Informationsasymmetrien im Nachfolgeprozess und ihre Überwindung

Institut für f r Mittelstandsforschung Bonn 

Familienexterne Nachfolge - 

Informationsasymmetrien 

im Nachfolgeprozess und ihre Überwindung 

berwindung 

Netzwerktreffen des Nachfolgenetzwerkes Ostwürttemberg 

Ostw rttemberg 

9. Juli 2009 in Westhausen 

von 

Hans-Jürgen Hans rgen Wolter 


© IfM Bonn 2008 18_j-1 18_j

A Unternehmensnachfolge in Deutschland 

C Die Rolle von Informationsasymmetrien im Prozess der 

Unternehmensnachfolge 

• Allgemeines 

Gliederung 

B Theoretische Grundlagen der Informationsasymmetrie 

• Nachvertragliche Informationsasymmetrien 

• Vorvertragliche Informationsasymmetrien 

D Empirische Überprüfung anhand von Fallstudien 

• Beschreibung der Vorgehensweise 

• Ergebnisse der empirischen Überprüfung 

E Zusammenfassung 


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Gliederung 









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Schätzung Sch tzung der Anzahl Unternehmensübertragungen 

Unternehmens bertragungen 

in Deutschland 

Unternehmensbestand insgesamt (Jahresumsatz über 50.000 €): 

2.122.000 

darunter Familienunternehmen: 

2.005.000 

darunter übergabereife Unternehmen im Fünfjahreszeitraum 2005 – 2009: 

354.000 

darunter Unternehmensübertragungen p.a.: 

71.000 

Ausgangsbasis Januar 2005, Hochrechnung des IfM Bonn auf Basis der Umsatzsteuerstatistik 2002 sowie 

weiterer Datenquellen 

Quelle: Freund (2004), S. 84 

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Jährliche hrliche Anzahl an Unternehmensnachfolgen nach 

Umsatz-Gr 

Umsatz Größ ößenklassen enklassen 

Jahresumsatz in € 

50.000 bis 250.000 

250.000 bis 500.000 

500.000 bis 2 Mio. 

2 Mio. bis 10 Mio. 

10 Mio. bis 50 Mio. 

50 Mio. und mehr 

Insgesamt 


Zahl der Nachfolgen 

42.930 

11.803 

11.877 

3.530 

592 

93 

70.835 

% 

60,6 

16,7 

16,8 

5,0 

0,8 

0,1 

100,0 

© IfM Bonn 2008 18_j-5 18_j


Unternehmensübertragungen Unternehmens bertragungen 2008 nach Übertragungsursachen 

bertragungsursachen 

und Beschäftigung* 

Besch ftigung* 

Übergabegrund 

Alter 

65,6 % 

46.500 Unternehmen 

mit ca. 444.000 

Beschäftigten 

70.900 

übergabereife Unternehmen 

mit ca. 678.000 


8,1 % 

2008 


Wechsel in andere 

Tätigkeit 


mit ca. 55.000 


26,3 % 

*Ausgangsbasis Januar 2005, Hochrechnung des IfM Bonn auf Basis der Umsatzsteuerstatistik 2002 

sowie weiterer Datenquellen, nur Unternehmen mit einem Umsatz von über 50.000 € 



Unerwartet 


mit ca. 179.000 


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an 

Familienmitglieder: 


mit ca. 351.000 


an Mitarbeiter: 


mit ca. 72.500 


2008 

70.900 

übergabereife Unternehmen 

mit ca. 678.000 


Stilllegung mangels 

Nachfolger: 


mit ca. 33.500 



Nachfolgelösungen Nachfolgel sungen in deutschen Familienunternehmen und 

hiervon betroffene Arbeitsplätze Arbeitspl tze für f r das Jahr 2008* 

43,8 % 21,1 % 

davon gehen 

10,2 % 

16,5 % 

*Ausgangsbasis Januar 2005, Hochrechnung des IfM Bonn auf Basis der Umsatzsteuerstatistik 2002 

sowie weiterer Datenquellen, nur Unternehmen mit einem Umsatz von über 50.000 € 


8,3 % 

in den Verkauf: 


mit ca. 114.000 


an externe 

Führungskräfte: 


mit ca. 107.000 


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Gliederung 









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Formen der asymmetrischen Information 

(nach Spremann) 

Spremann 

Qualitätsunsicherheit 

• Qualitätsunsicherheit liegt vor, wenn ein Vertragspartner sich der Qualität eines Produktes 

oder der Qualifikation des anderes Vertragspartner unsicher ist. 

• Die Qualität ist ein feststehendes Datum, kann also nicht von den Beteiligten beeinflusst 

werden. 

Hold up 

• Als “hold up” bezeichnet man ein opportunistisches Ausnutzen von Vertragslücken durch 

einen der Vertragspartner zulasten des anderen Vertragspartners, wenn die Leistungen 

sukzessive und nicht parallel erbracht werden. 

• Der Vertragspartner kann dieses Verhalten zwar beobachten, ihm stehen aber keine 

adäquaten Sanktionsmöglichkeiten zur Verfügung. 

Moral hazard 

• Zu Moral Hazard kann es kommen, wenn es einem der Beteiligten aufgrund eines 

hinzukommenden exogenen Risikos nur möglich ist, ein Gesamtergebnis zu beobachten, 

nicht aber die Leistung seines Vertragspartners zu eruieren. 

• Im Unterschied zum Hold up ist das Verhalten des Vertragspartners seinem Gegenüber hier 

nicht einmal ex post genau bekannt. 

• Hierdurch entsteht für den Beteiligten mit Informationsvorsprung ein Anreiz, sein Verhalten 

zulasten seines Vertragspartners anzupassen. 

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Lösungsm sungsmöglichkeiten 

glichkeiten 


• Signaling und Screening: Der Beteiligte mit Informationsvorsprung offenbart seinem 

Verhandlungspartner ex-ante glaubhaft ein bestimmtes Qualitätsniveau oder eine 

Verhaltensweise. Signaling und Screening sind im Prinzip wesensgleich. Lediglich geht beim 

Signaling die Initiative vom besser Informierten aus, während beim Screening der schlechter 

Informierte seinem Vertragspartner ein Selbstwahlschema vorlegt. 

• Reputation: Grundlage dieses Ansatzes ist die Bedeutung des guten Rufes in einer sozialen 

Gemeinschaft. Diesen setzt man durch – in den Augen der anderen Gemeinschaftsmitglieder – 

offensichtlich unfaires Verhalten aufs Spiel. 

• Autorität: Es wird eine Art Rahmenvertrag geschlossen, in der sich der Agent der Autorität des 

Principals unterwirft. Ergänzt wird dieses Design durch entsprechende Sanktionsmechanismen. 

• Anreizsysteme: Sie sollen den Agenten dazu veranlassen, im Sinne des Prinzipals zu handeln 

und so den Interessengegensatz zwischen Prinzipal und Agenten zu vermindern. Optimal wirken 

Anreizsysteme, wenn der Agent mit der Maximierung des eigenen Nutzens auch den des 

Prinzipals maximiert. 

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Gliederung 









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Phasen der Unternehmensnachfolge 

ENTSCHEIDUNGSPHASE 

MATCHINGPHASE 

Suchphase 

Verhandlungsphase 

ÜBERNAHMEPHASE 

KONSOLIDIERUNGSPHASE 


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Formen der asymmetrischen Information im Verlauf der 


vor Vertragsabschluss 

Qualitätsunsicherheit: 

• Zulasten des Übernehmenden (Unsicherheit bezüglich des genauen Wertes des Unternehmens). 

• Zulasten des Übergebenden (Qualifikation des möglichen Nachfolgers). 

nach Vertragsabschluss 

Moral hazard: 

• Riskante Geschäftsentscheidungen bei vereinbarter Ratenzahlung. 

• Principal-Agent-Probleme falls der Alteigentümer nach seinem Rückzug aus der Geschäftsführung noch 

wesentliche Anteil am Unternehmen hält. 

Hold up: 

• Übernehmer hält sich nicht an getätigte Zusagen z.B. im Hinblick auf Fortführung des Unternehmens. 

Hold up: 

• Übernehmer hält sich nicht an getätigte Zusagen. 

I. I. Entscheidungsphase 

II. Matchingphase 

III. Übernahme-/Übergabephase 

IV. Konsolidierungs-/Rückzugsphase 

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Qualitätsunsicherheit Qualit tsunsicherheit bezüglich bez glich der Eignung 

eines möglichen m glichen Nachfolgers - Problemlage 

• Verfolgt der Alteigentümer nicht nur materielle Ziele (möglichst hoher 

Verkaufserlös), sondern ist er auch am langfristigen Wohlergehen „seines“ 

Unternehmens interessiert, ist die Auswahl eines entsprechend qualifizierten 

Nachfolgers bedeutsam. 

• Dabei sieht er sich mit dem Problem konfrontiert, die guten und passenden 

Kandidaten von den Schlechten und Unpassenden trennen zu müssen, ohne deren 

Qualifikation ex ante beobachten zu können. 

© IfM Bonn 2008 18_j-14 18_j 14


Qualitätsunsicherheit Qualit tsunsicherheit bezüglich bez glich der Eignung 

eines möglichen m glichen Nachfolgers - Lösungsm sungsmöglichkeiten 

glichkeiten 

• Signaling: 

- Nutzung allgemeiner Signale des Arbeitsmarktes (getätigte 

Humankapitalinvestitionen u.ä.). 

- Bereitschaft des Nachfolgers, die Eigentumsrechte des Unternehmens 

vollständig zu erwerben. 

• Screening: 

- Der Alteigentümer bietet den infrage kommenden Nachfolgern verschiedene 

Vertragsmodalitäten an und versucht anhand deren Reaktionen Rückschlüsse 

auf deren inhärente Qualitäten zu ziehen. 

© IfM Bonn 2008 18_j-15 18_j 15


Qualitätsunsicherheit Qualit tsunsicherheit bezüglich bez glich des genauen Werts des zu 

übernehmenden bernehmenden Unternehmens - Problemlage 

• Der Eigentümer ist i.d.R. gut über die Interna seines Unternehmens 

informiert und kann die zukünftig zu erwartenden Erträge entsprechend 

präziser prognostizieren. Der Übernahmewillige kann sich ex-ante 

allenfalls eine grobe Vorstellung vom Unternehmen bilden (mittels 

Bilanzen o.ä.). Den tatsächlichen Wert kann er jedoch erst ex-post 

feststellen. 

• Es kommt zu einer adversen Selektion, die zwar i.d.R. nicht zu einer 

Verhinderung der Unternehmensübertragung führt, diese aber verzögert. 

• Es kommt zu einer „Durchschnittspreisbildung“. Der erzielbare 

Verkaufspreis für ertragsstarke Unternehmen wird geringer ausfallen, als 

es bei vollständiger Information der Fall wäre 

© IfM Bonn 2008 18_j-16 18_j 16


Qualitätsunsicherheit Qualit tsunsicherheit bezüglich bez glich des genauen Werts des zu 

übernehmenden bernehmenden Unternehmens - Lösungsm sungsmöglichkeiten 

glichkeiten 

Die Eigentümer “guter“ Unternehmen müssen den Nachfolger den Wert ihres 

Unternehmens glaubhaft signalisieren um dem individuellen Werte des Unternehmen 

entsprechende Verkaufspreise erzielen zu können. (“seperating equilibrium“) 

Mögliche Ansätze: 

• Wertgutachten einer anerkannten Stelle in Auftrag geben. 

• Verbleib im Unternehmen als Gesellschafter, stiller Teilhaber o.ä.. 

• Einräumen eines zeitlich befristeten “Rücktrittsrechts“. 

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Hold Up durch den Nachfolger - Problemlage 

• Hierzu kann es kommen, wenn der Alteigentümer großen Wert auf eine 

kontinuierliche Unternehmenspolitik, Erhalt der Arbeitsplätze o.ä. legt, der 

Übernahmeinteressierte ihm entsprechende Bereitschaft signalisiert und daraufhin 

als Nachfolger eingesetzt wird. 

• Da derartige Zusagen aufgrund der Unsicherheit künftiger Marktentwicklungen 

kaum justiziabel vereinbart werden können, liegt es letztlich im Ermessen des 

Übernehmers, ob er – erst einmal als Nachfolger tätig – diese Zusagen wirklich 

einhält. 

• Nach erfolgter Übergabe sind die Möglichkeiten des Alteigentümers gering, 

derartigen opportunistischen Verhaltensweisen des Nachfolgers erfolgreich 

entgegenzuwirken. 

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Hold Up durch den Nachfolger - Lösungsm sungsmöglichkeiten 

glichkeiten 

• Signaling durch den Nachfolger: 

- Selbstverpflichtungen des möglichen Nachfolgers. 

- in der Vergangenheit ausgeübte ehrenamtliche Engagements. 

• Screening durch den Alteigentümer: 

- Vorbehalt eines Rückkaufsrecht für den Fall, dass der Nachfolger das übernommene 

Unternehmen verkaufen will. 

• Autorität: 

- Der Alteigentümer hält noch für eine gewisse Zeit die Kapitalmehrheit am Unternehmen und 

kann hierdurch die Nichteinhaltung von unverbindlichen Zusagen unterbinden. 

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Moral Hazard durch den Nachfolger - Problemlage 

• Verbleiben nach erfolgter Übergabe wesentliche Kapitalanteile im Besitz des 

Alteigentümers oder seiner Familie, geht das unternehmerische Risiko nicht 

vollständig auf den Nachfolger über. Es entsteht eine typische Principal-Agent- 

Konstellation. 

• Beide Vertragspartner vereinbaren Ratenzahlung des Kaufpreises. Hierdurch 

entstehen Anreize zu opportunistischem Verhalten des Übernehmers in Form einer 

bewussten Inkaufnahme höherer Risiken, da er diese Risiken teilweise auf den 

Übergeber abzuwälzen kann ohne ihn bei positivem Ausgang an den zusätzlichen 

Gewinne beteiligen zu müssen. 

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Moral Hazard durch den Nachfolger - Lösungsm sungsmöglichkeiten 

glichkeiten 

• Anreize: 

- Vollständige Übertragung der Eigentumsrechte am Unternehmen. 

- Sofortige Zahlung des Kaufpreises. Ist dies nicht möglich, muss der Übergeber 

sehr genau auf die Bonität seines Nachfolgers achten. 

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Auswirkung asymmetrischer Information im Nachfolgeprozess 

(Zusammenfassung) 

Betroffener der Infor- 

mationsasymmetrie 

Art der asymmetri- 

schen Information 

Konkretes 

Problem 

Matching-Phase 

Alteigentümer Qualitätsunsicherheit Einigung des 

Nachfolgers 

Nachfolger Qualitätsunsicherheit Wert des 

Unternehmens 

Auswirkung Lösungsmöglichkeiten 

Gefährdung der 

Unternehmsfort- 

führung 

Verzögerung der 


Tendenz zur 

Durchschnittspreisbildung 

Screening durch den 

Alteigentümer 

Signaling durch mögliche 

Nachfolger (Allg. Signale des 

Arbeitsmarktes; Einbringung 

des Privatvermögens) 

Signaling durch den 

Alteigentümer (Wertgutachten 

einer anerkannten Stelle; Ein- 

räumen eines Rücktrittsrechtes 

oder variabler Preisbestandteile; 

fortbestehende Beteiligung am 

Unternehmen) 

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Auswirkung asymmetrischer Information im Nachfolgeprozess 

(Zusammenfassung) 

Betroffener der Infor- 

mationsasymmetrie 

Art der asymmetri- 

schen Information 

Alteigentümer Verhaltensunsicherheit: 

Konkretes 

Problem 

Übergabe-/Übernahmephase 

Auswirkung Lösungsmöglichkeiten 

- Hold up Nicht Einhaltung 

getätigter Zusagen 

bzgl. Fortführung des 

Unternehmens, 

Weiterbeschäftigung 

der Mitarbeiter u.ä.. 

- Moral hazard Principal-Agent- 

Konstellationen wenn 

der Alteigentümer als 

Gesellschafter im 

Unternehmen bleibt. 

Riskante Geschäfts- 

entscheidungen 

zulasten des Alt- 

eigentümers bei 

Ratenzahlung des 

Kaufpreises. 

Signaling durch den Nachfolger 

(Selbstverpflichtungen, 

ehrenamtliche Engagements). 

Screening durch den Alt- 

eigentümer (Vorbehalt eines 

Rückkaufrechtes, Autotität 

(Halten von wesentlichen 

Unternehmensanteilen). 

Vollständige Übernahme der 

Eigentumsrechte durch den 

Nachfolger. 

Sofortige Zahlung des 

Kaufpreises. 

Nachfolger - - - - 

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Gliederung 









© IfM Bonn 2008 18_j-24 18_j 24

Beschreibung der Vorgehensweise 


• Es wurden Fallstudien mittels halbstrukturierter Interviews durchgeführt. 

• Befragt wurden 31 Personen (16 Alteigentümer/15 Übernehmer), die an einer 

thematisch ähnlich gelagerten schriftlichen Befragung des IfM Bonn teilgenommen 

und dort Ihre Bereitschaft zu einer persönlichen Befragung bekundet hatten. 

• Ein Teil der Interviews wurde persönlich, ein Teil mittels Telefon geführt. 

© IfM Bonn 2008 18_j-25 18_j 25


Strukturelle Merkmale der untersuchten Unternehmen 

• Fast alle noch zur Nachfolge stehenden Unternehmen sind dem Handel oder den 

personennahen Dienstleistungen und zudem größenmäßig den kleinen 

Unternehmen zuzurechnen. 

• Es handelt sich zumindest teilweise um Unternehmen, deren Wert tendenziell 

gering und unter Umständen auch nur schwer übertragbar ist. 

• Die suchenden Alteigentümer hatten zumeist kaum konkrete Maßnahmen zur 

Nachfolgersuche ergriffen. 

• Ein Großteil der übernommenen Unternehmen ist dem Verarbeitenden Gewerbe 

zuzurechnen und verfügt über eine größere Anzahl an Beschäftigten. 

© IfM Bonn 2008 18_j-26 18_j 26

Ergebnisse der empirischen Erhebung 


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Qualitätsunsicherheit Qualit tsunsicherheit bezüglich bez glich der Eignung des Nachfolgers 

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Nicht-pekuni 

Nicht pekuniäre re Aspekte sind für f r die Alteigentümer Alteigent mer von großer gro er 

Relevanz 

• Für 11 von 17 Alteigentümern ist die Fortführung des Firmennamens über ihre 

aktive Zeit im Unternehmen heraus wichtig. 

• Der Erhalt der Arbeitsplätze ist sogar 13 Alteigentümer ein Herzenwunsch. 

• Hingegen war nur für 7 die eigene Alterssicherung von besonderer Bedeutung. 

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Nachfolger übernehmen bernehmen typischerweise alle Unternehmensanteile 

• In keinem der von uns untersuchten Fälle mit vollzogenem Unternehmensübergang 

war der Alteigentümer oder eines seiner Familienmitglieder zum Zeitpunkt der 

Befragung kapitalmäßig noch am Unternehmen beteiligt. 

• Es kam also zu einer vollständigen Übernahme aller Anteile durch den oder die 

Nachfolger. 

• Das deutet darauf hin, dass dieser Punkt durchaus wesentlich für die Alteigentümer 

ist. 

© IfM Bonn 2008 18_j-30 18_j 30


Vereinbarung längerer l ngerer Einarbeitungszeiten ist die Ausnahme 

• In den zwölf vorliegenden Fällen erfolgreicher Nachfolgeregelungen kam es 

lediglich viermal zur Vereinbarung von Einarbeitungsphasen. 

• Selbst diese beschränkten sich zeitlich zumeist auf wenige Monate. 

• Lediglich in einem Fall kann es zu einer langen Einarbeitungszeit von eineinhalb 

Jahren, die für die Beurteilung der inhärenten Qualitäten des möglichen 

Nachfolgers aufschlussreich gewesen sein könnte. 

• In einem weiteren Fall übernahmen die Nachfolger vorab eine zweimonatige 

Krankheitsvertretung für den Alteigentümer. 

• In den beiden verbleibenden Fällen war die Unternehmensübertragung schon vor 

Vereinbarung der Einarbeitungsphase vertraglich fixiert. Letztere diente primär 

dazu, den Nachfolger mit den betrieblichen Usancen vertraut zu machen. 

© IfM Bonn 2008 18_j-31 18_j 31


Wettbewerber und Kunden sind oft gute Nachfolger 

• Nur bei 4 von 13 erfolgreichen Nachfolgen waren sich der Alteigentümer und der 

Nachfolger vor den Übernahmeverhandlungen bereits bekannt. 

• In allen Fällen erfolgreicher Unternehmensübergaben war der Nachfolger ein 

vormaliger Wettbewerber oder Kunde. D.h. die Wahl fiel auf eine Person, die auf 

unternehmerische Erfahrung zurückgreifen konnte. 

• Interessanterweise war kein Fall einer erfolgreichen Übergabe an einen früheren 

Mitarbeiter zu verzeichnen. Bei den gescheiterten Übergaben hingegen handelte es 

sich vergleichsweise oft um einen Mitarbeiter, an den das Unternehmen übergeben 

werden sollte. Obwohl durch die langjährige Vertrautheit eigentlich die Qualifikation 

des Nachfolgekandidaten recht gut beurteilt werden können sollte, scheint diese 

Variante problematisch zu sein. 

© IfM Bonn 2008 18_j-32 18_j 32


Qualitätsunsicherheit Qualit tsunsicherheit bezüglich bez glich des Unternehmenswertes 

© IfM Bonn 2008 18_j-33 18_j 33


Es gibt einen Anreiz ein Unternehmen länger l nger zu führen f hren 

• Die derzeit noch auf der Suche befindlichen Eigner sind im Mittel 66,1 Jahre alt 

und suchen seit durchschnittlich 5,2 Jahren. Zieht man die – gegen 

Abweichungen von extremen Ausreißer robusteren – Medianwerte heran, so 

ergeben sich 65,5 respektive 3,0 Jahre. 

• Bei den fünf bereits vollzogenen Nachfolgen beliefen dich die arithmetischen 

Mittel auf 63,6 Jahre (Alter) bzw. 1,75 Jahre (Suchlänge), die Medianwerte 

hingegen auf 67,0 Jahre und 2,0 Jahre. 

• Zum Vergleich: Das Renteneintrittsalter lag im Jahr 2007 bei 60,8 Jahren bzw. bei 

63,1 Jahren wenn man nur Altersrenten betrachtet (Statistik der Deutschen 

Rentenversicherung 2008, 68). 

• Auch die Suchlängen sind bereits jetzt erheblich. 

© IfM Bonn 2008 18_j-34 18_j 34


Tendenz zur Durchschnittspreisbildung 

• In fast allen durchgeführten Fallstudien, egal ob ein Alteigentümer oder ein 

Nachfolger befragt wurde, zeigte sich unisono die Schwierigkeit einer adäquaten 

Preisgestaltung 

• Von Seiten der Übernehmer wurde häufig die Orientierung an umsatzbasierten 

oder überschlägigen Bewertungsverfahren (z.B. Stuttgarter Verfahren) kritisiert, 

die bei den Übergebern unrealistisch hohe Preisvorstellungen wecke, unabhängig 

davon, ob dies auf der Basis zu erwartender Ertagsentwicklungen realistisch sei. 

• Vielfach wurde es für wünschenswert gehalten, zum Zwecke einer größeren 

Transparenz öffentlich zugängliche Datenbanken zu installieren, denen man 

übliche Übernahmepreise entnehmen könne. Da derartigen Datenbanken 

selbstverständlich nur Durchschnittspreise entnommen werden könnten, bestätigt 

diese Forderung von Seiten der Übernehmer, dass diese sich vornehmlich an 

Durchschnittspreisen orientieren. 

© IfM Bonn 2008 18_j-35 18_j 35


Größ Größeren 

eren Unternehmen fällt f llt es leichter, die Unternehmensqualität 

Unternehmensqualit t 

zuverlässig zuverl ssig zu signalisieren 

• Die meisten Eigner greifen auf Ansätze zurück, die grundsächlich dazu geeignet sind, 

potenziellen Nachfolgern die Güte „ihres“ Unternehmens zu signalisieren. 

• Insbesondere Wertgutachten im weiteren Sinne sind üblich: In den insgesamt 13 Fällen, in 

denen es zu einer erfolgreichen Nachfolgeregelung kam, waren in 8 Fällen Wertgutachten 

durch den Alteigentümer in Auftrag gegeben worden. Auch die noch suchenden Alteigentümer 

nutzen überwiegend dieses Instrument. Tendenziell waren Wertgutachten umso geläufiger, je 

größer die zur Übergabe anstehenden Unternehmen waren. 

• Die Form der Wertgutachten unterscheiden sich stark in Abhängigkeit von der Art und Größe 

des zur Übergabe anstehenden Unternehmens: umfangreiche Gutachten anerkannter Stellen 

sind die Ausnahme und kommen insbesondere bei größeren Unternehmen mit 

entsprechendem Substanzwert zur Anwendung. Kleinere Unternehmen greifen oft auf 

Kammern, Banken oder Steuerberater zurück. 

• Diese Diskrepanz bestätigen auch die befragten Experten. Unternehmensberatungen mit 

tendenziell größeren Unternehmen als Kunden sehen in der Preisfindung zwar ein Problem, 

dass sich aber durch entsprechende Gutachten und die Begleitung neutraler Berater recht gut 

in den Griff bekommen lässt. Beratern mit eher kleinbetrieblicher und freiberuflicher Klientel 

sehen das Problem hingegen als gravierend an, da die hier zur Übertragung anstehenden 

Unternehmenswerte derartig kostspielige Signale nicht lohnend erscheinen lassen. 

© IfM Bonn 2008 18_j-36 18_j 36


Andere Formen des Signalisierens kommen kaum zur Anwendung 

• Rücktrittsklauseln wurden lediglich in drei von elf auswertbaren Fällen explizit 

vereinbart, wobei diese seltenen Fälle vergleichsweise große Unternehmen 

betrafen. Sie waren zudem kurzfristiger Art. 

• Schrittweise Übertragungen mit variablen Folgeraten waren noch seltener. In 

zehn Fällen erfolgte die Übertragung in einem Schritt. Lediglich zweimal kam es 

zu einer stufenweisen Übertragung. Davon wiederum kann nur in einem Fall von 

einer variablen Ausgestaltung des Kaufpreises gesprochen werden. 

• Der teilweise Verbleib des Alteigentümers als Gesellschafter im Unternehmen 

kam überhaupt nicht vor. 

• Interessanterweise wurde dieser kapitalmäßige Verbleib im Unternehmen bei den 

gescheiterten Übernahme genannt. In diesen Fällen wollten die Alteigentümer 

über einen längeren Zeitraum die Kapitalmehrheit im Unternehmen halten um so 

ggf. noch eingreifen zu können. 

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Hold up durch den Nachfolger nach erfolgter 

Unternehmensübertragung 

Unternehmens bertragung 

© IfM Bonn 2008 18_j-38 18_j 38


Formelle Maßnahmen Ma nahmen gegen Hold up sind selten 

• Lediglich in 3 von 12 Fällen ging der Käufer vertragliche Verpflichtungen im 

Hinblick auf die Beibehaltung des Firmennamens oder die Übernahme der 

Mitarbeiter ein. Meist beließen es die Alteigentümer bei einer unverbindlichen 

Bitte an den Nachfolger. 

• Langfristig angelegte Rückkaufsklauseln kamen nicht vor. 

• Auch ein Halten der Kapitalmehrheit am Unternehmen über den Zeitpunkt des 

Rückzugs aus der aktiven Unternehmensleitung kam nicht vor. 

• Keiner der Befragten Alteigentümer gab an, auf in Vergangenheit ausgeübte 

ehrenamtliche Engagements seines Nachfolgers geachtet zu haben. 

• In der Praxis spielt die „Chemie“ zwischen den Beteiligten eine große Rolle: Die 

Verhandlungspartner vertrauen lieber auf ihre Menschenkenntnis statt auf 

komplexe institutionenökonomische Überlegungen zu setzen. 

© IfM Bonn 2008 18_j-39 18_j 39


Moral Hazard durch den Nachfolger nach erfolgter 

Unternehmensübertragung 

Unternehmens bertragung 

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Kaum ein Alteigentümer Alteigent mer setzt sich längerfristig l ngerfristig Risiken durch 

Moral Hazard aus 

• Die Alteigentümer drängen auf die vollständige Übernahme des Unternehmens 

durch den Nachfolger. 

• Die explizite Vereinbarung von Ratenzahlungen kam in 2 Fällen vor. In 2 weiteren 

Fällen wurden zunächst Teile des Anlagevermögens vermietet. 

© IfM Bonn 2008 18_j-41 18_j 41





Gliederung 









© IfM Bonn 2008 18_j-42 18_j 42

Zusammenfassung 


• Im Zuge familienexterner Nachfolgeregelungen kommt es zu Problemen aufgrund 

asymmetrischer Informationsverteilungen zwischen den Beteiligten. Diese sind aber i.d.R. 

nicht so schwerwiegend, als dass sie eine erfolgreiche Nachfolgeregelung verhindern können. 

• Die Qualität ihres Nachfolgers ist den Alteigentümern wichtig. Ihre diesbezüglichen 

Maßnahmen beschränken sich jedoch zumeist auf die vollständige Übertragung des 

Unternehmens. An zweiter Stelle steht die Wahl eines persönlich bekannten Nachfolgers, der 

vorzugsweise bereits über unternehmerische Erfahrung verfügt. 

• Die meisten Eigner versuchen durch Gutachten den Wert ihres Unternehmens an potentielle 

Nachfolger transparenter zu machen. Dies gelingt den großen Unternehmen tendenziell 

besser als den Kleinen. 

• Formelle Maßnahmen gegen Hold up werden kaum ergriffen. Stattdessen vertrauen die 

Eigner auf ihre Menschenkenntnis. 

• Hingegen setzen sich die Alteigentümer nach dem Ausscheiden aus der Geschäftsführung 

nicht gerne Risiken durch Moral Hazard aus und wirken dem aktiv entgegen. 

© IfM Bonn 2008 18_j-43 18_j 43

Vielen Dank für f r Ihre Aufmerksamkeit! 


Kontakt: Hans-Jürgen Wolter 

Institut für Mittelstandsforschung Bonn 

Maximilianstr. 20 

53111 Bonn 

Tel.: 0228 / 72 997 - 35 

Email: wolter@ifm-bonn.org 

Homepage: www.ifm-bonn.org 

Das IfM Bonn wird gefördert gef rdert vom Bundesministerium für f r Wirtschaft und Technologie aufgrund eines Beschlusses des Deutschen Deutschen 

Bundestages und aus Mitteln des Ministeriums für f r Wirtschaft, Mittelstand und Energie des Landes Nordrhein-Westfalen. 

Nordrhein Westfalen. 

© IfM Bonn 2008 18_j-44 18_j 44

Informationsasymmetrien im Nachfolgeprozess und ihre Überwindung

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