Institut für Marktorientierte Unternehmensführung - Ludwig ...

Ludwig-Maximilians-Universität München 

Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung 

Heft 18 / 2004 

Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – 

Validierung eines Messinstruments 

Andreas Unterreitmeier 

Florian Schwinghammer 

Ludwig-Maximilians-Universität 

München 

Institut für Unternehmensentwicklung und 

Organisation 

Seminar für Empirische Forschung und 

Unternehmensplanung 

Prof. Dr. Manfred Schwaiger 

Kaulbachstr. 45 / I 

D-80539 München 

Tel.: (089) 2180 5640 

Fax: (089) 2180 5651 

e-mail: efoplan@bwl.uni-muenchen.de 

http://www.efoplan.de

Die Operationalisierung von Unternehmenskultur – 

Validierung eines Messinstruments 

Andreas Unterreitmeier 

Florian Schwinghammer 

Ludwig-Maximilians-Universität München 

Department für Betriebswirtschaft 

Institut für Unternehmensentwicklung und Organisation 

Seminar für Empirische Forschung und Unternehmensplanung (EFOplan) 

Kaulbachstr. 45 / I 

D-80539 München 

Tel.: +49 (0) 89 / 21 80 – 56 37 

Fax: +49 (0) 89 / 21 80 – 99 56 37 

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Web: www.efoplan.de

Zusammenfassung: 

I 

In der Literatur gibt es mehrere Ansätze, um das Konstrukt „Unternehmenskultur“ auf 

quantitative Art und Weise messbar zu machen. Allerdings besteht nur wenig Übereinstimmung 

darüber, welche Dimensionen das Konstrukt beinhaltet und wie diese operationalisiert 

werden können. Ein Versuch, die relevanten Ansätze zu diesem Thema zu 

konsolidieren, stammt von UNTERREITMEIER (2004). Dabei wurden in einer empirischen 

Studie 2.400 Beschäftigte in mehr als 50 Unternehmen befragt. Es konnten 10 Dimension 

und 20 Faktoren identifiziert werden, die das Konstrukt „Unternehmenskultur“ durch 

52 Indikatoren operationalisierbar machen. Die mithilfe explorativer und konfirmatorischer 

Faktorenanalysen gewonnenen Reliabilitäts- und Validitätskriterien können als 

sehr befriedigend angesehen werden. 

Die vorliegende Arbeit überprüft die Qualität des Messinstruments von UNTERREITMEI- 

ER (2004) anhand einer Replikationsstudie mit 10 Unternehmen und mehr als 600 Beschäftigten. 

Die Gütebeurteilung erfolgt auf Basis von Kennzahlen der explorativen und 

konfirmatorischen Faktorenanalyse. Es zeigt sich, dass die Ergebnisse von UNTERREIT- 

MEIER (2004) in der neuen Stichprobe qualitativ und quantitativ nahezu unverändert 

repliziert werden können. Das Instrument kann daher als reliabel und valide zur Messung 

von Unternehmenskultur und zur Erfassung unternehmenskultureller Differenzen 

bezeichnet werden.

Inhaltsverzeichnis: 

II 

1. Problemstellung.........................................................................................................1 

2. Unternehmenskultur.................................................................................................3 

2.1. Definition des Konstruktes „Unternehmenskultur“ .......................................3 

2.2. Ansätze zur Messung der Unternehmenskultur .............................................7 

2.2.1. Qualitative Ansätze .............................................................................7 

2.2.2. Quantitative Ansätze ...........................................................................9 

3. Erhebungsdesign .....................................................................................................11 

3.1. Darstellung des Erhebungsinstruments ........................................................11 

3.2. Datengrundlage ............................................................................................12 

4. Ergebnisse der empirischen Studie .......................................................................16 

4.1. Reliabilitäts- und Validitätskriterien ............................................................16 

4.2. Methodische Vorgehensweise......................................................................20 

4.3. Betrachtung der einzelnen Dimensionen der Unternehmenskultur..............22 

4.3.1. Dimension 1: Entscheidungsprozesse und Führungsstil...................22 

4.3.2. Dimension 2: Ergebnis- und Karriereorientierung............................25 

4.3.3. Dimension 3: Mitarbeiterorientierung ..............................................28 

4.3.4. Dimension 4: Entlohnungsgerechtigkeit...........................................30 

4.3.5. Dimension 5: Problemlösungsverhalten ...........................................31 

4.3.6. Dimension 6: Arbeitsklima i. e. S. ....................................................32 

4.3.7. Dimension 7: Wettbewerbsorientierung ...........................................36 

4.3.8. Dimension 8: Kundenorientierung....................................................38 

4.3.9. Dimension 9: Unternehmensumwelt.................................................39 

4.3.10. Dimension 10: Artefakte...................................................................41 

4.4. Betrachtung des Gesamtmodells ..................................................................45 

5. Anwendung des Instruments..................................................................................48 

5.1. Normierte Faktorwerte und normierte Varianzen ........................................48 

5.2. Wichtigkeiten der einzelnen Faktoren .........................................................50 

6. Fazit ..........................................................................................................................54 

Anhang ...........................................................................................................................56 

Literaturverzeichnis......................................................................................................66

Abbildungsverzeichnis: 

III 

Abbildung 1: Ebenen der Kultur nach SCHEIN (Quellen: SCHEIN 1984, S. 4 und 

1985, S. 14)..................................................................................................5 

Abbildung 2: Vorgehensweise bei der quantitativen Analyse (in Anlehnung an 

HOMBURG 2000, S. 96) ..............................................................................20 

Abbildung 3: Grafische Darstellung der normierten Faktorwerte und der 

normierten Varianzen des Faktors „Übernahme gesellschaftlicher 

Verantwortung“ in Basis- und Replikationsstudie.....................................50 

Abbildung 4: Normierte Faktorwichtigkeiten..................................................................52

Tabellenverzeichnis: 

IV 

Tabelle 1: Kerndimensionen des Konstruktes „Unternehmenskultur“ aus der 

Literatur (Quelle: UNTERREITMEIER 2004, S. 92f.) ...................................10 

Tabelle 2: Teilnehmende Unternehmen......................................................................14 

Tabelle 3: Verteilung der Merkmale „Unternehmensbereich“ und „Position“ in 

der Stichprobe ............................................................................................15 

Tabelle 4: Reliabilitäts- und Validitätskriterien (Quelle: HILDEBRANDT 1984, 

S. 41f.)........................................................................................................17 

Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Modellgüte und zugehörige 

Anspruchsniveaus (Quelle: UNTERREITMEIER 2004, S. 128) ....................19 

Tabelle 6: Informationen zum Faktor „Entscheidungsbeteiligung“ ...........................23 

Tabelle 7: Informationen zum Faktor „Entscheidungsvorbereitung“.........................23 

Tabelle 8: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension 

„Entscheidungsprozesse und Führungsstil“...............................................24 

Tabelle 9: Informationen zur Dimension „Entscheidungsprozesse und 

Führungsstil“..............................................................................................24 

Tabelle 10: Informationen zum Faktor „Zielorientierung“...........................................26 

Tabelle 11: Informationen zum Faktor „Karriereorientierung“....................................26 

Tabelle 12: Informationen zum Faktor „Effizienz“ ......................................................26 


„Ergebnis- und Karriereorienierung“.........................................................26 

Tabelle 14: Informationen zur Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“.......27 

Tabelle 15: Untersuchung der Diskriminanzvalidität der Dimension „Ergebnis- 

und Karriereorientierung“..........................................................................27 

Tabelle 16: Informationen zum Faktor „Mitarbeiterförderung“...................................28 

Tabelle 17: Informationen zum Faktor „Arbeitsbedingungen und Sicherheit“ ............28 


„Mitarbeiterorientierung“ ..........................................................................29 

Tabelle 19: Informationen zur Dimension „Mitarbeiterorientierung“..........................29 

Tabelle 20: Informationen zur Dimension „Entlohnungsgerechtigkeit“ ......................30 

Tabelle 21: Informationen zum Faktor „Abwechslungsreichtum“...............................31 

Tabelle 22: Informationen zum Faktor „Problemlösungsverhalten“ ............................31 


„Problemlösungsverhalten“ .......................................................................31 

Tabelle 24: Informationen zur Dimension „Problemlösungsverhalten“.......................32 

Tabelle 25: Informationen zum Faktor „Kollegialität“.................................................33 

Tabelle 26: Informationen zum Faktor „Verhältnis zu den Vorgesetzten“ ..................33 

Tabelle 27: Informationen zum Faktor „Interne Konkurrenz“ .....................................33 

Tabelle 28: Informationen zum Faktor „Offenheit“ .....................................................34

V 


„Arbeitsklima i. e. S.“................................................................................34 

Tabelle 30: Informationen zur Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“ ...............................35 

Tabelle 31: Untersuchung der Diskriminanzvalidität der Dimension 

„Arbeitsklima i. e. S.“................................................................................36 

Tabelle 32: Informationen zum Faktor „Konkurrenzbeobachtung“ .............................37 

Tabelle 33: Informationen zum Faktor „Marktführerschaft“........................................37 


„Wettbewerbsorientierung“ .......................................................................37 

Tabelle 35: Informationen zur Dimension „Wettbewerbsorientierung“.......................38 

Tabelle 36: Informationen zur Dimension „Kundenorientierung“ ...............................39 

Tabelle 37: Informationen zum Faktor „Kommunale Integration“ ..............................39 

Tabelle 38: Informationen zum Faktor „Übernahme gesellschaftlicher 

Verantwortung“ .........................................................................................40 


„Unternehmensumwelt“.............................................................................40 

Tabelle 40: Informationen zur Dimension „Unternehmensumwelt“ ............................40 

Tabelle 41: Informationen zum Faktor „Identifikation mit dem Unternehmen“..........42 

Tabelle 42: Informationen zum Faktor „Seriosität“......................................................42 


„Artefakte“.................................................................................................43 

Tabelle 44: Informationen zur Dimension „Artefakte“ ................................................43 

Tabelle 45: Globale Anpassungsmaße für das Gesamtmodell .....................................45 

Tabelle 46: Gütekriterien der Indikatoren und Faktoren im Gesamtmodell.................46

Abkürzungsverzeichnis: 

VI 

AGFI .............. Adjusted Goodness of Fit Index 

BFuP ............... Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 

CFI ................. Comparative Fit Index 

DEV ............... durchschnittlich erfasste Varianz 

df .................... Freiheitsgrade 

GFI ................. Goodness of Fit Index 

M&A .............. Mergers & Acquisitions 

NFI ................. Normed Fit Index 

RMSEA .......... Root Mean Squared Error of Approximation 

ZfB ................. Zeitschrift für Betriebswirtschaft 

zfbf ................. Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 

ZfO ................. Zeitschrift Führung + Organisation (ehem. Zeitschrift für Organisation)

1. Problemstellung 

-1- 

Unternehmenskultur stellt ein Bindeglied zwischen einem Unternehmen und seinen 

Beschäftigten dar. Sie dient als Rückhalt und Orientierungshilfe für alltägliche Entscheidungen 

und anfallende Aufgaben (vgl. WÄCHTER 1990, S. 121ff.; PICOT 2002, 

S. 433) und lenkt auf unbewusste Weise das tägliche Zusammenleben. So geht die Organisationsforschung 

davon aus, dass Unternehmenskultur in einer Organisation drei 

maßgebliche Funktionen erfüllt: Koordination, Integration und Motivation (vgl. z.B. 

DILL 1987, S. 140ff.; DILL/HÜGLER 1997, S. 147ff.; FORSTMANN 1994, S. 45). 

Diese Funktionen können geschwächt werden, wenn im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses 

unterschiedliche Unternehmenskulturen aufeinander treffen und 

vom neuen Management vorgegebene Richtlinien den vorhandenen Werthaltungen der 

Mitarbeiter der übernommenen Firma entgegenstehen. Ohne entsprechende Gegenmaßnahmen 

kann der „Kulturschock“ zu Barrieren des Widerstandes oder des Unverständnisses 

führen und Synergien und Erfolgspotenziale vernichten (vgl. KRYSTEK 1992, 

S. 546). Kulturelle Differenzen können damit einen negativen Einfluss auf die Wertentwicklung 

einer Akquisition ausüben oder sogar für das Scheitern einer Übernahme 

verantwortlich sein (vgl. z.B. BUONO et al. 1985, S. 482; CHATTERJEE et al. 1992, 

S. 320). Diese Gefahren werden oftmals unterschätzt oder überhaupt nicht in Betracht 

gezogen (vgl. GOMEZ/WEBER 1989, S. 13; KRYSTEK 1992, S. 545; ERNST 2003, S. 17). 

Eine Voraussetzung für die Berücksichtigung unternehmenskultureller Differenzen ist 

deren Identifikation. In der Literatur existieren zwar zahlreiche Ansätze, die sich mit 

dem Thema befassen. Allerdings besteht bislang weder Konsens in der Frage, ob Unternehmenskultur 

qualitativ oder quantitativ zu messen ist, noch existiert eine anerkannte 

Liste von Konstrukten, die zur Messung herangezogen werden sollten. UNTERREITMEI- 

ER (2004) systematisierte in seiner Arbeit die Ansätze zu diesem Thema und entwickelte 

aus den Vorschlägen ein Messinstrument, das einer strengen Prüfung nach Maßgabe 

der Güterkriterien Validität und Reliabilität standhielt. 

Die vorliegende Arbeit hat zum Ziel, die Qualität des Messinstruments von UNTER- 

REITMEIER (2004) in einer Replikationsstudie 1 zu überprüfen und eine Validierung des 

1 Replikationen dienen dazu, die Validität wissenschaftlicher Erkenntnisse zu prüfen (vgl. LIND- 

SAY/EHRENBERG 1993, S. 217; BROWN/GAULDEN 1980, S. 240f.). Mit ihrer Hilfe können isolierte Ergebnisse 

von den Kontextfaktoren, unter denen sie ermittelt wurden, losgelöst und verallgemeinert

-2- 

Instruments vorzunehmen. Wenn sich zeigt, dass die Ergebnisse von UNTERREITMEIER 

(2004) auch in einer unabhängigen Stichprobe repliziert werden können, lässt sich das 

Instrument als valide für die Messung von Unternehmenskultur bezeichnen. Dazu wurden 

mehr als 600 Beschäftigte in zehn mittelständischen und Großunternehmen in 

Deutschland befragt. Die Gütebeurteilung erfolgt auf Basis von Kennzahlen der explorativen 

und konfirmatorischen Faktorenanalyse. 

Die Arbeit ist wie folgt aufgebaut: Im zweiten Kapitel werden knapp die Grundlagen 

des Konstruktes „Unternehmenskultur“ und grundlegende Möglichkeiten zur Messung 

behandelt. Im dritten Kapitel werden Erhebungsinstrument und die Stichprobe dargestellt. 

Das vierte Kapitel umfasst die Reliabilitäts- und Validitätsprüfung der einzelnen 

Dimensionen und des Gesamtmodells. Kapitel fünf gibt Empfehlungen für die Anwendung 

des Messinstruments zur Identifizierung kultureller Differenzen. Die Arbeit 

schließt in Kapitel sechs mit einem Fazit. 

werden. In den Sozialwissenschaften werden Replikationen relativ selten durchgeführt. LIND- 

SAY/EHRENBERG führen als einen Grund an, dass die Anwendung statistischer Verfahren (Signifikanztests) 

impliziert, Replikationen seien überflüssig. Allerdings können Befunde nur auf die Grundgesamtheit 

übertragen werden, bei der dieselben Kontextbedingungen vorliegen.

2. Unternehmenskultur 

-3- 

In der betriebswirtschaftlichen Literatur existiert bislang keine allgemein anerkannte 

Definition des Begriffs „Unternehmenskultur“. Dieses Kapitel soll die Grundlagen der 

Thematik vermitteln. Es wird auch ein Überblick über die unterschiedlichen Vorgehensweisen 

zur Messung von Unternehmenskultur gegeben. Hierbei stehen insbesondere 

die quantitativen Verfahren im Vordergrund. 

2.1. Definition des Konstruktes „Unternehmenskultur“ 

Seit Beginn des letzten Jahrhunderts haben sich mehrere Wissenschaftsdisziplinen mit 

der Erforschung von Phänomenen innerhalb menschlicher Gruppen und Organisationen 

befasst. Der Schwerpunkt dieser Arbeiten lässt sich unter dem einheitlichen Oberbegriff 

„Kultur“ zusammenfassen, der als „ein historisch entwickeltes, durch Sozialisationsund 

Lernprozesse geprägtes Regel- und Verhaltenswerk von sozialen Gruppen“ definiert 

wird (DILLER 2001, S. 1234). Im Laufe der Zeit entwickelten sich vornehmlich in 

der Anthropologie, (Sozial-)Psychologie und Soziologie bedeutende Arbeiten zu diesem 

Thema. 2 Eine Verknüpfung des Kulturbegriffs mit betrieblichen Organisationen und 

Unternehmen erfolgte jedoch erst Ende der 1970er Jahre. Durch Arbeiten wie z.B. PET- 

TIGREW (1979) oder PONDY/MITROFF (1979) fanden die Begriffe „Unternehmens-“ und 

„Organisationskultur“ auch Einzug in die betriebswirtschaftliche Literatur. 

Bislang existiert jedoch keine allgemein anerkannte und einheitliche Definition von 

„Unternehmenskultur“ (vgl. ROUSSEAU 1990, S. 153ff.; O’REILLY et al. 1991, S. 487). 3 

Es ist daher nicht verwunderlich, dass sich unterschiedliche Auffassungen über den 

Begriff „Unternehmenskultur“ entwickelten, die von der grundsätzlichen Ausrichtung 

der jeweiligen Forscher bestimmt werden: SMIRCICH (1983, S. 342ff.) sowie ALLAIRE 

und FIRSIROTU (1984, S. 193ff.) weisen in ihren Artikeln darauf hin, dass das Phänomen 

Unternehmenskultur in der wissenschaftlichen Theorie aus zwei Blickwinkeln betrachtet 

werden kann. Unternehmenskultur kann einerseits als (externe bzw. interne) Variable 

behandelt werden. Kultur gilt dabei „als Teilerscheinung von Sozialgebilden, die in 

bestimmten Konfigurationen, Verhaltensweisen und auch Artefakten menschlicher 

Gruppen sichtbar zum Ausdruck kommt“ (DÜLFER 1991, S. 6). Der Forscher blickt da- 

2 Beispielhaft seien hier KATZ und KAHN (1978) aus dem Bereich der Psychologie und GEERTZ (1973) 

aus dem Bereich der Anthropologie genannt. 

3 KROEBER und KLUCKHOHN (1963) wiesen bereits Anfang der 1960er Jahre auf die Existenz von mindestens 

164 unterschiedlichen Definitionen des Begriffs „Kultur“ hin.

-4- 

bei als Außenstehender auf die Organisation und versucht, anhand der vorliegenden 

Daten allgemeine Grundsätze und Gesetzmäßigkeiten aufzustellen (vgl. SACKMANN 

1991, S. 299). Kultur ist somit nur „eine von mehreren Variablen der Organisation“ 

(GABELE 1993, S. 118), auf die das Management aktiv Einfluss nehmen kann (vgl. 

MEEK 1988, S. 463). Die andere Betrachtungsweise sieht Unternehmenskultur als Metapher 

an, die nur im kulturellen Kontext verstanden werden kann. Dabei müssen Unternehmen 

von Innen analysiert werden, um die spezifischen Besonderheiten und Paradoxa 

der Organisationen besser verstehen zu können. Ziel ist somit nicht die Verallgemeinerbarkeit, 

sondern das detaillierte Verstehen des Einzelfalls (vgl. SACKMANN 1991, 

S. 299). Der erste Standpunkt verkörpert die Auffassung, dass ein Unternehmen eine 

Unternehmenskultur hat. Dem steht die Ansicht gegenüber, ein Unternehmen ist eine 

eigene Unternehmenskultur. 4 

In der Literatur existieren eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Begriffs 

„Unternehmenskultur“. Eine weit verbreitete Definition stammt von SCHEIN (1985, 

S. 9). Er definiert „Kultur“ als „a pattern of basic assumptions – invented, discovered, 

or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation 

and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and, 

therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in 

relation to those problems.” Damit lässt sich der Kulturbegriff sehr leicht auf Unternehmen 

und die Unternehmenskultur übertragen. SCHEIN geht davon aus, dass Unternehmenskultur 

integrierter Bestandteil und Variable eines soziokulturellen Systems ist. 

Das Modell von SCHEIN gilt als das meist zitierte und dient zahlreichen anderen Autoren 

als Grundlage oder Anknüpfungspunkt für ihre Ausführungen (vgl. PRÄTORI- 

US/TIEBLER 1993, S. 65). Der Ansatz wird als eine Kombination von funktionalistischer 

und interpretativer Perspektive der Unternehmenskultur betrachtet und als „reflektiert 

funktionalistisch“ bezeichnet (vgl. OCHSENBAUER/KLOFAT 1997, S. 96). 

SCHEIN ordnet in seinem Modell verschiedene Ebenen der Unternehmenskultur und 

erklärt deren wechselseitiges Verhältnis. Der innere Aufbau der Unternehmenskultur 

besteht aus den drei Ebenen Artefakte, Werte und Grundannahmen (vgl. Abbildung 1). 

4 GABELE (1993, S. 118f.) spricht in diesem Zusammenhang von einem funktionalistischen und einem 

interpretativen Ansatz. Bei MEEK (1988, S. 463ff.) finden sich beide Sichtweisen unter den Begriffen 

instrumenteller und institutioneller Ansatz wieder.

Artefakte 

-5- 

Mit dem Begriff „Artefakte“ werden in der Kulturanthropologie „im weitesten Sinne 

alle menschlichen Handlungen und deren Ergebnisse erfasst, insbesondere alle Formen 

der zwischenmenschlichen Kommunikation. Kulturelle Artefakte zeichnen sich durch 

ihre unmittelbare Erfahrbarkeit aus“ (HEINEN 1997, S. 25). SCHEIN beschreibt Artefakte 

als sichtbare Ergebnisse einer Kultur im Sinne einer konstruierten physischen und sozialen 

Umwelt (vgl. SCHEIN 1985, S. 14). Hierunter fallen z.B. Technologien, Architektur, 

Bauwerke, Kunstwerke, Sprache und beobachtbare Verhaltensmuster. Artefakte sind 

zwar direkt beobachtbar, jedoch häufig nicht entschlüsselbar, d.h. sie selbst können keinen 

Sinn vermitteln. Eine Möglichkeit, Artefakte zu verstehen besteht darin, Zugang zur 

Deutung und Interpretation der Artefakte durch die Unternehmensmitglieder zu erhalten. 

Artifacts 

Technology 

Art 

Visible and audible 

behavior patterns 

Values 

Testable in the physical environment 

Testable only by social consensus 

Basic Assumptions 

Relationship to environment 

Nature of reality, time, space 

Nature of human nature 

Nature of human activity 

Nature of human relationships 

Abbildung 1: Ebenen der Kultur nach SCHEIN 

(Quellen: SCHEIN 1984, S. 4 und 1985, S. 14) 

Werte und Normen 

Visible but often 

not decipherable 

Greater level of 

awareness 

Taken for granted 

Invisible 

Preconscious 

Unternehmenskultur ist darüber hinaus auch durch Werte geprägt, die von den Mitarbeitern 

in das Unternehmen eingebracht werden. Dazu zählen persönliche Wertvorstellungen, 

Einstellungen und Überzeugungen. Werte sind oft mit Ethik oder Moral verbunden, 

denn sie bestimmen, was Menschen für richtig oder falsch halten (vgl. SCHEIN 

1985, S. 15f.). KLUCKHOHN (1951, S. 395) definiert Werte wie folgt: „A value is a conception, 

explicit or implicit, distinctive of an individual or characteristic of a group, of 

the desirable which influences the selection from available modes, means, and ends of

-6- 

action.” Damit sind Werte als Auffassungen von Wünschenswertem und als Orientierungsleitlinien 

zu interpretieren, die das Handeln von Einzelnen oder einer Gruppe beeinflussen. 

Werte bekunden das, was als zukünftiger Zustand erstrebenswert ist (vgl. 

HEINEN 1985, S. 987). 

Im Unternehmen werden die gültigen Werte oft in Form von Leitbildern, Unternehmensgrundsätzen 

oder in einer Unternehmensphilosophie festgeschrieben. Wahrnehmbar 

werden Werte außerdem in den gelebten Wertvorstellungen der Mitarbeiter, die sich 

von den durch die Unternehmensleitung vermittelten Werten unterscheiden können. Ein 

von den Unternehmensmitgliedern akzeptiertes und gelebtes Wertesystem drückt verhaltensbeeinflussende 

Präferenzen und Orientierungsmaßstäbe für unternehmerische 

Ziel- und Handlungsweisen aus (vgl. STAERKLE 1985, S. 532). 

Normen sind allgemein anerkannte (kollektive) und für das Zusammenleben der Menschen 

als verbindlich geltende Regeln oder Vorschriften (vgl. KASPER 1987, S. 7). Anders 

als Werte wirken Normen in der Gruppe entscheidungs- und handlungsregulierend 

(vgl. HEINEN 1985, S. 987). Bei Nichtbeachtung der Normen können Sanktionsmaßnahmen 

der Gruppe oder Organisation erfolgen (vgl. ALLEN 1986, S. 334). Obwohl 

Normen von SCHEIN nicht ausdrücklich im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur 

genannt werden, finden sich Normen sowohl in der kulturanthropologischen (vgl. z.B. 

MURDOCK 1940, S. 365f.) als auch in der unternehmenskulturellen Forschung (vgl. z.B. 

COOKE/ROUSSEAU 1988, S. 246; ROUSSEAU 1990, S. 157; HEINEN 1997, S. 23) als verhaltenssteuerndes 

und konstitutives Element der (Unternehmens-)Kultur. Das Modell 

der Unternehmenskultur nach SCHEIN (1985) wird daher um Normen erweitert. 

Grundannahmen 

Den Kern der Unternehmenskultur bilden nach SCHEIN Grundannahmen. Sie leiten sich 

im Laufe der Zeit in einem Lernprozess aus den Werten ab, wenn sich diese über einen 

längeren Zeitraum hinweg als erfolgreich bewährt haben, und werden in der Regel von 

den Mitarbeitern eines Unternehmens als gegeben angesehen (vgl. SCHEIN 1985, S. 18). 

Die Wertvorstellungen erscheinen so allgemeingültig und selbstverständlich, dass die 

handelnden Personen sich ihres Einflusses nicht bewusst sind (vgl. DÜLFER 1992, 

Sp. 1203). 

Es kann davon ausgegangen werden, dass sich Grundannahmen in der Regel nur auf der 

Makroebene der Landes- oder Globalkultur unterscheiden, nicht aber innerhalb einer

-7- 

Landeskultur. 5 Bei einem Kulturvergleich zweier Unternehmen innerhalb eines Landes 

werden deshalb keine Unterschiede bezüglich der Grundannahmen erwartet. Zudem 

leiten sich die Grundannahmen im Laufe der Zeit aus dem vorherrschenden Wertesystem 

ab (vgl. SCHEIN 1985, S. 18). Die vorliegende Arbeit beschränkt sich daher auf die 

Erfassung von Werten (verhaltensbeeinflussende Auffassungen von Wünschenswertem 

und Orientierungsleitlinien für unternehmerische Ziel- und Handlungsweisen), Normen 

(Regeln und Verhaltensvorschriften die besagen, welche Aktivitäten und Interaktionen 

auszuführen sind und welches Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Kunden und gegenüber 

Kosten und Gewinnen erwünscht ist und verpflichtend) und Artefakten (sichtbare 

Ergebnisse einer Kultur im Sinne einer konstruierten physischen und sozialen 

Umwelt). 

2.2. Ansätze zur Messung der Unternehmenskultur 

In der Literatur existieren seit Jahren zahlreiche Studien, die sich qualitativer Methoden 

zur Erfassung und Beschreibung von Unternehmenskulturen bedienen. Quantitative 

Publikationen zu diesem Thema finden sich dagegen eher spärlich (vgl. z.B. GLICK 

1985, S. 612; SCHOLZ 1988, S. 264; PETTIGREW 1990, S. 416f.; DETERT et al. 2000, 

S. 850). Bislang gibt es keinen Konsens, ob Unternehmenskultur eher qualitativ oder 

eher quantitativ gemessen werden kann (vgl. z.B. ROUSSEAU 1990, S. 166f.; O’REILLY 

et al. 1991, S. 493). 

2.2.1. Qualitative Ansätze 

Zahlreiche Arbeiten beschäftigten sich bis heute mit einer eher qualitativen Vorgehensweise. 

Dabei werden vielfältige Untersuchungsmethoden eingesetzt, u.a. Fallstudien 

(z.B. BUONO et al. 1985; GHOSHAL/HASPESLAGH 1990), Gruppendiskussionen (z.B. 

ALDERFER/SMITH 1982; BLAKE/MOUTON 1985), Tiefeninterviews (z.B. MARTIN/SIEHL 

1983; SCHEIN 1985) und Beobachtungen (z.B. GREGORY 1983; SAPIENZA 1986). Eine 

vielbeachtete Arbeit aus den Anfängen der Unternehmenskulturforschung stammt von 

PETERS und WATERMAN (1982), die für ihre Arbeit insgesamt 62 besonders vorbildhafte 

Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen auswählten und bei 43 von ihnen gezielte 

Interviews mit den jeweiligen Führungskräften durchführten. DEAL und KENNEDY 

5 SCHEIN (1985, S. 18) gibt folgendes Beispiel für Grundannahmen: In einem kapitalistischen Land 

würde ein Unternehmen seine Produkte nicht mit Verlust verkaufen. Diese Annahme bezieht sich auf 

alle Länder, in denen ein kapitalistisches System vorherrscht. Daher wird vermutet, dass innerhalb eines 

Landes oder einer kulturellen Prägung derartige Grundannahmen weitgehend identisch sind.

-8- 

(1982) betrachteten über 100 Unternehmen und differenzierten die Organisationen anhand 

verschiedener Indikatoren (z.B. Werte, Helden, Rituale) in vier Kulturtypen. 

Qualitative Verfahren werden überwiegend bei einer interpretativen Sichtweise von 

Unternehmenskultur angewandt (vgl. SACKMANN 1991, S. 299f.). Der Schwerpunkt 

liegt dabei meist auf Artefakten und grundlegenden Annahmen. 

Vertreter des qualitativen Ansatzes führen folgende Gründe für ihre Haltung an: Das 

Konstrukt Unternehmenskultur sei sehr tiefgründig, da es in erster Linie im Unterbewusstsein 

des Menschen verankert sei (vgl. SCHEIN 1985, S. 18 u. 113). Dies erfordere 

eine Auseinandersetzung mit situationsspezifischen Merkmalen einer Organisation, die 

von Fall zu Fall erheblich variieren könnten. Hinzu komme, dass jede Unternehmenskultur 

einzigartig sei und diese somit nicht durch ein standardisiertes bzw. quantitatives 

Erhebungsinstrument erfasst werden könne (vgl. XENIKOU/FURNHAM 1996, S. 350; 

SACKMANN 1991, S. 299f.). Qualitative Studien ermöglichten wesentlich detailliertere 

Informationen und vermittelten somit ein klareres Bild des untersuchten Unternehmens 

(vgl. GEERTZ 1973). Daneben verblieben qualitative Erhebungen auf der Ebene der befragten 

Personen und vermieden im Gegensatz zu quantitativen Arbeiten eine Zusammenfassung 

der einzelnen Meinungen. Auf diese Weise bleibe die Individualität der 

jeweiligen Probanden erhalten, wodurch die ursprünglich gewonnenen Informationen 

nicht verfälscht, sondern originalgetreu wiedergegeben werden könnten (vgl. JAUCH 

et al. 1980, S. 518). 

Ein wesentlicher Nachteil ist allerdings, dass die gewonnenen Ergebnisse in der Regel 

sehr speziell sind und keine allgemeingültigen Erkenntnisse abgeleitet werden können 

(vgl. DENISON/SPREITZER 1991, S. 8). Vergleiche mit anderen Untersuchungen oder 

Unternehmen sind nicht oder nur sehr eingeschränkt möglich (vgl. SIEHL/MARTIN 1988, 

S. 80; DELOBBE et al. 2002, S. 3). Des Weiteren spielt der Forscher eine z.T. nicht unerhebliche 

Rolle bei der Qualität der Befunde. Zum einen kann dessen Person bei bestimmten 

Verfahren (z.B. bei Interviews und Diskussionen) das Verhalten der Probanden 

entscheidend beeinflussen und somit die Objektivität der Untersuchung erheblich 

schmälern (vgl. DENISON/SPREITZER 1991, S. 8). Zum anderen ist die Auswertung und 

Interpretation der gewonnenen Daten stark von der vom Forscher vertretenen theoretischen 

Grundausrichtung abhängig (vgl. JAUCH et al. 1980, S. 518f.; SACKMANN 1991, 

S. 299f.). Schließlich werden in der qualitativen unternehmenskulturellen Forschung 

häufig Fälle analysiert, die als besonders interessant und außergewöhnlich gelten und

-9- 

daher nicht als repräsentativ angesehen werden können (vgl. WEBER/CAMERER 2003, 

S. 403ff.). 

2.2.2. Quantitative Ansätze 

Neben den dargestellten qualitativen Verfahren setzten sich auch einige Forscher mit 

quantitativen Ansätzen auseinander. So entwickelten z.B. COOKE und LAFFERTY (1989) 

mit dem „Organizational Culture Inventory“ oder KILMANN und SAXTON (1983) mit der 

„Culture Gap Survey“ eigene Instrumente zur Messung von Unternehmenskultur in 

Form schriftlicher Fragebögen. Andere Autoren wie CHATTERJEE et al. (1992) versuchten 

durch empirische Untersuchungen einen Zusammenhang zwischen Kulturdifferenzen 

und dem finanzwirtschaftlichen Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen 

nachzuweisen. Der Einsatz quantitativer Methoden basiert meist auf einer funktionalistischen 

Kultursichtweise (vgl. SACKMANN 1991, S. 299f.). Im Fokus der Betrachtung 

stehen in der Regel Werte und Normen (vgl. DELOBBE et al. 2002, S. 4). 

Die Verfechter der quantitativen Vorgehensweise sind der Auffassung, dass Unternehmenskultur 

durchaus empirisch messbar sei. SIEHL und MARTIN (1988, S. 80) sowie 

ZAMMUTO und KRAKOWER (1991, S. 84) führen an, dass empirische Erhebungen Informationen 

liefern könnten, die durch die Anwendung qualitativer Methoden nicht 

erzielbar seien. Mit Hilfe empirischer Methoden sei zudem eine Standardisierung der 

Erhebungen möglich. Dies sei Zeit und Kosten sparend und erleichtere darüber hinaus 

den Umgang mit großen Datenmengen (vgl. CAMERON/FREEMAN 1991, S. 31; SACK- 

MANN 1991, S. 299f.). Außerdem könnten auf diese Weise allgemeingültige Aussagen 

abgeleitet werden. Handlungsempfehlungen und Vergleiche mit anderen Erhebungsergebnissen 

wären damit ohne Schwierigkeiten möglich (vgl. XENIKOU/FURNHAM 1996, 

S. 350). 

Jedoch sind mit quantitativen Verfahren auch Probleme verbunden. Für die Entwicklung 

geeigneter Instrumente sind im Gegensatz zur qualitativen Vorgehensweise mehr 

Vorkenntnisse erforderlich. So kann z.B. die Verwendung nicht relevanter Dimensionen 

beim Entwurf eines Fragebogens zu verfälschten oder nicht aussagekräftigen Ergebnissen 

führen (vgl. DENISON/SPREITZER 1991, S. 7; SACKMANN 1991, S. 299f.; DELOBBE et 

al. 2002, S. 3). Im Falle eines Unternehmenszusammenschlusses hängen die erhaltenen 

Befunde auch vom verlautbarten Erfolg der zugrunde liegenden Transaktion ab (vgl. 

WEBER/CAMERER 2003, S. 403ff.). Eine angeblich erfolgreiche Fusion wirkt sich in der

-10- 

Regel auch auf eher positive Antworten und Einschätzungen der Arbeitnehmer aus. 

Auch die theoretische Grundhaltung des Forschers sowie seine Ziele und Absichten 

können sich auf die Interpretation der Ergebnisse auswirken (vgl. OUCHI/WILKINS 1985, 

S. 470), da die Auswahl des Erhebungsdesigns und die Ziehung der Stichprobe von dessen 

Sichtweise beeinflusst werden können. 

Bei der Operationalisierung des Konstrukts „Unternehmenskultur“ variieren Vorgehensweise 

und Ergebnisse stark zwischen den Autoren. Teilweise werden Dimensionen 

ex ante durch Literaturrecherche abgeleitet (vgl. z.B. CHATTERJEE et al. 1992). In anderen 

Arbeiten werden diese ex post im Rahmen der Datenauswertung ermittelt (vgl. z.B. 

HOFSTEDE et al. 1990; O’REILLY et al. 1991). Bislang existiert kein Konsens über relevante 

Dimensionen und deren Operationalisierung (vgl. GORDON/DI TOMASO 1992, 

S. 788; DETERT et al. 2000, S. 850). Allerdings liegen vielen Erhebungsinstrumenten 

ähnliche Kulturdimensionen zugrunde (vgl. z.B. ROUSSEAU 1990, S. 178f.; XENI- 

KOU/FURNHAM 1996, S. 358ff.). Werden quantitativ ausgerichtete Studien zu Unternehmenskultur 

miteinander verglichen, so lassen sich gemeinsame Dimensionen erkennen, 

die in ähnlicher Form in verschiedenen Ansätzen vorzufinden sind (vgl. ausführlich 

UNTERREITMEIER 2004, S. 91ff.). Diese Kerndimensionen sind in Tabelle 1 

zusammengefasst. 

1. Entscheidungsprozesse und Führungsstil 

2. Ergebnis- und Karriereorientierung 

3. Mitarbeiterorientierung 

4. Entlohnungsgerechtigkeit 

5. Problemlösungsverhalten 

6. Arbeitsklima i.e.S. 

7. Wettbewerbsorientierung 

8. Kundenorientierung 

9. Unternehmensumwelt 

10. Artefakte 

Tabelle 1: Kerndimensionen des Konstruktes „Unternehmenskultur“ aus der Literatur 

(Quelle: UNTERREITMEIER 2004, S. 92f.)

3. Erhebungsdesign 

-11- 

Den Kern dieser Arbeit bildet eine Replikationsstudie, deren Ziel die Validierung des 

von UNTERREITMEIER (2004) entwickelten Instruments zur Messung von Unternehmenskultur 

ist. In diesem Kapitel werden der Fragebogen und die zugrunde liegende 

Stichprobe beschrieben. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung werden in Kapitel 

4 dargelegt. 

3.1. Darstellung des Erhebungsinstruments 

Das von UNTERREITMEIER (2004) entwickelte Messinstrument 6 besteht aus 52 Indikatoren, 

die 20 Faktoren in 10 Dimensionen der Unternehmenskultur operationalisieren. Die 

Trennung der Ebenen von Dimensionen und Faktoren erscheint sinnvoll, da eine inhaltliche 

Trennung der Dimensionen besteht, die sich auch empirisch durch die Daten 

nachweisen ließ. Nur in zwei Fällen (Entlohnungsgerechtigkeit und Kundenorientierung) 

bestehen die Dimensionen jeweils nur aus einem Faktor. 

Die Struktur des Fragebogens orientiert sich an den Ergebnissen zahlreicher wissenschaftlicher 

Arbeiten zum Thema Unternehmenskultur. So finden sich die verwendeten 

Dimensionen 1 bis 9 aus Tabelle 1 in verschiedenen Publikationen in ähnlicher Ausprägung 

wieder (vgl. UNTERREITMEIER 2004, S. 86ff.). Dagegen werden Artefakte primär 

in qualitativen Forschungsarbeiten zu Unternehmenskultur analysiert. Die Artefakte 

bilden keine Dimension des betrachteten Konstrukts, sondern stellen vielmehr eine eigene 

Schicht dar (vgl. Abschnitt 2.1). XENIKOU und FURNHAM (1996, S. 364) zeigten, 

dass Fragen zu Artefakten bei einer quantitativen Untersuchung problemlos neben werthaltigen 

oder normativen Statements platziert werden können und im Rahmen einer 

Faktorenanalyse einen eigenen Faktor darstellen. 

Im Rahmen der Validierung des Messinstruments an einer neuen Stichprobe wird der 

Fragebogen geringfügig modifiziert und erweitert. 7 Zur Operationalisierung der Dimensionen 

„Entlohnungsgerechtigkeit“ und „Artefakte“ verblieben nach dem Skalenbereinigungsprozess 

jeweils zwei Indikatoren, die je einen Faktor bildeten (vgl. UNTERREIT- 

6 Das Messinstrument ist im Anhang abgebildet. Für eine ausführliche Beschreibung der Entwicklung 

des Fragebogens durch Konzeptualisierung und Operationalisierung vgl. UNTERREITMEIER (2004, 

S. 90ff.). Die Gütemaße (Reliabilitäts- und Validitätskennzahlen der ersten und zweiten Generation) 

finden sich bei UNTERREITMEIER (2004, S. 133ff.). 

7 Vgl. die Darstellung des erweiterten Messinstruments im Anhang.

-12- 

MEIER 2004, S. 145f. u. 161ff.). Einzelne Gütekriterien konnten dabei die Anforderungen 

nicht in vollem Umfang erfüllen. Entsprechend den Empfehlungen des Autors werden 

diese Konstrukte daher einem erneuten Operationalisierungprozess unterzogen. In 

diesen beiden Fällen werden alle ursprünglichen Variablen erneut in den Fragebogen 

integriert. Zusätzlich wird „Entlohnungsgerechtigkeit“ durch zwei weitere Indikatoren 

ergänzt. 8 Bei der Dimension „Artefakte“ werden auf Basis einer weiteren Literaturrecherche 

zu den Items von UNTERREITMEIER (2004) fünf zusätzliche Variablen in die 

Untersuchung integriert (vgl. z.B. BUONO et al. 1985, S. 481; HOFSTEDE et al. 1990, 

S. 291; SCHEIN 1990, S. 111). 

Sämtliche Indikatoren wurden in einem schriftlichen Fragebogen zusammengefasst. Um 

die Befragten nicht zu ständigen Gedankensprüngen zu zwingen (vgl. ATTESLANDER 

2000, S. 172), werden die Fragen nicht zufällig angeordnet, sondern nach den oben vorgestellten 

Dimensionen gruppiert. Als Untersuchungspersonen werden Beschäftigte in 

Unternehmen gebeten zu bewerten, wie sehr jede Aussage auf ihr Unternehmen zutrifft. 

Die Bewertung der Items erfolgt jeweils auf einer siebenstufigen Rating-Skala, da in der 

Literatur vielfach sieben Kategorien als optimale Anzahl an Skalenstufen vorgeschlagen 

werden (vgl. SYMONDS 1924, S. 460; MILLER 1956, S. 90f.; RAMSAY 1973, S. 529f.; 

UNTERREITMEIER 2003, S. 71). Die Skala umfasst die Extremwerte „trifft voll und ganz 

zu“ und „trifft überhaupt nicht zu“ und ermöglicht auch eine neutrale, mittlere Antwort. 

Zusätzlich wird bei jeder Frage die empfundene Wichtigkeit des Statements abgefragt. 

Die Skala reicht von „das ist mir überaus wichtig“ bis „das ist mir überhaupt nicht wichtig“. 

Dadurch können Informationen darüber gewonnen werden, wie bedeutsam die jeweiligen 

Faktoren der Unternehmenskultur für die Mitarbeiter sind und wo die Schwerpunkte 

für kommunikationspolitische Maßnahmen im Falle eines Unternehmenszusammenschlusses 

zu setzen sind. 

3.2. Datengrundlage 

Um sicherzustellen, dass nicht die Kultur eines speziellen Unternehmens oder eine 

Branchenkultur gemessen wird, werden Beschäftigte in mehreren Unternehmen unter- 

8 Es handelt sich dabei um die Indikatoren „Das Unternehmen bietet neben dem Gehalt gute freiwillige 

Sozialleistungen“ (in Anlehnung an HOFSTEDE et al. 1990) und „Überstunden werden besonders gut 

vergütet“ (auf Basis eigener Überlegungen).

-13- 

schiedlicher Wirtschaftszweige und Betriebsgrößen befragt. 9 Als Grundlage für die 

Auswahl diente die Hoppenstedt-Datenbank „Großunternehmen“ über in Deutschland 

ansässige Unternehmen mit einem Umsatz über 10 Mio. Euro p.a. und/oder mindestens 

150 Beschäftigten. Aus diesem Pool wurden 195 Unternehmen mittlerer Größe zufällig 

bestimmt. 10 Die Geschäftsleitungen der Unternehmen wurden per e-Mail angeschrieben, 

über das Thema der Untersuchung informiert und darum gebeten, je nach Betriebsgröße 

zwischen 100 und 250 Fragebögen an zufällig ausgewählte Mitarbeiter 11 zu verteilen. 

Im Gegenzug für eine Teilnahme an der Studie wurde den Firmen zugesichert, eine detaillierte 

Einzelauswertung ihres Unternehmens sowie einen anonymisierten Vergleich 

mit den anderen teilnehmenden Firmen zu erhalten. 

Zehn Unternehmen sicherten eine Teilnahme zu (vgl. Tabelle 2). In einigen Firmen 

wurden verschiedene Niederlassungen oder Unternehmensbereiche gesondert evaluiert, 

sodass insgesamt Daten aus 13 Niederlassungen bzw. Unternehmensbereichen vorliegen. 

Die Verteilung der Fragebögen erfolgte durch die Unternehmen, die eine zufällige 

Auswahl der Beschäftigten und für den Rücklauf die Aufstellung von Sammelbehältern 

an neutralen Orten (z.B. Kantine) zusicherten. 12 Ein Begleitschreiben informierte die 

Befragten über den Zweck der Untersuchung. 

Von den 1.663 verteilten Fragebögen wurden 616 verwertbare Antworten zurückgesandt. 

Dies entspricht einem Rücklauf von 37%, der als sehr zufrieden stellend angesehen 

werden kann (vgl. FRITZ 1992, S. 98; HERRMANN/HOMBURG 1999, S. 27). Über 

90% der Befragten sind seit mehr als einem Jahr in ihren Unternehmen beschäftigt, 

knapp 60% haben seit mehr als 5 Jahren ihren Arbeitsplatz nicht gewechselt. Die Probanden 

scheinen daher grundsätzlich geeignet zu sein, Informationen bezüglich der Kultur 

ihres Unternehmens geben zu können. 

9 

Dieses Vorgehen entspricht der Forderung von GLICK (1985, S. 607), der – wie auch zahlreiche andere 

Autoren – zur Erfassung von Unternehmensklima eine Erhebung in mehreren Unternehmen aus 

verschiedenen Branchen fordert. Nur so könne die erforderliche Validität der Untersuchung gesichert 

werden. 

10 

Die Auswahl erfolgte in Anlehnung an die Richtwerte des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn 

(http://www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm), wonach Organisationen mit 10 bis 499 Beschäftigten 

und einem Umsatz zwischen 1 und 50 Millionen Euro der mittleren Unternehmensgröße zuzuordnen 

sind. Auf die Einbeziehung von Großunternehmen mit mindestens 500 Mitarbeitern wurde auf Grund 

der vermuteten langen Entscheidungswege in Bezug auf eine Teilnahme an der Untersuchung verzichtet. 

11 

Sofern keine Vollerhebung durchgeführt wurde. 

12 

Alternativ konnten die Mitarbeiter die Fragebögen auch portofrei an den Autor der Studie zurücksenden.

-14- 

Unternehmen Branche 

Versandte 

Fragebögen 

Rücklauf 

abs. % 

1) BEKO Technologies GmbH Maschinen-, Geräteund 

Anlagenbau 

120 37 31% 

2) Friweika e.G. Landwirtschaft 100 40 40% 

3) Hanno-Werke GmbH & Co. KG Kunststoffindustrie 100 39 39% 

4) Herbert ZIPPEL GmbH & Co. KG Büromöbel und - 

artikel 

80 28 35% 

5) Klaschka GmbH Elektronik und Elektrotechnik 

100 21 21% 

6) Mennicke Rohrbau GmbH Baugewerbe 101 14 14% 

7) Nürnberger Baugruppe GmbH & Co. KG Baugewerbe 

• BRZ Niederlassungen 301 74 25% 

• BRZ Nürnberg 173 93 54% 

• Nürnberger Baugruppe Verwaltungs 

GmbH 

45 17 38% 

8) Scherbauer GmbH Spedition, Verkehr 

und Logistik 

160 73 46% 

9) Schindler GmbH & Co. KG Innenausstattung 270 151 56% 

10) Tauber Bau GmbH Baugewerbe 

• Tauber Bau Hoch- und Ingenieurbau 

GmbH 

49 9 18% 

• Tauber Bau Straßen- und Tiefbau GmbH 64 6 9% 

Ohne Angabe 13 - 14 - 

Gesamt 1.663 616 37% 

Tabelle 2: Teilnehmende Unternehmen 

Tabelle 3 gibt einen Überblick über die Tätigkeitsbereiche und die Positionen der befragten 

Mitarbeiter. Die Verteilung der Probanden auf die einzelnen Bereiche und Positionen 

sind Indizien dafür, dass die Fragebögen unter allen Beschäftigten zufällig verteilt 

wurden. Obgleich keine Daten zur Grundgesamtheit aller Beschäftigten in Unternehmen 

in Deutschland vorliegen, können per Augenschein keine auffälligen Verzerrungen 

festgestellt werden. 

Der geringe Anteil an fehlenden Werten deutet auf aussagekräftige Ergebnisse bei der 

Auswertung hin. Die Prozentwerte der fehlenden Antworten liegen bei mehr als der 

Hälfte der Statements unter fünf Prozent. Lediglich in zwei Fällen (Items 9.3 und 9.4) 

verweigerten mehr als zehn Prozent der Probanden die Antwort. 14 Hierbei handelt es 

sich um Fragen bezüglich der Interaktionen des Unternehmens mit seiner (kommunalen) 

Umwelt, über die vermutlich nicht alle Beschäftigten Informationen besitzen. Da in 

den Sozialwissenschaften fehlende Werte bis zu zehn Prozent aller Daten einer Variable 

13 Nicht zuordenbare Antworten wegen Entfernung des Firmennamens auf dem Fragebogen. 

14 Bei Indikator 9.3 gaben 12,7 % der Befragten keine Werte für Zustimmung/Ablehnung und 11,4 % 

keine Wichtigkeitseinschätzung an, bei Indikator 9.4 sind es 15,1 % bzw. 13,6 % fehlende Werte.

-15- 

als üblich angesehen werden (vgl. SCHNELL et al. 1999, S. 430f.), wird der Anteil an 

fehlenden Werten in der vorliegenden Untersuchung als unproblematisch eingeschätzt. 

Unternehmensbereich 

absolut prozentual 

Verwaltung (Einkauf/Marketing/Vertrieb u.ä.) 138 22,4% 

Verwaltung (Personal/Finanzen u.ä.) 65 10,6% 

Technik (F&E, EDV, IT) 102 16,6% 

Produktion 173 28,1% 

Sonstiges 72 11,7% 

Keine Angabe 66 10,7% 

Gesamt 616 100,0% 

Position 

absolut prozentual 

Geschäftsleitung/Abteilungsleiter(in) 26 4,2% 

leitende(r) Angestellte(r) 47 7,6% 

kaufmännische(r) Angestellte(r) 218 35,4% 

technische(r) Angestellte(r) 79 12,8% 

Arbeiter(in) mit Ausbildung 94 15,3% 

an-/ungelernte(r) Arbeiter(in) 55 8,9% 

noch in Ausbildung 33 5,4% 

Sonstiges 19 3,1% 

Keine Angabe 45 7,3% 

Gesamt 616 100,0% 

Tabelle 3: Verteilung der Merkmale „Unternehmensbereich“ und „Position“ in der Stichprobe

-16- 

4. Ergebnisse der empirischen Studie 

Im vierten Kapitel wird die Validierung des Messinstruments vorgenommen. Zu Beginn 

des Abschnitts wird eine knappe Einführung in die zur Gütebeurteilung herangezogenen 

Reliabilitäts- und Validitätskriterien gegeben. 15 Im Anschluss wird die Methodik bei der 

Analyse der Daten erläutert. Den Hauptteil des Kapitels stellt die folgende Gütebeurteilung 

der einzelnen Dimensionen der Unternehmenskultur dar. Abschließend wird das 

Gesamtmodell betrachtet. 

4.1. Reliabilitäts- und Validitätskriterien 

Zur Beurteilung der Qualität des zugrunde liegenden Fragebogens ist die Überprüfung 

der Reliabilität (Zuverlässigkeit) und der Validität (Gültigkeit) erforderlich. PETER 

(1979, S. 6) definiert Reliabilität als „the degree to which measures are free from error 

and therefore yield consistent results.“ Ein Modell ist demnach als reliabel anzusehen, 

wenn ein wesentlicher Anteil der Varianz der verwendeten Indikatoren durch die zugehörigen 

Faktoren erklärt wird. Der Einfluss von Zufallsfehlern durch die Messung sollte 

sich demzufolge als möglichst gering erweisen. Dagegen wird unter Validität die konzeptionelle 

Richtigkeit eines Erhebungsinstruments verstanden: „A measure is valid 

when the differences in observed scores reflect true differences on the characteristic one 

is attempting to measure and nothing else“ (CHURCHILL 1979, S. 65). Die Frage ist also, 

inwiefern ein theoretisches Konstrukt durch die Indikatoren überhaupt gemessen und 

erfasst wird (vgl. HEELER/RAY 1972, S. 361; PETER 1981, S. 134). In der Literatur finden 

sich zahlreiche Ausführungen bezüglich der beiden Gütekriterien Reliabilität und 

Validität (vgl. z.B. ZALTMAN et al. 1973, S. 44). HILDEBRANDT (1984, S. 41f.) liefert 

hierzu eine Übersicht über die in der empirischen Forschung verwendeten Reliabilitätsund 

Validitätskriterien (vgl. Tabelle 4). 

Als Kriterium zur Einschätzung der Reliabilität des vorliegenden Messmodells wird die 

Interne Konsistenz betrachtet. Hierfür werden das Cronbachsche Alpha, Item to Total- 

Korrelationen, Faktorreliabilitäten und Indikatorreliabilitäten berechnet (vgl. CRON- 

BACH 1951; PETER 1979, S. 8; NUNNALLY 1978, S. 279f.; BAGOZZI 1982, S. 156; FOR- 

NELL/LARCKER 1981, S. 45f.). Für vier oder mehr Indikatoren wird ein Cronbachsches 

Alpha von mindestens 0,7 gefordert. Da das Cronbachsche Alpha positiv von der An- 

15 Für eine ausführliche Darstellung von Reliabilitäts- und Validitätskriterien der ersten und zweiten 

Generation vgl. z.B. UNTERREITMEIER (2004, S. 109ff.).

-17- 

zahl der zugeordneten Indikatoren beeinflusst wird, werden bei zwei oder drei Indikatoren 

auch Werte von mindestens 0,4 akzeptiert (vgl. PETER 1997, S. 180; UNTERREIT- 

MEIER 2004, S. 118f.). Solange das Cronbachsche Alpha für einen Faktor zu gering erscheint, 

wird sukzessive die Variable mit der niedrigsten Item to Total-Korrelation eliminiert, 

bis der Faktor einen akzeptablen Reliabilitätswert aufweist (vgl. CHURCHILL 

1979, S. 68). Für die Indikatorreliabilität werden Werte von mindestens 0,4 gefordert 

(vgl. z.B. BAGOZZI/BAUMGARTNER 1994, S. 402; HOMBURG/GIERING 1996, S. 13; 

HOMBURG 2000, S. 91) und für die Faktorreliabilität Werte von mindestens 0,6 (vgl. 

BAGOZZI/YI 1988, S. 82; HOMBURG 2000, S. 92). 

Reliabilitätskriterien Definition 

(1) Test-Retest-Reliabilität Korrelation mit einer Vergleichsmessung desselben Messinstruments 

zu einem zweiten Zeitpunkt 

(2) Parallel-Test-Reliabilität Korrelation mit einer Vergleichsmessung auf einem äquivalenten 

Messinstrument 

(3) Interne-Konsistenz-Reliabilität Korrelation zwischen zwei Hälften der Items eines Messinstruments 

Validitätskriterien Definition 

(1) Inhaltsvalidität Grad, zu dem ein Messmodell den inhaltlichen (semantischen) 

Bereich eines theoretischen Konstruktes abbildet. 

(2) Kriteriumsvalidität 

(a) Prognosevalidität Grad, zu dem die Messung eines theoretischen Konstruktes 

die Messung eines kausal abhängigen, zeitlich nachgelagert 

erhobenen Konstruktes prognostiziert. 

(b) Konkurrentvalidität Grad, zu dem die Messung eines theoretischen Konstruktes 

mit der Messung eines theoretisch abhängigen, aber zeitgleich 

erhobenen Konstruktes zusammenhängt. 

(3) Konstruktvalidität 

(a) Konvergenzvalidität Grad, zu dem zwei maximal unterschiedliche Messungen 

des gleichen Konstruktes in ihren Werten übereinstimmen. 

(b) Diskriminanzvalidität Grad, zu dem zwei gleiche Messmodelle bei unterschiedlichen 

Konstrukten zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. 

(c) Nomologische Validität Grad, zu dem die Kausalbeziehung zweier theoretischer 

Konstrukte in einem nomologischen Netzwerk (einer komplexen 

Hypothesenstruktur) bestätigt wird. 

Tabelle 4: Reliabilitäts- und Validitätskriterien (Quelle: HILDEBRANDT 1984, S. 41f.) 

Als Validitätskriterien kommen Konvergenz- und Diskriminanzvalidität in Betracht. 

Zur Einschätzung der Konvergenzvalidität eines latenten Konstruktes wird ebenfalls die 

Faktorreliabilität verwendet. Zusätzlich werden auch die durchschnittlich erfasste Varianz 

und der Signifikanztest der Faktorladungen herangezogen. Für die Faktorreliabilität 

wird ein Mindestwert von 0,6 gefordert, die durchschnittlich erfasste Varianz sollte 

mindestens 0,5 betragen (vgl. FORNELL/LARCKER 1981, S. 45f.; FORNELL et al. 1982, 

S. 406; FRITZ 1992, S. 135f.). Wenn die Faktorladungen aller Indikatoren eines Konstruktes 

signifikant von Null verschieden sind, kann vom Vorhandensein von Konver-

-18- 

genzvalidität ausgegangen werden (vgl. BAGOZZI et al. 1991, S. 434). Hierfür kann der 

t-Wert der Faktorladungen herangezogen werden, der dem Quotienten aus der geschätzten 

Faktorladung und dem geschätzten Standardfehler des Schätzers entspricht (vgl. 

JÖRESKOG/SÖRBOM 1989, S. 41). Eine Faktorladung ist auf dem Signifikanzniveau von 

5 Prozent dann signifikant von Null verschieden, wenn der t-Wert mindestens 1,645 

beträgt (vgl. HOMBURG 2000, S. 92). 

Diskriminanzvalidität gibt an, in welchem Ausmaß sich ein Konstrukt von anderen unterscheidet 

(vgl. BAGOZZI 1981, S. 197). Sie wird dann als vorhanden betrachtet, wenn 

die Korrelation der Konstrukte signifikant kleiner als Eins ist (vgl. FRITZ 1992, S. 137). 

Die Diskriminanzvalidität kann mithilfe des χ 2 -Differenztests und des Fornell/Larcker- 

Kriteriums beurteilt werden. Bei erstgenanntem Verfahren wird ein allgemeines Messmodell, 

bei dem die Korrelation der Konstrukte durch die konfirmatorische Faktorenanalyse 

geschätzt wurde, mit einem speziellen Modell verglichen, bei dem die Korrelation 

zwischen den latenten Variablen auf Eins fixiert wird. Die Einführung dieser Restriktion 

hat eine Verschlechterung der Modellanpassung zur Folge, wodurch sich der 

χ 2 -Wert erhöht. Bei einer Irrtumswahrscheinlichkeit von 5 Prozent kann von Diskrimi- 

nanzvalidität ausgegangen werden, wenn die Differenz der χ 2 -Werte größer ist als 3,814 

(vgl. JÖRESKOG 1971, S. 117ff.; BAGOZZI 1980, S. 144; BENTLER/BONETT 1980, 

S. 593f.; BAGOZZI/PHILLIPS 1982, S. 476; JÖRESKOG/SÖRBOM 1982, S. 408; ANDER- 

SON/GERBING 1988, S. 416; HOMBURG 2000, S. 93). Ein weiteres, wesentlich strengeres 

Verfahren zur Überprüfung der Diskriminanzvalidität ist das Fornell/Larcker-Kriterium 

(vgl. FORNELL/LARCKER 1981, S. 46). Demnach sind zwei Konstrukte als diskriminanzvalide 

einzuschätzen, wenn ihre durchschnittlich erfassten Varianzen jeweils größer 

sind als die quadrierte Korrelation zwischen den beiden Faktoren. 

Die Überprüfung weiterer Reliabilitäts- und Validitätskriterien wird in der vorliegenden 

Arbeit nicht als sinnvoll erachtet (vgl. hierzu ausführlich UNTERREITMEIER 2004, 

S. 112ff.). 

Neben den oben beschriebenen Kennzahlen werden üblicherweise weitere globale Anpassungsmaße 

herangezogen, um die Anpassungsgüte des Gesamtmodells an den Datensatz 

zu beurteilen. 16 Tabelle 5 enthält eine Zusammenfassung der in der vorliegenden 

16 

Für eine ausführliche Beschreibung der globalen Anpassungsmaße vgl. UNTERREITMEIER (2004, 

S. 124ff.) und die dort zitierte Literatur.

-19- 

Arbeit verwendeten Gütekriterien, in der auch die Anforderungen an die Kennzahlen 

aufgeführt sind. 

Gütemaß Anforderung Quelle 

Lokale Anpassungsmaße: 

Indikatorreliabilität ≥ 0,4 BAGOZZI/BAUMGARTNER 1994, S. 402 

- bei großen Stichproben (n > 1.000) ≥ 0,1 – 0,2 BALDERJAHN 1986, S. 117 

Faktorreliabilität ≥ 0,6 BAGOZZI/YI 1988, S. 82 

Durchschnittlich erfasste Varianz ≥ 0,5 FORNELL/LARCKER 1981, S. 46 

Signifikanztest der Faktorladungen t ≥ 1,645 HOMBURG 2000, S. 92 

(einseitiger Test auf 5 %-Niveau) 

Globale Anpassungsmaße: 

χ 2 /df ≤ 2,5 HOMBURG/BAUMGARTNER 1998, S. 363 

≤ 5,0 BALDERJAHN 1986, S. 109 

RMSEA ≤ 0,08 BROWNE/CUDECK 1993, S. 144 

GFI ≥ 0,9 HOMBURG/BAUMGARTNER 1998, S. 363 

AGFI ≥ 0,9 BAGOZZI/YI 1988, S. 82 

NFI ≥ 0,9 BENTLER/BONETT 1980, S. 600 

CFI ≥ 0,9 HOMBURG/BAUMGARTNER 1998, S. 363 

Beurteilung der Diskriminanzvalidität: 

χ 2 -Differenztest (5 %-Niveau) χ 2 -Differenz ≥ 3,841 HOMBURG 2000, S. 93f. 

Fornell/Larcker-Kriterium DEV(ξi), DEV(ξj) > r 2 (ξi,ξj) FORNELL/LARCKER 1981, S. 46 

Tabelle 5: Kriterien zur Beurteilung der Modellgüte und zugehörige Anspruchsniveaus 

(Quelle: UNTERREITMEIER 2004, S. 128) 

Hierbei ist anzumerken, dass die genannten Anspruchsniveaus keine allgemein verbindlichen 

Normen repräsentieren. Problematisch ist insbesondere die Abhängigkeit mehrerer 

Gütekriterien von Stichprobengröße und Modellkomplexität (vgl. z.B. BENT- 

LER/BONETT 1980, S. 591; TANAKA 1993, S. 29ff.; BAGOZZI/BAUMGARTNER 1994, 

S. 399ff.; BAUMGARTNER/HOMBURG 1996, S. 153). Geringfügige Verletzungen einzelner 

Kriterien werden daher als akzeptabel betrachtet und führen nicht zur Ablehnung 

des gesamten Modells. Die Nichterfüllung mehrerer Kriterien wird dagegen als Hinweis 

für eine Modellmodifikation angesehen (vgl. auch HOMBURG 2000, S. 93).

4.2. Methodische Vorgehensweise 

-20- 

Die Untersuchung des Messmodells orientiert sich an der Vorgehensweise von HOM- 

BURG/GIERING (1996, S. 11ff.) und HOMBURG (2000, S. 95ff.), die vier getrennte Ana- 

lyseschritte anführen (vgl. Abbildung 2). 

Teil I: Untersuchung der einzelnen Dimensionen 

1. Identifikation der Faktorenstruktur (nur Dimensionen 4 und 10) 

• Explorative Faktorenanalyse 

2. Betrachtung der einzelnen Faktoren 

• Cronbachsches Alpha und Item to Total-Korrelationen 


• Konfirmatorische Faktorenanalyse 

3. Betrachtung der gesamten Dimension 



• Beurteilung der Diskriminanzvalidität auf Basis der 

konfirmatorischen Faktorenanalyse (χ 2 -Differenztest, 

Fornell/Larcker-Kriterium) 

Teil II: Untersuchung des Gesamtmodells 

Überprüfung der reduzierten Indikatorenmenge 


Abbildung 2: Vorgehensweise bei der quantitativen Analyse (in Anlehnung an HOMBURG 2000, 

S. 96) 

Zunächst wird jede Dimension einzeln betrachtet (Abschnitt 4.3). Die Faktorstrukturen 

in den einzelnen Dimensionen sind durch die Arbeit von UNTERREITMEIER (2004) bereits 

vorgegeben. Lediglich für die Dimensionen „Entlohnungsgerechtigkeit“ und „Artefakte“ 

ergaben sich unbefriedigende Anpassungsmaße (vgl. UNTERREITMEIER 2004, 

S. 146 u. 163), so dass diese in der vorliegenden Arbeit einer erneuten Operationalisierung 

mithilfe zusätzlicher Indikatoren unterzogen werden. Der erste Schritt (Ermittlung

-21- 

der grundsätzlichen Faktorenstruktur der Dimensionen) wird daher nur in den beiden 

genannten Dimensionen durchgeführt. Dabei wird eine explorative Faktorenanalyse mit 

schiefwinkliger (obliquer) Rotation eingesetzt, da die Interpretierbarkeit der Faktorstruktur 

dadurch erleichtert wird (vgl. BORTZ 1999, S. 531) und die Annahme einer Unabhängigkeit 

der Faktoren nicht notwendig erscheint (vgl. HOMBURG 2000, S. 89). In 

Anlehnung an CHURCHILL (1979, S. 69) werden dabei Indikatoren eliminiert, die keinem 

Faktor zuzuordnen sind (Faktorladungen < 0,4). Wenn die Zuordnung der Indikatoren 

zu den Faktoren eindeutig ist, kann von einem sinnvollen Ausmaß an Konvergenzund 

Diskriminanzvalidität ausgegangen werden (vgl. HOMBURG/GIERING 1996, S. 8). 

Nachdem die Faktorenstrukturen für die übrigen Dimensionen bereits als gegeben angesehen 

werden, beginnt die Reliabilitäts- und Validitätsprüfung in diesen Dimensionen 

mit dem zweiten Schritt: die klassische Gütebeurteilung der einzelnen Faktoren mit 

Hilfe des Cronbachschen Alphas und der Item to Total-Korrelationen. Zur Schätzung 

der Reliabilität eines Faktors wird das Cronbachsche Alpha berechnet. Dabei wird ein 

Wert von mindestens 0,7 angestrebt, der jedoch bei zwei oder drei Indikatoren bis zu 

einem Mindestwert von 0,4 unterschritten werden darf. Solange der Alpha-Koeffizient 

diesen Wert nicht erreicht, wird sukzessive der Indikator mit der niedrigsten Item to 

Total-Korrelation eliminiert, da dieser weniger zur Reliabilität einer Skala beiträgt als 

ein Indikator mit einer hohen Item to Total-Korrelation. Sobald der Faktor einen akzeptablen 

Reliabilitätswert aufweist, wird mit dem nächsten Schritt fortgefahren; andernfalls 

wird der Faktor eliminiert, sobald diesem nur noch ein Indikator zugeordnet ist. 

Die verbliebenen Indikatoren werden mithilfe einer explorativen Faktorenanalyse auf 

Eindimensionalität untersucht. Falls nach dem Kaiser-Kriterium nur ein Faktor extrahiert 

wird, kann davon ausgegangen werden, dass ein sinnvolles Maß an Konvergenzvalidität 

vorhanden ist (vgl. HOMBURG 2000, S. 95). Auch sollte der extrahierte 

Faktor mindestens 50 Prozent der Varianz der einbezogenen Variablen erklären. Falls 

diese Kriterien nicht erfüllt werden, können Indikatoren mit niedrigen Faktorladungen 

(< 0,4) eliminiert werden. 

Anschließend steht für jeden Faktor die Selektion respektive Elimination von Indikatoren 

auf Basis von Reliabilitäts- und Validitätskennziffern der konfirmatorischen Faktorenanalyse 

im Mittelpunkt der Untersuchung. Hierbei finden vor allem die Indikatorreliabilität, 

die Faktorreliabilität und die durchschnittlich erfasste Varianz mit den in 

Tabelle 5 genannten Mindestanforderungen Anwendung.

-22- 

Nach der Analyse der einzelnen Faktoren wird im dritten Schritt die gesamte Dimension 

mit allen Faktoren gemeinsam betrachtet. Es erfolgt erneut eine explorative Faktorenanalyse, 

um zu überprüfen, ob die zuvor identifizierte Struktur wieder erkannt wird. 

Anschließend wird die Güte der Lösung mit Hilfe der konfirmatorischen Faktorenanalyse 

untersucht. Zur Beurteilung der Lösung werden ebenfalls die in Tabelle 5 beschriebenen 

lokalen und zusätzlich globale Anpassungsmaße herangezogen. Die Untersuchung 

der einzelnen Dimensionen schließt mit einer Überprüfung der Faktoren auf Dis- 

kriminanzvalidität durch den χ 2 -Differenztest und mithilfe des Fornell/Larcker- 

Kriteriums. 

Nachdem alle zehn Dimensionen isoliert betrachtet wurden, wird abschließend das Gesamtmodell 

getestet (Abschnitt 4.4). Hierfür werden alle zuvor identifizierten Faktoren 

und Indikatoren simultan in ein Messmodell integriert. Die Bewertung der Modellanpassung 

erfolgt ebenfalls anhand der Kennzahlen der konfirmatorischen Faktorenanalyse. 

4.3. Betrachtung der einzelnen Dimensionen der Unternehmenskultur 

Die Validierung der zehn Dimensionen der Unternehmenskultur wird auf Basis der Einschätzungen 

der Mitarbeiter, inwiefern die jeweiligen Statements auf das eigene Unternehmen 

zutreffen, vorgenommen. Dabei handelt es sich um siebenstufige Ratingskalen, 

die von „trifft voll und ganz zu“ bis „trifft überhaupt nicht zu“ reichen. In die Analyse 

werden nur Fälle einbezogen, die innerhalb der jeweils untersuchten Dimension keine 

fehlenden Werte aufweisen. 17 

4.3.1. Dimension 1: Entscheidungsprozesse und Führungsstil 

Die erste Untersuchungseinheit bildet der thematische Bereich „Entscheidungsprozesse 

und Führungsstil“. Gemäß der vorgegebenen Struktur werden die sechs Indikatoren 

dieser Dimension den beiden Faktoren „Entscheidungsbeteiligung“ und „Entscheidungsvorbereitung“ 

zugeordnet. 

Die getrennte Betrachtung der beiden Faktoren bestätigt die unterstellte Struktur (vgl. 

Tabelle 6 und Tabelle 7). Eine Elimination einzelner Indikatoren ist anhand der ermit- 

17 Da die Missing Value-Problematik kaum lösbar erscheint und sich die fehlenden Werte innerhalb der 

einzelnen Dimensionen in einem vertretbaren Rahmen bewegen, wird auf die Anwendung von Imputationsverfahren 

verzichtet (vgl. hierzu auch UNTERREITMEIER 2004, S. 108f.).

-23- 

telten Gütekennzahlen nicht erforderlich, da sämtliche Maße den geforderten Richtwerten 

entsprechen. Da der Faktor „Entscheidungsvorbereitung“ nur durch zwei Variablen 

erklärt wird, können für diesen keine Globalkriterien berechnet werden. 

a) Informationen zu den einzelnen Indikatoren (n = 553) 

Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Faktor- 

Korrelation reliabilitätladungladung 1.1 

Gemeinsames Festlegen der Arbeitsziele 

0,66 0,52 0,72 17,49 

1.3 Mitarbeiter um Rat fragen 0,74 0,66 0,81 - *) 

1.4 Veränderungen 0,70 0,59 0,77 18,85 

1.5 

Einfluss auf wichtige Entscheidungen 

0,76 0,71 0,84 20,71 

b) Informationen zum Faktor 

Cronbachsches Alpha (standardisiert): 0,87 

Erklärte Varianz: 71,27% 

Faktorreliabilität: 0,87 

DEV: 0,62 

χ 2 -Wert (Freiheitsgrade): 0,87 (2) GFI: 1,00 

χ 2 / Freiheitsgrade: 0,44 AGFI: 1,00 

RMSEA: 0,00 NFI: 1,00 

CFI: 1,00 

*) Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden. 

Tabelle 6: Informationen zum Faktor „Entscheidungsbeteiligung“ 



Korrelation reliabilitätladungladung 1.2 Vorbereiten von Entscheidungen 0,50 0,63 0,79 10,49 

1.6 Vorbereiten von Besprechungen 0,50 0,40 0,63 - *) 





DEV: 0,51 

*) 

Da diese Variable als Referenz zur Standardisierung der Varianz des Faktors dient, kann kein t-Wert der Faktorladung berechnet werden. 

Tabelle 7: Informationen zum Faktor „Entscheidungsvorbereitung“ 

In der nächsten Untersuchungsstufe erfolgt die Analyse der gesamten Dimension. Die 

zuvor durchgeführte explorative Faktorenanalyse liefert eine eindeutige Zuordnung der 

sechs Indikatoren. Der Vergleich der Faktorladungen mit einem Wert größer als 0,4 (in 

Tabelle 8 im Fettdruck hervorgehoben) zeigt, dass die beiden Faktoren klar voneinander 

getrennt werden.

-24- 

Faktor 

Indikator 

Nr. 

Faktorladungen 

(nach schiefwinkliger Oblimin Rotation) 

1.1 0,74 0,10 

Entscheidungsbeteiligung 

1.3 

1.4 

0,96 

0,65 

-0,13 

0,26 

1.5 0,88 0,00 

Entscheidungsvorbereitung 

1.2 

1.6 

0,10 

-0,04 

0,77 

0,91 

Durch die Faktoren erklärte Varianz 60,97% 12,03% 

Tabelle 8: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Entscheidungsprozesse 

und Führungsstil“ 

Die anschließende konfirmatorische Faktorenanalyse untermauert die bisherigen Ergeb- 

nisse. Fast alle Kriterien erfüllen die geforderten Normen. Der Quotient von χ 2 -Wert 

und Freiheitsgraden ist mit einem Wert von 5,58 als mittelmäßig anzusehen. Angesichts 

der Abhängigkeit dieses Quotienten vom Stichprobenumfang (vgl. z.B. BENT- 

LER/BONETT 1980, S. 591) und der vorliegenden relativ großen Fallzahl von n=553 wird 

dies aber als unproblematisch erachtet. Die Ergebnisse sind in Tabelle 9 zusammengefasst. 


Faktor Nr. Bezeichnung 

Item to Total- 

Korrelation 

Indikatorreliabilität 

t-Wert der Faktorladung 

1.1 Gemeinsames Festlegen der 

Arbeitsziele 

0,68 0,54 17,78 

1.3 Mitarbeiter um Rat fragen 0,70 0,63 - *) 

Entscheidungsbeteiligung 

1.4 Veränderungen 0,73 0,62 19,37 

1.5 Einfluss auf wichtige Entscheidungen 

0,74 0,69 20,51 

Entscheidungsvorbereitung 

1.2 

1.6 

Vorbereiten wichtiger 

Entscheidungen 

Besprechungen 

0,60 

0,58 

0,52 

0,48 

12,87 

- *) 

b) Informationen zu den Faktoren 

Faktor Faktorreliabilität Durchschnittlich erfasste Varianz 

Entscheidungsbeteiligung 0,88 0,62 

Entscheidungsvorbereitung 0,67 0,50 

c) Informationen zur Dimension 



RMSEA: 0,09 NFI: 0,97 

CFI: 0,98 


Tabelle 9: Informationen zur Dimension „Entscheidungsprozesse und Führungsstil“ 

Der verbleibende Schritt befasst sich mit der Diskriminanzvalidität der Dimension. Zur 

Durchführung des χ 2 -Differenztests werden die Korrelation der beiden Faktoren sowie 

deren Varianzen auf Eins festgesetzt. Der sich nunmehr ergebende neue χ 2 -Wert beträgt 

71,27 und fällt somit um 26,64 deutlich höher als der maximal akzeptable Wert von 

3,841 aus. Nach dem χ 2 -Differenztest sind die beiden Faktoren als diskriminanzvalide 

einzuschätzen.

-25- 

Die Anwendung des strengeren Fornell/Larcker-Kriteriums dagegen führt zu einem 

anderen Resultat: Die quadrierte Korrelation der beiden Faktoren beträgt 0,69 und übersteigt 

damit die durchschnittlich erfassten Varianzen von 0,62 und 0,50. Inhaltlich können 

die Faktoren jedoch gut voneinander getrennt werden. Da sich auch in der Literatur 

die Meinung findet, dass zwei Faktoren bereits dann als diskriminanzvalide angesehen 

werden können, wenn sich deren Korrelation signifikant von eins unterscheidet (vgl. 

HILDEBRANDT 1984, S. 47; BALDERJAHN 1986, S. 171), wird die Zwei-Faktoren-Lösung 

beibehalten. Unter diesen Gesichtspunkten kann die Dimension „Entscheidungsprozesse 

und Führungsstil“ durchaus als diskriminanzvalide bezeichnet werden. 

4.3.2. Dimension 2: Ergebnis- und Karriereorientierung 

Die zweite Dimension widmet sich inhaltlich der Ergebnis- und Karriereorientierung. 

Gemäß der Modellstruktur lassen sich die sieben Indikatoren den Faktoren “Zielorientierung“, 

„Karriereorientierung“ und „Effizienz“ zuordnen. 

Die Analyse der einzelnen Faktoren liefert sehr befriedigende Ergebnisse (vgl. Tabelle 

10, Tabelle 11 und Tabelle 12). Bei der konfirmatorischen Faktorenanalyse können 

grundsätzlich keine globalen Gütekriterien berechnet werden, da die drei Faktoren allesamt 

zu wenige Indikatoren umfassen und die entsprechenden Teilmodelle daher keine 

Freiheitsgrade aufweisen. Die lokalen Gütemaße werden fast durchweg zufrieden stellend 

erfüllt. Lediglich Indikator 2.3 des Faktors „Zielorientierung“ weist eine Indikatorreliabilität 

von nur 0,34 auf. Dieser Sachverhalt führt jedoch nicht zwangsläufig zur 

Elimination der Variable, da die verbleibenden Gütemaße allesamt zufrieden stellend 

erfüllt werden: „Although small individual item reliabilities (e.g. ρii < 0.4) may point to 

inadequate measurement of a construct by a given indicator, it is usually more important 

that the construct be measured adequately by all indicators of the construct jointly” 

(BAGOZZI/BAUMGARTNER 1994, S. 402). Ferner führt BALDERJAHN (1986, S. 117) an, 

dass bei einem Stichprobenumfang von mehr als 400 Daten auch Indikatorreliabilitäten 

zwischen 0,2 und 0,4 vertretbar sind. Trotz geringfügiger Abweichung von den geforderten 

Richtwerten können die einzelnen Faktoren des Messmodells damit als reliabel 

und konvergenzvalide angesehen werden.


-26- 


Korrelation reliabilitätladungladung 2.1 Klar definierte Ziele 0,62 0,71 0,84 - *) 

2.2 Langfristige Ziele 0,52 0,40 0,63 9,73 

2.3 

Erwartete Leistungen und Ergebnisse 

0,49 0,34 0,58 9,52 





DEV 0,48 


Tabelle 10: Informationen zum Faktor „Zielorientierung“ 



Korrelation reliabilitätladungladung 2.6 Arbeit wichtiger als Freizeit 0,55 0,43 0,65 - *) 

2.7 Familiäre Opfer 0,55 0,71 0,84 11,14 





DEV 0,57 


Tabelle 11: Informationen zum Faktor „Karriereorientierung“ 



Korrelation reliabilitätladungladung 2.4 Kostenbewusstes Verhalten 0,49 0,53 0,73 - *) 

2.5 Schnelle Arbeit 0,49 0,45 0,67 10,12 





DEV 0,49 

*) 


Tabelle 12: Informationen zum Faktor „Effizienz“ 

Im nächsten Schritt wird die gesamte Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“ 

untersucht. Eine explorative Faktorenanalyse zeigt ein eindeutiges Bild hinsichtlich der 

Verteilung der Indikatoren auf die drei Faktoren (vgl. Tabelle 13). 

Faktor 

Indikator 

Nr. 



2.1 0,82 0,01 0,08 

Zielorientierung 

2.2 0,85 -0,04 -0,11 

2.3 0,71 0,05 0,07 

Karriereorientierung 

2.6 

2.7 

-0,03 

0,04 

0,88 

0,88 

0,03 

-0,04 

Effizienz 

2.4 

2.5 

0,07 

-0,05 

-0,05 

0,05 

0,84 

0,87 

Durch die Faktoren erklärte Varianz 36,88% 18,78% 15,49% 

Tabelle 13: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Ergebnis- und Karriereorienierung“

-27- 

Die in der anschließenden konfirmatorischen Faktorenanalyse bestimmten Gütemaße 

sind bis auf einzelne Verletzungen der geforderten Mindestwerte akzeptabel (vgl. 

Tabelle 14). 




Korrelation 



2.1 Klar definierte Ziele 0,55 0,71 - *) 

Zielorientierung 

2.2 

2.3 

Langfristige Ziele 

Erwartete Leistungen und 

Ergebnisse 

0,40 

0,46 

0,38 

0,35 

11,03 

10,77 

2.6 Arbeit wichtiger als Frei- 0,36 0,56 - 

zeit 

*) 


2.7 Familiäre Opfer 0,37 0,54 5,76 

2.4 Kostenbewusstes Verhalten 0,40 0,57 - *) 

Effizienz 

2.5 Schnelle Arbeit 0,39 0,41 7,37 



Zielorientierung 0,73 0,48 

Karriereorientierung 0,71 0,55 

Effizienz 0,66 0,49 




RMSEA: 0,04 NFI: 0,98 

CFI: 0,99 


Tabelle 14: Informationen zur Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“ 

Schließlich ist noch die Diskriminanzvalidität zu überprüfen. Hierbei weisen sowohl der 

χ 2 -Differenztest als auch das Fornell/Larcker-Kriterium eindeutig auf die Diskrimi- 

nanzvalidität der Faktoren hin (vgl. Tabelle 15). Insgesamt können die Reliabilitäts- und 

Validitätskriterien der Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“ als sehr befriedigend 

angesehen werden. 

a) χ 2 -Differenztest 

Zielorientierung Karriereorientierung Effizienz 

Zielorientierung - 

Karriereorientierung 189,63 - 

Effizienz 116,70 141,39 - 

b) Fornell/Larcker-Kriterium 

Zielorientierung Karriereorientierung Effizienz 

Durchschnittlich erfass- 

0,48 0,55 0,49 

te Varianz 

Zielorientierung 0,48 - Quadrierte Korrelation der Faktoren 

Karriereorientierung 0,55 0,09 - 

Effizienz 0,49 0,24 0,10 - 

Tabelle 15: Untersuchung der Diskriminanzvalidität der Dimension „Ergebnis- und Karriereorientierung“

-28- 

4.3.3. Dimension 3: Mitarbeiterorientierung 

In dieser Dimension wurden die beiden Faktoren „Mitarbeiterförderung“ und „Arbeitsbedingungen 

und Sicherheit“ identifiziert. Nach einer Modellmodifikation 18 werden den 

beiden Faktoren insgesamt sieben Indikatoren zugeordnet (vgl. UNTERREITMEIER 2004, 

S. 170). 

Die Reliabilitätsprüfung liefert in beiden Fällen Cronbachsche Alphas von mindestens 

0,7, sodass keine Variable eliminiert werden muss. Die explorative sowie die konfirmatorische 

Faktorenanalyse bestätigen die vorgegebene Struktur der Faktoren. Sämtliche 

Gütekriterien erfüllen die geforderten Richtwerte und deuten auf eine reliable und konvergenzvalide 

Lösung hin (vgl. Tabelle 16 und Tabelle 17). 



Korrelation reliabilitätladungladung 3.1 Hilfe durch Vorgesetzte 0,69 0,56 0,75 18,02 

3.2 Beitrag zum Unternehmenserfolg 0,75 0,66 0,81 19,90 

3.3 Kreativität 0,74 0,65 0,80 - *) 

3.4 Rückhalt für die Mitarbeiter 0,72 0,60 0,78 18,86 

6.1 Lob für gute Arbeit 0,65 0,49 0,70 16,55 





DEV: 0,59 



RMSEA: 0,00 NFI: 1,00 

CFI: 1,00 

*) 


Tabelle 16: Informationen zum Faktor „Mitarbeiterförderung“ 




Optimale physische Arbeitsbedingungen 

0,55 0,62 0,79 11,05 

3.6 Sicherheit der Produktionsanlagen 0,55 0,48 0,69 - *) 





DEV: 0,55 


Tabelle 17: Informationen zum Faktor „Arbeitsbedingungen und Sicherheit“ 

18 Der Indikator 6.1 („Für gute Arbeit werden die Mitarbeiter gelobt“) wurde im Rahmen einer Überprüfung 

der Diskriminanzvalidität aller 20 identifizierten Faktoren vom Faktor „Gutes Verhältnis zu den 

Vorgesetzten“ aus der Dimension „Arbeitsklima i.e.S.“ dem Faktor „Mitarbeiterförderung“ in der Dimension 

„Mitarbeiterorientierung“ zugeordnet (vgl. UNTERREITMEIER 2004, S. 163ff.).

-29- 

Im Anschluss erfolgt die Beurteilung der Dimension. Die sieben Indikatoren werden 

eindeutig den jeweiligen Faktoren zugeordnet, wobei die unterstellte Faktorstruktur 

wieder erkannt wird (vgl. Tabelle 18). Auch die im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse 

erzielten Gütemaße sind in keinerlei Hinsicht zu beanstanden (vgl. Tabelle 

19). 

Faktor 

Indikator 

Nr. 



3.1 0,88 -0,11 

3.2 0,85 0,00 

Mitarbeiterförderung 

3.3 0,80 0,07 

3.4 0,68 0,25 

6.1 0,78 -0,02 

Arbeitsbedingungen und Sicherheit 

3.5 

3.6 

0,18 

-0,08 

0,74 

0,95 


Tabelle 18: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Mitarbeiterorientierung“ 




Korrelation 



3.1 Hilfe durch Vorgesetzte 0,66 0,55 17,98 

3.2 Beitrag zum Unternehmenserfolg 

0,73 0,65 20,02 

3.3 Kreativität 0,74 0,65 - *) 

Mitarbeiterförderung 

3.4 Unternehmen hinter den 

Mitarbeitern 

0,74 0,63 19,58 

6.1 Lob für gute Arbeit 0,61 0,48 16,67 

3.5 Optimale Arbeitsbedingun- 0,50 0,69 11,76 

Arbeitsbedingungen gen 

und Sicherheit 3.6 Sicherheit der Produktionsanlagen 

0,64 0,43 - *) 



Mitarbeiterförderung 0,88 0,69 

Arbeitsbedingungen und 

Sicherheit 

0,72 0,56 




RMSEA: 0,04 NFI: 0,99 

CFI: 0,99 


Tabelle 19: Informationen zur Dimension „Mitarbeiterorientierung“ 

Die Überprüfung der Diskriminanzvalidität ist sowohl bei Anwendung des χ 2 - 

Differenztests als auch des Fornell/Larcker-Kriteriums eindeutig. Werden die Korrelati- 

on sowie die Varianzen der Faktoren auf Eins festgesetzt, so ergibt sich ein χ 2 -Wert in 

Höhe von 95,63, der um mehr als 3,841 den bisherigen Wert von 22,89 übersteigt. Die 

quadrierte Korrelation der beiden Faktoren beträgt 0,518 und liegt somit unterhalb der

-30- 

durchschnittlich erfassten Varianzen. Die Reliabilität und die Validität der Dimension 

„Mitarbeiterorientierung“ kann daher als sehr befriedigend angesehen werden. 

4.3.4. Dimension 4: Entlohnungsgerechtigkeit 

Die Struktur der Dimension „Entlohnungsgerechtigkeit“ wurde nicht von UNTERREIT- 

MEIER (2004) übernommen. Stattdessen wurden zwei zusätzliche Indikatoren hinzuge- 

fügt 19 und die gesamte Dimension neu operationalisiert. 

Aus diesem Grund sind die sechs Variablen der Dimension zunächst einer explorativen 

Faktorenanalyse zu unterziehen. Diese führt zu einer einfaktoriellen Lösung, wobei alle 

Indikatoren eine Faktorladung von mindestens 0,4 aufweisen und daher in den folgenden 

Untersuchungsschritt übernommen werden. 

Daraufhin kann durch Elimination des Items mit der geringsten Item to Total- 

Korrelation eine Verbesserung des Cronbachschen Alphas erzielt werden. 20 Die übrigen 

fünf Indikatoren lassen sich in der anschließenden explorativen Faktorenanalyse auf 

einen Faktor verdichten. Im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse werden 

zwei weitere Variablen eliminiert, da deren Indikatorreliabilitäten zu gering sind. Das 

verbleibende Modell (vgl. Tabelle 20) weist keine Freiheitsgrade mehr auf und lässt 

somit keine sinnvolle Bestimmung der globalen Anpassungsmaße zu. Da die Dimension 

„Entlohnungsgerechtigkeit“ lediglich aus einem Faktor besteht, entfällt die Untersuchung 

der gesamten Dimension. 


Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- 

IndikatorFaktor- Korrelation reliabilitätladung 4.1 Spontane Belohnung 0,64 0,68 0,82 - *) 

4.2 Geld nach Leistung 0,56 0,46 0,68 11,46 

4.6 Überstundenvergütung 0,53 0,39 0,63 11,20 





DEV: 0,51 



Tabelle 20: Informationen zur Dimension „Entlohnungsgerechtigkeit“ 

19 

Es handelt sich dabei um die Items „Das Unternehmen bietet neben dem Gehalt gute freiwillige Sozialleistungen“ 

und „Überstunden werden besonders gut vergütet“ (vgl. Abschnitt 3.1). 

20 

Es handelt sich dabei um das Item 4.5, das auch eine sehr geringe Kommunalität nach Extraktion 

eines Faktors von 0,250 aufweist.

-31- 

Im Vergleich zur Operationalisierung von UNTERREITMEIER (2004) werden die beiden 

dort identifizierten Items übernommen und um den Indikator „Überstunden werden besonders 

gut vergütet“ erweitert. Die lokalen Gütemaße können als sehr befriedigend 

bewertet werden. 

4.3.5. Dimension 5: Problemlösungsverhalten 

Die Dimension „Problemlösungsverhalten“ besteht aus den zwei Faktoren „Abwechslungsreichtum“ 

und „Problemlösungsverhalten“ mit jeweils zwei Indikatoren. Die 

Cronbachschen Alpha-Werte und die Resultate der explorativen und konfirmatorischen 

Faktorenanalysen weisen sehr zufrieden stellende Werte auf (vgl. Tabelle 21 und 

Tabelle 22). 



Korrelation reliabilitätladungladung 5.1 Ständig Neues lernen 0,68 0,67 0,82 13,65 

5.2 Tägliche Routinearbeit 0,68 0,69 0,83 - *) 





DEV: 0,68 

*) 


Tabelle 21: Informationen zum Faktor „Abwechslungsreichtum“ 



Korrelation reliabilitätladungladung 5.3 Neue Ideen 0,50 0,47 0,69 - *) 

5.4 Probleme als Herausforderung 0,50 0,53 0,73 10,79 





DEV: 0,50 

*) 


Tabelle 22: Informationen zum Faktor „Problemlösungsverhalten“ 

Mithilfe einer explorativen Faktorenanalyse wird die zuvor unterstellte Faktorstruktur 

eindeutig wieder erkannt (vgl. Tabelle 23). 

Faktor 

Indikator 

Nr. 



Abwechslungsreichtum 

5.1 

5.2 

0,91 

0,92 

0,02 

-0,01 

Problemlösungsverhalten 

5.3 

5.4 

-0,08 

0,12 

0,93 

0,79 


Tabelle 23: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Problemlösungsverhalten“

-32- 

Sämtliche im Rahmen der anschließenden konfirmatorischen Faktorenanalyse berechneten 

Gütemaße erfüllen die geforderten Anspruchniveaus (vgl. Tabelle 24). Lediglich der 

Quotient aus dem χ 2 -Wert und den zugehörigen Freiheitsgraden übersteigt mit 4,10 den 

von HOMBURG/BAUMGARTNER (1998, S. 363) empfohlenen Höchstwert von 2,5. Ange- 

sichts der bereits oben angesprochenen Abhängigkeit des χ 2 -Wertes vom Stichproben- 

umfang wird dies jedoch als unproblematisch erachtet. 




Korrelation 


t-Wert der FaktorladungAbwechslungs- 

5.1 Abwechslungsreiche Arbeit 0,62 0,67 13,28 

reichtum 5.2 Tägliche Routinearbeit 0,62 0,69 - *) 

5.3 Neue Ideen 0,47 0,42 - *) 


5.4 Probleme als Herausforderung 

0,54 0,60 9,64 



Abwechslungsreichtum 0,81 0,68 

Problemlösungsverhalten 0,67 0,51 




RMSEA: 0,07 NFI: 0,99 

CFI: 1,00 


Tabelle 24: Informationen zur Dimension „Problemlösungsverhalten“ 

Im Rahmen des χ 2 -Differenztests erhält man eine χ 2 -Differenz in Höhe von 78,62. Die 

beiden Faktoren sind damit als diskriminanzvalide einzuschätzen. Die Anwendung des 

Fornell/Larcker-Kriteriums führt zum selben Ergebnis: Die quadrierte Korrelation von 

0,41 ist weitaus geringer als die durchschnittlich erfassten Varianzen der Faktoren. Insgesamt 

sind die Gütekriterien der Dimension „Problemlösungsverhalten“ unter Reliabilitäts- 

und Validitätsaspekten sehr zufrieden stellend. 

4.3.6. Dimension 6: Arbeitsklima i. e. S. 

Die Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“ 21 umfasst elf Indikatoren, die den vier Faktoren 

„Kollegialität“, „Verhältnis zu den Vorgesetzten“, „Interne Konkurrenz“ und „Offenheit“ 

zugeordnet sind. 

21 Die Dimension wurde als „Arbeitsklima im engeren Sinne“ bezeichnet, um sie vom Begriff des „Betriebsklimas“ 

zu differenzieren, welches eine umfassende Beschreibung aller sozialen Beziehungen 

und sozialen Strukturen im Betrieb beinhaltet (vgl. VON ROSENSTIEL et al. 1983, S. 5) und welchem 

im Gegensatz zu Unternehmenskultur eine relativ geringe zeitliche Stabilität zugeschrieben wird (vgl. 

BLEICHER 1986, S. 100).

-33- 

Zunächst erfolgt eine Evaluation der vier Faktoren. Der berechneten Werte für das 

Cronbachsche Alpha sind allesamt befriedigend (vgl. Tabelle 25, Tabelle 26, Tabelle 27 

und Tabelle 28). Auch die lokalen Anpassungsmaße sind akzeptabel und untermauern 

die unterstellte Faktorenstruktur. Die geringfügige Unterschreitung der geforderten 

durchschnittlich erfassten Varianzen von 0,5 bei den Faktoren „Interne Konkurrenz“ 

und „Offenheit“ wird als unproblematisch erachtet. 



Korrelation reliabilitätladungladung 6.2 Gegenseitige Anerkennung 0,57 0,42 0,65 13,64 

6.3 Erfahrungen und Erkenntnisse 0,68 0,71 0,84 14,34 

6.5 Gegenseitige Unterstützung 0,65 0,59 0,77 - *) 





DEV: 0,57 


Tabelle 25: Informationen zum Faktor „Kollegialität“ 



Korrelation reliabilitätladungladung 6.4 Verhältnis zu den Vorgesetzten 0,57 0,40 0,63 13,99 

6.10 Zuversicht durch die Vorgesetzten 0,69 0,68 0,81 - *) 

6.11 Vorbilder 0,70 0,72 0,85 15,58 





DEV: 0,59 

*) 


Tabelle 26: Informationen zum Faktor „Verhältnis zu den Vorgesetzten“ 



Korrelation reliabilitätladungladung 6.7 Konkurrenzkampf 0,47 0,38 0,62 - *) 

6.12 Interne Reibungen 0,47 0,58 0,76 10,05 





DEV: 0,48 

*) 


Tabelle 27: Informationen zum Faktor „Interne Konkurrenz“


-34- 


Korrelation reliabilitätladungladung 6.6 Schnelles Kennenlernen 0,55 0,44 0,66 11,27 

6.8 Umgang miteinander 0,56 0,48 0,69 11,32 

6.9 

Offenheit gegenüber neuen Mitarbeitern 

0,59 0,56 0,75 - *) 





DEV: 0,49 


Tabelle 28: Informationen zum Faktor „Offenheit“ 

Im nächsten Schritt wird untersucht, ob die unterstellte Faktorstruktur im Rahmen einer 

explorativen Faktorenanalyse wieder erkannt wird. Hierfür werden alle elf Indikatoren 

der Dimension simultan faktoranalytisch untersucht. Nach Extraktion von vier Faktoren 

und einer schiefwinkligen Rotation laden alle Items eindeutig auf jeweils einen Faktor 

(Faktorladung > 0,4). Dabei zeigt sich, dass die Faktorstruktur von UNTERREITMEIER 

(2004) auch in dieser Replikationsstudie identifiziert wird. Die Ergebnisse der Faktorenanalyse 

sind in Tabelle 29 abgebildet. 

Faktor 

Indikator 

Nr. 



6.2 0,87 0,10 0,08 -0,12 

Kollegialität 

6.3 0,81 -0,08 -0,07 0,12 

6.5 0,67 0,01 -0,15 0,19 

6.4 0,14 0,69 -0,05 0,01 

Verhältnis zu den Vorgesetzten 

6.10 -0,02 0,84 -0,03 0,07 

6.11 -0,06 0,91 0,02 0,02 

Interne Konkurrenz 

6.7 

6.12 

0,00 

-0,04 

0,09 

-0,17 

0,87 

0,79 

-0,07 

0,08 

6.6 0,17 0,05 0,09 0,71 

Offenheit 

6.8 0,03 0,01 -0,23 0,69 

6.9 -0,07 0,09 0,05 0,86 

Durch die Faktoren erklärte Varianz 42,80% 11,12% 9,79% 7,61% 

Tabelle 29: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“ 

Die Gütebeurteilung anhand der konfirmatorischen Faktorenanalyse ist ebenfalls als gut 

zu bewerten (vgl. Tabelle 30). Sowohl die lokalen als auch die globalen Anpassungsmaße 

erfüllen fast durchweg die Anforderungen aus Tabelle 5. Geringe Abweichungen 

einzelner Gütekriterien werden wiederum toleriert. Damit werden die Faktoren als reliabel 

und konvergenzvalide angesehen.

-35- 




Korrelation 



6.2 Gegenseitige Anerkennung 

0,50 0,40 14,42 


6.3 Erfahrungen und Erkenntnisse 

0,59 0,62 17,75 

6.5 Gegenseitige Unterstützung 

0,67 0,67 - *) 

6.4 Verhältnis zu den Vorge- 0,57 0,43 15,19 

6.10 

setzten 

Zuversicht durch die 

Vorgesetzten 

0,61 0,69 - *) 

Verhältnis zu den 

Vorgesetzten 

6.11 Vorbilder 0,56 0,66 18,22 

6.7 Konkurrenzkampf 0,41 0,41 - *) 

Interne Konkurrenz 

6.12 Interne Reibungen 0,48 0,54 9,15 

6.6 Schnelles Kennenlernen 0,57 0,46 13,57 

Offenheit 

6.8 

6.9 

Umgang miteinander 

Offenheit gegenüber 

neuen Mitarbeitern 

0,62 

0,57 

0,51 

0,49 

14,13 

- *) 



Kollegialität 0,79 0,57 

Verhältnis zu den Vorgesetzten 

0,81 0,59 

Interne Konkurrenz 0,64 0,48 

Offenheit 0,74 0,49 




RMSEA: 0,07 NFI: 0,94 

CFI: 0,96 


Tabelle 30: Informationen zur Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“ 

Schließlich verbleibt eine Prüfung der Diskriminanzvalidität. Ein χ 2 -Differenztest be- 

scheinigt allen Faktoren der Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“ Diskriminanzvalidität: 

Das Festsetzen der Korrelation sowie der Varianzen jeweils zweier Faktorkombinatio- 

nen auf Eins liefert in allen sechs Fällen einen χ 2 -Wert, der signifikant über dem Wert 

des Modells ohne Restriktionen von 135,12 liegt (vgl. Tabelle 31). Nach dem Fornell/Larcker-Kriterium 

wird in einem Fall die Anforderung nicht erfüllt: Die quadrierte 

Korrelation der Faktoren „Kollegialität“ und „Offenheit“ beträgt 0,58, die durchschnittlich 

erfassten Varianzen erreichen dagegen nur Werte von 0,49 und 0,57. Vergleicht 

man die Faktoren inhaltlich, so scheinen sie eine relativ enge Verbindung zu besitzen. 

Die Indikatoren beziehen sich auf den Umgang der Mitarbeiter untereinander. Dennoch 

zielen sie auf unterschiedliche Aspekte des geschäftlichen Zusammenlebens ab: Der 

Faktor „Kollegialität“ widmet sich eher dem Erfahrungsaustausch und der gegenseitigen 

Unterstützung. Der Faktor „Offenheit“ bezieht sich dagegen auf die Bereitschaft zur 

Integration neuer Mitarbeiter in das bestehende Arbeitsumfeld. Eine hohe Korrelation 

von „Kollegialität“ und „Offenheit“ ist somit plausibel; dennoch wird nicht davon aus-

-36- 

gegangen, dass beide Faktoren dasselbe messen. Es wird daher an der unterstellten Vier- 

Faktoren-Lösung festgehalten und Diskriminanzvalidität der Faktoren unterstellt. 22 Unter 

Berücksichtigung aller Gütekriterien kann die Dimension „Arbeitsklima i.e.S.“ insgesamt 

als reliabel und valide bezeichnet werden. 

a) χ 2 -Differenztest 

Kollegialität Verhältnis Konkurrenz Offenheit 

Kollegialität - 

Verhältnis 432,52 - 

Konkurrenz 216,70 235,00 - 

Offenheit 220,14 266,33 204,18 - 

b) Fornell/Larcker-Kriterium 

Kollegialität Verhältnis Konkurrenz Offenheit 

Durchschnittlich erfasste 

0,57 0,59 0,48 0,49 

Varianz 

Kollegialität 0,57 - Quadrierte Korrelation der Faktoren 

Verhältnis 0,59 0,29 - 

Konkurrenz 0,48 0,31 0,22 - 

Offenheit 0,49 0,58 0,47 0,36 - 

Tabelle 31: Untersuchung der Diskriminanzvalidität der Dimension „Arbeitsklima i. e. S.“ 

4.3.7. Dimension 7: Wettbewerbsorientierung 

Die Dimension „Wettbewerbsorientierung“ bilden die zwei Faktoren „Konkurrenzbeobachtung“ 

und „Marktführerschaft“, die durch drei respektive zwei Indikatoren operationalisiert 

werden. 

Die Analyse der jeweiligen Faktoren mithilfe der Cronbachschen Alphas, explorativer 

und konfirmatorischer Faktorenanalysen liefert ausnahmslos zufrieden stellende Gütemaße 

(vgl. Tabelle 32 und Tabelle 33). Sämtliche berechneten Kennzahlen entsprechen 

den gestellten Vorgaben, wobei wegen zu geringen Freiheitsgraden keine globalen Anpassungsmaße 

bestimmt werden können. 

22 Eine Zusammenfassung der Faktoren „Kollegialität“ und „Offenheit“ würde zur Elimination sämtlicher 

Items des Faktors „Offenheit“ im Rahmen der konfirmatorischen Faktorenanalyse führen, da diese 

dann relativ geringe Indikatorreliabilitäten aufweisen. Das resultierende Modell mit drei Faktoren 

ist insgesamt nicht besser als das Modell mit vier Faktoren, da sich einzelne globale Anpassungsmaße 

geringfügig verbessern (GFI, AGFI, NFI, CFI), andere dagegen verschlechtern (χ 2 /df, RMSEA).


-37- 


Korrelation reliabilitätladungladung 7.3 Beobachtung der Wettbewerber 0,66 0,56 0,75 15,55 

7.4 

Streben, der Beste der Branche zu 

sein 

0,67 0,60 0,78 15,72 

7.5 Sensibilität auf Veränderungen 0,68 0,63 0,79 - *) 





DEV: 0,60 


Tabelle 32: Informationen zum Faktor „Konkurrenzbeobachtung“ 




Tempo gegenüber den Wettbewerbern 

0,71 0,67 0,82 13,55 

7.2 Vorreiterstellung 0,71 0,76 0,87 - *) 





DEV: 0,71 


Tabelle 33: Informationen zum Faktor „Marktführerschaft“ 

Eine explorative Faktorenanalyse über alle fünf Indikatoren der Dimension weist auf 

eine Zwei-Faktoren-Lösung hin, wobei die Items gemäß der unterstellten Faktorstruktur 

eindeutig auf jeweils einen Faktor laden (vgl. Tabelle 34). 

Faktor 

Indikator 

Nr. 



7.3 0,88 0,05 

Konkurrenzbeobachtung 

7.4 0,78 -0,11 

7.5 0,88 0,02 

Marktführerschaft 

7.1 

7.2 

-0,04 

0,07 

-0,96 

-0,88 


Tabelle 34: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Wettbewerbsorientierung“ 

Die Gütekriterien der konfirmatorischen Faktorenanalyse sind ebenfalls überzeugend: 

Sämtliche lokalen und globalen Anpassungsmaße erfüllen die geforderten Werte. Die 

entsprechenden Maße finden sich in Tabelle 35.

-38- 




Korrelation 



7.3 Beobachtung der Wettbewerber 

0,64 0,56 16,48 

Konkurrenz- 7.4 Streben, der Beste der 

0,69 0,64 17,35 

beobachtung 

Branche zu sein 

7.5 Sensibilität auf Veränderungen 

0,66 0,60 - *) 

7.1 Tempo gegenüber den 

0,65 0,65 17,28 

Marktführerschaft 

Wettbewerbern 

7.2 Vorreiterstellung 0,69 0,78 - *) 



Konkurrenzbeobachtung 0,82 0,60 

Marktführerschaft 0,83 0,72 




RMSEA: 0,03 NFI: 1,00 

CFI: 1,00 


Tabelle 35: Informationen zur Dimension „Wettbewerbsorientierung“ 

Im Rahmen des χ 2 -Differenztests erhält man im Modell mit Restriktionen einen χ 2 -Wert 

in Höhe von 143,31. Die Differenz zu dem χ 2 -Wert im Modell ohne Restriktionen ist 

damit signifikant auf dem 5 Prozent-Niveau und es kann von Diskriminanzvalidität der 

beiden Faktoren ausgegangen werden. In gleicher Weise bestätigt eine Betrachtung des 

Fornell/Larcker-Kriteriums dieses Ergebnis: Die quadrierte Korrelation der beiden Faktoren 

ist mit 0,55 geringer als die entsprechenden durchschnittlich erfassten Varianzen 

von 0,60 und 0,72. 

Insgesamt kann den Faktoren der Dimension „Wettbewerbsorientierung“ damit sowohl 

Reliabilität als auch Konvergenz- und Diskriminanzvalidität attestiert werden. 

4.3.8. Dimension 8: Kundenorientierung 

Die Dimension „Kundenorientierung“ enthält lediglich einen Faktor, der aus vier Indikatoren 

besteht. Eine explorative Faktorenanalyse bestätigt diese Struktur. Die berechneten 

Gütemaße erfüllen die Anforderungen (vgl. Tabelle 36). Lediglich der Quotient 

aus dem χ 2 -Wert und den Freiheitsgraden sowie RMSEA weisen leichte Abweichungen 

auf, die jedoch tolerierbar sind. Da die Dimension „Wettbewerbsorientierung“ aus lediglich 

einem Faktor besteht, sind keine weiteren Analysen notwendig.

-39- 


Nr. Bezeichnung des Indikators Item to Total- IndikatorFaktor- t-Wert der Fak- 

Korrelation reliabilitätladungtorladung 8.1 Verstehen der Kunden 0,74 0,62 0,79 18,61 

8.2 Wechsel der Kunden zur Konkurrenz 

0,71 0,58 0,76 - *) 

8.3 Offenheit für Anregungen der 

Kunden 

0,79 0,73 0,86 20,24 

8.4 Umgang mit Kundenbeschwerden 

0,77 0,71 0,84 19,86 


Cronbachsches Alpha (standard.): 0,88 



DEV: 0,66 



RMSEA: 0,09 NFI: 0,99 

CFI: 0,99 


Tabelle 36: Informationen zur Dimension „Kundenorientierung“ 

4.3.9. Dimension 9: Unternehmensumwelt 

Die beiden Faktoren „kommunale Integration“ und „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“ 

stellen die Dimension „Unternehmensumwelt“ dar. Zur Operationalisierung 

werden insgesamt vier Variablen verwendet. 

Die Analyse der einzelnen Faktoren liefert gute Ergebnisse für das Cronbachsche Alpha 

sowie die entsprechenden Item to Total-Korrelationen (vgl. Tabelle 37 und Tabelle 38). 

Auch die Faktorreliabilitäten und die durchschnittlich erfassten Varianzen erfüllen die 

gesetzten Anspruchsniveaus. 



Korrelation reliabilitätladungladung 9.3 Förderung kommunaler Projekte 0,76 0,79 0,89 13,57 

9.4 

Verbindungen zur örtlichen Gemeinde 

0,76 0,73 0,85 - *) 





DEV: 0,76 


Tabelle 37: Informationen zum Faktor „Kommunale Integration“


-40- 


Korrelation reliabilitätladungladung 9.1 Beitrag zum Wohl der Gesellschaft 0,67 0,76 0,87 12,56 

9.2 

Engagement für den Erhalt der 

Umwelt 

0,67 0,60 0,77 - *) 





DEV: 0,68 


Tabelle 38: Informationen zum Faktor „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“ 

Unterzieht man die vier Variablen der Dimension „Unternehmensumwelt“ einer explorativen 

Faktorenanalyse, so können diese bei Extraktion von zwei Faktoren eindeutig 

jeweils einem Faktor zugeordnet werden (vgl. Tabelle 39). 

Faktor 

Indikator 

Nr. 


(nach schiefwinkliger Rotation) 

Kommunale Integration 

9.3 

9.4 

0,90 

0,96 

0,05 

-0,04 

Übernahme gesellschaftl. Verantwor- 9.1 0,05 0,88 

tung 9.2 -0,04 0,95 


Tabelle 39: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Unternehmensumwelt“ 

Die Gütemaße der konfirmatorischen Faktorenanalyse bezüglich der gesamten Dimension 

sind in Tabelle 40 aufgeführt. Die globalen und lokalen Anpassungsmaße erfüllen 

ohne Ausnahme die entsprechenden Anforderungen. 




Korrelation 



9.3 Förderung kommunaler 

0,74 0,80 18,90 

Kommunale Integra- Projekte 

tion 9.4 Verbindungen zur örtlichen 

Gemeinde 

0,71 0,71 - *) 

9.1 Beitrag zum Wohl der 

Gesellschaft 

0,69 0,70 - *) 

Übernahme gesellschaftlicherVerantwortung 

9.2 Engagement für den Erhalt 

der Umwelt 

0,66 0,64 15,97 



Kommunale Integration 0,86 0,76 

Übernahme gesellschaftlicher 

Verantwortung 

0,80 0,67 




RMSEA: 0,00 NFI: 1,00 

CFI: 1,00 


Tabelle 40: Informationen zur Dimension „Unternehmensumwelt“

-41- 

Die Überprüfung der Diskriminanzvalidität spricht für die Zwei-Faktoren-Struktur: 

Wird der χ 2 -Wert des Modells ohne Restriktion (0,22) dem Modell mit Restriktion 

(105,50) gegenübergestellt, so übersteigt die Differenz signifikant den kritischen Wert 

auf dem 5 Prozent-Niveau von 3,841. Bei Anwendung des Fornell/Larcker-Kriteriums 

liegt die quadrierte Korrelation der Faktoren von 0,57 deutlich unter den zugehörigen 

durchschnittlich erfassten Varianzen von 0,76 und 0,67. Damit kann die Struktur der 

Dimension „Unternehmensumwelt“ als reliabel, als konvergenzund als diskriminanzvalide 


4.3.10. Dimension 10: Artefakte 

Ebenso wie die Dimension „Entlohnungsgerechtigkeit“ wird auch die Faktorstruktur der 

Dimension „Artefakte“ nicht übernommen, da die Operationalisierung dieser Dimension 

bei UNTERREITMEIER (2004) mit lediglich einem Faktor „Festlichkeiten“ nicht als 

befriedigend angesehen werden kann (vgl. UNTERREITMEIER 2004, S. 161ff.). Aus diesem 

Grund wurden neben den ursprünglichen elf Indikatoren fünf weitere in den Fragebogen 

aufgenommen (vgl. Abschnitt 3.1). 

Zunächst wird eine explorative Faktorenanalyse über alle 16 Indikatoren durchgeführt, 

um die Anzahl der zugrunde liegenden Faktoren zu ermitteln. Nach dem Kaiser- 

Kriterium (Eigenwerte > 1) werden vier Faktoren extrahiert. Drei Indikatoren werden 

eliminiert, weil deren Kommunalitäten kleiner als 0,5 sind oder weil sie nur Faktorladungen 

kleiner als 0,4 aufweisen. Eine erneute Faktorenanalyse über die verbleibenden 

13 Indikatoren weist ebenfalls auf eine Vier-Faktoren-Lösung hin. 

Im nächsten Schritt werden die Faktoren einzeln betrachtet. Dabei wird ein Faktor eliminiert, 

da dessen Cronbachsches Alpha für zwei Indikatoren nur 0,26 beträgt. Die übrigen 

Faktoren weisen hierbei Werte von 0,83 (sechs Items), 0,56 (zwei Items) und 0,66 

(drei Items) auf. Bei einer erneuten explorativen Faktorenanalyse erfüllen alle Faktoren 

die Voraussetzungen, dass über die jeweils zugeordneten Items nur ein Faktor extrahiert 

wird und dessen Varianzerklärungsanteil mindestens 50 Prozent beträgt. Die anschließende 

konfirmatorische Faktorenanalyse führt aufgrund der Indikatorreliabilität zur Elimination 

des Faktors mit zwei Indikatoren. Ferner werden drei weitere Indikatoren der 

übrigen Faktoren eliminiert, sodass zwei Faktoren verbleiben. Der erste Faktor fasst vier 

Indikatoren zusammen: eine besondere Gebäudearchitektur, regelmäßige Feste, eine 

verbindliche Kleiderordnung und die Vorbildfunktion von Mitarbeitern, die große Leis-

-42- 

tungen hervorgebracht haben. Eine Interpretation dieser Variablen fällt auf den ersten 

Blick nicht leicht. Eine Gemeinsamkeit der Items besteht jedoch darin, dass sie bei Vorhandensein 

der Eigenschaften grundsätzlich geeignet scheinen, eine positive Identifikation 

der Beschäftigten mit dem Unternehmen hervorzurufen, sei es durch äußerlich 

sichtbare Merkmale (Architektur, Kleiderordnung) oder durch Besonderheiten im „Innenleben“ 

eines Unternehmens (Abhalten von Feiern, Würdigung von und Beispielnahme 

an Leistungen anderer). Der Faktor wird daher als „Identifikation mit dem Unternehmen“ 

bezeichnet. Der zweite Faktor beschreibt, wie ernsthaft über die Arbeit gesprochen 

wird und ob Besprechungszeiten immer pünktlich eingehalten werden. Ernsthaftigkeit 

und Akkuratesse zeugen von Seriosität, weshalb der Faktor „Seriosität“ benannt 

wird. Die Gütekriterien beider Faktoren und der zugeordneten Indikatoren sind in 

Tabelle 41 und Tabelle 42 dargestellt. 




Besondere Architektur des Firmensitzes 

0,67 0,59 0,77 - *) 

10.1 Regelmäßige Feste und Feiern 0,67 0,58 0,76 15,29 

10.7 Verbindliche Kleiderordnung 0,63 0,52 0,72 14,72 

10.2 

Große Leistungen als Vorbild für 

andere 

0,57 0,42 0,64 13,29 



Erklärte Varianz: 64,31 % 


DEV: 0,53 



RMSEA: 0,14 NFI: 0,97 

CFI: 0,97 


Tabelle 41: Informationen zum Faktor „Identifikation mit dem Unternehmen“ 



Korrelation reliabilitätladungladung Über Unternehmen und Arbeit wird 

10.12 

sehr ernst gesprochen 

0,48 0,63 0,79 - *) 

Besprechungszeiten werden pünkt- 

10.11 

lich eingehalten 

0,48 0,36 0,60 8,62 



Erklärte Varianz: 73,92 % 


DEV: 0,49 


Tabelle 42: Informationen zum Faktor „Seriosität“

-43- 

Eine explorative Faktorenanalyse der sechs Indikatoren führt bei Extraktion von zwei 

Faktoren zu einer eindeutigen Zuordnung der Variablen zu den Faktoren gemäß der 

zuvor identifizierten Struktur (vgl. Tabelle 43). 

Faktor 

Indikator 

Nr. 


(nach schiefwinkliger Rotation) 

10.4 0,87 -0,06 

Identifikation mit dem Unternehmen 

10.1 

10.7 

0,78 

0,86 

0,08 

-0,09 

10.2 0,65 0,17 

Seriosität 

10.12 

10.11 

0,17 

-0,09 

0,73 

0,93 


Tabelle 43: Ergebnisse der explorativen Faktorenanalyse der Dimension „Artefakte“ 

Die Gesamtbetrachtung der Dimension mithilfe einer konfirmatorischen Faktorenanalyse 

führt zu den in Tabelle 44 abgebildeten Gütemaßen. Obwohl vereinzelt Abweichungen 

von den Anforderungen vorzufinden sind, können die Ergebnisse insgesamt als befriedigend 





Korrelation 



10.4 Besondere Architektur des 

Firmensitzes 

0,67 0,58 15,77 

10.1 Regelmäßige Feste und Feiern 0,67 0,59 - *) 

Identifikation mit 

dem Unternehmen 10.7 Verbindliche Kleiderordnung 0,63 0,51 14,93 

10.2 Große Leistungen als Vorbild 

für andere 

0,57 0,43 13,74 

10.12 Über Unternehmen und Arbeit 

wird sehr ernst gesprochen 

0,48 0,63 - *) 

Seriosität 

10.11 Besprechungszeiten werden 

pünktlich eingehalten 

0,48 0,36 8,62 



Identifikation mit dem 

Unternehmen 

0,82 0,53 

Seriosität 0,65 0,49 




RMSEA: 0,08 NFI: 0,96 

CFI: 0,97 


Tabelle 44: Informationen zur Dimension „Artefakte“ 

Die Überprüfung der Diskriminanzvalidität der beiden Faktoren fällt positiv aus: Die 

χ 2 -Differenz zwischen dem Modell mit Restriktionen (Festsetzen der Varianzen der 

latenten Variablen und der Korrelation zwischen ihnen auf Eins) und dem Modell ohne 

Beschränkungen ist mit 63,04 signifikant. Auch nach dem Fornell/Larcker-Kriterium 

wird beiden Faktoren Diskriminanzvalidität bescheinigt: Die quadrierte Korrelation von

-44- 

0,41 liegt deutlich unter den durchschnittlich erfassten Varianzen von 0,53 und 0,49. 

Insgesamt ist die Operationalisierung der Dimension unter den Aspekten der Reliabilität, 

der Konvergenz- und der Diskriminanzvalidität zufrieden stellend. 

Dennoch muss die standardisierte Erhebung von „Artefakten“ kritisch hinterfragt werden. 

In der Literatur werden der Dimension je nach Untersuchungsschwerpunkt sehr 

unterschiedliche Aspekte zugeordnet. So stellt ROUSSEAU beispielsweise fest: „Scholars 

focus essentially on a preferred set of culture elements (for instance, unconscious assumptions 

…; stories …; behavorial norms …), defining residual elements not included 

in that set as ‘artifacts’” (ROUSSEAU 1990, S. 155f.). Es liegt daher die Vermutung nahe, 

dass ein allgemein gültiges Set an „Artefakten“ kaum bestimmt werden kann. Es existiert 

ein zu breites Spektrum möglicher Artefakte, die im Rahmen dieser Arbeit nicht 

alle berücksichtigt werden konnten. Außerdem sind Gemeinsamkeiten zwischen den 

Unternehmen bezüglich dieser Dimension vermutlich auch von Einflussgrößen wie z.B. 

der jeweiligen Branche abhängig, sodass die identifizierten Strukturen möglicherweise 

nur branchenspezifisch gültig sind. 

In der vorangegangenen Untersuchung von UNTERREITMEIER (2004) konnte ausgehend 

von elf Indikatoren der Dimension „Artefakte“ nur ein Faktor „Festlichkeiten“ identifiziert 

werden, der die Indikatoren „bei besonderen Erfolgen wird spontan gefeiert“ und 

„es gibt regelmäßig Feste und Feiern im Unternehmen“ beinhaltet. Diese Struktur wurde 

im vorliegenden Datensatz nicht wieder erkannt. 23 Andererseits wurde der Faktor 

„Seriosität“ bei UNTERREITMEIER (2004) nicht identifiziert, obwohl beide Indikatoren 

auch in seiner Untersuchung erhoben wurden. Es wird deshalb vorgeschlagen, die 

Struktur der Dimension „Artefakte“ nicht als allgemein gültig anzusehen. Die identifizierten 

Faktoren können zwar Hinweise auf die Ausprägung von Artefakten geben, allerdings 

dürften diese Faktoren inhaltlich nicht alle Aspekte von Artefakten repräsentieren. 

Die Analyse und die inhaltliche Interpretation von Artefakten sollte daher speziell 

an das/die zu untersuchende/n Unternehmen angepasst werden. Die ursprünglich 16 

Indikatoren können hier erste Anhaltspunkte für zu überprüfende Sachverhalte liefern, 

sollten jedoch um unternehmensspezifische Besonderheiten erweitert und modifiziert 

werden. Weiterhin bietet sich auch an, Artefakte in Kombination mit qualitativen Verfahren 

(„Triangulation“, vgl. JICK 1979, S. 602; SCHEIN 1985, S. 135) zu erfassen. 

23 

Auch bei expliziter Vorgabe dieser Faktorstruktur würden die Anforderungen an die Gütekriterien 

nicht erfüllt.

4.4. Betrachtung des Gesamtmodells 

-45- 

Nach der isolierten Untersuchung der zehn Dimensionen werden nun alle Dimensionen 

simultan betrachtet. Das Modell besteht aus 21 Faktoren und 57 Variablen. Die Auswertung 

basiert auf 366 Datensätzen, die in den 57 Variablen vollständig sind, d.h. keine 

fehlenden Werte enthalten. Dies entspricht einem Anteil von 59,4% aller Fragebögen. 

Die Beurteilung der Qualität der Indikatoren und Faktoren basiert auf Kennzahlen der 

konfirmatorischen Faktorenanalyse. Tabelle 45 enthält die globalen Gütemaße. Sowohl 

der Quotient aus dem χ 2 -Wert und den zugehörigen Freiheitsgraden als auch der 

RMSEA liegen deutlich unter den geforderten Höchstwerten von 3,0 bzw. 0,08. Ebenso 

erzielt der CFI mit 0,92 einen zufrieden stellenden Wert. Die Gütemaße GFI, AGFI und 

NFI verfehlen dagegen das vorgegebene Anspruchsniveau von 0,9. Bei der Beurteilung 

der Kennzahlen ist jedoch die Komplexität des Gesamtmodells zu berücksichtigen. So 

kommen BAUMGARTNER und HOMBURG (1996, S. 153) bei einem Vergleich der betrachteten 

Gütemaße im Rahmen einer Meta-Studie zu dem Schluss, dass GFI, AGFI 

und CFI negativ von der Modellkomplexität beeinflusst werden, die Ausprägungen des 

χ 2 /df-Wertes sowie des RMSEA dagegen nicht. 24 Unter Berücksichtigung dieses Ge- 

sichtspunktes sowie der sehr guten Werte des Quotienten aus dem χ 2 -Wert und den 

Freiheitsgraden, des RMSEA und des CFI kann das Gesamtmodell auf Basis der Globalkriterien 

als sehr zufrieden stellend angesehen werden. 

χ 2 -Wert: 2.258,11 

Freiheitsgrade (df): 1.329 

χ 2 / Freiheitsgrade: 1,70 

GFI: 0,83 

AGFI: 0,78 

NFI: 0,82 

CFI: 0,92 

RMSEA: 0,04 

Tabelle 45: Globale Anpassungsmaße für das Gesamtmodell 

Auch die klassischen Gütekriterien und die lokalen Anpassungsmaße, die in Tabelle 46 

zusammen gefasst sind, erfüllen weitestgehend die Anforderungen. In einigen Fällen 

liegt die Indikatorreliabilität oder die durchschnittlich erfasste Varianz knapp unter den 

24 In ihre Untersuchung floss der NFI nicht ein. Bei größeren Stichproben wie im vorliegenden Fall ist 

allerdings davon auszugehen, dass sich der NFI ähnlich wie der CFI verhält, d.h. dass sich die Modellkomplexität 

ebenfalls negativ auf die Höhe des NFI auswirkt (vgl. BENTLER 1990, S. 245).

-46- 

Richtwerten aus Tabelle 5. Eine Unterschreitung der vorgegebenen Normen ist bei einem 

Modell dieser Größenordnung aber als unproblematisch anzusehen (vgl. HOMBURG 

2000, S. 93 und S. 115). Insgesamt ist das Modell als sehr befriedigend einzuschätzen. 

Dimension Faktor Indikator 

Entscheidungsprozesse 

und Füh- 

Entscheidungsbeteiligung 

rungsstilEntscheidungs Ergebnis- 

und 

Karriereorientierung 

Mitarbeiterorientierung 


Faktorladung 

t-Wert 

der 

Faktorladung 

Item to 

Total- 

Korrelation 

1.1 0,51 0,72 14,48 0,66 

1.3 0,63 0,80 - *) 0,74 

1.4 0,60 0,78 16,00 0,70 

1.5 0,67 0,82 17,09 0,76 

1.2 0,56 0,75 13,52 0,50 

vorbereitung 1.6 0,49 0,70 - *) 0,50 

Ziel- 

orientierung 

2.1 0,70 0,84 - *) 0,62 

2.2 0,37 0,61 11,47 0,52 

2.3 0,38 0,61 11,49 0,49 

2.6 0,40 0,63 - *) 0,55 


2.7 0,75 0,87 6,67 0,55 

Effizienz 

Mitarbeiterförderung 

Arbeitsbedingungen 

und 

Sicherheit 

Entlohnungsgerechtigkeit 


2.4 0,53 0,73 - *) 0,49 

2.5 0,44 0,67 10,65 0,49 

3.1 0,53 0,73 15,27 0,69 

3.2 0,61 0,78 16,70 0,75 

3.3 0,64 0,80 

*) 0,74 

3.4 0,66 0,81 17,70 0,72 

6.1 0,48 0,69 14,28 0,65 

3.5 0,57 0,75 11,70 0,55 

3.6 0,46 0,68 - *) 0,55 

4.1 0,63 0,79 - *) 0,64 

4.2 0,45 0,67 12,24 0,56 

4.6 0,37 0,61 11,11 0,53 

Abwechslungsreichtum 

5.1 

5.2 

0,74 

0,72 

0,86 

0,85 

13,80 

- 

0,68 

*) 0,68 

5.3 0,43 0,65 - *) Problemlösungsverhalten 

5.4 0,62 0,79 11,39 

0,50 

0,50 

Cronbachsches 

Alpha 

Varianzerklärung 

durch 

1. Faktor 

Faktorreliabilität 

Durchschnittlich 

erfasste 

Varianz 

0,87 71,27% 0,86 0,61 

0,67 74,93% 0,69 0,53 

0,72 64,29% 0,73 0,49 

0,71 77,45% 0,72 0,57 

0,65 74,29% 0,66 0,49 

0,88 67,20% 0,87 0,58 

0,70 77,36% 0,68 0,52 

0,75 66,68% 0,74 0,48 

0,81 84,13% 0,85 0,73 

0,67 74,91% 0,69 0,52 


Tabelle 46: Gütekriterien der Indikatoren und Faktoren im Gesamtmodell

Dimension Faktor Indikator 

Arbeitsklima 

i.e.S. 

Wettbewerbsorientierung 



Faktorladung 

-47- 

t-Wert 

der 

Faktorladung 

Item to 

Total- 

Korrelation 

6.2 0,50 0,71 12,92 0,57 

6.3 0,62 0,79 14,34 0,68 

6.5 0,57 0,76 - *) 0,65 

6.4 0,45 0,67 13,25 0,57 

6.10 0,64 0,80 - *) Verhältnis 

zu den 

Vorge- 

0,69 

setzten 6.11 0,63 0,80 16,43 0,70 

6.7 0,33 0,57 - *) Interne 

0,47 

Konkurrenz 6.12 0,58 0,76 7,56 0,47 

Offenheit 

Konkurrenzbeobachtung 

Kundenorientierung 

Unternehmensumwelt 

Artefakte 

6.6 0,44 0,66 10,86 0,55 

6.8 0,47 0,68 11,16 0,56 

6.9 0,51 0,71 - *) 0,59 

7.3 0,57 0,75 15,14 0,66 

7.4 0,69 0,83 17,08 0,67 

7.5 0,63 0,80 - *) 0,68 

Markt- 7.1 0,66 0,81 16,23 0,71 

führerschaft 7.2 0,80 0,90 - *) 0,71 

8.1 0,64 0,80 15,74 0,74 

8.2 0,58 0,76 - *) 0,71 

8.3 0,67 0,82 16,04 0,79 

8.4 0,67 0,82 16,06 0,77 

Kommunale 9.3 0,75 0,87 17,41 0,76 

Integration 9.4 0,71 0,84 - *) 0,76 

9.1 0,68 0,83 - *) Übernahme 

0,67 

gesellsch. 

Verantw. 9.2 0,62 0,79 15,92 0,67 

Identifikation 

mit dem 

Unternehmen 

Seriosität 

10.1 0,57 0,75 - *) 0,67 

10.2 0,47 0,68 12,61 0,57 

10.4 0,61 0,78 14,53 0,67 

10.7 0,51 0,71 13,19 0,63 

10.11 0,47 0,69 - *) 0,48 

10.12 0,41 0,64 9,68 0,48 

Cronbachsches 

Alpha 

Varianzerklärung 

durch 

1. Faktor 

Faktorreliabilität 

Durchschnittlich 

erfasste 

Varianz 

0,79 70,73% 0,80 0,57 

0,81 72,00% 0,80 0,57 

0,64 73,57% 0,62 0,45 

0,74 65,91% 0,73 0,47 

0,82 73,23% 0,84 0,63 

0,83 85,59% 0,85 0,73 

0,88 74,39% 0,88 0,64 

0,86 87,77% 0,85 0,73 

0,80 83,59% 0,79 0,65 

0,81 64,31% 0,82 0,54 

0,64 73,92% 0,62 0,45 


Tabelle 46 (Fortsetzung)

5. Anwendung des Instruments 

-48- 

5.1. Normierte Faktorwerte und normierte Varianzen 

Wie soeben nachgewiesen wurde, konnte die von UNTERREITMEIER (2004) entwickelte 

Modellstruktur auch in einer unabhängigen, neuen Stichprobe repliziert werden. Das 

Messinstrument ist damit als reliabel und valide einzuschätzen. Es eignet sich also zur 

Messung unternehmenskultureller Faktoren. Auf Basis normierter Faktorwerte und 

normierter Varianzen 25 lassen sich die Ausprägungen verschiedener Unternehmen oder 

Unternehmensbereiche hinsichtlich dieser Faktoren miteinander vergleichen. 

Ein normierter Faktorwert 

norm 

Fmj für Objekt (Unternehmen/Unternehmensbereich) m 

bezüglich der latenten Variable ξj lässt sich durch folgende Formel berechnen: 

F 

norm 

mj 

1 

N 

= 

N 

k 

∑∑ 

λ a 

ij 

n= 

1 i= 

1 

max 

Fj 

imn 

− F 

− F 

min 

j 

min 

j 

× 100% 

mit N: Anzahl der Personen, die Objekt m bewerteten (vollständige Daten bei 

allen der latenten Variable ξj zugeordneten Indikatoren) 

k: Anzahl der Indikatorvariablen einer latenten Variable ξj 

λij: Faktorladung der Indikatorvariable i einer latenten Variable ξj 

aimn: Ausprägung der Indikatorvariable i bei Person n bezüglich Objekt m 

min 

F j : kleinstmögliche Faktorausprägung 

max 

F j :größtmögliche Faktorausprägung. 26 

Durch Normierung auf das Intervall [0 %; 100 %] sind die Ausprägungen unabhängig 

von der Anzahl der Indikatorvariablen und von der Höhe der Faktorladungen, sodass ein 

objektiver Vergleich der Faktorwerte – sowohl zwischen den Unternehmen als auch 

über die verschiedenen Faktoren hinweg – möglich ist. Inhaltlich bedeutet ein normierter 

Faktorwert von 0 Prozent, dass alle Auskunftspersonen ein Objekt bezüglich der für 

den Faktor relevanten Indikatorvariablen mit dem kleinstmöglichen Skalenwert bewertet 

haben. Dagegen kommt ein normierter Faktorwert von 100 Prozent durch ausschließliche 

Vergabe des höchsten Skalenwertes durch alle Befragten zustande. 

25 Zur Herleitung vgl. UNTERREITMEIER (2004, S. 174ff.). 

26 Die kleinst- und größtmöglichen Faktorwerte lassen sich errechnen, indem als Ausprägung aimn jeweils 

die durch die Skalierung im Fragebogen vorgegebene numerisch kleinste Antwortkategorie (im 

vorliegenden Fall die Zahl Eins) bzw. der größte Skalenwert (Sieben) eingesetzt und damit Faktorwerte 

berechnet werden.

-49- 

Da der Absolutbetrag einer Varianz kaum interpretierbar ist, wird auch für die Varianz 

ein normierter Wert berechnet. Die normierte Varianz 

Var ) 

norm 

( Fmj 

für jedes Objekt m 

bezüglich eines Faktors j ergibt sich durch das Verhältnis aus Stichprobenvarianz des 

Faktorwertes und maximal möglicher Varianz, die dann erreicht wird, wenn für eine 

Hälfte der Befragten der kleinstmögliche Faktorwert 

größtmögliche Faktorwert 

min 

F j und für die andere Hälfte der 

max 

F j als Objektbewertung zugrunde gelegt wird: 

N k 

N k 

⎛ 1 

∑∑ ⎜ λijaimn 

− ∑∑λija 

norm n= 

1 1 1 1 

( ) = 

⎝ i= 

N n= 

i= 

Var Fmj 

max min 

2 

⎛ F ⎞ 

j Fj 

N⎜ 

⎟ 

⎜ 

− 

2 2 ⎟ 

⎝ 

⎠ 

imn 

⎞ 

⎟ 

⎠ 

2 

× 100% 

Der Wertebereich der normierten Varianz liegt ebenfalls zwischen 0 und 100 Prozent. 

Eine normierte Varianz von 0 Prozent entspricht einer identischen Faktorbewertung 

eines Objekts durch alle Befragten, wohingegen eine normierte Varianz von 100 Prozent 

eine maximale Heterogenität der Beurteilungen bedeutet. 

Durch die grafische Darstellung von normierten Faktorwerten und normierten Varianzen 

lassen sich Differenzen zwischen den Kulturen verschiedener Unternehmen visualisieren. 

Ein Anwendungsbeispiel findet sich in Abbildung 3. 

Die Abbildung zeigt die Ausprägung des Faktors „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“ 

der Dimension „Unternehmensumwelt“. Jede Markierung stellt ein Unternehmen 

oder einen Unternehmensbereich dar (Basisstudie: n=62, Replikationsstudie: 

n=13). Es zeigt sich deutlich, dass sowohl die normierten Faktorwerte als auch die normierten 

Varianzen zwischen den an beiden Studien beteiligten Unternehmen stark 

streuen. Es gibt Firmen, denen durch die befragten Beschäftigten eine hohe Übernahme 

gesellschaftlicher Verantwortung attestiert wird. Andere Unternehmen dagegen werden 

von den Mitarbeitern als kaum gesellschaftliche Verantwortung übernehmend gekennzeichnet. 

Auch innerhalb der Unternehmen gibt es relativ große Unterschiede: Verschiedene 

Unternehmen weisen relativ geringe normierte Varianzen auf, was darauf 

hindeutet, dass die Beschäftigten diesen Faktor sehr ähnlich einschätzen. In anderen 

Unternehmen wird die Ausprägung der „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“ 

dagegen sehr heterogen beurteilt, wodurch sich relativ hohe normierte Varianzen ergeben.

normierte Varianz 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

-50- 

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung 

Basisstudie Replikationsstudie 

0% 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

normierter Faktorwert 

Abbildung 3: Grafische Darstellung der normierten Faktorwerte und der normierten Varianzen 

des Faktors „Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung“ in Basis- und Replikationsstudie 

Aus der grafischen Darstellung lassen sich Anhaltspunkte gewinnen, inwiefern sich die 

Kulturen verschiedener Unternehmen unterscheiden oder übereinstimmen. Ein Zusammenschluss 

dürfte mit umso größeren Kulturkonflikten verbunden sein, je größer die 

Distanz der normierten Faktorwerte ist und je geringer die normierten Varianzen der 

beiden Unternehmen sind. Dann sind die Unterschiede zwischen den Kulturen sehr groß 

und zudem werden die Kulturen von den Beschäftigten relativ einheitlich beurteilt, was 

auf eine starke Verankerung der Kultur und auf wenige Inkonsistenzen hindeutet (vgl. 

DENISON 1984, S. 18; DENISON 1990, S. 78; GORDON/DITOMASO 1992, S. 786). 

5.2. Wichtigkeiten der einzelnen Faktoren 

Im Falle eines Zusammenschlusses können mithilfe einer Kulturanalyse mögliche Problemfelder 

bei der Integration der Unternehmen frühzeitig identifiziert werden. Es ist 

jedoch noch unklar, in welchen Dimensionen und Faktoren Kulturdifferenzen handlungsrelevant 

sind. Daher wurden in der vorliegenden Arbeit auch Wichtigkeiten zu den 

einzelnen Items erhoben (siebenstufige Skala von „überhaupt nicht wichtig“ bis „überaus 

wichtig“). Auf Basis dieser Informationen lässt sich die Wichtigkeit Wj eines Faktors 

j errechnen:

W 

j 

1 

= 

P 

-51- 

P 

k 

∑∑ 

p= 

1 i= 

1 

mit P: Anzahl der Personen, die alle einem Faktor zugeordneten Wichtigkeitseinschätzungen 

vollständig bewerteten 

k: Anzahl der Indikatorvariablen einer latenten Variable ξj 

wip: Wichtigkeit der Indikatorvariable i bei Person p 

Allerdings wird mit dieser Vorgehensweise implizit unterstellt, dass alle Variablenwichtigkeiten 

mit gleichem Gewicht in den zugehörigen Faktor einfließen. Es erscheint da- 

her sinnvoll, die Variablenwichtigkeiten mit den Faktorladungen λij der Indikatorvariab- 

len i bezüglich der latenten Variable j zu gewichten. Zudem wird die Wichtigkeit des 

Faktors normiert: 

W 

norm 

j 

1 

P 

= 

P 

k 

∑∑ 

λ w 

ij 

p= 

1 i= 

1 

max 

W j 

ip 

−W 

w 

min 

j 

ip 

−W 

min 

j 

× 100% 

mit λij: Faktorladung der Indikatorvariable i einer latenten Variable ξj 

min 

W j : kleinstmögliche Faktorwichtigkeit 

max 

W j : größtmögliche Faktorwichtigkeit 

Die normierte Faktorwichtigkeit 

norm 

W j ist auf das Intervall [0 %; 100 %] beschränkt und 

berücksichtigt, dass die Indikatoren mit unterschiedlichen Gewichten zur Erklärung 

eines Faktors beitragen. Dieser Wert kann analog zu dem normierten Faktorwert und zu 

der normierten Varianz interpretiert werden: Eine normierte Faktorwichtigkeit von 

0 Prozent bedeutet, dass die zugehörigen Indikatorwichtigkeiten durch alle Befragten 

als völlig unwichtig eingeschätzt werden. Eine normierte Faktorwichtigkeit von 

100 Prozent liegt dagegen genau dann vor, wenn alle Befragten die dem Faktor zugeordneten 

Indikatoren jeweils mit der höchsten Wichtigkeit beurteilen. Bei den Faktorwichtigkeiten 

wird auf eine unternehmensspezifische Analyse verzichtet, obwohl generell 

eine Unterscheidung möglich wäre. 27 Die normierten Faktorwichtigkeiten sind in 

Abbildung 4 dargestellt. 

27 In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, welche Faktoren über alle Unternehmen hinweg als 

besonders wichtig eingeschätzt werden und damit am meisten Handlungsrelevanz bei Unternehmenszusammenschlüssen 

aufweisen. Eine unternehmensspezifische Analyse wird daher nicht als sinnvoll 

erachtet. Im Falle eines konkreten Integrationsprojektes kann es aber möglicherweise von Bedeutung 

sein, zu erfahren, ob sich die Wichtigkeitseinschätzungen der Faktoren in den zu integrierenden Unternehmen 

voneinander unterscheiden.

3.2 - A RBEITSBEDINGUNGEN UND SICHERHEIT 

8 - KUNDENORIENTIERUNG 

3.1 - MITA RBEITERFÖRDERUNG 

6.1 - GUTES V ERHÄ LTNIS ZU DEN V ORGESETZTEN 

6.4 - KOLLEGIALITÄT 

7.1 - KONKURRENZBEOBA CHTUNG 

1.2 - ENTSCHEIDUNGSV ORBEREITUNG 

1.1 - ENTSCHEIDUNGSBETEILIGUNG 

2.3 - EFFIZIENZ 

2.1 - ZIELORIENTIERUNG 

6.3 - OFFENHEIT 

5.1 - A BWECHSLUNGSREICHTUM 

4 - ENTLOHNUNGSGERECHTIGKEIT 

7.2 - MARKTFÜHRERSCHA FT 

5.2 - PROBLEMLÖSUNGSVERHALTEN 

9.2 - ÜBERNA HME GESELLSCHA FTLICHER V ERA NTWORTUNG 

10.2 - SERIOSITÄT 

9.1 - KOMMUNALE INTEGRATION 

10.1 - IDENTIFIKA TION MIT DEM UNTERNEHMEN 

2.2 - KA RRIEREORIENTIERUNG 

6.2 - INTERNE KONKURRENZ 

Abbildung 4: Normierte Faktorwichtigkeiten 

-52- 

Normierte Faktorwichtigkeiten 

37,6% 

86,6% 

85,4% 

83,8% 

83,5% 

83,4% 

82,3% 

81,0% 

80,1% 

79,6% 

78,0% 

77,3% 

76,6% 

76,4% 

76,4% 

74,1% 

72,3% 

67,0% 

57,5% 

54,8% 

53,6% 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 

Der Faktor „Arbeitsbedingungen und Sicherheit“ wird mit einer normierten Faktorwichtigkeit 

von 86,6 Prozent von den Befragten als der wichtigste Faktor eingeschätzt. Es 

folgen sieben weitere Faktoren mit Werten über 80 Prozent. Wegen der Anspruchsinflation 

bei Wichtigkeitsbeurteilungen sollten Faktorwichtigkeiten nicht isoliert, sondern in 

Relation zu den anderen Faktorwichtigkeiten beurteilt werden. 28 Überraschend ist, dass 

„Entlohnungsgerechtigkeit“ nicht als einer der wichtigsten Faktoren bewertet wurde. 

Auch die Artefakte „Seriosität“ und „Identifikation mit dem Unternehmen“ werden im 

Vergleich als eher unwichtig eingeschätzt. Die geringe Bedeutung der „Karriereorientierung“ 

dürfte auf die in der Stichprobe vertretenen Unternehmensbranchen zurückzuführen 

sein, die vorwiegend dem produzierenden Gewerbe entstammen. Arbeitnehmer mit 

größeren Karriereambitionen sind wohl primär in anderen Wirtschaftszweigen anzutreffen. 

Als unwichtigster der 21 Faktoren wird „Interne Konkurrenz“ gewertet. Dies ist 

vermutlich durch die negative Formulierung der Statements bedingt. 

Die normierten Faktorwichtigkeiten liefern Anhaltspunkte für die Handlungsrelevanz 

der Faktoren bei Unternehmenszusammenschlüssen: Faktoren, die von Mitarbeitern der 

28 Um eventuelle Kürzungen bzw. Einsparungen zu verhindern werden die Indikatoren tendenziell als 

bedeutender eingestuft, als es deren tatsächlicher Einschätzung entspricht. Gerade bei einem Unternehmenszusammenschluss 

dürfte diese Tatsache einen noch größeren Einfluss ausüben.

-53- 

verschiedenen Unternehmen als sehr wichtig eingeschätzt werden, deren Bewertungen 

sich aber deutlich voneinander unterscheiden, müssen im Rahmen der Integration stärker 

berücksichtigt werden als Faktoren, die übereinstimmend als weniger wichtig und 

ähnlich ausgeprägt beurteilt werden.

6. Fazit 

-54- 

Die empirische Untersuchung des Phänomens der Unternehmenskultur stellt eine anspruchsvolle 

Herausforderung sowohl an die wissenschaftliche Forschung als auch an 

die unternehmerische Praxis dar. Das quantitative Erhebungsinstrument von UNTER- 

REITMEIER (2004) wurde mithilfe der vorliegenden Arbeit systematisch repliziert. Hierfür 

wurden 616 Beschäftigte in zehn mittelständischen Unternehmen in Deutschland 

befragt. Unter Einbeziehung aller Ergebnisse der empirischen Untersuchung sind die 

Reliabilität und die Validität des Messinstruments als sehr zufrieden stellend anzusehen. 

Das Modell ist theoretisch fundiert und ermöglicht eine umfangreiche Analyse der Kultur 

einer Organisation sowie den Vergleich von Kulturen verschiedener Unternehmen. 

Eine Detailanalyse der Unternehmenskultur sollte sich allerdings nicht nur auf eine rein 

quantitative Vorgehensweise beschränken. Gerade im Falle eines Unternehmenszusammenschlusses, 

in dessen Verlauf die Aufdeckung kultureller Gemeinsamkeiten und 

Differenzen eine entscheidende Rolle für den Erfolg oder Misserfolg der Transaktion 

spielen kann, bietet sich ergänzend auch der Einsatz qualitativer Verfahren an. Das 

quantitative Messinstrument kann eingesetzt werden, um relativ zügig und objektiv Differenzen 

zwischen den Unternehmenskulturen zu identifizieren. Auf Basis dieser Erkenntnisse 

können die Unterschiede im Anschluss mithilfe qualitativer Verfahren in der 

Tiefe erfasst werden. 

Ein weiteres Problem kann in der Heterogenität der Kultur(en) innerhalb eines Unternehmens 

bestehen. Besonders in weltweit operierenden Großunternehmen liegt möglicherweise 

kein einheitliches und homogenes kulturelles Gefüge vor, sondern es können 

verschiedene Subkulturen mit individuellen Charakteristika existieren. Die meisten empirischen 

Studien zu Unternehmenskultur betrachten die Organisation als Gesamtheit 

und ermitteln lediglich Mittelwerte über alle Bereiche und Hierarchiestufen. Die charakteristischen 

Eigenheiten einzelner Teilgruppen gehen dadurch verloren. Gerade bei 

Mergers & Acquisitions kann diese Problematik möglicherweise eine große Bedeutung 

erlangen. Im Rahmen der Integration werden zahlreiche Umstrukturierungen erforderlich. 

So werden Führungspositionen neu besetzt, bisher getrennt operierende Abteilungen 

zusammengelegt oder einem anderen Unternehmensbereich zugeordnet. In der Regel 

finden diese Änderungen jedoch nicht auf allen Ebenen statt. Der Blick auf die gesamte 

Organisation und die Bildung von Durchschnittswerten ist daher nicht zielfüh-

-55- 

rend. Stattdessen sollten die zu integrierenden Teilbereiche miteinander verglichen werden. 

Einige Kritikpunkte von UNTERREITMEIER (2004, S. 178) konnten mithilfe der vorliegenden 

Arbeit ausgeräumt werden. Das Messinstrument ist stichprobenunabhängig und 

damit verallgemeinerbar. Die Gütekriterien wurden überwiegend auch in der Replikationsstudie 

erfüllt. Die Operationalisierung des Faktors „Entlohnungsgerechtigkeit“ 

konnte durch Aufnahme eines Indikators verbessert werden. Die Dimension „Artefakte“ 

scheint dagegen nur schwer messbar zu sein. Artefakte stellen im Gegensatz zu den anderen 

Dimensionen der Unternehmenskultur keine zugrunde liegenden Normen und 

Werte dar, sondern sind als Manifestierungen der Unternehmenskultur und damit auch 

als abhängige Variablen der übrigen Dimensionen interpretierbar. Zudem wurden die 

beiden Faktoren der Dimension „Artefakte“ als relativ unwichtig von den Beschäftigten 

bewertet. Artefakte sollten daher isoliert von den übrigen Dimensionen betrachtet werden. 

Falls bei diesen Unterschiede identifiziert werden, wird vorgeschlagen, diese detaillierter 

durch Gruppendiskussionen oder Tiefeninterviews auf Handlungsrelevanz zu 

analysieren. Insgesamt bleibt jedoch die Frage ungeklärt, ob der Erfolg von Unternehmenszusammenschlüssen 

erhöht werden kann, wenn kulturelle Differenzen identifiziert 

und frühzeitig Maßnahmen ergriffen werden, um Kulturkonflikten entgegenzusteuern. 

Hierfür gibt es zwar viele Anhaltspunkte, doch der empirische Nachweis steht letztlich 

aus.

Anhang 

-56- 

A. 1 Fragebogen....................................................................................................... 57 

A.2 Fehlende Werte – Wichtigkeiten ...................................................................... 61 

A.3 Fehlende Werte – Zutreffen.............................................................................. 62 

A.4 Korrelationsmatrix (Zutreffen) ......................................................................... 63

A.1 Fragebogen 

-57-

-58-

-59-

-60-

A.2 Fehlende Werte - Wichtigkeiten 

Indikator Gültige 

Werte 

Fehlende 

Werte 

-61- 

Prozent Indikator Gültige 

Werte 

Fehlende 

Werte 

Prozent 

1.1 600 16 2,60% 6.7 587 29 4,71% 

1.2 594 22 3,57% 6.8 595 21 3,41% 

1.3 597 19 3,08% 6.9 590 26 4,22% 

1.4 603 13 2,11% 6.10 592 24 3,90% 

1.5 600 16 2,60% 6.11 595 21 3,41% 

1.6 568 48 7,79% 6.12 572 44 7,14% 

2.1 596 20 3,25% 7.1 573 43 6,98% 

2.2 579 37 6,01% 7.2 569 47 7,63% 

2.3 596 20 3,25% 7.3 565 51 8,28% 

2.4 597 19 3,08% 7.4 582 34 5,52% 

2.5 589 27 4,38% 7.5 566 50 8,12% 

2.6 587 29 4,71% 8.1 577 39 6,33% 

2.7 586 30 4,87% 8.2 575 41 6,66% 

3.1 597 19 3,08% 8.3 570 46 7,47% 

3.2 596 20 3,25% 8.4 573 43 6,98% 

3.3 589 27 4,38% 9.1 567 49 7,95% 

3.4 580 36 5,84% 9.2 566 50 8,12% 

3.5 598 18 2,92% 9.3 546 70 11,36% 

3.6 579 37 6,01% 9.4 532 84 13,64% 

4.1 597 19 3,08% 10.1 595 21 3,41% 

4.2 595 21 3,41% 10.2 584 32 5,19% 

4.3 595 21 3,41% 10.3 591 25 4,06% 

4.4 582 34 5,52% 10.4 582 34 5,52% 

4.5 588 28 4,55% 10.5 588 28 4,55% 

4.6 584 32 5,19% 10.6 577 39 6,33% 

5.1 598 18 2,92% 10.7 590 26 4,22% 

5.2 595 21 3,41% 10.8 587 29 4,71% 

5.3 592 24 3,90% 10.10 575 41 6,66% 

5.4 589 27 4,38% 10.11 580 36 5,84% 

6.1 598 18 2,92% 10.12 588 28 4,55% 

6.2 591 25 4,06% 10.13 586 30 4,87% 

6.3 597 19 3,08% 10.14 577 39 6,33% 

6.4 597 19 3,08% 10.16 578 38 6,17% 

6.5 596 20 3,25% 10.17 584 32 5,19% 

6.6 598 18 2,92% 10.18 583 33 5,36%

A.3 Fehlende Werte – Zutreffen 

Indikator Gültige 

Werte 

Fehlende 

Werte 

-62- 

Prozent Indikator Gültige 

Werte 

Fehlende 

Werte 

Prozent 

1.1 598 18 2,92% 6.7 605 11 1,79% 

1.2 597 19 3,08% 6.8 603 13 2,11% 

1.3 598 18 2,92% 6.9 602 14 2,27% 

1.4 602 14 2,27% 6.10 600 16 2,60% 

1.5 603 13 2,11% 6.11 602 14 2,27% 

1.6 571 45 7,31% 6.12 591 25 4,06% 

2.1 600 16 2,60% 7.1 571 45 7,31% 

2.2 579 37 6,01% 7.2 571 45 7,31% 

2.3 604 12 1,95% 7.3 569 47 7,63% 

2.4 605 11 1,79% 7.4 585 31 5,03% 

2.5 594 22 3,57% 7.5 568 48 7,79% 

2.6 587 29 4,71% 8.1 573 43 6,98% 

2.7 583 33 5,36% 8.2 569 47 7,63% 

3.1 600 16 2,60% 8.3 570 46 7,47% 

3.2 600 16 2,60% 8.4 574 42 6,82% 

3.3 593 23 3,73% 9.1 566 50 8,12% 

3.4 584 32 5,19% 9.2 561 55 8,93% 

3.5 605 11 1,79% 9.3 538 78 12,66% 

3.6 567 49 7,95% 9.4 523 93 15,10% 

4.1 603 13 2,11% 10.1 604 12 1,95% 

4.2 599 17 2,76% 10.2 592 24 3,90% 

4.3 602 14 2,27% 10.3 596 20 3,25% 

4.4 583 33 5,36% 10.4 596 20 3,25% 

4.5 593 23 3,73% 10.5 598 18 2,92% 

4.6 589 27 4,38% 10.6 587 29 4,71% 

5.1 604 12 1,95% 10.7 601 15 2,44% 

5.2 608 8 1,30% 10.8 594 22 3,57% 

5.3 594 22 3,57% 10.10 586 30 4,87% 

5.4 601 15 2,44% 10.11 589 27 4,38% 

6.1 609 7 1,14% 10.12 595 21 3,41% 

6.2 604 12 1,95% 10.13 591 25 4,06% 

6.3 605 11 1,79% 10.14 577 39 6,33% 

6.4 602 14 2,27% 10.16 586 30 4,87% 

6.5 609 7 1,14% 10.17 582 34 5,52% 

6.6 604 12 1,95% 10.18 592 24 3,90%

A.4 Korrelationsmatrix (Zutreffen) 

1.2 0,507 

-63- 

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1 

1.3 0,573 0,485 

1.4 0,512 0,541 0,621 

1.5 0,580 0,468 0,681 0,633 

1.6 0,387 0,523 0,405 0,517 0,443 

2.1 0,457 0,534 0,476 0,489 0,476 0,471 

2.2 0,297 0,350 0,367 0,310 0,410 0,302 0,519 

2.3 0,322 0,306 0,367 0,470 0,422 0,423 0,518 0,354 

2.4 0,272 0,394 0,233 0,300 0,263 0,374 0,347 0,137 0,196 

2.5 0,188 0,311 0,130 0,205 0,172 0,289 0,244 0,076 0,134 0,486 

2.6 0,053 0,140 0,131 0,124 0,106 0,147 0,213 0,107 0,165 0,151 0,198 

2.7 0,122 0,200 0,115 0,139 0,111 0,121 0,250 0,180 0,228 0,137 0,192 0,545 

3.1 0,528 0,457 0,476 0,477 0,488 0,440 0,403 0,278 0,314 0,247 0,237 0,179 0,229 

3.2 0,495 0,500 0,490 0,556 0,514 0,426 0,485 0,286 0,413 0,405 0,286 0,243 0,262 0,610 

3.3 0,531 0,521 0,514 0,532 0,534 0,430 0,454 0,345 0,324 0,328 0,212 0,143 0,178 0,568 

3.4 0,525 0,552 0,533 0,567 0,567 0,470 0,516 0,369 0,354 0,372 0,271 0,159 0,179 0,592 

3.5 0,393 0,451 0,462 0,426 0,410 0,361 0,466 0,297 0,340 0,301 0,273 0,148 0,091 0,425 

3.6 0,321 0,372 0,349 0,282 0,293 0,351 0,315 0,228 0,204 0,310 0,298 0,193 0,119 0,293 

4.1 0,428 0,437 0,412 0,432 0,446 0,365 0,396 0,310 0,311 0,227 0,148 0,036 0,093 0,455 

4.2 0,397 0,369 0,382 0,392 0,413 0,270 0,313 0,290 0,240 0,235 0,230 0,077 0,161 0,428 

4.6 0,251 0,379 0,333 0,300 0,379 0,358 0,322 0,296 0,218 0,209 0,180 0,077 0,165 0,415 

5.1 0,311 0,135 0,196 0,242 0,231 0,159 0,150 0,056 0,183 0,172 0,154 0,168 0,173 0,253 

5.2 0,294 0,110 0,193 0,165 0,250 0,116 0,153 0,098 0,162 0,154 0,161 0,178 0,153 0,255 

5.3 0,377 0,359 0,382 0,349 0,472 0,332 0,367 0,317 0,197 0,258 0,192 0,078 0,116 0,371 

5.4 0,299 0,287 0,324 0,307 0,341 0,301 0,331 0,189 0,201 0,446 0,385 0,229 0,214 0,325 

6.1 0,450 0,453 0,500 0,521 0,479 0,389 0,422 0,332 0,360 0,283 0,166 0,056 0,121 0,490 

6.2 0,302 0,300 0,279 0,304 0,344 0,301 0,312 0,171 0,200 0,384 0,324 0,110 0,140 0,310 

6.3 0,290 0,357 0,239 0,348 0,299 0,347 0,364 0,170 0,198 0,410 0,385 0,119 0,129 0,293 

6.4 0,341 0,305 0,349 0,392 0,354 0,371 0,340 0,226 0,240 0,308 0,206 0,157 0,078 0,494 

6.5 0,325 0,310 0,301 0,348 0,341 0,358 0,298 0,153 0,146 0,411 0,377 0,048 0,057 0,295 

6.6 0,320 0,280 0,299 0,324 0,320 0,272 0,384 0,214 0,152 0,232 0,259 0,128 0,087 0,327 

6.7 0,128 0,163 0,078 0,099 0,073 0,126 0,088 0,051 -0,038 0,131 0,130 -0,014 -0,067 0,103 

6.8 0,207 0,197 0,138 0,171 0,187 0,174 0,175 0,170 0,053 0,235 0,192 0,034 -0,005 0,172 

6.9 0,309 0,261 0,253 0,244 0,268 0,271 0,279 0,237 0,102 0,275 0,206 0,096 0,090 0,307 

6.10 0,443 0,523 0,498 0,499 0,507 0,465 0,463 0,365 0,310 0,373 0,247 0,127 0,166 0,541 

6.11 0,503 0,461 0,491 0,507 0,504 0,401 0,383 0,323 0,313 0,337 0,257 0,126 0,179 0,526 

6.12 0,187 0,350 0,204 0,264 0,182 0,287 0,272 0,128 0,127 0,314 0,264 0,067 -0,011 0,217 

7.1 0,242 0,376 0,224 0,263 0,271 0,272 0,377 0,297 0,231 0,253 0,248 0,151 0,084 0,253 

7.2 0,255 0,390 0,241 0,295 0,282 0,323 0,388 0,329 0,251 0,322 0,290 0,160 0,124 0,271 

7.3 0,216 0,316 0,262 0,287 0,263 0,316 0,384 0,325 0,285 0,224 0,212 0,097 0,121 0,283 

7.4 0,266 0,412 0,288 0,285 0,288 0,389 0,441 0,296 0,251 0,324 0,308 0,162 0,133 0,309 

7.5 0,229 0,395 0,250 0,306 0,236 0,383 0,372 0,288 0,269 0,320 0,269 0,157 0,169 0,321 

8.1 0,265 0,392 0,249 0,343 0,246 0,407 0,388 0,193 0,230 0,346 0,322 0,162 0,080 0,351 

8.2 0,289 0,292 0,296 0,337 0,289 0,352 0,338 0,270 0,368 0,281 0,166 0,108 0,114 0,321 

8.3 0,302 0,353 0,309 0,342 0,298 0,337 0,354 0,274 0,275 0,359 0,231 0,114 0,113 0,382 

8.4 0,251 0,428 0,341 0,372 0,275 0,355 0,414 0,297 0,219 0,282 0,246 0,100 0,090 0,335 

9.1 0,299 0,413 0,268 0,357 0,256 0,424 0,356 0,305 0,226 0,350 0,312 0,110 0,174 0,381 

9.2 0,290 0,381 0,284 0,278 0,219 0,394 0,348 0,264 0,251 0,212 0,235 0,148 0,139 0,308

-64- 

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3.1 

9.3 0,209 0,382 0,259 0,277 0,317 0,318 0,345 0,245 0,166 0,256 0,241 0,047 0,021 0,302 

9.4 0,247 0,389 0,288 0,315 0,325 0,320 0,345 0,237 0,247 0,309 0,255 0,049 0,096 0,303 

10.1 0,242 0,315 0,290 0,278 0,300 0,311 0,262 0,221 0,174 0,202 0,261 0,096 0,108 0,270 

10.2 0,324 0,383 0,288 0,303 0,334 0,319 0,335 0,267 0,166 0,380 0,265 0,101 0,248 0,371 

10.4 0,238 0,419 0,269 0,336 0,290 0,348 0,380 0,254 0,213 0,331 0,311 0,213 0,180 0,296 

10.7 0,136 0,342 0,229 0,241 0,222 0,332 0,267 0,172 0,200 0,270 0,246 0,083 0,091 0,252 

10.11 0,330 0,365 0,242 0,349 0,295 0,443 0,295 0,258 0,292 0,294 0,220 0,106 0,161 0,394 

10.12 0,205 0,311 0,182 0,228 0,243 0,336 0,300 0,183 0,305 0,235 0,333 0,113 0,173 0,262 

3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4.1 4.2 4.6 5.1 5.2 5.3 5.4 6.1 6.2 

3.3 0,661 

3.4 0,609 0,639 

3.5 0,488 0,526 0,560 

3.6 0,334 0,390 0,445 0,511 

4.1 0,478 0,507 0,532 0,374 0,234 

4.2 0,453 0,449 0,426 0,301 0,227 0,531 

4.6 0,379 0,372 0,398 0,302 0,243 0,492 0,395 

5.1 0,314 0,359 0,269 0,211 0,174 0,200 0,197 0,185 

5.2 0,279 0,306 0,277 0,177 0,239 0,210 0,189 0,199 0,732 

5.3 0,376 0,515 0,416 0,306 0,311 0,354 0,341 0,263 0,309 0,316 

5.4 0,433 0,459 0,403 0,287 0,322 0,322 0,296 0,226 0,396 0,447 0,515 

6.1 0,541 0,561 0,534 0,395 0,317 0,519 0,401 0,361 0,241 0,238 0,377 0,340 

6.2 0,372 0,415 0,350 0,314 0,296 0,314 0,257 0,190 0,287 0,263 0,345 0,428 0,445 

6.3 0,361 0,367 0,336 0,344 0,283 0,251 0,195 0,221 0,264 0,228 0,356 0,369 0,313 0,596 

6.4 0,437 0,418 0,535 0,355 0,299 0,311 0,234 0,183 0,222 0,239 0,300 0,229 0,372 0,315 

6.5 0,337 0,349 0,380 0,315 0,294 0,219 0,188 0,157 0,290 0,249 0,301 0,395 0,294 0,494 

6.6 0,282 0,361 0,359 0,341 0,221 0,228 0,147 0,192 0,231 0,234 0,328 0,312 0,281 0,359 

6.7 0,054 0,035 0,177 0,103 0,062 0,011 -0,003 0,011 0,001 0,011 0,043 0,090 0,030 0,170 

6.8 0,159 0,195 0,273 0,175 0,135 0,141 0,088 0,134 0,214 0,220 0,210 0,144 0,206 0,311 

6.9 0,302 0,349 0,373 0,326 0,272 0,288 0,220 0,261 0,231 0,269 0,280 0,287 0,274 0,311 

6.10 0,543 0,551 0,622 0,437 0,396 0,488 0,409 0,413 0,266 0,230 0,370 0,345 0,527 0,351 

6.11 0,517 0,546 0,566 0,381 0,326 0,486 0,405 0,294 0,283 0,305 0,372 0,298 0,475 0,333 

6.12 0,251 0,251 0,275 0,242 0,203 0,162 0,085 0,198 0,131 0,127 0,141 0,226 0,202 0,247 

7.1 0,318 0,398 0,350 0,391 0,293 0,217 0,201 0,206 0,233 0,183 0,232 0,244 0,259 0,205 

7.2 0,385 0,382 0,412 0,372 0,333 0,241 0,207 0,276 0,284 0,210 0,260 0,298 0,296 0,228 

7.3 0,309 0,335 0,372 0,321 0,340 0,212 0,185 0,168 0,077 0,050 0,293 0,248 0,241 0,195 

7.4 0,303 0,366 0,436 0,383 0,466 0,164 0,185 0,212 0,189 0,224 0,309 0,275 0,268 0,215 

7.5 0,327 0,354 0,388 0,268 0,405 0,206 0,205 0,215 0,135 0,146 0,257 0,254 0,270 0,158 

8.1 0,355 0,388 0,483 0,417 0,403 0,206 0,145 0,221 0,123 0,148 0,268 0,271 0,276 0,163 

8.2 0,356 0,374 0,386 0,341 0,354 0,200 0,161 0,133 0,102 0,137 0,209 0,259 0,310 0,159 

8.3 0,387 0,384 0,433 0,320 0,367 0,242 0,220 0,201 0,147 0,226 0,296 0,301 0,281 0,158 

8.4 0,370 0,399 0,455 0,405 0,420 0,212 0,153 0,199 0,012 0,128 0,285 0,254 0,303 0,148 

9.1 0,414 0,427 0,444 0,327 0,400 0,334 0,263 0,323 0,186 0,216 0,282 0,365 0,337 0,132 

9.2 0,323 0,386 0,365 0,380 0,485 0,302 0,253 0,223 0,058 0,100 0,232 0,219 0,237 0,112 

9.3 0,296 0,338 0,299 0,267 0,265 0,300 0,216 0,317 0,067 0,094 0,291 0,231 0,277 0,109 

9.4 0,324 0,374 0,337 0,308 0,262 0,335 0,266 0,312 0,100 0,104 0,287 0,261 0,337 0,133 

10.1 0,280 0,352 0,360 0,331 0,379 0,266 0,255 0,332 0,154 0,222 0,313 0,234 0,248 0,156 

10.2 0,450 0,521 0,443 0,394 0,383 0,359 0,365 0,332 0,287 0,312 0,356 0,392 0,413 0,398 

10.4 0,444 0,436 0,385 0,422 0,357 0,336 0,329 0,355 0,237 0,210 0,297 0,333 0,349 0,223 

10.7 0,335 0,307 0,303 0,262 0,290 0,264 0,186 0,341 0,095 0,146 0,267 0,247 0,262 0,145 

10.11 0,363 0,334 0,355 0,284 0,303 0,289 0,212 0,260 0,194 0,206 0,203 0,250 0,385 0,220 

10.12 0,317 0,310 0,287 0,294 0,319 0,209 0,201 0,252 0,170 0,153 0,208 0,259 0,243 0,166

6.4 0,352 

-65- 

6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 7.1 7.2 7.3 7.4 

6.5 0,598 0,431 

6.6 0,376 0,414 0,473 

6.7 0,226 0,139 0,292 0,167 

6.8 0,400 0,385 0,439 0,400 0,343 

6.9 0,384 0,283 0,380 0,478 0,229 0,523 

6.10 0,313 0,514 0,391 0,373 0,168 0,349 0,413 

6.11 0,307 0,552 0,368 0,381 0,123 0,336 0,393 0,639 

6.12 0,360 0,321 0,380 0,280 0,434 0,301 0,272 0,327 0,306 

7.1 0,248 0,185 0,273 0,221 -0,040 0,163 0,196 0,328 0,297 0,158 

7.2 0,263 0,232 0,269 0,274 0,049 0,206 0,229 0,407 0,331 0,182 0,728 

7.3 0,257 0,291 0,287 0,308 0,005 0,179 0,255 0,278 0,266 0,112 0,475 0,472 

7.4 0,311 0,361 0,331 0,361 0,052 0,246 0,342 0,341 0,363 0,256 0,471 0,541 0,611 

7.5 0,233 0,368 0,219 0,229 -0,064 0,192 0,262 0,300 0,345 0,148 0,475 0,483 0,645 0,647 

8.1 0,255 0,401 0,279 0,308 0,066 0,199 0,352 0,375 0,352 0,249 0,384 0,418 0,441 0,614 

8.2 0,223 0,351 0,269 0,275 0,018 0,194 0,329 0,353 0,319 0,167 0,329 0,330 0,507 0,559 

8.3 0,253 0,354 0,309 0,278 0,076 0,207 0,316 0,332 0,363 0,216 0,358 0,402 0,484 0,546 

8.4 0,247 0,365 0,253 0,320 0,069 0,199 0,263 0,317 0,378 0,196 0,317 0,325 0,465 0,551 

9.1 0,206 0,310 0,257 0,239 0,003 0,092 0,252 0,378 0,375 0,212 0,409 0,425 0,398 0,478 

9.2 0,115 0,278 0,148 0,253 0,006 0,095 0,217 0,349 0,339 0,192 0,284 0,297 0,356 0,423 

9.3 0,165 0,174 0,190 0,185 -0,010 0,080 0,159 0,330 0,245 0,149 0,345 0,349 0,295 0,361 

9.4 0,168 0,168 0,173 0,216 -0,047 0,042 0,236 0,368 0,292 0,184 0,321 0,316 0,332 0,343 

10.1 0,161 0,230 0,195 0,250 0,021 0,149 0,285 0,325 0,337 0,140 0,266 0,334 0,263 0,396 

10.2 0,336 0,227 0,288 0,239 0,044 0,242 0,398 0,452 0,466 0,195 0,347 0,388 0,219 0,356 

10.4 0,191 0,207 0,208 0,243 0,000 0,123 0,230 0,431 0,343 0,170 0,455 0,526 0,277 0,422 

10.7 0,143 0,114 0,132 0,185 -0,052 0,023 0,159 0,316 0,249 0,203 0,279 0,390 0,278 0,347 

10.11 0,257 0,365 0,307 0,302 -0,100 0,202 0,295 0,401 0,369 -0,253 0,171 0,306 0,265 0,260 

10.12 0,217 0,245 0,249 0,293 -0,012 0,128 0,178 0,253 0,249 -0,175 0,265 0,327 0,270 0,337 

7.5 8.1 8.2 8.3 8.4 9.1 9.2 9.3 9.4 10.1 10.2 10.4 10.7 10.11 

8.1 0,557 

8.2 0,513 0,597 

8.3 0,513 0,632 0,654 

8.4 0,487 0,649 0,592 0,702 

9.1 0,486 0,503 0,437 0,515 0,521 

9.2 0,458 0,485 0,386 0,364 0,425 0,649 

9.3 0,331 0,384 0,220 0,348 0,339 0,539 0,543 

9.4 0,363 0,377 0,270 0,355 0,355 0,526 0,498 0,731 

10.1 0,296 0,375 0,177 0,319 0,355 0,454 0,489 0,473 0,474 

10.2 0,336 0,347 0,241 0,301 0,302 0,447 0,365 0,359 0,417 0,569 

10.4 0,358 0,395 0,208 0,275 0,316 0,447 0,402 0,484 0,461 0,572 0,478 

10.7 0,318 0,320 0,169 0,281 0,291 0,412 0,360 0,467 0,500 0,563 0,431 0,599 

10.11 0,309 0,352 0,236 0,302 0,329 0,313 0,341 0,253 0,296 0,316 0,375 0,262 0,247 

10.12 0,283 0,352 0,258 0,310 0,389 0,345 0,347 0,327 0,381 0,368 0,344 0,385 0,363 0,462

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Schriften zur Empirischen Forschung und Quantitativen Unternehmensplanung 

Heft 1/1999 Rennhak, Carsten H.: Die Wirkungsweise vergleichender Werbung unter 

besonderer Berücksichtigung der rechtlichen Rahmenbedingungen in 

Deutschland 

Heft 2/2000 Rennhak, Carsten H. / Kapfelsberger, Sonja: Eine empirische Studie zur 

Einschätzung vergleichender Werbung durch Werbeagenturen und werbetreibende 

Unternehmen in Deutschland 

Heft 3/2001 Schwaiger, Manfred: Messung der Wirkung von Sponsoringaktivitäten im 

Kulturbereich – Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS / Arbeitskreis 

Kultursponsoring 

Heft 4/2001 Zinnbauer, Markus / Bakay, Zoltàn: Preisdiskriminierung mittels internetbasierter 

Auktionen 

Heft 5/2001 Meyer, Matthias, / Weingärtner, Stefan / Jahke, Thilo / Lieven, Oliver: 

Web Mining und Personalisierung in Echtzeit 

Heft 6/2002 Meyer, Matthias / Müller, Verena / Heinold, Peter: Internes Marketing im 

Rahmen der Einführung von Wissensmanagement 

Heft 7/2002 Meyer, Matthias / Brand, Florin: Kundenbewertung mit Methoden des Data 

Mining 

Heft 8/2002 Schwaiger, Manfred: Die Wirkung des Kultursponsoring auf die Mitarbeitermotivation 

– 2. Zwischenbericht über ein Projekt im Auftrag des AKS / Arbeitskreis 

Kultursponsoring 

Heft 9/2002 Schwaiger, Manfred: Die Zufriedenheit mit dem Studium der Betriebswirtschaftslehre 

an der Ludwig-Maximilians- Universität München – eine empirische 

Untersuchung 

Heft 10/2002 Eberl, Markus / Zinnbauer, Markus / Heim, Martina: Entwicklung eines Scoring-Tools 

zur Messung des Umsetzungsgrades von CRM-Aktivitäten – Design 

des Messinstrumentes und Ergebnisse der Erstmessung am Beispiel des 

deutschen Automobilmarktes – 

Heft 11/2002 Festge, Fabian / Schwaiger, Manfred: Direktinvestitionen der deutschen 

Bau- und Baustoffmaschinenindustrie in China – eine Bestandsaufnahme 

Heft 12/2002 Zinnbauer, Markus / Eberl, Markus: Bewertung von CRM-Aktivitäten aus 

Kundensicht 

Heft 13/2002 Zinnbauer, Markus / Thiem, Alexander: e-Paper: Kundenanforderungen an 

das Zeitungsmedium von morgen – eine empirische Studie 

Heft 14/2003 Bakay, Zoltàn / Zinnbauer, Markus: Der Einfluss von E-Commerce auf den 

Markenwert 

Heft 15/2003 Meyer, Matthias / Lüling, Max: Data Mining in Forschung und Lehre in 

Deutschland 

Heft 16/2003 Steiner-Kogrina, Anastasia / Schwaiger, Manfred: Eine empirische Untersuchung 

der Wirkung des Kultursponsorings auf die Bindung von Bankkunden 

Heft 17/2003 Numberger, Siegfried / Schwaiger, Manfred: Cross Media, Print, and Internet 

Advertising: Impact of Medium on Recall, Brand Attitude, and Purchase 

Intention 

Heft 18/2004 Unterreitmeier, Andreas / Schwinghammer, Florian: Die Operationalisierung 

von Unternehmenskultur – Validierung eines Messinstruments

ISSN 1862-9059

Institut für Marktorientierte Unternehmensführung - Ludwig ...

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