen ein liberaler, in jedem 

Braven ein Wilder und in jedem Zufriedenen 

ein Nörgler. die Balance der Gegensätze macht 

die Kultur und einen steten Veränderungsprozess 

zum Programm – so wie bei 

Boehringer Ingelheim. 

Heidi Aichinger hat recherchiert. 

Viel Kraft und Herzblut sei die vergangenen zwei 

Jahre in das Veränderungsprojekt geflossen. darüber 

hinaus sei vieles an Führungsarbeit hintan geblieben, 

das es jetzt nachzuholen gelte. ob sie es in diesem 

Wissen noch einmal machen würden? Herbert Stein 

und Rainer lecht schauen sich an. 

Nun, es sind die Fragen, aus denen das, was bleibt, 

entsteht, sagte einst Erich Kästner. Am Standort Ingelheim 

vom Boehringer, einem großen forschenden 

deutschen Pharmakonzern, war es zunächst die Frage 

nach der Wettbewerbsfähigkeit. oder: Wie schaffen 

wir es, die Wertschöpfungskette zu verbessern? 

„Wir merkten an vielen dingen, dass wir teurer 

sind als die anderen Standorte – Italien, Spanien und 

die uSA“, sagt Herbert Stein, leiter des Geschäftsführungsbereichs 

Chemikalien, mit rund 1 000 Mitarbeitern 

das „Herzstück“ am Ingelheimer Standort. Zwar 

erlaube die launchaktivität – der Entwicklungsprozess 

vom einzelnen Wirkstoff bis hin zur Zu lassung 

eines Pharma-Artikels in industrieller Größe – höhere 

Kosten zur Qualitätssicherung und mehr Belegschaft 

für einzelne Verfahren, aber selbst mit Hilfe dieser 

tatsachen ließen sich die Kennzahlen nicht mehr beschönigen. 

Stein: „Wir mussten uns selbst nachweisen, 

dass wir, auch wenn wir alles rundherum abziehen, 

noch immer teurer sind als die anderen. Wir 

mussten unsere Prozesse schlanker gestalten.“ und 

all das sollte noch in einer Phase des Wachstums passieren. 

Konjunkturell bedingte Abschwünge seien abzusehen, 

dem vorzubauen war ebenfalls ein Ziel. 

ohne Mitarbeiter abzubauen oder die Arbeitszeiten 

zu erhöhen, sollten intelligente Prozesse Sy - 

ner gien besser nutzbar machen, das Miteinander 

stringenter gestalten, sagt Stein. Fachberatung war 

zu diesem Zeitpunkt bereits im Haus gewesen, „wir 

merkten aber ab einem bestimmten Punkt, dass die 

gegen Mauern laufen – und wir mit ihnen“. Es musste 

etwas anderes als ein rein „mechanistischer“ Ansatz 

her, so Stein weiter. 

Wie schaffen wir es, zu einer lernenden organisation 

zu werden? Gemeinsam mit den Beratern von 

Königswieser & Network – den Projektleitern Erik 

lang und lars Burmeister – wurde PolIS installiert, 

das „Projekt zur optimierung der launchfähigkeit am 

Ingelheimer Standort“. Projektleiter bei Boehringer 

wurde Rainer lecht. Boehringer Ingelheim und der 

komplementäre Ansatz – eine vielversprechende 

Kombination, so lang, denn Werte wie Nachhaltigkeit, 

Sorgsamkeit und respektvoller umgang miteinander 

passten gut zusammen. 

„Schnell wurde aber auch klar“, ergänzt Burmeister, 

„dass es nicht allein um die Verbesserung der Wertschöpfungskette, 

eine rein operationale Straffung der 

einzelnen Prozesse oder die Priorisierung der Ressourcen 

ging.“ 

die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen war 

gewissermaßen im Stocken begriffen. „da schaute 

keiner in Nachbars Garten“, so Burmeister launig. die 

Frage, die sich den beiden K&N-Projektleitern stellte, 

war demnach: Wie bringt man die Mitarbeiter der ein- 

zelnen Abteilungen dazu, sich für „Nachbars Garten“ 

zu interessieren, aus verschiedenen einzelnen teilen 

ein großes, ganzes Bild zusammenfügen? Es wurde 

also – nach Interviews und Rückspiegelungen – die 

Installation einer Steuergruppe vorgeschlagen, in der 

alle Bereiche und gemeinsam erarbeitete „neuralgische“ 

themen als teilprojekte definiert wurden. 

langsam bröckelten kommunikative Barrieren. 

„Zum teil waren die Rückspiegelungen einzelner 

Gruppen heftig“, erinnert sich Stein. „Wir haben uns 

mitunter gefragt: Sprechen die wirklich von uns? da 

waren schon einige Hämmer dabei!“ „Aber“, schließt 

lecht an, „wir konnten siebzig, achtzig Prozent der 

themen nachvollziehen. Für uns war es wichtig, dass 

wir dabei gelernt haben, dass manches, was wir tun 

oder sagen, eben so oder so ankommt und dass das 

nicht bedeutet, dass wir so sind. Kurz: Wenn man gelernt 

hat, dass Kritik an bestimmten äußerungen und 

Handlungen nicht gleichbedeutend mit Kritik an der 

Person ist, dann kann man solche Aussagen auch besser 

akzeptieren. 

Es wurden teams zusammengestellt – u. a. in den 

Bereichen Führung, Kommunikation, teamarbeit, Kunde 

und Markt, Steuerung, organisation und das team 

der „Jungen Wilden“. 80 Projektmitglieder formten die 

komplementär zusammengestellten Gruppen: langjährige 

Mitarbeiter standen Einsteigern gegenüber, 

Veränderer den Bewahrern, Männern den Frauen oder 

die Stillen den Meckerern. „langsam wurde uns der 

andere Ansatz bewusst“, sagt lecht. die Skepsis, mit 

der die K&N-Berater konfrontiert waren, blieb lange 

aufrecht. „Viele waren der Ansicht, PolIS sei ein verkapptes 

umorganisationsprojekt und K&N sei von 

uns nach vorn geschickt worden, erzählt Stein. Auch 

kam das Projekt für viele nur sehr langsam in Bewegung. 

„Veränderung ist eben nicht sofort wahrnehmbar, 

auch nicht leicht quantifizierbar. diese Spannungen 

galt es ebenfalls auszuhalten“, sagt lecht. 

Jede Gruppe war ein kleiner Mikrokosmos, in einer 

Konstellation quer durch die Hierarchien – der Schichtarbeiter 

neben einem Abteilungsleiter. Jeder musste 

dem lenkungskreis berichten. „diese Kraft mussten 

manche erst mal aufbringen“, sagt Stein. „Wenn man 

das nicht gewohnt ist, ist das keine leichte Aufgabe.“ 

„das teilprojekt ‚Junge Wilde‘ spiegelte einige 

für die Ingelheimer ganz interessante und typische 

Punkte“, erzählt lecht über die mögliche Einbringung 

kreativer Vorschläge für eine verbesserte Zusammenarbeit 

zwischen den Abteilungen. „In unserer Branche 

muss jeder Arbeitsschritt für alle nachvollziehbar sein 

und enorm präzise abgehandelt werden“, so lecht 

weiter, „da herrscht natürlich erst einmal unsicherheit, 

wo nun auch wild zu sein erlaubt ist und sogar 

nützlich sein kann. „Wie kreativ dürfen wir sein?“, war 

eine der Fragen, mit denen der lenkungskreis konfrontiert 

wurde. „Am liebsten wäre den leuten eine 

Anweisung zum Kreativsein gewesen“, wirft Herbert 

Stein ein. Rainer lecht fragte sich grundsätzlich: Sind 

wir überhaupt wild genug? Stein: „Es war für diese 

leute eine große Herausforderung. Allein zu glauben, 

dass ihnen der Chef die Freiheit gibt, über kreative lösungen 

nachzudenken und den Weg der präzisen und 

klaren Anforderung zu verlassen – und zwar nicht 

fachlich –, fiel vielen sichtlich schwer.“ 

der „rote Faden“ in allen teilprojekten war die optimierung 

der übergreifenden Zusammenarbeit, die 

Über windung des Abteilungsdenkens. Hier spielt Kommunikation 

eine Schlüsselrolle. daneben wurden 

aber auch ganz konkrete inhaltliche Ziele erreicht. Bemerkenswert, 

so Stein, sei vor allem die durch das 

teilprojekt organisation erarbeitete neue Aufbau- und 

Ablauforganisation – und damit verbunden die Einführung 

von hochqualifizierten Projektmanagern, den 

launchmanagern für die Bereitstellung von neuen 

Wirkstoffen. damit wurde nicht nur ein internes 

Problem angegangen, sondern auch den Kundenwünschen 

(im teilprojekt „Kunde & Markt“ formuliert) 

nach einem Ansprechpartner für den komplexen übergreifenden 

Prozess entsprochen. „Ein Quantensprung“, 

so lecht weiter „war auch das im teilprojekt ‚Steuerung‘ 

erarbeitete Financial-Impact-Modul. Anhand 

des sen konnten nicht nur die Steuerungsprozesse für 

das Management optimiert werden, sondern es wurde 

plötzlich für jeden Mitarbeiter transparent, welchen 

Einfluss das eigene Handeln auf das Gesamtergebnis 

hat.“ 

Was kommt jetzt? „Wir haben“, sagt Stein, „keine 

Revolution angezettelt, aber eine Evolution, die sichtlich 

Früchte trägt.“ dabei komme das lob nicht von 

den eigenen leuten, sondern vielmehr von den Partnern, 

mit denen der Geschäftsbereich Chemikalien in 

den Strängen verbunden ist. Es sei einiges in Bewegung 

gekommen, auch wenn man die Veränderung 

nicht tagtäglich wahrnehme. Allein der veränderte 

umgang mit bestimmten themen habe vieles in eine 

zukunftsfähige Richtung gedreht. lecht: „Widerstände 

sind noch immer da, sie werden aber nicht mehr 

einfach nur ertragen, sondern thematisiert.“ Man dürfe 

ja auch nicht übersehen, dass man selbst auch immer 

teil des Veränderungswiderstands sei. 

„PolIS und die Aktivitäten, die wir darüber hinaus 

initiiert haben, haben uns nachhaltig verändert. die 

Frage, die sich mir jetzt stellt“, so Stein, „lautet: Wie 

bewahrt man nun die dynamik und die Power in diesen 

Aktivitäten?“ 

das Projekt PolIS verstehe er als eine Übung für 

den künftigen umgang mit Veränderungen. Auch zahlreiche 

Erkenntnisse habe man gewonnen. Stein: „Ich 

wurde häufig enttäuscht – im wahrsten Sinne des 

Wortes. Einige meiner Einschätzungen, etwa Kollegen 

betreffend, haben sich geändert – und sicherlich auch 

die Einschätzungen anderer meiner Person gegenüber. 

Aber: Es gab auch große Über rasch ungen! Ich 

habe über PolIS Menschen kennengelernt, die wie 

aus dem Nichts aus ihrer deckung kamen und angeboten 

haben, etwas zum Projekt beizutragen, von denen 

ich das niemals erwartet hätte. da hätte ich so 

einige Wetten verloren!“ 

In jedem Fall habe PolIS die organisation ein ganzes 

Stück nach vorn gebracht. das erworbene Wissen 

und die Handhabung der Werkzeuge wurden – ganz 

komplementär – gleichermaßen als Fluch und Segen 

wahrgenommen. 

Manchmal falle es ihm schwer, die Veränderung 

abzuwarten, so Stein weiter. Es sei wie bei der trägen 

Bewegung eines tankers: Man dürfe nur leicht einlenken 

und müsse abwarten, bis die gesamte Masse in 

die gewollte Richtung einschlage – aus ungeduld zu 

übersteuern führe naturgemäß am Ziel vorbei. lecht: 

„Heute in der lage zu sein, Muster zu erkennen und 

zu wissen, wohin sie führen, ist eine zuweilen anstrengende 

Übung. denn: Zu wissen, dass man bestimmte 

Entwicklungen nicht vorwegnehmen kann, 

macht die Sache auch nicht leichter. diese ungeduld 

auszuhalten fällt oft schwer.“ 

Was bleibt, sind Fragen der Nachhaltigkeit: Was 

streifte nur die oberfläche, was ging tatsächlich in die 

tiefe? Wie nachhaltig hat PolIS unsere Führungsqualität 

verbessert, die Prozesse verändert? und: Auf 

welche unserer Fragen werden wir niemals eine Antwort 

bekommen?

10 i königswieser & network Einblicke in die Beratungspraxis: FloW | journal Jänner 2009 


Fragen kennen 

keine Grenzen 

Ein Völker verbindendes Kulturprojekt 

Als österreichische Initiative des Ministeriums für 

europäische und internationale Angelegenheiten in 

Kooperation mit der ERStE Stiftung fand im Mai 2008 

in Novi Sad erstmals das Festival FloW statt. 

Elisabeth loibl hat recherchiert. 

Bulgarien 

FloW bietet eine Plattform, die Künstler, Kulturschaffende 

und Wissenschaftler aus zehn ländern des 

südöstlichen donauraums zu einem Austausch zusammenbringt. 

Ein hohes Maß an sorgfältiger Konzeption ging dieser 

Veranstaltung voraus. denn die umsetzung der Vision 

des Ministeriums, ein „Schiff“ zu lancieren, das sich 

zu einer verbindendenden linie im südöstlichem Raum 

der Nachbarländer entwickelt, braucht ein Mehr an offenen 

und kreativen Rahmenbedingungen, als das in 

den etablierten Settings von Kulturforen vorgesehen 

ist. Ein Festival sollte es sein – anstatt einer Kulturtagung, 

ein neues Format mit nachhaltiger Wirkung. 

Als Festivalleiter wird Robert Punkenhofer von 

art&idea, Berater und Projektmanager an der Schnittstelle 

von Kreativwirtschaft und Kunst in internationalem 

Kontext, von dr. Emil Brix vom Bundesministerium 

für auswärtige Angelegenheiten beauftragt. Er kristallisiert 

aus Recherchen und Strategieentwürfen das 

Konzept der grenz über schrei tenden Flussenergie – 

des FloW – heraus: die Ein ladung der „most beautiful 

minds“ des donauraums zum unmittelbaren Austausch 

unter dem Motto „Jeder Gast ein Sprecher“. 

der Veranstalter Österreich präsentiert sich in diesem 

Kraftfeld nicht in der top- down-Rolle eines „romantischen 

Kapitäns“, sondern als „Katalysator“, als 

„Enabler“ und „Facilitator“ auf gleicher Augenhöhe. 

Für die Vorbereitung und umsetzung des dreitägigen 

Festivals holt Robert Punkenhofer Netzwerk- 

Rumänien 

ukraine 

Moldawien 

Bosnien-Herzegowina 

Slowakei 

Österreich Serbien 

partner ins team. Einem Advisory Board, das aus 

Kuratoren aus den zehn teilnehmerstaaten – Bos nien- 

Herzegowina, Bulgarien, Kroatien, Moldawien, Österreich, 

Rumänien, Serbien, der Slowakei, ungarn und 

der ukraine – zusammengesetzt ist, ist die Ausschreibung 

des Projekts in ihren ländern und die 

Auswahl der teilnehmer anvertraut. Mit der umsetzung 

wird Anja Hasenlechner von hasenlechner- 

artconsult beauftragt. 

Nun gilt es, ein Modell für das Konzept des offenen 

Austauschs zu finden. die Festivalleitung entscheidet 

sich für die Gestaltung eines open Space, in 

dem die Kommunikation nicht formell reguliert wird 

und man nicht auf hierarchische Strukturen setzt. 

„das ist ein Novum“, betont Robert Punkenhofer die 

Entscheidung, das Risiko einzugehen und sich auf 

völlig unvorhersehbare Entwicklungen einzulassen. 

Als methodisch erfahrene Spezialisten werden ulrich 

Königswieser und Charlotte Götz von Königswieser & 

Network hinzugezogen. die Aufgabenstellung trifft 

sich mit deren Interesse, in Zusammenarbeit mit 

NPos an internationalen Veränderungsprojekten mitzuwirken. 

ulrich Königswieser umreißt die Herausforderung: 

„Wie können mit unserem systemischen 

Ansatz offene Plattformen auf ge sellschafts politischer 

Ebene entwickelt werden?“ 

Gemeinsam mit dem lokalen Projektteam in Novi 

Sad bereiten sie die Veranstaltung vor und stimmen 

das Programmdesign mit der Festivalleitung, dem 

Advisory Board, den diplomaten des Ministeriums 

sowie Silvia Bohrn von der ERStE Stiftung, ab. das 

Programm wird festgelegt: der erste tag des Festivals 

Kroatien 

ungarn 

journal Jänner 2009 | Einblicke in die Beratungspraxis: FloW königswieser & network | 11 

dr. Emil Brix, ulrich Königswieser, dr. Robert Punkenhofer 

ist dem Empfang der Gäste in einem „World Café“ gewidmet, 

dem gegenseitigen Kennenlernen all der 

Wissenschaftler aus technologie, Philosophie, Soziologie, 

der Medien- und Kulturschaffenden, designer, 

Architekten und Künstler, von denen einige ihre Performance 

präsentieren. In einer ersten Grundsatzdiskussion 

über die Identität des Projekts wird der open 

Space eröffnet. Es muss geklärt werden, dass das 

Projekt Erwartungen hinsichtlich finanzieller Förderung 

ausschließt und es an den teil nehmer(-inne)n 

liegt, diese wunderbare Gelegenheit, über die Visa- 

Grenzen hinweg zusammenzukommen, zu wechselweiser 

Befruchtung und möglicherweise für eine Zusammenarbeit 

zu nutzen. 

Am zweiten tag wird dieser Ansatz in offenen Arbeitsgruppen 

vertieft. ulrich Königswieser und Charlotte 

Götz moderieren die Veranstaltung. Sie sind mit 

euphorischer Beteiligung, aber auch mit kritischen 

Infragestellungen konfrontiert: mit Misstrauen gegenüber 

der in der unternehmenswelt immer häufiger 

verwendeten Form des „open Space“ sowie mit 

Misstrauen gegenüber dem Gastgeber Österreich, 

der – weil längst dem „westlich-kapitalistischen“ 

Europa zugehörig – die gesellschaftspolitischen umbrüche, 

die die teilnehmer verbinden, nicht hatte mitmachen 

müssen. 

In der Atmosphäre der offenheit kommen existenzielle 

Fragen zur diskussion: 

Wie reisen wir durch Europa? 

Welche Rolle werden wir in Europa spielen? 

Wie selbstbewusst können wir auftreten? 

Wie misstrauisch sollen wir sein? 

Wie lange wird es dauern, bis die alten Wunden 

verheilen? 

Wie verständigen wir uns? 

Wie können wir Netzwerke bilden und sicher - 

stellen, dass sie sich nachhaltig entwickeln? 

Wie finanzieren wir unsere Projekte? 

Abgerundet wird das Festival am dritten tag mit 

Führungen der delegation aus Novi Sad durch ihre 

Kulturzentren, mit einem Einblick in die aktuelle Szene 

und Arbeitsumgebung. und die ersten konkreten 

Pläne hinsichtlich künftiger Zusammenarbeit kommen 

in Fluss. 

„das Risiko der schwierigen offenen Auseinandersetzung 

hat sich gelohnt, es ist viel mehr herausgekommen 

– vor allem gute Ideen für viele grenzüberschreitende 

Projekte“, resümiert Robert Punkenhofer. 

Nächstes Jahr wird FloW in einer anderen Stadt die 

Schleusen öffnen.

12 i königswieser & network Einblicke in die Beratungspraxis: daimler AG | journal Jänner 2009 


Zwischendurch 

nachgefragt 

die wesentlichen Resultate nach rund einem Jahr Bereichsentwicklung 

K&N wurden von der daimler AG mit der HR-Bereichs entwicklung beauftragt. um Ihnen 

einen Einblick in den Prozess zu ermöglichen, haben wir zwischendurch bei Günther Fleig, 

der als Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor für das Ressort Personal verantwortlich ist, 

nach gefragt, wie er den bisherigen Verlauf bzw. bereits erzielte Ergebnisse einschätzt. 

der Kontakt mit K&N kam zustande, da man im unternehmen 

gemeinsame Werte konsequenter leben 

wollte. Hinzu kam ein neu zusammengesetzter Führungskreis 

im HR-Bereich. da ging es anfangs um 

Fragen wie: Wie gehen wir miteinander um? Wie beschreiben 

wir unsere Rolle? Welche Spielregeln gelten? 

Aufgrund der von K&N durchgeführten Systemdiagnose 

wurde die ursprüngliche Idee – eine Begleitung 

der HR und der angrenzenden Bereiche – zu einem groß 

angelegten Veränderungsprozess ausgeweitet, mit 

dessen Hilfe eine Neupositionierung des gesamten HR- 

Bereichs im Konzern erreicht werden sollte. die dabei 

wichtigsten Ziele waren (und sind nach wie vor): die 

Stärkung des Gemeinschaftsgefühls und somit eine 

Verbesserung der Zusammenarbeit auf Basis der gemeinsamen 

Werte; die Entwicklung eines Zukunftsbilds 

bezüglich der „Marke HR“; eine Steigerung der Zufriedenheit 

im unternehmen hinsichtlich der HR-leistungen 

und im weiteren Verlauf die Entwicklung von Prozessen 

zur umsetzung der HR-Strategie. 

Es ging und geht darum, im Sinne eines gemeinsamen 

Grundverständnisses zu agieren und bei aktuellen 

Problemstellungen schnell lösungsorientiert handeln 

zu können und umsetzungsvorschläge parat zu 

haben. 

Was hat sich aus Ihrer Sicht seit Start des Projekts 

bisher verändert? 

Günther Fleig (GF): Im Prozess sind bereits verschiedene 

Ergebnisse entstanden. Wir haben ein Grundsatzpapier 

und eine gemeinsame Sichtweise bezüglich der 

gelebten HR-Rolle erarbeitet. Wir haben gemeinsam 

eine Geschäftsordnung und Spielregeln erstellt, an die 

wir uns alle halten. um aber noch besser zu werden, 

geben wir uns nach jeder Führungskreissitzung Feedback 

hinsichtlich unserer Zeitdisziplin, unserer Effizienz 

und unserer diskussionskultur ganz allgemein. 

Nach der bereits erwähnten Systemdiagnose wurden 

eine Steuergruppe und vier teilprojekte installiert. 

Folgende zu bearbeitenden themen wurden definiert: 

1. Strategie/umsetzung der HR-Strategie weltweit; 

2. Erneuerung/Veränderung der Prozesse und Strukturen 

der HR-Bereiche; 3. Kosten; 4. HR-Marketing und 

Kunden. Warum gerade diese themen? 

GF: In der Steuergruppe sind vier HR-topmanager 

aus meinem zwölfköpfigen Führungskreis sozusagen 

als Vordenker tätig. das heißt, diese vier bereiten die 

anstehenden themen und diskussionen bereits entsprechend 

auf, sodass wir im Gesamtgremium effizienter 

arbeiten und schneller Entscheidungen herbeiführen 

können. 

Auch bezüglich der inhaltlichen Fokussierung der 

für die Veränderungsprozesse relevanten themen hat 

die Steuergruppe „vorgedacht“. 

der Führungskreis hat entschieden, dass insbesondere 

das großflächige Miteinbeziehen der Mitarbeiter 

in die Strategieumsetzung notwendig ist. Ziel 

ist es seither, jedem HR-Mitarbeiter bewusst zu machen, 

wie wesentlich sein persönlicher Beitrag für die 

weitere umsetzung der HR-Strategie ist. 

2006 hat unsere organisation das Führungsmodell 

in eine Matrixorganisation umgewandelt. Hier 

gab es noch Anpassungsbedarfe, die im teilprojekt 

„Prozesse und Strukturen“ bearbeitet werden 

Im Projekt „HR-Marketing“ geht es nicht nur darum, 

den Wertbeitrag des Bereichs HR zum unternehmenserfolg, 

sondern auch dessen leistungen für die Mitarbeiter 

allen transparent und verständlich zu machen. 

Wie wurde dieser Veränderungsprozess von den 

anderen Bereichen bzw. von Ihren Vorstandskollegen 

aufgenommen? 

GF: Wir haben im unternehmen eine „operational 

Excellence“-Initiative gestartet. Jeder Vorstand initiiert 

in seinem Verantwortungsbereich entsprechende 

Projekte und bedarfsorientierte Maßnahmen. 

In der Regel sind Führungskräfte und Mitarbeiter 

in den HR-Abteilungen wichtige Wissensträger, sie 

dürfen aber häufig kaum oder überhaupt keine strategischen 

Entscheidungen treffen. Wie sieht es diesbezüglich 

in Ihrem Konzern aufgrund des K&N-Prozesses 

aus? oder anders gefragt: Inwieweit werden 

die für HR Zuständigen Entscheidungsgewalt im Rahmen 

der Gesamtstrategie des Konzerns haben? 

GF: das Personalressort ist ein wichtiger und 

wertgeschätzter Partner in der Gesamtorganisation. 

die Positionierung von HR im Gesamtunternehmensprozess 

ist eindeutig. Wir haben unsere Beiträge auf 

Basis dieser Positionierung aktiver zu erbringen. Wir 

sind gefragt! 

Welche Rolle wollen bzw. werden Sie einnehmen? 

Welche Fragen beschäftigen Sie und Ihre teams dabei 

am meisten? und wie ist Ihre Mannschaft für strategische 

HR-Führungsarbeit dieser Art gerüstet? 

GF: der HR-Führungskreis hat den Anspruch und 

das Ziel, die Rolle des gestaltenden Business-Partners 

auszufüllen. Es geht um Mehrwertstiftung im 

Hinblick auf nachhaltigen Geschäftserfolg und darum, 

unternehmensinteressen in den Verhandlungen 

mit der Geschäftsleitung, dem Betriebsrat, mit Mitarbeitern 

und Führungskräften zu vertreten. Außerdem 

sind wir bestrebt, eine Vorbildfunktion zu leben und 

aufgrund der Anforderungen und Herausforderungen, 

mit denen die Führung konfrontiert ist, entsprechende 

Führungs fähigkeiten zu entwickeln. Zur Realisierung 

dieser Ziele hat das Personalressort die notwendigen 

Kernfunktionen und Kernkompetenzen gebündelt. 

drei Kernfunktionen innerhalb des HR-Bereichs 

sind definiert: erstens Beiträge zum leistungs- und 

Kostenmanagement (z. B. Vergütung, Arbeitszeitmodelle, 

MA-Einsatz/Planung), zweitens die Entwicklung 

von Führungskräften und Mitarbeitern (z. B. Personalbeschaffung, 

MA-Bindung, -Entwicklung, -Einsatz 

[Karriere planung]) und drittens Personal- und Arbeitspolitik 

(z. B: diversity, Compliance, Sicherheit, Standard 

isierung/organisation). 

Beiträge der divisionalen/funktionalen Personalbereiche 

für das Management sind u. a.: Analyse, 

Schlussfolgerung und optimierung der Faktoren Kosten 

und Aufwand (unterstützung zur Erreichung RoS 

und im Hinblick auf Wachstumsziele) als strategische 

Partner; weiters das Schaffen von Begeisterung für 

unternehmensziele und das Aufzeigen von Führung in 

strategischer Partnerschaft mit dem topmanagement 

anhand wettbewerbsfähiger lösungen; die Sicherstellung 

von Beschaffung, Entwicklung, Bindung und Förderung 

von qualifizierten Mitarbeitern und Führungskräften 

für eine innovative, motivierte und produktive 

Belegschaft. Ein wesentlicher Beitrag ist nicht zuletzt 

die Sicherstellung der Einhaltung von Gesetzen. das 

bedarf der Formulierung entsprechender unternehmensleit- 

und -richtlinien sowie der Folgen, sollten 

diese missachtet werden, wobei letztere dann auch 

konsequent umzusetzen sind. 

Welches sind die für Sie wichtigsten Fragen, auf die 

Sie im Rahmen des Prozesses Antworten suchen bzw. 

schon gefunden haben? 

GF: Anhand bereits abgeschlossener HR-Projekte 

machen wir uns die „Erfolgsrezepte“ bewusst, um 

Günther Fleig (Personalvorstand 

und Arbeitsdirektor) 

nach ähnlichen Mustern auch in Hinkunft Erfolge 

erzielen zu können. Wir haben z. B. im Führungsteam 

gemeinsam unsere weltweite Führungskonferenz mit 

200 Führungskräften aus aller Welt gestaltet, die für 

alle Beteiligten sehr erfolgreich gelaufen ist. Aber auch 

Fachthemen – wie etwa unsere neue betriebliche 

Altersvorsorge oder das Erreichen von Kostenzielen – 

konnten wir nach intensiven diskussionen gemeinsam 

erfolgreich bearbeiten. 

Mit welchen großen themen bzw. Fragen wird 

man sich im Bereich HR (ganz grundsätzlich) in naher/ 

ferner Zukunft Ihrer Ansicht nach beschäftigen 

(müssen)? 

GF: das Personalressort beschäftigt sich derzeit 

mit Fragen wie z. B. den Auswirkungen von Innovationsprozessen, 

demographischen Entwicklungen und 

Produktivitätssteigerungen. Es geht aber auch darum, 

die Zusammenarbeit effektiver und mehr an den Menschen 

orientiert zu gestalten. darüber hinaus arbeiten 

wir an den Führungsfähigkeiten des Managements 

und an einer leistungskultur in der Belegschaft. 

Auf welche Fragen (im Rahmen des Veränderungsprozesses) 

werden Sie Ihrer Ansicht nach keine Antworten 

bekommen? und wie gehen Sie damit um? 

GF: Wir haben mittlerweile ein solches Maß an 

offenheit im Führungsteam erreicht, dass wir brennende 

Fragen richtig adressieren können und folglich 

auch auf diese Antworten erhalten. 

Inwiefern hat sich Ihre Haltung und die der Mitarbeiter 

im Rahmen dieses Prozesses verändert? Was 

haben Sie ganz persönlich gelernt? 

GF: Ich glaube, dass der Prozess dazu beigetragen 

hat, auch in schwierigen diskussionen kollegial mit 

Augenmaß und Respekt vorzugehen und die nötige 

Wertschätzung für die andere Sichtweise aufzubringen. 

das ist bei Meinungsverschiedenheiten bezüglich 

Sachthemen manchmal nicht ganz einfach. 

Was würden Sie als die drei herausragenden Ergebnisse 

in diesem Prozess bezeichnen? 

GF: Wir haben uns als team gefunden. Wir verfolgen 

gemeinsam und in gegenseitiger transparenz 

unsere Ziele. Wir lernen aus den Feedbacks. 

Hätte die derzeitige Finanzkrise schon vor einem 

Jahr bestanden – hätten Sie auch dann dieses Projekt 

in Angriff genommen? 

GF: diese Art von Projekten ist für mich vor allem in 

Krisenzeiten unerlässlich. Sie erzeugen sich selbst 

verstärkende Kräfte. damit wird die Zukunftsfähigkeit 

des unternehmens gestärkt. Je exzellenter wir sind, 

desto besser können wir mit unvorhergesehenen Problemen 

umgehen. 

journal Jänner 2009 | Einblicke in die Beratungspraxis: daimler AG königswieser & network | 13

8 

14 i königswieser & network kurz & bündig | journal Jänner 2009 

kurz & bündig 

Wo bzw. wobei tauchen für Sie die interessantesten Fragen auf? 

4 

Name, Ort 

Funktion 

Name, Ort 

Funktion 

Walter Moens, Berlin 

Repräsentant der Flämischen Regierung 

für die Bundesrepublik Deutschland 

5 

Name, Ort 

Funktion 

Renata Barlog-Scholz, Köln 

Netzwerkpartnerin K&N 

Eva-Maria Preier, Wien 

Netzwerkpartnerin K&N 

Name, Ort 

Funktion 

Sabine Wittenbrink-Daut, Hannover 

Geschäftsbereichsleiterin Personal und 

Soziales, Sennheiser electronic GmbH & Co. KG 

Name, Ort 

Funktion 

Name, Ort 

Funktion 

Name, Ort 

Funktion 

Name, Ort 

Funktion 

Chris Newman, Wien 

Department Head 

Business & Management, 

Webster University 

Dr. phil. hc. Ralph Giordano, Köln 

6 

Schriftsteller, Journalist 

1 

11 

3 

2 

Thomas Hagedorn, Zürich 

Netzwerkpartner K&N 

Name, Ort 

Funktion 

Dr. Dorothea von Ritter-Röhr, Gießen 

Management Trainerin 

9 

Name, Ort 

Funktion 

Name, Ort 

Funktion 

Christine Morgenstern, Mainz 

Leiterin der Abteilung Frauen, 

Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesund- 

heit, Familie und Frauen, Rheinland-Pfalz 

Name, Ort 

Funktion 

Jürgen Pollak, Stuttgart 

Fotograf & ehem. Vorstandsdirektor 

webfreetv.com 

Univ.-Prof. Dr. Gerhard W. Wittkämper, Münster 

Politikwissenschaftler, Westfälische Wilhelms- 

Universität Münster 

10 

Name, Ort 

Funktion 

Jörn Muthmann, Frankfurt a. Main 

Leiter Flugbetrieb, Fraport AG 

14 

Name, Ort 

Funktion 

Heiko Roehl, Kapstadt 

Leiter Unternehmensorganisation, 

Deutsche Gesellschaft für Technische 

Zusammenarbeit (GTZ) GmbH 

12 

Sabine Vorberg, Mainz 

Director HR & Organizational 

Development, Eckes-granini group 

7 

13 

Was glauben Sie, wer sagt was? 

Nicht beim unterricht, nicht beim 

Kundentermin und schon gar nicht im 

Besprechungszimmer – das kreative 

Chaos erwartet mich verlässlich, wenn ich 

das Zimmer meiner Söhne (4 und 7) 

betrete. Alle erwachsenen denkparameter 

werden hier beiseitegeschoben, und 

völlig unvorbereitet begebe ich mich in 

einen Strudel von Wissbegierde: „Gehen 

Fische auch aufs Klo? Warum musst du 

arbeiten und bleibst nicht einfach zu 

Hause und spielst? Wieso essen tote 

nichts? Was ist eigentlich liebe? 

Wo kommt man hin, wenn man tot ist? 

Muss ich meine Spielsachen teilen, 

wenn ich heirate?“ Fragen wie diese 

stehen hier täglich auf dem Programm. 

das ist wahres „out of the box“-denken. 

thank God for Wikipedia! 

H 

da gibt es viele Momente: 

1. wenn ich lese, 

2. wenn ich durch die Straßen gehe 

und die leute anschaue, 

3. wenn ich allein in der Natur bin. 

die interessantesten Fragen kommen mir immer beim 

Auto fahren in den Sinn, da schweifen meine Gedanken um die 

verrücktesten dinge. Neulich fragte ich mich z. B., in welchem 

Film wohl die erste Auto explosion vorkam… 

F 

Auf Reisen in fremden ländern frage ich mich 

oft, wer oder wie wäre „ich“, wenn ich hier 

geboren und unter diesen Bedingungen 

aufgewachsen wäre – z. B. in einem kleinen 

dorf in Afrika, Indien oder China? Wie würde 

ich leben? Wovon würde ich träumen? Wie viel 

glücklicher oder unglücklicher wäre ich? 

Auflösung: A 8, B 3, C 9, d 10, E 1, F 11, G 12, H 14, I 4, J 13, K 2, l 5, M 7, N 6 

Im Austausch mit Menschen stellen sich 

für mich die tieferen Sinn- und Wertfragen. 

Im Gespräch tauchen die für mich 

spannendsten Fragen auf. 

die interessantesten Fragen 

kommen mir, bevor ich einschlafe 

oder auch während der 

Nacht. Für diesen Fall habe ich 

immer meinen Recorder neben 

mir liegen, in den ich dann 

spreche, was mir eingefallen ist. 

„die interessantesten Fragen 

tauchen auf, wenn ich auf meinem 

lieblingsplatz, dem gemütlichen 

Sofa im Wohnzimmer, sitze und 

durch die Fenster direkt ins Grüne 

schau.“ 

M 

Es gibt für mich vier Quellen interessanter Fragen: 

Quelle eins sind herausfordernde Probleme oder 

Projektausschreibungen, die an mich herange tragen 

werden, z. B. aus der Wissenschaft, von unternehmen 

oder aus dem Bereich von Regierung und 

Verwaltung. Quelle zwei sind anregende diskussionen, 

seien sie frei, seien sie ziel- oder themenorientiert. 

Quelle drei ist die literatur, von der 

Belletristik über Fachbücher bis hin zu Periodika. 

Quelle vier sind sportliche Anstrengungen oder 

kulturelle Erlebnisse. 

G 

D 

die wesentlichen Fragen ergeben 

sich an den Übergängen und 

Bruchstellen meines Alltags. 

Beim Blick von der einen Seite des 

Übergangs auf die andere bleibt 

manches unerklärt. Besonders klar 

wird mir das immer, wenn ich auf 

der Rückreise aus einem unserer 

Partner länder bin. Wenn für kurze 

Zeit Ruhe einkehrt, können die 

Kontexte sprechen. 

journal Jänner 2009 | kurz & bündig königswieser & network | 15 

N 

I 

die interessantesten Fragen tauchen auf, 

wenn ich vor der Hütte auf der Alp sitze – 

allein – ent spannt – ausgeruht – leer... 

dann geht‘s los: Wie? Was? Wer? Warum 

eigentlich? Wozu...? tiefgründige, banale, 

bewegende, lustvolle, heitere, manchmal 

auch belastende Fragen... 

J 

Eine Reise ins unbekannte ist ein Eintauchen in 

eine Welt voller Fragen – und umgekehrt. Als ich 

kürzlich nach Israel und in die palästinensischen 

Autonomiegebiete reiste, erhoffte ich mir Antworten 

auf viele meiner Fragen zum Nahostkonflikt. 

Aber statt Antworten fand ich immer neue Fragen. 

Fragen, die mir völlig andere Sichtweisen eröffneten, 

die mich zum teil ratlos ließen, zum teil 

erahnen ließen, was nicht verstehbar ist. 

Mein erster Gedanke war: Ja, wenn ich 

allein bin oder beim Fliegen – ich mit 

meiner kleinen Maschine über den 

Wolken. Aber beim zweiten Gedanken 

wurde mir klar: bei guten dialogen – vorzugsweise 

mit Frauen in einem Klima der 

Akzeptanz und echten Interesses tauchen 

die für mich spannendsten Fragen auf. 

B 

Über berufliche und private Herausforderungen 

und mögliche Wege zum 

Ziel denke ich in ruhigen Minuten im 

urlaub nach, z. B. in den französischen 

Alpen, wo ich mit meiner Familie im 

letzten Sommer war. 

Mir fallen nicht nur die besten Fragen, 

sondern auch neue Ideen und interessante 

Gedanken auf der Couch, in der 

Hängematte oder beim laufen ein – wenn 

ich mich nicht wirklich anstrenge, eine 

Superleistung zu erbringen. das trifft 

auch auf die Arbeit mit Kunden zu, wenn 

ich mir gestatte, im Gespräch meine 

Gedanken schweifen zu lassen, dann 

kommen die besten und hilfreichsten 

Fragen zutage, die ganz neue Perspektiven 

eröffnen. 

C

16 i königswieser & network Kundenparlament | journal Jänner 2009 

Kundenparlament 

Ein dialog-design 

klärt Bedürfnisse 

das sogenannte Kundenparlament ist ein moderierter dialog zwischen einem unternehmen 

und dessen Kunden. 

die Bezeichnung Kundenparlament lehnt sich an 

die parlamentarischen Prinzipien an, aufgrund deren 

die Vertreter des Volks das Rechtssystem eines 

Staates gestalten. Auch im Kundenparlament gibt es 

„Ausschüsse“ und „Anträge“ der Kunden, die zur Abstimmung 

gebracht werden und konkrete Anregungen, 

wie die Kundenbeziehung verbessert werden könnte, 

enthalten. 

Wann sind Kundenparlamente sinnvoll? Wenn organisationen 

den Kundenfokus zu sehr aus den Augen 

verloren haben bzw. die Kundenbeziehung nachhaltig 

verbessern möchten. 

Was kann mit Hilfe eines Kundenparlaments erzielt 

werden? das Kundenparlament ist hervorragend 

geeignet, die organisation hinsichtlich der Bedeutung 

ihrer Kunden zu sensibilisieren und ihr wertvolle 

Rückmeldungen in Form von Anregungen und Erwartungen 

zu liefern. 

Wie gestaltet sich ein Kundenparlament? Vorbereitung: 

Nach der Identifizierung der wichtigsten Kundenbeziehungen 

werden mit einer Vorbereitungsgruppe 

die einzuladenden Kundenvertreter ausgewählt. 

durchführung: Am Workshop nehmen neben den 

Kunden Vertreter der einladenden organisation als 

„Reporter“ und „Beobachter“ teil. die Moderatoren 

führen als „Parlamentspräsidenten“ durch das Programm. 

1) Eröffnung der Parlamentssitzung: Nach einer 

kurzen Einführung und Klärung der Ziele, der Rollen 

und des Ablaufs stellen sich die Vertreter der Kunden 

und der organisation gegenseitig vor. 

2) Rückmeldung der Kunden bezüglich ihrer Zufriedenheit 

mit der Zusammenarbeit und den leis tungen 

bzw. Produkten. die Kunden geben eine Gesamtnote 

und beschreiben, was gut bzw. weniger gut 

bewertet wird. 

3) die Kunden tauschen sich (in themenkreisen, 

„Ausschüssen“) darüber aus, was in der Kundenbeziehung 

verbessert werden kann, und formulieren 

diesbezügliche Anträge. 

4) die Anträge werden von den Ausschüssen an 

das Parlament kommuniziert. 

5) Während einer kurzen Pause bereiten sich die 

„Reporter“ gemeinsam mit den „Beobachtern“ auf die 

anschließende – in Form von Interviews gestaltete – 

Fragerunde vor. 

6) Nun haben etwa drei bis vier „Reporter“ Gelegenheit, 

noch offene Fragen aufzuwerfen und ein 

klares Bild hinsichtlich der Anträge zu erlangen. 

Sowohl die „Parlamentspräsidenten“ als auch die 

„Beobachter“ dokumentieren das Gesagte. 

7) Im nächsten Schritt wird das weitere Prozedere 

erläutert: der Bericht an das unternehmen wird vor 

der Veröffentlichung von den Kundenvertretern genehmigt. 

die unternehmung wertet die Anträge aus 

und leitet Maßnahmen ein, die zu einer Verbesserung 

der Kundenbeziehung führen sollen. Auch ein Followup, 

in dem bestimmte Aspekte der Anträge mit den 

Betroffenen in der organisation und mit den relevanten 

Kunden näher bearbeitet werden, ist denkbar. 

8) Nach einer kurzen Schlussrunde dankt die organisation 

den Kunden für die Bereitschaft zur teilnahme 

und verabschiedet sie. 

Nachbereitung: die organisation reflektiert das 

Geschehen im Kundenparlament und leitet die 

notwendigen Konsequenzen ein. der „Artikel“ der 

„Journalisten“ dient der internen und externen Kommunikation. 

Kunden werden von den weiteren Aktivitäten 

und Maßnahmen zeitnah informiert. Meist 

stellt das Kundenparlament den Ausgangspunkt für 

einen weiteren Prozess zur Verbesserung der 

Kundenbeziehung dar. 

Ulrich Königswieser, Gesellschafter von K&N 

journal Jänner 2009 | Zirkuläres Fragen königswieser & network | 17 

Zirkuläres Fragen 

Ein Herzstück 

unserer Arbeit 

In der systemisch-komplementären Beratung ist zirkuläres Fragen ein machtvolles 

Instrument – eine Intervention, die neue denk- und folglich auch Handlungsräume erschließt. 

Fragen implizieren Hypothesen – wir haben unbewusst 

oder bewusst Annahmen und Ideen, die uns zu 

bestimmten Fragen führen. diese tragen dazu bei, unterschiede 

in der Wahrnehmung von Wirklichkeiten zu 

erkennen – unterschiede in Beziehungen, unterschiede 

zwischen heute und morgen. Fragen erweitern Kommunikationsräume, 

ermöglichen Bewusstheit und damit 

oft neue Handlungsoptionen. 

die zugrunde liegende Haltung ist unter anderem 

die des zirkulären denkens, das – im unterschied zum 

linearen denken – nicht auf einfach nachvollziehbare 

ursache-Wirkung-Beziehungen abzielt. Zirkulär zu fragen 

bedeutet, zirkulär zu denken und „um die Ecke“ zu 

fragen, indem man z. B. eine Außenperspektive einführt: 

„Was, glauben Sie, denken Ihre Kunden über die 

Beziehung zwischen zentrale und dezentralen Einheiten?“ 

„Woran würden Ihre Konkurrenten in zwölf Monaten 

erkennen, dass das Projekt ein Erfolg gewesen 

ist?“ „Wenn Ihre Mitarbeiter jetzt da wären, welche 

themen wären ihnen besonders wichtig?“ 

Systemisch-komplementär zu fragen bedeutet, 

zirkuläres Fragen auch auf Zahlen, daten, Fakten 

anzuwenden. dadurch erweitert sich wiederum der 

Raum der (Handlungs- und deutungs-)Möglichkeiten. 

die Betrachtung eines themas aus verschiedenen 

Perspektiven ermöglicht es, Simplifizierungen zu hinterfragen, 

Komplexität besser zu verstehen und somit 

systembezogen angemessen handeln (intervenieren) 

zu können. „Welche Schlüsse, glauben Sie, würde der 

Vertriebsvorstand/ein Mitglied des Betriebsrats aus 

diesen Zahlen ziehen?“ „Was macht wirklich den unterschied 

in den deckungsbeiträgen aus?“ 

Fragen eröffnen Räume zum Nachsinnen, schaffen 

Zutritt zu gemeinsamen Erlebnisräumen, zu erweitertem 

Verstehen. Es öffnen sich türen zu anderen Erlebnis- 

und Erfahrungswelten, die uns „ungefragt“ 

vielleicht verschlossen geblieben wären. 

Abschließend habe ich mich gefragt, was meine 

lieblingsfrage ist. die Antwort fiel mir leicht: Es ist immer 

noch die märchenhafte Wunderfrage „Stellen Sie 

sich vor, eine Fee käme zu Ihnen, und Sie hätten drei 

Wünsche frei (die z. B. zum Gelingen eines transformationsprozesses 

führen könnten) – was würden Sie 

sich wünschen?“ 

An dieser Stelle frage ich mich: ob dieser text aus 

Ihrer Perspektive wohl verständlich ist? Zu fragen bedeutet 

auch zu zweifeln – oder wie Richard P. Feynman 

einmal sagte: 

„Wir müssen unbedingt Raum für Zweifel lassen, 

sonst gibt es keinen Fortschritt, kein dazulernen. Man 

kann nichts Neues herausfinden, wenn man nicht vorher 

eine Frage stellt. und um zu fragen, bedarf es des 

Zweifelns.“ 

Lars Burmeister, Gesellschafter von K&N

18 i königswieser & network Veranstaltungen und Highlights | journal Jänner 2009 

Veranstaltungen und Highlights 

Rückblick 2008 

Berliner Gespräche: 

dialog und denkfutter 

„Hat Vision Zukunft?“ 

> Wo: Salon Berlin Geflüster, Berlin 

> Wann: 10.– 11. November 2008 

Wieder kamen etwa 30 topmanager in Berlin 

im „Salon Berlin Geflüster“ zusammen, um sich 

in kreativer, intimer Atmosphäre auszutauschen. 

dabei wurden verschiedene Impulse zum thema 

„Hat Vision im aktuellen Kontext der Krise 

Zukunft?“ gesetzt. Herbert Schober-Ehmer stellte 

in seinem Vortrag die mentale Kraft und ihre 

Bedeutung für zukünftigen Erfolg in den Vordergrund. 

Holm Friebe stellte ein Zukunftsmodell 

der Arbeit vor, und als Überraschung wurde eine 

„Seherin“ eingeflogen. 

„Eine spannende, ungewöhnliche, berührende, 

warmherzige Ver an staltung“ meinte der Vorstandsvorsitzende 

eines Konzerns. 

Martin Hillebrand (l.) und univ-Prof. dr. Gerhard Roth 

Systemische Gruppen dynamik, 

Veranstaltung des Gottlieb-duttweiler-Instituts, Zürich 

> Wo: Seehotel Waldstätterhof Brunnen/Schweiz 

> Wann: 24.–29. Februar 2008 

teilnehmerstimmen: 

> Matthias Micke (Daimler Financial Services) 

„Für mich ist es beruflich und privat sehr wichtig, 

mein Verhalten gegenüber anderen einschätzen 

zu können. das Gruppendynamik-Seminar ermöglicht 

das, hat man sich einmal darauf eingelassen, 

auf ausgesprochen wirksame Art und 

Weise. die gewonnenen Erkenntnisse geben mir 

einerseits Bestätigung, andererseits Anlass, mein 

bisheriges Verhalten zu überdenken und gegebenenfalls 

zu ändern. Bei einem so sensiblen thema 

wie der eigenen Persönlichkeit und der Wirkung 

auf andere ist professionelle leitung enorm 

wichtig. die Seminarleiter von K&N sind dieser 

Verantwortung mit viel Feingefühl nachgekommen. 

Herzlichen dank!“ 

Fragenveranstaltung 

bei Ge.on 

Fragen + Entscheiden = 

Führung? Über Möglichkeiten 

und Grenzen 

einer Führungskraft 

> Wo: Atlantic Hotel universum, Bremen 

> Wann: 22. Februar 2008 

Warum ist es so schwierig, die „richtige“ Entscheidung 

zu treffen und Veränderungen der eigenen 

(Führungs-)Persönlichkeit zu bewirken? diesen 

Fragen ging die Veranstaltung „Fragen + Entschei- 

Präsentation der Studie 

„Erfolgsfaktoren im Markt 

CEE/SEE – gestern, heute 

und morgen“ 

> Wo: Büro von Königswieser & Network, 

Marokkanergasse 22/7a, 1030 Wien 

> Wann: 20. November 2008 

die Studie eröffnete neue Blickwinkel. Als zentral 

kristallisierte sich die Frage heraus: Wie 

schaffen wir es, unsere gestrigen und heutigen 

Erfolge im osteuropäischen Raum in der Zukunft 

fortzuschreiben? 

> thomas Wass (Leiter RLB-Marketing, 

Raiffeisen-Landesbank Tirol AG) 

„da ich seit mehreren Jahren Veränderungsprozesse 

begleite, war mir die dynamik von Gruppen 

bereits gut bekannt. dank der teilnahme an diesem 

Seminar konnte ich mir aber einen noch tie feren 

Einblick in dynamische Gruppenprozesse erarbeiten. 

Meine Erwartungen wurden mehr als 

erfüllt, und ich bin wirklich begeistert! Neben dem 

Verstehen von Prozessen brachte dieses Seminar 

vor allem eine intensive Selbsterfahrung mit sich. 

die hoch professionelle leitung, das einzigartige 

design und unglaublich interessante teilnehmer 

ergaben eine perfekte Mischung. Ich kann dieses 

Seminar nur weiterempfehlen!“ 

den = Führung?“ nach – initiiert vom Ge.on-team 

Bremen, der Gesellschaft für betriebliches Gesund 

heits-/Case-Management. der Geschäftsführer 

Bernd Finkelmeier und Martin Hillebrand, 

Gesellschafter K&N, moderierten die von etwa 40 

F ührungskräften besuchte Veranstaltung. der 

Hirn- und Verhaltensforscher Prof. dr. Gerhard 

Roth beleuchtete die wissenschaftlichen Aspekte. 

Seine Hauptthese: Verstand und Vernunft haben 

an Entscheidungsprozessen und Verhaltensänderungen 

nur einen geringen Anteil, vielmehr spielt 

die Persönlichkeit eines Menschen eine zentrale 

Rolle. dies löste eine lebhafte debatte aus und 

wurde in Kleingruppen diskutiert. 

Ein „Stimmungsbarometer“ am Ende zeigte: die 

teilnehmer waren hoch zufrieden. 

„Zu Beginn der Ostöffnung konnte noch so mancher 

Glücksritter erfolgreich sein, heute geht es 

ohne strategischen Ansatz nicht mehr.“ 

„Während die Erfolge im Osten gefeiert werden, 

entwickelt sich das Geschäft gegenläufig, und es 

kommt zu neuen Konkurrenzbildern.“ 

„Organisations- und Personalentwicklung beschränken 

sich heute im osteuropäischen Raum 

primär auf Schlüsselkräfte und High-Potentials. 

Organisationsentwicklung in unserem Sinne ist 

noch kein Thema.“ 

Aufgrund der regen diskussion ergaben sich weitere 

gemeinsame Aktivitäten. 

Vorschau 2009 

Rasche optimierung – 

nachhaltige Entwicklung: 

die Quadratur des Kreises 

gestalten und nutzen 

Gottlieb-duttweiler-Institut, Zürich 

> Was: Kurzfristige Zielerreichung und nachhaltige lösungen? 

Nicht gegen, sondern mit Problemen arbeiten! 

> Wer: Roswita Königswieser, Erik lang 

> Wo: Seminarhotel unterhof/Schweiz 

> Wann: 24.–27. August 2009 

> Anmeldung direkt unter: www.gdi.ch 

Nähere Informationen unter 

www.koenigswieser.net 

Buchtipps 

Rita Werner 

let’s talk!: das Spiel 

der heiklen Fragen 

ISBN-10: 3821860219 

Chris Clarke-Epstein 

78 Important Questions 

Every leader Should 

Ask and Answer 

ISBN-10: 0814474144 

journal Jänner 2009 | Veranstaltungen und Highlights königswieser & network | 19 

Krisenspezifische unterstützung von Königswieser & Network 

orientierung in der Krise 

> Was: unsicherheiten bearbeiten, orientierung schaffen 

> Wer: topmanager (erst allein), Schlüsselpersonen 

(dann dazuziehen), 2 K&N-Berater 

> Wie: Vorgespräche, topmanagementworkshop (2 tage), 

topmanagement und Schlüsselpersonen (2 tage), 

Nachgespräch 

> Wie lange: 4 tage 

> Wo: Inhouse 

> www.koenigswieser.net 

Perspektivwoche in der Krise 

> Was: trotz großen Ergebnisdrucks eine klare Zukunftsperspektive 

finden 

> Wer: topmanager unter Miteinbeziehung der Experten, 

3 K&N-Berater 

> Wie: Zahlen, daten, Fakten und Struktur bzw. Kultur analysieren; 

Alternativen entwickeln; entscheiden 

> Wie lange: 1 Woche 

> Wo: Inhouse 

> www.koenigswieser.net 

Systemische Gruppen dynamik 

Gottlieb-duttweiler-Institut, Zürich 

> Was: Erkennen der dynamik in Gruppen, Erkennen der eigenen 

denk- und Verhaltensmuster 

> Wer: Roswita Königswieser, Jürgen Pelikan, 

dorothea von Ritter-Röhr, ulrich Königswieser 

> Wo: Seehotel Waldstätterhof, Brunnen/Schweiz 

> Wann: 8.–13. Februar 2009 

> Anmeldung direkt unter: www.gdi.ch 

Komplementärberatung 

Königswieser & Network, Wien 

> Was: Qualifizierungsprogramm 

> Wer: Roswita Königswieser, Erik lang 

> Wo: Gartenhotel Altmannsdorf, Wien/Österreich 

> Wann: 21.–23. September 2009 

23.–25. November 2009 

25.–27. Januar 2010 

12.–14. April 2010 

5.–7. Juli 2010 

Max Frisch 

Fragebogen 

ISBN-10: 3518394525 

thomas Kaiser, 

daniel Kronen und 

Susanne Risch 

Wo beginnt Verantwortung? 

das Buch der Fragen. 

Zu beziehen über 

www.brandeins-wissen.de

20 i königswieser & network k&n-Award | journal Jänner 2009 journal Jänner 2009 | k&n-Forschung königswieser & network | 21 

königswieser & network AwArd 

„Veränderungsprojekte an der Schnittstelle 

von Wirtschaft und Gesellschaft“ 

WoRuM GEHt’S? 

K&N möchte mit diesem Wettbewerb Menschen und organisationen ansprechen, die im Spannungsfeld von 

Wirtschaft und Gesellschaft bestrebt sind, im Kontext ihrer Arbeit einen Beitrag zu nachhaltiger Veränderung 

und Entwicklung zu leisten. 

Wenn Sie an einem in diesen Rahmen passenden Beratungs-, Forschungs- oder Entwicklungsprojekt mitarbeiten 

– beteiligen Sie sich an diesem Wettbewerb! 

WIE WIRd’S GEMACHt? 

Bringen Sie Ihr Projekt – Ihre Ziele und Vorgangsweisen – zu Papier. 

Schicken Sie Ihren Entwurf (bitte nicht mehr als drei A4-Seiten bzw. 9 000 Zeichen) bis zum 15. April 2009 an 

award@koenigswieser.net 

WER SolltE MItMACHEN? 

Alle, die auf ihre Entwicklungsarbeit stolz sind: Berater, Projektleiter, Führungskräfte, Mediziner, Beamte, 

Angestellte und Selbstständige, Journalisten, It-Spezialisten, Personalentwickler – junge und alte Hasen … 

WAS GIBt’S AlS PREIS? 

der Preis repräsentiert einen Wert von rund 25 000 Euro und berechtigt den/die Gewinner/-in zur teilnahme 

an der von uns durchgeführten Ausbildung in komplementärer Beratung und systemischer Gruppendynamik. 

Weitere details können Interessierte unter www.koenigswieser.net/award nachlesen. 

Falls Sie sich fragen, wie es zur Ausschreibung dieses Wettbewerbs gekommen ist, 

was wir uns davon versprechen und was Sie sich davon erwarten dürfen – 

hier unsere Antworten in aller Kürze: 

unsere Beweggründe unsere Vorstellungen 

In unserer Forschungs- und Beratungsarbeit erleben wir immer wieder, wie kreativ 

Gruppen sind, welche Impulse sie zur Entwicklung von organisationen – und 

darüber hinaus – setzen. Wir möchten mit diesem Wettbewerb den Austausch 

von Wissen vorantreiben, mit interessanten Menschen – und ihren Ideen – in 

Kontakt kommen und sie fördern. 

Wir haben ganz bewusst diesen flexiblen themenrahmen gewählt, um nicht aufgrund 

unserer – vielleicht selektiven – Wahrnehmung möglicherweise relevante 

Felder auszuklammern. Es können dies Veränderungsprozesse mit gesellschaftlicher 

Relevanz, Forschungs- oder Entwicklungsprojekte sowohl in Profit- als 

auch in Non-Profit-Bereichen sein. 

K&N-Forschung 

die themen 2008/2009 

Angewandte Komplementärforschung 

Projektleitung: Martin Hillebrand und ulrich Königswieser 

Großprojekte – über einen Zeitraum von mehr als 

1 000 tagen pro Jahr – stellen uns vor neue Herausforderungen: 

Synchronizität, Komplexität, dynamik. In 

der Begleitforschung reflektiert das Forscherteam 

Beratungsprozesse – auch in Hinblick auf Erfolgsfaktoren 

und Stolpersteine. dabei geht es oft sehr kontrovers 

und heftig zu. 

die zentrale Frage lautet: Wie haben wir als Berater 

bei der Begleitung des Projekts dem Anspruch der 

Fragen in Richtung osten 

Projektleitung: ulrich Königswieser 

die simple Frage „Was muss ein unternehmen 

tun, um im osteuropäischen Raum erfolgreich zu 

sein?“ gab den Anstoß zu einer umfassenden Studie 

bezüglich der Erfolgsfaktoren im Markt CEE/SEE. 

die ersten Fragen wurden an topmanager und 

Experten, die im osteuropäischen Raum erfolgreich 

sind, gerichtet: „Wie begann die Erfolgsgeschichte 

Ihres unternehmens im osteuropäischen Raum? Wel- 

Projektleitung: lars Burmeister 

„Ich ernähre mich von meinen Fehlern“, so beschrieb 

Joseph Beuys seinen konstruktiven umgang 

mit dem thema Scheitern. das ist nicht selbstverständlich, 

denn Scheitern ist eines der letzten tabus 

in unserer erfolgsorientierten Gesellschaft. dabei 

liegt großes Potenzial im Scheitern – verbietet man 

es sich, beraubt man sich einer möglichen Chance auf 

Weiterentwicklung. 

chen Herausforderungen werden sich unternehmen 

in Zukunft stellen müssen, um im Raum CEE/SEE weiterhin 

erfolgreich zu sein?“ 

Im Sinne einer komplementären Analyse und systemischen 

Schleife flossen die aus den Interviews 

gewonnenen qualitativen Hypothesen und Ergebnis se 

in einen quantitativen Fragebogen. 

Projektleitung: Erik lang und ulrich Königswieser 

Wie schlagen wir die Brücke von der komplementären 

Systemdiagnose zur Architektur und den daraus 

folgenden Interventionen? Wie können wir die 

„harten“ und „weichen“ Ergebnisse der Systemdiagnose 

in einen passenden Veränderungsprozess integrieren? 

Gibt es spezielle typen bzw. Entwicklungs- 

Komplementarität entsprochen? Ausgehend von dieser 

Frage bestimmen die teilnehmer des Forschungsprojekts 

definierte zentrale Eckpfeiler der Komplementarität 

und leiten daraus messbare Indikatoren 

ab: Ein Fragebogen für persönliche Rückmeldungen, 

der auch als Evaluationstool eingesetzt werden kann, 

wird entwickelt. Anhand der konkreten Erfahrungen 

der Berater mit „kompensatorischen Interventionen“ 

können weitere tools entwickelt werden. Zudem erar- 

stadien von unternehmenskulturen, die nach einer 

bestim mten Form der komplementären Architektur 

ver langen? 

Mit diesen Fragen setzen wir uns in einem Forschungsprojekt 

auseinander. Nach einer Extraktion 

und Analyse „roter Fäden“ aus bisherigen System- 

Im Rahmen des Forschungsprojekts „Scheitern“ 

befassen wir uns damit, wie Menschen und Systeme 

mit diesem thema umgehen und welche Perspektiven 

in der Folge für das persönliche und berufliche 

umfeld entstehen. Wir haben mit Menschen aus den 

unterschiedlichsten lebens- und Arbeitsbereichen 

gesprochen, die Interviews ausgewertet und in einem 

Werkstattgespräch diskutiert. Nun sind wir dabei, ein 

die Ergebnisse der Forschungsprojekte sind auf unserer Homepage www.koenigswieser.net einzusehen 

Auf diese Weise war es möglich, bereits Erfahrenes 

zu überprüfen und zu vertiefen, aber auch Hypothesen 

zu veri- bzw. falsifizieren. die Ergebnisse wurden im 

November 2008 in einem Workshop an die Studienteilnehmer 

sowie an interessierte Führungskräfte und 

Experten zurückgespiegelt. 

Von der Systemdiagnose 

zum komplementären Methodenkoffer 

Forschungsprojekt „Scheitern“ 

beitet das team Kriterien dafür, wie komplexe Projekte 

künftig noch besser gesteuert werden können 

und wie man Prozessarchitekturen „zum Erzielen rascher 

Erfolge unter Zeitdruck“ weiterentwickeln kann. 

Mit Blick auf die eigene organisation wird kritisch 

hinterfragt, welche Auswirkungen der komplementäre 

Ansatz und die veränderten Bedürfnisse von 

Kunden auch auf die Strukturen und Prozesse von 

Königswieser & Network haben. 

diagnosen und Architekturen fließen die Ergebnisse 

nun in den Ausbau des komplementären Methodenkoffers 

ein, und zu guter letzt sollen die Resultate 

publiziert werden. 

„Modell des Scheiterns“ zu entwickeln. dabei zeigt 

sich: die meisten Menschen glauben, dass ein guter 

Reiter einer ist, der noch nie vom Pferd gefallen ist. 

Wir glauben, dass er gestürzt sein sollte, um gelernt 

zu haben, ein guter Reiter zu sein.

22 i königswieser & network Glossar | journal Jänner 2009 

GloSSAR 

Zentrale Begriffe aus der 

Komplementärberatung 

• HAltuNG 

die komplementäre Systemdiagnose ist eine Weiterentwicklung 

der klassischen Systemdiagnose, die 

vornehmlich als Frageinstrument eingesetzt wird, um 

das Charakterbild einer organisation zu erstellen. 

Jede organisation hat ja ihre Merkmale, ihre ureigensten 

Werte, die historisch und produktdialektisch 

bedingt sind. die komplementäre Systemdiagnose 

dient dazu, die Potenziale bzw. defizite einer organisation 

auf der manifesten und der latenten Ebene zu 

ermitteln. 

Gruppen- und Einzelinterviews dienen dazu, Antworten 

auf folgende Fragen zu erhalten: 

• Ist die unternehmensstrategie in der organisation 

bekannt? Wird sie gelebt? 

• Welche Haltung herrscht gegenüber anstehenden 

Veränderungen? 

• Welche Werte und Normen bestimmen die Zusammenarbeit 

innerhalb der organisation? 

• Welche Beziehungs-, denk- und Kommunika ti onsmuster 

gibt es in der organisation? 

die komplementäre Systemdiagnose integriert 

harte Fakten und weiche Faktoren. Es wird also nicht 

nur das Charakterbild der organiation erhoben, sondern 

dieses wird auch in den Kontext der geplanten 

sachlich-inhaltlichen Veränderungsthematik gesetzt. 

dazu ist es notwendig, den fachlichen Gegenstand 

der Veränderung näher zu beleuchten. So sind beispielsweise 

im Falle einer geplanten Reorganisation 

der Aufbau, die Stärken und Schwächen entlang der 

Prozesse, aber auch der strategische Rahmen und die 

Performance der organisation zu untersuchen. 

In der Zwischen- und Endauswertung werden die 

weichen Faktoren und harten Fakten zueinander in 

Relation gesetzt, das lässt Rückschlüsse auf deren 

Wechselwirkungen im Gesamtkontext zu. 

Als Methaper hierzu könnte man den Hausbau heranziehen: 

In der Phase der Grundstücksauswahl ist 

zunächst die lage von Bedeutung – an einem Hang, in 

• KoMPENSAtIoN 

• oSZIllIEREN 

• PRoZESS 

der Ebene, bei einem Fluss, neben bereits existierenden 

Häusern etc. Aber ebenso wichtig ist es zu wissen, 

wie der untergrund auf dem betrachteten Grundstück 

aussieht: Gibt es Geröll, Felsen, Grundwasser? 

die Geologie spielt ebenfalls eine wichtige Rolle, will 

man wissen, wie man das Fundament zu bauen hat, 

welche Geräte man braucht, um unter Aufbringung 

möglichst geringer Kosten die größtmögliche Stabilität 

des Hauses gewährleisten zu können. 

oder ein anderer Vergleich: Wie bei einem umfassenden 

Gesundheitscheck werden hier neben den 

psychologischen dimensionen (Einstellung, Haltung, 

denkmuster, Gefühle und Kommunikations- bzw. Beziehungsdynamiken) 

auch somatische daten (Blutbild, 

genetische Faktoren, Knochensubstanz usw.) erhoben 

und in einen komplementären Zusammenhang 

gebracht. Auf organisationen übertragen bedeutet 

das die Integration von betriebswirtschaftlichen, kulturellen, 

strategischen und strukturellen Fragen und 

Erhebungsformen. 

Wesentlich ist dabei, dass die Informationen nicht 

nacheinander – sequenziell – erhoben werden, sondern 

in einem komplementär zusammengesetzten 

Beratertandem oder -team. die im Zeitraum der Informationssammlung 

stattfindende gemeinsame Re - 

flexion und Hypothesenbildung im Beraterteam ermöglicht 

es, dort eine „tiefenbohrung“ anzusetzen, 

wo im Prozess der Eindruck entsteht, dass man hier 

besonders fündig werden könnte bzw. dass kompensatorisches 

Wissen eingebracht werden müsste. 

typische Fragen der komplementären Systemdiagnose 

sind z. B.: 

Wie sieht die Eigentümer-Kapitalsituation aus? 

Wie wirkt sie sich worauf aus? 

Welche Produkte werden auf welchen Märkten verkauft? 

Warum? Wer entscheidet das? Wie sehen die 

• SYStEMdIAGNoSE 

KoMPlEMENtäRE 

A B C d E F G H I J K l M N o P Q R S t u V W x Y Z 

• WISSENSVERMIttluNG 

deckungsbeiträge aus? Wo verliert man Geld? Wie 

kommt es dazu? Wie wird damit umgegangen? Ist das 

Problem typisch oder nicht? 

Wie sehen die Kernprozesse aus? Gibt es klare Verantwortlichkeiten? 

Worin liegen die Stärken und 

Schwächen der organisation? Worin bestehen die 

wichtigsten Chancen bzw. Risiken im Markt? 

Welches Bild, welche Metapher charakterisiert das 

unternehmen? 

Bei den Fragen und Auswertungen steht immer die 

Verzahnung der harten und weichen themen im Fokus. 

Je nach Anfrage und diagnoseschwerpunkt wird 

die Auswahl der Einzel- und Gruppeninterviews bzw. 

der Analysen der Zahlen, daten und Fakten, die Breite 

und tiefe der Erhebung und der Auswertung gestaltet. 

der Mehrwert einer komplementären Systemdiagnose 

besteht im Erfassen des Zusammenhangs zwischen 

harten, manifesten dimensionen und weichen, 

latenten, verdeckt wirkenden Faktoren. Gemeinsam 

sind sie ergebnisrelevant. Somit können Ansatzpunkte 

für rasche und gleichzeitig nachhaltige Veränderungen 

aufgezeigt werden. dieses Instrument setzt als machtvolle 

Intervention Systeme in Bewegung, fördert Ideen 

zutage und stellt die Basis für Veränderungsprozesse 

unter Beteiligung der Betroffenen dar. Es kann als 

diagnose, Frühwarnsystem, Innovationsmotor und als 

Energiefreisetzer dienen. 

So wie beim umbau oder Neubau eines Hauses das 

Wissen um topographie, Geologie, Budget sowie um 

aktuelle und künftige Bedürfnisse Voraussetzung für 

eine gute Planung ist, so umfasst auch die komplementäre 

Systemdiagnose quasi mit „interdisziplinären 

Augen“ die Situation eines unternehmens und generiert 

in der Folge fundierte Ansätze für Interventionen. 

Ulrich Königswieser 

Eine Fortsetzung finden Sie im nächsten journal.

Waagrecht 

5 Fragespiel der Profis, wie es Journalisten 

und Moderatoren betreiben 

9 Kunstsinnige Weise 

10 Ziel & Ertrag aller Fragerei? Gib sie mir! 

11 Berserker von einem Saukerl, aggressiv auch 

in der Akquise 

14 unbunt, aber bitte mit Graduierung; diese 

hohe Schule in Kürze 

15 Fragt akkusativ nach persönlichem objekt 

16 Grund, auf den Wirkung gern zurück - 

geführt wird 

18 Nichts Gutes verheißend, speziell vor 

-list und -wohn 

21 Macht maskulin in Frankreich 

22 die ohren spitzen und aufpassen beim 

Vernehmen leiser töne! 

24 unfreundlich-wirsch? Männlich-hündisch! 

26 Fragt akkusativ nach dingen & Fakten 

27 Jogging ohne Inhalt? Paradox: Viel Bewegung 

und nix geht weiter, weil nix drin! 

28 Erlös, der namentlich besteuert wird 

29 unbewusste Freud´sche Instanz 

30 darum dreht sich alles in diesem Journal, 

no question 

31 Runde Sache, gibt sich 1 senkr. 

34 Stimmführend? Einstimmend? Stark in der 

Vorgabe von themen & Sitten 

Komplementarität 

KÖNIGSWIESER & NETWORK 

9 

26 

31 

1 

5 6 7 

11 12 13 

16 17 18 19 

21 22 

29 

39 40 

27 

32 33 

36 37 

49 50 51 

53 54 55 

Ausgabe Nr. 1 

September 2006 

vergriffen 

2 

36 Hintan? Macht sich vor 30 waagr. stark für 

einen Run. 

38 Wurzelwort, das -knall oder -schrei zurück 

in Zeiten der Ahnen katapultiert 

39 Gastfreundliche Geste: will-kommen! 

42 durchlass im Gebirge für Grenzüberschreitungen 

und entsprechendes dokument 

43 Bezirk & Bezeichnung kurz 

44 rich text format, komprimiert 

46 So maßvoll dirigiert der Gesprächsleit-or? 

49 Ganz nah dran am -spiel, -rat, -sitz 

50 Griechischer Altmeister des Fragens, Vater 

der mäeutischen Fragekunst 

53 Blickwinkel, unter dem Sie auch die Stellung 

der Sonne & Planeten zueinander betrachten 

können 

55 Stopp! Halten Sie hier an, aber bitte 

französisch! 

57 Hinderlich am Bein, derb als Charakter, 

hölzern als Keil 

58 Entweder sehr eigenbezüglich oder 

russischer Friede 

59 42 waagr. zwischen Vorarlberg und tirol 

60 Allein – nicht nur beim Singen & Musizieren 

61 So nennen wir das Reich der Mitte und die 

Engländer das Porzellan, das von dort kommt 

62 Scharf gewürzt, macht delikatessen und 

Situationen interessant 

3 

10 

14 15 

30 

57 58 

60 


Ausgabe Nr. 2 

Juni 2007 

vergriffen 

Senkrecht 

1 Fragetechnik, in der es rund geht, quasi 

im 30 waagr. 

2 Neugier? Anteilnahme? Motiviert zum 

Fragen & Forschen 

4 siehe 2 

3 unerbittlich auferlegter Arrest? Gewalttätig 

getrieben? Neurotisch-unaufhaltsam! 

6 Feines Näschen, nicht nur für düfte, sondern 

auch für Stimmungen und Chancen 

7 Hochnotpeinliche Befragung, wie 

Inquisitoren und Polizisten sie betreiben 

8 Will sagen: Es ist wohl so, aber, doch … 

12 Ist, wie es ist für Briten 

13 Weibliches Pendant zu 21 waagr. 

17 Fehleranzeige nicht nur auf Monitoren, 

sondern auch in ganz England 

18 Startposition 

19 Farbe der Hoffnung, der Ökologen und 

der Galle 

20 Nicht nur französisches Handwerk 

23 Kontinentaler Bund der 27, verfassungsmäßig 

derzeit hart umstritten 

25 Einfach hier, doppelt surreale Kunstrichtung 

32 wer das -hält, entschleunigt 

33 Würze aus 46 senkr. und aus tränenfluss 

35 Alles, was Recht ist, von Hütern gegen 

Brecher geschützt 

37 Innerhalb? Binnen? Hinein (-venös)? 


Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung GmbH 

A-1030 Wien Marokkanergasse 22/7a tel.: 0043-1-368 46 91 www.koenigswieser.net 

23 

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Ausgabe Nr. 3 

Jänner 2008 

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journal Jänner 2009 | Rätsel königswieser & network | 24 

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40 Schreitet den Nil auf und ab, der langschnabel! 

41 Kfz-Kennzeichen von Erkelenz/ 

Nordrhein-Westfalen 

42 im Nach(!)-hinein betrachtet: Zustelldienst, 

der kaum noch etwas zu telegrafieren hat im 

Zeitalter der It 

45 Wo Kühe, Schweine, Hühner und Co. Hof 

halten im Anglo-Amerikanischen 

46 Ruft bei Schiffsleuten, Fischern und 

urlaubern ozeanische Gefühle hervor 

47 Bewilligungs- und Heiratssache: Gesuch? 

Anbot? Entwurf? 

48 Ausschweifend-englisches Ende am tierleib, 

das der -or fashionable macht 

50 Zuprosten des Skandinaviers, hier zu 

schreiben, wie man’s ausspricht 

51 Palindromischer Männername, der einen 

frühen Motor taufte 

52 Kunststück und -griff geschickter 

Manipulatoren & Spieler 

54 Elektronisches theaterabteil? lobpreiset, 

wem Ehre gebührt! 

56 da ist kein Falsch dran, original! 

Ausgabe Nr. 4 

Jänner 2009 

Auflösung auf 


Wir freuen uns über Ihr Interesse und senden 

Ihnen das neue journal gerne zu. Wir sind auf 

Ihre Meinung und Reaktion gespannt!

Waagrecht 

26 

31 

11 12 13 

5 Fragespiel der Profis, wie es Journalisten 

und Moderatoren betreiben 

9 Kunstsinnige Weise 

10 Ziel & Ertrag aller Fragerei? Gib sie mir! 

11 Berserker von einem Saukerl, aggressiv auch 

in der Akquise 

14 Unbunt, aber bitte mit Graduierung; diese 

hohe Schule in Kürze 

15 Fragt akkusativ nach persönlichem Objekt 

16 Grund, auf den Wirkung gern zurückgeführt 

wird 

18 Nichts Gutes verheißend, speziell vor 

-list und -wohn 

21 Macht maskulin in Frankreich 

22 Die Ohren spitzen und aufpassen beim 

Vernehmen leiser Töne! 

24 Unfreundlich-wirsch? Männlich-hündisch! 

26 Fragt akkusativ nach Dingen & Fakten 

27 Jogging ohne Inhalt? Paradox: Viel Bewegung 

und nix geht weiter, weil nix drin! 

28 Erlös, der namentlich besteuert wird 

29 Unbewusste Freud´sche Instanz 

30 Darum dreht sich alles in diesem Journal, 

no question 

31 Runde Sache, gibt sich 1 senkr. 

34 Stimmführend? Einstimmend? Stark in der 

Vorgabe von Themen & Sitten 

Komplementarität 


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A 

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32 33 

36 Hintan? Macht sich vor 30 waagr. stark für 

einen Run. 

38 Wurzelwort, das -knall oder -schrei zurück 

in Zeiten der Ahnen katapultiert 

39 Gastfreundliche Geste: will-kommen! 

42 Durchlass im Gebirge für Grenzüberschreitungen 

und entsprechendes Dokument 

43 Bezirk & Bezeichnung kurz 

44 rich text format, komprimiert 

46 So maßvoll dirigiert der Gesprächsleit-or? 

49 Ganz nah dran am -spiel, -rat, -sitz 

50 Griechischer Altmeister des Fragens, Vater 

der mäeutischen Fragekunst 

53 Blickwinkel, unter dem Sie auch die Stellung 

der Sonne & Planeten zueinander betrachten 

können 

55 Stopp! Halten Sie hier an, aber bitte 

französisch! 

57 Hinderlich am Bein, derb als Charakter, 

hölzern als Keil 

58 Entweder sehr eigenbezüglich oder 

russischer Friede 

59 42 waagr. zwischen Vorarlberg und Tirol 

60 Allein – nicht nur beim Singen & Musizieren 

61 So nennen wir das Reich der Mitte und die 

Engländer das Porzellan, das von dort kommt 

62 Scharf gewürzt, macht Delikatessen und 

Situationen interessant 

3 

4 

Z I 

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F r a g e s i 

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Ausgabe Nr. 1 

September 2006 

vergriffen 

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l e r U n i a w e 

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Ausgabe Nr. 2 

Juni 2007 

vergriffen 

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Senkrecht 

1 Fragetechnik, in der es rund geht, quasi 

im 30 waagr. 

2 Neugier? Anteilnahme? Motiviert zum 

Fragen & Forschen 

4 siehe 2 

3 Unerbittlich auferlegter Arrest? Gewalttätig 

getrieben? Neurotisch-unaufhaltsam! 

6 Feines Näschen, nicht nur für Düfte, sondern 

auch für Stimmungen und Chancen 

7 Hochnotpeinliche Befragung, wie 

Inquisitoren und Polizisten sie betreiben 

8 Will sagen: Es ist wohl so, aber, doch … 

12 Ist, wie es ist für Briten 

13 Weibliches Pendant zu 21 waagr. 

17 Fehleranzeige nicht nur auf Monitoren, 

sondern auch in ganz England 

18 Startposition 

19 Farbe der Hoffnung, der Ökologen und 

der Galle 

20 Nicht nur französisches Handwerk 

23 Kontinentaler Bund der 27, verfassungsmäßig 

derzeit hart umstritten 

25 Einfach hier, doppelt surreale Kunstrichtung 

32 wer das -hält, entschleunigt 

33 Würze aus 46 senkr. und aus Tränenfluss 

35 Alles, was Recht ist, von Hütern gegen 

Brecher geschützt 

37 Innerhalb? Binnen? Hinein (-venös)? 

Ausgabe Nr. 3 

Jänner 2008 

 

 


Komplementäre Beratung und systemische Entwicklung GmbH 

A-1030 Wien Marokkanergasse 22/7a Tel.: 0043-1-368 46 91 www.koenigswieser.net 

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journal Jänner 2009 | Rätsel königswieser & network | 1 

I S r t o n a n G e b e n d 

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n a c h i p g e u r 

41 42 

n l a d e n a P a s s 

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e z r t F M o d e r A T 

S O a s t n a 

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E t e z t i 

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K l o to z m i r c a r l 

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S o l c C h i n a 

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g p i k a n t g 

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40 Schreitet den Nil auf und ab, der Langschnabel! 

41 Kfz-Kennzeichen von Erkelenz/ 

Nordrhein-Westfalen 

42 im Nach(!)-hinein betrachtet: Zustelldienst, 

der kaum noch etwas zu telegrafieren hat im 

Zeitalter der IT 

45 Wo Kühe, Schweine, Hühner und Co. Hof 

halten im Anglo-Amerikanischen 

46 Ruft bei Schiffsleuten, Fischern und 

Urlaubern ozeanische Gefühle hervor 

47 Bewilligungs- und Heiratssache: Gesuch? 

Anbot? Entwurf? 

48 Ausschweifend-englisches Ende am Tierleib, 

das der -or fashionable macht 

50 Zuprosten des Skandinaviers, hier zu 

schreiben, wie man’s ausspricht 

51 Palindromischer Männername, der einen 

frühen Motor taufte 

52 Kunststück und -griff geschickter 

Manipulatoren & Spieler 

54 Elektronisches Theaterabteil? Lobpreiset, 

wem Ehre gebührt! 

56 Da ist kein Falsch dran, original! 

Ausgabe Nr. 4 

Jänner 2009 

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Ihre Meinung und Reaktion gespannt!

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