KOMPETENZORIENTIERTE KONFLIKTBERATUNG IN KLEINEN ...

KOMPETENZORIENTIERTE
KONFLIKTBERATUNG IN KLEINEN UND
MITTELSTÄNDISCHEN UNTERNEHMEN
(KMU)
Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und
des ständig steigenden Kostendrucks sowie der
derzeitigen unsicheren Arbeitsplatzsituation
kommen Konflikte immer häufiger vor.
Diese können in Teams und Abteilungen auftreten,
zwischen Organisationseinheiten oder
zwischen Organisation / Mitarbeiter und Kunden.
Ein Konflikt entsteht in der Regel dann,
wenn mindestens ein Beteiligter Unvereinbarkeiten
empfindet. Diese Unvereinbarkeiten
können sich im Denken, Vorstellen, Wahrnehmen,
Fühlen oder Wollen zeigen. Dabei ist es
unerheblich, ob die Gegenseite den Betreffen-
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Autorin:
Andrea Weitz,
Wissenschaftliche
Leiterin, Kompetenzzentrum
der Fachhochschule
des Mittelstands Bielefeld
(FHM)
den willentlich oder unabsichtlich behindert. Alles Mögliche kann als Ursache
für einen Konflikt dienen. Meist liegt diesem eine Unvereinbarkeit
auf der Beziehungsebene zugrunde, auch wenn er auf der Sachebene
ausgetragen wird. Die Menschen unterscheiden sich in der Regel darin,
wie sie mit Konflikten umgehen, was u. a. auch von ihren Kompetenzen
abhängt.
Kompetenzorientierte Konfliktberatung – der Hintergrund
Um positive Effekte in Organisationen zu erzielen, ist es wichtig, zum einen
an den Strukturen des Unternehmens (Organisationsentwicklung),
zum anderen an den Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
(Personalentwicklung) anzusetzen.
Kompetenzen werden dabei von Erpenbeck und Heyse als Selbstorganisationsdispositionen
definiert, also als Anlagen, Fähigkeiten, Bereitschaften
zu einem selbstorganisierten Handeln. Die Fähigkeit, sich selbst zu
organisieren, wird in Zukunft einen immer höheren Stellenwert nicht nur
für Führungskräfte, sondern auch für Mitarbeiter einnehmen. Allerdings
benötigen die Führungskräfte und Mitarbeitende dazu die entsprechenden
Strukturen, die dieses selbstorganisierte Handeln erlauben.
© Andrea Weitz, FHM

Grundsätzliche Anforderungen an Strukturen, die dies ermöglichen, sind:
• flache Hierarchieebenen;
• dezentrale Organisation;
• Projektgruppen (selbstorganisiert agierende Organisationseinheiten);
• Mitwirkungsmöglichkeiten der Mitarbeiter;
• interne und externe Vernetzung mit Kooperationspartnern.
In Beratungsprojekten ist es daher zentral, die entsprechenden Organisationsstrukturen
zu analysieren und ggf. gemeinsam mit der Geschäftsführung
zu ändern.
Die Personalentwicklung sollte idealerweise an den Potenzialen oder
Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ansetzen. Um diese
zu erfassen, kann z. B. das KODE ® -Verfahren von Heyse & Erpenbeck
eingesetzt werden. KODE ® ist ein Analyseinstrument, das
• Kompetenzen besonders bei der Bewältigung von neuen, nicht routinemäßigen
Aufgaben misst;
• Erkenntnisse der Selbstorganisationstheorie berücksichtigt;
• nicht bei der Kompetenzfeststellung stehen bleibt, sondern auch
eine individuelle Kompetenzentwicklung anschließt;
• Personen, Teams und Organisationen unter einem gemeinsamen
Blickwinkel zu analysieren und zu beraten erlaubt.
Mit dem KODE ® werden vier Kompetenzdimensionen gemessen:
1. Personale Kompetenz (P);
2. Aktivitäts- und Handlungskompetenz (A);
3. Fach- und Methodenkompetenz (F);
4. Sozial-kommunikative Kompetenz (S).
Das Zusammenspiel der Kompetenzbereiche wird sowohl unter günstigen
Bedingungen – also im Alltag – als auch unter ungünstigen Bedingungen
- also bei Schwierigkeiten - analysiert. Damit lässt sich dann die Stressmanagementstrategie
einer Person ableiten. Da zu schwierigen Situationen
auch Konflikte gehören, wird damit auch die Strategie zum Umgang
mit Konflikten einer Person deutlich.
Je nach Verteilung der Kompetenzen, also welche Kompetenzfelder hoch
bzw. niedrig ausgeprägt sind, bestimmt sich auch, wie stark konfliktauslösend
eine Person wahrscheinlich agieren wird. So hat sich in der Beratungspraxis
gezeigt, dass die Kombination „Sehr hohe bis übertriebene
Fach- und Methodenkompetenz, hohe Aktivitäts- und Handlungskompetenz
und schwache sozial-kommunikative Kompetenz“ stark konfliktauslösend
wirkt, insbesondere dann, wenn diese Menschen auf ein Gegen-
© Andrea Weitz, FHM
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über mit dem Profil „hohe sozial-kommunikative Kompetenz“ treffen. Diese
haben in der Regel ein hohes Bedürfnis nach Harmonie und einer damit
einhergehenden freundlichen Ansprache, die Menschen mit einer
schwachen sozial-kommunikativen Kompetenz in der Regel nicht leisten.
Sie denken meist gar nicht über eine positive Beziehungsgestaltung
nach, sondern konzentrieren sich auf das perfekte Erledigen ihrer Aufgaben.
Kommt dann noch eine hohe Aktivitäts- und Handlungskompetenz
hinzu, so wirken sie zudem schnell dominant auf andere und setzen diese
Typen womöglich stark unter Druck: alles Eigenschaften, die Menschen
mit einer hohen sozial-kommunikativen Kompetenz ablehnen. Damit treffen
hier zwei Menschen aufeinander, die auf unterschiedlichen Ebenen
kommunizieren (Sach- vs. Beziehungsebene), so dass es zu massiven
Kommunikationskonflikten kommen kann.
Abb. 1: Die vier Kompetenzdimensionen des KODE ® -Verfahrens
Weiterhin kann es problematisch werden, wenn zwei Personen mit der
gleichen Kombination „Sehr hohe bis übertriebene Fach- und Methodenkompetenz,
hohe Aktivitäts- und Handlungskompetenz und schwache
sozial-kommunikative Kompetenz“ aufeinander treffen. Beide haben nämlich
voraussichtlich einen hohen Machtanspruch und wollen das, was ihrer
Meinung nach sachlich richtig ist, durchsetzen. Driftet die fachliche
Meinung der beiden auseinander, kann es schnell zum Kleinkrieg kommen.
Beide werden dann schnell zu Konkurrenten, die sich gegenseitig
bekämpfen (Konkurrenzkonflikt).
Abgesehen von Kompetenzprofilen, also von Aspekten, die in den Personen
selbst begründet sind, kann es natürlich auch durch bestimmte äußere
Konstellationen zu Konflikten kommen.
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© Andrea Weitz, FHM

Dies sind insbesondere Konkurrenzsituationen:
• wenn z. B. nur ein Mitarbeiter gefördert wird und die anderen nicht;
• wenn der Chef nur noch Vier-Augen-Gespräche führt und nicht
mehr mit dem Team als Ganzes spricht (Teile- und Herrsche-
Konflikt);
• wenn sich Untergruppen im Team bilden, die unterschiedliche Ziele
verfolgen;
• wenn Abteilungen unterschiedliche Ziele verfolgen (Abteilungsegoismen).
Praxisbeispiel
„Kompetenzentwicklung und Konfliktberatung im Team“
Es ist ein kleines Unternehmen mit ca. 30 Mitarbeitenden beraten worden,
das Spezialanfertigungen für die Möbelindustrie herstellt. Dazu gehören
z. B. Türen, Griffe, Schubladenboxen, Beschläge.
Im letzten Jahr sind im Unternehmen mehrere Veränderungen eingeführt
worden. Insbesondere hat sich die Organisationsstruktur etwas geändert,
indem die Stelle eines Assistenten der Geschäftsführung eingerichtet
worden ist. Mit dieser neuen Strukturierung sind verschiedene Schwierigkeiten
aufgetaucht. Dabei scheint die Aufgabenverteilung und Zuständigkeit
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht ausreichend geklärt zu
sein. Dadurch ist es zu Schwierigkeiten in der Kommunikation gekommen.
Nach Angaben der Mitarbeitenden gab es zu wenig Abstimmungsprozesse.
Aktuell besteht ein hohes Konfliktpotenzial unter den Verwaltungsmitarbeitenden
aufgrund von Kommunikations- und Akzeptanzproblemen.
Insbesondere wird der beförderte Mitarbeiter misstrauisch beäugt.
Eine Mitarbeiterbefragung hat zudem ergeben, dass den Mitarbeitenden
zu wenig Eigenverantwortlichkeit zugestanden wird und die vorhandenen
Strukturen von der Geschäftsführung kaum eingehalten werden.
© Andrea Weitz, FHM
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Ziel der Beratung
Ziel der Beratung war es, die Zusammenarbeit innerhalb der Verwaltung
zu optimieren, indem eine Rollen- und Aufgabenklärung erfolgen sollte
und das Kommunikationsverhalten verbessert wird. Dabei sollten auch
Verantwortlichkeiten verbindlich festgelegt und geregelt werden sowie
Strukturen geklärt und eingehalten werden. Weiterhin sollte die Performance
bei der Aufgabenbearbeitung optimiert und ggf. sollten Prozesse
neu strukturiert und die Konfliktpotenziale geklärt werden.
Da es sich bei den oben beschriebenen Prozessen um elementare unternehmerische
Angelegenheiten handelte und die Geschäftsführung Teil
des Problems war, war es unerlässlich, diese mit ins Boot zu holen. Sie
besteht aus zwei Geschäftsführern.
Um die Ziele umzusetzen, wurde eine kompetenzorientierte Beratung
durchgeführt (s. o.). Teilgenommen haben neben den beiden Geschäftsführern
der Assistent der Geschäftsführung sowie fünf Verwaltungsmitarbeitende.
Beratungsprozess
Zunächst durchliefen die Verwaltungsmitarbeitenden die Kompetenzdiagnostik
mit KODE ® . Der Assistent der Geschäftsführung und auch die
Geschäftsführer selbst hatten diese bereits in einem vorherigen Prozess
durchlaufen.
Jeder Teilnehmer erhielt ein ausführliches Gutachten zu Stärken und
Schwächen, das zudem in einem detaillierten Auswertungsgespräch reflektiert
worden ist. Daraus ließen sich Ableitungen treffen, für welche
Aufgaben im Team welche Person geeignet wäre. Insbesondere erlaubt
es das Verfahren, sich mit potenziellen Teamrollen auseinanderzusetzen,
die mit den zu übernehmenden Aufgaben optimal verknüpft werden können.
Auf diese Weise sollte die Identität der Teilnehmerinnen und Teilnehmer
im Team genauer definiert und Zuständigkeiten geklärt werden.
Hierbei zeigte sich, dass die Mitarbeitenden im Team recht ähnliche Profile
hatten. Am häufigsten legten die Kompetenzprofile die Rolle des „Fachlichen
Vermittlers“ nahe, der Projekte managen können müsste, über Folgebewusstsein
und Lehrfähigkeit verfügen wird und wahrscheinlich die
fachliche Anerkennung sucht. Häufig sind Personen mit diesem Kompetenzcluster
zudem sprachgewandt, zeigen Verständigungsbereitschaft
und strahlen Pflichtgefühl und Gewissenhaftigkeit aus.
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Grundsätzlich waren die Aufgaben dieser Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
auch relativ klar voneinander abgegrenzt. Allerdings schien das Bedürfnis
nach fachlicher Anerkennung nicht ausreichend befriedigt zu werden.
Durch einen Austausch untereinander - die Stärken der Teammitglieder
wurden im Team besprochen - wurde die gegenseitige Wertschätzung
und Akzeptanz gesteigert.
Weiterhin wurde deutlich, dass der Konflikt vor allem zwischen einer Mitarbeiterin,
die als Büroleiterin fungierte, und dem neuen Assistenten der
Geschäftsführung bestand. Beide wiesen ähnliche Kompetenzprofile auf,
die jeweils einen hohen Ehrgeiz und unter Stress die Gefahr von zu wenig
Taktgefühl nahe legten. So kam es, dass sich zum einen aufgrund
dieser Konstellation und zum anderen durch die Tatsache des Aufstiegs
des Mitarbeiters zum Assistenten der Geschäftsführung ein Konkurrenzkonflikt
entwickelt hatte. Hier waren die Zuständigkeiten – also wer für
welchen Bereich verantwortlich ist – gar nicht geklärt. Mit beiden wurde
ebenfalls auf der Basis gegenseitiger Wertschätzung für die Stärken des
anderen und zudem am Kommunikationsverhalten gearbeitet. Beide
machten sich zudem Gedanken, welche Aufgabenteilung sinnvoll sein
könnte. Die Abstimmung mit der Geschäftsleitung hierzu erfolgte im weiteren
Teamberatungsprozess.
Ein wichtiger Punkt, der auch von allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
genannt worden ist, war, dass Prozesse im Unternehmen nicht optimal
laufen und Verantwortlichkeiten nicht eindeutig geklärt seien. Diese Aspekte
sind in einem Teamgespräch zusammen mit den beiden Geschäftsführern
zur Sprache gekommen, bei dem die Mitarbeitenden Optimierungsvorschläge
machten. Von Seiten der Geschäftsführung sind diese
Vorschläge aufgenommen und kommentiert worden. Beide Geschäftsführer
formulierten zudem ihre Erwartungen an die Mitarbeitenden, wobei sie
den Fokus auf eine Steigerung der Flexibilität legten.
Am Ende des Beratungstages ist ein Grobkonzept zur Aufgabenverteilung
und zur Prozessoptimierung erarbeitet worden. Dieses wurde dann
von den Mitarbeitenden ausdifferenziert.
Auf dieser Basis sind im weiteren Verlauf des Projektes von den Geschäftsführern
Tätigkeitsprofile bzw. Arbeitsplatzbeschreibungen erstellt
worden um Aufgaben verbindlich festzulegen und Zuständigkeiten zu klären.
Da es bisher keine systematische Besprechungskultur im Unternehmen
gab, ist eine große Teamsitzung, gemeinsam mit mindestens einem Geschäftsführer,
einmal im Monat eingeführt worden, damit der Austausch,
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der im Projekt angeregt worden ist, weiter geführt werden kann. Jeder
Mitarbeitende und auch die Geschäftsführer haben sich dazu Gedanken
gemacht, wie ihr Kommunikationsverhalten optimiert werden kann. Die
Büroleiterin, die das Profil der „Begeisterin und Koordinatorin“ innehat,
und damit offen für Veränderungen sein sollte, sich selbst und andere
gut managen können müsste und auch Gestaltungswillen mitbringen sollte,
erhielt die Aufgabe, darauf zu achten, dass die neu eingeführte Besprechungskultur
beibehalten wird.
Evaluation
Eine Evaluation am Ende des Projektes, die mittels eines Kurzfragebogens
durchgeführt worden ist, zeigte, dass die Mitarbeitenden zufriedener
geworden sind und mit mehr Motivation arbeiten als vor dem Projekt. Insgesamt
wurde die Prozessoptimierung sowohl von den Geschäftsführern
als auch von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern positiv eingeschätzt.
Insbesondere die regelmäßigen Besprechungen werden nun genutzt, um
Probleme frühzeitig anzusprechen. Allerdings herrscht eine gewisse
Skepsis, ob die Besprechungskultur auf Dauer konsequent beibehalten
wird.
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Möglichkeiten der Förderung für kleine und mittelständische Unternehmen
(KMU) durch das Land Nordrhein-Westfalen (NRW)
Um kleine und mittelständische Betriebe und ihre Beschäftigten bei neuen
Herausforderungen zu unterstützen, hat das Land NRW Mittel aus
dem Europäischen Sozialfonds zur Verfügung gestellt, die z. B. im Rahmen
einer Potenzialberatung beantragt werden können.
In NRW nutzen ca. 2000 Betriebe pro Jahr die Möglichkeiten der Potenzialberatung.
Dabei hat man festgestellt, dass in diesen Betrieben überdurchschnittlich
viele Arbeitsplätze entstehen. Auch das beschriebene
Praxisbeispiel ist im Rahmen einer Potenzialberatung abgewickelt worden.
Seit 2009 ist die Beantragung dieser Beratungsform vereinfacht worden:
Die Betriebe müssen nun keinen ausführlichen Antrag mehr stellen, sondern
können sich in einer Beratungsstelle in NRW einen Beratungsscheck
ausstellen lassen und dann sofort mit der Potenzialberatung beginnen.
Nach Beendigung der Beratung kann dann mit diesem Beratungsscheck
die Förderung beantragt werden.
Auch die Zeitspanne, in der die Beratung erfolgen muss, ist ausgeweitet
worden: Musste die Beratung früher innerhalb von fünf Monaten nach Antragstellung
abgewickelt worden sein, so kann sie nun über 15 Monate
und in zwei Schritten ausgedehnt werden. Das bedeutet, dass z. B. zunächst
eine spezielle Problematik angegangen werden kann und dann in
einem zweiten Schritt damit zusammenhängende Aufgaben in Angriff genommen
werden können. Wichtig ist, dass die Beratung maximal 15 Tage
dauert. Pro Tag werden 50 Prozent der Kosten vom Land NRW übernommen,
wobei die Maximalgrenze bei 500 Euro pro Tag liegt. Es können
also insgesamt maximal 7.500 Euro Fördermittel beantragt werden.
Die Potenzialberatung setzt auf Teamarbeit und schließt immer die Beteiligung
der Beschäftigten mit ein.
Fördervoraussetzungen
Grundsätzlich können Unternehmen mit max. 250 Beschäftigten eine Potenzialberatung
in Anspruch nehmen, wenn sie schon mindestens fünf
Jahre existieren. Dabei erhalten kleine Unternehmen (bis 49 Beschäftigte)
maximal drei bis zehn Beratertage und mittlere Unternehmen (ab 50
Beschäftigte) höchstens drei bis 15 Beratertage.
© Andrea Weitz, FHM
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