Anteil/Anzahl Mitarbeiter - Roland Berger

ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 

Ausgabe 7 Das globale Entscheider-Magazin 

WOJCIECH HEYDEL 

will mit PKN Orlen weiter 

expandieren 

TAICHI OHNO 

schrieb als Kaizen-Pate 

Wirtschaftsgeschichte 

Warum Unternehmen auf die Alten setzen müssen 

(Dossier ab Seite 15) 

REM KOOLHAAS 

sucht die Stadt der Zukunft 

und findet Lagos 

GREGORY ROBERT SMITH 

gründete mit zehn eine 

politische Organisation

BÜRO LONDON, ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS LTD. 

Lansdowne House, Berkeley Square, London W1J 6RB, Großbritannien, 

Telefon: +44 20 7290-4800, Fax: +44 20 7499-9938, E-Mail: office_london@rolandberger.com

think: act das globale entscheider-magazin von roland berger strategy consultants ausgabe 7 first views f 

Viele Industriegesellschaften altern. In der Politik 

wird der demografische Wandel oft als Problem behandelt. Doch 

die Veränderung bietet Gesellschaften und Unternehmen auch 

Chancen, wenn sie den Wandel aktiv gestalten. Dazu gehören 

neue Märkte, beispielsweise für Gesundheit und Pflege, Aus- und 

vor allem Weiterbildung, aber auch neue Absatzchancen durch 

neue Formen der (altersgerechten) Produktion. Und der Zwang, 

die demografische Lücke durch höheres Produktivitätswachstum 

zu schließen, kann und wird einen neuen Innovationsschub auslösen. 

Lesen Sie unser Dossier ab Seite 15. 

Chancen bietet der demografische Wandel nicht zuletzt europäischen 

Unternehmen – ein weiterer Bereich, in dem Europa besser 

dasteht als oft angenommen. Zu diesem Ergebnis war im vergangenen 

Jahr auch unser „Best of European Business“-Wettbewerb 

gelangt. Dieser hatte dem Kontinent den Spiegel vorgehalten 

– und ein Bild erzeugt, das positiver war als von vielen 

erwartet. Jetzt geht der Wettbewerb in die nächste Runde. Ein 

Schwerpunkt diesmal: der Nutzen der Vielfalt Europas. 

Mit der Öffnung des Kontinentes nach Mittel- und Osteuropa hat 

sich diese Vielfalt noch einmal deutlich erhöht. Ein Unternehmen, 

das vom Zusammenwachsen Europas profitiert, ist der polnische 

Konzern PKN Orlen. Konsequent mauserte sich der frühere 

Staatsmonopolist in den letzten Jahren zu einem schlagkräftigen 

Player. Und das Unternehmen setzt weiter auf Wachstum. 

Woher dieses kommen soll, beschreibt Vorstandsmitglied 

Wojciech Heydel im Interview ab Seite 44. 

Wachstumsideen liefert Ihnen hoffentlich diese Ausgabe von 

think:act. Viele neue Einsichten bei der Lektüre wünscht Ihnen 

Dr. Burkhard Schwenker 

CEO Roland Berger Strategy Consultants 

3

p inhalt 

4 

Die Schulbank drückten Topmanager bisher nur ungern. Doch 

das ändert sich zunehmend. Die Business-Schools stricken an immer individuelleren 

Konzepten für eine sehr alte Idee: die Weiterbildung. Seite 52 

Sie sind wohlhabend und konsumfreudig: Verbraucher jenseits 

der 50. Unternehmen müssen ihre Produkt- und Marketingpolitik stärker als 

bisher an ihnen ausrichten. Doch wie geht das? Seite 20 

Früher hatte PKN Orlen 100 Prozent Marktanteil in Polen. Jetzt 

sieht sich der Ölkonzern harter Konkurrenz gegenüber – und setzt auf Angriff 

als beste Verteidigung. Ein Interview mit Vizechef Heydel. Seite 44 

Auf den Straßen von Lagos herrscht das Chaos. Doch es hat 

seine ganz eigene Ordnung, so der Architekt Rem Koolhaas. Er glaubt: 

Unordnung und Komplexität setzen Kreativität frei. Seite 56

food for thought 

6 Optimale Headquarters gesucht 

Dezentrale Firmensitze sind im 

Kommen. Immer mehr Firmen 

setzen auf Shared Service Units. 

8 Geld verdienen mit guten Taten 

So können Unternehmen Corporate 

Social Responsibility zum Geschäft 

machen. 

11 Die neuen Think-Tanks 

Zunehmend blickt die Wirtschaft 

über den eigenen Tellerrand 

hinaus. 

12 Firmenchefs, macht Politik! 

Essay: Weltbankmanager fordert 

Unternehmen auf: Verlasst euch 

nicht auf die Politik! 

� 

Dossier 

Demografischer Wandel als Chance. 

Ab Seite 15 

dossier 

15 Demografischer Wandel als Chance 

Warum ältere Mitarbeiter die 

Flexibilität von Unternehmen 

erhöhen können. 

20 Born to remain wild 

Ältere Menschen bilden eine 

attraktive Zielgruppe. Doch die Firmen 

tun sich schwer mit ihnen. 

24 Innovationen 

Von WGs für Alt und Jung bis 

zu Universitäten für Senioren: Wie 

Länder den Wandel gestalten. 

28 Langweilig wird gut 

Mit der Demografie ändert 

sich die Aktienkultur, prophezeit 

Börsenpapst Jeremy Siegel. 

30 Erfolgskonzepte 

Junge Unternehmer reüssieren 

anders als alte – aber beide 

haben auch vieles gemeinsam. 

38 Rückkehr des Patriarchats 

Der Wissenschaftler Phil Longman 

erklärt, warum wir wieder konservativ 

werden. 

industry-report 

40 Indien wird schneller 

Der Subkontinent will moderne 

Motorräder, die Firma Bajaj liefert 

sie. Eine Erfolgsgeschichte. 

44 Die Expandeure 

PKN Orlen betreibt deutsche Tankstellen. 

Vorstand Wojciech Heydel 

erläutert, was als Nächstes kommt. 

48 Kontinent der Vielfalt 

Schafft es Europa, seine Heterogenität 

zum Erfolgsfaktor zu 

machen? 

business-culture 

52 Man lernt niemals aus 

Das Ende eines Tabus: Mehr 

und mehr Entscheider drücken 

die Schulbank. 

regulars 

3 First Views 

50 Zukunftsmärkte im Check 

62 Service | Impressum 

inhalt f 

56 Von Lagos lernen 

Kapitalismus ist chaotisch, sagt der 

Architekt Rem Koolhaas – ebenso 

wie die Stadt der Zukunft. 

59 Die Kleinen gewinnen 

Stadtforscher Joel Kotkin 

prophezeit vielen Metropolen 

Probleme. 

60 Twenty years after 

Kaizen hat sich durchgesetzt – 

doch sein Vordenker Masaaki Imai 

ist immer noch nicht zufrieden. 

5

p food for thought studie 

6 

Suche nach den perfekten Headquarters 

Wer sein Unternehmen effizient aufstellen will, kommt an der Frage nach der Struktur der 

Firmenzentrale nicht vorbei. Dennoch ist das Thema bisher nur wenig erforscht. Eine aktuelle 

Untersuchung von Roland Berger zeigt: Während viele Unternehmen in der Vergangenheit 

die Zentralisierung forcierten, geht der Trend momentan wieder in Richtung dezentralerer 

Strukturen. Immer mehr Firmen arbeiten außerdem mit Shared Service Units. 

Unternehmen setzen auf strategische Holdings 

39 Prozent der 2005 untersuchten Unternehmen führten ihre Zentralen 

als strategische Holdings. Die Zunahme zeigt: Immer mehr Unternehmen 

gliedern operative Aufgaben aus. Die Holdings konzentrieren sich auf 

rein strategische Themen und Governance-Fragen. 

Integrierte Headquarters 

Operative Holding Strategische Holding 

40 % 42 % 31 % 19 % 29 % 39 % 

Verteilung Studienteilnehmer 2002/2005 

38 17 

Prozent aller Unternehmen setzten 

2005 auf Shared Service Units 

Trend zu Shared Service Units 

Prozent im 

Jahr 2002 

38 Prozent aller Unternehmen organisieren Teile ihrer Unternehmensfunktionen 

in Shared Service Units. Noch 2002 ließen nur 

17 Prozent aller Firmen Teile ihrer Arbeit von Shared Service 

Units erledigen. Einerseits deutet sich darin ein neuer Trend zur 

Dezentralisierung an, weil damit die einzelnen Geschäftsbereiche 

entlastet werden. Andererseits zeigt die Zahl auch eine Unzufriedenheit 

mit dem kompletten Outsourcing. Viele Unternehmen 

haben nämlich in der Vergangenheit gemerkt, dass das Auslagern 

von Funktionen zusätzliche Prozess- und Kontrollkosten 

verursacht und daher nicht in jedem Fall die kostengünstigere 

Variante ist. 

Japans Firmen haben größere Zentralen als westliche Unternehmen 

in einer Untersuchung des 

500 

Ashridge Strategic Management 

467 

Japans Firmenzentralen sind vergleichs- 

Center die Korrelation zwischen 

weise größer als europäische oder amerika- 

der Größe der beobachteten Fir- 

400 

nische. Das zeigt die Studie des Ashridge 

menzentralen und der Effizienz der 

Strategic Management Center. So arbeiten 

Zentralen nach Ansicht des Ma- 

310 

bei Firmen mit 20 000 Mitarbeitern in 

nagements. Dies deutet darauf hin, 300 

467 

dass kleinere Zentralen womöglich 

Japan durchschnittlich 467 Menschen in 

255 

effektiver sind, zumal die befragten 

der Zentrale, in den USA 255, in Europa 

206 

Manager kleinere Zentralen auch 200 

nur 124. Die Forscher erklären dies mit der 

für leicht kosteneffizienter hielten. 

157 

typischen Struktur japanischer Firmen. 

Andererseits weisen in der Untersu- 

124 Allerdings zeigen die Daten von Roland 

chung größere Zentralen höhere 

100 

Kapitalrenditen auf (zum Beispiel 

96 

Berger auch, dass „kleine Firmenzentrale“ 

ROCE, Shareholder Return). Das 

76 124 

46 

nicht automatisch „mehr Effizienz“ oder 

heißt: Eine eindeutige Empfehlung 

0 

„mehr Erfolg“ bedeutet. 

kleinerer Zentralen leitet sich aus 

5 10 15 20 

–0,67betrug 

dieser Untersuchung nicht ab. Mitarbeiter in 1000 

Quelle: Ashridge Strategic Management Center, 2000 

Mitarbeiter in Headquarters

servicefirmen haben grösste zentralen food for thought f 

Serviceanbieter mit größten Headquarters 

Unternehmen im Servicebereich haben, im Verhältnis zur gesamten Mitarbeiterzahl, die größten Firmenzentralen. Durchschnittlich 

1,6 Prozent all ihrer Beschäftigten arbeiten in der Zentrale (Medianwert), verglichen mit 1,5 Prozent im Produktionssektor 

und nur 0,4 Prozent im Handel. Da die betrachteten Serviceunternehmen insgesamt durchschnittlich knapp 40 000 Mitarbeiter 

haben, bedeutet dies, dass sie im Schnitt rund 640 Mitarbeiter in der Zentrale beschäftigen. 

Mitarbeiter im Headquarter nach Industriesektor (Anteil/Anzahl Mitarbeiter) 

Producing & 

Manufacturing Service Trade 

1,5 % 

von Ø 34 509 

Mitarbeiter nach Organisationsform (Anteil/Anzahl Mitarbeiter) 

Integrierte 

Headquarters 

7,4 % 

von Ø 9842 

1,6 % 

von Ø 39 626 

Operative Holding 

3,6 % von 

Ø 24 833 

Große Firmen bevorzugen strategische Holdings 

Die Durchschnittsgröße eines Unternehmens mit strategischer Holding liegt bei fast 80 000 Mitarbeitern. 

Integrierte Headquarters eignen sich offenbar vor allem bei kleineren Unternehmen – hier 

liegt die Durchschnittsgröße bei unter 10 000 Mitarbeitern. Interessant: Von der Anzahl der operativen 

Geschäftseinheiten ist die Wahl der Organisationsform hingegen offenbar relativ unabhängig. 

Integrierte Headquarters (9842) 

19 % 47 % 34 % 

Operative Holding (24 833) 

27 % 53 % 20 % 

Strategische Holding (78111) 

13 % 52 % 35 % 

Anzahl Geschäftseinheiten 1–3 4–7 über 7 

0,4 % 

von Ø 139155 

Strategische Holding 

0,7 % 

von Ø 78111 

0Mitarbeiter 

beschäftigt ein großer europäischer Automobilzulieferer 

mit über 17 000 Mitarbeitern in der zentralen IT – der 

Bereich wurde komplett outgesourct. 150 Fulltime- 

Beschäftigte arbeiten hingegen in der Headquarter-IT 

einer Schweizer Großbank. Ein führender Mineralölkonzern 

hat gerade mal vier Mitarbeiter in der zentralen 

IT-Abteilung angestellt – aber weitere 1400 in Shared- 

Service-Einheiten.

p food for thought gutes tun kann sich rechnen

Gut Geld verdienen 

: Die Platingruben des Bergbaukonzerns 

Anglo-American in Südafrika gelten 

Experten als Vorbild in Sachen Corporate 

Social Responsibility (CSR). Das britische 

Unternehmen bezahlt aidskranken Mitarbeitern 

seit 1999 teure Medikamente, die das 

öffentliche Gesundheitssystem in Südafrika 

nicht finanziert. In firmeneigenen Kliniken 

können sich Angestellte kostenlos auf das 

Virus testen lassen – genauso aber auch 

andere Südafrikaner. 

Keine Frage: Unternehmenschef Edward 

Bickham tut mit seiner Aidshilfe seinen 

Angestellten etwas Gutes. Entsprechend 

wird sein Engagement gefeiert. Bemerkenswert 

aber ist die Aidshilfe aus einem anderen 

Grund: Für Bickham war diese von 

Anfang an ein „Business-Case“. Ungefähr 

30 000 Mitarbeiter des Konzerns sind nach 

Expertenschätzungen HIV-positiv. Sie 

können keine schwere Arbeit mehr unter 

Tage leisten, und kleine Verletzungen führen 

häufig zu tödlichen Infektionen. Anglo- 

American schützt mit dem Engagement also 

schlicht sein Personal – und differenziert 

sich von der Konkurrenz. 

Bisher wurde CSR meist anders diskutiert: 

als Kontrapunkt zum nackten Gewinnstreben. 

Unternehmen „geben der Gesellschaft 

etwas zurück“. Doch zunehmend nutzen die 

Firmen ihr Engagement dazu, ihre internen 

Prozesse zu verbessern oder sich neue 

Märkte zu erschließen. 

Auf der ersten Stufe verringert CSR lediglich 

das Risiko von Imageschäden oder Konflikten 

mit den Behörden. Einen Schritt 

weiter gehen Unternehmen, die den systematischen 

Auftritt als „Corporate Citizen“ 

fujitsu siemens computers verkauft ökocomputer food for thought f 

Das Konzept „Corporate Social Responsibility“ (CSR) entwickelt sich von der Philantropie zum Business. 

Heute eröffnen CSR-Projekte den Unternehmen profitable Geschäftsfelder. Auch für die Vermeidung 

von Umweltschäden oder Krankheiten und die Bekämpfung der Armut lässt sich ein Markt finden. 

nutzen, um proaktiv ihren Markenkern zu 

stärken und ihr Image bei Angestellten und 

potenziellen Mitarbeitern zu verbessern. 

Auf der dritten Stufe schließlich verdienen 

Firmen mit CSR direkt Geld und betrachten 

ihr Engagement als normales Geschäft. Aus 

Corporate Social Responsibility werden so 

Corporate Social Opportunities. 

GESELLSCHAFTLICHER NUTZEN UND 

GEWINNSTREBEN WAREN NIE EIN WIDERSPRUCH. 

DAS SEHEN UNTERNEHMEN JETZT AUCH. 

Die bisherige Trennung von Philantropie 

und Markt basiert für viele Beobachter auf 

einem Denkfehler. „Gesellschaftlicher Nutzen 

und Gewinnstreben waren noch nie 

ein Widerspruch“, sagt Christian Seelos, 

der an der IESE Business School der Universität 

Barcelona erforscht, wie sich mit 

sozialen und ökologischen Projekten neue 

Märkte erschließen lassen. „Die erste Frage 

könnte ja auch lauten: Wo gibt es gesellschaftliche 

Probleme, für deren Lösung 

jemand bereit sein könnte zu bezahlen – 

oder für die es sich lohnt, selbst zu investieren?“ 

Damit wird CSR zu einem Teil 

des Geschäftsmodells. 

Wie bei Fujitsu Siemens Computers. Der 

IT-Hersteller verkauft seit 2004 umweltverträglichere 

„Green PCs“. Das Unternehmen 

produziert jedoch nicht nur Öko-PCs und 

Workstations, sondern hat die gesamte Produktion 

bis hin zur Wiederverwertung im 

eigenen Recyclingcenter nach Umweltgesichtspunkten 

ausgerichtet. Durch kleinere 

Verpackungen spart Fujitsu Siemens 

Computers etwa eine Million Euro pro Jahr 

beim Transport. Die Umweltorganisation 

WWF Deutschland arbeitet mit dem Unternehmen 

zusammen, um die Entwicklung 

„grüner“ IT-Geräte zu fördern, und hat 

inzwischen sämtliche 120 Arbeitsplätze der 

Büros in Deutschland mit Green PCs ausgestattet. 

Stefanie Schusser, die für den 

öffentlichen Auftritt des Produktes verantwortlich 

zeichnet: „Mit der Reihe haben wir 

nicht nur unseren Absatz gesteigert, sondern 

auch neue Kundensegmente erschlossen. 

So haben wir in Schweden etliche 

umweltbewusste Unternehmen und Institutionen 

wie Krankenhäuser durch den Green 

PC als neue Kunden gewinnen können.“ 

Saubere Produkte sind bei den Konsumenten 

sehr begehrt. Der amerikanische 

„GUTE“ GELDVERDIENER 

Ein Kommunikationssystem für indische 

Bauern entwickelten BRITISH TELECOM und 

CISCO SYSTEMS. 

Günstige Implantate für Augenoperationen produziert 

Unternehmer DAVID GREEN mit seinem 

Unternehmen AUROLAB. Der Preis richtet sich 

nach dem Einkommen der Kranken. 

Ein Finanzierungsprogramm für arme Häuslebauer 

startete Mexikos Zementgigant CEMEX. 

Familien können durch niedrige wöchentliche 

Raten schrittweise ihr Baumaterial kaufen. 

Das INSTITUTE FOR ONEWORLD HEALTH liefert 

Medizin in Entwicklungsländer. 

Einfache Problemlösungen für die lokale Wirtschaft 

in Afrika entwickelt in Kenia das Unternehmen 

KICKSTART, etwa Wasserpumpen für 

Kleinbauern. 

9

p food for thought csr-projekte erschließen neue märkte 

10 

„Die Armen müssen zu aktiven, informierten und involvierten 

Kunden werden. Wenn wir Märkte für ihre Bedürfnisse schaffen, 

kann dies die Armut reduzieren.“ 

C. K. Prahalad, Wirtschaftsprofessor, University of Michigan 

Früchteproduzent Chiquita verkauft beispielsweise 

mit großem Erfolg Bananen, 

die von der Umweltschutzorganisation 

Rainforest Alliance nach strengen Kriterien 

wie Mindestlöhnen und Mitarbeiterrechten 

zertifiziert wurden. Nachdem sich das gute 

Ansinnen zunächst weder beim Umsatz 

noch Börsenkurs positiv niedergeschlagen 

hatte und Chiquita im Jahr 2001 sogar 

Insolvenz anmelden musste, trägt der CSR- 

Ansatz inzwischen Früchte: Das Unternehmen 

steigerte den Absatz kontinuierlich seit 

2003, von 2004 auf 2005 hat er um 26 Prozent 

auf 3,9 Milliarden US-Dollar zugelegt. 

LONDONER TAXIS FAHREN MIT ÖKOKRAFTSTOFF. 

DAS SORGT BEI DER TAXIFIRMA 

FÜR VOLLE AUFTRAGSBÜCHER. 

Die Londoner Funktaxifirma Radio Taxis 

hat ihre Fahrzeugflotte komplett auf CO 2 - 

neutrale Biokraftstoffe umgestellt und ihr 

Image dadurch klar verbessert. Viele Londoner 

Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter 

seitdem nur noch mit Radio Taxis fahren. 

Denn wer seine Kohlendioxid-Emissionen 

insgesamt senkt, erhält in Großbritannien 

einen Steuernachlass. Radio-Taxis-Chef 

Andrew Herbert besteht deshalb darauf, 

dass es auch „geschäftlich Sinn hat, sich 

mit dem Klimawandel zu beschäftigen“. 

Im vergangenen Jahr hat das Unternehmen 

als direkte Folge der Umrüstung auf CO 2 - 

neutrale Kraftstoffe mehr als 1,2 Millionen 

Pfund an neuen Aufträgen gewonnen. Der 

Umsatz legte um 15,7 Prozent zu. 

Oftmals entwickeln sich CSR-Projekte im 

Nachhinein zum Geschäftsmodell. Der Chemiekonzern 

BASF hat 1996 zunächst nur die 

eigenen Produkte auf ihre „Ökoeffizienz“ 

hin untersucht. Es war Bestandteil der 

Nachhaltigkeitsinitiative, dass die Entwickler 

des Konzerns die Produktion so lange 

verbesserten, bis sie die geringste Umweltbelastung 

zu den niedrigsten möglichen 

Kosten erreicht hatten. 

Mittlerweile vermarktet BASF die Ökoeffizienzanalyse 

auch nach außen: Schon 15 

Prozent der Projekte sind heute Auftragsarbeiten 

für externe Kunden. Die Spezialisten 

des Konzerns nehmen dazu die Entstehung 

von Getränkeverpackungen unter die Lupe 

und analysieren die Wirkung von Düngern. 

„Die Ökoeffizienzanalyse verbindet wirtschaftlichen 

und ökologischen Erfolg“, heißt 

es bei BASF. 

Der Prozess einer CSR-Initiative von der 

guten Tat zur Marktchance ist laut IESE-Forscher 

Christian Seelos kennzeichnend für 

die meisten richtungsweisenden Initiativen. 

Bei profitablen CSR-Projekten gehe es um 

das Erschließen neuer Märkte, auf denen es 

noch keine Preise für den Bedarf gibt – und 

die deshalb keine Marktsignale aussenden. 

Im ersten Schritt kümmern sich folgerichtig 

nur politische Aktivisten um die Probleme 

dort, später kommen Unternehmen hinzu 

und bauen gemeinsam mit den „Social 

Entrepreneurs“ die notwendigen Produktions- 

und Absatzstrukturen auf. Gerade der 

Umweltschutz ist auf diese Weise allmählich 

vom politischen Thema zum Geschäftsfeld 

geworden. 

Ein künftiges Betätigungsgebiet dieser Art 

ist die Armut. Die Vorlage lieferte der indische 

Ökonom C. K. Prahalad. Er nennt die 

ärmsten vier Milliarden Menschen „Bottom 

of the Pyramid“. Aus seiner Sicht beschreibt 

der Begriff nicht Opfer, sondern eine gigan- 

tische Menge potenzieller Kunden. Jedes 

Unternehmen, das sich diesem Markt widmet, 

fördert fast automatisch die gesellschaftliche 

Entwicklung. 

EIN TELEKOMANBIETER VERSORGT 

BANGLADESCHS FRAUEN MIT HANDYS – 

UND NUTZT DIESE ALS VERTRIEBSNETZ 

Entscheidend dabei ist, dass die Unternehmen 

mit lokalen Partnern zusammenarbeiten. 

Als Erfolgsbeispiel zieht Christian Seelos 

den Mobilfunkanbieter Grameen Telecom 

in Bangladesch heran. Er ist ein Joint 

Venture des norwegischen Telefonkonzerns 

Telenor mit der Grameen Bank, die sich seit 

1976 mit Mikrodarlehen um die Landbevölkerung 

am Golf von Bengalen kümmert. 

Gemeinsam entwickelten der lokale „Social 

Entrepreneur“ und der kommerzielle Mobilfunker 

das Konzept der „Village Phone 

Ladies“: Sie haben Frauen auf den Dörfern 

des Landes beigebracht, wie man ein Mobiltelefon 

bedient – und nutzen sie nun als Vertriebsnetz. 

Eine Tochter der Grameen Bank 

vergibt Minikredite dafür und bringt die 

Frauen auf diese Art in Lohn und Brot. Dorfbewohner 

können Kontakt zu ihren Verwandten 

halten und sparen sich kostspielige 

Reisen in die Provinzhauptstädte, weil sie 

nun auch viele Behördendinge per Telefon 

regeln können. 

Das Engagement hat auch für 100 000 Jobs 

im Land gesorgt und schlagartig eine veritable 

Kommunikationsinfrastruktur geschaffen. 

Als Nebeneffekt ist Bangladesch, 

immerhin eines der ärmsten Länder der 

Welt, mit sechs Millionen Kunden inzwischen 

einer der weltweit profitabelsten 

Märkte für Telenor.

PAULO COELHO 

(rechts) im Stift Melk. 

Der Schriftsteller ist 

auch beim nächsten 

Waldzell-Meeting vom 

8. bis 10. September mit 

dabei. Außer ihm suchen 

dort unter anderem 

Managementvordenker 

Warren Bennis, die Chefanklägerin 

des UN- 

Kriegsverbrechertribunals, 

Carla Del Ponte, 

und der Entdecker des 

HI-Virus, Robert C. Gallo, 

nach Lösungen für die 

drängendsten Probleme 

der Welt. 

Craig Venter liefert auf die Frage nach dem 

Sinn des Lebens eine einfache Definition: „Life 

happens“, sagt der Genforscher. Der Quantenphysiker 

Anton Zeilinger hofft, dass Wissenschaft 

und Religion zusammenarbeiten, um für 

Orientierung bei gesellschaftlichen Aktivitäten 

zu sorgen. Und der Schriftsteller Paulo Coelho 

wirft ein: „Wir sollten gar nicht versuchen, die 

Antwort zu finden. Wir sollten besser die richtigen 

Fragen stellen.“ Wie diese Fragen lauten, 

dazu hatten auch die 150 Zuhörer der Diskussion 

auf dem letzten Waldzell-Meeting im österreichischen 

Stift Melk dezidierte Meinungen. 

Seit 2004 lädt das Waldzell-Institut jedes Jahr 

leitende Manager, Unternehmer, Wissenschaftler, 

Künstler und Geistliche für drei Tage in die 

barocke Benediktinerabtei. „Wir wollen einen 

der spannendsten Orte der Welt schaffen, an 

dem Entscheidungsträger Inspiration für sich 

und ihre Arbeit finden“, sagt Andreas Salcher, 

Leiter des Instituts und Initiator des Meetings. 

Das heißt: Die Lösung der Weltprobleme wird in 

Melk nicht nur diskutiert. Die Ergebnisse fließen 

auch in die tägliche Praxis ein. 

von davos bis aspen und melk – unternehmen werden in think-tanks aktiv food for thought f 

THINK-TANKS MIT WIRTSCHAFTSKOMPETENZ 

Nicht nur im Bereich CSR sind Unternehmen und ihre Topentscheider zunehmend tätig. Sie nehmen auch auf Konferenzen und Kongressen Stellung zu 

drängenden Fragen der Zeit. Den Anfang machte das Weltwirtschaftsforum in Davos. Kongresse wie Davos oder das 2004 ins Leben gerufene Waldzell- 

Meeting im österreichischen Stift Melk werden zu Think-Tanks für eine bessere Welt. 

Unabhängige Think-Tanks, in denen Topentscheider 

den Blick über die engen Firmenziele 

hinaus wagen, die ihnen aber auch 

als Reservoir für neue Lösungsansätze dienen, 

haben Konjunktur. Neben Waldzell verfolgt 

das World Economic Forum in Davos diesen 

Ansatz, ebenso das US-amerikanische 

Aspen Institute. „Wir nutzen die Inhalte von 

Waldzell, um unsere Beratungsansätze weiterzuentwickeln“, 

sagt Roland Falb, Partner 

von Roland Berger in Österreich, der das 

Meeting unterstützt. „Wir möchten so 

beispielsweise die Bedeutung von Soft Facts 

für eine gute Unternehmenskultur weiter 

herausarbeiten.“ 

In ihren Themen unterscheiden sich die Think- 

Tanks deutlich. Aspen hat sich der Entwicklung 

neuer Führungs- und Managementtechniken 

verschrieben. In Davos diskutierten Wirtschaftslenker 

und Politiker im Januar 2006 

unter der Überschrift „The Creative Imperative“ 

die Zukunft der Weltwirtschaft. Am philosophischsten 

kommen die Waldzell-Themen 

daher. Das Motto des 2005er-Treffens, an dem 

auch Managementautor Peter Senge, der Dirigent 

Franz Welser-Möst und die tibetische 

Nonne Tenzin Palmo teilnahmen, lautete „Entwürfe 

für eine Zukunft mit Sinn“. Ein Thema, 

das zwar esoterisch klingt, aber auch Firmenlenker 

in ihrem Handeln konkret beeinflusst, 

wie das Interesse der Entscheider zeigt. 

Das Bedürfnis nach Orientierung wird auch 

an den zunehmenden Aktivitäten der einzelnen 

Think-Tanks deutlich. So begann das World 

Economic Forum 1971 als kleiner Kreis ohne 

viel öffentliches Interesse. Heute ist das 

Forum die größte Versammlung der Mächtigen 

dieser Welt. Die Konferenz selbst bildet nur 

noch den Kern, um den herum sich weitere 

Aktivitäten entwickeln. Die Stiftung, die 

Davos veranstaltet, organisiert mittlerweile 

Forschungsprogramme und Seminare, 

Aspen ebenso. Auch das Waldzell-Institut 

wird von weiteren Initiativen flankiert. So 

erhalten junge Menschen aus aller Welt, die 

„Architects of the Future“, ein Stipendium für 

die Konferenz – und nehmen deren Ergebnisse 

mit in ihre Heimatländer. 

11

p food for thought exklusiv-essay 

12 

Firmen, macht Politik! 

Weltweit nehmen die Krisen zu. Immer sind auch Unternehmen 

gefährdet. Auf die Politik können sie sich dabei nicht verlassen, so 

Weltbankdirektor Eckhard Deutscher in diesem Essay. 

: Die internationale Ordnung zerfällt. 

Globale geopolitische Risiken haben ein 

Ausmaß erreicht, das auch von Unternehmen 

zwingend fordert, auf der politischen 

Weltbühne ihre Interessen stärker wahrzunehmen. 

Der Politik können sie die globalen 

Risikoentwicklungen nicht mehr allein 

überlassen. Die Politik ist vielmehr auf ihre 

Mitwirkung angewiesen. Die Firmenlenker 

müssen selbst aktiv werden, CEOs müssen 

Politik machen. 

Welches aber sind die wichtigsten Faktoren 

globaler Unsicherheit? Neben den wunden 

Punkten der Weltwirtschaft (internationaler 

politischer Terror, Öl, US-Währung, regionale 

Gegenmodelle zum Kapitalismus, zu 

schnelles Wirtschaftswachstum in China, 

Protektionismus, globale Seuchen) sind hier 

die globalpolitischen und sozialen Umwälzungen 

zu nennen. Sorgen bereiten sollten 

den Unternehmen heute vor allem die folgenden 

Punkte: 

ECKHARD 

DEUTSCHER 

ist seit 2003 Exekutivdirektor bei der Weltbank 

in Washington. Für die Organisation arbeitet er 

bereits seit 2001. Zuvor war er von 1991 bis 

2000 Abteilungsleiter bei der Deutschen Stiftung 

für internationale Entwicklung. Deutscher 

habilitierte über ein Thema der mexikanischen 

Revolution. 

Die Zukunft der neuen Verteilungskämpfe 

um Rohstoffe hat längst begonnen. 

Zugleich werden die Staaten in der politischen 

Gestaltung von stabilen Neuordnungen 

immer hilfloser. Dies trifft auch auf die 

internationalen Organisationen zu. Das 

krasseste Beispiel: Die Kriegsfolgen im Irak 

belegen, dass die weltweit stärkste Militärmacht 

gegen den Widerstand in der Bevölkerung 

nichts auszurichten vermag. 

Die Weltwirtschaft wird ihr Gesicht in den 

kommenden Dekaden nachhaltig verändern. 

Europa wird in diesem Prozess weniger 

Motor sein als eine Region, die sich an 

Veränderungen anpassen muss. Die Zukunftsmotoren 

der Weltwirtschaft laufen in 

Asien und im asiatisch-pazifischen Raum. 

Japan und China verhandeln seit zwei Jahren 

über eine Währungsunion, um die 

Märkte in Asien mit mehr als 2,5 Milliarden 

Menschen weiter zu dynamisieren. Indiens 

Erwerbsbevölkerung wird in den nächsten 

35 Jahren um 335 Millionen Menschen 

wachsen – dies entspricht der arbeitenden 

Bevölkerung der EU und der USA zusammengenommen. 

China und Indien könnten 

sich in den kommenden Jahrzehnten zum 

Zentrum der globalen Industrie entwickeln. 

Kurz: Der asiatisch-pazifische Raum wird 

zum wirtschaftlichen Kraftzentrum der 

Zukunft werden, die USA werden bei anhaltenden 

Trends ihr wirtschaftliches Interesse 

an Europa immer mehr verlieren. 

Trotz der so genannten Wissensgesellschaft 

und der weltumspannenden Informationstechnologien 

sind die Staaten heute nicht 

in der Lage, die weltweite Armut abzubauen 

und die Bevölkerungsentwicklung zu 

kontrollieren. Das Bevölkerungswachstum 

unter den Armutsbedingungen in weiten 

Teilen insbesondere der südlichen Halbkugel 

verursacht weiterhin dramatische soziale 

Destabilisierungen – mit Auswirkungen 

für die reichen Länder. Solange diese Situation 

nicht umgekehrt wird, können Staatenzerfall, 

Bürgerkriege und Flüchtlingsströme 

sowie die mit ihnen verbundenen 

globalen Bumerangeffekte nicht eingedämmt 

werden. 

Bis 2040 wird die Weltbevölkerung von 

sechs auf etwa acht Milliarden Menschen 

ansteigen. Das Wachstum wird nahezu vollständig 

in den armen Ländern stattfinden.

Die Hälfte der Menschen, die heute leben, 

sind jünger als 25 Jahre. Und 1,5 Milliarden 

Menschen – ein Viertel der Weltbevölkerung 

– ist unter 14 Jahre alt. In Zukunft wird 

die Bevölkerung in den armen Weltregionen 

also noch jünger werden. Gelingt es 

nicht, in ausreichendem Maße für Beschäftigung 

und Entwicklungsperspektiven zu sorgen, 

sind Konflikte vorprogrammiert. 

Gewalttätige Auseinandersetzungen entstehen 

schon heute in vielen Entwicklungsländern 

vor allem aus den Heerscharen 

junger, perspektivloser Männer. Auch die 

steigende Zahl der Kindersoldaten in Afrika 

wird so lange nicht zu reduzieren sein, 

wie Gewalt und Krieg für viele verwahrloste 

Kinder und Jugendliche die einzige Grundlage 

sind, um sich ihren Lebensunterhalt 

zu verdienen. 

Beispiel Klimawandel: Eine Studie des 

amerikanischen Verteidigungsministeriums 

kommt zu dem Ergebnis: Wenn durch 

Klimaveränderungen Nahrungs-, Wasserund 

Energiereserven schwinden, drohen in 

vielen Weltregionen politische Instabilitäten 

und Konflikte. Millionen obdachlos 

gewordener hungernder Menschen könnten 

ihre Heimat verlassen. Rasche Klimaveränderungen 

könnten die Welt an den 

Rand der Anarchie bringen. Die Pentagon- 

SOLDATEN AN EINER TANKSTELLE in Boliviens 

Hauptstadt La Paz. Die Verstaatlichung der Ölförderung 

in Bolivien zeigt, wie schnell nationale politische 

Entwicklungen Unternehmen beeinträchtigen können. 

Momentan erlebt ganz Lateinamerika einen Linksruck. 

Studie warnt davor, dass Europa und die 

USA zu regelrechten Festungen werden 

könnten, um Millionen von Migranten abzuhalten, 

die aus ihren umweltzerstörten Heimatregionen 

flüchten. Der katastrophale 

Energie- und Wassermangel könnte die 

Welt ab etwa 2020 in neue Konflikte stürzen. 

Hinzu kommen die zahlreichen politischen 

„schwarzen Löcher“, die schleichend weltweit 

das bisherige Ordnungsgefüge aushöhlen. 

Beispiel organisierte Kriminalität: Organisiert 

in schwer durchschaubaren, flexiblen 

und mobilen Netzwerken, verstehen 

sich die globalen Guerillas in Nadelstreifen 

als überregional agierende Wirtschafts- 

13

p food for thought banken verpflichten sich auf ökostandards 

14 

mächte im Drogen-, Waffen- und Menschenhandel. 

Die Märkte Geldwäsche und 

Markenpiraterie existieren parallel zu den 

legalen Märkten, nicht irgendwo im Untergrund. 

Und das Vertrauen in die Staaten 

schwindet. Beispiel Korruption: Noch nie 

gab es so viele demokratische Staaten. 

Gleichzeitig jedoch ist die Auffassung noch 

nie so verbreitet gewesen, dass die Korruption 

überall höchste Blüten treibt. Und das 

schleichend: Wenn eine wirtschaftliche 

Medienmacht legitim aufgebaut, aber diese 

zur Erlangung und Erhaltung politischer 

Macht genutzt wird, unterspült diese Form 

von Korruption die Grundlagen des Verhältnisses 

von Staat und Gesellschaft. 

UNTERNEHMEN MÜSSEN SELBST 

AKTIVER WERDEN. TRADITIONELLES 

LOBBYING REICHT NICHT MEHR. 

Die entscheidende Frage für Wirtschaft, Kapital 

und Unternehmen ist: Welche Konsequenzen 

ziehen Manager, Wirtschaftsführer 

oder die Wirtschaftsverbände aus den 

Erkenntnissen, dass alte Rezepte nicht 

mehr wirken, um künftige Investitionssicherheiten 

herzustellen? Welche Folgen 

haben die globalpolitischen Veränderungen 

für die Unternehmen? Wie unabhängig können 

Unternehmen überhaupt noch agieren? 

Und wie kann eine solche Lobbyarbeit der 

internationalen Einmischung aussehen? 

Einiges geschieht bereits: So haben sich 

beispielsweise 39 amerikanische, britische, 

deutsche, französische, niederländische 

und Schweizer Geldhäuser zu „Äquator- 

Banken“ zusammengeschlossen und dazu 

verpflichtet, die so genannten Äquator-Prinzipien 

einzuhalten – das sind 15 Kriterien, 

die für alle Bankinvestitionen über 50 Millionen 

Euro gelten. Sie wurden zusammen 

mit der Weltbanktochter IFC entworfen 

und entsprechen im Wesentlichen den Ökound 

Sozialstandards der Weltbank. Oder: 55 

amerikanische, britische, deutsche, französische 

und niederländische Großbanken 

BRENNENDE Ölfelder 

in Kuwait: Kaum eine Industrie ist 

so sehr durch weltpolitische 

Krisen gefährdet wie die Ölbranche 

und Vermögensverwalter mit einem Gesamtkapital 

von vier Billionen Dollar haben 

sich jüngst den „Principles for Responsible 

Investment“ (PRI) der Vereinten Nationen 

(UN) verschrieben. Die Institute verpflichten 

sich, Aspekte der Unternehmensführung, 

Umwelt und Gesellschaft bei Investitionen 

oder im Dialog mit Firmen zu 

berücksichtigen. Sie erwarten von Umweltund 

Sozialfaktoren zunehmenden Einfluss 

auf Geldanlagen und verlangen, diese 

auf langfristige Wertschöpfung, Unternehmensstrategien 

und Geschäftsmodelle 

zu überprüfen. 

Das ganze geopolitische Panorama mit Auswirkungen 

auf Unternehmensstrategien ist 

kein übertriebener Pessimismus. Irgendwie 

haben wir alles schon so oft gehört, dass wir 

nicht mehr darüber erschrecken. Wir nehmen 

es hin wie der Raucher die Möglichkeit 

einer Herz-Kreislauf-Erkrankung. Und 

noch immer lassen uns Medien glauben, 

dass alles schon nicht so schlimm kommen 

wird. Aber Kassandra ist eine Nervensäge, 

die in der Aktion optimistisch wird. Unternehmer 

und Wirtschaftslenker müssen sich 

in die Politik einmischen – intensiver, konzeptioneller, 

fordernder. In die Innen- und 

Außenpolitik. In die Qualität der Politik, 

und zwar durch scharfe Analysen, die politisch 

Verantwortliche ins Schwitzen bringen. 

Adressiert an die Nationalstaaten, 

staatliche Zusammenschlüsse, Staatengemeinschaften 

und internationale Organisationen, 

müssen diese Analysen als anschlussfähige 

Konzepte fungieren, die den 

die Welt verändernden Herausforderungen 

gerecht werden. 

Die Staaten tun zu wenig, um globale Ordnungspolitiken 

zu schaffen und damit Zukunftsmärkte 

in den nächsten zehn, 20 oder 

30 Jahren zu sichern. Hier müssen Unternehmen 

den Druck erhöhen. Hier müssen 

Unternehmer und Wirtschaftslenker Lobby 

machen, aber nicht im einfältigen traditionellen 

Sinn, um das eigene Geschäft voran- 

zubringen. Vielmehr müssen sie die politischen 

Systeme dazu zwingen, bestimmte 

Rahmenbedingungen zu schaffen: Künftige 

Kapitalinvestitionen sollten in der Folge 

sicher und dauerhaft vorgenommen werden 

können. 

Unternehmen brauchen eine Abteilung mit 

„Globalisierungsberatern“, die die Politik 

unterstützen und einen Kampf gegen die 

Vereinsmeierei in den Wirtschaftsverbänden 

führen. Sie müssen die traditionellen 

Interessengrenzen überwinden und mit 

Gewerkschaften um politische Strategien 

ringen, um das „Soziale“ (der Gegensatz von 

Arbeit und Kapital hat heute eine neue 

Qualität bekommen) im globalen Kapitalismus 

zu verankern. 

Die Unternehmen müssen heute auf der 

Höhe der Diskussionen der Globalisierung 

sein und zum Beispiel mit den Sektor- und 

Länderkonzeptionen der internationalen 

Organisationen wie Weltbank, Internationaler 

Währungsfonds und den weltweiten 

Think-Tanks vertraut sein. Und sie müssen 

in der Lage sein, daraus auch konkrete 

Unternehmensinteressen abzuleiten. 

Denn so, wie die klassische Außenpolitik 

schon längst zur Weltinnenpolitik geworden 

ist – noch so fernste Ursachen haben 

überall unmittelbare lokale Auswirkungen 

–, so ist „Nationalökonomie“ heute längst 

Weltwirtschaftspolitik geworden. Konzertiertes 

Einmischen von Globalisierungsmanagern 

der Wirtschaft in die Weltpolitik – 

das ist die Aufgabe und Herausforderung. 

Und was für alle gilt, gilt auch für die Wirtschaft 

und ihre Manager: quer denken, in 

paradoxen Zusammenhängen, systemisch. 

Und zwar mit unlogischen Brüchen, um 

langweilige, stumpfe und holzschnittartige 

Politik zu konfrontieren. Große, weltweit 

agierende Energiekonzerne machen es 

schon vor – paradoxer- und richtigerweise 

mit zukunftsweisenden Konzepten alternativer 

Energiepolitik. Viele andere Unternehmenslenker 

sollten folgen.

Wer aufhört zu lernen, ist alt, 

ob mit 20 oder mit 80. 

Wer weiterlernt, bleibt jung. 

Henry Ford 

DOSSIER #06 

Viele Industriegesellschaften altern. Politische Gegenmittel wirken allenfalls 

langfristig. Die Unternehmen müssen jetzt reagieren – indem sie 

ältere Mitarbeiter bewusst einbinden und sich die neuen Seniorenmärkte 

erschließen. Dann wird die Demografie für sie zum Freund.

DOSSIER #06 Demografischer Wandel als Chance 

16 

nELI LILLY 

Das US-Pharmaunternehmen gehört zu 

den großen Playern der Branche. Es 

beschäftigt weltweit über 43 000 Mitarbeiter. 

Eli Lilly ist an der NYSE gelistet. 

76Millionen 

Babyboomer 

gehen in den USA 

bald in Rente. Ein 

Grund für Eli Lilly, 

auf erfahrene Mitarbeiter 

zu setzen. 

»Wir Arbeitgeber 

müssen unseren gut 

ausgebildeten und 

erfahrenen älteren 

Mitarbeitern attraktive 

Angebote machen, 

damit sie gern noch 

länger für ihr Unternehmen 

arbeiten.« 

SIDNEY TAUREL, CHAIRMAN UND CEO ELI LILLY 

NETTOUMSÄTZE 

15 000 

14 000 

13 000 

12 000 

11 000 

10 000 

Angaben in US-Dollar 

0 

11542,5 

Quelle: Eli Lilly 

11 077,5 

12 582,5 

13 857,9 

14 645,3 

2001 2002 2003 2004 2005 

Ihr Freund, die Demografie 

DIE INDUSTRIEGESELLSCHAFTEN WERDEN ÄLTER. DAS HAT DRASTISCHE FOLGEN FÜR DIE ARBEITS- UND 

KONSUMMÄRKTE. UND ZWAR DURCHAUS NICHT NUR NEGATIVE. DER DEMOGRAFISCHE WANDEL ERÖFFNET 

BETRÄCHTLICHE CHANCEN – FÜR JENE UNTERNEHMEN, DIE FRÜHZEITIG HANDELN. 

s 

UNTERNEHMEN WELTWEIT SIND auf der Suche 

nach gut ausgebildeten Fachkräften. Unternehmen 

wie die schwedische Stahlfirma Rapid. Doch gute 

Leute sind rar, und in vielen Gesellschaften droht 

sich die Situation durch den demografischen Wandel 

noch zu verschärfen. Die Personalmanager von 

Rapid haben eine ebenso einfache wie einleuchtende 

Lösung für den drohenden Know-how-Verlust gefunden: 

Sie starteten eine Kampagne, um gezielt ältere 

Metallarbeiter einzustellen. 

Rapid ist nicht das einzige schwedische Unternehmen, 

das auf das Wissen der Älteren setzt. Insgesamt 

gehört die schwedische Volkswirtschaft zu 

jenen, die ältere Arbeitnehmer relativ lange in den 

Unternehmen halten (siehe Seite 19). Und das ist 

auch sinnvoll. Der demografische Wandel bedeutet 

für Unternehmen, die ihn intern bewusst gestalten, 

die Qualitäten älterer Mitarbeiter nutzen, eine Chance. 

Bisher wird die Alterung der Gesellschaft weltweit 

vor allem als Risiko gesehen – für Pensionskassen, 

für Absatzmärkte. Doch wer Mitarbeiter länger hält, 

kann dem drohenden Mangel an Nachwuchskräften 

entgegenwirken und wertvolles Know-how im Unternehmen 

halten oder gewinnen. Und durch eine flexiblere 

Arbeitsorganisation gewinnen die Unternehmen 

Möglichkeiten, sich schneller und konsequenter 

an wandelnde Marktverhältnisse anzupassen. 

Die Dominanz älterer Mitarbeiter auf den 

Arbeitsmärkten dürfte demnächst steigen. Experten 

schätzen, dass die Zahl von Arbeitnehmern zwischen 

50 und 64 in der EU in den nächsten zwei 

Dekaden um ein Viertel wachsen wird; in den USA 

dürfte sie sich innerhalb der nächsten zehn Jahre 

sogar verdoppeln. Zugleich geht die Zahl jüngerer 

Arbeitnehmer zwischen 20 und 29 Jahren zurück, in 

der EU etwa um ein Fünftel. In den Vereinigten Staaten 

wird es im Jahr 2012 nach Schätzungen des 

Arbeitsministeriums 50 Prozent mehr Arbeitnehmer 

über 55 geben. Die Frage ist nur: Wie lange bleiben 

sie wirklich in den Unternehmen? Und, aus Sicht der 

CEOs: Welches Unternehmen bindet ältere Mitarbeiter 

am intelligentesten ein? 

Bisher empfinden es viele Firmen noch als 

unattraktiv, ältere Mitarbeiter einzustellen oder zu 

halten. Für den Abbau von Einstellungshemmnissen 

setzt sich daher die EU-Initiative „Proage – Facing 

the Challenge of Demographic Change“ ein. Arbeitgeberverbände 

aus Deutschland, Dänemark, den 

Niederlanden und Irland gehören ihr bereits an. 

Gemeinsam setzen sie sich für eine Neuorientierung 

von Tarifpartnern und betrieblicher Personalpolitik 

ein. „Kündigungsschutzbestimmungen, Besitzstandssicherungen 

für Ältere durch das Senioritätsprinzip 

in der Entlohnung und Entgeltsicherungsklauseln 

wirken beschäftigungsfeindlich“, heißt es 

auf Seiten der Initiative. Die Folge der marktfeindlichen 

Gesetzeslage: Noch trennen sich zahlreiche 

Unternehmen von Mitarbeitern jenseits der 50 und 

stellen keine neuen ein. Ein Fehler, denn die Altgedienten 

haben eine Menge Wissen angehäuft, das 

dort verloren geht. 

Die jungen Alten sind heute fitter als je zuvor. 

Sie länger an die Unternehmen zu binden ist die wirkungsvollste 

und kostengünstigste Methode, den 

demografischen Wandel abzufedern und Wissensverluste 

zu verhindern. Peter Cappelli, Direktor des 

Center for Human Resources an der Wharton School 

der University of Pennsylvania: „Das Problem ist 

nicht dadurch entstanden, dass man nicht genug 

Mitarbeiter findet, sondern dadurch, dass die Unternehmen 

im gleichen Tempo Personal durch die 

Hintertür entlassen haben, wie sie neue Mitarbeiter 

zur Vordertür hereingeholt haben.“ Jetzt spüren viele 

Firmen die drohende Knappheit. Einer Untersuchung 

der Investmentbank Merrill Lynch zufolge haben 

sich bereits 69 Prozent aller Unternehmen mit dem

künftigen Fehlen von Arbeitnehmern auseinander 

gesetzt – meist jedoch nur, indem sie verstärkt 

junge Mitarbeiter anheuerten. 

Die besten Unternehmen der Studie gingen 

jedoch anders vor. Cynthia Hayes, Chefin der Abteilung 

Employer Plan Solutions bei Merrill Lynch: 

„Diese Unternehmen erlauben Telearbeit, bieten flexible 

Arbeitszeitmodelle an, entwickeln Coaching- und 

Mentoring-Konzepte und stellen eine verbesserte 

Krankenversicherung zur Verfügung.“ So demonstrieren 

sie, dass sie die Belange älterer Mitarbeiter 

ernst nehmen – und sichern sich damit einen Vorteil 

auf dem Arbeitsmarkt. 

Zur gemeinsamen Entwicklung von Best Practices 

haben sich auf Initiative des weltweit vernetzten 

Seniorenverbandes AARP über 20 Industrieverbände 

und andere Interessenvertreter zur Alliance 

for an Experienced Workforce zusammengeschlossen. 

„Wenn Amerika seine internationale Wettbewerbsfähigkeit 

behalten will“, so Red Cavaney, Chairman 

der Allianz sowie Präsident und CEO des American 

Petroleum Institute, „müssen seine Unternehmen 

Strategien und Praktiken entwickeln, die ihre 

Interessen mit denen der älteren Mitarbeiter in Einklang 

bringen.“ Dazu gehören, so William Novelli, CEO 

der AARP, auf Ältere zugeschnittene Trainingsprogramme 

sowie Arbeitszeitmodelle, die es den Älteren 

erlauben, sich auf Wunsch immer wieder längere 

Auszeiten zu nehmen. „Die Arbeitgeber müssen kreativer 

werden“, fordert Novelli. 

Unternehmen, die an der Beschäftigung älterer 

Mitarbeiter interessiert sind, bietet die AARP eine 

Plattform zur Stellenvermittlung. Zu den Vorbildunternehmen 

der Organisation gehören etwa das 

Telekommunikationsunternehmen Verizon, die Sun 

Trust Bank oder die Baumarktkette The Home Depot. 

Bob Nardelli, Chairman, Präsident und CEO von Home 

Depot: „Die Beschäftigungspartnerschaft mit der 

AARP eröffnet uns den Zugang zu einem breit gefächerten 

Reservoir leistungsstarker Arbeitskräfte, die 

eine hohe Arbeitsmoral mit persönlicher Reife verbinden.“ 

Der Personalbedarf ist enorm: Vor zwei Jahren 

suchte The Home Depot gleich 35 000 zusätzliche 

Mitarbeiter für 175 neu eröffnete Baumärkte. 

Die 36 Millionen Mitglieder umfassende AARP 

veröffentlicht jährlich eine Liste mit den Unterneh- 

Ältere Arbeitnehmer wollen ein Leben mit „Portfolioqualität“ DOSSIER #06 

men, die sich um ältere Mitarbeiter besonders verdient 

gemacht haben – Unternehmen wie die Traditionsfirma 

Deere & Company. Der Anteil der über 50- 

Jährigen ist bei dem Hersteller von Land-, Bau- und 

Gartenmaschinen mit gut 35 Prozent überdurchschnittlich 

hoch. Die Einstellungspolitik ist auf langfristige 

Arbeitsverhältnisse angelegt, die Fluktuation 

wegen guter Arbeitsbedingungen mit unter einem 

Prozent außerordentlich niedrig. „Unsere älteren Mitarbeiter 

sind sehr wertvoll für uns, denn sie verfügen 

über einen reichen Wissens- und Erfahrungsschatz, 

der sich kaum schriftlich dokumentieren lässt und 

mit dem Ausscheiden des Mitarbeiters unwiederbringlich 

verloren geht“, erklärt Personaldirektor 

Ingolf Pruefer. Die Unfallquote von Älteren in der Produktion 

ist beispielsweise signifikant niedrig. Und 

durch ihre größere Loyalität sind Ältere gerade in Krisenzeiten 

oft die treibenden Kräfte. 

Die Frage ist jedoch: In welcher Form beschäftigt 

man ältere Mitarbeiter am besten? Vielen Unternehmen 

erscheint hier eine Organisation in Projektform 

am sinnvollsten. So können die Arbeitnehmer 

sich ihre Zeit freier einteilen und sind nur in die internen 

Prozesse einbezogen, die für sie wichtig sind. 

Umgekehrt erhöhen ältere Arbeitnehmer so die Flexibilität 

der Unternehmen. Die projektbezogene Teilzeitarbeit 

entspricht den Erwartungen vieler Senioren. 

Das zeigt die Untersuchung „Living Longer, Working 

Longer“ der US-Versicherungsgesellschaft Met- 

Life. Immerhin 37 Prozent der befragten 66- bis 70- 

Jährigen arbeiten oder wollen arbeiten. Doch ihnen 

schwebt nur selten ein starrer Acht- oder Zehnstundentag 

vor. Verschiedene Studienteilnehmer gaben 

an, sie wünschten sich ein Leben mit „Portfolioqualität“ 

– eine Mischung aus bezahlter Arbeit, Freizeit 

und Hobbys sowie Reisen. 

Interessant: 19 Prozent der von MetLife untersuchten 

55- bis 64-Jährigen beziehen bereits Pensionszahlungen 

eines alten Arbeitgebers. Sie haben 

sich also aus der Pensionärsposition heraus um eine 

neue Aufgabe bemüht. Speziell diesen „arbeitenden 

Rentnern“ geht es nicht nur darum, ihre Rente aufzubessern. 

Ihre Hauptmotivation für den Schritt 

zurück ins Arbeitsleben war es vielmehr, „etwas 

Neues und anderes auszuprobieren“. Viele „finden es 

besonders wichtig, sich eingebunden zu fühlen und 

Hirnforscher als 

Produktentwickler 

DIE ZUSAMMENARBEIT zwischen 

Wissenschaft und Praxis wird gern 

gefordert, aber nicht immer konsequent 

eingelöst. Ausgerechnet der 

demografische Wandel entpuppt 

sich zunehmend als Gebiet, in dem 

Forscher unterschiedlicher Disziplinen 

ebenso gut kooperieren wie Forschung 

und Industrie. Die Peking 

University und das Massachusetts 

Institute of Technology entwickeln 

schon seit Jahren technologische 

Konzepte für eine bessere Lebensqualität 

älterer Menschen. In Finnland 

bringt die Fördereinrichtung 

Tekes Technologieführer aus Wissenschaft 

und Wirtschaft zusammen. 

„Human Adequate Technologies“ 

entwickelt auch das interdisziplinäre 

Humanwissenschaftliche Zentrum 

(HWZ) der Münchner Ludwig- 

Maximilians-Universität. Forscher 

aus verschiedensten Nationen und 

Fachbereichen untersuchen im 

Generation Research Program 

(GRP) die Lebensqualität des Menschen 

in unterschiedlichen Altersphasen. 

So arbeiten die Münchner 

an der altersgerechten Wohnung, 

die viele Tätigkeiten von selbst verrichtet 

und etwa automatisch Hilfe 

holt, wenn das Wasser seit Stunden 

läuft – ein Indiz für einen Unfall. 

Honda unterstützte das GRP bei der 

Entwicklung eines mühelos bedienbaren 

Autocockpits. „Solche komplexen 

Lösungen, die ein sehr genaues 

Wissen über den Aufbau und 

die Funktionsweise des menschlichen 

Gehirns erfordern, lassen 

sich nur interdisziplinär und in 

Kenntnis der internationalen Forschung 

entwickeln“, so der Hirnforscher 

Ernst Pöppel, Leiter des GRP. 

Eine zweite Voraussetzung: Die 

Bereitschaft zur langfristigen Zusammenarbeit. 

Nur so könne sich 

das erforderliche Vertrauen bilden. 

17


18 

nDEERE & COMPANY 

Werke in elf Ländern betreibt der Hersteller 

von Landmaschinen und Weltmarktführer 

im satellitengestützten 

Landbau. Weltweit sind über 46 000 Mitarbeiter 

beschäftigt. Deere gehört zu 

den 50 Top-Performern des S&P 500. 

1,7 Millionen Dollar täglich investiert 

das Unternehmen allein in Forschung 

und Entwicklung. 

35 Prozent der 

Deere-Mitarbeiter in 

Amerika und über 

36 Prozent in Europa 

sind älter als 50. 

»Die Employability 

Älterer beginnt 

bereits in der Jugend 

und setzt eine 

lebenslange Lernbereitschaft 

voraus.« 

INGOLF PRUEFER, DIRECTOR HR (EUROPA, 

AFRIKA, SÜDAMERIKA) DEERE & COMPANY 

DEERE-AKTIEN STEIGEN 

Kursentwicklung seit 2003 

75 

70 

65 

60 

55 

50 

45 

40 

35 

J O 04 A J O 05 A J O 06 A 

Quelle: Onvista 

eine Tätigkeit zu verrichten, die wirklich etwas 

bedeutet“, erläutert Sandra Timmerman, Direktorin 

des MetLife Mature Market Institute. Folglich reicht 

es oft nicht, bestehende Tätigkeiten einfach zu verlängern. 

„Wer ältere Mitarbeiter rekrutieren und halten 

will, muss sich Gedanken über das Jobdesign 

und das Arbeitsumfeld machen – und neue, herausfordernde 

Gelegenheiten für sie schaffen.“ 

Neben dem Job muss auch das Arbeitszeitmodell 

auf die älteren Mitarbeiter zugeschnitten sein. 

Hier ist wiederum Deere kreativ. Das Unternehmen 

setzt auf flexible Arbeitszeitmodelle und das Wechseln 

von der Mehr- in die Einschichtarbeit, Änderungen 

der Arbeitsgestaltung und des Arbeitseinsatzes 

sowie Gesundheitsförderung und Weiterbildung. 

Einer weiterer Baustein ist die Arbeit in altersgemischten 

Teams, in denen sich die Dynamik und 

das moderne Wissen der Jüngeren mit der Umsicht, 

Erfahrung und fachlichen Tiefe der Älteren verbinden. 

Die soziale Kompetenz hierfür wird in Konfliktlösungstrainings 

geschult und durch regelmäßige 

Gruppengespräche gefördert. 

All dies setzt jedoch eine hohe Flexibilität und 

Lernbereitschaft auch bei den älteren Mitarbeitern 

voraus. Diese Grundlagen aber variieren – nicht nur 

individuell, sondern auch von Land zu Land. „Vor 

allem in Spanien, Italien und Frankreich lässt die 

Weiterbildungsmentalität Älterer teilweise zu wünschen 

übrig“, klagt Pruefer und fordert ein lernfreundliches 

gesellschaftliches Umfeld. Dazu gehöre 

auch ein Umdenken der Hochschulen. Durch 

auf über 50-Jährige zugeschnittene Weiterbildungsprogramme 

könnten diese sich einen riesigen 

Markt erschließen. 

Eine weitere Möglichkeit, die Fähigkeit und 

Bereitschaft zu lebenslangem Lernen zu fördern, 

besteht im Rotationsprinzip, wie es etwa IBM praktiziert: 

Alle zwei bis fünf Jahre wechseln die Mitarbeiter 

ihre Arbeitsstelle und erweitern dadurch nicht 

nur ihr Wissen, sondern auch ihre Sicht- und Denkweisen. 

Durch die so erworbene Vielseitigkeit werden 

ältere Mitarbeiter zu wertvollen Mitgliedern 

altersheterogener Teams, die nicht nur besonders 

leistungsfähig sind, sondern auch, wie es im Diversity-Strategiepapier 

von IBM heißt, „bei den Kunden 

großen Anklang finden“: Während die Älteren 

„Sicherheit verkörpern“, symbolisieren die Jüngeren 

„frischen Ideenreichtum“. Das IBM-Beispiel zeigt: 

Alternde Märkte und alternde Mitarbeiter müssen 

zusammen betrachtet werden. Wer die Stärken der 

reiferen Mitarbeiter im Unternehmen hält und diese 

in Marketing- und Verkaufsprozessen aktiv nutzt, 

bringt sich in eine bessere Position im Wettbewerb 

um die ebenfalls alternde Kundschaft. 

Um ältere Kunden zielgerichtet anzusprechen, 

stellen Handelsunternehmen wie Ikea, The Home 

Depot oder die deutsche Metro Group verstärkt ältere 

Mitarbeiter ein. Jürgen Pfister, Bereichsleiter Personal 

und Soziales der Metro: „Gerade für Handel und 

Dienstleistungen ist es wichtig, dass sich die Altersvielfalt 

der Kundenstrukturen in den Mitarbeiterstrukturen 

angemessen widerspiegelt.“ Die britische 

Kaufhauskette Asda besetzte wegen des hohen 

Alters der Kundschaft die Hälfte der Stellen in einem 

Kaufhaus in der Grafschaft Kent mit über 50-Jährigen 

– mit überraschendem Erfolg: Die Fehlzeiten 

sind auffällig niedrig, die Produktivität ist überdurchschnittlich 

hoch. Dies liegt auch an den außerordentlich 

flexiblen Arbeitszeiten: Ältere Mitarbeiter 

können längere unbezahlte Großelternferien nehmen 

oder ihre Arbeitszeit auf die zehn Kerngeschäftswochen 

um Weihnachten, Ostern und in den 

Sommerferien konzentrieren. 

Der australische Finanzdienstleister Westpac wirbt 

gezielt ältere Fachkräfte an, weil ältere Kunden junge 

Anlageberater als zu unerfahren empfinden. Und 

Procter & Gamble hat gemeinsam mit dem Pharmakonzern 

Eli Lilly die Personalvermittlungsagentur für 

hoch qualifizierte Pensionisten gegründet. „YourEncore“ 

sucht ehemalige Wissenschaftler, Ingenieure, 

Forscher und Produktentwickler, die projektbezogen 

für eines der Mitgliedsunternehmen arbeiten möchten. 

„Auf diese Weise erschließen wir uns den 

Zugang zu einem der wichtigsten und am schnellsten 

wachsenden Fachkräftemärkte – den Ruheständlern“, 

erläutert Mitgründer Alpheus Bingham. 

Das Engagement ist als Auftakt einer umfassenden 

Initiative zur längeren Beschäftigung älterer 

Mitarbeiter zu sehen, erläutert Sidney Taurel, 

Chairman und CEO von Eli Lilly. Mit Blick auf die 76 

Millionen Babyboomer, die allein in den USA in 

den nächsten Jahren in den Ruhestand treten, meint

der Konzernchef: „Wenn wir nicht auf einen absolut 

entscheidenden Faktor für wirtschaftliches 

Wachstum – eine wachsende Belegschaft – verzichten 

wollen, müssen wir verstärkt auf die große Zahl 

unserer fähigen, außerordentlich erfahrenen älteren 

Mitarbeiter zurückgreifen, die dank ihres guten 

Gesundheitszustandes sehr viel länger arbeiten 

BEVÖLKERUNGSENTWICKLUNG 

500 

450 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

VIELE SCHWEDISCHE UND 

US-SENIOREN ARBEITEN 

Die USA und Schweden machen 

es vor. In Schweden gehen noch 

13 Prozent der 65- bis 70-Jährigen 

einer Beschäftigung nach, in den 

USA sogar noch 26 Prozent, während 

in Deutschland nur gut fünf 

Prozent zwischen 65 und 70 Jahren 

zumindest noch geringfügig 

beschäftigt sind. Hier schlummert 

ein beträchtliches Potenzial für 

Unternehmen. 

Quelle: OECD 

Japan 

EU 25 

Deutschland 

Nordamerika 

1950 2005 

Bevölkerung (Mio.) 

2050 

0,9 

0,8 

0,7 0,7 

0,6 

0,5 

0,4 

0,3 

0,2 

0,1 

0 

Schwedische Senioren arbeiten häufiger als deutsche DOSSIER #06 

könnten als derzeit üblich.“ Dazu seien neben materiellen 

auch psychologische Anreize erforderlich – 

und ein flexiblerer Übergang vom Erwerbsleben in 

den Ruhestand mit einer schrittweisen Reduktion 

der Arbeitszeit. Womöglich müssten Arbeitgeber „das 

gesamte Paradigma eines Karriereverlaufs überdenken“ 

und völlig neue Arbeitsmodelle entwickeln. 

NUR US-BEVÖLKERUNG WÄCHST – FIRMEN KÖNNEN DENNOCH PROFITIEREN 

Unter den führenden Industrieregionen weist einzig Nordamerika auf Grund 

von höheren Geburtenraten und Zuwanderung auch zukünftig ein positives 

Bevölkerungswachstum auf. Alle anderen werden bis zum Jahr 2050 einen 

Rückgang verzeichnen. Und die Menschen in diesen Staaten werden nicht nur 

weniger, sondern auch älter. 

Alterung und Rückgang der Bevölkerung wirken sich negativ auf den langfristigen 

Wachstumspfad aus. So geht man in Deutschland im Zuge der demografischen 

Entwicklung von einem Rückgang des Potenzialwachstums von 

1,3 Prozent auf nur noch 0,3 Prozent aus. Doch Unternehmen können die 

wachstumshemmenden Effekte der demografischen Entwicklung durch entschlossenes 

Handeln abfedern. Alterung und Rückgang der Bevölkerung können 

und müssen als Chancen gesehen werden. Zum einen entstehen im 

In- und Ausland bisher noch kaum erschlossene Wachstumsmärkte, denn die 

Generation 60+ ist bis ins hohe Alter äußerst konsumfreudig und verfügt über 

eine erhebliche Kaufkraft. Zum anderen können Unternehmen wegen der 

erheblich längeren Fitness der Mitarbeiter auf erfahrene Arbeitskräfte und 

wichtige Kulturträger zurückgreifen. 

BESCHÄFTIGUNGSQUOTEN NACH ALTER IN DEUTSCHLAND/SCHWEDEN/USA 

USA Deutschland 

Schweden 

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 

19


Born to remain wild 

ÄLTERE KONSUMENTENGRUPPEN KÖNNEN ZUM WACHSTUMS- UND INNOVATIONSMOTOR GANZER WIRTSCHAFTSZWEIGE WERDEN. UM DIE CHANCEN 

DER DEMOGRAFIE ZU NUTZEN, MUSS DIE WIRTSCHAFT ALLERDINGS LERNEN: ALTER IST KEIN MAKEL, UND DEN TYPISCHEN ÄLTEREN KONSUMENTEN 

GIBT ES NICHT. DER SENIOR ALS ZIELKUNDE HAT VIELE GESICHTER. EIN ESSAY VON ROLAND-BERGER-PARTNER STEFAN SCHAIBLE. 

s 

DIE FAKTEN SIND KLAR: Die Gesellschaften 

der führenden Industrienationen altern im Eiltempo. 

Mit Ausnahme der USA werden diese Länder 

bis 2050 im Zuge der demografischen Entwicklung 

auch unter den optimistischen Annahmen 

der UNO einen Rückgang der Bevölkerung 

verzeichnen. Wir werden jedoch nicht nur weniger, 

sondern auch älter. Sinkende Geburtenraten 

und längere Lebenserwartungen verschieben die 

Altersstruktur. Das durchschnittliche Alter wird 

2050 mit 47,4 in Deutschland zwölf Jahre höher 

sein als 2005, in Japan und Italien wird es sogar 

bei über 52 Jahren liegen. Bereits 2050 wird laut 

Statistischem Bundesamt jeder dritte Deutsche 

über 60 Jahre sein. 

Allerdings wird der veränderte Altersaufbau 

in der Diskussion als Deformation und als Bedrohung 

(„demografische Zeitbombe“) empfunden. 

Richtig ist: Die Alterung und der Rückgang der 

Bevölkerung wirken sich – bei Fortschreibung der 

heutigen Rahmenbedingungen – negativ auf den 

Wachstumspfad aus. Die OECD schätzt, dass bis 

2025 das Schrumpfen der Bevölkerung den 

Zuwachs des Bruttosozialprodukts jährlich um 

0,7 Prozentpunkte in Japan und um 0,4 Prozentpunkte 

in den jetzigen Mitgliedsstaaten der EU 

sinken lassen wird. 

DIESER TREND HÄNGT mit dem rückläufigen 

Arbeitskräftepotenzial zusammen. Jedoch spielt 

auch der Konsum eine wesentliche Rolle. In allen 

EU-Ländern erreichen die mittleren Jahrgänge 

den Spitzenwert bei den Konsumausgaben. Bei 

den über 60-Jährigen gehen die Ausgaben hingegen 

im Schnitt um über 20 Prozent zurück. 

Wird diese Struktur bei einer immer älter werdenden 

Gesellschaft nicht verändert, ist mit 

20 

einer Stagnation oder sogar einem Rückgang des 

Konsums zu rechnen. 

Dabei sind die Potenziale eigentlich groß. 

Schon heute haben die über 50-Jährigen über die 

Hälfte der Nachfragemacht auf Güter- und Dienstleistungsmärkten. 

Noch ist nicht abzusehen, in 

welchem Ausmaß der Rückgang staatlicher Fürsorge 

– insbesondere in Europa – für Einkommenseinbußen 

bei den älteren Bevölkerungsschichten 

sorgen wird, beziehungsweise wie 

erfolgreich es gelingen wird, diesen mit den Renditen 

privater Vorsorge auszugleichen. Doch die 

Finanzvermögen der Älteren sind bislang nicht 

wirklich angetastet. Das heutige System ist 

immer noch geprägt von beträchtlichen Sparquoten 

bis ins hohe Alter – erst ab einem 

Lebensalter von über 80 Jahren geht zum Beispiel 

bei den Deutschen das Vermögen allmählich 

zurück. Noch liegt bei vermögenden Senioren 

also das Geld auf der hohen Kante. 

DESHALB STELLT SICH die drängende Frage: 

Mit welchen Strategien kann die Wirtschaft in den 

Industrieländern dieser Entwicklung beim Konsum 

entgegenwirken? Wie können die Chancen 

und großen Wachstumspotenziale der demografischen 

Veränderung gerade über eine Ansprache 

der Vermögen der Älteren genutzt werden? 

Das Grundproblem ist: In den westlichen 

Industriegesellschaften werden alte Menschen 

immer noch als defizitär, als homogene Masse 

und nur als wachsende Last für jüngere Beitragszahler 

angesehen. Unsere Kultur stigmatisiert 

das Alter als menschlichen Makel. Dies ist 

nicht nur angesichts der Tatsache absurd, dass 

die über 55-Jährigen bereits in wenigen Jahrzehnten 

die Mehrheit der Gesellschaft stellen 

werden. Mehr noch: Diese Sichtweise ignoriert 

auch, dass das längere Leben zu den größten 

Errungenschaften der Moderne gehört. Das Renteneintrittsalter 

unter Bismarck lag bei 70 Jahren. 

Seither hat die durchschnittliche Lebenserwartung 

um 30 Jahre zugenommen. Heute liegt das 

durchschnittliche Renteneintrittsalter bei 60 Jahren. 

Das bedeutet: Wir haben vier Jahrzehnte frei 

gestaltbare Lebenszeit gewonnen! James Vaupel, 

Direktor des Max-Planck-Instituts für demografische 

Forschung in Rostock, glaubt, dass wir noch 

lange nicht an den Grenzen der Lebenserwartung 

angekommen sind. Es gebe keinen Grund, warum 

sich die Lebenserwartung nicht – wie schon in 

den letzten 160 Jahren – auch in Zukunft um 2,5 

Jahre pro Dekade erhöhen sollte. 

Diametral entgegengesetzt dazu verhalten 

sich die Eckpunkte unserer Arbeits- und Konsumkultur: 

Das faktische Renteneintrittsalter 

liegt bei 60, ab 45 etwa beginnt in Deutschland 

die altersbedingte Schwervermittelbarkeit bei der 

Bundesagentur für Arbeit. Mit 49 Jahren fällt man 

aus den Zielgruppen der Werbeindustrie. Die Wirtschaft 

nutzt damit das große Reservoir von 30 

Millionen aktiven Konsumenten und potenziellen 

Produzenten zu wenig. 

DOCH DIE ERSTEN TRENDS in Richtung mehr 

Konsumfreude zeichnen sich ab. Die DB Research 

kommt zu dem Schluss: „Die Alterung der Industriegesellschaften 

wird die aggregierte Kaufkraft 

des oberen Alterssegments beträchtlich vergrößern. 

Diese quantitativen Veränderungen werden 

zudem durch qualitative ergänzt, die das 

Konsumverhalten der Älteren nachhaltig beeinflussen.“ 

Das Klischee vom sparsamen, 

anspruchslosen, markentreuen Alten kommt ins

Wanken. Die Vererbungsmentalität der Nachkriegszeit 

weicht zunehmend dem Wunsch, 

zumindest einen Teil der Ersparnisse selbst zu 

genießen. Viele ältere Konsumenten sind bereit, 

ihre Konsumzurückhaltung aufzugeben – Freizeitforscher 

sprechen inzwischen sogar von einer 

„hedonistischen Wende“. Dieser dramatische 

Wertewandel versteckt sich hinter nüchternen 

Zahlen: Eine Studie der Gesellschaft für Konsumforschung 

ergab, dass heute doppelt so viele 

Senioren wie vor einem Jahrzehnt bereit sind, ihr 

Geld auch auszugeben. Doch hier fängt das Problem 

an: für was eigentlich? Noch stehen Senioren 

viel zu selten im Fokus der Konsumgüter- und 

Dienstleistungsindustrie. Noch fehlen die passenden 

Angebote, um dieser potenziellen Nachfrage 

gerecht zu werden. 

DABEI SIND DIE ÄLTEREN Konsumenten 

keine homogene Masse, sondern differenzieren 

sich sehr stark nach ihren jeweiligen Alterskohorten. 

Niemand ändert seine Gewohnheiten und 

Einstellungen mit dem Eintritt in eine bestimmte 

Altersstufe plötzlich von Grund auf. Im Gegenteil: 

Wie das Institut für Arbeit und Technik herausgefunden 

hat, sind Konsumenten, die sich im Laufe 

ihres Lebens an eine große Angebotsvielfalt, 

kurze Produktzyklen, regelmäßige Reisen und 

intensive Werbung gewöhnt haben, auch im Alter 

neuen Produkten und Techniken gegenüber aufgeschlossen, 

sie können damit umgehen und 

haben zudem die Zeit, sich eingehend auf Kaufentscheidungen 

vorzubereiten. 

Es rücken künftig immer mehr Alterskohorten 

nach, die nicht mehr im klassischen Sinn 

unterhalten und betreut werden wollen, sondern 

die großen Wert auf Selbstbestimmung und 

Selbstorganisation legen. Eine große Bedeutung 

spielen dabei die jeweiligen Lebensumstände. 

Auch bei älteren Menschen haben sich Lebensstile 

und Formen des Zusammenlebens herausgebildet, 

deren Vielfalt mit dem Patchwork-Leben 

der jüngeren Generationen vergleichbar ist. Das 

Phänomen der späten Väter und Mütter, der 

Alten-WGs und des intergenerationalen Zusammenlebens 

stehen für ein Aufbrechen traditioneller 

Lebensweisen im Alter. 

DIE HETEROGENITÄT der älteren Zielgruppen 

nimmt also zu. Viele Ältere erleben das eigene 

Altern positiv. Gewachsene Mobilität, finanzielle 

Unabhängigkeit und medizinische Unterstützung 

erweitern den Freiraum für individuelle Lebensgestaltung. 

Die DB Research zieht den Vergleich: 

„Ähnlich wie junge Menschen nach ihren jeweiligen 

Möglichkeiten und Interessen ein breites 

Spektrum unterschiedlicher Jugendkulturen 

leben, so hat auch das Alter eine Vielzahl von 

Gesichtern.“ 

Hier schließt sich ein intergenerationaler 

Kreis: Das Phänomen der Individualisierung, das 

der Wirtschaft in den Industrie- und Schwellenländern 

in den 80er und 90er Jahren außerordentliche 

Wachstumsraten und neue Märkte 

beschert hat, ist jetzt auch der Schlüssel zu den 

künftigen Wachstumsmärkten der Grey Economy. 

In den modernen Gesellschaften ist also die Individualisierung 

mit einhergehenden sinkenden 

Geburtenraten nicht nur die Ursache, sondern 

zugleich die Lösung des Problems. 

In den letzten Jahrzehnten entstanden für 

junge und jüngere Alterskohorten, die ihre 

Jugendphase immer weiter verlängerten, ausdifferenzierte 

Lebenswelten. Die daraus hervorge- 

Ältere Konsumenten machen Harley-Davidson zu Kult DOSSIER #06 

VERMÖGEND UND KONSUMFREUDIG: 

Heute sind zweimal so viele Senioren wie vor einem 

Jahrzehnt bereit, ihr Geld auszugeben, anstatt 

zu sparen. Ein Grund für Unternehmen, ihnen mehr 

Aufmerksamkeit zu schenken. 

gangenen Abgrenzungs- und Identitätsbedürfnisse 

werden vorwiegend mit Produkten und Marken 

befriedigt. Der Wunsch nach individueller 

Lebensgestaltung und Identitätsgewinnung 

machte Konsum zum sozialen Handeln. Der souveräne 

Umgang mit Mode, Marken und Produkten 

belegt, dass es den Menschen von heute um kalkulierte 

Eingriffe in ihre eigene Persönlichkeit 

geht, die zunehmend als eine aktiv zu gestaltende 

Identität verstanden wird. 

Warum soll dieses Instrumentarium der 

Warenwelt und Dienstleistungen nicht auch auf 

die Alterskohorten der über 50-Jährigen übertragen 

werden können? Liegt es daran, dass in den 

Forschungs- und Entwicklungslaboratorien, Marketingabteilungen 

und Werbeagenturen nur Menschen 

arbeiten, die keinen Bezug zur Lebenswelt 

von über 50-Jährigen haben? 

DIE BEDÜRFNISSE, Vorlieben und Konsumwünsche 

von älteren Menschen gestalten sich 

genauso differenziert wie die der jungen Konsumenten. 

Unternehmen, die von der Demografie 

profitieren wollen, müssen zunächst diese älteren 

Lebenswelten erforschen und für sie Produkte 

entwickeln. Dabei gilt es, den Kardinalfehler der 

Stigmatisierung zu vermeiden. Noch immer 

herrscht das Bild vom Alter als Allegorie der Defizite 

vor: gebrechliche, hilfsbedürftige und einsame 

Menschen mit schlechter Gesundheit und fehlender 

körperlicher und geistiger Beweglichkeit. 

21


22 

INVESTMENTS IN DAS SELBST: Ältere 

Menschen stecken immer mehr Geld in ihr eigenes 

Wohlbefinden. Um bis zu 30 Prozent sollen Antifaltenmittel, 

Fettreduzierer und Potenzförderer bis 

zum Jahr 2010 wachsen. 

Demzufolge gehört die Zukunft der Grey 

Economy den Produkten, die Bedürfnisse und 

Ansprüche der älteren Altersgruppen adressieren, 

ohne der Stigmatisierungstendenz zu verfallen. 

Wer sich mit den ergonomischen und altersspezifischen 

Bedürfnissen der über 50-Jährigen auseinander 

setzt, kann auch das Leben jüngerer 

Konsumenten erleichtern. Der Hirnforscher Ernst 

Pöppel (siehe Kasten auf Seite 17) sagte kürzlich 

dem Wirtschaftsmagazin „Wirtschaftswoche“: 

„Sich um diese Altersgruppe systematisch zu 

kümmern, kann zum Innovationsmotor für nahezu 

jeden Wirtschaftszweig werden. Ich bin überzeugt 

davon, dass Produkte, die für jung gebliebene 

Alte und deren Bedürfnisse konzipiert werden, 

für alle Menschen hilfreich sind. Und ich 

glaube, dass Produkte, die junge und alte Konsumenten 

ohne Anstrengung nutzen können, eine 

große Zukunft haben.“ 

In der Realität sind ältere Konsumenten 

längst zu Treibern der großen Trends Wellness, 

Gesundheit und Convenience geworden. Ihre 

Kaufkraft hat einen Markt mitgeprägt, von dem 

auch die jungen Kundengruppen profitieren. Hier 

schließt sich der Kreis zwischen Jung und Alt: 

Self-Design richtet sich darauf, die Fähigkeit des 

Körpers zu erhalten oder zu verbessern. Darin 

liegt das Geheimnis des generationenübergreifenden 

(ageless) Geschäftserfolgs von Wellnessund 

Fitnessangeboten. Alle Menschen streben 

unabhängig von ihrem Alter nach Glück. Dafür 

suchen sie alle möglichen erfreulichen sinnlichen, 

emotionalen und intellektuellen Erfahrungen. 

Zu den angenehmsten aller Freuden zählt 

der Genuss der eigenen körperlichen und geistigen 

Leistung. Große Wachstumspotenziale liegen 

somit in Bereichen, wo es nicht um Reparatur, 

sondern um Lebensqualität, Wohlbefinden und 

schöneres Aussehen geht. Schönheitschirurgie 

und Lifestyle-Drugs sind mittlerweile selbst ein 

Milliardengeschäft. Bis 2010 werden Antifaltenmitteln, 

Fettreduzierern und Potenzmitteln 

Wachstumsraten bis zu 30 Prozent vorhergesagt. 

Die Älteren sind hier nicht ganz unbeteiligt. 

EIN WEITERES GUTES BEISPIEL für die These 

von Seniorenforscher Pöppel ist die A-Klasse von 

Mercedes: Sie wird nicht explizit für Ältere beworben, 

doch sind die höhere Ladekante der Heckklappe 

und komfortablere Einstiegshöhe nicht 

nur bei jungen Familien beliebt. Das Ergebnis ist: 

Über die Hälfte der Käufer sind älter als 50 Jahre. 

In diesem Alter setzt oft die hedonistische 

Wende ein. Sobald die Kinder aus dem Haus sind, 

ändert sich für die „empty nesters“ die eigene 

Bedürfnisstruktur fundamental: Bisher war das 

Konsumverhalten jahrzehntelang den Kindern 

untergeordnet und auf deren Wünsche, Markenpräferenzen 

und Lebensweisen ausgerichtet. 

Sind die Kinder aus dem Haus, wächst die Lust 

auf nachzuholenden Konsum und vor allem auf 

Zeit, sich selbst zu entdecken und lang aufgeschobene 

Träume zu verwirklichen. Neben Reisen 

und Kultur steht vor allem der Ausbau des oft vernachlässigten 

Freundeskreises und sozialen Kontaktnetzes 

auf der Agenda. Dieser erhöhte Bedarf 

an sozialer und räumlicher Mobilität kollidiert 

allerdings mit der bisherigen Lebensweise: Da 

gerät so manches Eigenheim im Grünen zur biografischen 

Falle mit Zinsfuß. Wenn die Eltern die 

„empty nests“ verlassen und in die belebten 

Innenstädte ziehen wollen, um ihre neu erwachten 

sozialen und kulturellen Bedürfnisse auszuleben, 

finden sie in den Metropolen einen Immobilienmarkt 

vor, der auf diesen neuen Bedarf 

zunächst einmal nicht vorbereitet ist. 

OFT DECKEN SICH allerdings die Bedürfnisse 

der älteren mit jenen der jüngeren Konsumenten. 

Das zeigt das Beispiel des Küchenherstellers Bulthaup. 

Das über Jahrzehnte erfolgreiche Küchendesign 

spricht alle Generationen an, aber unter 

Berücksichtigung der Interessen der Älteren. Auch 

jüngere Menschen finden es angenehm, den Herd 

in der Designküche auf bedienungsfreundlicher 

Höhe zu haben, für Ältere wird es teilweise zur

Nutzungsvoraussetzung. In ganz ähnlicher Weise 

kam auch das einfach zu bedienende PiPitPhone 

von Toyota und Kyocera nicht nur bei älteren Menschern 

an. Auch Geschäftsleute, Kinder und 

Jugendliche sprangen auf das Produkt mit seinen 

großen Schriftzeichen und den nur fünf Tasten an. 

DER KUNSTGRIFF BESTEHT also darin, bereits 

bei der Produktentwicklung die Bedürfnisse, welche 

sich aus dem Älterwerden ergeben, mitzudenken 

und sie als selbstverständlich zu befriedigen. 

In vielen Produktbereichen wird dies dazu 

führen, dass derart gestaltete Produkte für viele 

Altersgruppen attraktiv sein können – und zwar 

auch solche, die man bisher vor allem in den Händen 

Jugendlicher wähnte. Der Spielgerätehersteller 

Nintendo beispielsweise hat mit der Konsole 

Nintendo DS ein Produkt entwickelt, das auch 

ältere Menschen nutzen können. Das Gerät ist 

einfach zu bedienen, und parallel bietet Nintendo 

Anwendungen für ältere Kunden, etwa einen 

Gedächtnistrainer, den das Unternehmen zusammen 

mit dem japanischen Neurologen Ryuta 

Kawashima entwickelte. In Japan verkaufte sich 

das Produkt über 1,4 Millionen Mal; jetzt launcht 

Nintendo den Gehirnjogger auch in Europa und 

den Vereinigten Staaten. 

Mit Produkten, die die gesamte demografische 

Spannbreite abdecken, entgeht man auch 

betriebswirtschaftlich dem Dilemma, dass hochgradig 

spezialisierte Erzeugnisse auf die Kostenvorteile 

der Massenfertigung verzichten müssen. 

Wer hingegen Produkte oder Dienstleistungen 

entwickelt, die in ihrer Produktsprache ältere 

Menschen explizit als defizitär ansprechen, wird 

keinen nachhaltigen Erfolg haben. Dem Produktdesign 

kommt beim Aufbau einer Markenpersönlichkeit, 

die auch ältere Menschen anspricht, eine 

entscheidende Rolle zu. Das Design transportiert 

nicht nur Botschaften zum Benutzer, sondern 

macht diese auch physisch erfahrbar. In der 

Gestaltung wird eine Marke begreifbar. Design 

kann, wenn es richtig eingesetzt wird, zum kaufentscheidenden 

Faktor werden. Bei einem gut 

gestalteten Produkt weiß der Verwender instinktiv, 

wie er es handhaben muss, ohne vorher die 

Bedienungsanleitung gelesen zu haben. Durch 

eine schlüssige Produktsprache können sich 

Produkte und ihre Funktionen aus sich selbst 

heraus erklären. Die Botschaft „Dies ist ein auch 

für ältere Menschen besonders geeignetes Produkt“ 

wird implizit mit positiver Konnotation 

transportiert. 

AUCH FÜR DIE KONSUMENTENANSPRACHE und 

die Werbung gilt: Zwar wollen ältere Konsumenten 

nicht direkt auf ihr Alter angesprochen werden, 

aber ihre Bedürfnisse und Lebenswelten 

sollten schon berücksichtigt werden. Doch fühlen 

sich ältere Konsumenten nach einer Untersuchung 

von Roland Berger Strategy Consultants 

nur von sieben Prozent aller Marken überhaupt in 

ihrem Wertekanon ernst genommen. Das bedeutet: 

Die Zeit des „One size fits it all“ ist auch hier 

vorbei. Die großen Mediabudgets richten sich 

allerdings zu einem überwältigenden Anteil 

immer noch nur an die Kernzielgruppe der 14- bis 

49-Jährigen. Einfach nur die Altersspanne nach 

oben zu erweitern, wird den älteren Konsumentengruppen 

sicher auch nicht gerecht – sie bilden 

genauso wenig homogene Altersblöcke wie 

die jüngeren Gruppen. Auch die Modelle der 

Sinus-Milieus und der zahlreichen weiteren differenzierenden 

Typologien werden auf der Jagd 

nach dem immer souveräner agierenden Kunden 

deutlich stumpfer. Konsumenten jeglichen Alters 

versammeln sich heutzutage lieber in inhaltlich 

strukturierten Communities, die ihren Präferenzprofilen 

entsprechen. Gleichzeitig wächst 

der Anteil der älteren Menschen, die bereits vernetzt 

und digital leben, unaufhaltsam. 

ANGESICHTS DER GROSSEN Marktpotenziale 

der demografischen Entwicklung und der zahlreichen 

möglichen Fehlerquellen im sensiblen 

Seniorenmarkt sollte jedes Unternehmen seine 

Entwicklungsmethoden, Produktangebote und 

Kundenkommunikation optimieren. Je früher die 

Bedürfnisse und Ansprüche älterer Konsumenten 

im Wertschöpfungsprozess eines Unternehmens 

involviert werden, desto mehr Erfolg wird 

man im Markt erzielen. Die älteren Konsumenten 

Unternehmen müssen alterslose Marken aufbauen DOSSIER #06 

müssen zum Prosumenten gemacht werden; die 

Instrumente wie Fokusgruppen und tiefenpsychologische 

Interviews stehen dazu bereit. 

Auch die in den letzten Jahren sehr verfeinerten 

Methoden der Kundenbindung müssen 

nur gleichberechtigt auf die älteren Kundengruppen 

angewandt werden. Die Instrumente des 

Customer Relationship Management, vom Dialogmarketing 

bis zum Datenbankmanagement, stehen 

allen Unternehmen zur Verfügung, um mehr 

über diese bislang relativ unbekannten Kunden 

zu erfahren. Das Alter hat viele Gesichter – lernen 

wir sie besser kennen! 

PRODUKTE UND MARKEN FÜR 

ÄLTERE ZIELGRUPPEN 

�„Raku-Raku“ ist japanisch und heißt „Einfach- 

Einfach“. Genau durch diese Einfachheit 

zeichnet sich das gleichnamige Mobiltelefon 

der japanischen Firma NTT DoCoMo aus, 

ebenso wie das PiPitPhone von Toyota und 

Kyocera. Die Handys haben große Schriftzeichen, 

wenige Tasten und oft Funktionen, die 

auf Knopfdruck Hilfe herbeiholen. 

�Mit seinem Gedächtnistrainer Brain Age will 

Nintendo nun westliche Märkte erobern. In 

Japan landeten die Spieleentwickler mit 

ihrem Gehirnjogger bereits einen Volltreffer. 

�Anfang der neunziger Jahre brachte Beiersdorf 

unter der Marke Nivea mit der „Vital“- 

Linie die erste Kosmetikserie für die „reife 

Haut“ auf den Markt. In der Werbung wurde 

reife Haut nicht als Makel, sondern als 

anspruchsvoll charakterisiert. 

�Nicht zuletzt über 50-Jährige haben die Marke 

Harley-Davidson zum Kult gemacht. Sie kaufen 

die teuren Motorräder, gründen Fanclubs 

und füllen so die Marke mit Leben. Das zeigt: 

Auch Ältere können Trendmarken generieren. 

�Die Zigarettenmarke Davidoff begann 2001 

mit dem Slogan „The more you know“ und mit 

Gesichtern reiferer Testimonials zu werben. 

Die Lebenserfahrung höheren Alters wurde so 

zu etwas Begehrenswertem. 

23


24 

Die Veränderung gestalten – 

EINE WOHNGEMEINSCHAFT AUS SENIOREN UND KINDERN, EINE UNIVERSITÄT FÜR BETAGTE STUDENTEN, EIN REGIERUNGSMANN FÜR KOMMENDE 

GENERATIONEN – IN VIELEN LÄNDERN GIBT ES INITIATIVEN, DIE DEMOGRAFISCHE VERÄNDERUNGEN ALS CHANCE BETRACHTEN. WIR STELLEN INNO- 

VATIVE ANSÄTZE VOR – UND LASSEN DIESE VOM EXPERTEN THOMAS LINDH BEURTEILEN. 

NIEDERLANDE: Stadtführer und Business-Angels 

Besucher des niederländischen Amsterdam können sich die Grachtenstadt von 

besonderen Stadtführern zeigen lassen: Der Verein Gilde Amsterdam vermittelt 

ältere Menschen, die Touristen zu ihren persönlichen Lieblingsplätzen oder an 

Orte aus dem Leben Rembrandts führen. Insgesamt mehr als 1000 Freiwillige, 

alle 50 oder mehr Jahre alt, arbeiten bei Gilde Amsterdam. Die Stadtführungen 

sind nur ein Bereich des Engagements. Daneben setzen sich etwa ehemalige 

Manager als Berater für junge Firmengründer ein. 

Inzwischen gibt es Gilden in allen größeren Städten des Landes. Und sie sind 

nicht die einzigen Freiwilligenorganisationen in den Niederlanden: Im europäischen 

Vergleich hat das Land die höchste Rate älterer Menschen, die ehrenamtlich 

in Gemeinden oder Vereinen arbeiten. Und der Anteil steigt: 1997 waren 27 

Prozent aller Menschen über 65 ehrenamtlich engagiert, 2004 lag dieser Anteil 

schon bei 35 Prozent. 

FRANKREICH: Die Alt-Jung-WG 

Pascal Champvert bringt Generationen zusammen: Im 80 000-Einwohner-Städtchen 

Saint-Maur-des-Fossées, südöstlich von Paris 

in der Region Île-de-France gelegen, hat er eine Kombination aus 

Seniorenresidenz und Kindergarten gegründet, die Résidence de 

l’Abbaye. 110 ältere Frauen und Männer verbringen hier das „dritte 

Lebensalter“ – und einen Großteil ihres Tages mit Kindern, die 

zwischen 18 Monaten und drei Jahren alt sind. Sie singen und 

spielen mit den Kleinen, lesen ihnen Geschichten vor und essen 

gemeinsam mit ihnen. Beide Seiten scheinen von diesem generationenübergreifenden 

Projekt zu profitieren: Die Kinder seien ruhiger 

und ausgeglichener, berichten die Betreuer, die Älteren dagegen 

aktiver und selbständiger. Die Résidence de l’Abbaye ist eines 

von fünf Projekten dieser Art in Frankreich. 

»Ein wichtiges Beispiel: Die Übertragung sozialer 

Kompetenzen bei Menschen lief schon immer 

besonders stark über Großväter und Großmütter. Mit dem 

Wegfall der erweiterten Familie ist dieser Übertragungsweg 

oft verloren gegangen. Dies ist eine Möglichkeit, ihn 

wiederherzustellen. 

»Eine sinnvolle Beschäftigung, welche die 

aktive Zeitspanne des Lebens möglichst 

weit verlängert, nutzt nicht nur Senioren. Vor 

allem die Weitergabe von Wissen der Älteren an 

die Jüngeren, von Wissen also, das nur über 

Erfahrung erworben werden kann, wird in unseren 

Bildungssystemen unterschätzt. Gerade dieses 

Wissen schützt die Gesellschaft vor dem Wiederholen 

alter Fehler in neuen Kontexten. 

SPANIEN: Amnestie für sichere Renten 

Im Mai 2005 konnte sich der spanische Arbeitsminister Jesús Caldera über 700 000 

neue offizielle Arbeitsplätze freuen. Seit der Amnestie für illegale Immigranten gehören 

sie zur offiziellen Statistik des Landes. Es war die sechste Amnestie seit 1990. 

Caldera schätzt, dass damit 80 bis 90 Prozent aller Schwarzarbeitjobs aus diesem 

Bereich legalisiert wurden. Deren Inhaber zahlen damit nun auch in die Renten- und 

Sozialsysteme ein. So sollen dank der neuen Arbeitnehmer jährlich rund 1,5 Milliarden 

Euro mehr in Spaniens Kassen landen. Immerhin verschafft sich Spanien damit 

etwas Luft: Die ungefähr 2020 anstehende Krise des Rentensystems habe sich, sagt 

Caldera, jetzt um fünf bis zehn Jahre nach hinten verschoben. 

»Einwanderer helfen, den Übergang eines Industrielandes in die 

alternde Gesellschaft sanfter zu gestalten. Das Beispiel zeigt, dass 

Länder wie Spanien gut daran tun, die Migration zu nutzen. Allerdings 

muss das Land aufpassen, mit Amnestiewellen keine neuen Probleme zu 

schaffen – weil sie immer mehr illegale Zuwanderer anzieht.

neun Best Practices 

NORWEGEN: Ölgelder sichern den Ruhestand 

Kristin Halvorsen ist eine der emsigsten Sparerinnen der Welt. Die norwegische Finanzministerin verwaltet 

den Pensionsfonds der Regierung . In den Fonds fließen seit 1996 Einnahmen, die der norwegische Staat mit 

dem Verkauf von Erdöl erzielt. Willkommener Nebeneffekt: Der Staat vermeidet so, dass die heimische Wirtschaft 

durch zu viel einfließendes Kapital überhitzt. Norwegen ist nach Saudi-Arabien und Russland der 

drittgrößte Erdölexporteur der Welt. Der Fonds ist inzwischen auf 210 Milliarden US-Dollar angewachsen. 

Das ist besonders viel, wenn man bedenkt, dass in Norwegen gerade mal 4,6 Millionen Menschen leben. 

Jedem Norweger stehen also statistisch gesehen 43 000 US-Dollar Rente zu. 

»Regierungen können auf zwei Arten Geld für die Zukunft ihrer Bürger sparen. Zum einen, 

indem sie Geld mehr oder weniger riskant anlegen. Zum anderen, und das wird oft vergessen, 

indem sie in das so genannte Humankapital, also ihre Bürger, investieren. Denn so 

schaffen sie eine gute Basis für künftige Steuereinnahmen. Das bedeutet natürlich steigende 

Ausgaben für Bildung, aber auch generell gute Bedingungen für das Aufziehen von Kindern 

sowie für Investitionen der Bürger in die eigene Zukunft. 

NEUSEELAND: Privat sparen für die Rente 

Die Regierung Neuseelands will ihre Bürger zu mehr privater Altersvorsorge 

animieren. Als Teil ihrer „Saving your Future“-Kampagne startet 

sie darum im April kommenden Jahres das Rentenprogramm Kiwi- 

Saver. Die Neuseeländer müssen künftig mehr privat vorsorgen, denn 

Rentner erhalten vom Staat im Schnitt nur 37,6 Prozent ihres letzten 

Lohns oder Gehalts. Nach Angaben der OECD liegt Neuseeland damit 

weltweit auf dem viertletzten Platz, lediglich vor Großbritannien, Mexiko 

und Irland. KiwiSaver steht nun allen Arbeitern, Angestellten und 

Selbständigen über 18 Jahre offen. Sie können zwischen vier und acht 

Prozent ihres Bruttogehalts einzahlen. Der Staat unterstützt die Sparer 

unter anderem mit 1000 US-Dollar Startkapital sowie mit Beihilfen 

für Hauskäufer. Ab 65 Jahren wird die Rente ausgezahlt. 

ISRAEL: Mister Zukunft berät das Parlament 

Der pensionierte Richter Shlomo Shoham denkt permanent an Menschen, die noch gar nicht 

geboren sind. Er ist der Beauftragte für zukünftige Generationen des israelischen Parlaments. 

Shohams Kommission soll als weltweit einzige Einrichtung im Auftrag eines Parlaments die 

Rechte künftiger Generationen schützen. Die Position des Regierungsbeauftragten entstand 

2002 nach einer Initiative der liberalen Mittelklassepartei Shinui („Wandel“). Der Beauftragte 

ist Teil der Knesset; er wird vom Präsidenten ernannt. Bis auf Entwürfe aus den Bereichen 

Außenpolitik und Verteidigung überprüft er geplante Gesetze auf ihre Auswirkungen für zukünftige 

Generationen. Zudem berät er Knesset-Mitglieder zu den Themen demografische Entwicklung 

und Gesundheit. Der Beauftragte versteht sich selbst als Verbindung zwischen Wissenschaft 

und Regierung und ist in der israelischen Politik hoch angesehen. 

THOMAS LINDH ist Professor für 

Ökonomie an der Universität Uppsala 

und forscht am Stockholmer Institutet 

för Framtidsstudier, dem Institut für 

Zukunftsstudien. Dort leitet er den 

Forschungsbereich „Wirtschaftliche 

Entwicklung und Verteilung zwischen 

den Generationen in einer alternden 

Gesellschaft“. 

»Bei Rentenraten wie jenen in Neuseeland 

besteht ein erhebliches 

Armutsrisiko für Ältere. Man braucht also 

weitere Absicherungen wie KiwiSaver. 

Allerdings haben verpflichtende Rentensysteme 

im Vergleich zu privaten Absicherungen 

einige Vorteile: Sie verursachen 

niedrigere Verwaltungskosten und 

sind davor geschützt, dass arme Menschen 

aus kurzsichtigen Gründen aussteigen 

und später vom Sozialsystem 

aufgefangen werden müssen. 

»Der israelische Regierungsbeauftragte 

arbeitet wie ein 

Frühwarnsystem, um die Gesellschaft 

vor unvorhergesehenen Entwicklungen 

und Konsequenzen von 

Gesetzesbeschlüssen zu bewahren. 

Dabei ist es ein enormer Vorteil, dass 

sich Shlomo Shoham gut im Politikbetrieb 

zurechtfindet, weil er nicht 

von außen kommt. 

25


USA: 800 Millionen Dollar für Seniorenlobbying 

Bill Novelli hat schon zum zweiten Mal in seinem Leben die öffentliche Meinung 

der USA in seiner Hand. Bis 1990 führte er das PR-Unternehmen Porter Novelli. 

Heute ist er CEO der American Association of Retired Persons (AARP). Der Verband 

ist die weltweit größte und einflussreichste Nichtregierungsorganisation für ältere 

Menschen. Die AARP hat mehr als 35 Millionen Mitglieder, fast die Hälfte aller US- 

Bürger über 50. 2004 erwirtschaftete der Verband 878 Millionen US-Dollar Gewinn 

und gab 800 Millionen US-Dollar für Publikationen und Lobbyarbeit aus. Die Organisation 

veröffentlicht Stellungnahmen zu Gesetzen, berät das Parlament und 

kooperiert mit den UN. AARP unterhält einen eigenen Wohltätigkeitsverband, der 

ältere Arbeitnehmer fortbildet und Rechtsberatung anbietet. Die Tochterfirma AARP 

Services entwickelt und verkauft Produkte und Dienstleistungen für Senioren. 

26 

KANADA: Politikberatung 

Früher unterrichtete Robert Dobie Französisch, Mitte der Achtziger gründete er in Montreal 

eine Seniorenresidenz. Jetzt ist er Präsident des kanadischen National Advisory Council 

on Aging (NACA). Der 1980 geschaffene Rat ist ein Beratungsgremium, das direkt mit dem 

Gesundheitsminister Tony Clement zusammenarbeitet. So hat Dobie gerade den Minister 

getroffen, um ihn zu überzeugen, dass es den Staat billiger kommt, Senioren möglichst 

lange zu Hause wohnen zu lassen, als diese in ein Heim einzuweisen. Demnächst will NACA 

das Phänomen der obdachlosen Senioren dokumentieren. 

Der Rat besteht aus bis zu 18 Mitgliedern und wird vom kanadischen Staat mit einem Team 

von Beamten unterstützt. Seine Arbeit ist notwendig, weil Kanada mit besonders starken 

demografischen Umwälzungen zu tun hat. So soll die Zahl der Bürger über 65 bis 2011 auf 

fünf Millionen ansteigen. 1998 waren es noch 3,6 Millionen. Heute machen Senioren zwölf 

Prozent der kanadischen Bevölkerung aus, 2021 sollen es schon 20 Prozent sein. 

»Ein echter Best-Practice- 

Fall: Das NACA stellt sicher, 

dass der demografische Wandel bei 

sämtlichen politischen Entscheidungen 

berücksichtigt wird. Allzu 

leicht gehen Gesellschaften zwar 

einige Aspekte der Überalterung in 

Gesetzen an, vergessen dabei aber 

andere. Die zentrale Einrichtung 

hilft, dies zu vermeiden. 

»Eine Organisation wie diese ist wichtig 

und sinnvoll, um die Rechte von Älteren zu 

sichern sowie um diese zu beraten und zu unterstützen. 

Man könnte sie als eine Art Versicherung 

betrachten. Allerdings muss jede Gesellschaft die 

Ansprüche der Älteren und die Bedürfnisse Jüngerer 

ausbalancieren, um sich nachhaltig entwickeln 

zu können. Schließlich dürfen die Älteren 

wählen, Kinder aber nicht. Einige Experten schlagen 

darum erweiterte Wahlrechte für Eltern mit 

minderjährigen Kindern vor.

CHINA: 

Die Seniorenuni 

Zheng Lingde unterrichtet an der Universität ihrer Heimatstadt 

Schanghai – und zwar überwiegend Studenten, 

die älter sind als sie selbst. Lingde ist Präsidentin 

der dortigen Seniorenuniversität. An dieser 

Spezialuni können ältere Menschen nicht nur Musikoder 

Malkurse belegen, sondern auch Fremdsprachen 

lernen, digitale Fotografie oder sogar Computerprogrammieren. 

Die Seminare werden auch per Radio, 

Fernsehen und Internet landesweit übertragen. 

Mehr als 2,3 Millionen Chinesen belegen Kurse an 

speziellen Universitäten und Schulen, von denen es 

landesweit rund 26 000 gibt. Sie finanzieren sich über 

Spenden von Unternehmen und Stiftungen sowie über 

Kursbeiträge. In Schanghai, der chinesischen Stadt 

mit dem höchsten Altenanteil, belegen bereits 14 Prozent 

aller Senioren Kurse und Klassen. Lingde will den 

Anteil bis 2015 auf 22 Prozent steigern. Die Idee 

dahinter: Wenn die Alten weiterlernen, können sie länger 

zur Entwicklung der Gesellschaft beitragen. 

»Bildung kann man einerseits als Konsumgut 

betrachten, welches das persönliche 

Wohlbefinden steigert. Auf der anderen 

Seite aber erhöhen Investitionen in die Bildung 

auch das Humankapital einer Gesellschaft. 

Die Annahme, solche Investitionen 

seien für ältere Menschen weniger bedeutend, 

ist falsch. Gerade in einem Land wie China, wo 

die Meinungen der Älteren sehr viel zählen, ist 

es wichtig, dass sie auch mit den neuesten 

Technologien vertraut sind. Verglichen mit 

China besteht hier in westlichen Gesellschaften 

noch deutlicher Nachholbedarf. 

Das Problem ist bekannt: Die Alterung von 

Japans Bevölkerung belastet seit den neunziger 

Jahren Familien, Unternehmen und Regierung. 

In den Familien wird es künftig weniger 

unbezahlte Pflegekräfte (innerhalb der Familie) 

geben, welche die wachsende Anzahl pflegebedürftiger 

alter Menschen betreuen können. 

Seit der Einführung der öffentlich-rechtlichen 

Pflegeversicherung im Jahr 2000 übersteigt 

die Nachfrage nach Pflege das Angebot 

bei weitem. Dieser Pflegebedarf wird auch in 

Zukunft kaum sinken. 

Für Unternehmen und Regierung erzeugt die 

Alterung potenzielle Arbeitsmarktprobleme. 

Die Arbeitskräfte altern, die Basis der Bevölkerung 

im erwerbsfähigen Alter schrumpft. 

Schätzungen des National Institute of Population 

and Social Security Research zufolge 

nimmt die japanische Bevölkerung im 

Erwerbsalter zwischen 2005 und 2010 um 0,5 

Prozent ab, bis 2015 um weitere 0,6 Prozent 

und bis 2020 um nochmals 0,6 Prozent. Dies 

schwächt die Konjunktur. Darüber hinaus steigen 

die zur Aufrechterhaltung von Renten- oder 

Krankenversicherungen notwendigen Sozialausgaben 

– gefährlich für eine nicht auf Sozialleistungen 

eingestellte Gesellschaft wie die 

japanische. 

Schließlich bedeutet die Alterung der Arbeitskräfte 

im Zusammenhang mit Japans System 

der Lebenszeitanstellung und der Senioritätsentlohnung, 

dass ältere Arbeitnehmer in vielen 

Unternehmen künftig die Mehrheit bilden. 

Dadurch können Karriereleitern blockiert werden. 

Es gibt Anzeichen dafür, dass Japans 

Unternehmen sich von den Prinzipien der 

Lebenszeitanstellung und der Senioritätsentlohnung 

entfernen und stärker Teilzeitarbeit 

und befristete Arbeitsverträge nutzen. 

Doch der demografische Wandel bringt auch 

Chancen mit sich. So entwickelt sich damit der 

Pflegesektor. Die Regierung förderte bereits in 

letzter Zeit verstärkt öffentliche Tagesstätten 

für Kinder und alte Menschen. Derartige Investitionen 

dürften sich künftig noch viel stärker 

lohnen. Hier wächst ein Markt. 

Auch der Arbeitskräftemangel ist nicht unabdingbar. 

Der demografische Wandel birgt sogar 

die Möglichkeit zu einem flexibleren und 

gerechteren Arbeitsmarkt. Dazu muss man 

allerdings die vorhandenen Arbeitskräfte 

(etwa Frauen und Einwanderer) effektiver ein- 

Flexibilität DOSSIER #02 

KRISENLAND ALS MOTOR DES WANDELS 

KAUM EINE GESELLSCHAFT ALTERT SO SCHNELL WIE DIE JAPANISCHE. DAS BRINGT PRO- 

BLEME FÜR FIRMEN UND STAAT MIT SICH. DOCH DIE VERÄNDERUNG KÖNNTE AUCH DIE 

GESELLSCHAFT MODERNISIEREN HELFEN, GLAUBT DIE WISSENSCHAFTLERIN ITO PENG. 

setzen. So sollte das Land mehr Frauen in 

Beschäftigungsverhältnisse führen. Japanische 

Frauen gehören zu den am besten ausgebildeten 

der Welt. Zugleich haben sie eine der 

niedrigsten Beschäftigungsraten: Nach Angaben 

der OECD arbeiten momentan nur 57 Prozent 

aller Japanerinnen, verglichen mit 65 Prozent 

der US-Amerikanerinnen. Hier geht der 

Volkswirtschaft viel Potenzial verloren. 

Schließlich kann die Alterung auch bedeuten, 

dass das Land den Arbeitsmarkt stärker für 

legale Einwanderer im arbeitsfähigen Alter öffnet. 

Dies kann auch den Zustrom illegaler Einwanderer 

nach Japan reduzieren. 

Außerdem ist die Alterung der Bevölkerung 

auch ein geeigneter Moment für Japan, sein 

Sozialversicherungssystem zu überdenken. 

Viel zu lange hat sich das Land auf die Familie 

als Pflegepersonal für ältere Menschen und auf 

die Arbeitgeber als Garanten für Beschäftigungssicherheit 

verlassen. Auch daher besitzt 

Japan unter den OECD-Ländern eines der 

dünnsten Wohlfahrtssysteme. Das muss sich 

jedoch ändern. Angesichts der immer stärkeren 

Diversifizierung der Familien und der 

zurückgehenden Zahl älterer Menschen, die bei 

ihren Kindern leben, sowie der sinkenden 

Beschäftigungssicherheit muss der Staat sich 

stärker bei der Gewährleistung von Sozialleistungen 

und sozialer Gleichheit engagieren. Hier 

muss und kann Japan von den Erfahrungen 

aus Ländern mit etablierten Sozialsystemen 

lernen. 

Fazit: Der demografische Wandel birgt für 

Japan die Chance, zum Marktführer zu werden 

– zum Marktführer im Umgang mit einer radikal 

veränderten Realität. 

Ito Peng ist Direktorin des 

Dr.-David-Chu-Programms 

in Asia Pacific Studies an 

der Universität Toronto. 

Dort lehrt sie auch als 

Associate Professor am 

Lehrstuhl für Soziologie. 

Ihre Schwerpunkte sind 

die komparative Sozialpolitik, 

ostasiatische 

Wohlfahrtssysteme 

und Vergleiche zwischen 

Ost und West. 

27

28 

Die Revolution der Aktienkultur 

WENN DIE BABYBOOMER IN RENTE GEHEN, DROHEN KURSSTÜRZE, PROGNOSTIZIERT DER FINANZWISSENSCHAFTLER JEREMY SIEGEL IM GESPRÄCH 

MIT THINK:ACT. DIE UNTERNEHMEN MÜSSEN DIE AKTIONÄRE MIT HOHEN DIVIDENDEN BEI LAUNE HALTEN. DAS ERZEUGT EINE NEUE AKTIENKULTUR. 

s 

EIGENTLICH KLINGT das Szenario ganz gut: 

In die Aktienmärkte könnte demnächst eine neue 

Solidität Einzug halten. Doch am Anfang der Vision 

des Finanzwissenschaftlers und Börsengurus 

Jeremy Siegel steht ein Schock. Die 77 Millionen 

Babyboomer, die ab den nächsten Jahren nach 

und nach in Pension gehen, müssen ihre Rente 

sichern – und werden daher bald so viele Aktien 

verkaufen, dass die Wertpapierkurse vor allem 

in Europa und den USA massiv unter Druck geraten. 

Denn für die vielen Wertpapiere werde es 

schlicht „nicht genügend Käufer geben“, so Siegel 

im Gespräch mit think:act. Die Verkaufswelle werde 

einen schleichenden Crash auslösen, prophezeit 

der Finanzguru. 

Eigentlich ist Jeremy Siegel der große Optimist 

der Börse. Sein Buch „Stocks for the Long 

Run“ bezeichnete der Economist als die „Bibel“

JEREMY SIEGEL ist Russell E. Palmer 

Professor of Finance an der Wharton School der 

Universität Pennsylvania. Dort erforscht er die 

Auswirkung der demografischen Entwicklung auf 

die Finanzmärkte. Zurzeit schreibt er an einem 

neuen Buch: „The Global Solution“ soll die Chancen 

beleuchten, die aufstrebende neue Volkswirtschaften 

für die globale Ökonomie bieten. 

des letzten Börsenbooms. Doch Siegels damaliger 

Optimismus ist ein Stück weit verflogen. „Die 

Börsenkurse können um 40 bis 50 Prozent einbrechen“, 

fürchtet er jetzt. 

VERSCHÄRFT WIRD die neue Schieflage am 

Aktienmarkt dadurch, dass auch Privatinvestoren, 

die sich nicht unmittelbar zu Konsumzwecken 

von Aktien trennen müssen, ihre Portfolios umbauen 

– von Aktien zu solideren und planbareren 

Anleihen. „Die Nachfrage nach Anleihen wird steigen“, 

so Siegel. Erste Anzeichen davon machen 

sich bereits bemerkbar. Nach Recherchen der US- 

Notenbank Fed haben Pensionsfonds zwischen 

2001 und 2005 fast 400 Milliarden Dollar aus den 

Aktienmärkten abgezogen und fast 140 Milliarden 

davon in Anleihen investiert. 

Wie aber können die Unternehmen den 

Kapitalabfluss stoppen? Nach Ansicht Siegels nur 

auf zweierlei Weise: Entweder sie lassen in großem 

Maßstab neue Aktionäre aus den schnell 

wachsenden Boommärkten in Asien ans Ruder. 

Oder sie setzen auf einheimische Anleger und 

versuchen, die Babyboomer doch noch zum Halten 

ihrer Aktien zu bewegen. 

Gangbar wären grundsätzlich beide Wege. 

In den beiden dynamischsten Volkswirtschaften 

Asiens bringt der Dauerboom expansive Firmen 

und einen rasant wachsenden Mittelstand, aber 

auch neue Großkonzerne hervor. Deren Kapital 

strömt zunehmend auch an die Börsen in Europa 

und den USA. Mit ihm würden künftig immer häufiger 

auch Mehrheiten an etablierten Konzernen 

erworben, sagt Siegel vorher. „Ich rechne damit, 

dass 2050 mehr als die Hälfte des Weltkapitals in 

den Händen der Schwellen- und Entwicklungsländer 

liegen wird.“ 

WENN DIE WESTLICHEN Konzerne solche 

Übernahmen abwehren wollen, müssen sie ihren 

traditionellen Anlegern höhere Anreize bieten, 

damit diese ihre Anteilscheine nicht abstoßen. Im 

Klartext: Sie müssen die Dividenden deutlich 

erhöhen. Dividendenrenditen von fünf bis acht 

Prozent, wie sie bisher erst wenige europäische 

Konzerne bieten, werden dann keine Seltenheit 

mehr sein. „Wir werden eine neue Dividendenkultur 

erleben“, fasst Siegel zusammen. 

Hat er Recht, so bedeutet das für die Publikumsgesellschaften 

treuere Aktionäre, aber auch 

stetigere Kursentwicklungen. Kurzfristiges Quartalsdenken, 

das ein nachhaltiges, geduldiges 

Wachstum erschwert, weicht einer strategischen 

Ausrichtung, die eher langfristige Marktentwicklungen 

im Blick hat als lediglich auf schnelle 

Kursgewinne ausgerichtete Transaktionen. Mit 

anderen Worten, in Aussicht ist eine Rückkehr 

vom ausschließlichen Wachstumsfokus, der zu 

Hochzeiten der New Economy einen Schub erlebte, 

zur Dividendenkultur. 

AKTIEN MIT VERGLEICHSWEISE hohen Ausschüttungen 

gehörten 200 Jahre lang zu den 

populärsten Wertpapieren. Ende der Neunziger 

aber löste der Techboom eine Jagd auf junge 

Wachstumstitel aus. Viele Anleger kannten für 

Welche Aktien kaufen Senioren? DOSSIER #06 

Aktien nur noch eine Messlatte: schnelle Kursgewinne, 

auch wenn diese nur durch das Versprechen 

künftiger Profite hervorgerufen wurden. 

Firmen, die mit einer konservativen Wachstumsstrategie 

stetige und sichere, aber nicht gerade 

exorbitant hohe Zuwächse versprachen, waren 

nicht mehr sexy genug. Doch dann kamen 

die Bilanzskandale von Enron und WorldCom. 

Die Besessenheit der Börsianer von Kursgewinnen 

verschwand. 

KÜNFTIG ALSO ZÄHLT WIEDER der lange Atem. 

Für die Entscheider in den Unternehmen, vor 

allem die Investor-Relations-Strategen, ist dies 

zunächst einmal eine gute Nachricht. Die neue 

Dividendenkultur und die höheren Dividenden 

nämlich werden treuere und geduldigere Aktionäre 

anlocken. Das begrenzt mögliche Verluste in 

Abwärtszyklen und verschafft dem Management 

einen größeren Freiraum, ohne den Druck kurzer 

Erwartungshorizonte langfristiger für die Zukunft 

zu planen. 

GANZ UNPROBLEMATISCH ABER ist die neue 

Dividendenkultur für die Firmen nicht. Zu hohe 

Ausschüttungen zehren nämlich an der Substanz. 

Sie können die globale Wettbewerbssituation 

westlicher Firmen schwächen. Ausgeschüttete 

Gewinne können nicht reinvestiert werden, um 

Forschung und Entwicklung zu forcieren und so 

den neuen Konkurrenten aus Shanghai, Mumbai 

oder Hyderabad Paroli zu bieten. Ein Dilemma, mit 

dem die Unternehmen werden leben müssen. 

29

Junge Köpfe, alte Köpfe 

RISIKOBEREITSCHAFT VERSUS ERFAHRUNG, UNBEDINGTER WILLE VERSUS ETABLIERTE NETZWERKE – 

JUNGE FIRMENGRÜNDER VERFÜGEN ÜBER ANDERE STÄRKEN ALS IHRE COUNTERPARTS MIT LÄNGERER 

PRAXIS. ERFOLG KÖNNEN BEIDE HABEN. UND SIE BRAUCHEN EINANDER. 

s 

IKEA-GRÜNDER Ingvar Kamprad war schon als 

Kind geschäftstüchtig. Damals fuhr der heute viertreichste 

Mann der Welt mit dem Fahrrad von Tür zu Tür 

und verkaufte Zündhölzer. Diese Erfahrung machte er 

als 17-Jähriger zur Grundlage seines Erfolgs: Die 

Grundwerte Sparsamkeit und Effizienz wurden zur 

Philosophie von Ikea. Und Kamprad zu einem Vorbild 

für viele junge Firmengründer. 

Aber ist Kamprads Biografie typisch für erfolgreiche 

Unternehmen? Was zählt hier mehr – ein früher 

Start oder Erfahrung? Die Statistik ist nicht eindeutig: 

Sowohl 20- als auch 60-Jährige gründen Unternehmen. 

Immerhin knapp fünf Prozent aller 18- bis 

24-Jährigen leiten in reichen Ländern eigene Firmen, 

so der Global Entrepreneurship Report von Babson 

College und London Business School. Und an die vier 

Prozent aller über 54-Jährigen waren mit Start-ups 

unternehmerisch aktiv. 

Gute Nachricht für junge Gründer: Die Annahme, 

ohne 15 Jahre Managementerfahrung ginge 

nichts, ist falsch. Vom „Mythos Erfahrung“ spricht 

in diesem Zusammenhang der Direktor der Belmont 

University, Jeff Cornwall. Nur: Weil die Jungen nicht 

lange in Unternehmen Erfahrungen gesammelt haben 

können, müssen sie anderswo nach Input suchen. 

Beispiel Kamprad: Als Teenager lernte er vieles, was 

ihm als Unternehmer später nützte. Etwa, wie hilfreich 

gute Logistik ist. Schon bald fuhr er nicht mehr 

selbst, sondern gab dem Milchmann seine Fracht mit. 

Dem jungen Kamprad fehlte die „Betriebsblindheit“ 

der Etablierten. 

Ganz ähnlich verlaufen andere junge Unternehmer-Storys. 

Dem Firmengründer Marco Boerries 

brachten schon mit 16 Beharrlichkeit und unverstellter 

Blick den Erfolg. Mit 2000 D-Mark Startkapital 

gründete er Star Division, erfand die Textverarbeitung 

Star Office. Später verkaufte er sein Unternehmen für 

70 Millionen Dollar an Sun. 

Doch auch wenn es diese Erfolgsgeschichten gibt – 

typisch sind sie nicht. Viele Youngster stoßen schnell 

an ihre Grenzen. Sie „brennen aus, überfordern sich 

physisch und psychisch“, weiß Gerhard Naegele, Direktor 

des Instituts für Gerontologie an der Universität 

Dortmund. „Zudem fehlt es oft am betriebswirtschaftlichen 

Know-how.“ Deshalb holen sich schlaue Jungmanager 

erfahrene Berater ins Boot. Und sie lassen sich 

von Mentoren helfen: 32 Prozent aller kanadischen 

Jungunternehmer halten nach einer Untersuchung der 

Atlantic Canada Opportunities Agency den Mentor für die 

hilfreichste Gründungshilfe. Von ihnen lernen sie, wie 

man Teams führt und echte Innovationen von fixen 

Ideen unterscheidet. 

Genau diese Unterscheidungsfähigkeit zeichnet 

ältere Firmengründer aus. Aus Erfahrung können sie 

Eingebungen nach ihrer Markttauglichkeit beurteilen. 

Außerdem teilen sie ihre Kräfte und die des Teams besser 

ein, schätzen genauer Zeit und Aufwand für Projekte 

ab. Und sie haben etablierte Netzwerke. 

Ein weiterer Vorteil der Erfahrenen: Sie können 

Informationen sicherer bewerten. „Die Fähigkeit zu 

entscheiden, welche Daten zu beachten und welche 

zu ignorieren sind, gehört zu den wichtigsten Eigenschaften 

der Manager“, betont Howard Gardner, Professor 

an der Harvard Graduate School of Education. 

Gerade die Fähigkeit, auch einmal Informationen zu 

ignorieren, ist eine Kerntugend Älterer. 

Doch es bestehen auch Gemeinsamkeiten zwischen 

jungen und alten Erfolgsgeschichten. Nach 

oben kommt, wer die Kraft des Teams nutzt und Aufgaben 

delegieren kann. Denn viele Gründer, egal ob 

jung oder alt, verlieben sich zu sehr in die eigenen 

Ideen. Aging-Forschern sehen deshalb die besten 

Erfolgschancen bei gemischten Teams. Auf das Topmanagement 

bezogen heißt das: Junge Gründer brauchen 

alte Hasen als Berater – und Veteranen tun gut 

daran, sich die Meinung von Neulingen anzuhören. 

Erfolg mit 20 oder 60 – beides geht DOSSIER #06 

31

DOSSIER #06 Stargeigerin mit zehn 

[Sexappeal an Geige] 

17 

VANESSA MAE 

Jahre ist es bereits her, dass Vanessa Mae ihren ersten großen 

Auftritt hatte – mit dem London Philharmonic Orchestra. Dabei 

ist sie heute erst 27. Mit drei Jahren spielte Vanessa Mae schon 

Klavier, und mit fünf Geige. Wenig überraschend also, dass sie in 

den Medien und der breiten Öffentlichkeit als Wunderkind wahrgenommen 

wird. 

Klar ist: Jugend und Attraktivität haben maßgeblich zum Erfolg 

von Vanessa Mae beigetragen. Auch, weil sie sich damit im arri- 

vierten Klassikmarkt als Rebellin inszenieren kann und trotzig 

verbreitet: „Ich lasse mich niemals von Kategorien einengen, die 

mir von außen willkürlich auferlegt werden.“ 

Die Mae kultiviert das Bild der Grenzüberschreiterin: „Beethoven 

und Beatles, Mozart und Michael Jackson, Paganini und Prince – 

ich mag sie alle. Was ich mag, will ich spielen.“ Das tut sie erfolgreich. 

Mehrere dutzend Platin- und Goldschallplatten sowie 

Milliardenumsätze sind die Folge.

77 

NAGIB MACHFUS 

Jahre zählte Nagib Machfus, als er einen erfreulichen Anruf 

aus Stockholm bekam: Als erster arabischsprachiger Autor 

erhielt der Ägypter den Nobelpreis für Literatur. Eine späte 

Auszeichnung für die Lebensklugheit, die sich schon immer 

durch seine Bücher gezogen hatte. „Meine Liebe gilt den 

Bewohnern der Gassen. Nicht nur der alten Gassen von Kairo, 

sondern der Gassen der ganzen Welt“, so Machfus. Vom Schreiben 

leben konnte der Feingeist allerdings bis zu seinem Nobel- 

Nobelpreis mit 77 DOSSIER #06 

[Der Literatur-Pharao] 

preis nie. Im Stile Kafkas arbeitete er als Beamter in Kairo 

und schrieb daneben beharrlich seine ersten Erzählungen. 

Machfus war überzeugt davon, dass er der Welt etwas mitzuteilen 

hatte. Auch als Nobelpreisträger hielt er daran fest 

und mischte sich weiter gesellschaftlich ein. Sein Engagement 

erregte jedoch den Zorn radikaler Islamisten. Ein Attentäter 

verletzte ihn vor zwölf Jahren schwer. Trotz Fatwa verstummte 

der 94-Jährige nicht.

DOSSIER #06 Unternehmer mit 19 

[Instinkt und Hineintauchen] 

19 

MICHAEL DELL 

Jahre alt war Michael Dell, als er mit 1000 Dollar Startkapital 

sein Computerunternehmen gründete. Sein Erfolgskonzept 

ist Realismus kombiniert mit Visionärem: „Man muss kein 

Genie sein, um unkonventionell denken zu können. Man 

benötigt nur einen klar abgesteckten Rahmen und einen 

Traum.“ Den hatte er – günstige Computer mit hoher Leistung. 

Man habe ihm oft gesagt, dass das, was er oder sein 

Unternehmen wollte, unmöglich sei. Das wollte er nicht glau- 

ben; dank seiner Jugend konnte keine Ernüchterung seinen 

Elan eindämmen. „Tatsächlich hängt unser Erfolg teilweise 

davon ab, dass wir Dinge nicht nur anders sehen können, 

sondern sie auch anders sehen wollen.“ Dell wurde der 

jüngste CEO, der jemals auf der Fortune-500-Bestenliste 

erschien; heute ist er 17 Milliarden schwer. „Ich glaube, dass 

Chancen zu einem Teil aus Instinkt und zum anderen aus 

‚Hineintauchen‘ bestehen.“

60 

NICOLAS HAYEK 

Jahre alt war Nicolas Hayek, als er kurzerhand die am Boden 

liegende Schweizer Uhrenindustrie umwälzte und eine Weltmarke 

aufbaute: Swatch. Das Unternehmen schrieb Wirtschafts- 

wie Kulturgeschichte. Und das mit Firmenprinzipien, 

die so gar nicht jung-flippig daherkommen wie die Positionierung 

der Marke: „Bei der Swatch Group haben Leute, die nicht 

solidarisch sind, keinen Platz.“ Eine Schweizer Maxime, aber 

auch eine, die Hayek seiner Lebenserfahrung verdankt. 

#01 Leadership-Strategien Innovator mit 60 DOSSIER >D03< #06 

[Der König der Zeit] 

Kooperation innerhalb des Unternehmens ist für den Physiker 

und Mathematiker wichtig. Ein Konzept, das sich auszahlt. Zu 

seinem globalen Uhrenimperium gehören mittlerweile auch 

Nobelmarken wie Breguet, Blancpain, Glashütte, Omega und 

Longines. Der amerikanisch-libanesische Unternehmer handelt 

dabei nach einem ebenso klaren wie bodenständigen Markenverständnis. 

„Alle guten Marken vermitteln klare Botschaften, 

die der Wahrheit entsprechen.“

DOSSIER #06 Politischer Akteur mit zehn 

[Der beste Weltbürger] 

10 

GREGORY ROBERT SMITH 

Jahre alt war Gregory Robert Smith, als er die Organisation 

„International Youth Advocates“ gründete. Damit wurde er 

zum jüngsten Akteur in der globalen Politik. Bestimmender 

Charakterzug des heute 17-Jährigen: die Intelligenz und 

Leidenschaft zu lernen. Bereits mit 14 Monaten löste er 

seine erste Matheaufgabe. Mit 13 folgte der Bachelor. Gerade 

mal 16 Jahre alt, legte Smith seinen Master of Science 

Degree in Mathematik ab. Zwischendurch gründete er die 

Youth Advocates, eine globale Organisation, die sich für Kinderrechte 

einsetzt. Smith war immer der jüngste – und er 

weiß um diese Ausnahmestellung. Das Leben sieht er als 

einen Wettbewerb „mit sich selbst“ an. Viermal wurde er 

bereits für den Friedensnobelpreis vorgeschlagen. Nicht 

ausgeschlossen, dass er die Ehrung irgendwann bekommt. 

Seine ehrgeizigen Ziele: Präsident der USA werden, bester 

Amerikaner – und bester Weltbürger.

66 

ELLEN JOHNSON-SIRLEAF 

Jahre – ein Alter, in dem sich manche Staatsoberhäupter so 

langsam zurückziehen. Ellen Johnson-Sirleaf fing da erst richtig 

an. In diesem Alter wurde sie zur Staatspräsidentin Liberias 

gewählt, zum ersten weiblichen Staatsoberhaupt in Afrika. Dabei 

standen die Chancen schlecht, denn gegen sie trat kein Geringerer 

an als Fußballstar George Weah. Mit Lebensweisheit und Zielstrebigkeit 

setzte sie sich im Wahlkampf gegen den Ex-Kicker 

durch – und mit dem Bewusstsein für die Chancen einer Frau. 

Präsidentin mit 66 DOSSIER #06 

[Die eiserne Großmutter] 

Sie ist überzeugt, dass sich aus den Eigenschaften von Frauen 

mehr Vorteile ergeben: „Sie sind aufrichtiger, einfühlsamer und 

verantwortungsbewusster.“ Bewunderer und Gegner beschreiben 

sie allerdings als unbeugsam und dominant. Nach 15 Jahren 

Bürgerkrieg hoffen die Liberianer auf ein etabliertes Netzwerk 

globaler Kontakte der Harvard-Absolventin. Diese brachte 

sie tatsächlich mit: Die sechsfache Großmutter hatte bereits für 

die Vereinten Nationen und die Weltbank gearbeitet.


Das Patriarchat und die Folgen 

IN DEN USA UND ANDEREN WELTREGIONEN WACHSEN DER KONSERVATISMUS UND DER RELIGIÖSE FUNDAMENTALISMUS. KEIN WUNDER, ARGU- 

MENTIERT DER AMERIKANISCHE WISSENSCHAFTLER PHILLIP LONGMAN IN DIESEM MEINUNGSBEITRAG: LIBERALE FAMILIEN KRIEGEN OFT WENIGER 

KINDER – UND WERDEN SO ZUNEHMEND ZUR MINDERHEIT. DIES VERÄNDERT AUCH DIE RAHMENBEDINGUNGEN FÜR DIE UNTERNEHMEN. 

s 

ES SIND DIE ZWEI GESICHTER der Demografie: 

Zwar wächst die Weltbevölkerung weiter, zwar 

werden nach Schätzungen der UNO im Jahr 2050 

knapp neun Milliarden Menschen die Erde bevölkern. 

Zugleich jedoch fallen in immer mehr Ländern 

die Geburtenraten. Nicht nur in Europa und 

Japan, sondern auch im Iran und Libanon, in 

China, Kanada und Kuba reicht die Anzahl geborener 

Kinder nicht mehr aus, um einen langfristigen 

Bevölkerungsrückgang zu vermeiden. Dies 

bedeutet jedoch nicht, dass die Menschheit ausstirbt. 

Stattdessen schrumpft und altert sie zwar 

zunächst, entwickelt sich dann jedoch wieder – 

und zwar in Richtung einer fundamentalistischeren, 

patriarchalischen Gesellschaft. 

Der Grund: Jene Faktoren, welche die Gründung 

großer Familien in modernen Ländern unattraktiv 

machen, spielen für religiös denkende 

Menschen keine Rolle. Aus religiöser Überzeugung 

fühlen sie sich verpflichtet, nach der Devise 

„Seid fruchtbar und mehret euch!“ zu leben. In 

modernen Gesellschaften mit ihren staatlichen 

Rentenkassen gibt es keine wirtschaftlichen 

Gründe, Kinder zu haben. Wer sich nach Gesellschaft 

sehnt, sucht diese zunehmend bei Haustieren, 

die billiger und gehorsamer sind. 

Es sind keine wirtschaftlichen Gründe, aus 

denen die neuen konservativen Familien Kinder 

bekommen. Entweder sie verstehen die Regeln 

der modernen Gesellschaft nicht, die große Familien 

zur wirtschaftlichen Belastung werden lassen, 

oder sie verschmähen diese Regeln aus religiöser 

Überzeugung. Jedenfalls besteht heute sowohl in 

Europa und den USA als auch in Israel und dem 

übrigen Nahen Osten ein enger Zusammenhang 

zwischen dem Glauben an traditionelle christliche, 

islamische oder jüdische religiöse Werte und 

einem hohen Reproduktionsstand. 

38 

Daraus entsteht eine Welt, in der alte patriarchalische 

Werte dominieren und der Säkularismus 

allmählich verschwindet. Sie gleicht jener 

Konstellation, die entstand, als die ursprüngliche 

Bevölkerung des Römischen Reiches das Interesse 

an Kindern verlor – in der die patriarchalische 

Familie und eine rigide Religiosität ein 

fulminantes Comeback erlebten. Beispiel Frankreich: 

Unter den Anfang der sechziger Jahre geborenen 

Französinnen hatten nur 30 Prozent drei 

oder mehr Kinder. Aber diese Minderheit unter 

Frankreichs Frauen – die meisten davon vermutlich 

praktizierende Katholikinnen und Muslimas – 

gebar 54 Prozent aller in ihrer Generation zur Welt 

gekommenen Kinder. 

WELTLICH EINGESTELLTE und fortschrittliche 

Teile der Gesellschaften werden zur Minderheit. 

So zeigte der Demograf Ron J. Lesthaeghe, dass 

Europäer, die dem Militär misstrauen, selten oder 

gar nicht in die Kirche gehen sowie positiv zum 

Umweltschutz, zu Minderheitenrechten, zu legalisierter 

Abtreibung und zu sonstigen „fortschrittlichen“ 

Ansichten stehen, weniger Kinder bekom- 

PHIL LONGMAN 

ist Bernard L. Schwartz 

Senior Fellow an der 

liberalen New America 

Foundation. Er schrieb 

zuletzt das Buch „The 

Empty Cradle: How Falling 

Birthrates Threaten 

World Prosperity“. 

Mit seinen provokanten 

Thesen stößt er auf weltweites Medieninteresse. 

Das Nachrichtenmagazin Der Spiegel führte 

mit ihm gerade ein großes Exklusivinterview. 

men als Bürger mit gegenteiligen Ansichten. In 

den USA sind die Reproduktionsraten in den Bundesstaaten, 

die George W. Bush bei den letzten 

Präsidentschaftswahlen unterstützten, um zwölf 

Prozent höher als in Staaten, die Kerry wählten. 

Indikatoren wie das Durchschnittsalter bei der ersten 

Eheschließung sowie die Anzahl unverheirateter 

heterosexueller Paare und gleichgeschlechtlicher 

Haushalte korrelieren stark sowohl mit der 

Reproduktionsrate eines Staates als auch mit dem 

Abstimmungsverhalten seiner Bürger. Gegenden, 

in denen Kerry 2004 siegte, haben das höchste 

Durchschnittsalter bei der ersten Eheschließung 

und die wenigsten Kinder. Umgekehrt erhielt Bush 

die meisten Stimmen in Gebieten, in denen eheähnliche 

Gemeinschaften selten und Kinder in 

Massen vorhanden sind. In Seattle, einer Bastion 

des demokratischen Liberalismus, gibt es fast 

45 Prozent mehr Hunde als Kinder, im religiösen 

Salt Lake City dagegen 18 Prozent mehr Kinder. 

NICHT ZUM ERSTEN MAL müssen sich 

momentan moderne Gesellschaften mit niedrigen 

Geburtenraten unter säkular eingestellten und 

gebildeten Bevölkerungsgruppen auseinander 

setzen. Schon im kaiserlichen Rom entdeckte der 

Staat, dass nicht einmal ein Diktator die Menschen 

zu Fruchtbarkeit und Mehrung zwingen 

kann, wenn die kulturellen und wirtschaftlichen 

Bedingungen das Elternsein unattraktiv erscheinen 

lassen. Kaiser Augustus erhob horrende 

„Junggesellensteuern“ bei Roms Elite und verweigerte 

Kinderlosen den Zugang zu hohen Ämtern. 

Aber diese Maßnahmen konnten den Geburtenrückgang 

nicht aufhalten. Warum führte also 

der zivilisatorische Fortschritt nicht schon vor 

langer Zeit zum Aussterben des Genus Mensch? 

Die Kurzantwort auf diese Frage liegt im Begriff

DAS KONSERVATIVE HAUS MIT GARTEN 

könnte wieder zur bevorzugten Lebensform 

werden. Nicht weil alternativ denkende 

Menschen ihre Werte verraten – sondern weil 

sie sich nicht fortpflanzen. 

Patriarchat. Patriarchat bedeutet nicht einfach, 

dass Männer herrschen. Es ist ein besonderes 

Wertesystem, das mit anderen männlichen Visionen 

von gutem Leben in Konkurrenz steht. Es erfordert 

zum Beispiel, dass Männer heiraten, und 

zwar eine „anständige“ Frau von vergleichbarem 

gesellschaftlichem Herkommen – selbst wenn es 

mehr Spaß macht, eine Revuetänzerin zu ehelichen 

oder das Internet für immer neue Eroberungen 

zu nutzen. Es fordert von den Männern 

auch, Verantwortung für die Kinder zu übernehmen, 

die ihre Frauen gebären, weil unter diesem 

System die Entwicklung der Kinder ihren Vätern 

und deren gesamtem Stammbaum entweder Ehre 

oder Schande macht. Aus diesen und anderen 

Gründen wird die Rolle des Patriarchen von vielen 

Männern als nicht besonders reizvoll empfunden. 

Und offensichtlich haben Frauen Probleme mit 

den ihnen vorgeschriebenen Einschränkungen. 

Daher wird das Patriarchat zu bestimmten Zeiten 

außer Kraft gesetzt. Aber es kehrt immer wieder. 

Was heißt dies für Unternehmen? Wie kann 

man als Firmenlenker von diesen Trends profitieren 

oder sich zumindest darauf vorbereiten? 

Erstens darf man nicht erwarten, dass die heutigen 

niedrigen Geburtenraten in den Industrieländern 

unverändert weiter fallen. Lineare Vorhersagen 

über die Zukunft irren zumeist, insbesondere 

im Bereich der Reproduktion. In den 

USA steigen die Geburtenraten gegenüber ihrem 

Niveau vor 30 Jahren bereits wieder, und Umfragen 

sowie Einzelberichte weisen auf einen zunehmenden 

Heirats- und Kinderwunsch unter jungen 

Leuten hin. Genau wie im viktorianischen Zeitalter, 

als die Angst vor dem Bevölkerungsrückgang 

besonders in den Eliten zur Kriminalisierung 

von Abtreibung und Geburtenkontrolle sowie zu 

neuen sehr konservativen Grundsätzen führte, 

wird die Toleranz gegenüber denjenigen abnehmen, 

die keine Kinder in die Gesellschaft einbringen. 

Das Leben als Single wird seinen Glanz 

verlieren. Wie in der noch gar nicht so fernen Vergangenheit 

werden auch Homosexuelle wieder 

stigmatisiert werden, genauso wie Frauen, die 

ihrer Karriere den Vorzug vor ihrer Familie geben. 

Unternehmen, deren Marketing auf Sex setzt oder 

deren Produkte Jugendliche vom Pfad der Tugend 

weglocken, dürften sich zunehmender gesellschaftlicher 

Kritik, wenn nicht sogar direkten 

Verboten und Boykotten ausgesetzt sehen. Vieles 

heutzutage Moderne wird unmodern oder 

sogar unzulässig. Provokant gesagt: Rock- und 

Hip-Hop-Musik, Gewaltfilme und Videospiele 

zusammen mit polyamoren Stars und wurzelsowie 

kinderlosen Akademikern werden als Überbleibsel 

einer dekadenten Vergangenheit empfunden, 

mit der kein Unternehmen in Verbindung 

gebracht werden möchte. 

Das beeinflusst auch das linke Denken der 

Zukunft. Die Linke wird, wie die Arbeiterbewegung 

des 19. Jahrhunderts, wenig Interesse an 

Umweltfragen oder der individuellen Befreiung 

haben, sondern sich vor allem für einen „Familienlohn“ 

einsetzen, der ausreicht, damit ein 

Mann seine Kinder unterstützen kann – selbst 

wenn dies eine Lohndiskriminierung gegenüber 

Frauen nach sich zieht. Gleichzeitig werden viele 

Arbeitgeber Probleme haben, Frauen in die 

Arbeitswelt zu locken – einfach weil viel mehr 

Frauen die neuen kulturellen Botschaften verinnerlichen 

werden, die sie dazu ermutigen, wieder 

wie früher als Vollzeitmutter tätig zu sein. 

WIR MÖGEN DIES alles nicht angenehm finden. 

Doch hier geht es nicht um das, was wünschenswert 

ist, sondern darum, was es bedeutet, 

wenn diejenigen, die sich am besten an ihre 

Umwelt angepasst haben, sich nicht länger 

reproduzieren. Viele Menschen werden dies 

durchaus begrüßen. Andere werden es als den 

Tod der Aufklärung betrachten. Auf jeden Fall erleben 

wir gerade eine weitere Drehung des Rads der 

Geschichte – hin zu einer neuen Welt, auf die sich 

Entscheider heute vorbereiten müssen. 

39

p industry-report firmenporträt 

40

indien profiliert sich als industriestandort industry-report f 

Weniger Räder, mehr PS 

Dreiräder und Motorroller produzierte Bajaj Auto früher. 

Jetzt setzt das indische Unternehmen auf Motorräder – mit Erfolg. 

Ein Beispiel, das zeigt: Indien kann mehr als Dienstleistung. 

: Die Hallen sind neu, die Anlage blitzt. 

Das Werk des Motorradherstellers 

Bajaj Auto in Chakan, 140 Kilometer von 

Mumbai entfernt, ist eine industrielle Vorzeigeproduktion 

– ausgerechnet in Indien, 

jenem Land, das bisher vor allem durch 

erfolgreiche Dienstleister aufgefallen ist. 

Beim Thema Fortbewegung dachte man in 

erster Linie an Dreiräder. Die produzierte 

in der Vergangenheit auch Bajaj Auto. 

Doch jetzt setzt das Unternehmen auf 

Motorräder. Und weil diese mittlerweile 

sogar exportfähig sind, steht Bajaj stellvertretend 

für eine Wirtschaft, die zu den 

etablierten Industriestandorten immer 

weiter aufschließt. 

41

p industry-report japanisches wissen für den subkontinent 

42 

Eine bemerkenswerte Transformation legte Bajaj 

Auto hin. Maßgeblich mitgeholfen haben japanische 

Managementtechniken. 

Die Veränderungen, denen sich das Unternehmen 

jüngst unterzog, sind rasant. Noch 

vor wenigen Jahren produzierte Bajaj 

vor allem den Skooter Chetak, und zwar 

ausschließlich für den indischen Markt. Zu 

dieser Zeit schien die gesamte Motorradindustrie 

des Landes in einer Art Halbschlaf 

dahinzudämmern. 

Ausländische Partner wie Suzuki (das ein 

Joint Venture mit TVS Motors eingegangen 

war), Honda (mit Hero Honda, einem Joint 

Venture von Honda und einem indischen 

Partnerunternehmen) sowie Kawasaki 

(in technischer Zusammenarbeit mit Bajaj) 

trugen die meiste Verantwortung. Die 

Ruhe wurde erst gestört, als sich Suzuki 

und TVS trennten. 

BAJAJ WOLLTE AUF DEM MOTORRADMARKT 

FUSS FASSEN. DOCH IMAGE UND 

QUALITÄT STIMMTEN NOCH NICHT. 

Auf die Entscheider von Bajaj wirkte dies 

wie ein Weckruf. Sie sahen ein, dass künftig 

immer mehr Kunden richtige Motorräder 

würden kaufen wollen. Also setzten sie zwischen 

1990 und 2000 alles daran, auf dem 

Motorradmarkt Fuß zu fassen. Doch Qualitäts- 

und Imageprobleme plagten das 

Unternehmen. Bajaj startete deshalb eine 

Produktoffensive, fuhr das F&E-Budget massiv 

hoch und launchte im Motorradsegment 

gleich vier neue Produkte. 

Dafür musste auch die Unternehmenskultur 

revolutioniert werden. Rajiv Bajaj, Managing 

Director bei Bajaj Auto: „Wir waren ein 

„ Ein Geschäft beginnt dann,wenn der Kunde Nein sagt und ich mir das merke.“ 

Rajiv Bajaj 

Unternehmen, das Chetaks hergestellt hat. 

Alles drehte sich um dieses Produkt, alles 

richtete sich danach – F&E, Marketing und 

Verkauf.“ Zwar seien manche Mitarbeiter 

schon früh am Richtungswechsel interessiert 

gewesen, da sie die Veränderung auf 

dem Markt erahnten. „Weil sie aber in der 

Minderheit waren, wurde nur wenig getan“, 

so Rajiv Bajaj, der älteste Sohn von Vorstandschef 

Rahul Bajaj. 

BAJAJ STARTETE EINE INTERNE 

QUALITÄTSOFFENSIVE. DAFÜR HOLTE DAS 

UNTERNEHMEN HILFE AUS JAPAN. 

Rajiv Bajaj verkörpert den neuen Geist des 

Unternehmens. Er ist Ingenieur, hat ein 

Maschinenbaudiplom von der renommierten 

britischen University of Warwick. In 

England lernte er auch, dass die Fähigkeit 

zur Veränderung im Wettbewerb oft alles 

ist. Und verändert hat sich Bajaj – grundlegend. 

Motorräder, die 1996 nur zehn Prozent 

des Umsatzes ausmachten, dominieren 

heute mit fast 80 Prozent. 

Die neue Aufstellung am Markt ging mit 

einer internen Qualitätsoffensive einher. 

Diese fußte auf der Produktivitätsphilosophie 

„Total Productive Maintenance“. Für 

deren Umsetzung holten die Bajajs eigens 

den japanischen Qualitätsguru Sueo Yamaguchi 

ins Haus. Dessen erste Lehre interpretiert 

Rajiv Bajaj so: „Ein Geschäft beginnt 

dann, wenn der Kunde Nein sagt und ich mir 

das merke.“ Denn aus der Ablehnung des 

Angebots ergibt sich die Chance, ein neues, 

besseres Produkt zu entwickeln. 

Doch selbst nachdem alle Mitarbeiter erkannt 

hatten, dass sich ihr Unternehmen komplett 

neu ausrichten musste, blieb die Frage: 

Wohin genau soll die Reise eigentlich gehen? 

Bajaj: „Manche Leute wollten sich auf Produkte 

konzentrieren, andere auf das Marketing. 

Es gab Konflikte zwischen den Strategien 

für billige Massengüter und solchen für 

teurere, gewinnbringendere Produkte mit 

kleineren Verkaufszahlen.“ Die Neustruktu- 

rierung hatte auch zur Folge, dass die Zahl 

der Zulieferer massiv sank und letztlich fast 

die Hälfte der 23 000 Mitarbeiter freiwillig in 

den Ruhestand ging. 

Sonderlich beliebt waren die Produktivitätstools 

der Japaner intern folglich nicht. Doch 

die Ergebnisse sprachen für sich: Das Vorzeigewerk 

in Chakan verdoppelte seine Produktivität 

im Vergleich zum deutlich älteren 

Werk in Akurdi. 

Auch die F&E-Abteilung bauten Rajiv und 

sein jüngerer Bruder Sanjiv aus. Früher 

arbeiteten dort weniger als zehn Mitarbeiter. 

Dann wuchs die Zahl auf 200. Umgerechnet 

rund neun Millionen Euro steckt Rajiv heute 

jährlich in die Forschung. Eine Investition, 

die sich nicht nur in der zunehmenden Popularität 

neuer Produkte zeigt. Auch die Mitarbeiter 

erkennen, dass F&E ein zentraler 

Wettbewerbsfaktor geworden ist. Das Investment 

verändert also die Firmenkultur. F&E- 

Chef Abraham Joseph: „Rajiv hat trotz starker 

Opposition in die Forschungsabteilung 

investiert. Mein Team teilt seine Vision und 

sein Engagement uneingeschränkt.“ 

MOTORRÄDER ZU BAUEN LERNTE BAJAJ 

VON KAWASAKI. JETZT AGIERT DAS 

UNTERNEHMEN IMMER UNABHÄNGIGER. 

Ziel ist die Marktführerschaft im indischen 

Motorradsegment. Bajaj bereitet sich zurzeit 

auf die Einführung eines neuen Flaggschiffprodukts 

vor. Auch die Roller geben Rajiv 

und sein Team nicht auf: Zwei sind für 2007 

geplant. Schwerpunkt sind künftig jedoch 

Motorräder. 

Wie man diese baut, lernten Bajaj und seine 

Leute vor allem von dem Motorradhersteller 

Kawasaki. In den frühen neunziger Jahren 

begann Bajaj die Zusammenarbeit mit 

den Japanern. Das jüngste Gemeinschaftsprodukt 

hieß Wind und wurde speziell für 

den indischen und den südostasiatischen 

Markt entwickelt. Doch das Motorrad kam 

in Indien nicht an und wird nun von Kawasaki 

auf den asiatischen Schlüsselmärkten

vertrieben. Shubhabrata Marmar, leitender 

Redakteur der Autozeitschrift Business 

Standard Motoring: „Die Wind könnte 

das letzte Kawasaki-Kleinkraftrad auf dem 

indischen Markt sein.“ Bajaj sollte sein 

Know-how beim Bau kleinerer Motorräder 

künftig komplett auf eigene Faust nutzen, 

empfiehlt der Autojournalist. Dann könnte 

sich Kawasaki auf den Import eigener 

Maschinen konzentrieren. 

Erst kooperieren, dann schrittweise unabhängig 

werden – Bajaj tut genau das, was die 

Japaner in den fünfziger Jahren so erfolgreich 

in der britischen Motorradbranche 

vorführten. Zwar sollen auch künftig weiter 

einige Produkte in Gemeinschaftsarbeit entstehen. 

Doch die Entwicklungsarbeit übernimmt 

zunehmend Bajaj. 

Fragt sich, wo die Kernmärkte für weiteres 

Wachstum liegen. In Indien selbst ist die 

Firmenposition gefestigt. Bajaj steht an zweiter 

Stelle und ist der am schnellsten wachsende 

Motorradhersteller des Landes. 

Doch die Strategie des Unternehmens beschränkt 

sich längst nicht mehr auf den 

Subkontinent, sondern richtet sich auch auf 

benachbarte Märkte, vor allem in Südostasien. 

Länder wie Indonesien, Sri Lanka oder 

Bangladesch können japanische und europäische 

Qualitätsanbieter nämlich kaum 

kostendeckend bedienen. 

Außerdem visiert Bajaj den Riesenmarkt 

China an. Denn kleine Motorräder von solider 

Grundqualität sind gerade für die dortigen 

rauen Landschaften und langen Wege 

geeignet. Im Alleingang mutet sich Rajiv 

Bajaj diesen Schritt vorerst nicht zu: „Wir 

möchten die Nachfrage nach neuen Technologien 

decken und suchen zunächst jemanden, 

der diese von uns bezieht.“ 

Nach drei bis fünf Jahren Technologieexport 

könne dann die Lieferung kompletter 

Maschinen der nächste Schritt sein. Indien 

und China erobern also nicht nur gemeinsam 

den Weltmarkt, sondern machen sich 

auch auf den Heimatmärkten Konkurrenz. 

bajaj will den riesenmarkt china erobern industry-report f 

Indien: Standort im Wandel 

INDIEN WIRD IN ERSTER LINIE ALS DIENSTLEISTER DER WELTWIRTSCHAFT WAHRGENOMMEN. 

DOCH AUCH IN DER INDUSTRIE HOLEN DIE UNTERNEHMEN AUF. PARALLEL DAZU STEIGEN DIE 

AUSLÄNDISCHEN DIREKTINVESTITIONEN, LIEGEN ABER DEUTLICH UNTER DENEN IN CHINA. 

INDUSTRIE UND DIENSTLEISTUNGEN LEGEN IN INDIEN ZU 

ANTEIL AM BIP NACH SEKTOREN (IN PROZENT) 

19 

29 

QUELLE: WELTBANK 

1960 1980 2004 

MANAGER SIND AUF DEM MARKT ... 

VERFÜGBARKEIT VON FÜHRUNGSKRÄFTEN 

... UND KOSTEN VERGLEICHSWEISE WENIG 

JAHRESGEHÄLTER (IN US-DOLLAR) 

LAND VERFÜGBARKEIT* 

CEO PERSONALCHEF INGENIEUR 

USA 

7, 2 573 852 

242 377 

99 456 

DEUTSCHLAND 

6,7 384 287 

202 291 

131 348 

INDIEN 

6,3 122 742 

62 807 

34 854 

BRASILIEN 

6,0 

295 170 

90 245 

65 653 

CHINA 

2,9 

90 922 

55 523 

34 207 

* 0 = KEINE KANDIDATEN VERFÜGBAR, 10 = KANDIDATEN KÖNNEN SOFORT EINGESTELLT WERDEN 

QUELLE: IMD WORLD COMPETITIVENESS YEARBOOK, 2006 

AUSLÄNDISCHE DIREKTINVESTITIONEN 

IN MILLIARDEN US-DOLLAR 

40,7 

46,9 

52 

LANDWIRTSCHAFT DIENSTLEISTUNGEN INDUSTRIE 

2,3 3,4 3,4 4,3 5,3 

2000 2001 2002 2003 2004 

INDIEN CHINA 

52,7 

53,5 

37 

QUELLE: STATISTICAL OUTLINE OF INDIA 2004–2005 

58,0 

40 

23 

MITARBEITER SIND LOYAL 

EMOTIONALE BINDUNG AN DAS UNTERNEHMEN 

5 

26 

18 

% % 

69 

27 

21 

13 

INDIEN DEUTSCHLAND 

HOCH GERING KEINE 

QUELLE: GALLUP WORKFORCE ENGAGEMENT 

INDEX INDIEN, DEUTSCHLAND 2005 

52 

69 

43

Frischer Ostwind 

pkn orlen setzt in polen auf eine zwei-marken-strategie industry-report f 

Vom Staatsbetrieb zum europäischen Player: PKN Orlen hat die Wende geschafft und mischt Europas 

Tankstellenmärkte auf. Hier erklärt Vorstandsmitglied Heydel der FT-Energieexpertin Carola Hoyos, 

wo PKN Orlen wachsen will und warum Verluste im Westen die Eintrittskarte ins Big Business waren. 

THINK: ACT Herr Heydel, PKN Orlen hatte auf 

dem polnischen Tankstellenmarkt einst 

einen Marktanteil von 100 Prozent, heute 

liegt er bei unter 30 Prozent. Macht Ihnen 

das Sorgen? 

HEYDEL Zur Zeit des Kommunismus stand der 

Tankstellenmarkt vollständig unter staatlicher 

Kontrolle. Es gab ein Unternehmen, das eine 

Lizenz zur Gestaltung des Marktes besaß. 

Anfang der neunziger Jahre öffnete sich der 

Markt, und eine große Anzahl von Ölfirmen 

versuchte, hier aktiv zu werden: Amoco, Aral, 

Agip, Esso, Shell, BP, Neste, Statoil, Texaco und 

andere. Natürlich war der Markt dazu nicht 

flexibel genug. In 15 Jahren dürften nur noch 

Shell, BP und Statoil übrig sein; die anderen 

werden sich wohl zurückziehen. PKN hat heute 

einen Marktanteil von 27 Prozent – immer 

noch eine einflussreiche Position. 

Aber reichen dürfte Ihnen das nicht. Wie 

wollen Sie den Marktanteil ausbauen? 

Wir produzieren zwei Drittel des gesamten Verbrauchs 

in Polen. Für uns ist es außerordentlich 

wichtig, den Großteil dieser Produktion 

auch über unsere eigene Kette zu verkaufen. 

Wir können unsere schrumpfenden Marktanteile 

nicht länger akzeptieren, sondern möchten 

einen Wert von über 30 Prozent erreichen. 

Unser strategischer Plan ist es daher, die Tankstellen 

zu entwickeln und damit Marktanteile 

zurückzuerobern. 

Und wie kommen Sie voran? 

2004 bemerkte unser damals neues Management, 

dass unser Investitionsprogramm im 

Bereich Tankstellen nicht ausreichte. Von 2000 

bis 2004 eröffnete PKN Orlen gerade einmal 

fünf bis zehn Tankstellen pro Jahr – angesichts 

der Geschwindigkeit, mit der der Markt wuchs, 

viel zu wenig. Wir gaben daher die Devise aus, 

fortan über 40 Tankstellen pro Jahr zu eröffnen 

und außerdem 65 alte abzureißen und neu aufzubauen. 

Im vergangenen Jahr zum Beispiel 

haben wir so mehr als 100 de facto neue Tankstellen 

eröffnet. Von 2005 bis 2009 wollen wir 

mehr als 700 Millionen Dollar in unser Netz 

investieren und damit jedes Jahr insgesamt 

über 300 Tankstellen rebranden, neu bauen, 

modernisieren oder renovieren. 

Sie haben sich kürzlich auch von der alten 

Ein-Marken-Strategie im polnischen Tankstellenbereich 

verabschiedet. Weshalb? 

Es gibt zwei Arten von Kunden: Die einen, besser 

ausgebildet, jünger, gut verdienend, erwarten 

von Tankstellen qualitativ hochwertige 

Angebote, einschließlich Convenience-Stores, 

Autowaschanlagen und Tankwarten statt 

Selbstbedienung. Andere Kunden aber gucken 

vor allem auf den Spritpreis. Wir haben daher 

entschieden, die Marke Orlen aufzuspalten und 

eine Zwei-Marken-Strategie zu fahren. Fast 

1000 Tankstellen sollen auf eine neue Marke 

umgestellt werden, die sich als „wirtschaftlich“ 

definiert. Etwa 900 werden zur Premiummarke 

„Orlen“. Anfang November letzten Jahres eröffneten 

wir die erste Discounttankstelle unter 

der Marke „Bliska“, was auf Polnisch „nahe 

dran“ heißt. Ende 2005 hatten wir 30 Versuchstankstellen. 

Auch unsere Strategie im Bereich Kraftstoff 

haben wir verändert. Hier setzen wir auf Spitzentechnologie 

und eine eigene Marke. Im September 

haben wir unseren Markenkraftstoff 

„Verva“ eingeführt. 

Nach einem halben Jahr Bliska und fast einem 

Jahr Verva lässt sich sagen, dass die Bliska-Versuchstankstellen 

und der Verva-Umsatz unsere 

Erwartungen klar übertroffen haben. 

Mit Ihren Convenience-Stores sind sie bisher 

weniger erfolgreich ... 

Der Umsatz unserer Convenience-Stores liegt 

immer noch unter dem Branchenstandard. Das 

ist daher auch eines unserer wichtigsten Projekte 

im laufenden Jahr. 

WOJCIECH HEYDEL verantwortet als Executive 

Vice President die Bereiche Marketing und 

Sales von PKN Orlen. Vor seinem Einstieg dort 

baute er zwölf Jahre lang das Polen-Geschäft des 

britischen Ölkonzerns BP mit auf. Heydel studierte 

an der Silesian University of Technology im polnischen 

Gliwice und an der University of Michigan. 

PKN ORLEN ist mit gut 10,2 Milliarden Euro 

Umsatz der größte polnische Mineralöl- und Tankstellenkonzern. 

Das Unternehmen steigerte 2005 

seinen Umsatz um 35,4 Prozent und seinen Vorsteuerprofit 

sogar um 84,7 Prozent (auf 1,3 Milliarden 

Euro). Für 2006 sagt PKN Orlen15 Prozent 

Wachstum beim Operating Profit voraus. 

Nach konsequenter Umstrukturierung ist der ehemalige 

Staatsbetrieb heute einer der zentralen 

Player im europäischen Öl- und Tankstellengeschäft. 

In Deutschland betreibt PKN das Tankstellennetz 

Orlen, in Tschechien die Kette Unipetrol. 

Momentan übernimmt das Unternehmen die litauische 

Raffinerie Mazeikiu Nafta. Weitere Akquisitionen 

in Westeuropa gelten als wenig wahrscheinlich, 

in Zentral-, Ost- und Südeuropa hingegen will 

PKN Orlen seine Marktposition auch durch Übernahmen 

ausweiten. 

45

46 

Eine Bedrohung könnte von den etwa in 

Frankreich sehr etablierten großflächigen 

Hypermärkten ausgehen, die neben vielen 

Konsumgütern auch Sprit anbieten. Fürchten 

Sie diese Konkurrenz für Polen? 

Die Liberalisierung verhalf den Hypermärkten 

hier in Polen zu einem enormen Aufschwung. 

Heute haben 67 von ihnen ihre eigenen Tankstellen 

und verkaufen Benzin zu Billigpreisen. 

Ihr Marktanteil ist zwar noch sehr klein. Aber 

sollten sie wachsen, könnten wir ähnliche Probleme 

bekommen wie Tankstellenbetreiber in 

Frankreich. Aber es ist auch eine andere Entwicklung 

denkbar, eher wie jene in Deutschland, 

mit weniger Hypermärkten und vielen 

kleinen Franchising-Betrieben. 

Sie selbst mussten auf dem deutschen 

Markt einiges Lehrgeld mit Ihrem Tankstellennetz 

zahlen ... 

Wir stiegen 2003 mit dem Kauf von 494 Tankstellen 

in Deutschland ein. Wir haben dort viel 

Geld verloren, aber das war wahrscheinlich die 

Eintrittsgebühr, um im internationalen 

Geschäft mitzuspielen. Im letzten Jahr mussten 

wir uns entscheiden, wie es in Deutschland 

weitergehen sollte. Wir haben auch überlegt, 

das Geschäft zu verkaufen. Es war eine 

schreckliche Zeit: Wir schlossen Dutzende von 

Tankstellen, entließen Mitarbeiter und änderten 

Verträge mit den Händlern. Aber rückblickend 

war es die Sache wert: Im ersten Halbjahr 

2006 haben wir zum ersten Mal schwarze 

Zahlen geschrieben. Insofern liegt meiner Meinung 

nach die schlimmste Phase hinter uns. 

Wie wollen Sie auf dem harten deutschen 

Markt bestehen? 

Der deutsche Markt ist anders als der polnische: 

Er schrumpft, es herrscht ein harter Konkurrenzkampf, 

die Gewinnspannen sind 

gering, die Kostenseite ist entscheidend. Nur 

knallharte Kostenkontrolle bringt Sie in die 

schwarzen Zahlen. 

Aber Sie glauben an Ihr Deutschland- 

Engagement? 

Unser Marktanteil ist ja sehr klein (weniger als 

drei Prozent des Gesamtmarktes und sieben 

Prozent des norddeutschen Marktes), es gibt 

zwei sehr dominante Wettbewerber – BP und 

Shell. Schaffen wir es, unsere Sparmaßnahmen 

erfolgreich zu beenden, werden wir uns nach 

Kaufgelegenheiten umschauen, um etwa zehn 

Prozent Marktanteil zu erreichen. Aber falls 

wir einen guten Käufer finden, was nicht leicht 

ist, könnten wir auch mit diesem verhandeln. 

Was lehrt Sie die deutsche Erfahrung für 

andere Märkte? 

Deutschland hat uns eine wertvolle Lektion 

erteilt, denn meiner Meinung nach werden sich 

Tschechien und Polen ganz ähnlich entwickeln. 

In Tschechien haben wir durch die Tankstellenkette 

Benzina, die wir mit unserer Unipetrol- 

Übernahme erworben haben, einen Marktanteil 

von zehn Prozent. Dort werden wir unsere 

deutschen und polnischen Strategien kombinieren, 

also sowohl Kosten senken als auch stärker 

und schneller investieren. Wir werden auch 

hier eine Zwei-Marken-Strategie verfolgen. 

Wojciech Heydel (rechts) im 

Gespräch mit Carola Hoyos in 

PKN Orlens Zentrale. Der Topmanager 

setzt auf Expansion 

auch durch Zukäufe. 

Und über Tschechien hinaus? Wo wollen 

Sie weiter expandieren – im Westen oder 

eher in Osteuropa? 

Wir wollen uns auf weniger entwickelte Länder 

konzentrieren. Wir sind gerade dabei, die 

Mazeikiu-Nafta-Raffinerie in Litauen zu übernehmen. 

Die Tankstellenketten in den vier 

Ländern, die von dieser Raffinerie beliefert 

werden (Lettland, Litauen, Estland und Ukraine), 

sind noch unterentwickelt. Daher wollen 

wir unsere Position im Einzelhandel dieser vier 

Länder verbessern. Ich denke nicht, dass wir 

uns in absehbarer Zukunft über Deutschland 

hinaus in weitere reife Märkte einkaufen. 

Sind hohe Ölpreise ein Problem für Sie? 

In Polen beträgt der Durchschnittslohn pro 

Monat etwa 600 Euro. Das heißt, wenn die 

Kraftstoffpreise einen Euro pro Liter erreichen 

– und das ist immer noch erheblich weniger als 

die Höchstpreise etwa in Deutschland und 

Frankreich – dann fahren die Leute einfach 

weniger. Aber trotz hoher Kraftstoffpreise 

haben wir eine Periode hohen BIP-Wachstums 

hinter uns. Wenn die Industrieproduktion und 

die Bauindustrie wachsen, hat man nicht das 

Gefühl, dass sich der Preis sehr auf die Konjunktur 

auswirkt. 

Für PKN Orlen bedeutete der hohe internationale 

Ölpreis, dass das Unternehmen lernen 

musste, rationeller zu arbeiten. Wir können 

schließlich nicht jede Ölpreiserhöhung an den 

Kunden weitergeben. 

CAROLA HOYOS ist Chief Energy Correspondent 

der Financial Times (FT). Bis 2003 

war sie Korrespondentin am Sitz der Vereinten 

Nationen in New York. Von dort berichtete sie 

unter anderem über die Vorgeschichte des 

Irakkrieges. Im Jahr 2000 war sie Mitglied 

eines FT-Teams, das der britische Verband der 

Auslandspresse für die beste Geschäfts- und 

Finanzberichterstattung auszeichnete.

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48 

Vielfalt als Wettbewerbsvorteil 

Europas Stärke ist seine Heterogenität. Doch gelingt es, sie in profitables Wachstum zu verwandeln? 

Diese Frage steht im Fokus des zweiten „Best of European Business“-Wettbewerbs. Burkhard 

Schwenker stellt ihn hier vor – und erklärt, warum sich Europas Firmen nicht verstecken müssen. 

: Europa ist ein Kontinent der Vielfalt. 

Kein anderer politischer Entscheidungsraum 

bietet diese Mischung aus kultureller 

Heterogenität und unterschiedlichen politischen 

Strukturprinzipien, die von einer 

gemeinsamen Wertebasis zusammengehalten 

werden. 50 Jahre nach der Ratifizierung 

der EU-Verträge steht damit fest: Das Experiment 

Europa ist auf der kulturellen und politischen 

Ebene weit gehend geglückt. 

Aber: Wie schaffen es die Unternehmen, aus 

Europas Vielfalt Kraft zu schöpfen? Wie entsteht 

daraus profitables Wachstum? Was 

macht die Integration der Unternehmen 

über die Landesgrenzen hinweg erfolgreich? 

Wie gut sind sie darin, fremde Kulturen zu 

integrieren und eine europäische Unternehmenskultur 

aufzubauen? Diese Fragen sind 

es, mit denen wir uns in unserem zweiten 

Wettbewerb „Best of European Business“ in 

diesem Jahr beschäftigen. Die europäische 

Integration innerhalb von Unternehmen und 

der Erfolg grenzüberschreitender Fusionen 

werden – neben der generellen Performance 

der Firmen – im Mittelpunkt unserer Unter- 

suchungen stehen. Dabei wird sich zeigen, 

wie europäisch Europas Unternehmen sind 

und was ihnen das bringt. Und weil die kulturellen 

Eigenheiten eines Landes immer 

auch Rückwirkungen auf die soziale Einbettung 

und gesellschaftliche Akzeptanz 

von Unternehmen haben, werden wir in diesem 

Jahr – gemeinsam mit der Europäischen 

Kommission – erstmals auch die besten 

Ansätze im Bereich Corporate Social Responsibility 

prämieren. 

Unser Ansatz, ein europaweites Benchmarking 

zu betreiben und damit einen realistischen 

Blick auf die wahre Leistungsstärke 

und die Optimierungspotenziale für Europas 

Unternehmen aufzudecken, führte bereits 

bei der Erstauflage des „Best of European 

Business“ zu überraschenden Erkenntnissen. 

Europa verfügt über eine Reihe von Spitzenunternehmen, 

die auch im weltweiten Vergleich 

herausragen – ein Ergebnis, das uns 

überrascht hat. Sehr deutlich zeigte sich dies 

bei den Wachstumsraten der besten Unternehmen. 

Im Vergleichszeitraum 2000 bis 

2004 legten die Top-Performer fast alle um 

mehr als 20 Prozent zu. Die These, auf 

Grund der weltweiten Konkurrenz könnten 

europäische Unternehmen nur noch in 

vereinzelten Industriebereichen punkten, 

lässt sich nicht halten. Selbst in alten Industrien 

wie der Bauwirtschaft und der Textilbranche 

schreiben Champions wie der portugiesische 

Baukonzern Mota Engil oder die 

spanische Inditex Erfolgsgeschichten. Inditex 

ist in den vergangenen Jahren um über 

21 Prozent gewachsen – viermal so stark 

wie der Branchendurchschnitt. In Schlüsselindustrien 

wie Automobilbau, Chemie, Öl 

und Gas oder Telekommunikation wachsen 

Europas Firmen regelmäßig schneller als 

ihre Wettbewerber. 

Echte Champions lassen sich selbst von 

unvorteilhaften Rahmenbedingungen nicht 

aufhalten. So sind hohe Wachstumsraten 

der Unternehmen nicht abhängig vom Grad 

der Bürokratie in den jeweiligen Heimatländern. 

Doch auch wenn sich die bessere Idee 

über schwierige Rahmenbedingungen hinwegsetzt 

– unter wirtschaftsfreundlicheren 

Bedingungen könnten noch weit bessere

Ergebnisse erzielt werden. So hat es einen 

deutlichen Effekt, wenn der Staat direkt in 

Geschäfte eingreift. Europäische Firmen 

mit signifikantem Staatsanteil wuchsen im 

Schnitt nur halb so schnell wie private 

Unternehmen. 

Auch beim Thema Innovation schneiden die 

Europäer – allen voran deutsche und skandinavische 

Unternehmen – besser ab als die 

globale Konkurrenz. Sie haben die fortschrittlichsten 

Produktionsprozesse, machen 

besseres Marketing und Branding und verfügen 

über höhere Innovationskapazitäten. 

Der französische Pharmakonzern Sanofi- 

Aventis ist hier ein Beispiel. Rund vier Milliarden 

Euro werden in Forschung und Entwicklung 

investiert, knapp zwei Drittel der 

Präparate genießen umfassenden Patentschutz 

und können kurzfristig nicht von Generikaherstellern 

kopiert werden. 

Die besten europäischen Unternehmen nutzen 

die neuen Chancen in Mittel- und Osteuropa. 

Mit einer frühen Präsenz vor Ort und 

flexiblen, den örtlichen Gegebenheiten 

angepassten Konzepten haben sie Spitzenpositionen 

eingenommen. So publiziert der 

Axel-Springer-Verlag mit FAKT die größte 

polnische Tageszeitung und betreibt den 

größten Verlag Ungarns. 

Die nationalen Wettbewerbe haben also 

gezeigt, dass Europa über viele hochdynamische 

Unternehmen verfügt, deren Performance 

auch im weltweiten Vergleich hervorsticht. 

Doch wie ist es um die Wettbewerbsfähigkeit 

der Unternehmen auf dem Heimatmarkt 

Europa, dem größten Absatzmarkt der 

Welt, bestellt? Um dies herauszufinden, 

bezogen wir in unseren europaweiten Wettbewerb 

alle Unternehmen ein, die geschäftlich 

in Europa aktiv sind. Ergebnis: In allen 

neun untersuchten Industrien gewannen die 

Europäer. Dies belegt aus unserer Sicht 

zweierlei. Zum einen ist die Stärke auf dem 

Heimatmarkt nach wie vor entscheidend für 

die globale Performance. Zum anderen – 

und hier wird die Relevanz unseres neuen 

entscheider müssen ihre zentralen als systemköpfe verstehen industry-report f 

Schwerpunkts deutlich – verfügen Topunternehmen 

offensichtlich über die Fähigkeit, 

die Vielfalt Europas zum Wettbewerbsvorteil 

zu machen. Nicht zuletzt auf Grund ihrer 

kulturellen Anpassungsfähigkeit ist UBS, 

Gesamtsieger unseres Wettbewerbs, weltweit 

erfolgreich. Die Spitzenbank muss in 

ihrem Heimatland mit vier Landessprachen 

klarkommen – Sprach- und Kulturbarrieren 

zu überwinden ist also ein fester Bestandteil 

der Unternehmens-DNA. 

Auf Europa verzichten wollen die Firmen 

nicht. Das ergab eine Exklusivumfrage, die 

wir direkt unter CEOs durchführten. Fast 

alle Befragten waren der Ansicht, Europa 

werde künftig eine größere Rolle spielen. 

Der Kontinent hat zwar seine Schwächen, 

wird dadurch aber im Gefüge der globalen 

Wirtschaft keinesfalls irrelevant. 

Die wichtigsten Argumente für Europa sind 

die Menschen und ihr Können, eine hervorragende 

Infrastruktur und ein regulatorisches 

Umfeld, das von vielen vielleicht als 

zu dicht empfunden werden mag – das aber 

einen verlässlichen Rahmen für gute 

Geschäfte bietet. Europa wird, so die Manager, 

in den nächsten zehn Jahren besonders 

in Schlüsselfeldern an Bedeutung gewinnen: 

Bei den Themen Finanzierung, Vertrieb und 

Marketing, Branding, Managementausbildung 

und Management-Recruiting wird der 

Kontinent als „Rising Star“ gesehen. 

Ein Grund dafür ist wiederum seine Vielfalt. 

Europa besteht aus ganz unterschiedlichen 

Standorten, von denen jeder seine eigenen 

komparativen Vorteile hat. Europäischen 

Unternehmen bietet sich die Chance, diese 

zu einem wettbewerbsfähigen Netzwerk 

zu verknüpfen. Schon heute fungieren die 

meist westeuropäischen Zentralen vieler 

Unternehmen als Systemkopf schlagkräftiger 

Netzwerke. Wenn die Unternehmen 

an der Vervollkommnung ihrer Kompetenz 

arbeiten, Netzwerke zu knüpfen und diese 

unter Berücksichtigung der Stärken jedes 

Standorts zu steuern, wird Europa für sie 

EUROPAS BESTE ZUM ZWEITEN 

Auf zehn Teilnehmerländer hat Roland Berger 

den „Best of European Business“-Wettbewerb 

in diesem Jahr erweitert. Neu dabei sind Dänemark, 

die Niederlande und die Schweiz. Daneben 

werden auch wieder in Deutschland, 

Frankreich, Großbritannien, Italien, Polen, Portugal 

und Spanien die besten Unternehmen 

ausgezeichnet. Ab August werden die nationalen 

Preise vergeben, der erste davon in der 

Schweiz. Voraussichtlich im kommenden März 

findet die europäische Abschlussgala statt. 

Die Kategorien in diesem Jahr: Wachstum, 

grenzüberschreitende M&A-Aktivitäten und 

Europäisierung. Im Bereich Wachstum werden 

Unternehmen ausgezeichnet, die seit 2001 

besonders starke Absatzzuwächse verzeichneten 

und dabei profitabel waren. Bei den Mergers 

and Acquisitions suchen die nationalen 

Jurys nach Beispielen für Zusammenschlüsse, 

die besonders nachhaltig Werte erzeugten. 

Die Kategorie Europäisierung schließlich prämiert 

Unternehmen, denen es gelingt, die 

Dimension Europa besonders überzeugend in 

ihre Strategien einzubeziehen. 

Auch in diesem Jahr setzt Roland Berger auf 

hochkarätige Jurys und Medienpartner, um 

Objektivität und Qualität zu garantieren. 

Medienpartner des Gesamtwettbewerbs wird 

in diesem Jahr CNN. Zu den nationalen 

Medienpartnern gehören Boersen (Dänemark), 

manager magazin (Deutschland), 

Enjeux les Echos (Frankreich), Il Sole 24 Ore 

(Italien), Harvard Business Review (Polen), 

Journal de Negócios (Portugal), Die Bilanz 

(Schweiz), The Times (Großbritannien) und 

Wall Street Journal Europe. 

zu einem echten Standort- und Wettbewerbsvorteil. 

Für die Politik muss dies ein Anreiz sein, die 

Rahmenbedingungen für die Unternehmen 

zu verbessern. Gelingt dies und werden die 

bestehenden Nachteile im globalen Standortvergleich 

reduziert, so kann tatsächlich 

die kulturelle Vielfalt des Kontinents im globalen 

Wettbewerb den Ausschlag geben. 

49

p industry-report trends und branchen 

50 

Zukunftsmärkte im Check 

Autos kommunizieren miteinander. Computerchips verstehen künftig mehr als null und eins. Ein 

neues Satellitensystem ortet auf einen Meter genau alles. Elektronische Lesegeräte kommen. 

vernetzte fahrzeuge 

Viele Verkehrsunfälle geschehen auf Grund von 

Fehlinformation: Im dichten Verkehr erkennen 

Autofahrer das Geschehen vor sich nicht und reagieren 

daher zu spät. Führende Autobauer (Volkswagen, 

Audi, DaimlerChrysler, BMW, Honda, Renault) und 

Elektronikfirmen (Philips, NEC) haben sich daher in dem 

Konsortium Car2Car Communication zusammengeschlossen, 

um einen europäischen Standard für ein Telematiksystem 

auf Basis der Wireless-LAN-Technik zu entwickeln. 

Die Idee: Die Fahrzeuge bilden während der Fahrt 

„Ad-hoc-Netze“ und tauschen untereinander Nachrichten 

über die aktuelle Verkehrslage aus. Steht ein Fahrzeug 

beispielsweise im Stau, sendet es diese Information an 

alle Fahrzeuge in seinem Umfeld und gibt dadurch 

Gelegenheit zu frühzeitiger Reaktion. Auch das Umfahren 

des Staus mittels Navigationssystem würde dadurch 

möglich. „Wenn nur zehn Prozent aller Fahrzeuge in 

Deutschland direkt miteinander kommunizieren könnten“, 

rechnet Burkhard Göschel vor, Entwicklungsvorstand 

bei BMW, „würden wir eine flächendeckende 

Verkehrsinformation erhalten.“ Erst in zehn bis 15 Jahren, 

so heißt es bei BMW, werden diese Systeme Marktreife 

erlangen. Dann allerdings könnten sie nachträglich 

den Versuch der Europäischen Kommission unterstützen, 

die Zahl der Verkehrstoten bis zum Jahr 2010 im Vergleich 

zu 2001 zu halbieren. 

quantencomputer 

Gemäß dem „Mooreschen Gesetz“ verdoppelte sich 

die Leistungsfähigkeit von Siliziumchips in den vergangenen 

40 Jahren alle 18 Monate. Bald sollen die Strom 

führenden Kanäle der Prozessoren nur noch 22 Nanometer 

breit sein. Damit stoßen die Hersteller allerdings 

an die Grenzen der klassischen Physik – und in die 

Quantenmechanik vor. Dort können Bits nicht mehr 

nur die Zustände „eins“ oder „null“ annehmen. Die 

Quantenbits, auch Qubits genannt, überlagern diese singulären 

Zustände durch kohärente. So wie eine Lampe, 

die nicht nur in den Grundfarben leuchtet, sondern 

auch in den Komplementärfarben. Der Vorteil: Qubits 

lösen mathematische Fragestellungen wie das Entschlüsseln 

von Daten wesentlich schneller. Das Problem: 

Sie sind sehr instabil. Um im Bild zu bleiben: Sobald 

jemand das Farbenspiel beobachten will, zerfällt es 

in seine Grundfarben. 

Weltweit versuchen Forscher, Quantencomputer zu 

entwickeln. Eine Rechenmaschine mit fünf Qubits wurde 

bereits realisiert. Doch je mehr Qubits dazukommen, 

desto kürzer die Zeit, in denen die Qubits rechnen können. 

Trotzdem glauben die Wissenschaftler langfristig an 

den Erfolg. „Das ist eine Frage der experimentellen 

Entwicklung“, sagt Anton Zeilinger, Experimentalphysiker 

an der Universität Wien. Kommerzielle Lösungen erwarten 

viele Forscher nicht vor 2020. Die Ausnahme bildet 

das kanadische Start-up-Unternehmen D-Wave-Systems. 

„Wir planen, einen Prototyp bis Ende 2006 fertig zu stellen“, 

kündigt CEO Geordie Rose an. 

So schrumpfen moderne Transistoren 

Kanalbreite Transistoren pro Chip 

(in Nanometern) (in Millionen) 

2003 90 180 

2005 65 380 

2007 45 1500 

2009 32 3010 

2011 22 keine Angabe 

Quelle: AMD, ITRS

galileo-satellitennavigation 

Am 28. Dezember 2005 startete eine Sojus- 

Trägerrakete in eine neue Ära. Vom russischen 

Weltraumbahnhof Baikonur hievte sie Giove-A, den 

ersten Testsatelliten des Galileo-Systems, auf eine geostationäre 

Umlaufbahn ins Weltall. Bis 2010 sollen 30 Satelliten 

die Kommunikation mit und auf der Erde sichern. „Dann 

wird Galileo nutzbar sein und den Alltag der Bürger verbessern“, 

prognostiziert Jacques Barrot, Vizepräsident der 

EU-Kommission. 

Im Unterschied zu den bestehenden Satellitensystemen, 

dem amerikanischen Global Positioning System (GPS) und 

dem russischen Glonass, ist Galileo für zivile Bedürfnisse 

konzipiert. Die Privatwirtschaft wird das System betreiben. 

Militärische Einschränkungen soll es nicht geben. Ein weiterer 

Unterschied: Die Galileo-Satelliten arbeiten exakter als 

e-paper 

Die belgische Tageszeitung DeTijd startete im April den 

Feldversuch: 200 Abonnenten empfingen drei Monate lang 

Nachrichten statt auf Papier per Funk oder Internet auf 

einem elektronischen Lesegerät. Die Herstellerfirma 

IRexTechnologies, ein Philips-Spin-off, hat ihm den Namen 

eines der ältesten Bücher der Welt gegeben: „Iliad“. Im 

gleichnamigen Buch beschrieb Homer die Schlacht um Troja. 

Anders als bei Flüssigkristall-Displays flimmert das Bild 

des Iliad nicht. Das PDA-ähnliche Gerät baut auf helle und 

dunkle Partikel, die entgegengesetzt geladen sind und durch 

eine klare Lösung schwimmen. Beim Anlegen einer Spannung 

bewegen sich die hellen Partikel nach vorn, während 

die dunklen in den Hintergrund treten. Der Betrachter sieht 

die hellen Partikel. Wird die Spannung gedreht, nimmt der 

Betrachter die dunklen Partikel wahr. Wird die Spannung 

abgeschaltet, verharren die Partikel in der aktuellen Position. 

Der Kontrast zwischen Hell und Dunkel gleicht damit dem 

von bedrucktem Papier. Das E-Book von Sony, das im April 

trends und branchen industry-report f 

die Konkurrenz. Mit GPS lassen sich Objekte in 

der Senkrechten auf 70 Meter genau lokalisieren. 

Für Blindflüge eignet sich das System damit 

nicht. Galileo dagegen erlaubt es, die Lage von 

Menschen und Maschinen nahe der Erdoberfläche 

sowohl in der Senkrechten als auch in der Waagerechten 

auf einen Meter genau zu orten. Neue Anwendungen 

in der Logistik, aber auch in der Firmenkommunikation 

sollen damit möglich werden. Beispielsweise könnte Galileo 

die Navigation für Fischer, Ölförderfirmen oder die Holzindustrie 

verbessern. Die Kontrolle regulierter Logistikdienstleistungen 

ließe sich vereinfachen. Rainer Grohe, 

Exekutivdirektor der EU-Behörde Galileo Joint Undertaking, 

erwartet daher schnelles Wachstum. „Der Markt dürfte etwa 

2012 weltweit bei 22 bis 25 Milliarden Euro pro anno liegen.“ 

auf den US-Markt gekommen ist, nutzt die gleiche Technik. 

Für Videoanwendungen eignen sich beide Geräte allerdings 

nicht, da die Partikel maximal einmal pro Sekunde ihre 

Position verändern. Auch knicken lassen sie sich noch nicht. 

Entsprechend gespannt nehmen Hersteller daher 

Ankündigungen wie jene der Technologieschmiede Plastic 

Logic auf, die die weltgrößte Aktivmatrix aus einer flexiblen, 

organischen Polyethylenfolie entwickelt haben will. 

51

p business-culture auch topmanager sollten die schulbank drücken

: Lohnt es sich für eine Hamburger-Kette, 

ein neues Restaurantkonzept zu starten? 

50 gut gekleidete Männer und Frauen sollen 

diese Frage beantworten, am Dienstagabend 

in der Zürcher Graduate School of Business 

Administration (GSBA). Sie diskutieren, 

schreiben Stichwörter auf Flip-Charts. Pizzastücke 

werden vertilgt. Es ist zwanzig nach 

acht. Doch müde wirkt keiner. 

Lange arbeiten sind die Studenten gewohnt. 

Sie arbeiten nämlich tagsüber in Leitungspositionen 

in Unternehmen. Den Kurs 

machen sie nebenher. Am Ende haben sie 

den Titel „Executive MBA“ in der Tasche. 

Das klingt glamourös, dahinter steht aber 

die grundsolide Idee, sich neben dem Beruf 

neues Wissen anzueignen. 

DAS ANGEBOT WIRD BREITER. ZUNEHMEND 

GERATEN AUCH OBERSTE FÜHRUNGSEBENEN 

INS VISIER DER WEITERBILDER. 

die telekom verordnete der gesamten führungscrew weiterbildung business-culture f 

Manager auf der Schulbank 

„Weiterbildung ist nichts für mich“, glaubten Entscheider bisher. Jetzt denken viele um. Immer 

mehr Angebote richten sich an erfahrene Verantwortungsträger. Selbst Topmanager drücken heute 

die Schulbank. Nicht zuletzt Change-Management können auch versierte Entscheider üben. 

Die Teilzeitstudenten in Zürich sind aufstrebende 

Manager, viele auf dem Sprung in 

oberste Führungsetagen. Die Weiterbildung 

verleiht ihnen den letzten Schliff. Wie sie 

drücken immer mehr Manager freiwillig 

die Schulbank. 

Die Angebote werden anspruchsvoller, 

immer weiter differenziert sich der Markt 

für Executive-Education aus. Und: Zunehmend 

näher an die obersten Führungsfunktionen 

rücken die Angebote heran. Volkshochschule 

für Eliten. Damit wird das gängige 

Vorurteil angekratzt, dass mit dem Aufstieg 

eines Managers seine Lernfähigkeit 

sinke. Immer mehr Angebote richten sich an 

Manager mit Führungserfahrung. 

Dabei wird Executive-Education noch oft als 

Tabu gesehen: Wer sich weiterbildet, offenbart 

eine Schwäche, so häufig die Denkweise. 

Aber der Markt wächst zweistellig. 

120 Millionen Pfund pro Jahr geben Entscheider 

allein in Großbritannien für ihre 

Weiterbildung aus. Vom Nachfragezuwachs 

profitieren Elite-Institutionen wie die französische 

INSEAD oder die GSBA, aber auch 

dubiose Anbieter ohne Zertifizierung. 

Ein Grund für den Boom: Heute rücken auch 

junge Führungskräfte schnell in hohe Positionen 

auf. Ihnen fehlt die Erfahrung früherer 

Topmanager. Sie brauchen den zusätzlichen 

Input aus dem Seminarraum. Dabei 

ändert sich das Verständnis von den Angeboten, 

„weg von der Führungskräfte-Fortbildung, 

hin zur Führungskräfte-Entwicklung“, 

so Srikant Datar, Dekan an der Harvard 

Business School. Punktgenau werden die 

Manager auf oberste Leitungsaufgaben und 

Entscheidungssituationen vorbereitet. 

Die Idee der Weiterbildung dringt auch deshalb 

zunehmend in obere Hierarchieebenen 

vor, weil sie zum veränderten Jobprofil der 

Spitzenmanager passt. Diese müssen heute 

nicht nur Unternehmen steuern, sondern 

auch Wissensmanagement in eigener Sache 

betreiben. Executives müssen ständig dazulernen, 

weil sich die Welt, in der sie agieren, 

permanent verändert. Teilweise in Mannschaftsstärke 

setzen sich sogar absolute Spitzenentscheider 

deshalb heute auf die Schul- 

bank. So wie das gesamte Führungsteam der 

Deutschen Telekom. Dieses unternahm eine 

Bildungsreise erster Klasse nach Harvard. 

René Obermann, CEO von T-Mobile: „Ich 

konnte ,Urlaub von der Verantwortung‘ nehmen 

und das Unternehmen aus einer ganz 

anderen Perspektive betrachten. Das Alltagsgeschäft 

fordert fast die gesamte Aufmerksamkeit, 

man ist im Kopf nicht frei, sich 

mit neuen Ideen zu beschäftigen.“ 

Er fand es wichtig, in Boston mit Dozenten 

und anderen Teilnehmern „off the records“ 

sprechen zu können. Und nutzte computergestützte 

Planspiele, die zeigen, wie sich 

bestimmte Veränderungen auf die Entwicklung 

eines Unternehmens auswirken. 

Der Vorteil der Bildungsarbeit aus dem 

Berufsleben heraus: Die Manager wissen, 

was die Firma braucht, und lassen Erkenntnisse 

folglich direkt in ihre tägliche Arbeit 

einfließen. Obermann etwa lernte in Harvard, 

dass hohe Kundenzufriedenheit nicht 

zwangsläufig zu mehr Absatz führt. Eine Einsicht, 

aus der heraus er ein neues Managementtool 

entwickelte: den „Net Promoter 

Score“. Dieser „evaluiert, in welchem Maße 

unsere Kunden uns weiterempfehlen“. 

Obermann ist überzeugt: „Es gehört zu den 

Anforderungen an eine Führungskraft, sich 

selbst und seine Kenntnisse regelmäßig auf 

den Prüfstand zu stellen.“ Diese Art proaktiver 

Weiterbildung ist innovativ. Flächendeckend 

durchgesetzt hat sie sich aber noch 

nicht. Viele Chefs handeln eher im Nachhinein 

und auf Ad-hoc-Basis. 

53

p business-culture die sloan school erteilt einzelunterricht im hotelzimmer 

54 

Das muss nicht zu spät sein. Beispiel Exxon- 

Mobil. Der Energieriese sah sich öffentlicher 

Kritik ausgesetzt. Die Folge: Sämtliche 

Executives weltweit durchliefen ein 

Medientraining. „Weil es ein Unterschied 

ist, ob man dem Wallstreet Journal ein 

Interview gibt oder sich den aggressiven 

Fragen von Reportern eines privaten Fernsehsenders 

stellen muss“, so die interne 

Begründung. 

Ein Problem in der Executive-Education 

globaler Konzerne: Wie stellt man sicher, 

dass Entscheider weltweit dasselbe lernen? 

Um für Einheitlichkeit zu sorgen, setzen 

viele Firmen heute auf interne Lösungen. 

Der französische Versicherungskonzern 

AXA etwa legte jüngst ein globales Programm 

auf, das weltweit alle Executives 

durchlaufen: AXA Ambition. Das Programm 

orientiert sich konsequent an der Praxis. 

AXA-Ausbilder Helmut Kolmerer: „In den 

letzten Jahren lag der Schwerpunkt stark 

auf Action-Learning“, also darauf, dass die 

Teilnehmer konkrete Problemlösungen 

erarbeiten und dadurch lernen. Die AXA 

steht damit für einen generellen Trend. Der 

Charakter von Executive-Fortbildung hat 

sich verändert, weg von der Theorie, hin zu 

einer Orientierung an der realen Firmenwelt. 

Denn: Topmanager sind lernwillig, 

reagieren aber auf unnötige Theorie schnell 

allergisch. Maßgeschneiderte Programme 

für einzelne Unternehmen gewinnen daher 

an Bedeutung. „Wir haben dazu viel mehr 

Anfragen, als wir bewältigen können“, so 

Charles Breckling, Marketingdirektor der 

Harvard Business School. „Aber es hat keinen 

Sinn, schnell mal einen Strategiekurs 

für 20 Teilnehmer aus einem Unternehmen 

zu konzipieren.“ 

Sinnvollerweise trägt eine solche spezialisierte 

Fortbildung einige Jahre. Und sie 

berücksichtigt die Zeitknappheit der Manager. 

Wie weit diese Art Kundenorientierung 

gehen kann, zeigt ein Angebot der Sloan 

School of Business für 150 Merrill-Lynch- 

Führungskräfte. Dieses setzte auf eine 

Mischung aus E-Learning, Tele-Tutoring – 

und Einzelunterricht. Eine Lehrkraft suchte 

dazu jeweils einen der Entscheider auf, wo 

immer es diesem passte – zu Hause, in 

Hotels. Thematisch waren die Inhalte eng 

mit den aktuellen Herausforderungen des 

Unternehmens verknüpft. 

Auf den Ergebnissen baut auch die Projects 

Academy der Sloan School für den Ölriesen 

BP auf. Teilnehmer sind hochkarätige Projektverantwortliche. 

200 haben bereits das 

Programm durchlaufen. Es besteht aus dreimal 

zwei Wochen theoretischer Arbeit am 

MIT. Zwischen diesen klassischen Lernphasen 

findet Projektarbeit statt. „Durch die 

Projects Academy verfügten wir über eine 

vereinheitlichte Methode, um neun strategisch 

wichtige Fusionen und Übernahmen 

zu steuern. Die Herangehensweise an neue 

Projekte ist stimmig, und es wurde eine 

echte Gemeinschaft aus allen bedeutenden 

Projektleitern weltweit geschaffen“, erklärt 

Academy-Direktor Jim Breson. 

Ein Schwerpunkt der Maßprogramme für 

ausgewählte Firmen ist momentan die Vorbereitung 

auf Change-Prozesse. Doch nicht 

nur bei Change-Kursen steht am Ende oft 

ein konkreter Effekt auf die internen Prozesse 

im Unternehmen. Für IBM etwa 

haben Lehrkörper und Executives gemeinsam 

ein neues Analysetool entwickelt, das 

der Konzern inzwischen in Eigenregie 

nutzt, um immer wieder Strategien und 

Innovationsprozesse zu überprüfen. 

NOVARTIS-CHEF DANIEL VASELLA 

ENTDECKTE DURCH WEITERBILDUNG NEUE 

SEITEN AM EIGENEN UNTERNEHMEN 

Ist eine Maßnahme gut, dann führt sie bei 

den Topentscheidern zu einer neuen Sicht 

auf das eigene Unternehmen. Beispiel 

Novartis: Dessen enge Kooperation mit der 

Harvard Business School begann bereits in 

den neunziger Jahren beim Zusammenschluss 

der Unternehmen Sandoz und Ciba 

Geigy. CEO Daniel Vasella schildert, wie er 

ganz persönlich von der Zusammenarbeit 

profitierte: „Wir haben Fallstudien entwickelt, 

und auch ich selbst begann, neue 

Aspekte am Unternehmen zu entdecken.“ 

Die gemeinsame Lernerfahrung förderte 

eine echte, tiefe Zusammenarbeit. 

Vom Schweizer Firmensitz bis nach Boston 

sind es Tausende Kilometer. Muss das sein? 

Ja, sagt Soumitra Dutta, Dekan für Executive- 

Education bei INSEAD. Topmanager müssten 

ihre „Komfortzone“ verlassen. Nirgendwo 

lassen sich heilige Kühe schlechter 

schlachten als auf dem eigenen Balkon. 

Neuen Input holt man sich besser anderswo. 

Das glaubt auch Hélène Ploix, Präsidentin 

von Pechel Industries. Sie kam kürzlich an 

ihren Studienort nach Fontainebleau zurück, 

für das International Director’s Forum: 

„Wenn im normalen Arbeitsalltag ein Problem 

zu lösen ist, ist man sehr dicht dran. 

Der Abstand fehlt oder die Muße, sich einer 

Frage auf andere Weise zu nähern.“ 

Ebenfalls wichtig für sie waren „der Erfahrungsaustausch 

auf internationaler Ebene 

und die Chance, ein Netzwerk zu entwickeln“. 

Ein Argument, auch zur internen 

Legitimation der Fortbildung auf Toplevel, 

ist eben der Stapel Visitenkarten, den man 

ins Büro mitbringt. 

DIE OPER ALS LERNPARCOURS 

Auf eine ganz besondere Art Weiterbildung 

setzt eine Kooperation zwischen der Münchner 

Staatsoper und Roland Berger. Das „Young 

Leadership Program“ führt junge Entscheider 

in die Welt des Opernmanagements ein. Vom 

Musiktheater sollen sie lernen, vielstufige und 

komplexe kreative Prozesse zielgerichtet zu 

führen. Sie werden mit Intendant Kent Nagano 

ebenso diskutieren wie mit Direktoren und Regisseuren. 

Hintergrund ist die Idee, dass Manager 

heute in der Balance zwischen Wirtschaft, 

Kultur und Politik selbst kreativ sein müssen.

Wer Gewalt übersieht, erzeugt damit selbst 

Schmerz. Wenn Sie mitbekommen, dass 

ein Kind misshandelt wird, und das für sich 

behalten, werden Sie zum Handlanger 

des Täters. Bitte, wenn ein Kind misshandelt 

wird, sagen Sie es uns! 

Schluss mit der Gewalt gegen Kinder! 

Organisation „Unser Kind“ (Our Child Foundation), Ustavni 91/95, 181 21 Prague 8, Czech Republic, nadace@nasedite.cz

WENN DAS CHAOS PRODUKTIV WIRD: 

Dieses Foto stammt aus einer Reihe von Aufnahmen, 

die Rem Koolhaas selbst bei einem seiner ersten Besuche 

in Lagos schoss. Es verdeutlicht die Vitalität, die 

mit den Verkehrsstaus der Metropole einhergeht. 

REM KOOLHAAS gilt als radikalster Denker unter 

den Stararchitekten der Welt. Er studierte an der Londoner 

Architectural Association und wurde 1978 mit 

seinem Buch „Delirious New York“ bekannt. Der heute 

59-Jährige ist Chef des Architekturbüros OMA (Office 

for Metropolitan Architecture) und des angegliederten 

Forschungsinstituts AMO. Zu seinen bekanntesten 

Bauten gehören die Konzerthalle in Porto und die 

niederländische Botschaft in Berlin. Koolhaas lehrt als 

Professor an der Harvard University.

Von Lagos lernen 

: 

Rem Koolhaas läuft viel durch Städte. 

Geschätzte 300 Tage im Jahr jettet er um 

die Welt. Seine Freizeit verbringt er mit 

Schwimmen. Und Interviews mit ihm finden 

am besten im Auto statt. Der Mann liebt 

die Bewegung – auch als urbanes Grundprinzip. 

Im Gespräch auf der Fahrt zum 

Flughafen entwirft er seine Vision einer 

hypermobilen Stadt der Zukunft, einer 

Stadt, die sich permanent verändert, spontan 

selbst organisiert und ziemlich chaotisch 

daherkommt. 

Paradebeispiele für diesen neuen Urbanismus 

findet Koolhaas in zwei Weltgegenden, 

die nach gängiger Meinung wenig miteinander 

zu tun haben: in Chinas rasant 

wachsenden neuen Epizentren des asiatischen 

Kapitalismus – sowie, und das überrascht, 

in der chaotischen nigerianischen 

Metropole Lagos. Die provokante These des 

Pritzker-Preisträgers: „Lagos ist in vielerlei 

Hinsicht Richtung weisend für die Stadt der 

nächsten 100 Jahre.“ 

Jahrelang hat Koolhaas mit Kollegen untersucht, 

wie in Lagos urbane Strukturen entstehen 

und sich die Zehn-Millionen-Metropole 

trotz Armut und Katastrophen wie 

explodierenden Ölplattformen am Leben 

erhält. Die Antwort, die er auch in einem für 

Herbst geplanten Buch erläutert: durch 

Selbstorganisation und – auch ökonomische 

– Improvisation. 

Diese drückt sich nicht zuletzt in spontan 

entstehenden Märkten aus. Ein Beispiel ist 

der tägliche Verkehrsstau. Fahrten durch die 

Stadt können in Lagos schon einmal für 

Stunden zum Stillstand kommen. Der Rest 

ist Markt: Binnen Minuten sammeln sich um 

rem koolhaas glaubt nicht an das konsummodell mall business-culture f 

Die Stadt der Zukunft wird chaotisch, prognostiziert der Architekt Rem Koolhaas – und hat durchaus 

seine Freude daran. Wie Chaos produktiv wird, erklärt der Holländer am Beispiel Lagos. Dort wird der 

Verkehrsstau zum spontanen Markt – und eine Autobahnbrücke zum urbanen Zentrum. 

die Autos herum Hundertschaften fliegender 

Händler und bieten alles Mögliche an, 

von Lebensmitteln über Basisdienstleistungen 

bis zu Autoersatzteilen. (Letztere werden 

auch gern von stehenden Fahrzeugen 

abmontiert.) 

Der Markt als Organisationsprinzip einer 

Stadt – dieses Modell lernte Koolhaas selber 

in seiner Jugend in Indonesien kennen: „Asiatische 

Gesellschaften waren stets stark von 

Märkten geprägt. Märkte produzieren hier 

eigene soziale Strukturen.“ 

LAGOS IST DIE PERMANENTE VERÄNDERUNG. 

JEDE PLEITE WIRD VON EINER NEUEN 

NUTZUNGSFORM AUFGEFANGEN. 

Allerdings sind diese Strukturen nie von 

Dauer, sondern verändern sich schnell wieder. 

Städte sind damit keine statischen 

Gebilde mehr, sondern werden zu sich ständig 

weiterentwickelnden Phänomenen. 

Auch das zeigt das Beispiel Lagos: Die Stadt 

ist ständig im Werden begriffen. Jede planerische 

Pleite wird schnell von einer anderen 

Nutzungsform aufgefangen. Wenn Brückenteile 

nicht zusammenpassen, wird kurzerhand 

die ganze Brücke umfunktioniert, 

etwa zu einer lebhaften Fußgängerzone. 

Diese Art von improvisiertem Urbanismus 

ist es, die Koolhaas an Lagos fasziniert. 

Wenn Städte zu Zentren flexibler Selbstorganisation 

werden, heißt das nicht, dass 

städtebauliche Planung unnötig würde. Sie 

geschieht jedoch eher punktuell als einem 

Masterplan folgend. Und das, so Koolhaas, 

hat Lagos mit China gemein. Zwar entwirft 

das boomende Riesenland in Grüngebieten 

gigantische urbane Strukturen, zwar ist die 

gesamte westliche Architektenelite mit dem 

Entwerfen neuer urbaner Regionen in 

China beschäftigt. Doch einer übergeordneten 

Ästhetik oder einheitlichen Vision folgt 

die chinesische Planung nicht. Angesichts 

der Geschwindigkeit, mit der Städte in 

China, aber auch in anderen Boomregionen 

wachsen, habe die Idee langfristig und ganzheitlich 

planbaren städtischen Wachstums 

für diese Länder ausgedient: „Wer dort 

dabei ist, arbeitet auch als Architekt oder 

Planer ganz anders.“ Es geht um das 

Management des Chaos. Der Planer wird 

zum Kontrolleur spontaner Dynamiken. 

So wie Guan Yetong, in Shanghai für die 

Entwicklung des Xujiahui-Bezirks zuständig. 

„Wir sind so sehr mit dem Managen 

konkreter Projekte beschäftigt, dass wir gar 

nicht die Zeit haben, über das große Ganze 

nachzudenken“, sagt er. Das bestätigt Koolhaas. 

In China beobachtet er einen Städtebau 

nach dem Try-and-Error-Prinzip: „Dort 

werden innerhalb kürzester Zeit gigantische 

Bauvorhaben gestemmt. Sie können aber 

auch schnell wieder obsolet werden.“ Der 

Planer plant, der Architekt baut also nicht 

mehr für die Ewigkeit, sondern für die Zeit 

bis zur nächsten Umwälzung. 

Nicht allen gefällt diese Art von Stadtentwicklung. 

Yin Zhi, Direktor des Instituts für 

Stadtplanung und Design an der Tsinghua- 

Universität, kritisiert am Beispiel Pekings, es 

seien zwar viele Wirtschaftswissenschaftler 

an der Planung der Stadt beteiligt gewesen, 

„aber kaum Leute mit kulturellem Hintergrundwissen“. 

„Chinas Städte sehen zunehmend 

aus wie Vororte“, bemerkt süffisant die 

asiatische Ausgabe von Time Magazine. 

57

p business-culture der große wurf hat in der stadtplanung ausgedient 

58 

„Wir sind so sehr mit dem Managen konkreter Projekte beschäftigt, 

dass wir gar nicht die Zeit haben, über das große Ganze nachzudenken.“ 

Guan Yetong, chinesischer Stadtplaner 

„Stadt und Nichtstadt werden ununterscheidbar“, 

sagt auch Koolhaas. Doch sein 

Statement lässt neben Skepsis auch Faszination 

erahnen. 

„KAPITALISMUS IST EIN FORDERNDES, 

STIMULIERENDES SYSTEM.“ NUR GEHE SEIN 

SPONTANER CHARAKTER ZUNEHMEND VERLOREN. 

Faszination und Skepsis zugleich – diese 

Haltung zeichnet auch die Auseinandersetzung 

des Architekten mit der Gegenwart 

insgesamt aus. Heraus kommen Visionen, 

die alles andere als gemütlich sind. Koolhaas 

liebt die Konfrontation mit Phänomenen, 

die nicht nur harmonische humanistische 

Seiten haben, sondern auch harte, strukturzerstörende. 

Der größte Strukturveränderer ist die globalisierte 

Marktwirtschaft. Der Kapitalismus 

zerstört, aber er schafft auch Neues und 

setzt Kreativität frei. „Kapitalismus ist 

grundsätzlich ein forderndes, stimulierendes 

System.“ Nur gehe dieser Charakter 

zunehmend verloren. „Heute wird der Kapitalismus 

immer weniger selbstorganisierend 

interpretiert. Unternehmen und Staaten 

setzen statt dessen auf rigide Kontrolle.“ 

Sie rücken ab von einem Verständnis der 

Marktwirtschaft als Schauplatz spontaner 

Selbstorganisation und Reflexivität. 

Dass der Kapitalismus zur Reflexivität, zur 

Kritik seiner eigenen Prinzipien fähig ist, 

hat Koolhaas selbst vorgeführt. Als Professor 

in Harvard untersuchte er das Phänomen 

Shopping und gestaltete die Prada-Geschäfte 

in New York, Los Angeles und Tokio. Kritiker 

sehen in ihm seither den Büttel des 

Kapitals. Doch sie ignorieren, dass die Läden 

den Markenfetischismus keineswegs 

unzweideutig feiern. So sind die Schaufensterpuppen 

in Shoppingpose im Boden des 

Prada-Stores in Beverly Hills ebenso sehr 

kritischer Kommentar wie Designgag. 

Die Koolhaas-Methode lässt sich mit „teilnehmender 

Kritik“ beschreiben. Nach dem 

Motto: Um etwas zu verstehen, muss man 

nah dran sein, mitmachen. Auch deshalb 

baut er gerade, sehr zum Unmut vieler politischer 

Beobachter, ein 500 000-Quadratmeter-Gebäude 

für das staatliche chinesische 

Fernsehen CCTV in Peking. Kritiker argumentieren, 

er unterstütze damit symbolisch 

ein Regime, das die Medienfreiheit untergräbt. 

Doch der CCTV-Bau ist kein Beleg 

dafür, dass Koolhaas ein unpolitischer Architekt 

wäre. Er sieht die Ambivalenz Chinas. 

Aber er konstatiert auch, „dass das Land als 

Ganzes sich in eine beeindruckende Rich- 

STÄDTE MÜSSEN CLUSTER BILDEN 

„Eine Welle der Interdisziplinarität“ beobachtet 

der Nanowissenschaftler Horst Weller 

momentan in Deutschland. In der Kooperation 

zwischen unterschiedlichen Fachbereichen 

sowie in Clustern aus Wissenschaft und Wirtschaft 

sieht der Professor von der Universität 

Hamburg auch die Zukunft der Stadt. Ein ausführliches 

Interview mit Weller erschien im Mai 

in der Tageszeitung Die Welt als Beitrag zu 

einer achtteiligen Artikelserie über die Zukunft 

der Stadt. Diese hat die Zeitung gemeinsam 

mit Roland Berger erarbeitet. Die komplette 

Serie erscheint demnächst als Sammelband. 

Im Oktober veranstaltet Roland Berger außerdem 

einen Kongress zu dem Thema. 

tung entwickelt“. Dass er ein politischer 

Architekt ist, zeigt auch sein Europa-Engagement. 

Für die EU-Kommission hat er eine 

Alternative zur europäischen Flagge entworfen; 

auf Veranstaltungen wie der Vortragsreihe 

„Reden über Europa“ der Allianz 

Kulturstiftung verteidigt er seine Idee eines 

kreativen Europa. 

Das bedeutet nicht, dass Koolhaas einstimmen 

würde in den momentan populären 

Lobgesang der „klassischen europäischen 

Stadt“. Diese „ist kein Modell für den Rest 

der Welt“, ihr Ansatz kontrollierten Wachstums 

funktioniere anderswo nicht. Doch 

auch ohne die europäische Stadt als globales 

Rollenmodell: Koolhaas glaubt an neue Formen 

europäisch-asiatischer Zusammenarbeit. 

Auch in der Architektur. 

Fest stehe: „Die Menschen in China oder im 

Nahen Osten wollen keine einfache Amerikanisierung.“ 

Daher hält er auch das US- 

Konzept immer gigantischerer Shoppingmalls 

für ein Auslaufmodell. Das überrascht, 

bedenkt man, dass die gigantischsten Malls 

momentan in China entstehen. Andererseits: 

Viele der überdachten Konsumstädte 

wie die Golden Resources Shopping Mall 

mit ihren über 1000 Geschäften werden bisher 

nicht angenommen. Für Koolhaas keine 

Überraschung: „80 Prozent aller Malls 

haben finanzielle Probleme.“ Die Mall sei 

„ein Widerspruch zum Modell des Marktes, 

überorganisierter Konsum“. 

Währenddessen kommt das Auto am Flughafen 

an, 40 Minuten vor Abflug. „Perfektes 

Timing“, vermerkt der Vordenker des Chaos, 

verwundert darüber, dass die Dinge manchmal 

doch klappen wie geplant.

Noch in den achtziger Jahren waren New 

York, Chicago, Paris, London und Tokio die 

Zentren ihrer nationalen Ökonomien und 

die Kommandozentralen der Weltwirtschaft. 

Allein 137 der 500 größten US-Firmen 

hatten ihre Zentrale 1967 in New York, 

38 in Chicago. Jedes dritte US-Großunternehmen 

war in einer der beiden Städte 

ansässig. Dieses Bild hat sich seither gründlich 

verändert: 2005 machte dieser Anteil 

kaum noch zehn Prozent aus. 

Angezogen wurden die Firmen nicht zuletzt 

von den niedrigeren Kosten an weniger eng 

besiedelten Standorten, vor allem den Vorstädten. 

1969 befanden sich nur elf Prozent 

der größten Unternehmen der USA in einer 

Vorstadt, 25 Jahre später schon rund die 

Hälfte – besonders Technologiefirmen. 

Microsoft hat seine Zentrale in Redmond an 

der Peripherie von Seattle. Die meisten 

anderen führenden Technologiefirmen sitzen 

im Umland von San Francisco, Los 

Angeles, Seattle oder Dallas. „Die Geschichte 

der Technologie ist mit der des großstädtischen 

Umlands gleichzusetzen“, sagt Fred 

Siegel, Professor für Historische Urbanistik 

an der Cooper Union in New York. 

Dass der Run auf die Zentren zum Erliegen 

gekommen ist, bestätigen auch Zahlen des 

„Regional Economic Information Systems“. 

Danach wuchs die Beschäftigung in amerikanischen 

Gegenden mit hoher Bevölkerungsdichte 

zwischen 1990 und 1998 nur um 

etwas über fünf Prozent, in niedriger besiedelten 

Gegenden hingegen um bis zu 20 

Prozent. Ähnliches ist weltweit zu beobachten. 

Die Einwohnerzahl von Londons 

Innenstadt nahm nach Informationen des 

Infodienstes Demographia von 1965 bis 2000 

um 12,9 Prozent ab, die von Paris um 24,1 

Prozent, die von Tokio um 8,6 Prozent. 

Der Hauptgrund für den Wandel: Unternehmen 

wählen ihren Sitz heute anhand 

der Wettbewerbsfähigkeit eines Standortes 

aus – und nicht, wie momentan gern 

behauptet wird, anhand der „Hipness“ 

größe allein macht nicht wettbewerbsfähig business-culture f 

Der neue alte Städtewettbewerb 

Wer setzt sich durch im Kampf um Investitionen der großen Unternehmen? Nicht unbedingt die 

klassischen Metropolen, glaubt der Stadtforscher Joel Kotkin. Klein wird fein. 

einer Stadt, ihrer Kunst- und Kulturaktivitäten. 

Damit schwindet ein natürlicher Vorteil 

der klassischen Metropole. Firmen entscheiden 

sich nicht für Kunstzentren, sondern 

für den effizientesten Standort – und 

der ist oft genug in Gegenden zu finden, die 

lange weiße Flecken auf der Karte der Weltwirtschaft 

waren. Beispiel Houston: 1900 

eine kleine Siedlung im osttexanischen 

Marschland. Heute gehört die Stadt zu den 

wichtigsten urbanen Zentren und hat New 

York und New Orleans die Führungsposition 

in der Energiebranche abgerungen. 

STÄDTE MÜSSEN SICH ALS MARKEN 

VERSTEHEN – DOCH DABEI REICHT 

ES NICHT, ALS HIP ZU GELTEN 

Der Wettbewerb der Städte ist härter als je 

zuvor. Die Telekommunikation erlaubt es, 

dass abgelegene Standorte wie das indische 

Bangalore oder Fargo in Nord-Dakota eine 

zentrale Rolle auf den weltweiten Dienstleistungs- 

und Informationsmärkten spielen. 

Das bedeutet: Städte müssen sich als 

Marke verstehen – dürfen sich dabei aber 

nicht auf ihre Attraktivität in den Augen 

einer schmalen Schicht junger Kreativer 

verlassen. Im Wettbewerb machen mehr 

denn je Investitionen in die grundlegende 

Infrastruktur den Unterschied – Straßen, 

Schiffskanäle, Industrieparks, Flughäfen. 

Daneben entscheidend ist ein Image als 

hervorragend und effizient geführte Stadt. 

Diese Dynamik zeigt sich vor allem in den 

Entwicklungsländern. Korruption und das 

schiere Ausmaß der Megastädte mit den 

höchsten Bevölkerungszahlen – Mexiko- 

Stadt, Kairo, Mumbai, Kalkutta, São Paulo 

und Manila – haben dazu geführt, dass Firmen 

sich lieber anderswo ansiedeln. In 

Indien hat sich ein Großteil des Wachstums 

im Technologiesektor in kleineren, gut verwalteten 

und mit weniger sozialen Problemen 

behafteten Städten wie Bangalore und 

Jaipur sowie in den Vorstädten von Mumbai 

und Delhi abgespielt. Im Nahen Osten 

machen vor allem kompakte Technologiezentren 

wie Dubai und Abu Dhabi Fortschritte. 

Dubai, 1948 eine staubige Siedlung 

mit 25 000 Einwohnern, war 50 Jahre später 

auf fast eine Million angewachsen. Um 

zehn Prozent pro Jahr wuchs die Wirtschaft 

des Emirats in den letzten zehn Jahren. Ein 

kosmopolitischer Ansatz, Investitionen in 

die physische Infrastruktur und die 

Ansammlung von Talenten zahlten sich aus. 

Dieses Muster lässt sich auch in Ostasien 

erkennen, dem zentralen Spielfeld des 

Urbanismus im 21. Jahrhundert. Dort haben 

sich relativ kleine Städte wie Singapur und 

Kuala Lumpur erfolgreicher in die globale 

Wirtschaft eingefügt als größere wie Bangkok, 

Jakarta und Manila. Selbst im hochzentralisierten 

Japan entfernten sich Aktivitäten 

in den Bereichen Software, Call-Center 

und auf anderen Technologiefeldern aus 

den großen, aber überfüllten Zentren Osaka 

und Tokio weg. Auch Hongkong hat Hightechansiedlungen 

an weniger eng besiedelte 

Gebiete auf dem chinesischen Festland 

verloren. 

Der Wandel zu kleineren Orten vollzieht 

sich auch in Europa. Gouda, einst Zentrum 

der Käseherstellung, ist heute beliebtes Ziel 

für Unternehmen, die den Rassenunruhen 

in Rotterdam entfliehen möchten. Was passiert, 

wenn Unternehmen ihre Firmensitze 

frei wählen können, zeigt auch das Beispiel 

Berlin. Der Regierungssitz wurde nicht, wie 

von vielen erhofft, zur europäischen Wirtschaftsmetropole. 

Die einst „Chicago an der 

Spree“ genannte Hauptstadt ist heute primär 

als trendiger Touristenort bekannt. 

Um diese Trends rückgängig zu machen, 

reicht es nicht, wenn die Metropolen sich 

als „kreativ“ vermarkten. Sie müssen sich 

mit den Gründen der Abwanderung befassen. 

Die wichtigsten Themen: Rassen- und 

Klassenprobleme, Bildung und Ausbildung 

– sowie eine solide physische Infrastruktur. 

Joel Kotkin ist Wissenschaftler und der Verfasser 

des Buches „The City: A Global History“

p business-culture twenty years after 

60 

Der wütende Manager 

Das Buch „Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success“ sorgte 1986 für Wirbel: Autor Masaaki 

Imai verriet, was das Geheimnis von Toyota und anderen japanischen Wunderkonzernen war. Die 

Methode „Kaizen“ wurde weltbekannt. Ihr Vordenker ist trotzdem nicht zufrieden. 

: „Übermorgen können Sie mit Imai-San 

sprechen“, verkündet die texanische 

Assistentin und betont die kleine Wendung 

aus dem Japanischen fröhlich. „San“ meint 

bekanntlich mehr als nur „Herr“, eher schon: 

„Meister“. Und wirklich: Masaaki Imai ist 

eine Legende. Sein Buch, das die Methode 

„Kaizen“ erstmals formulierte, hat sich 

millionenfach verkauft. Dabei begann der 

weißhaarige, freundliche Herr mit dem 

runden Kopf und der eckigen Max-Frisch- 

Brille als Provokateur. 

„Als wir in Japan bei den ersten Firmen 

Kaizen einführten, wehrten sich einfach 

alle – Manager genau wie Gewerkschafter“, 

sagt Imai. Fragt man ihn heute nach seinem 

legendären Werk, das so viel Echo fand und 

dessen Grundsätze es bis nach Disneyland 

geschafft haben, folgt die nächste Überraschung. 

„Ich bin frustriert, eigentlich sogar 

wütend“, meint er. Nach Sonnen im Ruhm 

klingt das nicht. „Ich schätze, 99,9 Prozent 

der Unternehmen arbeiten immer noch mit 

den alten Methoden.“ 

Er meint damit jene Firmenchefs, die nicht 

ihre komplette Unternehmenskultur umgekrempelt 

haben. Denn Kaizen bedeutet 

übersetzt so viel wie „ständige Veränderung 

zum Besseren“ und verlangt, dass ein gesamtes 

Unternehmen seine Abläufe täglich 

überprüft. Was nichts anderes heißt, als dass 

die Organisation in all ihren Bestandteilen 

für verbesserungsfähig gehalten wird und 

ohne ständige Erneuerung dem Verfall 

preisgegeben ist. Jeder gegenwärtige 

Zustand dient demnach als Ausgangspunkt 

für weitere Optimierungen. An den Werkbänken 

in Europa, den USA und in Asien ist 

dieses Konzept oft umgesetzt worden. Nicht 

jedoch an der Firmenspitze, betont Imai: 

„Die Topmanager glauben immer, sie seien 

davon ausgenommen. Gerade sie müssen 

aber als Erste umdenken.“ 

Begonnen hat die Geschichte der Wundermethode 

„Kaizen“ bereits in den dreißiger 

Jahren. Sakichi Toyoda, der Firmengründer 

von Toyota – damals noch Hersteller automatischer 

Webstühle – sagte zu seinen Kollegen 

gern: „Öffnet das Fenster, da ist eine 

große Welt.“ Sein Sohn Kichiro Toyoda 

nahm den Gedanken auf, von der Welt zu

Taichi Ohno (r.) begann die Kaizen- 

Revolution, Masaaki Imai (l.) setzte sie fort 

lernen. Als junger Mann wollte er seine 

Schwester in England besuchen, doch schon 

das erste Treffen scheiterte. Kaum gelandet, 

verpasste Toyoda seinen Zug. Beim Warten 

kam ihm die Idee zu „just in time“: Jedes 

Teil, das in einer Fabrik benötigt wird, muss 

genau in der richtigen Sekunde eintreffen. 

Eine Strategie, die ebenfalls in Kaizen eingeflossen 

ist. Bis heute kommt Toyota fast 

ohne Lager aus. 

Die Firma, die 2004 mehr Gewinn verzeichnete 

als General Motors, DaimlerChrysler 

und VW zusammen, ist bis heute das Paradebeispiel 

für Kaizen. Das Konzept erfunden 

hat Taichi Ohno, der in den fünfziger Jahren 

das Stammwerk von Toyota leitete. Zu dieser 

Zeit war das Unternehmen fast bankrott. 

Nach dem Krieg brach das Geschäft mit 

schweren Nutzfahrzeugen ein, Arbeiter 

wurden entlassen. „Das ist sehr unüblich in 

Japan“, kommentiert Imai. „Ohno nahm es 

sich zu Herzen und suchte nach den Gründen.“ 

Er fand vor allem einen: Überproduktion. 

Ohno, angetrieben vom Grundgedanken 

des drohenden Verfalls, stellte jeden 

Prozess auf den Prüfstand – gegen heftigsten 

Widerstand. Er wurde so oft mit anonymen 

Anrufen belästigt, dass er sein privates Telefon 

abmelden musste. Das hielt ihn nicht 

davon ab, ständig nach Überflüssigem zu 

suchen, nach besseren Lösungen im Unternehmensablauf: 

im „Flow“, wie es heute 

heißt. Auch dieser Modebegriff hat die 

Kaizen-Bewegung geprägt. 

WENN „MISTER OH NO!“ KAM, WURDE ES 

UNGEMÜTLICH. DEM UNTERNEHMEN 

HAT DAS ABER GENÜTZT. 

„Ohno konnte sanft und verständnisvoll mit 

Arbeitern und Gästen umgehen, aber er war 

immer sehr hart zu anderen Managern“, 

erinnert sich Imai. Auch daran, dass die Kollegen 

den Werkschef irgendwann „Mister 

Oh no!“ nannten. Wenn er kam, wurde es 

ungemütlich. „Heute wollen Topmanager 

allen gefallen“, klagt Imai. „Sie sind weich 

geworden und haben vergessen, dass sie 

ihre mittleren Manager fordern müssen.“ Ein 

guter Kaizen-Manager betrete mit einem 

wütenden Gesicht die Firma. 

Imai selbst kam in den Fünfzigern mit gerade 

26 Jahren nach Amerika und führte Japaner 

durch US-Unternehmen. Er und seine 

Landsleute suchten das Geheimnis der 

Hochproduktivität. 1961 ging Imai zurück 

nach Japan und wurde der erste Headhunter 

der Inselnation. Fast 20 Jahre später zog 

es ihn wieder in seinen alten Beruf, diesmal 

hatten sich die Vorzeichen umgekehrt: Er 

empfing US-Gäste und zeigte ihnen die großen 

japanischen Unternehmen. Jetzt waren 

die Amerikaner auf der Suche nach den 

Erfolgsgeheimnissen ihrer Handelspartner. 

„Jeden Tag sammelte ich Informationen 

über unsere Produktionsweise“, sagt Imai 

heute. „Die wollte ich dem Westen näher 

bringen.“ Also schrieb er den Weltbestseller 

„Kaizen – der Schlüssel zum Erfolg der Japaner 

im Wettbewerb“. Letztlich, fasst Imai 

zusammen, ist Kaizen eine universelle Idee. 

„Viele Menschen haben mir gesagt, dass es 

ihnen auch privat geholfen hat.“ 

Die Annahme nie endender Verbesserung 

hat grundlegend menschliche Dimensionen. 

Die Kaizen-Verfechter argumentieren hier 

ähnlich wie Goethes Faust, der literarische 

Protagonist des permanenten Strebens. Tatsächlich 

sagt Faust bei seinem letzten Auftritt: 

„Nur der verdient sich Freiheit wie das 

Leben, der täglich sie erobern muss.“ Doch 

ein Unterschied besteht: Anders als Faust 

sollten Kaizen-Manager „vorher ganz klare 

Ziele definieren“, so Imai. 

Seine eigenen Ziele hat der 76-Jährige so 

deutlich wie immer vor Augen. Er möchte 

noch viel mehr mit Topmanagern reden. Im 

nächsten Jahr will er – nach dem Klassiker 

„Kaizen“ und der Erweiterung „Gembakaizen“ 

– sein drittes Buch veröffentlichen. 

„Vielleicht nenne ich es: Die Anatomie des 

Kaizen.“ Der Abschluss einer Trilogie – doch 

bei dem großen Wort lacht Imai. 

Was ist Kaizen? 

Die Methode, die Management und alle anderen Mitarbeiter 

eines Konzerns gleichermaßen einbezieht, 

verlangt eine permanente Optimierung des Unternehmens. 

Der Grundgedanke: Ein komplexes System 

befindet sich in stetigem Verfall, gegen den es täglich 

ankämpfen muss. Anders als in westlicher Denkweise 

geht es nicht um sprunghafte Verbesserung 

durch Innovation, sondern um eine stetige Perfektionierung 

des Vorhandenen. Im Wesentlichen ist 

Kaizen eine Sammlung von Faustregeln, darunter 

fällt auch die Just-in-time-Produktion. 

Biografien 

MASAAKI IMAI wurde 1930 in Tokio geboren und 

machte 1955 seinen Bachelor-Abschluss an der 

Tokioter Universität im Fach Internationale Beziehungen. 

Imai arbeitete danach einige Jahre in Washington, 

kehrte zurück in seine Heimat und half fortan 

ausländischen Firmen, sich in Japan niederzulassen. 

Seit er 1986 seine Kaizen-Ideen veröffentlichte und 

ein Institut zu ihrer Verbreitung gründete, ist er als 

Vortragender in Sachen Kaizen unterwegs. 

TAICHI OHNO wurde 1912 in der Mandschurei 

geboren und kam als 20-Jähriger zu Toyota nach 

Japan. Die Firma stellte damals noch dampfgetriebene 

Webstühle her, stieg aber 1935 mit dem Toyota A1 

ins Automobilgeschäft ein. Der Ingenieur Ohno wurde 

Produktionsleiter im Hauptwerk in Tokio. Gemeinsam 

mit Firmenpräsident Eiji Toyoda reiste er 1956 nach 

Detroit, um das Ford-Werk zu besichtigen. Was die 

Japaner sahen, fanden sie abschreckend – Ohno 

wollte eine Fabrik, die flexibler ist und in der der 

Mensch im Mittelpunkt steht. In den folgenden Jahrzehnten 

entwickelte er die Methoden der Just-intime-Produktion 

und der bedarfsorientierten Zulieferung 

„Kanban“. Er ist damit der Erfinder des legendären 

Toyota-Produktionssystems und lieferte auch 

das Ideengerüst für Kaizen. Er starb 1990. 

61

p service impressum 

62 

Vertiefen Sie 

Ihr Wissen 

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Essayisten und Interviewpartner geschrieben 

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diesen Ländern nützt. 

service@think-act.info 

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oder das Redaktionsteam? Interessieren 

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IMPRESSUM 

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Dr. Burkhard Schwenker, CEO 

Roland Berger Strategy Consultants 

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LEITUNG 

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REDAKTIONSBEIRAT 


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Schneider 

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Tel.: +49 (0)89 30620-0 

GESCHÄFTSFÜHRER 

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ART-DIREKTION 

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REDAKTION 

Elmar zur Bonsen, Markus Czeslik 

AUTOREN 

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Lata Gupta, Thomas Huber, Dr. Anita 

Krätzer, Thomas Lindemann, Philipp 

Rothberger, David Selbach 

GASTAUTOREN 

Eckhard Deutscher (Washington), 

Phillip Longman (Washington), Joel 

Kotkin, Prof. Ito Peng (Toronto) 

LEKTORAT 

Dr. Michael Petrow (Ltg.), Jutta 

Schreiner, Petra Teichner 

GRAFIK/GESTALTUNG 

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Kathrin Seiffert 

PHILLIP LONGMAN: 

„The Empty Cradle. How 

Falling Birthrates Threaten 

World Prosperity and 

What to Do about It.“ 

THINK:ACT CONTENT: 

„Benefiting from China’s 

five-year plan“ 

C. K. PRAHALAD: 

„The Fortune at the Bottom 

of the Pyramid. Eradicating 

Poverty through Profits.“ 

THINK:ACT CONTENT: 

„Dealing with the boom 

in the Gulf region“ 

PRODUKTION 

Wolfram Götz (Ltg.), Rüdiger Hergerdt, Franz 

Kantner, Silvana Mayrthaler, Cornelia Sauer 

BILDREDAKTION 

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„Den demografischen Wandel 

erfolgreich bewältigen. 

Wachstum, Wohlstand und 

Handlungsfähigkeit sichern.“ 

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