SOWI.NEWS - Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr

SOWI.NEWS
NEWSLETTER DES SOZIALWISSENSCHAFTLICHEN INSTITUTS DER BUNDESWEHR
Heft 2 / 2008
Controlling: Experteninterviews mit Kommandeuren und
Dienststellenleitern ergänzen Controller-Befragung
Neue Studie des Sozialwissenschaftlichen Instituts der Bundeswehr zur Nutzung des Controllings als
Führungsinstrument – Seite 1
Neues aus dem Institut – Seite 12
Neue Studie des Sozialwissenschaftlichen
Instituts der
Bundeswehr zur Nutzung des
Controllings als Führungsinstrument
Einleitung
Von Gerd Portugall
Seit 2003 beschäftigt sich das Sozialwissenschaftliche
Institut der Bundeswehr (SWInstBw)
in Strausberg mit dem Themenfeld „Ökonomische
Modernisierung der Bundeswehr – Sozialwissenschaftliche
Begleitung der Einführung
betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente
und Denkweisen in der Bundeswehr“. Diese
Untersuchungen finden im Rahmen der Ressortforschung
für das Bundesministerium der Verteidigung
statt (BMVg) und sind im Forschungsschwerpunkt
Transformation der Bundeswehr
angesiedelt. Den Anfang machte dabei
ein Forschungsmodul zur Rückwirkung der
ökonomischen Modernisierung der Bundeswehr
auf ihr Leitbild der Inneren Führung. 1
1 Dazu ist erschienen Kantner, Cathleen/Richter, Gregor (2004):
Die Ökonomisierung der Bundeswehr im Meinungsbild der Soldaten.
Ergebnisse der Streitkräftebefragung 2003, SOWI-
Arbeitspapier 139, Strausberg.
Ein zweites Modul beschäftigt sich mit „Controlling
und Führungsprozesse[n] in der Bundeswehr“.
Andere Arbeitsgebiete der Projektgruppe
umfassen u. a. das Kontinuierliche Verbesserungsprogramm
(KVP) 2 sowie die Ergebnisorientierte
Steuerung (EOS).
Controlling ist gegenwärtig das zentrale betriebswirtschaftliche
Steuerungsinstrument der
Bundeswehr. Die bundeswehreigene Gesellschaft
für Entwicklung, Beschaffung und Betrieb
mbH (g.e.b.b.) in Köln definiert Controlling
wie folgt: „Controlling hat zum Ziel, der
jeweiligen Führungsebene die notwendigen Informationen
zur erfolgreichen Steuerung und
Leitung des Verantwortungsbereiches zur Verfügung
zu stellen und das Handeln der Entscheidungsträger
dauerhaft am Prinzip der Wirtschaftlichkeit
auszurichten.“ 3 Durch den Einsatz
betriebswirtschaftlicher Controllinginstrumente
sollen Führungsentscheidungen mehr Wirksamkeit
(Effektivität) und Wirtschaftlichkeit (Effizienz)
entfalten können.
Die Bundeswehr kann mittlerweile auf eine
mehrjährige Erfahrung mit betriebswirtschaftlichen
Instrumenten und Managementmethoden
zurückblicken. Am Anfang stand das Konzept
2 Vgl. Portugall, Gerd (2006): Strategien zur Forcierung des
Kontinuierlichen Verbesserungsprogramms (KVP) in der Bundeswehr,
SOWI-Arbeitspapier 141, Strausberg.
3 Gesellschaft für Entwicklung, Beschaffung und Betrieb mbH
(g.e.b.b.) (2007): Teamarbeiter, Köln, S. 31.
Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr | 1

der Kosten- und Leistungsverantwortung
(KLV), das zu einem umfassenden Controlling-
Ansatz weiterentwickelt worden ist. 4 Im Jahre
2001 ist im BMVg der Stab Leitungscontrolling
(LC) „als oberste Controlling-Fachinstanz“ 5
eingesetzt worden. Ergänzend hierzu stellt die
Rahmenweisung für das Controlling im Geschäftsbereich
des Verteidigungsministeriums
vom 3. Mai 2002 die entsprechende verwaltungsrechtliche
Grundlage dar.
Gegenstand des Forschungsmoduls ist jedoch
nicht einfach das Controlling in der Bundeswehr
als solches. „Ziel der Untersuchungen in diesem
Modul ist es zu ermitteln, in welchem Umfang
und wie das führungsunterstützende Controlling
von Kommandeuren und Dienststellenleitern/innen
genutzt werden kann und genutzt
wird trotz bestehender struktureller Hindernisse,
ob und wie es sich in den alltäglichen (militärischen)
Führungsprozess einfügt und wo Inkompatibilitäten
zwischen betriebswirtschaftlicher
Handlungslogik, Verwaltung und militärischer
Handlungsrationalität auftreten.“ 6
Im Folgenden wird zunächst die methodische
Vorgehensweise dieses Forschungsmoduls erläutert,
bevor dann die Ergebnisse einer quantitativen
Controller/innen-Befragung und von
qualitativen Experteninterviews vorgestellt werden.
Abschließend werden auf deren Grundlage
konkrete Empfehlungen zur Weiterentwicklung
des Controllings in der Bundeswehr ausgesprochen.
1. Methodischer Ansatz
Aus Gründen der sozialwissenschaftlichen Multiperspektivität
wurde als Ausgangspunkt bei
der Entwicklung dieses Forschungsmoduls das
4 Vgl. Richter, Gregor (2006): Controlling und Führungsprozesse
in der Bundeswehr. Ergebnisse der Controller/innen-Befragung
2005, Strausberg, S. 5.
5 Zimmermann, Jürgen (2007): Die Bundeswehr auf dem Weg zu
einem effektiven und effizienten Controlling auf der Grundlage
eines ergebnisorientierten Führungs- und Steuerungssystems.
In: Richter, Gregor (Hrsg.) 2007: Die ökonomische Modernisierung
der Bundeswehr. Sachstand, Konzeptionen und Perspektiven,
Schriftenreihe des Sozialwissenschaftlichen Instituts der
Bundeswehr Bd. 4, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften,
S. 69.
6 Richter (2006), a.a.O., S. 4.
SOWI.NEWS
Analysen - Berichte - Hintergründe
methodenpluralistische Triangulationsverfahren
gewählt: Durch die Einbeziehung sowohl quantitativ
als auch qualitativ erhobener Daten sollte
eine möglichst breite analytische Basis für diese
Studie geschaffen werden. 7 Als erster Schritt
wurde die quantitative Methode bei der Befragung
sämtlicher 685 Controller A und B – außer
denen des BMVg – durch das SWInstBw im
Jahre 2005 angewendet.
Die qualitative Methode zur Ergänzung und
Abrundung der ersten Datenerhebung fand in
einem zweiten Schritt in der Form von bundesweiten
Experteninterviews in 2006 mit 17
Kommandeuren und Dienststellenleitern aus
sämtlichen Teilstreitkräften (TSK) bzw. Organisationsbereichen
(OrgBer) Anwendung. Die
Kategorisierung der Befragungsitems erfolgte
auf der Grundlage eines zuvor erstellten Interviewleitfadens,
der „freie Erzählpassagen mit
eigenen Relevanzsetzungen“ 8 ausdrücklich ermöglichen
sollte, um entsprechend exklusive
Wissensbestände zu erschließen. Bevor die Ergebnisse
dieser Experteninterviews vorgestellt
werden, sollen zunächst die grundlegenden Erkenntnisse
aus der Befragung der Controller/innen
rekapituliert werden.
2. Ergebnisse der quantitativen
Controller/innen-Befragung
Die Wahrnehmung von Controllingaufgaben in
der privaten Wirtschaft setzt in der Regel ein
betriebswirtschaftliches Studium mit Vertiefung
in den Bereichen betriebliches Rechnungswesen
und Controlling voraus. Erwünscht ist außerdem
oftmals eine langjährige einschlägige Berufserfahrung.
Bei der Bundeswehr stellte sich bisher
die Situation hingegen folgendermaßen dar: Das
Controlling-Funktionspersonal ist fast ausschließlich
aus eigenen Reihen rekrutiert wor-
7 Vgl. Biehl, Heiko/Tomforde, Maren (2005): Quantitative und
qualitative Methoden in der Militärsoziologie am Beispiel von
Einsatzbefragungen. In: Leonhard, Nina/Werkner, Ines-
Jacqueline (Hrsg.) 2005: Militärsoziologie – Eine Einführung,
Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 319.
8 Liebold, Renate/Trinczek, Rainer (2002): Experteninterview. In:
Kühl, Stefan/Strodtholz, Petra (Hrsg.) 2002: Methoden der Organisationsforschung.
Ein Handbuch, Reinbek bei Hamburg:
Rowohlt, S. 39.
2 | Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr

den. Grundlage für die Wahrnehmung von
Controlling-Aufgaben in einer Dienststelle sind
bundeswehrinterne Lehrgänge und einige Ergänzungsmodule
zu speziellen Kostenrechungsverfahren
gewesen.
Allerdings konnten nur 26 Prozent der Befragten
eindeutig die Einschätzung teilen, dass sie
durch die bundeswehrinterne Ausbildung ausreichend
für die Controllingaufgaben qualifiziert
worden seien. Offenbar ist der zeitliche Umfang
im bisherigen Ausbildungs- und Lehrgangskonzept
doch wohl recht knapp bemessen gewesen,
so dass viele nicht ausreichend vorbereitet
Funktionen im Controlling in ihrer Dienststelle
bzw. Einheit wahrnahmen.
Dennoch konnte man den Eindruck gewinnen,
dass sich die Mehrheit den Anforderungen eigentlich
gewachsen fühlte: Was ihre Kenntnisse
in Hinblick auf Controlling betraf, gaben sich
die Befragten gute Noten. So schätzten 68 Prozent
ihre betriebswirtschaftlichen Kenntnisse als
„ausreichend“ für die Wahrnehmung ihrer
Aufgaben ein und nur 15 Prozent würden dies
von sich nicht behaupten wollen; 62 Prozent
schätzten ihre Kenntnisse mit Blick auf das
Controlling als „gut“ oder „eher gut“ ein,
gegenüber nur neun Prozent, die „schlecht“ oder
„eher schlecht“ angaben.
Zu einem Gutteil dürfte diese positive Selbsteinschätzung
der eigenen Qualifikationen und
Kenntnisse der Tatsache geschuldet sein, dass
viele Controller/innen auf eine kaufmännische
oder wirtschaftswissenschaftliche Vorqualifikation
aufbauen konnten. Offenbar wurde bei den
Entscheidungen über die Besetzung eines Controllingdienstposten
doch stärker als erwartet auf
bisherige Qualifikationen und berufliche Erfahrungen
und Neigungen geachtet. 37 Prozent der
Befragten verfügten über eine akademische
Ausbildung in einer wirtschaftswissenschaftlichen
Disziplin.
Allerdings wurde den Vorgaben der Rahmenweisung
Controlling bei der Besetzung der
Dienstposten nur zum Teil nachgekommen:
„Das Personal muss Kenntnisse und Erfahrungen
in der Erfüllung des Kernauftrags des jeweiligen
Bereichs besitzen und sollte grundsätzlich
SOWI.NEWS
Analysen - Berichte - Hintergründe
über eine betriebswirtschaftliche Ausbildung
oder angemessene fachliche Kenntnisse aus
beruflicher Praxis verfügen.“ 35 Prozent des
damals im Controlling der Bundeswehr tätigen
Personals konnten nur auf die kurze bundeswehrinterne
Ausbildung zurückgreifen. Sie verfügten
also über keine weiteren berufsspezifischen
Qualifikationen für die Aufgaben als
Controller/in.
In 69 Prozent der Fälle war die Controlling-
Funktion als Stabsstelle direkt der Dienststellenleitung
zugeordnet. Bei 25 Prozent war diese als
Stabsfunktion auf Abteilungs- oder Referatsebene
angesiedelt und in sechs Prozent in Linienfunktion
unterhalb der Dienststellenleitung.
Das Controlling verfügte somit in den Dienststellen
über eine relativ hohe Positionierung in
der Organisationshierarchie.
Damit wurde der Bedeutung des Controllings
als Instrument der unmittelbaren Führungsunterstützung
in der Aufbauorganisation durchaus
Rechnung getragen. Ebenfalls waren die Voraussetzungen
für eine intensive und enge Zusammenarbeit
zwischen Dienststellenleitung
und Controlling gegeben. Die Befragungsergebnisse
zum Themenfeld „Nutzung des Controllings“
ließen aber erkennen, dass zwar die formal-organisatorischen
Voraussetzungen bestanden,
die Bedeutung des Controllings im militärischen
wie im zivilen Führungsprozess de facto
aber sehr begrenzt war.
Da die Controlling-Abteilungen in der Regel als
Stabsstellen eingerichtet wurden, verwunderte
es nicht, dass die meisten „Empfehlungs- und
Beratungsrechte“ gegenüber der Dienststellenleitung
besaßen (Tab. 1). Dies steht durchaus im
Einklang mit der Konzeption des Controllings in
der Bundeswehr als Instrument der Führungsunterstützung
und als Berater in wirtschaftlichen
Belangen. Die Kompetenzen des Controllings
sind in der Regel in Führungskommandos, in
Ämtern bzw. in Bundesober- und Mittelbehörden
größer als im nachgeordneten Bereich, was
sich in einem höheren Anteil des Typus „Mitsprache-
und Mitwirkungskompetenzen“ ablesen
ließ. Zwischen den TSK/OrgBer bestanden
auffällige Unterschiede in Hinblick auf die dem
Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr | 3

Controlling zugestandenen Kompetenzen in den
Dienststellen. So fiel das Heer mit einem
„Kaum-Kompetenzen“-Anteil von 59 Prozent
deutlich aus dem Rahmen.
Tabelle 1: Kompetenzen des Controllings
„Wie würden Sie grundsätzlich
die Kompetenz des
Controllings in Ihrer Dienststelle
charakterisieren?“
SOWI.NEWS
Analysen - Berichte - Hintergründe
Gesamt FüKdo/
Oberbehörde/
Amt/
Mittelbehörde
Unterstellter
Bereich
Kaum Kompetenzen 31 20 36
Empfehlungs-/Beteiligungskompetenzen
48 47 48
Mitsprache-/Mitwirkungskompetenzen
21 33 16
Datenbasis: Controller/innen-Befragung 2005. n = 297.
Angaben in Prozent.
Das Controllingkonzept der Bundeswehr sieht
nicht vor, dass dem Controlling selbst umfassende
Entscheidungsbefugnisse zugestanden
werden. Dies deckt sich mit den üblichen Vorstellungen
über Funktion und Bedeutung des
Controllings in der privaten Wirtschaft und in
der betriebswirtschaftlichen Lehrmeinung. Das
Controlling soll vielmehr der Dienststellenleitung
gegenüber als kritische Beratungsinstanz
bei (wirtschaftlichen) Führungs- und Entscheidungsprozessen
zur Seite stehen und die Antizipations-
und Reaktionsfähigkeit der Organisation
erhöhen.
„Controlling vollzieht sich im Zusammenspiel
zwischen Manager und Controller.“ 9 Auf die
Organisation der Bundeswehr angewandt heißt
dies: Controlling vollzieht sich im Zusammenspiel
von Kommandeur bzw. Dienststellenleiter/in
und Controller/in in den militärischen
Verbänden, Ämtern oder Einrichtungen. Durchaus
positiv konnte gewertet werden, dass in gut
drei Vierteln der Dienststellen mindestens zwei
bis drei Mal im Monat ein direkter Gesprächskontakt
zwischen Dienststellenleitung und Controlling-Abteilung
zustande kam. In gut einem
Viertel der Dienststellen bestand sogar ein Austausch
mehrmals in der Woche. Aber was konnte
man über Effekte und die Zielgerichtetheit
9 Weber, Jürgen: Einführung in das Controlling. 9. Aufl., Stuttgart:
Schäffer-Poeschel, 2002, S. 52.
der Kommunikation aus Sicht der Controller/innen
aussagen?
Die Controller/innen gestanden ihrer Dienststellenleitung
mehrheitlich zu, dass sie dem ökonomischen
Denken und Handeln eine hohe Priorität
zumaßen (Tab. 2, Item a). Positiv fiel bei
der Einschätzung der Nutzung und der Bedeutung
des Controllings in den jeweiligen Einrichtungen
durch die Controller/innen ferner auf,
dass eine Mehrheit von 62 Prozent der Befragten
von ihrer Dienststellenleitung annahm, dass
sie Vertrauen in die Fachkompetenz des Controllings
hätte (Tab. 2, Item b).
Allerdings gaben bei der Frage nach der Qualität
der Kommunikation zwischen der Dienststellenleitung
und dem Controlling 48 Prozent der
Befragten an, dass das Controlling bei ihnen
eher kein oder überhaupt kein regelmäßiges
Feedback für seine Arbeit von der Dienststellenleitung
erhielte (Tab. 2, Item c). Dies stellte
sowohl aus instrumenteller Sicht (Stichwort:
Funktionstiefe des Controllings), vor allem aber
auch aus Sicht der Inneren Führung ein Defizit
dar.
Damit das Controlling seine Arbeit ziel- und
ergebnisorientiert gestalten kann, ist es u. a.
zwingend notwendig, dass die Dienststellenleitung
ihren Informations- und Beratungsbedarf
klar formuliert. Dies ist aber offensichtlich nicht
der Fall gewesen: Nur 23 Prozent der Befragten
konnten behaupten, dass die Dienststellenleitung
bei ihnen klare Angaben machte, welchen
Informations- und Beratungsbedarf sie gegenüber
dem Controlling hatte (Tab. 2, Item d). 42
Prozent hatten gar den Eindruck, dass die
Dienststellenleitung gut und gerne auf Controlling
verzichten würde, wenn sie könnte (Tab. 2,
Item e).
Ein ähnliches Bild zeigte sich bei der Frage, ob
das Controlling in Entscheidungsprozesse eingebunden
würde: 52 Prozent der Controller/innen
waren der Überzeugung, dass das
Controlling bei wichtigen Entscheidungen nicht
beteiligt würde (Tab. 2, Item f).
4 | Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr

Tabelle 2: Aussagen der Controller/innen zum
Controlling in den Dienststellen
Bitte geben Sie an, inwieweit
folgende Aussagen aus Ihrer
Sicht in Ihrer Dienststelle
zutreffen.
a) Ökonomisches Denken
und Handeln hat für unsere
Dienststellenleitung eine
hohe Priorität.
b) Die Dienststellenleitung
hat Vertrauen in die Fachkompetenz
des Controllings.
c) Das Controlling bei uns
erhält regelmäßig ein Feedback
für seine Arbeit von der
Dienststellenleitung.
d) Die Dienststellenleitung
macht bei uns klare Angaben,
welchen Informations-
und Beratungsbedarf sie
gegenüber dem Controlling
hat.
e) Ich habe den Eindruck,
dass die Dienststellenleitung
gut und gerne auf Controlling
verzichten würde, wenn sie
könnte.
f) Das Controlling wird bei
wichtigen Entscheidungen
beteiligt.
Trifft voll
und ganz
zu / trifft
eher zu
SOWI.NEWS
Analysen - Berichte - Hintergründe
Teils/teils Trifft
überhaupt
nicht zu /
trifft eher
nicht zu
40 31 29
62 20 18
26 26 48
23 22 55
37 21 42
25 24 51
Datenbasis: Controller/innen-Befragung 2005. Angaben in
Prozent.
Die Hälfte der Befragten war der Auffassung,
dass die Informationen aus dem Controlling
nicht gebührend berücksichtigt würden. Diese
Meinung war im unterstellten Bereich noch
stärker verbreitet als bei Controller/innen, die in
Führungskommandos, in Ämtern bzw. in Bundesober-
und Mittelbehörden tätig waren (Tab.
3). Die hohe Anzahl derjenigen, die auf diese
Frage mit „weiß nicht“ antwortete, könnte zudem
ein Indiz dafür sein, dass viele Controller/innen
wegen des oftmals fehlenden Feedbacks
von der Dienststellenleitung noch nicht
einmal Klarheit darüber hatten, ob und in welchem
Ausmaß ihre Arbeit in ihrem Bereich
überhaupt Wirkungen erzeugte. Die Studie
brachte zudem zu Tage, dass es zwischen den
TSK/OrgBer nicht unerhebliche Unterschiede in
Hinblick auf die Einbindung des Controllings in
Führungsprozesse gab. Das Heer fiel hier ebenfalls
auf: Nur eine Minderheit von elf Prozent
der Befragten war dort mit dem Umfang der
Nutzung des Controllings durch die Dienststellenleitung
zufrieden.
Tabelle 3: Funktionstiefen des Controllings nach
Organisationsbereichen
Finden aus Ihrer Sicht die
Informationen aus dem Controlling
bei Entscheidungen in
Ihrer Dienststelle gebührend
Berücksichtigung?
Ja Nein Weiß
nicht
Gesamt 29 51 20
Heer 12 65 23
Luftwaffe 24 51 25
Marine 41 38 21
Streitkräftebasis 33 53 14
Zentraler Sanitätsdienst 50 42 8
Territoriale Wehrverwaltung 33 47 20
Rüstungsbereich 56 25 19
Datenbasis: Controller/innen-Befragung 2005. Angaben in
Prozent.
Wie in anderen Studien 10 auch, wurde in dieser
der methodische Weg beschritten, die Controlling-Effizienz
schätzen zu lassen und das Expertenwissen
sowie die Erfahrungen der in das
Controlling-System eingebundenen Akteure zu
nutzen. Die Controlling-Effizienz kann dementsprechend
bestimmt werden über ein subjektives,
aber qualifiziertes Urteil der befragten
Controller/innen zum Verhältnis von materiellem
und personellem Aufwand für die Unterhaltung
der Controlling-Funktion auf der einen
Seite und dem Nutzen, den es in der Dienststelle
stiftet, auf der anderen Seite. Die Auswertung
der Antwortverteilung zeigte überraschenderweise,
dass 43 Prozent der Controller/innen, in
deren Dienststelle das Controlling bereits vollständig
integriert ist, der Meinung waren, dass
das Controlling mehr koste, als es Nutzen stifte.
Selbst in der Kohorte über vier Jahre nach Einführung
des Controllings war die Anzahl derjenigen
Befragten, die für ihre Dienststelle einen
negativen Saldo aus Betrieb und Wirkung des
Controllings diagnostizierten, höher als die An-
10 Vgl. Amshoff, Bernhard (1993): Controlling in deutschen
Unternehmungen. Realtypen, Kontext und Effizienz. Wiesbaden:
Gabler, und Niedermayr, Rita (1994): Entwicklungsstand
des Controlling: System, Kontext und Effizienz. Wiesbaden:
DUV.
Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr | 5

zahl derjenigen, aus deren Sicht sich das Controlling
rechnete (Tab. 4).
Tabelle 4: Controlling-Effizienz
Wenn Sie das Controlling in
Ihrer Dienststelle unter Effizienzgesichtspunktenbewerten:
Welcher Aussage würden
Sie am ehesten zustimmen?
a) Das Controlling lohnt sich
bei uns: Der personelle und
finanzielle Aufwand ist geringer
als der Nutzen, den das
Controlling für die Dienststelle
bringt.
b) Der Aufwand für das
Controlling und der Nutzen
für die Dienststelle halten
sich in etwa die Waage.
c) Das Controlling lohnt sich
bei uns nicht: Der personelle
und finanzielle Aufwand ist
höher als der Nutzen, den
das Controlling für die
Dienststelle bringt.
SOWI.NEWS
Analysen - Berichte - Hintergründe
Alter der Controlling-Abteilung
0–24
Monate
25–48
Monate
über 48
Monate
25 17 34
35 34 28
40 49 38
Datenbasis: Controller/innen-Befragung 2005. Angaben in
Prozent.
Ein wesentlicher Aspekt bei der Evaluation des
Controllings ist die Entscheidungsrelevanz der
Daten und Informationen für die Dienststellenleitung.
Denn nur bei einer entsprechend hohen
Entscheidungsrelevanz rechtfertigen sich der
Betrieb und die Aufrechterhaltung der Controllingfunktion
in einer Dienststelle. Tabelle 5 lässt
erkennen, dass es bei dieser Frage auch erhebliche
Unterschiede zwischen den TSK/OrgBer
bzw. den Ebenen des Controllings gab.
Die Entscheidungsrelevanz der Informationen
des Controllings nahm mit der Hierarchie nach
oben hin zu. Die Informationen des Controllings
in Dienststellen an der Basis der Aufbauorganisation
der Bundeswehr (etwa in einem militärischen
Verband auf Bataillonsebene oder einer
Standortverwaltung) waren offenbar weniger
relevant für die jeweilige Dienststellenleitung
als in Dienststellen weiter oben in der Hierarchie
(etwa in einem Führungskommando oder
einer Wehrbereichsverwaltung). Der Grund
hierfür konnte im jeweiligen Umfang des (wirtschaftlichen)
Handlungs- und Entscheidungsspielraums
gefunden werden.
Tabelle 5: Entscheidungsrelevanz der Informationen
aus dem Controlling
Wie beurteilen Sie die Entscheidungsrelevanz
der von
Ihrem Controlling-Bereich
angebotenen Informationen
für Ihre Dienststellenleitung?
6 | Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr
Sehr
relevant /
ziemlich
relevant
Teils/teils Nicht
relevant /
kaum
relevant
Gesamt 24 40 36
Heer 13 36 51
Luftwaffe 16 52 33
Marine 23 35 41
Streitkräftebasis 27 41 32
Zentraler Sanitätsdienst 73 9 18
Territoriale Wehrverwaltung 28 37 35
Rüstungsbereich 44 37 19
FüKdo/Oberbehörde/Amt/
Mittelbehörde
27 48 25
Unterstellter Bereich 22 36 42
Datenbasis: Controller/innen-Befragung 2005. Angaben in
Prozent.
Zweifelsohne kam dem Controlling-Personal,
insbesondere den Con A und Con B, eine entscheidende
Rolle bei der Einführung und bei der
Nutzung des Controllings zu. Ob diese Gruppe
die Zielsetzungen von Reformen teilte und ob
sie von der Sinnhaftigkeit ihres Tuns überzeugt
war, stellte einen entscheidenden Parameter für
den Erfolg des Projektes insgesamt dar. Ziel der
Studie war es daher auch, ein entsprechendes
Einstellungs-, Akzeptanz- und Motivationsbild
bei dieser Zielgruppe zu ermitteln.
Der wohl entscheidende Faktor für die Motivation
eines Controllers oder einer Controllerin –
auch in Hinblick auf das professionelle Selbstverständnis
– dürfte sein, dass das alltägliche
Handeln tatsächlich nachvollziehbare Wirkungen
in der Dienststelle entfaltet (Handlungswirksamkeit).
Gerade im militärischen Bereich
kommt in besonderem Maße hinzu, dass das
alltägliche Handeln von der sozialen Umwelt
positiv sanktioniert, d. h. von Kameradinnen
und Kameraden entsprechend gewürdigt und
unterstützt wird (soziale Akzeptanz). Welches
Wahrnehmungsmuster sich in Hinblick auf die
beiden Dimensionen ergab, ist Tabelle 6 zu entnehmen.

Tabelle 6: Handlungswirksamkeit und soziale
Akzeptanz
Bitte geben Sie an, wie Sie
über Ihre Rolle als Controller/in
denken.
a) In meiner jetzigen Funktion
kann ich eigentlich nichts
bewirken.
b) Ich habe den Eindruck,
dass ich nur den Ist-Zustand
verwalte und auf nichts
wirklich Einfluss nehmen
kann.
c) Durch meine Arbeit als
Controller/in leiste ich einen
echten Beitrag dazu, dass
unsere Dienststelle wirtschaftlicher
arbeitet.
d) Als Controller/in habe ich
die Überzeugung, dass ich
eine sinnvolle und wichtige
Aufgabe in der Bw erfülle.
e) Als Controller/in genießt
man hohes Ansehen unter
den Kameraden/Kamera-
dinnen und Kollegen/Kolleginnen.
f) Die Mehrheit meiner Kameraden/Kameradinnen
und
Kollegen/Kolleginnen hält
das Controlling für eine
notwendige Einrichtung.
g) Controlling hat so lange
keinen rechten Sinn, wie die
haushaltsrechtlichen Rahmenbedingungen
nicht geändert
werden.
Trifft voll
und ganz
zu / trifft
eher zu
SOWI.NEWS
Analysen - Berichte - Hintergründe
Teils/teils Trifft
überhaupt
nicht zu /
trifft eher
nicht zu
47 27 26
56 21 23
22 28 50
47 29 24
9 27 64
10 25 65
78 15 7
Datenbasis: Controller/innen-Befragung 2005. Angaben in
Prozent.
Was die „Handlungswirksamkeit“ anbelangte,
hatten wenige die Überzeugung, dass sie in ihrer
jetzigen Funktion tatsächlich etwas bewirken
könnten. So waren gerade einmal 22 Prozent der
Ansicht, dass sie einen echten Beitrag dazu leisteten,
dass ihre Dienststelle wirtschaftlicher
arbeitete. Ein solches Ergebnis war nicht nur ein
weiterer Hinweis auf die geringe Effizienz des
Controllings (siehe oben), sondern hiermit wurde
auch die Problematik der Legitimation und
der Akzeptanz nach innen, gegenüber den Kameraden/Kameradinnen
und Kollegen/Kolleginnen,
aufgeworfen.
Die Einstellungen gegenüber dem Controlling,
sowohl beim Funktionspersonal als auch bei den
anderen Angehörigen der Bundeswehr, hängt
vor allem von der Controlling-Effizienz ab:
„Um die langfristige Akzeptanz seiner Arbeit zu
sichern, sollte das Controlling im Sinne eines
Erfolgsnachweises seine Effizienz bzw. den
bewirkten Nutzen transparent machen und die
relevanten Einflussfaktoren auf die Effizienz
identifizieren und steuern.“ 11 Wie soll aber ein
solcher Erfolgsnachweis kommuniziert werden,
wenn die Mehrheit der Controller/innen vom
Erfolg des Controllings selbst nicht überzeugt
ist? Das Personal, das als Multiplikator und Motivator
für die Etablierung der Kosten- und Leistungsverantwortung
in der Bundeswehr wirken
soll, müsste selbst von den wirtschaftlichen Effekten
und Potenzialen der Führungs- und Managementinstrumente
überzeugt sein. Dies ist
aber offensichtlich bisher noch nicht der Fall
gewesen.
3. Ergebnisse der qualitativen
Experteninterviews
Die Nutzung des Controllings ist mittlerweile
im Großen und Ganzen fester Bestandteil des
alltäglichen Führungshandelns der Kommandeure
und Dienststellenleiter. Die Bewertung
dieses betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstruments
fällt jedoch sehr uneinheitlich aus.
Das Urteilsspektrum reicht von Begeisterung
(„Das Controlling im Führungsprozess ist ein
tolles Mittel“) bis Enttäuschung („Es hilft mir
als Kommandeur in meinem Tagesgeschäft
nicht“).
Ganz im Sinne des grundsätzlichen Controlling-
Konzeptes ist der Großteil des Funktionspersonals
im Stab des Kommandeurs bzw. in entsprechenden
zivilen Leitungsgremien angesiedelt.
Bisher erfolgt dessen Nutzung jedoch eher informations-
als managementorientiert, d. h.
mehr in Registrator- denn in Navigator-
Funktion – geschweige denn als Berater. Ein
Kommandeur folgert hieraus: „Wir schöpfen die
Möglichkeiten des Controllings nur sehr bedingt
aus.“ Ein ziviler Gesprächspartner aus dem
11 Niedermayr (1994), a.a.O., S. 161.
Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr | 7

OrgBer Rüstung folgert hieraus: „Ich hätte das
Controlling gerne noch intensiver.“
Die bundeswehrinterne Controlling-Ausbildung
entspricht bisher nicht den in sie gesetzten Erwartungen.
Außerdem fehlen Controller-
Dienstposten. Darin stimmen Kommandeure
und Dienststellenleiter mit den schriftlich befragten
Controller/innen überein. Besonders
schlimm sei die Lage nach der Aussage eines
militärischen Interviewpartners ganz zu Beginn
des Controllings in der Bundeswehr gewesen:
„In der Einführungsphase war das sehr unglücklich,
weil manche sehr kurz ‚angebrütet’ waren
oder manche dann durch ‚Handauflegen’ zum
Controller gemacht worden sind.“
Die fachspezifische Qualifikation der Controller/innen
insgesamt ist laut Experten ausreichend
für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben.
Ausschlaggebend hierfür sei jedoch die Notwendigkeit,
in der allgemeinen Bundeswehr-
Ausbildung betriebswirtschaftliche Anteile fest
zu verankern und weiter zu vertiefen.
Anders als die befragten Controller/innen (s. o.),
bewerten die Kommandeure und Dienststellenleiter
die hausinterne Kommunikation mit der
eigenen Controlling-Abteilung durchweg positiv.
Ein hoher Sanitätsoffizier meint sogar: „Es
vergeht kein Tag, wo ich nicht in irgendeiner
Weise in Kontakt bin.“ Interessanterweise wirft
ein interviewter Experte in Bezug auf die Meldung
von Controlling-Daten der ihm übergeordneten
Führungsebene genau das vor, was die
Controller/innen an ihren eigenen Kommandeuren
und Dienststellenleitern kritisieren: „Die
kochen im eigenen Saft und berauschen sich an
ihren Zahlen, aber es geschieht zu wenig damit.
Das sind Zahlenfriedhöfe, die die anlegen!“
Kenntnisstand und Akzeptanz des Controllings
bei den Untergebenen wird vom Führungspersonal
teils immer noch skeptisch bewertet –
insbesondere bei älteren Bundeswehrangehörigen.
So meint ein Kommandeur: „Das Controlling
ist in meinen Augen immer noch zu aufgeflanscht
von außen her. Es ist nicht und schon
mal gar nicht auf allen Ebenen angenommen,
akzeptiert, und von vielen noch nicht mal richtig
verstanden.“
SOWI.NEWS
Analysen - Berichte - Hintergründe
Auch die Einschätzung des Kosten-Nutzen-
Verhältnisses beim Controlling in der Bundeswehr
fällt eher ernüchternd aus. Ein interviewter
Kommandeur stellt zum Einsatz dieses betriebswirtschaftlichen
Instruments resigniert
fest: „Nicht, dass sich irgendwelche Kosten reduziert
hätten!“ Noch vernichtender fällt das
Urteil des Kommandeurs einer anderen TSK
zum Controlling aus: „Es kostet Geld und nützt
nichts!“
Haupthindernis für eine effiziente, effektive,
nachhaltige und vor allen Dingen flexible Nutzung
des Controllings als Führungsinstrument
seien, so die Interviewpartner unisono, die existierenden
haushaltsrechtlichen Rahmenbedingungen.
Ein Kommandeur diagnostiziert hierzu:
„Und was uns jetzt fehlt (…), das sind Dinge
wie Budgethoheit auf die entsprechenden Ebenen
zu verlagern, von der Kameralistik wegzugehen,
von der Jährlichkeit des Haushalts.“ Ein
anderer Gesprächspartner pointiert: „Wir sind
hier noch voll in der Planwirtschaft!“
Was die Einschätzung der Zukunft des Controllings
in der Bundeswehr betrifft, so sind die
Interviewpartner fast einhellig der Meinung des
zivilen Leiters einer großen Verwaltungsdienststelle:
„(Das Controlling) wird zwangsläufig
eine Erfolgsgeschichte werden, weil (…) die
Geschichte überhaupt nicht zurückzudrehen ist.“
Allerdings glaubt ein interviewter Kommandeur
nicht, dass sich künftig viel an den strukturellen
Restriktionen ändern wird: „Ich habe (…) nicht
die geringste Hoffnung, dass wir z. B. am Haushaltsrecht
etwas ändern. Das glaube ich nicht,
das ist politisch so gewollt.“
4. Empfehlungen zur Weiterentwicklung
des Controllings in der Bundeswehr
1. „Konsolidierung des vorhandenen kostenrechnerischen
Informationssystems bei gleichzeitiger
Ausweitung der Planungs- und Prognosefunktion“
12 : Bei den befragten Führungskräften
sind durchaus die Kenntnis, das Bewusstsein
und auch die Absicht erkennbar, das Controlling
12 Richter (2006), a.a.O., S. 63.
8 | Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr

nicht nur zur gegenwartsbezogenen Registrierung
des Ist-Zustandes zu nutzen, sondern auch
zur zukunftsbezogenen Planung eines Soll-
Zustandes (Controlling in Navigator-Funktion).
Die Realisierung solcher Überlegungen scheitert
bisher jedoch vor allem an fehlenden Kompetenzen
– insbesondere bei der mittel- und längerfristigen
Haushaltsführung und Finanzplanung.
Die sich daraus ergebende zentrale Empfehlung
kann daher nur lauten, dass den Kommandeuren
und Dienststellenleitern/innen mehr Kompetenzen
auf dem Gebiet der eigenverantwortlichen
Mittelbewirtschaftung übertragen werden müssen,
wenn die Leistungsfähigkeit des Controllings
als führungsunterstützendes Instrumentarium
voll ausgeschöpft werden soll. Wenn man
bedenkt, wie groß die Verantwortung des Führungspersonals
auf den verschiedenen Führungsebenen
sein kann – von der Summe der
ihnen anvertrauten Werte (Material, Liegenschaften
etc.) bis hin zu Fragen von Leben und
Tod im Einsatz –, dann fällt es schwer, einzusehen,
warum dies ausgerechnet mit Blick auf den
wirtschaftlichen Umgang mit öffentlichen Ressourcen
nicht möglich sein soll.
2. Mehr direkte und offene Kommunikation zwischen
Führungs- und Controllingpersonal in
beiden Richtungen: Den Kommandeuren und
Dienststellenleitern/innen ist offenkundig nicht
immer bewusst, wie groß die Unsicherheit bei
den Controller/innen ist, welche Daten erstere
zur Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben
wünschen bzw. benötigen. In diesem Zusammenhang
wurde eine „nutzeradäquate Ausgestaltung
des Controllingberichtswesens und informationale
Verschlankung“ 13 bereits im Ergebnisbericht
zu der schriftlichen Controlling-
Befragung empfohlen. An dieser Stelle drängt
sich daher noch einmal der Rat nach Intensivierung
und zu mehr direkter und offener Kommunikation
zwischen Führungs- und Controllingpersonal
auf. Das hierfür richtige Maß, d. h.
nicht zu viele und nicht zu wenige und nicht die
falschen Informationen, muss auf jeden Verband
13 Ebenda, S. 64.
SOWI.NEWS
Analysen - Berichte - Hintergründe
oder jede Dienststelle individuell zugeschnitten
sein.
Was die vertikale Kommunikation „nach oben“
anbelangt, so verhält es sich bei der Einschätzung
der übergeordneten Controlling-Organisation
durch die interviewten Kommandeure
und Dienststellenleiter ähnlich wie bei der Bewertung
„von unten“ durch die Controller/innen.
Bei dieser Kommunikation „nach oben“ bzw.
„von oben“ werden ebenfalls entsprechende
Defizite wahrgenommen. Abhilfe könnte durch
die obere ministerielle Controlling-Ebene geschaffen
werden, indem sie den ‚kurzen
Dienstweg’ zu den Verantwortlichen der mittleren
bis oberen Führungsebene beschreitet – also
zum Beispiel einfach zum Telefonhörer greift –
und ihnen dabei ebenfalls regelmäßige Rückmeldungen
gibt.
Auf der Grundlage der Ergebnisse der schriftlichen
Controller/innen-Befragung von 2005
wurde mit Blick auf die Kommandeure und
Dienststellenleiter/innen festgestellt, dass diese
„ihren Beratungs- und Informationsbedarf stärker
als bisher [zu] präzisieren und dem Controlling
kontinuierlich ein Feed-back für seine Arbeit
[zu] geben“ 14 hätten. Eine „Stärkung des
Top-Down-Prinzips und Präzisierung des Beratungsbedarfs“
15 in diesem Fall würde damit
auch dem Führungshandeln der jeweiligen
Kommandeure und Dienststellenleiter/innen zu
Gute kommen.
3. Noch mehr Überzeugungsarbeit bei den militärischen
wie zivilen Untergebenen in Bezug auf
die Sinnhaftigkeit des Controllings: Eine weitere,
schon im ersten Ergebnisbericht ausgesprochene
Empfehlung wandte sich direkt an zivile
wie militärische Vorgesetzte: Die „Schaffung
von mehr Akzeptanz für das Controlling beim
Führungspersonal“ 16 . Die interviewten Kommandeure
und Dienststellenleiter vermitteln im
Wesentlichen den Eindruck, grundsätzlich keine
Akzeptanzprobleme mit dem Controlling zu
haben. Wenn überhaupt, werden Akzeptanzprobleme
eher nur bei älteren und traditionell
14 Ebenda, S. 66.
15 Ebenda.
16 Ebenda, S. 64.
Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr | 9

geprägten Untergebenen angesprochen. Das
Ergebnis der Experteninterviews sowie die entsprechende
Empfehlung in Bezug auf diese Fragestellung
stellten insofern ebenfalls eine Bestätigung
der bisherigen Erkenntnisse dar.
Auf jeden Fall empfiehlt sich aufgrund des neuerlichen
Befundes aus den Experteninterviews,
künftig auch mehr Überzeugungsarbeit bei den
militärischen wie zivilen Untergebenen in Bezug
auf die Sinnhaftigkeit des Controllings zu
leisten. Hier sind sowohl die Controller/innen
als auch die Kommandeure und Dienststellenleiter/innen
gefordert. Hilfreich könnte hierbei die
Durchführung von entsprechenden Schulungen,
Einweisungen und die gemeinsame Entwicklung
von Leitbildern in den jeweils eigenen Verbänden
und Dienststellen sein.
4. Mehr Flexibilität für Kommandeure und
Dienststellenleiter/innen beim Einsatz finanzieller,
materieller und personeller Mittel: Die Diskrepanz
zwischen Fach- und Ressourcenverantwortung
ist bereits mit der ersten Empfehlung
zur Konsolidierung des vorhandenen kostenrechnerischen
Informationssystems bei gleichzeitiger
Ausweitung der Planungs- und Prognosefunktion
angesprochen worden. Im ersten
Controlling-Bericht wurde daraus auch die
Notwendigkeit zur „Zusammenführung von
Fach- und Ressourcenverantwortung“ 17 abgeleitet.
Diese Diskrepanz ist – wie die Interviews
zeigen – auch den Kommandeuren und Dienststellenleitern
wohl bekannt. An dieser Stelle
kann daher auch nur die Empfehlung aus der
ersten Studie wiederholt werden, welche feststellt,
dass das Controlling im Führungsprozess
nur dann optimal zur Anwendung gelangen
kann, wenn den militärischen und zivilen Führern
mehr Flexibilität beim Einsatz finanzieller,
materieller und personeller Mittel zugestanden
wird.
5. Umverteilung von Controlling-Dienstposten
von unten nach oben: Die im ersten Ergebnisbericht
ausgesprochene Empfehlung „Prüfung der
Möglichkeit einer Verschlankung der Control-
17 Ebenda, S. 65.
SOWI.NEWS
Analysen - Berichte - Hintergründe
ling-Organisation“ 18 lässt sich zumindest in Bezug
auf die Ebene der befragten Führungsexperten
nicht aus deren Antworten ableiten. Ganz im
Gegenteil: Was die Organisierung des Controllings
zumindest im jeweils eigenen Verband
bzw. der eigenen Dienstelle betrifft, so wünschen
sich die Gesprächspartner eher noch mehr
und vor allem höher dotierte Controlling-
Dienstposten auf ihrer Führungsebene. Da beide
Studien des SWInstBw festgestellt haben, dass
die Entscheidungsrelevanz des Controllings mit
der Hierarchie nach oben zunimmt (während die
Masse der Dienstposten des entsprechenden
Funktionspersonals auf den unteren Einheits-
und Dienststellenebenen angesiedelt ist) erscheint
hier nicht eine Verschlankung, sondern
eine Umstrukturierung von unten nach oben
sinnvoll. Ein erster wichtiger Schritt in diese
Richtung erfolgte zwischenzeitlich mit der
Staatssekretärs-Weisung vom 12. Juli 2007,
wonach die Anzahl der Controller-B-Dienstposten
auf Bataillonsebene deutlich reduziert
werden soll. Diese Anweisung wird zunächst
einmal lediglich eine Verschlankung der Controlling-Organisation
zur Folge haben. Inwiefern
diese Maßnahme mit einer darüber hinausgehenden
(zumindest partiellen) Umschichtung
von Controller-Dienstposten auf entsprechend
höheren Führungs- und Leitungsebenen einhergehen
wird, ist momentan noch nicht absehbar.
6. „Bessere Nutzung der vorhandenen Humanressourcen“
19 empfahl die quantitative Studie,
insbesondere in Bezug auf längere Stehzeiten
für die Controller/innen, um von deren Qualifikationen
und Erfahrungen besser profitieren zu
können. Auch nach den Ergebnissen dieser qualitativen
Studie ist dies eine wichtige Empfehlung.
Nur so kann das Controlling-Personal eine
wichtige Rolle „als Multiplikator und Motivator“
20 spielen. Auch die Humanressource ‚militärischer
und ziviler Führer’ kann in Bezug auf
18 Ebenda, S. 66.
19 Ebenda, S. 67.
20 Richter, Gregor (2007): Controlling und Führungsprozesse in
der Bundeswehr – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung.
In: Richter, Gregor (Hrsg.) 2007: Die ökonomische
Modernisierung der Bundeswehr. Sachstand, Konzeptionen
und Perspektiven, Schriftenreihe des Sozialwissenschaftlichen
Instituts der Bundeswehr Bd. 4, Wiesbaden: VS Verlag für
Sozialwissenschaften , S. 128.
10 | Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr

das Controlling effizienter und effektiver genutzt
werden, wenn ihm/ihr mehr haushalterische
Vollmachten an die Hand gegeben werden.
Das gerade genannte Multiplikator- und Motivator-Argument
gilt natürlich auch für das Führungspersonal.
Die durchgeführten Interviews
vermitteln deutlich den Eindruck, dass die
Kommandeure und Dienststellenleiter hierzu
sowohl willens als auch in der Lage sind.
7. Zusammenspiel zwischen Controlling und
Ergebnisorientierter Steuerung (EOS) evaluieren:
Der Empfehlung zur „Weiterführung der
Evaluation des Controlling-Systems“ 21 aus dem
ersten Ergebnisbericht, und zwar nicht nur aus
betriebswirtschaftlicher, sondern auch aus sozialwissenschaftlicher
Sicht, kann auf der Grundlage
der Ergebnisse dieser qualitativen Studie
ebenfalls – insbesondere auch zur Qualitätssicherung
des Controllings – gefolgt werden. Mit
dem hier vorliegenden qualitativen Ergebnisbericht
ist dieser Empfehlung bereits ansatzweise
gefolgt worden. Dabei wurden die Ergebnisse
der Controller/innen-Befragung überwiegend
bestätigt und teilweise ergänzt. Insgesamt ist das
Forschungsfeld ‚Controlling und Führungsprozesse
in der Bundeswehr’ damit weiter erschlossen
worden – diesmal aus dem Blickwinkel ausgesuchter
Kommandeure und Dienststellenleiter.
Das Zusammenspiel zwischen Controlling
und der zurzeit an ausgesuchten Dienststellen
als Pilotprojekt laufenden Ergebnisorientierten
Steuerung (EOS) dürfte ein weiteres, lohnendes
Unterfangen darstellen.
8. Verbesserung der bundeswehreigenen Controlling-Ausbildung:
Da sowohl die Mehrheit der
schriftlich befragten Controller und Controllerinnen
als auch die Mehrheit der interviewten
Kommandeure und Dienststellenleiter die Qualität
der bundeswehrinternen Controller-Ausbildung
bemängeln, erscheint es geraten, die
entsprechenden Ausbildungs- und Lehrpläne
einer Prüfung zu unterziehen und entsprechend
zu verbessern.
21 Richter (2006), a.a.O., S. 67.
SOWI.NEWS
Analysen - Berichte - Hintergründe
9. Mehr Informationsaustausch über die Fortentwicklung
des Controllings mit anderen staatlichen
Verwaltungen, den entsprechenden Wissenschaften
und der Privatwirtschaft: Abschließend
wird zum Thema ‚Controlling und Führungsprozesse
in der Bundeswehr’ empfohlen,
auch Kommandeure und Dienststellenleiter/innen
regelmäßig über die erfolgreiche Nutzung
und gegebenenfalls Weiterentwicklung
dieses betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstruments
zu informieren. Dies sollte zweckmäßigerweise
– wie von einem Interviewpartner
angeregt – in so genannten Benchmark-Ringen
ressortübergreifend erfolgen, d. h. auch zusammen
mit anderen Behördenleitern auf Bundes-,
Länder- und/oder kommunaler Ebene. Ergänzend
hierzu könnte das Führungspersonal der
Bundeswehr durch gegebenenfalls gemeinsam
angelegte Veranstaltungen auch von den einschlägigen
Management-Erfahrungen beim
Controlling in privaten Wirtschaftsunternehmen
profitieren.
Zum Autor
Dr. Gerd Portugall, Jahrgang 1961, ist wissenschaftlicher
Mitarbeiter des Sozialwissenschaftlichen Instituts
der Bundeswehr. Als verantwortlicher Projektbearbeiter
im Forschungsschwerpunkt „Ökonomische
Modernisierung der Bundeswehr“ betreut er
derzeit die Forschungsmodule „Controlling und Führungsprozesse
in der Bundeswehr“ und „Erfahrungen
mit der ökonomischen Modernisierung von Streitkräften
im multinationalen Vergleich“. Forschungsschwerpunkte:
1. Ökonomische Modernisierung der
Bundeswehr, 2. US-amerikanische Außen- und Sicherheitspolitik,
3. Internationale Beziehungen. Jüngste
Veröffentlichung zum Thema: Portugall, Gerd
(zus. mit Richter, Gregor): Ökonomische Modernisierung
von Streitkräften – Anmerkungen aus Sicht
des „Neuen Institutionalismus“. In: Helmig, Jan/
Schörnig, Niklas (Hrsg.): Die Transformation der
Streitkräfte im 21. Jahrhundert. Militärische und politische
Dimensionen der aktuellen „Revolution in
Military Affairs“, Studien der Hessischen Stiftung
Friedens- und Konfliktforschung Band 54, Frankfurt/Main:
Campus, 2008.
Kontakt
GerdPortugall@bundeswehr.org
Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr | 11

SOWI.NEWS
Analysen - Berichte Impressum - Hintergründe
Herausgeber: Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr
Verantwortlich: Direktor und Professor Dr. Ernst-Christoph Meier
Redaktion und Layout: Dr. Thomas Bulmahn
Anschrift: Postfach 1142, 15331 Strausberg
Telefon: 03341-581826, E-Mail: ThomasBulmahn@bundeswehr.org
Internet: www.sowi.bundeswehr.de
Neues aus dem Institut
I. Publikationen (Auswahl)
Bulmahn; Thomas: Medienberichte über die Bundeswehr
und deren Wirkung auf die öffentliche Meinung
zu den Streitkräften und den Auslandseinsätzen.
In: Ose, Dieter (Hrsg.): Sicherheitspolitische
Kommunikation im Wandel, Nomos, Baden-Baden,
2008, S. 155–169.
Dörfler-Dierken, Angelika: Zur Entstehung der Militärseelsorge
und zur Aufgabe der Militärgeistlichen
in der Bundeswehr. SOWI-Forschungsbericht 83,
Strausberg, März 2008.
Jonas, Alexandra: Massiver Umbau – Die französische
Regierung veröffentlicht ihr neues Weißbuch.
In: aktuell – Zeitung für die Bundeswehr, Berlin, 07.
Juli 2008, S. 5.
Kümmel, Gerhard: Truppenbild mit Dame. Eine
sozialwissenschaftliche Begleituntersuchung zur
Integration von Frauen in die Bundeswehr. SOWI-
Forschungsbericht 82, Strausberg, März 2008.
Haltiner, Karl W. und Gerhard Kümmel (Hrsg.):
Wozu Armeen? – Europas Streitkräfte vor neuen
Aufgaben. Nomos, Baden-Baden, 2008.
Kümmel, Gerhard: Der Widerspenstigen Zähmung?
Private Sicherheits- und Militärunternehmen und ihre
Steuerung am Beispiel der Vereinigten Staaten von
Amerika. In: Karl W. Haltiner und Gerhard Kümmel
(Hrsg.): Wozu Armeen? – Europas Streitkräfte vor
neuen Aufgaben. Nomos, Baden-Baden, 2008, S.
109–131.
Leonhard, Nina, Giulia Aubry, Manuel Casas Santero
und Barbara Jankowski (Eds.): Military Cooperation
in Multinational Missions: The Case of
EUFOR in Bosnia and Herzegovina. SOWI-FORUM
International 28, Strausberg, April 2008.
Richter, Gregor und Gerd Portugall: Ökonomische
Modernisierung von Streitkräften – Anmerkungen
aus Sicht des „Neuen Institutionalismus“. In: Jan
Helmig und Niklas Schörnig (Hrsg.): Die Transformation
der Streitkräfte im 21. Jahrhundert. Campus,
Frankfurt/Main, S. 147–164.
II. Vorträge (Auswahl)
Bulmahn, Thomas: Berufswahl Jugendlicher und
Interesse an einer Berufstätigkeit bei der Bundeswehr.
Ergebnisse der Jugendstudie 2007. BMVg,
Bonn, 24. Juli 2008.
Bulmahn, Thomas, Rüdiger Fiebig und Wolfgang
Sender: Ergebnisdialog der Studentenbefragung
2007. Vortrag gehalten in 1) Universität der Bundeswehr
Hamburg, 5. Juni 2008; 2) BMVg, Fü S
UniBw, 13. Juni 2008; 3) Universität der Bundeswehr
München, 07. Juli 2008.
Dörfler-Dierken, Angelika: Vorstellung der neuen
ZDv 10/1 Innere Führung 1) beim Konvent Neue
Bundesländer der Evangelischen Militärseelsorge,
01. April 2008; 2) im Rahmen der 53. Gesamtkonferenz
der Evangelischen Militärseelsorge, Potsdam,
15. April 2008.
Fiebig, Rüdiger: Interesse Jugendlicher an einer Berufstätigkeit
bei der Bundeswehr. Vortrag gehalten in
der AIK, Strausberg, beim 1) Refresher-Lehrgang
der Wehrdienstberatungsoffiziere, 24. April 2008; 2)
Verwendungslehrgang Wehrdienstberater, 24. April
2008; 3) Ausbildungslehrgang für Prüfoffiziere und
Prüfpsychologen, 09. Juli 2008.
Fiebig, Rüdiger: Die Wahrnehmung der Bundeswehr
in der deutschen Bevölkerung, Offizierschule des
Heeres, Dresden, 03. Juli 2008.
Kümmel, Gerhard: Von der Verteidigungs- zur Interventionsarmee:
Versuch einer Typologie. Seminar
„Zur Soziologie militärischer Interventionen“, Universität
Potsdam, 25. April 2008.
Kümmel, Gerhard: Streitkräfte und Sicherheitspolitik.
Herausforderungen in bekanntem, verändertem
und neuem Gewand. Jahrestagung des Arbeitskreises
Militär und Sozialwissenschaften (AMS), Bad Hersfeld,
30. Mai 2008.
Kümmel, Gerhard: Bundeswehr und Kinderbetreuung.
Deutscher BundeswehrVerband, Berlin, 10. Juli
2008.
Menke, Iris: Ausprägung und Wirksamkeit interkultureller
Kompetenz in der Bundeswehr. Ressortforschungstagung,
Zentrum für Transformation der
Bundeswehr, Strausberg, 21. April 2008.
Menke, Iris: Muslim Troopers in the German Armed
Forces. International Conference on „Armed Forces
and Conflict Resolution in a Globalized World“,
Seoul National University and Korea Military
Academy, Seoul, Südkorea, 13.–17. Juli 2008.
Portugall, Gerd: Die ökonomische Erneuerung der
Bundeswehr. Gesellschaft für Wehr- und Sicherheitspolitik,
Saarlouis, 13. März 2008.
Portugall, Gerd: Controlling und Führungsprozesse
in der Bundeswehr – Ein Lagebild. Führungsakademie
der Bundeswehr, Hamburg, 15. April 2008.
12 | Sozialwissenschaftliches Institut der Bundeswehr