NAB-Geschäftsbericht 2009

GESCHÄFTSBERICHT 2009

Kommentar zum Abschluss 2009 

Dank ihrer starken regionalen Verankerung im Kanton Aargau 

erzielte die NEUE AARGAUER BANK AG (NAB) mit 107.5 Millionen 

Franken einen soliden Reingewinn für das Geschäftsjahr 

2009 (Vorjahr 115.4 Mio. Franken). Der Bruttogewinn betrug 

152.9 Millionen Franken. Das Vertrauen der Kundinnen und Kunden 

in ihre Regionalbank im Aargau zeigte sich in einem robusten 

Anstieg der Hypothekarforderungen um 5,3 % auf neu 

16.1 Milliarden Franken. Die NAB fi nanziert damit jede 4. Hypothek 

im Kanton Aargau. Das Zinsengeschäft erwies sich als 

stabil und trug 272.2 Millionen Franken zum Resultat bei. Im 

Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft musste die NAB, 

aufgrund der anhaltenden Verunsicherung bei den Anlegern, 

einen Rückgang auf 60.2 Millionen Franken hinnehmen. Hingegen 

steigerte die NAB den Erfolg im Handelsgeschäft auf 

21.9 Millionen Franken. Die Bilanzsumme nahm um 3,4 % auf 

19.3 Milliarden Franken zu. Der Generalversammlung wird die 

Ausschüttung einer Dividende von 20 Franken beantragt. 

Kursentwicklung der NAB-Aktie in Fr. 

(31.12.2008 – 31.12.2009) 

790 

780 

770 

760 

750 

740 

730 

31.12.08 

31.03.09 

30.06.09 

30.09.09 

Rendite der NAB-Aktie 

2009 letzte 5 Jahre 

Kursgewinn in Fr. 5 147 

Ausschüttung in Fr. 25 100 

Gesamtrendite in Fr. 30 247 

Gesamtrendite in % 4 40.6 

31.12.09

Die wichtigsten Zahlen des Geschäftsjahres 2009 

Erfolgsrechnung (in Mio. Fr.) 

Erfolg aus dem ordentlichen Bankgeschäft 

Geschäftsaufwand 

Bruttogewinn vor Steuern 

Abschreibungen auf dem Anlagevermögen 

Wertberichtigungen, Rückstellungen und Verluste 

Jahresgewinn vor Steuern und ausserordentlichem Erfolg 

Ausserordentlicher Ertrag 

Ausserordentlicher Aufwand 

Steuern 

Jahresgewinn 

Bilanz (in Mio. Fr.) 

Bilanzsumme 

Forderungen gegenüber Kunden 

Hypothekarforderungen 

Verpfl ichtungen gegenüber Kunden 

Eigene Mittel (vor Gewinnverteilung) 

Kennzahlen (in %) 

Eigenkapitalrendite (RoE) 

Gesamtkapitalrendite (RoA) 

Geschäftsaufwand in % des Erfolges aus dem ordentlichen Bankgeschäft 

Kundengelder in % der Kundenausleihungen 

Kundenvermögen (AuM) in Mio. Fr. 

Netto-Neugeld-Zufl uss/-Abfl uss (NNA) in Mio. Fr. 

Kernkapitalquote (Tier-1) 

Bruttogewinn pro Mitarbeiter (in 1 000 Fr.) 

Aktienkurs NAB per 31.12. (in Fr.) 

Mitarbeiter 

Bestand (umgerechnet auf Vollzeitstellen) 

davon in Ausbildung 

Geschäftsstellen 

2009 

364.2 

211.3 

152.9 

8.3 

12.2 

132.4 

1.0 

0.3 

25.6 

107.5 

19 264.3 

1 091.1 

16 127.4 

12 144.8 

1 058.8 

10.8 

0.6 

58.0 

70.5 

16 174 

363.1 

10.6 

225.5 

755 

Anzahl 

788 

110 

33 

2008 

386.5 

217.1 

169.4 

7.7 

17.5 

144.2 

1.5 

0.0 

30.3 

115.4 

18 625.5 

1 172.5 

15 309.5 

11 745.2 

1 019.0 

12.1 

0.6 

56.2 

71.3 

15 207 

525.1 

9.0 

249.1 

750 

Anzahl 

778 

100 

33 

Veränderung 

absolut 

–22.3 

–5.8 

–16.5 

0.6 

–5.3 

–11.8 

–0.5 

0.3 

–4.7 

–7.9 

638.8 

–81.4 

817.9 

399.6 

39.8 

–1.3 

0.0 

1.8 

–0.8 

967 

–162 

1.6 

–23.6 

5 

Anzahl 

10 

10 

0 

Veränderung 

in % 

–5.8 

–2.7 

–9.7 

7.8 

–30.3 

–8.2 

–33.3 

n.a. 

–15.5 

–6.8 

3.4 

–6.9 

5.3 

3.4 

3.9 

–10.7 

0.0 

3.2 

–1.1 

6.4 

–30.9 

17.8 

–9.5 

0.7

Ein Ort der 

Begegnung: 

Auenpark, Aarau 

Rohr 

GILLIAN WHITE 

Parkbank Leibstadt 

MICHEL WAGNER 

Parkbank Wohlen 

GESCHÄFTSSTELLEN DER NAB 

Aarau 

Aarburg 

Bad Zurzach 

Baden 

Berikon 

Bremgarten 

Brugg 

Buchs 

SABINE BERTSCHI 

Parkbank Homberg 

MAX HORLACHER 

Parkbank Wallbach 

Döttingen 

Fislisbach 

Frick 

Gränichen 

Laufenburg 

Lenzburg 

Möhlin 

Murgenthal 

Muri 

Neuenhof 

Nussbaumen 

Reinach 

Rheinfelden 

Rothrist 

Sins* 

Spreitenbach 

Stein 

Suhr 

Turgi 

Unterentfelden 

Unterkulm 

Villmergen 

Wettingen 

Wohlen 

* Beratungsbüro 

DORIS MELCHER 

Parkbank Untersiggenthal 

PHILIPP RAMMERSTORFER 

Parkbank Dagmersellen

Kurzporträt 

Die NEUE AARGAUER BANK AG (NAB) mit Hauptsitz in 

Aarau ist die führende Bank in ihrem Marktgebiet, das den 

Kanton Aargau und die angrenzenden Gebiete umfasst. Als 

Nummer eins im Hypothekargeschäft fi nanziert sie jede 4. Immobilie 

im Kanton Aargau. Als regional stark verankerte Bank 

ist die NAB nahe bei ihren Kundinnen und Kunden. Die Universalbank 

mit 270 000 Kundenbeziehungen deckt die Bedürfnisse 

von Privat- und Firmenkunden ab; vermögende Privatkunden 

werden exklusiv im Private Banking betreut. Jungen 

Erwachsenen in Ausbildung bietet die NAB ein attraktives 

Newcomer-Paket an. 

Eine hohe Beratungskompetenz sowie attraktive Produkte und 

Dienstleistungen zeichnen die NAB als zuverlässige Partnerin 

in Finanzfragen aus. Mit 33 Geschäftsstellen und einem Beratungsbüro 

ist die Bank auch physisch nahe bei ihren Kundinnen 

und Kunden. Am 31.12.2009 wies die NAB eine Bilanzsumme 

von 19.3 Milliarden Schweizer Franken aus und sie 

erwirtschaftete im Geschäftsjahr 2009 einen Reingewinn von 

107.5 Millionen Schweizer Franken. Der Personalbestand betrug 

per Ende Dezember 788 Vollzeitstellen, davon 110 Personen 

in Ausbildung. 

Inhaltsverzeichnis 

VORWORT 4 

BERICHT ZUM GESCHÄFTSJAHR 2009 9 

Strategie & Ziele 10 

Kunden & Mitarbeitende 12 

PRIVATKUNDEN 12 

PRIVATE BANKING 14 

FIRMENKUNDEN 15 

MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER 17 

Produkte & Services 19 

Umwelt & Gesellschaft 22 

SPONSORING 22 

NACHHALTIGKEIT 24 

DIE ORGANISATION DER NAB 29 

Geschäftsleitung 30 

Organigramm 32 

CORPORATE GOVERNANCE 37 

FINANZBERICHTERSTATTUNG 2009 53 

Entwicklung der Bank 54 

Bilanz per 31. Dezember 2009 60 

Erfolgsrechnung 2009 61 

Verteilung des Bilanzgewinns 62 

Mittelflussrechnung 2009 63 

ANHANG ZUR JAHRESRECHNUNG 2009 67 

Erläuterungen zur Geschäftstätigkeit 

und zum Personalbestand 68 

Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 72 

Informationen zu den Bilanzgeschäften 78 

Informationen zu den Ausserbilanzgeschäften 86 

Informationen zur Erfolgsrechnung 87 

Informationen zu den Vergütungen 88 

Bericht der Revisionsstelle 90 

ERGÄNZENDE INFORMATIONEN 95 

Glossar 96 

Die Regionen und ihre Geschäftsstellen 100 

Beiräte 103 

Kontakte/Impressum 103

NAB-GESCHÄFTSBERICHT 2009 

DIE BANK – EIN ORT DER BEGEGNUNG 

Eine Bank ist eine Bank. Doch sie ist nichts ohne Menschen. Ohne ihre Kundinnen und 

Kunden. Erst durch sie – und zusammen mit ihnen – schafft eine Bank die Werte, die 

sie so wichtig machen. Eine Bank ermöglicht den Kunden, ihr Kapital zu mehren und 

verhilft ihnen so zu einem Leben in fi nanzieller Sicherheit. 

Damit das möglich ist, hören wir unseren Kunden intensiv zu und begleiten sie als verlässliche 

Partnerin auf ihrem Lebensweg. Wir tun das so individuell, wie es die Lebensgeschichte 

jedes einzelnen Kunden ist. Die Geschichten unserer Kundinnen und Kunden 

sind uns deshalb sehr wichtig, sie interessieren uns. Und genau darum spielen 

diese Lebensgeschichten in diesem Geschäftsbericht eine Hauptrolle. Sie werden von 

unseren Kunden selbst erzählt – natürlich auf ihrer Lieblingsbank.

4 VORWORT 

SEHR GEEHRTE AKTIONÄRIN, SEHR GEEHRTER AKTIONÄR 

LIEBE LESERINNEN UND LESER 

Vertrauen ist der Schlüssel zum Erfolg 

Dieser nicht nur im Bankgeschäft elementare Grundsatz hat sich für die NEUE AARGAUER BANK AG 

im abgelaufenen Jahr erneut bestätigt. Denn trotz schwieriger Rahmenbedingungen konnte für das 

Geschäftsjahr 2009 mit einem Reingewinn von Fr. 107.5 Mio. ein solides Ergebnis erzielt werden. 

Dank ihrer sehr starken Verwurzelung im Aargau hat die NAB der anhaltenden Konjunkturschwäche 

erfolgreich getrotzt, auch wenn sie die Auswirkungen der Finanzkrise vor allem bei den rückläufi gen 

Kommissionen im Wertschriftengeschäft zu spüren bekam. 

Noch mehr Kundennähe 

Die NAB darf auf grosses Vertrauen ihrer Kundinnen und Kunden zählen, das zeigt eine unabhängige 

aktuelle Marktstudie. Ein Grund dafür ist ihre Nähe zu den Kundinnen und Kunden. Mit der regionalen 

Präsenz des Private Bankings wurde hier ein wichtiger Schritt gemacht. Fast jede vierte Hypothek im 

Aargau stammt von der NAB und jedes zweite KMU unterhält eine Beziehung zur NAB. 

Gesellschaftliche Verantwortung 

Als eine der grössten Steuerzahlerinnen im Kanton und als bedeutende Ausbildnerin mit nicht 

weniger als 110 Auszubildenden sowie als Sponsorin einer Vielzahl von kulturellen und sportlichen 

Anlässen nimmt die NAB ihre gesellschaftliche Verantwortung sehr ernst. 

Abschluss 2009 

Die NAB hat die Finanzkrise gut überstanden. Sie hat aber deren Auswirkungen gespürt. Vor allem 

das Wertschriftenkommissionsgeschäft litt unter der anhaltenden Verunsicherung der Anleger. Trotz 

höheren Volumen drückten die allgemein tiefen Zinsen und der grosse Konkurrenzdruck weiter auf 

die Margen. Vor diesem Hintergrund ist der erreichte Jahresgewinn von Fr. 107.5 Mio. als solide zu 

bezeichnen. Er liegt lediglich 6,8 % unter dem Vorjahresergebnis. Der deutliche Rückstand aus dem 

ersten Semester konnte im zweiten Semester zu einem wesentlichen Teil wettgemacht werden. Erfreulich 

ist die Zunahme bei den Hypotheken. Die kommerziellen Ausleihungen, vorwiegend an 

Aargauer Firmen, wuchsen um 6 %. Positiv sind die nach wie vor tiefen Wertberichtigungen und 

Rückstellungen. 

Aussichten 

Dank einem sehr guten Branchenmix wird der Kanton Aargau als einer der schweizweit ersten 

Kantone von der sich langsam abzeichnenden wirtschaftlichen Erholung profi tieren. Rückschläge 

sind aber nicht auszuschliessen und das Umfeld wird sehr anspruchsvoll bleiben. Wir blicken der 

Zukunft aber zuversichtlich und aus einer Position der Stärke heraus entgegen. 

Dank 

Es ist dem Verwaltungsrat und der Geschäftsleitung der NAB ein besonderes Anliegen, den Aktionärinnen 

und Aktionären, den Kundinnen und Kunden sowie allen Geschäftspartnern für das uns 

entgegengebrachte Vertrauen herzlich zu danken. Dieser Dank geht auch an alle Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter, die sich in einem herausfordernden Umfeld jeden Tag aufs Neue für ihre Kundinnen 

und Kunden einsetzen. 

Aarau, 25. Februar 2010 

Josef Meier 

Präsident des Verwaltungsrates 

Peter Bühlmann 

Präsident der Geschäftsleitung


5

6 

MAX HORLACHER, 79 

Parkbank Wallbach

DER TRAUM VOM FLIEGEN MIT 

REINER MUSKELKRAFT 


«Ich hatte drei Träume in meinem Leben: das Military- 

Reiten, den Bau von Autos, die ohne Benzin fahren, und ich 

wollte ein Flugzeug allein mit Muskelkraft zum Fliegen 

bringen. Die beiden ersten hatte ich verwirklicht, fehlte 

noch der dritte. 

Meine Idee dazu war ein Tretflugzeug in Leichtbauweise. 

Allerdings musste ich dazu erst warten, bis es ultraleichten 

Kohlenstoff gab. Damit begann ich zu experimentieren. 

Bis das Flugzeug dann so weit war, vergingen 

sicher fünf Jahre. Dabei schlug sich mein Sohn als Testpilot 

einmal einen Zahn ab. Er begeisterte sich danach 

mehr für Moto-Cross. 

Als wir mit dem Flugzeug fast fertig waren, wurden wir 

an eine Flugmesse in Friedrichshafen eingeladen. Am Zoll 

wollte man wissen, was wir im Laster haben. Ein Flugzeug, 

sagten wir. Was es denn wiege, fragte der Zöllner. 

46 Kilo, sagten wir. Der Zöllner hielt uns da wohl für 

verrückt. Er glaubte uns erst, als er den Flieger ge sehen 

und mit eigenen Händen einen Flügel angehoben hatte. 

An der Messe hatten wir ein neues Problem: Wir hatten noch 

keinen Propeller. Also montierten wir eine Attrappe. Ein 

Professor, der überzeugt war, dass Menschen nicht aus 

eigener Kraft fliegen können, beäugte das Flugzeug sehr 

kritisch. Er stellte Fragen aus der Strömungs lehre, von 

denen ich keine Ahnung hatte. Schliesslich wollte er 

wissen, ob ich Aerodynamiker sei. Nein, sagte ich, aber 

gelernter Keramiker! 

Eines glaube ich noch heute: Wenn Vögel an der Uni Fliegen 

lernen müssten, wären sie noch immer am Boden. 

Uns hielten die meisten Leute für Spinner. Doch unser 

Flugzeug – wir nannten es Pelargos, also Storch – hob am 

31. Dezember 1983 auf dem Flugplatz Birrfeld tatsächlich 

ab: Unser 15-jähriger Pilot pedalte wie verrückt und 

brachte den Pelargos in die Luft. Und das mit lächer lichen 

11 km/h! Ich lag derweil am Boden, damit ich genau sehen 

konnte, ob wir wirklich abhoben. Wir kamen 800 Meter weit. 

Wir sind bis heute die einzigen in der Schweiz, die allein 

mit Muskelkraft geflogen sind – obwohl wir viel zu viel 

Schnickschnack und damit Gewicht am Flugzeug hatten. Den 

Traum vom Fliegen habe ich mir so erfüllt. Was mich 

heute antreibt, ist aber etwas anderes: Ich will beweisen, 

dass man mit einem Leichtbauauto mit 10 m² Solarzellen 

pro Jahr 10‘000 km weit fahren kann.» 

7

8 

Das Seitenleitwerk des Leicht bau fliegers. 

Es war tatsächlich sehr leicht, doch Max 

Horlacher ist kritisch: «Der Schönheit 

zuliebe hatten wir leider zu viel Schnickschnack 

am Flugzeug angebracht.»

BERICHT ZUM 

GESCHÄFTSJAHR 2009 


9

10 BERICHT ZUM GESCHÄFTSJAHR 

Strategie & Ziele 

Auf einem starken Fundament weiterbauen 

Die NEUE AARGAUER BANK AG ist die führende Bank 

in ihrem Marktgebiet. Aus dieser Position der Stärke 

heraus hat die NAB 2008 ihre Strategie umfassend überprüft 

und weiterentwickelt. Das Ergebnis zeigt die 

Marschrichtung für die Jahre 2009 bis 2012 auf. Der 

Fokus liegt auf der regionalen Verankerung, der Kundennähe 

und ambitiösen Wachstumszielen. 

Das Ende der Strategieperiode für die Jahre 2004 bis 2008 

haben Verwaltungsrat und Geschäftsleitung der NAB im Jahre 

2008 zum Anlass genommen, in einem umfassenden Prozess 

die Strategie der Bank tief greifend weiterzuentwickeln. Das Ergebnis 

dieses Prozesses ist eine neue Strategie, die die Marschrichtung 

der NAB im Strategiezyklus 2009 bis 2012 bestimmt. 

Mit der überarbeiteten Strategie und der neuen, effi zienten Aufbauorganisation, 

welche die Regionen stärkt, will die NAB noch 

stärker auf die Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden fokussieren. 

Diese Kundennähe und eine hohe Präsenz in allen Regionen 

zeichnet die NAB als kompetente und zuverlässige Partnerin 

in Finanzfragen aus. Die NAB hat sich ambitiöse, aber 

durchaus realistische Wachstumsziele gesetzt. Mit einer effi zienten 

Organisation und schlanken Prozessen wurden die Voraussetzungen 

geschaffen, um diese Ziele zu erreichen. 

Umsetzung der Strategie auf Kurs 

Das Berichtsjahr war geprägt von der Umsetzung der neuen 

Strategie. Einerseits wurden viele Projekte lanciert. Andererseits 

verlangte das anspruchsvolle Banken- und Wirtschaftsumfeld 

die volle Aufmerksamkeit der Führungsverantwortlichen. 

Diese spezielle Konstellation forderte die Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter der NAB im vergangenen Jahr äusserst stark. Umso 

erfreulicher ist, dass in verschiedenen Teilbereichen wichtige 

Etappenziele erreicht und erste Projekte erfolgreich abgeschlossen 

werden konnten. Verschiedene dieser Projekte haben 

ganz direkte, positive Auswirkungen auf die Beziehungen 

der NAB zu ihren Kundinnen und Kunden. 

Einfacher bauen mit der NAB 

Ein erfolgreich abgeschlossenes Projekt ist die Reduktion der 

Anzahl Baukreditkontrollen bzw. der Verzicht auf Baukreditkontrollen. 

Bei guten Firmenkunden wie beispielsweise Promotoren, 

d. h. Bauherren von zum Weiterverkauf bestimmten Objekten, 

wird künftig auf die Führung von Baukreditkontrollen verzichtet. 

Die erzielte Effi zienzsteigerung ist substanziell. Im Gegensatz zu 

den meisten Konkurrenten verfügt die NAB damit über eine 

äusserst liberale Praxis. Ganz auf die Führung einer Baukreditkontrolle 

verzichtet die NAB bei fast 95 % der Baufi nanzierungen 

im Privatkundenbereich. Mit diesem Verzicht werden die 

Prozesse im Privatkundengeschäft einfacher, transparenter und 

schneller, was sowohl für die Bank wie auch für die Kunden 

wesentliche Erleichterungen bringt. Ein Vergleich mit der 

Konkurrenz zeigt, dass die Lösung der NAB einzigartig ist. 

Zwei starke Partner noch stärker 

Mit dem Zusammenschluss der Verwaltungen der NAB-2 

Sammelstiftung und der Futura Vorsorgestiftung sowie dem 

Auftritt unter der gemeinsamen Marke «NAB-2 Futura Vorsorge» 

werden zwei bedeutende Marktteilnehmer im Bereich 

Vorsorge noch stärker. Zusammen verwalten die 1958 gegründete 

Futura Vorsorgestiftung und die 1984 gegründete NAB-2 

Sammelstiftung Vorsorgegelder von rund 1.4 Milliarden Franken. 

Sie betreuen rund 1000 Vorsorgewerke mit insgesamt 

15 000 Versicherten. 

Organisatorische Veränderungen 

Im Berichtsjahr hat die NAB einige wesentliche aufbauorganisatorische 

Veränderungen vorgenommen, um noch effi zienter 

zu werden und damit mehr Zeit für die Kunden zu gewinnen. Zu 

erwähnen ist der Aufbau eines zentralen Basis-Produktmanagement-Teams. 

Dieses Team ist für die Produkte der Bereiche 

Transaktionen, Sparen, Anlegen, Finanzieren und Vorsorgen 

zuständig. Weiter wurden die Bereiche Betreuung 

Retailkunden und Contact Center zu einer Einheit zusammengefasst, 

welche die Retailkunden der NAB effi zient und vollumfänglich 

betreut. Die im Oktober 2008 eingeleitete Dezentralisierung 

des Private Bankings an den Standorten in Aarau, 

Wohlen, Zofi ngen, Rheinfelden, Brugg und Baden wurde im 

Berichtsjahr abgeschlossen. Alle Teams haben ihre Arbeit vor 

Ort in der Region aufgenommen, was bei den Kundinnen und 

Kunden auf sehr positives Echo stösst. 

Investition in den Führungsnachwuchs 

Der Weiterentwicklung des Kaders im Bereich Führung kommt 

auch im Jahr 2010 hohe Bedeutung zu. Dank gezielten Investitionen 

in den Führungsnachwuchs konnten im Berichtsjahr mehrere 

Schlüsselpositionen mit internen Kandidaten besetzt werden. Im 

Herbst 2010 wird zudem die Mitarbeiterzufriedenheit erneut 

erhoben. Diese dritte Messung seit 2006 erlaubt es, gewisse 

Trends zu erkennen und geeignete Massnahmen für die weitere 

Personalentwicklung zu defi nieren. Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit 

durch schlanke Prozesse und effi ziente Strukturen 

hat hohe Priorität für die NAB — ebenso wichtig sind motivierte 

und engagierte Mitarbeitende. Die NAB ist eine attraktive Arbeitgeberin, 

das belegt eine aktuelle Studie. Und eine attraktive 

Arbeit geberin will die NAB auch bleiben. Gezielte Investitionen in 

die Mitarbeitenden sind die beste Voraussetzung dazu.

Wirtschaftlicher Ausblick für das Jahr 2010 

Wie erfolgreich die NAB im kommenden Geschäftsjahr sein 

wird, hängt nicht unwesentlich von der globalen wirtschaftlichen 

Entwicklung ab. Es ist davon auszugehen, dass die 

Folgen der Finanzkrise auch im Jahr 2010 deutliche Spuren 

hinterlassen werden. Nachdem die meisten grossen Volkswirtschaften 

im zweiten oder dritten Quartal 2009 ihren konjunkturellen 

Tiefststand erreicht haben, dürfte sich die 2009 

einsetzende Erholung im kommenden Jahr fortsetzen. Die 

Schwellenländer, allen voran China, Indien und Brasilien, 

stellen einen wesentlichen Treiber des weltweiten Wirtschaftswachstums 

dar. Deshalb dürfte trotz eines geringen Wachstums 

der Industrieländer im Jahr 2010 ein ansehnliches 

globales Wachstum im mittleren einstelligen Bereich zu sehen 

sein. Viele Institute haben ihre Prognosen für 2009 und die 

kommenden Jahre nach oben revidiert, da die Finanzkrise das 

Wirtschaftswachstum weniger belastet als anfänglich angenommen. 

Wie bei Krisen üblich, wird jedoch die der Realwirtschaft 

hinterherhinkende Arbeitslosenquote im Jahr 2010 in 

vielen Industrieländern weiter ansteigen. Aufgrund automatischer 

Stabilisatoren, wie beispielsweise der Arbeitslosenversicherung 

und einer nach wie vor starken Nachfrage der 

Schwellenländer, dürfte der Konsum aber nur geringfügig 

beeinträchtigt werden. 

Nach den zahlreichen Zinssenkungsaktionen der globalen Notenbanken, 

die zum Ziel hatten, die Konjunktur zu stützen, hat 

Australien als erster grosser Industriestaat im Oktober 2009 

in den Zinserhöhungszyklus eingelenkt. Die US-Notenbank 

Fed und die Schweizerische Nationalbank SNB dürften den 

Leitzins Mitte 2010 erhöhen. Durch die rekordverdächtigen 

Massnahmen der expansiven Geldpolitik kommt auch immer 

wieder die Frage auf, ob eine erhöhte Infl ationsgefahr besteht. 

Da sich die Kapazitätsauslastungen jedoch zurzeit in den meisten 

Industrieländern auf geringem Niveau bewegen, ist die Infl 

ationsgefahr limitiert. Insgesamt dürfte sich die konjunkturelle 

Erholung 2010 fortsetzen, wobei weltweit vor allem den 

Schwellenländern deutlich mehr Gewicht zukommt. 

Ein historischer Moment: Im Jahr 

1984 hebt das muskelbetriebene 

Leichtbauflugzeug Pelargos von Max 

Horlacher zum ersten Mal auf dem 

Birrfeld ab. Das Flugzeug ist 

heute im Verkehrshaus Luzern zu 

sehen. 

DIE NAB UND IHRE VISION 


«Als regional verankerte starke Aargauer Bank 

begeistern wir unsere Kunden und überzeugen 

mit innovativen Produkten und Lösungen.» 

Die Vision der NAB wurde im Strategieprozess erarbeitet. 

Im Fokus stehen die Bedürfnisse der Kundinnen 

und Kunden. Mit ihrer starken Präsenz in den 

Regionen ist die Bank nahe bei ihren Kundinnen und 

Kunden. Dank einer effi zienten Organisation und 

schlanken Prozessen kann sie ihnen zudem einen 

direkten Mehrwert bieten: Mehr Zeit für die persönliche 

Beratung und Betreuung. 

11


Kunden & Mitarbeitende 

Die NAB setzt auf Kundennähe 

Die starke regionale Verankerung und die Kundennähe 

zeichnen die NAB als zuverlässige Partnerin in Finanzfragen 

aus und machen sie zur führenden Bank in ihrem 

Marktgebiet. Als Universalbank mit 270 000 Kundenbeziehungen 

deckt die NAB die Bedürfnisse von Privat- und 

Firmenkunden ab; vermögende Privatkunden werden exklusiv 

im Private Banking betreut. Jede zweite Aargauerin 

und jeder zweite Aargauer ist Kunde bei der NAB. 

Ein guter Ruf ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg eines 

Unternehmens. Die NAB setzt die die ihr anvertrauten Gelder verantwortungsbewusst 

ein und fi nanziert damit als regional tätige 

Bank vor allem Objekte und Projekte im Aargau. Eine Eine erfolgreiche 

Kundenbeziehung wiederum basiert auf Vertrauen. 

Vertrauen entsteht, wo Menschen sich gut kennen und wissen, 

dass dass sie sich aufeinander verlassen können. Die Beraterinnen 

und Berater der NAB kennen ihre Kundinnen und Kunden. 

Viele Kundenbeziehungen bestehen bereits seit vielen Jahren 

und umfassen nicht selten mehrere Generationen. Dank ihrem 

regional ausgerichteten Geschäftsmodell hat die NAB generell 

eine gute Marktkenntnis. Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

sind stark verankert und leben und arbeiten in den 

Regionen. Motiviert und engagiert setzen sie sich täglich für 

ihre Kundinnen und Kunden ein. 

PRIVATKUNDEN 

Passende Lösungen in jeder Lebenslage 

Die persönlichen Lebensumstände, individuelle Ziele und Prioritäten 

bestimmen, welche Leistungen eine Kundin oder ein 

Kunde von seiner Bank erwartet. Die Beraterinnen und Berater 

der NAB können ihre Kunden nur dann gut beraten und für sie 

zum vertrauenswürdigen Partner werden, wenn sie die persönliche 

Situation genau kennen. Während zum Beispiel bei jungen 

Familien der Erwerb von Wohneigentum im Zentrum ste- 

hen mag, beschäftigt eine Person über 50 Jahre eher die 

persönliche Vorsorge nach der Pensionierung. Daher schaffen 

Kunde und Berater am Anfang des NAB-Beratungsprozesses 

gemeinsam ein klares Bild der Ausgangslage. Mit den bewährten 

NAB-Life-Cycle-Beratungen für Kapitalanlage, Eigenheimerwerb, 

Vorsorge, Pensionierung oder Ruhestand werden 

anschliessend schnell, kompetent kompetent und kostenlos passende 

Lösungsvorschläge Lösungsvorschläge ausgearbeitet. 

Als Al Als s das noch nicht ganz fertige 

Flugzeug Fl Flugzeug Pelargos zum ersten Mal 

an einer Flugmesse ausgestellt 

wurde, behalf man sich mangels 

echter Propeller mit Attrappen.

Rege Wohnbautätigkeit trotz Wirtschaftskrise 

Zur positiven Kehrseite einer Rezession gehören aus Sicht von 

Eigenheimbesitzern tiefe Zinsen. Die rekordverdächtig tiefen Zinsen 

stimulierten im vergangenen Jahr die Nachfrage nach Wohneigentum, 

insbesondere in Gegenden mit kontinuierlich steigender 

Wohnbevölkerung. So profi tiert z. B. das Obere Freiamt von 

einem Bauboom, der nicht zuletzt auf die Eröffnung der A4 durch 

das Knonauer Amt im November 2009 zurückzuführen ist. Ein 

zunehmend breiter verankertes Umweltbewusstsein im Kanton 

belebte zudem den Wohnbau nach dem Minergie-Standard so- 

wie die die Renovationsbautätigkeit. Zur Finanzierung solcher Pro- 

jekte bie bietet die NAB passende Lösungen zu Vorzugskonditionen 

an. an. Im Berichtsjahr B konnten neue Eigenheimfi nanzierungen im 

Gesamtbetrag Gesamtb von rund 480 Millionen Franken getätigt werden. 

Bestehe Bestehende Hypothekarkunden nutzten das attraktive Zinsum- 

feld, feld, um ihre variablen in langfristige Hypotheken umzuwandeln. 

Wertsch Wertschriftendepots auf dem Prüfstand 

Rund 60 600 interessierte Anlegerinnen und Anleger folgten im Ja- 

nuar 200 2009 der Einladung der NAB ins Trafo in Baden, um ge- 

meinsam 

mit Finanzexperten aufs Anlagejahr 2009 auszublicken. 

CEO Peter Pe Bühlmann verwendete in seiner Grussbotschaft das 

Bild eines eine Tornados. Damit illustrierte er die verheerende Wir- 

kung de der Verwerfungen an den weltweiten Finanzmärkten. Die 

Prognos Prognosen der prominenten Podiumsteilnehmer zur Entwicklung 

von von Rea Realwirtschaft und Anlagemärkten fi elen denn auch verhal- 

ten aus. 

Im Laufe des Frühlings 2009 gingen von den Börsen 

erste positive pos Signale aus, vorerst jedoch ohne das Vertrauen der 

Anleger zu z stärken. Erst im Sommer 2009 gewann die Zuversicht 

langsam 

Oberhand und vorübergehend liquide gehaltene Gel- 

der fl ossen oss wieder in längerfristige Wertschriftenlösungen. 

Das Das Vermögen Ver durch Profi s verwalten lassen 

Die rund 

280 lokal verankerten Mitarbeitenden in den 33 Ge- 

schäftss schäftsstellen der NAB sowie rund 30 Beraterinnen und Bera- 

ter im BBereich 

Retailbanking in Brugg standen ihren Kundin- 

nen und 

Kunden in diesem unsteten Umfeld als kompetente 

Ansprec Ansprechpartner zur Seite. In unzähligen Gesprächen wurden 

Risikobe Risikobereitschaft und Risikofähigkeit der Kunden und beste- 

hende hende Anlagestrategien A 

durchleuchtet. Öfters mussten Kun- 

den erkennen, erke dass ihre Depots sogenannte Klumpenrisiken 


enthielten oder dass eine Differenz zwischen der aktuellen Depotzusammensetzung 

und dem ursprünglich gewünschten 

Depotmix bestand. Gemeinsam mit ihren Beraterinnen und 

Beratern suchten sie nach neuen, passenden Lösungen. Dabei 

liessen sich viele Kunden von den Vorzügen eines durch 

die NAB-Anlagespezialisten bewirtschafteten Vermögensverwaltungsmandats 

überzeugen. Diese Mandatslösungen 

werden bereits ab einem Vermögen von 50 000 Franken angeboten. 

Kunden, die ihre Anlagen selber bewirtschaften wollen, 

konnte mit den NAB-Portfoliobausteinen und den NAB- 

Anlage empfehlungen eine Palette von Lösungen angeboten 

werden, die in einem professionellen und strengen Auswahlverfahren 

zusammengestellt wurden. 

Rechtzeitig vorsorgen 

In jungen Jahren mit dem Aufbau des privaten Vorsorgeguthabens 

beginnen; fi nanzielle Risiken beim Eigenheimerwerb abdecken; 

rechtzeitig die Einkünfte für den dritten Lebensabschnitt 

sichern oder die Weitergabe des Erbes bewusst und 

im Idealfall ohne Zeitdruck planen — Vorsorge hat viele Namen. 

Die NAB weiss die passenden Antworten in jeder Lebenslage. 

Die NAB-Beraterinnen und -Berater sind dafür speziell geschult 

und können auf bewährte Hilfsmittel und Produktlösungen 

zurückgreifen. Bei speziellen Fragestellungen werden die 

Experten des NAB-Allfi nanzteams beigezogen. Auf die besonderen 

Bedürfnisse der Generation ab 50 Jahren wurde an zwei 

gut besuchten NAB-Vorsorgeveranstaltungen in Aarau und 

Baden im Oktober 2009 eingegangen. 

Einfaches Banking und Fun 

Ihren Kundinnen und Kunden zwischen 14 und 18 Jahren sowie 

Jugendlichen in Ausbildung bietet die NAB mit dem Newcomer-Konto 

und dem Newcomer-Portal einfache Dienstleistungen 

und attraktive Freizeitangebote zu günstigen Preisen. 

Insbesondere die begehrten Kino-Events und andere spezielle 

Anlässe waren im Berichtsjahr wieder sehr gut besucht. Rund 

2100 junge Menschen entschieden sich 2009 für die Eröffnung 

einer Newcomer-Beziehung mit der NAB. 

13


PRIVATE BANKING 

Der Ansprechpartner vor Ort in der Region 

Der strategische Entscheid der NAB, neu in allen sechs Regionen 

mit Private Banking Standorten vertreten zu sein, erwies 

sich als richtiger Schritt. Seit Anfang 2009 werden die Private 

Banking Kunden der NAB direkt an den Standorten Aarau, Baden, 

Brugg, Rheinfelden, Wohlen und Zofi ngen betreut. Dank 

dieser Dezentralisierung und der gleichzeitigen Senkung der 

Vermögensgrenze auf 500 000 Franken können nun mehr Kundinnen 

und Kunden von den gehobenen Dienstleistungen des 

NAB Private Banking profi tieren. Die physische Nähe der Relationship 

Manager, aber auch die aktive Zusammenarbeit mit den 

Kolleginnen und Kollegen der anderen Geschäftsfelder, wird 

von den Kunden sehr geschätzt. Sie haben eine Ansprechperson 

für all ihre Bedürfnisse. Die Beraterinnen und Berater nehmen 

sich denn auch ausreichend Zeit, um im Gespräch mit dem 

Kunden die bestmögliche Lösung zu erarbeiten. 

Die Beziehung verbindlich regeln 

Das Jahr 2009 war ein Jahr mit vielen Neuerungen. So kommen 

die Kundinnen und Kunden des Private Banking nun in den Genuss 

einer individuellen, schriftlichen Servicevereinbarung. 

Diese Vereinbarung hält die Beziehung zwischen dem Kunden 

und der Bank verbindlich fest. Alle dem Kunden unterbreiteten 

Anlagevorschläge werden einheitlich nach dem hochprofessionellen 

Core-Satellite-Ansatz erstellt. Bei dieser Strategie wird 

der Kernteil des Vermögens, deshalb auch die Bezeichnung 

«Core», in indexnahe Anlageinstrumente investiert. Dies gewährleistet, 

dass das Portfolio eine marktnahe Rendite erzielt. Die 

aktiv geführten «Satelliten», die spezifi sche Anlagethemen abdecken, 

sorgen für zusätzliche Opportunitäten. Die Präsenz des 

NAB Private Banking im Markt wird sukzessive ausgebaut, um 

auch das zukünftige Wachstum sicherzustellen. 

Exklusive Anlässe für eine exklusive Kundschaft 

Am 27. Juni 2009 lud das Private Banking zur Sommer-Gala 

auf Schloss Lenzburg. Der Anlass wurde zum ersten Mal 

durchgeführt. Eine erlesene Anzahl Gäste kam in den Genuss 

eines Live-Konzertes des weltbekannten Geigers Daniel Hope, 

am Klavier begleitet von Sebastian Knauer. Der hochkarätige 

Anlass wurde durch ein exquisites Dinner abgerundet. Dieser 

exklusive Event, aber auch die vielen kleineren, sehr speziellen 

Einladungen tragen dazu bei, die NAB als erste Adresse für 

Private Banking im Kanton Aargau zu positionieren. 

Erneut ein anspruchsvolles Jahr für institutionelle 

Anleger 

Nach dem turbulenten Börsenjahr 2008 erwies sich auch das 

Jahr 2009 für die institutionellen Anleger als äusserst anspruchsvoll. 

Nach den teilweise massiven Rückgängen bei 

den Deckungsgraden sahen sich viele Pensionskassen gezwungen, 

Lösungen für eine Sanierung ihrer Vorsorgewerke zu 

suchen. Dabei konnten sie auf die fachkundige Beratung der 

NAB-Spezialisten zählen und sich auf deren detaillierte Auswertungen 

stützen. Gemeinsam mit den Kunden wurden Szenarien 

entwickelt und davon wiederum Lösungsmöglichkeiten 

abgeleitet. Die geänderten gesetzlichen Vorschriften im Bereich 

der berufl ichen Vorsorge, die Anfang 2009 in Kraft traten, 

führten bei vielen Vorsorgeeinrichtungen zu Fragen. Insbesondere 

die neuen Anlagerichtlinien gaben zu diskutieren. Im März 

2009 begannen sich die Finanzmärkte zu erholen. Dies führte 

zu einem spürbaren Stimmungswandel bei den für die Vorsorge 

werke verantwortlichen Personen. Dank der engen 

Vernetzung mit den Fachspezialisten aus den Bereichen 

«Ver mögens aufbau» und «Vermögensaufbau / Anlageberatung» 

konnten die Beraterinnen und Berater ihren Kunden rasch interessante 

Anlagemöglichkeiten aufzeigen. Auch der neue Anlageprozess 

im Mandatsbereich stiess auf grosses Interesse.

Ebenfalls auf breites Interesse stiess das zweite NAB-Feierabendgespräch 

in Baden am 8. Juni 2009. Die kompakte Wissensvermittlung 

und die interessanten Ausführungen zum 

Thema «Infl ation» durch Thomas Kübler, Delegierter für regionale 

Wirtschaftskontakte der SNB in Basel, wurden sehr geschätzt. 

Ein starker Partner in der Vorsorge 

Mit dem Zusammenschluss der Verwaltungen der NAB-2 

Sammelstiftung und der Futura Vorsorgestiftung sowie dem 

Auftritt unter der gemeinsamen Marke NAB-2 Futura Vorsorge 

im Berichtsjahr wurden zwei bedeutende Marktteilnehmer im 

Bereich Vorsorge noch stärker. Dadurch konnte die Angebotspalette 

im Vorsorgebereich substanziell erweitert werden. Bei 

den gemeinsamen Kundenbesuchen mit den Fachspezialisten 

der NAB-2 Futura Vorsorge konnte sich die NAB bei ihren institutionellen 

Kunden mit einer umfassenden Produktpalette als 

kompetente Lösungsanbieterin positionieren. 

Gute Zusammenarbeit mit externen Vermögensverwaltern 

Der Bereich EAM (External Asset Manager) verzeichnete im 

Berichtsjahr ein namhaftes Wachstum. Dieser Fachbereich 

bildet eine separate Einheit innerhalb des Private Banking und 

basiert auf dem Dreiecksverhältnis zwischen dem unabhängigen 

Vermögensverwalter, dem Kunden und der NAB. Die persönliche 

Betreuung sowie die einzigartige, komplett auf die 

Geschäftsprozesse des unabhängigen Vermögensverwalters 

ausgerichtete Infrastruktur werden von den Geschäftspartnern 

sehr geschätzt. Als Tochtergesellschaft der Credit Suisse 

kann die NAB den unabhängigen Vermögensverwaltern zusätzlich 

den direkten Zugang zu einer breiten Produktpalette 

aus der globalen Produktinfrastruktur gewähren. 

Eines der Markenzeichen von 

Max Horlacher: ein von ihm 

konzipierter Plan für einen 

Military-Parcours, der sich 

platzsparend in einer Zündholzschachtel 

versorgen 

lässt. 


FIRMENKUNDEN 

Die NAB als KMU-Bank für Aargauer Unternehmer 

Als die führende KMU-Bank im Kanton Aargau bietet die NAB 

ihren Firmenkunden eine umfassende und vollständige Dienstleistungspalette. 

Nebst der Beratung in Finanzierungs- und Anlagefragen 

profi tiert der Kunde von massgeschneiderten Lösungen, 

die über die klassische Bankdienstleistung hinausgehen. 

Die Wirtschaftskrise war auch 2009 das dominierende Thema. 

Als exportorientierter Kanton war der Aargau vom internationalen 

Nachfragerückgang bereits früh betroffen. Dank einer wettbewerbsfähigen 

Branchenstruktur hat der Aargau jedoch intakte 

Chancen, diese schwierige Zeit vergleichsweise gut zu meistern. 

Viele Unternehmer haben die vergangenen, guten Jahre 

dazu genutzt, sich besser zu positionieren und ihr fi nanzielles 

Fundament zu stärken. In der aktuellen Situation ist es für das 

Gewerbe und für die KMU unerlässlich, auf eine verlässliche 

Partnerin wie die NAB zählen zu können. Rund 11 000 Firmenkunden 

schenken der NAB ihr Vertrauen. Die Zunahme der 

Firmen kredite im Berichtsjahr um 6 % zeigt, dass die NAB als 

Regionalbank die Aargauer Wirtschaft und die Aargauer Unternehmen 

unterstützt. Kreditgesuche werden weiterhin nach den 

bewährten Kriterien geprüft. Die Bonität (Liquidität, Profi tabilität, 

Bilanzstruktur und Wachstum) sowie die Zukunftsperspektiven 

eines Unternehmens spielen dabei eine wichtige Rolle. 

Plattformen bieten, um Netzwerke zu pfl egen 

Innovation und Megatrends waren die Themen an den zwei 

wichtigsten KMU-Veranstaltungen der NAB. Am 5. KMU-Anlass 

vom 26. Mai 2009 erfuhren die 350 Gäste, dass KMU der 

Krise vor allem dank Innovationskraft trotzen. Es braucht einen 

strukturierten Prozess, um die richtigen Innovationsprojekte zu 

starten, diese umzusetzen und sich damit einen entscheidenden 

und nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu sichern. An den 

traditionellen Unternehmergesprächen sprach Georges T. Roos, 

der führende Zukunftsforscher der Schweiz, vor über 400 Gästen 

über die sechs weltweiten Megatrends Demografi e, Beschleunigung, 

Virtualisierung, Globalisierung, Ressourcen sowie 

Körper und Technik und welche Chancen sie für KMU 

bieten. Das grosse Interesse an beiden Anlässen wie auch die 

Diskussionen bei den Apéros zeigten, dass die NAB als KMU- 

Bank ein sicheres Gespür dafür besitzt, welche Themen Unternehmerinnen 

und Unternehmer im Aargau bewegen. 

Die NAB pfl egt seit Jahren eine enge Zusammenarbeit mit dem 

Aargauischen Gewerbeverband (AGV) als offi ziellem Vertreter 

des Aargauer Gewerbes. Unter anderem ist die NAB alleiniger 

Hauptsponsor des traditionellen AGV Neujahrsapéros, der am 

7. Januar 2009 mit rund 670 Gästen bereits zum fünften Mal 

stattfand. 

15


Vorsprung dank Wissen 

Um unternehmerische Herausforderungen erfolgreich meistern 

zu können, braucht es Fachwissen. Die NAB führt für ihre Firmenkunden 

deshalb auch Fachseminare durch, um sie bei der Lösung 

komplexer Fragen unterstützen zu können. Im Februar 2009 

nahmen über 40 Personen an einem Strategieseminar teil, das 

die NAB bereits zum dritten Mal in Zusammenarbeit mit der 

Fachhochschule Nordwestschweiz durchführte. Dieses Seminar, 

das einen grossen Praxisbezug aufweist, ist speziell auf Firmen 

ausgerichtet, die ihre Strategie überprüfen oder neu defi nieren 

wollen. Die Teilnehmenden erfahren, worauf sie bei der Gestaltung 

des Strategieprozesses achten müssen und wie sie die defi 

nierten Massnahmen konsequent umsetzen können. Die NAB 

will die Strategie ihrer Firmenkunden verstehen. Wenn dem Kundenberater 

klar ist, welche Wertposition eine Firma anstrebt, 

kann er die damit verbundenen fi nanziellen Bedürfnisse optimal 

abdecken. 

Aus der Praxis für die Praxis 

Die erfolgreiche Regelung der Unternehmensnachfolge ist für 

KMU besonders wichtig. Direkt damit verbunden sind jährlich 

rund 6500 Arbeitsplätze allein im Kanton Aargau. Die Nachfolgeregelung 

zieht sich häufi g über einen längeren Zeitraum hinweg 

mit komplexen, teils auch emotionalen Entscheidungen für den 

Unternehmer. Die NAB hat deshalb einen massgeschneiderten 

Beratungsprozess «Unternehmensnachfolge» entwickelt. Dabei 

steht die wirtschaftliche Gesamtbetrachtung des Unternehmens 

und der Eigentümerfamilie im Zentrum. Ergänzend hat die NAB 

in Zusammenarbeit mit dem Verlag Swiss Equity Medien AG, Zürich, 

den «Swiss Equity Guide – Unternehmensnachfolge» lanciert. 

Aufgrund der grossen Nachfrage wurde im Oktober 2009 

eine zweite, völlig überarbeitete Aufl age des praxisorientierten 

Ratgebers publiziert. Die Neuaufl age beleuchtet die Thematik 

Unternehmensnachfolge in all ihren Facetten. Expertenbeiträge 

zu Strategiefragen, Prozessen oder Finanzierung sind darin mit 

anschaulichen Fallstudien aus der Praxis ergänzt. Eine fundierte 

Aufklärung und transparente Informationen über das Thema 

Nachfolgeregelung sind der NAB wichtig. Mit diesem Ratgeber 

leistet die Bank einen wertvollen Beitrag und nimmt ihre soziale 

Verantwortung als KMU-Bank wahr. 

Flexibel in der Vorsorge 

Vom neuen gemeinsamen Marktauftritt und dem Zusammenschluss 

der Verwaltungen der NAB-2 Sammelstiftung und der 

Futura Vorsorgestiftung profi tieren auch die Aargauer Unternehmen. 

Die Kunden schätzen die massgeschneiderten Lösungen 

und die fl exible Gestaltung der Vorsorgepläne. Treten Veränderungen 

ein, können die NAB-Berater mittels einer Vorsorgeanalyse 

das Vorsorgekonzept neu defi nieren und an die veränderten 

Bedürfnisse anpassen. Mit einem Deckungsgrad von 107 % 

(prov.) gehört die Futura national zu den Klassenbesten. 

Mit dem Unternehmen ins Ausland 

Die NAB betreibt als einzige Bank das Akkreditiv- und Dokumentargeschäft 

im Aargau. Die ausgewiesenen Spezialisten stehen 

international tätigen Firmen mit ihrem profunden Fachwissen zur 

Seite. Sie zeigen individuelle Lösungen für Zahlungs- und Leistungsabsicherungen 

im Auslandverkehr auf. Das Handelszentrum 

der NAB bietet ergänzend Möglichkeiten zur Absicherung 

von Währungs- und Zinsrisiken. 

NACHHALTIGKEIT IM KONTAKT MIT DEN 

KUNDINNEN UND KUNDEN 

Im Kontakt mit den Kundinnen und Kunden 

aller Segmente verfolgt die NEUE AARGAUER 

BANK AG nebst wirtschaftlichen auch nachhaltige 

Ziele. 

Die wichtigsten Aspekte auf einen Blick: 

Die NAB unterhält mit 33 Geschäftsstellen und 

einem Beratungsbüro ein dichtes Filialnetz im 

Kanton Aargau und ist damit nahe und vor Ort. 

Die Beraterinnen und Berater der NAB sind lokal 

verankert und kennen ihre Kundschaft. 

Die NAB ist eine verlässliche Partnerin, insbesondere 

für KMU. 

Die NAB bietet ihren Kundinnen und Kunden 

massgeschneiderte Lösungen. 

Mit spezialisierten Kompetenzzentren bietet die 

NAB ihren Firmenkunden einen Zusatznutzen. 

Die NAB führt regelmässige Kundenbefragungen 

durch und ermittelt die Kundenzufriedenheit. 

Der Bekanntheitsgrad der Marke NAB wird 

gemessen.

MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER 

Personalentwicklung wird grossgeschrieben 

Die NAB bietet attraktive Karrierechancen. Sind Schlüsselpositionen 

neu zu besetzen, gelingt dies meist mit Mitarbeitenden 

aus den eigenen Reihen. Die Bank legt grossen Wert auf 

umfassende Personalentwicklungsmassnahmen und eine 

weitsichtige Nachfolgeplanung. 

Per 31. Dezember 2009 wies die NAB mit 788 Vollzeitstellen 

einen leicht höheren Personalbestand aus (Vorjahr: 778), was 

auf die Ausweitung der Geschäftstätigkeit im Vorsorgebereich 

zurückzuführen ist. Der bereits sehr hohe Anteil an Personal in 

Ausbildung (Universitäts- und Fachhochschulabsolventen, 

Umschuler, Mittelschulpraktikanten sowie Lernende) wurde 

nochmals erhöht auf insgesamt 110 Vollzeitstellen (Vorjahr: 

100). Mit der Ausbildung von rund 60 Lernenden nimmt die 

NAB einerseits ihre soziale Verantwortung wahr und stellt anderseits 

den internen Berufsnachwuchs sicher. Dies wird auch 

in Zukunft so bleiben. Bereits wurden wieder 19 Lernende 

rekrutiert, die ihre Ausbildung im Sommer 2010 bei der NAB 

beginnen werden. Alle Lehrabgänger haben im Berichtsjahr 

die Prüfungen erfolgreich absolviert. Die NAB konnte 15 der 

jungen Kaufl eute für eine Weiterbeschäftigung gewinnen; drei 

entschieden sich für eine Ausbildung oder Reise. 

Neben dem Leichtbau hatte Max 

Horlacher eine zweite grosse 

Leiden schaft: das Military- 

Reiten. Hier sieht man ihn 

bei einem Wettkampf über ein 

Hindernis «fliegen». 


Förderung von Fach- und Führungskarriere 

Im Rahmen des jährlichen Personalentwicklungsprozesses 

werden sämtliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der NAB 

hinsichtlich ihrer Performance und ihres Potenzials beurteilt. 

Wird einer Person das Potenzial für eine Funktion mit zusätzlicher 

Verantwortung attestiert, erfolgt die Nomination in einen 

Entwicklungs-Pool. Dort werden die Mitarbeitenden unter der 

Leitung von Vorgesetzten und unter Einbezug des HR-Managements 

gezielt gefördert und gefordert. Das Kernstück dieses 

Entwicklungspfades bildet das Evaluation Center. Dieses ermöglicht 

den Absolventinnen und Absolventen eine Standortbestimmung 

hinsichtlich der relevanten Kompetenzen und wie 

sie diese bestmöglich ausfüllen. In der NAB ist es sowohl für 

Mitarbeitende mit Führungsverantwortung wie auch für Kundenberater 

und Fachspezialistinnen möglich, den Schritt in die 

Direktion zu machen. Die Fachkarriere ist der Führungskarriere 

gleichgestellt. Die für alle Kundensegmente entwickelten Laufbahnmodelle 

zeigen die möglichen Entwicklungsschritte transparent 

auf und sind für Interessierte auch auf der Homepage 

der NAB ersichtlich. 

Einheitliches und verbindliches Führungsverständnis 

Die Umsetzung der vom Management erarbeiteten Leadership 

Principles bildete im vergangenen Jahr ein Schwergewicht. 

Die Leadership Principles bilden das Fundament der Führungskultur 

in der NAB und stehen für ein einheitliches Führungsverständnis. 

Die grosse Mehrheit der Führungskräfte 

trifft sich anlässlich von institutionalisierten Leadership-Foren 

in funktionsübergreifenden und moderierten Lerngruppen, sogenannten 

Leadership Quality Circles. In der Gruppe werden 

aktuelle und konkrete Fragestellungen aus dem Führungsalltag 

behandelt. Dieser wertvolle Erfahrungsaustausch wird sehr 

geschätzt, wie die Feedbacks zeigen. 

17


Investitionen in die Fach- und Verkaufsausbildung 

Insgesamt 2700 Teilnehmer besuchten einen der im Berichtsjahr 

angebotenen 226 Kurse. Das Themenspektrum ist breit 

und betrifft die verschiedensten Bereiche. Die Einführung der 

neuen Strategie und die daraus folgenden organisatorischen 

Veränderungen fl ossen in die Fach- und Verkaufsausbildung 

ein. Eine wichtige Rolle bei den Schulungen spielte die Verankerung 

des neuen Beratungsprozesses im Private Banking. 

Wie schon in den vergangenen Jahren waren die Compliance- 

Seminare, die für alle Mitarbeitenden Pfl icht sind, ein zentrales 

Thema. Aber auch Wissen über neue Produkte wie die Minergie-Hypothek 

oder die NAB-Renovationshypothek wurden 

vermittelt. Nach den Savoir-vivre-Kursen im Jahr 2008, in denen 

die Mitarbeitenden den wirkungsvollen Auftritt auf dem 

öffentlichen Parkett lernten, wurde im Berichtsjahr ein Dresscode 

eingeführt. Dieser Dresscode gilt für alle Mitarbeitenden 

und unterstützt sie bei der Wahl der korrekten Kleidung. Die 

NAB entwickelte im Berichtsjahr eine Plattform, die eine effi zientere 

Abwicklung und Auswertung aller Aus- und Weiterbildungsmassnahmen 

erlaubt. Auch im 2010 sind wieder umfassende 

Aus- und Weiterbildungen in allen Segmenten geplant. 

Gut ausgebildete Mitarbeitende sind ein wichtiger Erfolgsfaktor 

im Bankgeschäft. 

Gemeinsam feiern 

Am 28. August 2009 feierten rund 650 Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter im Sommerzelt im Kurpark in Baden ein stimmungsvolles 

Fest. Eingeladen zum Mitarbeiterfest hatte die Geschäftsleitung, 

die den Mitarbeitenden damit ihren Dank für ihr 

ausserordentliches Engagement aussprechen wollte. Unter 

dem Motto «NAB sucht den Superstar» zeigten Mitarbeitende 

aus den verschiedenen Bereichen und Regionen, wie kreativ 

und originell Bankangestellte sein können. Die Darbietungen, 

aber auch die rockigen Töne der Band AZton, wurden mit viel 

Applaus belohnt. Das Mitarbeiterfest war ein absolutes Highlight 

und noch lange Gesprächsthema Nummer eins in der 

Bank. 

NABalance erfolgreich 

Das dreijährige Gesundheitsförderungsprogramm NABalance 

fand im Berichtsjahr mit zwei Höhepunkten seinen Abschluss. 

Für die Aktion «Amazon Race» trugen über 400 Mitarbeitende 

einen Pedometer, der sie während einer 40 Tage dauernden, 

virtuellen Expedition zur Quelle des Amazonas führte. Mit dem 

Tragen dieses Schrittzählers sollten möglichst viele Mitarbeitende 

auf spielerische Art zu mehr Bewegung motiviert werden. 

Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sind dabei etwas 

mehr als einmal um die Welt gelaufen. Die insgesamt 

60 706 930 zurückgelegten Schritte entsprechen einer Distanz 

von 45 530 Kilometern. Der Erdumfang misst 40 075 Kilometer. 

Mit einer abschliessenden Gesundheitsbefragung 

wurde die Wirkung von NABalance gemessen. Knapp 70 % 

der Mitarbeitenden nahmen an der von einem unabhängigen 

Institut durchgeführten Umfrage teil. Die Resultate zeigen, 

dass die vielfältigen Aktionen und Seminare, die im Rahmen 

von NABalance durchgeführt wurden, ihren Zweck erreicht 

haben. 

NACHHALTIGE PERSONALPOLITIK 

Die Personalpolitik der NAB ist auf Nachhaltigkeit 

ausgerichtet. Folgende Aspekte tragen dem 

Rechnung: 

Code of Conduct: enthält die Standards für ethisch 

und moralisch korrektes Verhalten 

HR-Strategie: defi niert die Personalpolitik 

Leadership Principles: Führungsgrundsätze für das 

Kader 

Arbeitgeberimage: regelmässige Messung 

Mitarbeiterbefragung: alle zwei Jahre; die nächste 

Befragung fi ndet 2010 statt 

HCP-Prozess: enthält verschiedene Instrumente 

zur Persönlichkeitsentwicklung (PEP, Mentoring, 

AC usw.) 

Finanzielle Beiträge an Aus- und Weiterbildungen 

Fachstelle «Karriere & Familie» 

Flexible Arbeitszeitmodelle 

Beiträge an die Kinderbetreuungskosten 

NABalance-Gesundheitsförderungsprogramm 

(plus Beiträge an Fitness-Abos) 

Leistungsstarke Pensionskasse 

Personalkommission

Produkte & Services 

Anlegen und Vorsorgen mit der NAB 

Die NAB bietet ihren Kundinnen und Kunden hochwertige 

Produkte und massgeschneiderte Dienstleistungen 

in den Bereichen Anlagen, Vorsorge und Hypotheken. 

Ein zentrales Produktmanagement sichert die Qualität 

der Produkte und lanciert Produktinnovationen. 

Die im Jahr 2008 neu implementierte Strategie der NAB führte 

zu einer Stärkung der Regionen und der Regionenleiter vor Ort. 

Einerseits wurde das Private Banking an sechs Standorten dezentralisiert. 

Anderseits wurde eine segmentsorientierte Organisation 

eingeführt mit den Ressorts Privatkunden, Firmenkunden 

und Private Banking, die je durch ein Mitglied der 

Geschäftsleitung geführt werden. Um allfällige Ziel- und Interessenkonfl 

ikte zu vermeiden, wurden die Produktion und der 

Verkauf der Produkte und Dienstleistungen klar voneinander 

getrennt, und zwar in das Team Basisprodukte und das Team 

Produktmanagement. Das Team Basisprodukte ist für Hypotheken, 

Konti und Bankkarten zuständig; also für die Dienstleistungen, 

welche die NAB als Universalbank anbietet. Das 

Team Produktmanagement kümmert sich um Produkte und 

Dienstleistungen in den Bereichen Anlagen und Vorsorge. Hier 

stehen die individuellen Bedürfnisse des Kunden im Mittelpunkt. 

Bauen mit der Nummer eins 

Die NAB ist die Nummer eins im Hypothekargeschäft im Aargau. 

Jede vierte Immobilie im Kanton ist von der NAB fi nanziert. Die 

starke regionale Präsenz, eine hohe Beratungskompetenz und 

eine breite Produktpalette machen den Erfolg der NAB aus. Die 

historisch tiefen Zinssätze und die grosse Unsicherheit über 

die weitere Entwicklung der Wirtschaftslage haben im Berichtsjahr 

viele Kundinnen und Kunden veranlasst, eine Festhypothek 

abzuschliessen. Gegenüber dem Vorjahr verzeichnete 

die NAB bei den Festhypotheken eine Zunahme von 21 %. 

Der Anteil am Gesamtbestand der Hypotheken beträgt neu 

78 %. Im Gegenzug sank der Anteil der variablen Hypotheken 

von 25 % auf 10 %. Bei den Libor- basierten Hypotheken beträgt 

der Anteil 12 %. Dies entspricht einem Anstieg um 90 %. 

Das Traumobjekt fi nden 

Die NAB hilft aber nicht nur bei der Finanzierung von Wohneigentum, 

sondern bietet auch Unterstützung bei der Suche 

nach dem Traumobjekt. Mit durchschnittlich 49 500 Klicks pro 

Tag und 5000 Objekten ist www.nabhome.ch die meistgenutzte 

und grösste Immobilienplattform im Kanton Aargau. 


Eine weitere Dienstleistung für Immobilienkäufer bietet die 

NAB seit März 2008 mit ihrem NAB-Immo-Index. Dieser Index 

führt zu mehr Transparenz bei den Immobilienpreisen, da er auf 

effektiven Verkaufspreisen basiert und nicht auf inserierten 

Preisen für Immobilien. Anhand von Musterimmobilien (Musterhaus 

und Musterwohnung) lassen sich die Preise in den einzelnen 

Aargauer Gemeinden rasch und unkompliziert miteinander 

vergleichen. Eine weitere Dienstleistung bei der 

Haussuche sind die jährlich im Frühling stattfi ndenden Eigenheim-Messen 

in allen sechs Regionen. Eine Premiere gab es 

an der NAB-Eigenheim-Messe der Region Baden. Diese fand 

erstmals als «Messe in der Messe» im Tägerhard in Wettingen 

statt. Die NAB ist eine Partnerschaft mit der Messe 

«Bauen + Wohnen» eingegangen. 

Die NAB als professionelle Anlagebank 

Die starken Kursschwankungen im Jahr 2009 haben die Anlegerinnen 

und Anleger dazu bewegt, sich bewusst mit dem persönlichen 

Anlagehorizont auseinanderzusetzen, der langfristig 

angelegt sein sollte. Dieser Ansatz ist in der Anlagestrategie, 

die auf das persönliche Risikoprofi l abgestimmt ist, festgehalten. 

Die NAB hilft ihren Kundinnen und Kunden bei der Umsetzung 

ihrer Strategie mit einem Vermögensverwaltungsmandat 

oder einer strukturierten Anlageberatung. 

Für eine professionelle und strukturierte Umsetzung strategischer 

Anlageentscheide sind Vermögensverwaltungsmandate 

die ideale Lösung. Die NAB bietet ihren Kundinnen und Kunden 

mit ihren klassischen Vermögensverwaltungsmandaten 

die passende Anlagestrategie. Im Gespräch mit dem Kunden 

werden seine Zielsetzungen betreffend Renditeerwartungen 

und Risikobereitschaft eruiert und erfasst. Anschliessend wird 

sichergestellt, dass das gewählte Mandatsportfolio diese 

refl ektiert. Aufgrund der Marktentwicklung kann sich das Verhältnis 

der Anlageklassen (Aktien, Obligationen) im Portfolio 

ändern und zu einer Abweichung von der langfristigen Strategie 

führen. Das Portfolio steht dann nicht mehr im Einklang mit 

dem persönlichen Risiko-Rendite-Profi l. In einer Periode mit 

steigenden Aktienmärkten nimmt die Gewichtung der Aktienanlagen 

zu und ist dann im Vergleich zum persönlichen Risikoprofi 

l oft zu hoch. Eine Reduktion der Aktienanlagen drängt 

sich auf, da diese sonst im Portfolio übervertreten sind. Umgekehrt 

trifft dies auch bei fallenden Aktienmärkten zu. Die 

Aktien anlagen sind dann untervertreten. Eine Abweichung der 

Vermögensaufteilung von der ursprünglich festgelegten Anlage 

strategie ist mit der Zeit unvermeidbar. 

19


Das Portfolio regelmässig überprüfen 

Um diesen unerwünschten Effekt zu korrigieren, n, ist es notwendig, 

das Portfolio in regelmässigen Zeitabständen nden auf die ursprünglich 

gewählte, persönliche Anlagestrategie gie anzupassen. 

Dazu setzt das Team Vermögensaufbau / Mandate erfolgreich 

die Methode des aktiven Rebalancing ein. Beim Rebalancing 

handelt es sich um eine Asset-Allocation-Strategie, bei der die 

Portfolioanteile der einzelnen Vermögensanlagen durch Umschichtungen 

zwischen den einzelnen Vermögensanlagen 

syste matisch auf die strategische Ausgangsallokation zurückgeführt 

werden. Dabei werden periodisch bzw. bei Überschreitung 

bestimmter Bandbreiten die Anlagen mit einem relativen 

Wertüberschuss verkauft und Anlagen mit einer relativen 

Wertunterdeckung gekauft, bis das Portfolio wieder im Einklang 

mit der langfristigen Anlagestrategie steht. Die NAB ist 

überzeugt, dass ein Teil der ansprechenden Rendite, die im 

Berichtsjahr bei allen klassischen Vermögensverwaltungsmandaten 

erzielt werden konnte, auf den professionellen und 

syste matischen Einsatz des aktiven Rebalancing zurück zuführen 

ist. 

Die Vorsorge frühzeitig planen 

Der Übergang vom aktiven Berufsleben in den nächsten Lebensabschnitt 

will gut geplant sein. Die NAB unterstützt ihre 

Kundinnen und Kunden in diesem Prozess. Sie erstellt für den 

Kunden eine vernetzte Entscheidungsgrundlage, in der sie ihm 

seine aktuelle und die zukünftige fi nanzielle Lage übersichtlich 

darstellt und Möglichkeiten aufzeigt, wie sich die individuellen 

Liquiditäts- und Renditebedürfnisse sicherstellen lassen, ohne 

die fi nanzielle Flexibilität zu verlieren. Ausgehend von den Zielen 

und Anforderungen des Kunden arbeiten die Fachbereiche 

Vorsorge und Steuern sowie die Erbschaftsberatung der NAB 

eng zusammen. 

Den jetzigen Lebensstandard nach der Pensionierung oder 

nach dem Verkauf der eigenen Firma zu erhalten und zu sichern, 

ist ein verständlicher Wunsch vieler Kunden. Es empfi ehlt sich 

deshalb, bereits ab Alter 50 eine Analyse der fi nanziellen Situation 

vorzunehmen und den gesetzlichen Gestaltungsspielraum 

beim Äufnen von Pensionskassen geldern oder andere 

steuerlich abziehbare Sachverhalte vollständig zu nutzen. Eine 

häufi ge Fragestellung ist auch, ob das in der 2. Säule angesparte 

Kapital als Rente oder als Kapital bezogen werden soll, 

wie die steuerliche Situation aussieht und zu welchen Auswirkungen 

auf das verfügbare Einkommen der Entscheid führt. 

Häufi g empfi ehlt sich in diesem Lebensabschnitt auch eine 

Erbschaftsberatung. Die NAB erarbeitet für ihre Kundinnen 

und Kunden ein Konzept, das auf die persönlichen Lebensumstände 

zugeschnitten ist und die persönlichen Bedürfnisse im 

Rahmen der gesetzlichen sowie vertraglichen Möglichkeiten 

berücksichtigt. So können die Kunden im familiären Umfeld 

Klarheit schaffen, Missverständnisse und Unstimmigkeiten in 

der Familie respektive bei den Nachkommen vermeiden. Auf 

Wunsch agiert die NAB auch als neutrale Willensvollstreckerin. 

Dies gibt dem Kunden die Gewissheit, dass der Nachlass 

in seinem Sinne geteilt wird. 

Innovativ und nachhaltig 

Das Produktmanagement der NAB hat sich zum Ziel gesetzt, 

Produkte anzubieten, die den Kunden einen Mehrwert geben. 

Im Berichtsjahr hat das Produktmanagement eine kostengünstige 

Minergie-Hypothek lanciert. Energie stellt mehr denn je 

eine Schlüsselgrösse in unserem Wirtschaftssystem dar, denn 

Energie ist knapp. Mit der Minergie-Hypothek unterstützt die 

NAB ihre Kundinnen und Kunden beim Energiesparen. Da 

Minergie-Gebäude im Unterhalt günstiger sind, erhöht sich 

der Spareffekt für den Bauherrn zusätzlich. Als weitere Innovation 

brachte die NAB im Mai 2009 die Renovations-Hypothek

Das Flair für das Aussergewöhnliche 

vom Vater geerbt: 

Sohn Boris Horlacher am Steuer 

seines Bugatti-Oldtimers. 

auf den Markt. Um die Energiebilanz zu verbessern, renovieren 

immer mehr Hausbesitzer ihre Liegenschaft. Für Renovationen, 

aber auch Neubauten gemäss Minergie, gewährt die NAB ihren 

Hypothekarkunden einen Zinsbonus auf einem Teilbetrag 

der Hypothek. In Zusammenarbeit mit der Energiefachstelle 

des Kantons Aargau hat die NAB die Informationsbroschüre 

«Energie und Eigenheim» erstellt. 

Auch im Bereich Vorsorge kann die NAB ihren Kunden eine 

Neuheit anbieten. Vorsorgegelder auf einem Säule-3a-Konto 

sind in der Regel langfristig gebunden. Dies ist eine ideale 

Ausgangslage für Investitionen in Wertschriften. Mit dem 

Wertschriftensparen NAB-3 erhöht der Kunde langfristig die 

Chance, eine bessere Rendite zu erzielen. Neu hat nun die 

Credit Suisse Anlagestiftung im September 2009 die erste 

indexierte Anlagegruppe in der Schweiz lanciert, und zwar für 

Freizügigkeitsleistungen aus der 2. Säule und Vorsorgegelder 

aus der privaten 3. Säule. CSA Mixta-BVG Index 45 ist eine 

Anlagegruppe, welche in Indexfonds investiert und sich durch 

Transparenz und Kosteneffi zienz auszeichnet. Die NAB bietet 

ihren Kundinnen und Kunden dieses Produkt ebenfalls an. Mit 

einem Aktienanteil von 45 % wird eine hohe Rendite angestrebt, 

was das Wertschriftensparen im Vorsorgebereich noch 

attraktiver macht. 

Immer gut informiert 

Die NAB veröffentlicht zahlreiche Publikationen, die dem Informationsbedürfnis 

ihrer Kundinnen und Kunden Rechnung tragen. 

Im Zentrum des Kundeninteresses steht eine regelmässige 

Berichterstattung über die Wirtschaft und deren 

Auswirkungen auf die Aktien-, Zins- und Devisenmärkte. In der 

Form eines schriftlichen «Marktkommentars» informiert die 

NAB ihre Kunden täglich über das Marktgeschehen. Zudem 

wenden sich die Anlagespezialisten der NAB via Radio und 

Fernsehen mit kurzen Berichterstattungen an ein breiteres 

Pub likum. 

Umfassendere Analysen und Prognosen fi ndet der Leser in 

den wöchentlichen und monatlichen Publikationen der NAB 

über die Kapitalmärkte. Während die «Finanzmarktwoche» der 

NAB alle Anlagekategorien, d. h. Aktien, Obligationen, Devisen 

und Rohstoffe, abdeckt, befasst sich die ebenfalls wöchentlich 

erscheinende «Zinsview» eingehend mit der Entwicklung 

an den Zinsmärkten. Die Erkenntnisse aus der «Zinsview» 

fl iessen dann in die monatlich erscheinende Publikation «Hypotheken 

View» ein, die dem Besitzer einer Hypothek Anhaltspunkte 

über den künftigen Zinsverlauf liefert und ihm ermöglicht, 

die Auswahl der Hypothek zu optimieren. Im ebenfalls 

monatlich erscheinenden «Invest» werden die wichtigsten Entwicklungen 

an den Kapitalmärkten nochmals festgehalten und 

Prognosen abgegeben. Zudem wird jeweils ein aktuelles 

Thema mittels einer eingehenden Analyse beleuchtet. 

Die Bank zu Hause 

Rund um die Uhr verfügbar ist die Online-Bank der NAB. Ohne 

Wartezeiten können im DirectNet Bankgeschäfte bequem und 

sicher getätigt werden. Auf der Website www.nab.ch fi nden 

die Kundinnen und Kunden eine umfassende Übersicht über 

die Produkte und Dienstleistungen der Bank. 

BARRIEREN ABBAUEN 


An 43 Standorten stehen Bancomat-Geräte für Routinebank 

geschäfte. 37 Geräte können sprechen, d. h., die 

Menüführung erfolgt für blinde oder sehbehinderte 

Menschen über einen Kopfhörer. An Standorten mit 

mehr als zwei Bancomat-Geräten wurde in der Regel 

ein Gerät tiefer gesetzt, damit es auch für Rollstuhlfahrer 

zugänglich ist. 

Es ist der NAB ein grosses Anliegen, Menschen mit 

besonderen Bedürfnissen den barrierefreien Zugang 

zu Bankdienstleistungen zu ermöglichen. Die Webseiten 

der NAB verfügen über eine Vorlesefunktion oder 

es kann eine kontrastreiche Schrift gewählt werden. 

Kontoauszüge sind in einer vergrösserten Schrift oder 

in Brailleschrift (Blindenschrift) erhältlich. Das Direct- 

Net der NAB ist nach der Installation einer handelsüblichen 

Blindensoftware ebenfalls zugänglich. Beim 

Neu- oder Umbau von Geschäftsstellen werden die 

umfassenden «Richtlinien zur behinderten- und betagtengerechten 

Ausgestaltung von betriebsgenutzten 

Liegenschaften» angewendet. 

21


Umwelt & Gesellschaft 

Dem Kanton Aargau und der Bevölkerung verpflichtet 

Als stark verankerte Regionalbank engagiert sich die 

NAB für den Kanton Aargau. Mit ihren Sponsoringaktivitäten 

in den Bereichen Sport, Musik und Kunst tritt sie in 

den Dialog mit der Bevölkerung, ermöglicht spannende 

Anlässe und schafft unvergessliche Momente. Mit der 

konsequenten Umsetzung ihrer Energiestrategie trägt 

die Bank auch der Umwelt Sorge. 

Die NAB hat eine starke Präsenz im Kanton Aargau. Sie ist 

nicht umsonst die Hausbank für viele Aargauerinnen und Aargauer 

und eine bedeutende Arbeitgeberin. Wer gross ist, trägt 

eine grosse Verantwortung. Die Bevölkerung schaut heute 

sehr genau hin, ob ein Unternehmen seinen gesellschaftlichen 

Verpfl ichtungen nachkommt und der Umwelt Sorge trägt. Die 

NAB ist sich dieser Verantwortung bewusst. Mit einer fortschrittlichen 

Umweltpolitik und einem grosszügigen Engagement 

für den Kanton und die Bevölkerung trägt sie diesem 

Umstand denn auch Rechnung. 

SPONSORING 

Im Dialog mit der Öffentlichkeit 

Die NAB unterstützt mit ihrem Sponsoring gesellschaftliche, 

soziale und kulturelle Aktivitäten im Kanton Aargau. Wichtig 

bei der Auswahl der Sponsoring-Partner ist, dass die Engagements 

die Werte der Bank widerspiegeln. Bei Sportvereinen 

sind Teamgeist, Ausdauer und sportlicher Ehrgeiz zentral. Gemeinsam 

als Team Hochleistungen zu vollbringen, verbindet 

und schafft unvergessliche Momente für die Spieler und Fans. 

Deshalb unterstützt die NAB auch verschiedene lokale Fussballvereine 

in den Regionen. Für die NAB als Regionalbank 

sind solche regionalen Sponsoring-Engagements ein wichtiges 

Marketinginstrument, um ihre Marke gezielt zu positionieren 

und zu verankern. Sponsoring basiert immer auf einer partnerschaftlichen 

Zusammenarbeit, die auf Leistungen und 

Gegenleistungen aufbaut. Dabei sind Kontinuität und Langfristigkeit 

die wichtigsten Voraussetzungen, um Vertrauen aufzubauen. 

Wo immer möglich, strebt die NAB im Sponsoring deshalb 

mehrjährige und nachhaltige Partnerschaften an. Sie stellt 

damit – wie im täglichen Bankgeschäft auch – Kontinuität und 

Vertrauen in den Mittelpunkt. 

Hoher Stellenwert der klassischen Musik 

Die klassische Musik spielt im Sponsoring der NAB eine 

gros se Rolle. Die Bank engagiert sich seit vielen Jahren als 

Hauptsponsorin für das Aargauer Symphonie Orchester (ASO) 

und das Künstlerhaus Boswil. Die jährlichen Sommer- und 

Meisterkonzerte in der alten Kirche Boswil begeistern das Publikum 

immer wieder aufs Neue. Das ASO steht für exquisite 

klassische Musik. Im Jahr 2010 werden die NAB und der Trägerverein 

Oper Schenkenberg spanisches Flair und Temperament 

in den Kanton bringen. Im August wird Schinznach-Bad 

von den leidenschaftlichen Klängen von Bizets Oper Carmen 

erfüllt. Die tragische Liebesgeschichte wird in einer Stierkampfarena 

aufgeführt, die speziell für dieses musikalische 

Highlight aufgebaut wird. 

Let’s rock! 

Jazz, Blues sowie Rock und Pop sind weitere feste Bestandteile 

im Musikangebot der NAB. Immer im Mai fi ndet das weit 

über die Kantonsgrenze hinaus bekannte Bluesfestival in Baden 

statt. In der malerischen Altstadt von Zofi ngen heisst es 

jeweils am Montag vor dem traditionellen Zofi nger Kinderfest 

und den Sommerferien «New Orleans meets Zofi ngen». Für 

einen Abend verwandelt sich Zofi ngen dann in ein Mekka für 

Liebhaber der Jazz- und Blues-Musik aus dem Süden der Vereinigten 

Staaten. Die NAB engagierte sich im Berichtsjahr erneut 

für das Schupfart Festival, wo den Zuschauern neben 

Rock und Pop auch Country und Schlager geboten werden. 

Das Festival ist weit über die Kantonsgrenzen hinweg bekannt 

und lockt jedes Jahr über 10 000 Besucher an.

Eine langjährige Partnerschaft 

Mit dem Aargauer Kunsthaus in Aarau verbindet die NAB eine 

langjährige und erfolgreiche Zusammenarbeit als Hauptsponsorin. 

Kulturinteressierte Kunden und die breite Öffentlichkeit 

profi tieren dadurch von interessanten Führungen und Vernissagen. 

Im Jahr 2009 hat das amerikanisch-schweizerische 

Künstlerduo Teresa Hubbard und Alexander Birchler seine international 

bekannten Video- und Fotoarbeiten ausgestellt. Die 

Aargauer Wurzeln von Alexander Birchler – er ist in Baden geboren 

– waren ein wichtiges Kriterium, dass die NAB diese 

Ausstellung unterstützte. Zudem verleiht die NAB im Rahmen 

ihres Engagements beim Kunsthaus bereits seit 1995 jährlich 

den NAB-Förderpreis an junge Künstlerinnen und Künstler. 

Den mit 10 000 Franken dotierten Preis erhielt 2009 Peter 

Fischer für sein Werk «SOFORT». 

Die Zeit erlebbar machen war die Devise an der Ausstellung 

«Nonstop» im Stapferhaus. Highspeed, Quick Soup und Expresskasse 

sind an der Tagesordnung. Wir reisen schnell, wir 

kommunizieren schnell, und wir arbeiten schnell. Und dies nonstop, 

rund um die Uhr. Dennoch beklagen wir uns über Zeitmangel 

und Zeitdruck. Diesem Phänomen ging die Ausstellung 

mit ungewöhnlichen Methoden nach. 

Das künstlerische Schaffen fördern 

Ebenfalls das künstlerische und kulturelle Schaffen im Kanton 

fördert die NAB-Kulturstiftung, sei dies durch die Unterstützung 

von Kulturschaffenden oder von Projekten mit einem qualifi 

zierten Bezug zum Kanton. Die NAB-Kulturstiftung entwickelte 

sich aus der 1965 gegründeten «Kulturstiftung der 

Region Baden». Im Jahr 2009 hat die Kulturstiftung insgesamt 

98 Gesuche aus den Bereichen Musik, Theater, Tanz, Buch, 

Film/Video, Installation/Performance oder Ausstellungen be- 

In der Anfangszeit baute 

Max Horlacher Rennwagen für 

die Formel Junior. 


handelt. 36 Projekte konnten mit total 118 000 Franken unterstützt 

werden. Als Schwerpunktprojekt 2008 bis 2010 wird 

der Ausstellungsbetrieb im «Goldenen Kalb» in Aarau mit jährlich 

25 000 Franken gefördert. Zusätzlich hilft die NAB mit 

über 500 einzelnen Vergabungen im Gesamtwert von über 

400 000 Franken jedes Jahr Vereinen aus Kultur und Sport sowie 

sozialen Institutionen und anderen Interessengruppen bei 

der Erfüllung ihrer wichtigen gesellschaftlichen Funktion. 

Sehen und gesehen werden 

Ein besonderes gesellschaftliches Highlight stellt jedes Jahr 

die Generalversammlung der NAB dar. Nicht weniger als 2225 

Personen, darunter 1885 Aktionärinnen und Aktionäre, nahmen 

an der 159. ordentlichen Generalversammlung der NAB 

vom Samstag, 18. April 2009 in Aarau teil. Die Generalversammlung 

unter dem Vorsitz von Josef Meier, Präsident des 

Verwaltungsrates der NAB, genehmigte alle Anträge diskussionslos. 

Ebenfalls gutgeheissen wurde die Ausschüttung von 

einer Million Franken an die NAB-Kulturstiftung. Jasmin Staiblin, 

Baden, Walter Glur, Glashütten, Josef Meier, Wettingen, und 

Hans Rudolf Widmer, Sarmenstorf, wurden für eine weitere 

Amtsdauer von zwei Jahren als Verwaltungsräte der NAB wiedergewählt. 

Nach dem formellen Teil genossen die Aktionärinnen 

und Aktionäre ein ausgezeichnetes Nachtessen und ein 

abwechslungsreiches Unterhaltungsprogramm. Durch den 

Abend führte Cécile Bähler, bekannt von SF Meteo. Massimo 

Rocchi begeisterte das Publikum mit seinem Wortwitz. Mit der 

Verbindung von Komik und Theater zog das Duo Lapsus das 

Publikum in seinen Bann. Das stimmgewaltige Ensemble La 

Compagnia Rossini rundete das Programm ab. Mit diesem Anlass 

bedankt sich die NAB bei ihren Aktionärinnen und Aktionären 

für ihre Treue, besonders auch in schwierigen Zeiten. 

23


NACHHALTIGKEIT 

Verantwortung tragen für die Umwelt 

Der Klimawandel stellt eine der wichtigsten Herausforderungen 

für unsere Gesellschaft dar. Klima- und Umweltschutz beginnen 

im eigenen Unternehmen. Mit einer effi zienten Nutzung von Ressourcen, 

nachhaltigen Produkten und Dienstleistungen sowie 

einem offenen Wissenstransfer zwischen den Fachstellen leistet 

die NAB einen wertvollen Beitrag für den Umweltschutz und 

nimmt ihre gesellschaftliche Verantwortung wahr. 

Energiestrategie als Kernstück 

Die NAB hat im Jahr 2007 eine Energiestrategie verabschiedet, 

die zum Ziel hat, den Verbrauch von Wärme und Strom 

ohne Komfortverlust nachhaltig zu senken. Die Energiestrategie 

basiert auf den drei Pfeilern Betriebsoptimierung, Investition 

und Substitution. Bei der Betriebsoptimierung stehen die 

Verbrauchssenkung und die Steigerung der Effi zienz von technischen 

Anlagen im Zentrum. Bei der Investition ist die Energiewirksamkeit 

ein zentrales Kriterium im Entscheidungsprozess 

für eine optimale Lösung, bei der Substitution wird auf 

klimaschonende Energieträger wie zum Beispiel Strom aus 

100 % Wasserkraft fokussiert. Mit der konsequenten Umsetzung 

der Strategie ist es der NAB im Berichtsjahr wiederum 

gelungen, massgeblich Ressourcen zu sparen und ihre Treibhaus 

gas emissionen gegenüber 2008 zu reduzieren. 

DER UMWELT SORGE TRAGEN 

Die NAB betreibt eine aktive Umweltpolitik, die 

u.a. folgende Massnahmen beinhaltet: 

Beschaffung von Papier aus nachhaltiger Waldwirtschaft 

(FSC-Label) 

Bezug von zertifi ziertem Ökostrom aus Schweizer 

Produktion 

Konsequente Umrüstung auf Strom sparende 

Beleuchtungen und Bürogeräte 

Laufende Optimierung der technischen Anlagen 

Fach- und umweltgerechte Entsorgung von Abfällen 

Recycling von Wertstoffen 

Beiträge an das Halbtaxabonnement der Mitarbeitenden 

Mehr zu den nachhaltigen Produkten der NAB lesen 

Sie unter «Produkte & Services». 

Normalerweise blieb Max 

Horlacher mit seiner Arbeit 

am Boden. Besonders bekannt 

war er für seine alternativ 

betriebenen Autos in Leichtbauweise. 

Ziel war es dabei 

immer, die Ansprüche an erhöhte 

Energie effizienz und 

Insassensicherheit zu erfüllen. 

Investitionen ins Geschäftsstellennetz 

Die NAB unterhält im Kanton Aargau ein dichtes Geschäftsstellennetz 

und ist damit für den Unterhalt von über 30 Gebäuden 

verantwortlich. Mit der konsequenten Umsetzung der 

Energiestrategie bei Bauprojekten hat die NAB ein wirkungsvolles 

Instrument zur Hand. In Bad Zurzach wurde im Jahr 

2008 eine ökologische Pelletheizung installiert, die mit dem 

erneuerbaren regionalen Wärmeträger Holz betrieben wird. Im 

Jahr 2009 wurden bessere Fenster und eine zusätzliche Dachisolation 

eingebaut. In der Geschäftsstelle Nussbaumen wurde 

im Berichtsjahr die Lüftungsanlage mit einer Wärmerückgewinnung 

ausgestattet. Der Anteil der zurückgewonnenen 

Wärme liegt bei über 80 %. Wichtig bei ökologischen Sanierungen 

ist, beide Seiten zu berücksichtigen, d. h., bei der Erzeugung 

von Wärme energieeffi ziente Anlagen einzusetzen 

und den Wärmeverlust durch eine optimale Isolation einzudämmen. 

Eine lohnenswerte Investition 

Die Betriebsoptimierungen der NAB, die über einen Zeitraum 

von 18 Monaten hinweg realisiert wurden, bestehen aus folgenden 

drei Massnahmenpaketen: Sofortmassnahmen ohne 

Investitionsbedarf, kurzfristige Massnahmen mit einem geringen 

Investitionsaufwand und mittelfristige Massnahmen mit 

höheren Kosten. Insgesamt wurden 81 Optimierungsmassnahmen 

in den Bereichen Luftqualität, Raumtemperatur, Luftmenge, 

Betriebszeiten sowie Erhöhung des Komforts realisiert. 

Konkret wurden Umluft- und Frischluftanteile optimiert, 

Heizkurveneinstellungen angepasst, Betriebszeiten an die 

Nutzungszeiten angeglichen und Luftmengen umverteilt und in 

untergeordneten Bereichen reduziert. Aus diesem Bündel an 

Massnahmen resultierte eine gesteigerte Energieeffi zienz, die 

jährlich Einsparungen von 45 000 Franken bei den Energiekosten 

bringt. Damit sind die Investitionen innert weniger Jahre 

amortisiert.

Eine Win-win-Situation für alle Beteiligten 

All diese Massnahmen haben nicht nur zu einer besseren Energiebilanz 

und zu tieferen Unterhaltskosten geführt. Zusätzlich 

fand ein reger Wissenstransfer zwischen allen Beteiligten statt. 

Durch die Begutachtung der Liegenschaften durch externe 

Fach experten hat die NAB ein profundes Wissen über den 

energetischen Zustand ihrer Anlagen und Gebäudetechnik erhalten, 

was eine optimale Planung weiterer Verbesserungen 

ermöglicht. Nicht alle Liegenschaften sind im Besitz der NAB. 

Das Wissen wurde deshalb auch an die externen Betreiber 

von Anlagen weitergegeben, die diese nun wirtschaftlicher 

und energieeffi zienter einsetzen können. Die beigezogenen 

Spezialisten aus der Region wiederum konnten bei diesen Aufträgen 

einerseits ihr Fachwissen einbringen und anderseits 

wichtige Erfahrungen sammeln. Dies verschafft ihnen einen 

Wettbewerbsvorteil in diesem zukunftsträchtigen Wachstumsmarkt. 

Die Erkenntnisse aus dem Pilotprojekt werden in einem 

nächsten Schritt detailliert ausgewertet und das weitere Vorgehen 

defi niert. Sicher ist auf jeden Fall: Das Projekt hat eine 

Win-win-Situation für alle Beteiligten geschaffen. 

Lob bei der Rezertifi zierung 

Die NAB ist in das unternehmensweit gültige nach ISO 14001 

zertifi zierte Umweltmanagementsystem der Credit Suisse eingebunden. 

Im Dreijahresrhythmus wird eine Rezertifi zierung 

durch die Zertifi zierungsgesellschaft SGS durchgeführt. Diese 

fand im April 2009 auf einer Geschäftsstelle der NAB statt. 

Der Auditor begutachtete das Umweltmanagementsystem der 

NAB kritisch, liess sich die Umsetzung der Energiestrategie 

aufzeigen und vergewisserte sich auf einem Rundgang von der 

Richtigkeit der gemachten Angaben. Die NAB hat die Rezertifi 

zierung 2009 erfolgreich bestanden. Im Auditbericht wurde 

die Energiestrategie besonders lobend erwähnt. 


Umweltbewusstsein und Nachhaltigkeit 

Die NAB lässt ihren Geschäftsbericht auf ein FSC-zertifi ziertes 

Papier (Forest Stewardship Council) drucken. Das Papier 

Lessebo Smooth Bright enthält ausschliesslich Rohstoffe, die 

aus FSC-zertifi zierten Wäldern stammen. Das FSC-Label 

wurde 1993 von Umweltorganisationen wie WWF, Vertretern 

betroffener Regionen (z. B. Regenwaldregionen) sowie Unternehmen 

der Forst- und Holzwirtschaft gegründet. FSC ist 

heute als glaubwürdiges, von allen wichtigen Umweltverbänden 

unterstütztes Zertifi zierungssystem für verantwortungsvolle 

Waldwirtschaft anerkannt. 

IMO-COC-025036 

Informationen im Internet unter www.fsc-schweiz.ch. 

25

26 

KRASSE SPORTFERIEN UND 

DIE LEHREN DARAUS 

«Bewegung und Sport begeistern mich, seit ich ein Kind 

war. Seither habe ich alle möglichen Sportarten betrieben. 

Von Basketball und Jazzballett über Crosslauf, Reiten, 

Biken, Klettern bis zum Kanufahren. Sport ist für mich 

ideal, um Dinge zu verarbeiten und Stress abzubauen. Sport 

räumt meinen Kopf auf und lässt mich meine Mitte spüren. 

Früher habe ich im sportlichen Übermut allerdings auch 

schon mal über die Stränge geschlagen. Einmal war ich in 

Südfrankreich in den «Sportferien». Da fuhr ich mit meinem 

Partner im Kajak 40 Kilometer den Fluss Ardèche hinunter. 

Allerdings floss kaum Wasser und es gab keine Strömung. Da 

brachen mir vom Paddeln fast die Arme ab. An die Krämpfe 

danach erinnere ich mich nur ungern. In den gleichen 

Ferien mieteten wir Bikes für eine mehrtägige Tour auf dem 

Mont Lozère. In unserem jugendlichen Enthusiasmus hatten 

wir uns leider nicht optimal vorbereitet. Wir machten uns 

mit schweren Rücksäcken, ohne Helme und gute Karten auf 

den Weg. Dabei plagten wir uns über schmale, holprige 

Pfade. Es war ein ziemlicher Kraftakt. Mittendrin brach 

auch noch ein schlimmes Gewitter über uns herein. Wir 

mussten uns sputen, dass wir uns überhaupt noch in Sicherheit 

bringen konnten. Der Gedanke daran schaudert mich 

noch heute. Als wir nach drei Tagen völlig erschöpft die 

Bikes zurückgaben, meinte der Vermieter, wir seien auf 

einem Pferdetrail unterwegs gewesen, der mit dem Bike gar 

nicht zu bewältigen sei. Das hat mir zu denken gegeben. 

Darum gehe ich den Sport heute viel überlegter an. Doch 

eines ist gleich geblieben: Ohne Sport könnte ich mir mein 

Leben nicht vorstellen. 

Früher war ich vor allem Ausdauersportlerin, heute fasziniert 

mich das Krafttraining immer mehr. Es fördert den 

Muskelaufbau, stabilisiert den Körper und macht mich 

selbstbewusster und konzentrierter. Zusammen mit dem 

Sport spielt die Ernährung für die Gesundheit eine grosse 

Rolle. In den letzten Jahren habe ich die Ausbildungen 

zum Fitnessinstruktor 1 und 2, zum Outdoor-Trainer und zum 

Personal-Trainer gemacht. Bald werde ich als Personal- 

Trainerin mein Wissen rund um Sport und Gesundheit selber 

an andere Menschen weitergeben. Darauf freue ich mich 

sehr.»

DORIS MELCHER, 42 

Parkbank Untersiggenthal 


27

28 

Doris Melcher hat neuerdings das 

Krafttraining für sich entdeckt: 

«Es räumt meinen Kopf auf und 

lässt mich meine Mitte spüren.»

DIE ORGANISATION 

DER NAB 


29

30 DIE ORGANISATION DER NAB 

GESCHÄFTSLEITUNG 

Die NAB hat eine lange Lebensgeschichte, reichen ihre Wurzeln 

doch bis ins Jahr 1812 zurück. Durch die Zusammenführung von 

mehreren kleinen und mittleren Banken ist über die Zeit hinweg 

eine moderne und starke, fest im Kanton Aargau verankerte 

Regional bank entstanden. Die Mitglieder der Geschäftsleitung 

sind für die erfolgreiche Geschäftstätigkeit der Bank verantwortlich. 

Sie werden der Lebensgeschichte der NAB weitere Kapitel 

hinzufügen. 

Mehr zu den Mitgliedern der Geschäftsleitung erfahren Sie auf 

den Seiten 46 und 47.


Präsident 

der Geschäftsleitung 

Roberto Belci 

Ressortleiter 

Privatkunden 

Sandro Meichtry 

Ressortleiter 

Private Banking 

Pascal Koradi 

CFO 

Dr. Marc Praxmarer 

Ressortleiter 

Firmenkunden 

Daniel Halter 

Ressortleiter 

Kreditmanagement 


31

32 DIE ORGANISATION DER NAB 

Organigramm 

Präsident der 

Geschäftsleitung (CEO) 

NEUE AARGAUER BANK AG 

Präsident der Geschäftsleitung (CEO) 


Privatkunden Firmenkunden 

Peter Bühlmann Roberto Belci Dr. Marc Praxmarer 

Management Support 

Thomas Wechsler 

Generalsekretariat 

Christoph Steiner 

Human Resources Management 

Daniel Fahrni 

Marketing 

René Stupf 

Regionenleiter 

Aarau 

Roger Keller 


Baden 

Peter Bissig 


Brugg 

Leonhard Walser 


Freiamt 

Hanspeter Leimgruber 


Fricktal 

Thomas Schönenberger 


Zofi ngen 

Bernhard Frei 

Leiter Privatkunden Aarau 

Aarau 

Roger Keller 

Leiter Privatkunden Baden 

Baden 

Peter Bissig 

Leiter Privatkunden Brugg 

Brugg 


Leiter Privatkunden Freiamt 

Wohlen 

Hanspeter Leimgruber 

Leiter Privatkunden Fricktal 

Rheinfelden 


Leiter Privatkunden Zofi ngen 

Zofi ngen 

Bernhard Frei 

Segmentsmanagement 

Privatkunden 

Daniel Räber 

Retail Banking 

Christian Schetty 

Leiter Firmenkunden Aarau 

Aarau 

Hans Nauer 

Leiter Firmenkunden Baden 

Baden 

Robert Straehl 

Leiter Firmenkunden Brugg 

Brugg 

Rolf Wolfensberger 

Leiter Firmenkunden Freiamt 

Wohlen 

Patrick Küng 

Leiter Firmenkunden Fricktal 

Rheinfelden 

Linus Lori 

Leiter Firmenkunden Zofi ngen 

Zofi ngen 

Peter Oppliger 


Firmenkunden 

Matthias Bähler 

Key Account Management 

Firmenkunden 

Hans Brönnimann

Private Banking Kreditmanagement CFO und Produktmanagement 

Sandro Meichtry Daniel Halter Pascal Koradi, CFA 

Leiter Private Banking Aarau 

Aarau 

Harald Knaus 

Leiter Private Banking Baden 

Baden 

Stefan Schenkel 

Leiter Private Banking Brugg 

Brugg 

Urs Widmer 

Leiter Private Banking Freiamt 

Wohlen 

Urs Wenk 

Leiter Private Banking Fricktal 

Rheinfelden 

Christoph Roduner 

Leiter Private Banking Zofi ngen 

Zofi ngen 

Hans Peter Häberling 


Private Banking 

Fabian Schaefer 

Betreuung EAM / IC 

Daniele Russo 

Institutionelle Anlagekundschaft 

Peter Marten 

Massgeschneidertes Geschäft 

Manfred Simmen 

Grundpfandgeschäft 

Markus Birrer 

Kreditgeschäft Privatkunden 

Sascha Schärer 

Kredit-Controlling / 

Schlusskontrolle 

Hansjörg Lüscher 

Credit Recovery 

Kurt Gasser 

Produktmanagement 

Patrick Michelotti 

Rechtsdienst 

Georg Koromzay 

Compliance 

Felix Muff 

Rechnungswesen / Controlling 

Jürg Mützenberg 

Risikokontrolle 

Gerardina Sibilia Baumberger 

Customer Services 

Ulrich Ravener 


33

34 

DAS ERSTE GELD 

ALS ROBOTER VERDIENT 

«Ich bin in Sisseln im Fricktal aufgewachsen. Mit 15 war 

ich klein und schmächtig. Und tanzte fürs Leben gern. Also 

wurde ich zum ‹Discofrosch›. Ich verpasste mit meiner 

Clique keine Schülerdisco in der Region. Und weil mir das 

nicht reichte, richtete ich sogar daheim im Keller eine 

Disco ein. Die hiess ‹La Boum›. Meine Mutter hatte nichts 

dagegen, im Gegenteil. Wahrscheinlich war sie sogar 

froh, dass ich nichts Dümmeres anstellte. Jedenfalls hatte 

ich mir gerade ‹Thriller› von Michael Jackson gekauft. 

Ich war begeistert von der Musik und wie er in den Videos 

dazu tanzte. Das wollte ich auch können. Also übte ich 

jeden Abend vor dem Spiegel wie vergiftet den ‹Moonwalk› 

und den ‹Robotdance› mit den irren mechanischen Bewegungen. 

Den letzten Schliff holte ich mir bei fünf Lektionen 

in einer Tanzschule in Zürich. 

Dann kam die Anfrage für den Auftritt beim Personalfest 

der Migros. Das hatte meine Mutter eingefädelt. Als 

das Neonlicht anging und ich vor dem Publikum zu ‹Rockit› 

von Herbie Hancock loslegte, war das ein wahnsinniges 

Gefühl. Ich trug weisse Schuhe, schwarzes Hemd mit weissem 

Kragen, Hut und weisse Handschuhe. Allerdings ohne Glitzersteine 

– die waren zu teuer. Der Auftritt war ein 

Hit. Ich wurde bewundert. Ich war der Grösste. Weil ich 

etwas machte, was sonst keiner konnte. Die 50 Franken Gage 

waren mein erstes selbst verdientes Geld. Zwei Monate 

ging das mit den Auftritten weiter. Dann kam irgendetwas 

anderes. Und ich vergass den ‹Robotdance›. 

Bis vor zwei Jahren. Da schenkte mir eine Freundin zum 

Geburtstag Musik von damals. Dazu weisse Handschuhe 

und den passenden Hut. Damit musste ich beim Geburtstagsfest 

den ‹Robotdance› zeigen. Da wurde mir bewusst, wie 

prägend diese Zeit damals für mich war. Ich erkannte, wie 

wichtig es ist, etwas aus eigenem Antrieb heraus zu machen, 

aus Freude am Leben. Das Tanzen macht mir bis heute 

Spass. Darum will ich in meiner Firma in Wohlen unbedingt 

mal eine Halle räumen und dort für meine Freunde eine 

Disco organisieren.»

MICHEL WAGNER, 42 

Parkbank Wohlen 


35

36 

Während seiner ersten Solo-Welttournee, 

der Bad Tour, kam Michael Jackson nach 

Basel. Am 16. Juni 1988 war Michel 

Wagner bei diesem Spektakel live 

dabei. Sein Konzertticket hat er bis 

heute aufbewahrt.


CORPORATE GOVERNANCE 

37

38 CORPORATE GOVERNANCE 

Einer guten Corporate Governance verpflichtet 

Die NEUE AARGAUER BANK AG legt grossen Wert auf 

gute Corporate Governance. Diese umfasst die Regeln 

und Grundsätze von Organisation, Verhalten und Transparenz, 

durch die ein Unternehmen geleitet und kontrolliert 

wird. 

Die Prinzipien der Corporate Governance sind in den Statuten, 

dem Organisations- und Geschäftsreglement sowie den Reglementen 

des Verwaltungsrates festgehalten. Sie werden 

durch entsprechende Weisungen konkretisiert. Die Prinzipien 

orientieren sich an den Empfehlungen des «Swiss Code of 

Best Practice for Corporate Governance» der economiesuisse. 

Als Bank nach schweizerischem Recht ist die NAB verpfl ichtet, 

ihre Statuten sowie das Organisations- und Geschäftsreglement 

der Finanzmarktaufsicht (FINMA) zur Genehmigung 

vorzulegen. 

Der nachfolgende Bericht über die Corporate Governance beschreibt 

die Prinzipien der Unternehmensführung, wie sie in 

der NAB gelten. Er richtet sich nach der Richtlinie betreffend 

Informationen zur Corporate Governance (RLCG) der SIX 

Swiss Exchange. 

1. Konzernstruktur und Aktionariat 

1.1 Konzernstruktur 

Die NAB ist kapitalmässig zu 98.6 % im Besitz der Credit 

Suisse Group AG. Führungsmässig ist sie dem Bereich 

Private & Business Banking Switzerland unterstellt. Weitere 

Informationen zur Credit Suisse Group AG sind unter 

www.credit-suisse.com zu fi nden. 

Auf den Seiten 32 – 33 des Geschäftsberichtes ist das Organigramm 

abgebildet. 

Die NAB hält per 31. Dezember 2009 keine wesentlichen Beteiligungen. 

Firma und Sitz Kotierung Börsenkapitalisierung Valoren- 

(in Mio. Fr.) 1 nummer 

NEUE AARGAUER SIX Swiss 2 024 397 719 

BANK AG, Aarau Exchange, Zürich 

1 Ohne eigene Titel (550 Stück per 31.12.2009) 

1.2 Bedeutende Aktionäre / indirekte Aktionäre 

Die Credit Suisse Group AG verfügt über 98.6 % der Aktien 

der NAB. Ergänzend verweisen wir auf die Tabelle «Zusammensetzung 

des Gesellschaftskapitals» auf Seite 83 des Geschäftsberichtes. 

Im Zusammenhang mit der am 16. Oktober 2008 bekannt gegebenen 

Aufnahme von Kernkapital (Tier 1) der Credit Suisse 

Group AG von einer kleinen Investorengruppe teilte Qatar Holding 

LLC, eine durch die Qatar Investment Authority kontrollierte 

Gesellschaft, am 22. Oktober 2008 mit, dass sie 

99,8 Mio. Aktien be ziehungsweise 8,9 % der Namenaktien von 

Credit Suisse Group AG hält. Im Jahr 2009 gingen keine weiteren 

Mitteilungen von Qatar Holding LLC ein. 

Mit Offenlegungsmitteilung vom 30. September 2009 teilte 

CRESCENT Holding GmbH, eine durch die Olayan Group 

kontrollierte Gesellschaft, mit, dass sie ihre Beteiligung am 

25. September 2009 auf 78.4 Millionen Aktien beziehungsweise 

6,6 % der Namenaktien von Credit Suisse Group AG 

erhöht hat. 

1.3 Kreuzbeteiligungen 

Per 31.12.2009 bestehen keine Kreuzbeteiligungen. 

1.4 Unabhängigkeit des Verwaltungsrates 

Mit Ausnahme des bei der Credit Suisse angestellten Präsidenten 

des Verwaltungsrates sind sämtliche Mitglieder des 

Verwaltungsrates unabhängig. 

2. Kapitalstruktur 

2.1. Kapital, bedingtes und genehmigtes Kapital, Aktien, 

Partizipationsscheine, Genussscheine 

Kapital Total Fr. Anzahl Aktien Nominal pro Aktie 

Aktienkapital2 134 051 200 2 681 024 50.00 

(Namenaktien) 2 

Genehmigtes Kapital – – – 

Bedingtes Kapital – – – 

2 Stimmrecht: Jede Namenaktie der NAB berechtigt den Aktionär zur Abgabe von 

je 1 Stimme an der Generalversammlung. 

Zudem ist jede Namenaktie der NAB dividendenberechtigt. Die NAB hat weder 

Partizipationsscheine noch Genussscheine ausstehend.

2.2 Kapitalveränderungen 2.2.1 Ausbezahlte Ausb Dividende 

(in Mio. Fr.) Ein- Kapital- Gewinn- Eigene Total 

bezahltes reserven reserven Beteili- Beteili 

Gesell- gungsschaftskapital 

titel 

Bestand per 31.12.2006 136.9 0.0 746.9 –1.4 882.4 

Dividende 

Unterstützung kultureller 

–67.0 –67.0 

Projekte 

Käufe von eigenen 

–1.0 –1.0 

Beteiligungstiteln 

Verkäufe von eigenen 

–1.3 –1.3 


Veräusserungsgewinne 

aus eigenen 

2.0 2.0 

Beteiligungstiteln 0.4 0.4 

Jahresgewinn 2007 155.8 155.8 

Bestand per 31.12.2007 136.9 0.0 835.1 –0.7 971.3 

Dividende 

Unterstützung 

–67.0 –67.0 

kultureller Projekte 

Kapitalreduktion gem. 

–1.0 –1.0 

GV-Beschluss 19.4.08 

Aufl ösung «Reserve für 

–2.8 –2.8 

eigene Beteiligungstitel» 


2.8 2.8 



–0.9 –0.9 



aus eigenen 

1.1 1.1 


Jahresgewinn 2008 115.4 115.4 

Bestand per 31.12.2008 134.1 0.0 885.4 –0.5 1 019.0 

Dividende 

Unterstützung 

–67.0 –67.0 

kultureller Projekte 


–1.0 –1.0 



–0.7 –0.7 



aus eigenen 

0.9 0.9 


Jahresgewinn 2009 107.5 107.5 

Bestand per 31.12.2009 134.1 0.0 925.0 –0.3 1 058.8 

Als es noch n keinen Walkman 

oder iPo iPod gab: Die Musik zu 

den de d n Auft Auftritten von Michel 

Wagner Wa Wagner kkam 

ab einer Musikkassette, 

ka k ss s ette die er vorher 

selber se s lb l er aaufgenommen 

hatte. 

Einer Ei E ne n r se seiner Lieblingstitel 

war wa w r ‹R ‹ ‹Rockit› oc von Herbie 

Hancock. Ha H nc ncoc oc ock. 

Geschäftsjahr Geschäftsjah Dividende in % Dividende in Mio. Fr. Auszahlungsdatum 

2006 

50 67.0 18.04.2007 

2007 50 67.0 23.04.2008 

2008 50 67.0 22.04.2009 

Für das Geschäftsjahr 2009 wird eine Dividende von 40 % 

(Fr. 53.6 Mio.) beantragt. 

2.3 Aktien 


Anzahl Gattung Nennwert in Fr. 

2 681 024 Namenaktien 50.00 

Davon dividendenberechtigt: 2 681 024 Namenaktien 

à Fr. 50.00; davon stimmberechtigt am 31. Dezember 2009: 

2 680 474 Namenaktien à Fr. 50.00 

2.4 Beschränkung der Übertragbarkeit und Nominee- 

Eintragungen 

Es bestehen keine Beschränkungen der Übertragbarkeit. 

Nominee-Eintragungen sind nicht vorgesehen. 

2.5 Wandelanleihen und Optionen 

Es bestehen keine Wandelanleihen und Optionen. 

39


3. Verwaltungsrat 

3.1 Mitglieder des Verwaltungsrates 

Name Funktion Ausschuss- Erst- Verblei- Natio- Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

Wohnort (alle nicht- mitglied1 malige bende nalität 

Jahrgang exekutiv) Wahl Amtsdauer 

Meier Josef Präsident Nomination and 2003 2011 CH Präsident des Verwaltungsrates seit 2008 

Wettingen Compensation Gehörte bis November 2002 der Geschäftsleitung der NAB an 

1953 Committee Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

Audit Committee Swiss Banking School, SKU 

Verwaltungsrats- SKA Baden: Leiter Niederlassungsgruppe 

ausschuss GB Baden: Vorsitzender der Geschäftsleitung 

NAB: Leiter Sitz Baden, Präsident der Geschäftsleitung 

Prof. Dr. Vizepräsident Nomination and 2008 2010 CH 

Aktuelle berufl iche Tätigkeit 

NAB: Verwaltungsratspräsident 

Credit Suisse: Stab Region Schweiz 

Rechtsanwalt 

Binder Andreas Compensation Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

Baden Committee Studium an der Universität St. Gallen 

1957 Audit Committee (Abschluss als lic. oec. und lic. iur.) 

Verwaltungsrats- Aargauisches Anwaltspatent 

ausschuss Promotion Dr. iur. (Universität Basel) 

Honorarprofessor für Schuld- und Gesellschaftsrecht, 

Universität St. Gallen 

Glaeser Willi Mitglied Audit Committee 1984 2010 CH 


Anwaltstätigkeit in der Kanzlei Binder Rechtsanwälte, 

Baden (Partner) 

Dozent für Gesellschaftsrecht, Corporate Governance, 

Mergers & Acquisitions und Vertragsrecht an der 

Universität St. Gallen 

Dozent für Gesellschaftsrecht und Corporate Governance 

an der Executive School of Management, Technology and 

Law der Universität St. Gallen 

M.B.A., dipl. Schreinermeister 

Baden-Dättwil Verwaltungsrats- Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

1940 ausschuss Technikerschule, Kunstgewerbeschule, 

Betriebswirtschaftsdiplom M.B.A. 

Scholl Herbert H. Mitglied Audit Committee 2002 2010 CH 


Verwaltungsratspräsident bzw. Verwaltungsrat in mehreren 

Firmen 

lic. iur., Rechtsanwalt 

Zofi ngen Verwaltungsrats- Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

1948 ausschuss Studium der Rechtswissenschaften und Lizenziat, 

Universität Zürich, Fürsprecherpatent Kanton Aargau 

Tätigkeiten in Bezirksgericht, Verwaltung, Maschinen- und 

Textilindustrie 

1 siehe Fussnote auf Seite 44 


Partner bei Scholl Lienhard & Partner, Rechtsanwälte, Aarau

Wie Michael Jackson trug Michel Wagner bei 

seinen Auftritten we weisse Handschuhe. Im 

Gegensatz Gegensatz zum mit Edelsteinen Ed 

besetzten 

Original-Handschuh bbegnügte 

er sich aber 

mit normalen Putzhan Putzhandschuhen – sie be- 

lasteten sein Budget 

nicht so sehr. 

Name Funktion Ausschuss- Erst- Verblei- Natio- Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

Wohnort (alle nicht- mitglied malige bende nalität 

Jahrgang exekutiv) Wahl Amtsdauer 

Erne Erich Mitglied 2002 2010 CH Bauingenieur ETH 

Laufenburg Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

1942 Studium ETH Zürich 

Glur Walter Mitglied 1986 2011 CH 


Präsident des Verwaltungsrates ERNE Holding AG, Laufenburg 

Meisterlandwirt 

Glashütten Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

1943 Landwirtschaftliche Ausbildung 

Staiblin Jasmin Mitglied 2007 2011 D 


Landwirtschaftsbetrieb Glur und Sohn, Glashütten AG 

Elektroingenieurin und Physikerin 

Baden Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

1970 Studium der Elektrotechnik und der Physik an der Universität 

Karlsruhe (TH), Deutschland, und an der Königlich-Technischen 

Hochschule in Stockholm, Schweden 


Vorsitzende der Geschäftsleitung ABB Schweiz AG 

Wanner Peter Mitglied 1988 2010 CH Verleger 

Würenlos Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

1944 Studium politische Wissenschaften in Berlin und Paris 

Wehrli Samuel Mitglied 1998 2010 CH 

Redaktor, Verlagsleiter und später Delegierter des 

Verwaltungsrates beim Badener Tagblatt 


Verleger der Aargauer Zeitung und Delegierter des 

Verwaltungsrates der AZ Medien AG 

Unternehmer 

Suhr Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

1943 Kaufmännische Lehre, Handelsschule, Notariatspraktikum 

Seit 1963 Aufbau eigene Unternehmung (Dobi-Inter AG) 



Widmer Mitglied 2007 2011 CH 

Beratungsmandate im Beautygewerbe sowie im 

Dienstleistungs- und im Sozialwesen 

Verwaltungsratsmandate 

Maschineningenieur HTL 

Hans Rudolf Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

Sarmenstorf Lehre als Werkzeugmacher 

1947 Studium HTL Windisch 

Nachdiplomstudium in Unternehmensführung, HWV Luzern 

Wyss Mitglied 2004 2010 CH 


Geschäftsführer Wizol AG, Sarmenstorf 

Bauingenieur ETH 

Hans-Rudolf Berufl icher Hintergrund/Ausbildung 

Brugg Studium ETH Zürich 

1953 Aktuelle berufl iche Tätigkeit 

Unternehmer im Baugewerbe sowie im Dienstleistungsund 

im Gesundheitswesen 

Inhaber und CEO der Wyss Holding AG, Brugg 

41


3.2 Weitere Tätigkeiten und Interessenbindungen 

Mitglied des Tätigkeiten in Führungs- und Dauernde Leitungs- und Politische Ämter 

Verwaltungs- Aufsichtsgremien bedeutender Beratungsfunktionen in wichtigen 

rates Unternehmen Interessengruppen 

Meier Josef Ärztekasse: Mitglied des Verwaltungsrates Schweizerischer Arbeitgeberverband: 

Schweizer Paraplegiker-Stiftung: Vorstandsausschuss sowie Quästor 

Mitglied des Stiftungsrates Arbeitgeberorganisation der Banken in der 

Schweiz: Präsident 

Verband Zürcher Kreditinstitute: Präsident 

Vereinigung zürcherischer Arbeitgeber- 

Organisationen: Mitglied Vorstand 

Schweizerisches Institut für Auslandforschung: 

Mitglied Vorstand und Ausschuss sowie Quästor 

PLUSPORT Behindertensport Schweiz: 

Vorstandsmitglied und Mitglied der Finanzkommission 

Prof. Dr. Landert Motoren AG, Bülach: 

Binder Andreas Präsident des Verwaltungsrates 

Cura Beteiligungen AG, Laufenburg: 


Balteschwiler AG, Laufenburg: 

Vizepräsident des Verwaltungsrates 

Corabois SA, Meyrin/Genève: 


Alpsteg Fenster AG, Lenzburg: 


Glaeser Willi GLAESER Baden AG: Aargauische Industrie- und Handelskammer: 


GLAESER Mümliswil AG: 


Wogg AG: Präsident des Verwaltungsrates 

Veriset Küchen AG: Präsident des Verwaltungsrates 

NAB-2 Freizügigkeitsstiftung: 

Stiftungsratsmitglied (bis 31.12.2009) 

NAB-3 Vorsorgestiftung: 

Stiftungsratsmitglied (bis 31.12.2009) 

Mitglied Vorstand 

Scholl Herbert H. Aargauischer Gewerbeverband: Geschäftsführer 

Aargauischer Ärzteverband: Rechtskonsulent 

Grossrat 

Erne Erich ERNE Holding AG und Tochtergesellschaften: Aargauische Industrie- und Handelskammer: 

Präsident des Verwaltungsrates Mitglied Vorstand 

Glur Walter Nationalrat 

Staiblin Jasmin Energie Trialog Schweiz: Vizepräsidentin 

economiesuisse: Mitglied des Vorstandes 

Swiss American Chamber of Commerce: Member 

of the Chapter Board – Doing Business in Switzerland 

Swissmem: Mitglied des Vorstandes und Mitglied des 

Vorstandsausschusses 

Wanner Peter AZ Medien AG, Aarau, und Tochtergesellschaften: 

Delegierter des Verwaltungsrates 

Radio Argovia und Tele M1: Delegierter des Verwaltungsrates 

BT Holding AG, Baden: Präsident des Verwaltungsrates 

Einstein AG: Präsident des Verwaltungsrates 

AZ Medienhaus AG: Präsident des Verwaltungsrates 

Vogt-Schild Medien AG: Mitglied des Verwaltungsrates 

Mittelland Zeitungsdruck AG: Mitglied des Verwaltungsrates 

Wehrli Samuel Bomber Schaffner AG, Suhr; Dobi-Inter AG, Aargauischer Gewerbeverband: Ehrenpräsident 

Suhr; Inter-Holding AG, Zug: Aargauische Stiftung für Gesang und Musik: 

Präsident des Verwaltungsrates Präsident des Stiftungsrates 

Zur Oele AG, Suhr: Soliday Stiftung Schweiz: Präsident des Stiftungsrates 

Mitglied des Verwaltungsrates Soliday Stiftung Aargau: Vizepräsident des Stiftungsrates

Mitglied des Tätigkeiten in Führungs- und Dauernde Leitungs- und Politische Ämter 

Verwaltungs- Aufsichtsgremien bedeutender Beratungsfunktionen in wichtigen 

rates Unternehmen Interessengruppen 

Widmer Hans Rudolf Wizol AG, Sarmenstorf: Präsident des Verwaltungsrates Regionales Alters- und Pfl egeheim 

Fluri AG, Dietlikon: Präsident des Verwaltungsrates Eichireben, Sarmenstorf: Präsident 

Investmentclub 80, Wohlen: Präsident 

Wyss Hans-Rudolf Wyss Holding AG, Brugg; Jäggi AG, Brugg; Aargauische Industrie- und Handelskammer 

Jäggi + Hafter AG, Zürich; Region Brugg: Präsident 

Bad Schinznach AG, Schinznach Bad, 

und weitere Gruppengesellschaften: 


Parkhotel Waldhaus Flims: 


Stiftung Vision Mitte: Mitglied 

Eintritte in der Berichtsperiode 

keine 

Austritte in der Berichtsperiode 

keine 

Sekretär des Verwaltungsrates 

Steiner Christoph 

Aktienrechtliche und bankengesetzliche Revisionsstelle 

KPMG AG, Zürich 

Interne Revision 

Leibundgut Heinz, Leiter Konzernrevision Credit Suisse 

3.3 Wahlen und Amtszeit 

Nach Ablauf der persönlichen Amtsdauer von zwei Jahren 

muss das Mitglied durch die Generalversammlung neu gewählt 

werden. Die zur Wiederwahl stehenden Mitglieder werden, anderslautende 

Anträge vorbehalten, normalerweise in globo 

wiedergewählt. 

Mitglieder des Verwaltungsrates haben auf die ordentliche Generalversammlung 

desjenigen Jahres, in dem sie ihr 70. Altersjahr 

vollenden, ihren Rücktritt einzureichen. 

3.4 Interne Organisation 

Präsident des Verwaltungsrates: Meier Josef, Wettingen 

Vizepräsident des Verwaltungsrates: Prof. Dr. Binder Andreas, 

Baden 

Der Verwaltungsrat übt die Oberleitung der NAB und die Aufsicht 

und Kontrolle über die Geschäftsführung aus. Er legt die 


Strategie und die Organisation der Bank fest und trägt die Verantwortung 

für eine angemessene interne Kontrolle. Die Führung 

des laufenden Geschäfts hat der Verwaltungsrat der Geschäftsleitung 

der Bank übertragen. 

3.4.1 Aufgabenteilung im Verwaltungsrat 

Gemäss dem schweizerischen Obligationenrecht, den Statuten 

und dem Organisations- und Geschäftsreglement der NAB 

sowie dem FINMA-Rundschreiben «Überwachung und interne 

Kontrolle Banken» hat der Verwaltungsrat folgende Hauptaufgaben: 

Festlegung der strategischen Ausrichtung, Planung und 

Führung der Bank 

Festlegung der Organisation 

Ausgestaltung von Rechnungswesen, interner Kontrolle, 

Finanzplanung und Durchführung einer systematischen 

Risikoanalyse 

Ernennung und Abberufung von wichtigen Führungskräften, 

insbesondere von Mitgliedern der Geschäftsleitung 

Ausgestaltung und Umsetzung der Vergütungspolitik 

Oberaufsicht über die Geschäftsführung 

Genehmigung des Geschäftsberichtes 

Vorbereitung der Generalversammlung und Ausführung von 

deren Beschlüssen 

Entscheide werden vom Gesamtverwaltungsrat getroffen. Zu 

seiner Unterstützung und Entlastung hat er drei Ausschüsse 

gebildet, welche die vorzunehmenden Entscheide vorbereiten 

und dem Gesamtverwaltungsrat Antrag stellen. 

43


3.4.2 Zusammensetzung und Aufgaben der Ausschüsse bis 31.12.2009 1 

Das Konzertprogramm des Auftritts 

von Michael Jackson in Basel. Mit 

50‘000 Zuschauern war der Event im 

St. Jakob-Stadion komplett ausverkauft. 

Michel Wagner gehörte zu den Glücklichen, 

die dabei waren. 

Ausschuss Personelle Zusammensetzung Aufgaben und Kompetenzabgrenzung 

Verwaltungsrats- Meier Josef, Präsident Der Verwaltungsratsausschuss (VRA) setzt sich aus vier Mitgliedern des Verwaltungsrates 

ausschuss Prof. Dr. Binder Andreas, Vizepräsident zusammen. Die Amtszeit beträgt ein Jahr. Eine Wiederwahl ist möglich. Der Ausschuss tagt 

Glaeser Willi, Mitglied sechsmal jährlich während eines Halbtages (in der Regel im Februar, im April, im Mai, 

Scholl Herbert H., Mitglied im August, im Oktober und im November). 

Der VRA hat im Rahmen der Konzernrichtlinien folgende Aufgaben: 

Begutachtung der durch die Geschäftsleitung formulierten Grundsätze der Geschäftspolitik, 

des Leitbildes, der Strategie sowie der Jahresziele, Budgets und der Risikopolitik zuhanden 

des Verwaltungsrates. 

Genehmigung der Limiten für Zinsänderungsrisiken der Gesamtbank und für Marktrisiken 

im Handel sowie der Länderlimiten. Die Grundlagen und Parameter zur Risikomessung 

müssen den gesetzlichen und konzerninternen Anforderungen genügen. 

Bewilligung von Beteiligungsgeschäften und den damit zusammenhängenden Transaktionen, 

soweit diese Kompetenz nicht an den CEO delegiert ist. 

Audit Committee Meier Josef, Präsident 

Der VRA nimmt regelmässig Kenntnis von den durch den CEO bewilligten Kredit- und 

Finanzgeschäften. 

Der VRA nimmt Kenntnis vom Bericht der Geschäftsleitung über: 

– die Entwicklung der Geschäftslage 

– besondere Risiken und Verluste 

– die periodischen Kreditportfolio-Analysen 

– Stand und Entwicklung der gesamten Risiken und Rückstellungen 

– Stand und Entwicklung der Eigenmittel und der Liquidität 

– weitere vom Präsidenten des Verwaltungsrates angeordnete Gegenstände. 

Das Audit Committee setzt sich aus vier Mitgliedern des Verwaltungsrates zusammen. 

Prof. Dr. Binder Andreas, Vizepräsident Gestützt auf das FINMA-Rundschreiben 08/24 kann der Verwaltungsratspräsident in begründeten 

Glaeser Willi, Mitglied Fällen im Audit Committee Einsitz nehmen. Durch die Einbindung der NAB in den CS-Konzern 

Scholl Herbert H., Mitglied ist eine solche Lösung rechtlich möglich. Mit dem Doppelmandat von Josef Meier erfüllt die 

NAB die Anforderungen an eine effi ziente Führung und Überwachung aller Committee im 

Sinne der Aktionäre. Die fachliche Kompetenz des Gremiums im Sinne des Rundschreibens 

erachtet die Bank als gegeben. 

Die Amtszeit beträgt ein Jahr. Eine Wiederwahl ist möglich. Das Audit Committee tagt in der 

Regel fünfmal jährlich während zwei bis drei Stunden (Februar, Mai, August, Oktober 

und November). Das Audit Committee ist für folgende Aufgaben zuständig: 

Prüfung der Berichte der internen und externen Revision und Information des 

Gesamtverwaltungsrates über die entsprechenden Ergebnisse. 

Überwachung und Beurteilung der Unabhängigkeit, der Objektivität und der Leistung der externen 

Revisionsstelle. 

Überwachung und Beurteilung der internen Revision bezüglich Angemessenheit der Ressourcen und 

Kompetenzen sowie der Unabhängigkeit. 

Koordination der externen und der internen Revision. 

Vorschlag zuhanden des Verwaltungsrates zur Wahl oder zum Ersatz der externen Revisionsstelle. 

Überwachung der Einhaltung der gesetzlichen und reglementarischen Vorschriften (Compliance). 

Überwachung und Beurteilung der Finanzabschlüsse. 

Beurteilung der Funktionsfähigkeit der Compliance-Funktion und Risikokontrolle. 

Nomination Meier Josef, Präsident Das Nomination and Compensation Committee setzt sich aus zwei Mitgliedern des 

and Prof. Dr. Binder Andreas, Mitglied Verwaltungsrates zusammen. Die Amtszeit beträgt ein Jahr. Eine Wiederwahl ist möglich. 

Compensation Das Nomination and Compensation Committee tagt nach Bedarf und hat folgende Aufgaben: 

Committee Erstellung und Anwendung der Grundsätze für die Auswahl von Kandidaten zur Zuwahl in 

den Verwaltungsrat. 

Macht Wahlvorschläge für VR-Mitglieder und den CEO zuhanden des Verwaltungsrates. 

Legt im Rahmen der Konzernrichtlinien die Bezüge der Mitglieder der Geschäftsleitung fest. 

Stellt dem Verwaltungsrat Antrag über die Bezüge der Mitglieder des Verwaltungsrates, 

der VR-Ausschüsse, der Beiräte sowie des Präsidenten des Verwaltungsrates. 

1 Mit der vom Verwaltungsrat an seiner Sitzung vom 26.11.2009 genehmigten Revision des Organisations- und Geschäftsreglements 

ergeben sich ab 1.1.2010 folgende Änderungen: 

– Streichung des Verwaltungsratsausschusses 

– Schaffung eines Chairman’s Committee 

– Umbenennung des Audit Committee in Audit & Risk Committee 

– Umbenennung des Nomination and Compensation Committee in Nomination, Compensation & HR Committee

3.4.3 Arbeitsweise des Verwaltungsrates 

und seiner Ausschüsse 

Grundsätze 

Der Verwaltungsrat tagt mindestens viermal jährlich während 

eines Halbtages (in der Regel im Februar, im Mai, im August 

und im November). Er legt den Sitzungsrhythmus für seine 

Ausschüsse nach Bedarf fest. Die Agenda für Sitzungen des 

Verwaltungsrates wird durch den Präsidenten festgelegt. Der 

Präsident der Geschäftsleitung (CEO) und jedes Mitglied des 

Verwaltungsrates können die Aufnahme eines Traktandums beantragen. 

Der Präsident des Verwaltungsrates oder der Präsident der 

Geschäftsleitung (CEO) schlagen Mitglieder der Geschäftsleitung 

oder der Direktion vor, die auf Einladung des Verwaltungsrates 

oder seiner Ausschüsse an der Sitzung teilnehmen und 

aus ihrem geschäftlichen Verantwortungsbereich berichten. 

Angaben zu den Sitzungen 2009 

Anzahl Sitzungen des Verwaltungsrates: 4 

Anzahl Sitzungen des Verwaltungsratsausschusses: 6 

Anzahl Sitzungen des Audit Committee: 5 

Anzahl Sitzungen des Nomination and Compensation 

Committee: 4 

An den Sitzungen des Audit Committee haben der Finanzchef 

(CFO) 1 und teilweise Vertreter der internen und der externen 

Revision, an den Sitzungen des Verwaltungsratsausschusses 

der Leiter Kreditmanagement 2 teilgenommen. 

An den Sitzungen des Verwaltungsrates haben verschiedene 

Mitglieder der Geschäftsleitung und der Direktion Sachgeschäfte 

aus ihrem Bereich vertreten. 

1 Für Fragen zu Compliance, Revision und Recht. 

2 Zur Erläuterung von Kreditentscheiden in Kompetenz CEO. 

erwaltungsrates 344Selbstbeurteilung 


3.4.4 Selbstbeurteilung bezüglich Zielerreichung und 

Arbeitsweise 

Der Verwaltungsrat führt einmal im Jahr eine Selbstbeurteilung 

bezüglich Zielerreichung und Arbeitsweise durch. Die Zielerreichung 

2009 gemäss FINMA-RS 08/24 wurde besprochen. 

Die gesetzten Ziele sind erreicht worden. Im Weiteren stellte 

der Verwaltungsrat fest, dass die Risikobeurteilung gemäss 

OR Art. 663b Ziff. 12 vollumfänglich durchgeführt wurde. 

Ebenfalls stellt er gemäss OR Art. 728a Ziff. 3 fest, dass das 

interne Kontrollsystem mit Fokus fi nanzielle Berichterstattung 

zweckmässig ausgestaltet ist und funktioniert. 

3.5 Kompetenzregelung 

Dem Verwaltungsrat obliegt die Oberleitung der Gesellschaft 

sowie die Aufsicht und Kontrolle über die Geschäftsleitung. Er 

handelt als Kollektivorgan. Er erlässt die Richtlinien für die Geschäftspolitik 

und lässt sich über den Geschäftsgang regelmässig 

orientieren. Der Verwaltungsrat delegiert die Geschäftsführung 

vollumfänglich an die Geschäftsleitung, gemäss 

Bankengesetz Art. 3 Abs. 2 lit. a. Der Verwaltungsrat kann die 

Vorbereitung und die Ausführung seiner Beschlüsse oder die 

Überwachung von Geschäften einem oder mehreren Ausschüssen, 

einzelnen Mitgliedern oder der Geschäftsleitung 

zuweisen. Er hat für eine angemessene Berichterstattung an 

seine Mitglieder zu sorgen. 

3.6 Informations- und Kontrollinstrumente gegenüber 

der Geschäftsleitung 

Der Verwaltungsrat trifft sich in der Regel jährlich zu vier Sitzungen, 

der Verwaltungsratsausschuss zu sechs Sitzungen. 

Vorgängig zu ihren Sitzungen erhalten die Mitglieder des Verwaltungsrates 

im Rahmen eines ausführlichen Reportings alle 

diejenigen Informationen, welche sie benötigen, um die notwendigen 

Kontrollfunktionen ausüben zu können. Konkret sind 

das quartalsweise ein ausführlicher Finanzbericht und ein Risikobericht. 

Zusätzlich werden die Mitglieder des Verwaltungsrates 

regelmässig über die Ergebnisse der internen Revision 

orientiert. Die Berichterstattung der externen Prüfung erfolgt 

gemäss dem FINMA-RS 08/41. 

45


4. Geschäftsleitung 

4.1 Mitglieder der Geschäftsleitung 

Name, Wohnort Funktion Natio- Berufl icher Hintergrund/Ausbildung Mitglied Geschäfts- 

Jahrgang nalität leitung seit 

Bühlmann Peter Präsident der Geschäftsleitung CH 2007 

Widen CEO 

1958 

Belci Roberto Ressortleiter Privatkunden CH / I 20101 Wettingen 

1964 

Halter Daniel Ressortleiter Kreditmanagement CH 20102 Eidg. dipl. Bankfachexperte 

CS International Banking School, New York 

Swiss Finance Institute 

Schweizer Kurse für Unternehmensführung (SKU) 

London Business School – Senior Executive Program 

Credit Suisse: Leiter Region Zürich Privatkunden, CS Zürich 

NAB: 

Präsident der Geschäfts leitung (CEO) 

Eidg. dipl. Betriebsökonom HWV 

Executive Program Swiss Finance Institute 

Schweizer Kurse für Unternehmensführung (SKU) 

Aargauische Kantonalbank: Kreditsachbearbeiter 

Schweizerische Volksbank: Kundenberater, Kommerzleiter 

Credit Suisse: Firmenkundenberater 


Leiter Firmenkunden, Brugg 

Regionenleiter NAB Brugg, Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung 

Mitglied der Geschäftsleitung: Ressortleiter Privatkunden 

Eidg. dipl. Betriebsökonom HWV 

Oberlunkhofen 

Swiss Banking School, Zürich 

1958 

CS International Banking Program, San Francisco 

Swiss Finance Institute, Zürich, Advanced Executive Program 

Credit Suisse: Leiter Firmenkunden Limmattal, Dietikon 

Credit Suisse: Leiter kommerzielle Immobilienfi nanzierungen, 

Kreditmanagement Region Zürich 

Credit Suisse: Leiter Credit Quality Control CRM Private Banking 


Mitglied der Geschäftsleitung: Ressortleiter Kreditmanagement 

Koradi Pascal, CFA Chief Financial Offi cer CH Universität Zürich, Studium Betriebswirtschaft Vertiefungsrichtung Finance, 2006 

Möriken-Wildegg CFO 

Abschluss mit Lizenziat 

1972 

Chartered Financial Analyst (CFA) der Association for Investment 

Management and Research AIMR (USA) 

International Career Development Program, Credit Suisse, Zürich 


Controller 

Sektorleiter Treasury Gesamtbank 

Sektorleiter Handel Gesamtbank 

Mitglied der Geschäfts leitung: CFO 

Meichtry Sandro Ressortleiter Private Banking CH Betriebsökonom KLZ 

2008 

Rüdlingen 

Financial Consultant NDS FH 

1968 

Schweizerische Kreditanstalt: Devisenhändler 

Schweizerische Volksbank: Geschäftsstellenleiter 

Zürcher Kantonalbank: Filialleiter, Leiter Allfi nanz, Head Private Banking International 


Mitglied der Geschäfts leitung: Ressortleiter Private Banking 

Praxmarer Marc, Dr. Ressortleiter Firmenkunden CH Dr. oec. HSG 

2005 

Erlenbach/ 

CS International Banking School, New York 

Möriken-Wildegg 

Corporate Finance und Capital Markets Program 

1963 

Credit Suisse 


Leiter Sektor Segments- und Produktmanagement Firmenkunden 

Leiter Sektor Betreuung grosse Firmenkunden/Spezialfi nanzierungen 

Mitglied der Geschäfts leitung: Ressortleiter Firmenkunden 

1 Übernahme der Führungsverantwortung per 1.1.2010. 

2 Eintritt und Übernahme der Führungsverantwortung per 1.2.2010.

Name, Wohnort Funktion Natio- Berufl icher Hintergrund/Ausbildung Mitglied Geschäfts- 

Jahrgang nalität leitung seit 

Sager Heinz Ressortleiter Privatkunden CH 1997 3 

Brugg (bis 31.1.2010) 

1948 

Schläpfer Daniel Ressortleiter Kreditmanagement CH 20034 Bankfach- und Organisatorenausbildung; SKU 

Wharton, Advanced Management Program, Universität Pennsylvania 

Schweizerische Bankgesellschaft 

Schweizerische Volksbank 

Credit Suisse 


Mitglied der Geschäfts leitung: Ressortleiter Privatkunden 

Ausbildung zum Koch 

Rietheim Handelsschule, USA-Aufenthalte, KV-Lehrabschluss für Erwachsene 

(bis 28.2.2010) 

1960 

International Bankers’ Course at Midland Montagu Training and 

Development Centre, London 

SKU 

Bank Leu: internationales Kreditgeschäft; Leiter Kredite Geschäftsstelle Winterthur 


Leiter Sektoren Grundpfandgeschäfte und Mittelsegment Credit Recovery 

Mitglied der Geschäfts leitung: Ressortleiter Kredit management 

4.2 Weitere Tätigkeiten und Interessenbindungen 

Mitglied der Tätigkeiten in Führungs- und Aufsichtsgremien Dauernde Leitungs- und Beratungsfunktionen Politische Ämter 

Geschäftsleitung bedeutender Unternehmen in wichtigen Interessengruppen 

Bühlmann Peter NAB-2 Freizügigkeitsstiftung: Stiftungsratspräsident 

NAB-3 Vorsorgestiftung: Stiftungsratspräsident 

Pfandbriefbank, Zürich: Verwaltungsrat 

Hint AG, Aarau: Verwaltungsrat 

Koradi Pascal, CFA Dozent und Modulleiter an der Fachhochschule Präsident Finanzkommission 

Nordwestschweiz (MAS Banking und Finance) Gemeinde Habsburg (bis 31.12.2009) 

Belci Roberto NAB-2 Freizügigkeitsstiftung: 

Stiftungsrat (ab 25.2.2010) 

Praxmarer Marc, Dr. 


Stiftungsratsvizepräsident (ab 25.2.2010) 

NAB-2 Freizügigkeitsstiftung: Dozent und Fachrat an der Fachhochschule 

Stiftungsratsvizepräsident (ab 25.2.2010) Nordwestschweiz (MAS Corporate Finance) 

Meichtry Sandro 


Stiftungsratsvizepräsident (bis 25.2.2010) 


Stiftungsrat (ab 25.2.2010) 

Sager Heinz Medizinisches Zentrum Brugg: Verwaltungsrat Aargauische Industrie- und Handelskammer 

Brugg: Vorstandsmitglied 

Schläpfer Daniel Präsident Wirtschaftsforum Zurzibiet 

3 Übergabe der Führungsverantwortung per 1.1.2010. 

4 Übergabe der Führungsverantwortung per 1.2.2010. 

4.3 Eintritte in der Berichtsperiode 

keine 

4.4 Austritte in der Berichtsperiode 

Thommen Heinz, Mitglied der Geschäftsleitung (per 31.3.2009) 

4.5 Managementverträge 

Es bestehen keine Managementverträge. 


47


5. Entschädigungen, Beteiligungen und Darlehen 

5.1. Inhalt und Festsetzung 

Die NAB bietet ihren Mitarbeitenden ein konkurrenzfähiges 

und fl exibles Vergütungsmodell, das neben fi xer auch variable 

Vergütung beinhaltet. Für das Geschäftsjahr 2009 hat die NAB 

eine neue Vergütungsstruktur für Mitarbeitende auf der Rangstufe 

von Managing Director und Director eingeführt. Die neue 

Struktur stellt sicher, dass der Erfolg der Bank, vorausschauendes 

Risikomanagement sowie die Nachhaltigkeit bei den 

Vergütungsentscheiden noch enger berücksichtigt werden. 

Die Zuteilung erfolgt nach Absprache mit dem Nomination and 

Compensation Committee durch den CEO. 

Eine Übersicht über die Genehmigungsinstanzen: 

Genehmigungsraster Verantwortliche Instanz 

Bezüge des Verwaltungsrates Verwaltungsrat auf Antrag des Nomination 

(einschliesslich der Bezüge 

des Präsidenten) 

and Compensation Committee 

Festlegung der Bezüge der Nomination and Compensation Committee 

Geschäftsleitungsmitglieder 

(inkl. CEO) 

mit Genehmigung durch Verwaltungsrat 

Eine variable Vergütung bis Fr. 125 000.– wird vollständig in 

bar ausbezahlt und ist frei verfügbar. Höhere Beträge werden 

einerseits als frei verfügbarer Baranteil und andererseits in 

Form von aufgeschobener Vergütung bezahlt. Für Mitarbeitende 

bis zur Rangstufe Vice President besteht die aufgeschobene 

Vergütung aus ISUs, ein aktienbasiertes (Aktien der Credit 

Suisse Group AG) Vergütungsinstrument mit strikten 

Verfallsklauseln. Für Managing Directors und Directors teilt 

sich die aufgeschobene variable Vergütung zu 50 % in einen 

Baranteil (Adjustable Performance Plan, APP) und zu 50 % in 

einen aktienbasierten Teil (Scaled Incentive Share Units der 

Credit Suisse Group AG, SISUs) auf. Beide Pläne unterliegen 

strikten Verfallklauseln. Der APP wird in gleichen Jahrestranchen 

über drei Jahre ausbezahlt. Die Höhe der Auszahlung 

wird abhängig vom Geschäftsergebnis der NAB und der CS 

Group nach unten oder nach oben angepasst. Die Zuteilung 

der SISUs erfolgt in vier gleichen Tranchen über vier Jahre hinweg. 

Abhängig vom Ergebnis der CS Group können nach Ablauf 

der 4 Jahre noch zusätzliche Aktien zugeteilt werden. 

Die Höhe der individuellen variablen Entschädigungen basiert 

grundsätzlich auf folgenden Kriterien: Leistung der NAB und 

des Individuums (gemessen an den Management-by-Objective-Werten) 

unter Berücksichtigung von Sonderfaktoren (z. B. 

Doppelbelastung, längere Abwesenheit, Disziplinarfälle usw.) 

sowie der Aufrechterhaltung und dem Vorleben der Vision und 

Mission der Bank. Die variable Vergütung stellt eine freiwillige 

Leistung dar und wird jedes Jahr von Neuem bestimmt. 

Zu den Vergütungen gem. OR 663b bis siehe Seite 88 bis 89. 

6. Mitwirkungsrechte der Aktionäre 

6.1 Stimmrechtsbeschränkungen und -vertretung 

Es bestehen keine statutarischen Stimmrechtsbeschränkungen. 

Ein Aktionär kann sich an der Generalversammlung nur 

durch einen anderen im Aktienbuch eingetragenen Namen aktionär 

vertreten lassen. Vorbehalten bleiben gesetzliche Vertretungsverhältnisse 

sowie die Vertretung von Einzelfi rmen, 

Kollektiv- und Kommanditgesellschaften sowie von juristischen 

Personen durch ihre im Handelsregister eingetragenen zeichnungsberechtigten 

Personen. 

6.2 Statutarische Quoren 

Ein Beschluss über die Aufl ösung der Gesellschaft mit Liquidation 

muss zu seiner Gültigkeit die Stimmen von zwei Dritteln 

des gesamten Aktienkapitals auf sich vereinigen. Im Übrigen 

bestehen keine gegenüber Artikel 703 und 704 des Obligationenrechts 

abweichenden Regelungen. 

6.3 Einberufung Generalversammlung 

Die Regeln zur Einberufung der Generalversammlung entsprechen 

den gesetzlichen Vorschriften. 

6.4 Traktandierung 

Die an der Generalversammlung zu behandelnden Traktanden 

werden vom Verwaltungsrat bestimmt. Aktionäre, die Aktien im 

Nennwert von 1 Million Franken vertreten, können die Traktandierung 

eines Verhandlungsgegenstandes verlangen. 

6.5 Eintragung im Aktienbuch 

Es wird ein Aktienbuch geführt, in welches die Eigentümer und 

Nutzniesser auf Gesuch mit Namen und Adresse eingetragen 

werden, falls sie erklären, dass sie die Aktien auf eigene Rechnung 

erworben haben. Im Übrigen bestehen keine statutarischen 

Eintragungsbeschränkungen. Stimmberechtigt an der 

Generalversammlung vom 17. April 2010 sind die am 14. April 

2010 im Aktienbuch der NAB als Aktionäre mit Stimmrecht 

eingetragenen Aktionäre.

7. Kontrollwechsel und Abwehrmassnahmen 

7.1 Angebotspfl icht 

Es gelten die Bestimmungen des Bundesgesetzes über die 

Börsen und den Effektenhandel (BEHG) über die Angebotspfl 

icht. Es sind keine statutarischen Bestimmungen vorhanden, 

welche die Angebotspfl icht aufheben (opting-out) oder den 

gesetzlichen Schwellenwert anheben (opting-up). 

7.2 Kontrollwechselklausel 

In der NAB existieren keine Kontrollwechselklauseln. 

8. Revisionsstelle (KPMG AG, Zürich) 

8.1. Dauer des Mandats und Amtsdauer 

des leitenden Revisors 

Der Rotationsrhythmus richtet sich nach den Vorschriften der 

Treuhandkammer. 

Zeitpunkt Übernahme bestehendes Mandat 28.03.1998 

Amtsantritt leitender Revisor Michael Schneebeli 18.04.2009 

8.2 Revisionshonorar 

Total Fr. 348 990.– 

Die Honorierung erfolgt im Rahmen der Konzernrichtlinien. 

8.3 Zusätzliche Honorare 

Total Fr. 45 000.– 

8.4 Informationsinstrumente der externen Revision 

Die Mitglieder des Audit Committee erhalten und behandeln 

die internen und externen Revisionsberichte. Einmal pro Jahr 

nimmt das Audit Committee die Risikoanalyse, die Prüfstrategie 

sowie den Prüfplan der externen Revision zur Kenntnis. 

Dem Gesamtverwaltungsrat werden die Revisionsberichte der 

externen Revisionsstelle präsentiert. Zudem wird er zusammenfassend 

über die Ergebnisse der Berichte der internen Revision 

informiert. 

Seit Oktober 2009 nehmen die leitenden Revisoren der internen 

und der externen Revision an den Sitzungen des Audit 

Commitee teil. Sie stehen den Mitgliedern des Audit Committee 

bzw. des Verwaltungsrates persönlich für die Beantwortung 

von Fragen zur Verfügung. 

9. Informationspolitik 


9.1 Rhythmus und Form von Informationen an Aktionäre 

Die fi nanzielle Berichterstattung erfolgt in Form des Jahresberichtes, 

welcher sich nach anerkannten Rechnungslegungsvorschriften 

richtet. 

9.2 Permanente Informationsquellen 

Weitere Informationen über die NAB befi nden sich auf der 

Website www.nab.ch. 

9.3 Kontaktadressen 

Unternehmenskommunikation, Investor Relations: siehe Seite 

103 des Geschäftsberichtes. Ad-hoc-Informationen können 

unter www.nab.ch abonniert werden. 

Michel Wagner bei einem 

seiner Auftritte als Robotdancer. 

Den Moonwalk-Tanz 

und die Kleidung hatte er 

sich bei Michael Jackson 

abgeschaut. Den letzten 

Schliff holte er sich in 

einem Tanzstudio in Zürich. 

49

50 

GILLIAN WHITE, 70 

Parkbank Leibstadt


ALS MAN SICH NOCH ENTSCHULDIGTE, 

WENN EINE FRAU GEWANN. 

«Als kleines englisches Mädchen wusste ich schon mit acht 

Jahren, dass ich Künstlerin werden will. Meine Grossmutter, 

selber Künstlerin, war wohl nicht ganz un schuldig 

daran. Meinen ersten bezahlten Auftrag für Bilder erhielt 

ich mit elf Jahren. Allerdings wollte mein Vater nichts 

davon wissen. Er verbot mir die Kunst. Das war mir aber 

egal. Ich machte trotzdem ein Kunststudium und besuchte 

verschiedene Kunstakademien. 

Schliesslich landete ich mit meinem Mann, dem Bildhauer 

Albert Siegenthaler, und unseren zwei kleinen Kindern 

in der Schweiz. Hier nahmen wir 1970 – jeder für sich – 

an einem Skulpturwettbewerb zum Thema Wasser in Olten 

teil. Ich reichte eine Idee ein für eine reliefartige 

Wellen skulptur aus Polyester. Eines Tages rief der Chef 

der Jury zu Hause an. Zu meiner Überraschung teilte er 

mir mit, dass ich gewonnen hätte. Ich freute mich riesig. 

Mein Mann kam etwas später heim. Ich eilte ihm freudig 

entgegen und rief ihm nur ein Wort zu: Olten! Im ersten 

Moment glaubte er, dass er gewonnen hätte. Als ich ihn 

aufklärte, verzog er kurz erstaunt das Gesicht, doch dann 

freute er sich sehr für mich. Ausserdem ging auch er nicht 

leer aus: Ihm wurde beim gleichen Wettbewerb ein Spezialpreis 

zu ge sprochen. 

Damals gab es noch kein Frauenstimmrecht in der Schweiz. 

Und ich war, glaube ich, die einzige Frau überhaupt, die 

am Wettbewerb mitgemacht hatte. Bei der Preis ver lei hung 

passierte meinem Mann jedenfalls eine recht amüsante Geschichte, 

die er damals allerdings gar nicht lustig fand: 

Einer aus der Jury hatte nämlich das Gefühl, er müsse 

sich bei ihm dafür entschuldigen, dass ausgerechnet eine 

Frau den 1. Preis gewonnen hat. Der bekam von meinem Mann 

ziemlich etwas zu hören. 

Die Skulptur fertigte ich zusammen mit einer Freundin 

an. Ich weiss noch, wie wir vom Schleifen des Polyesters 

blutige Hände bekamen. Das sah man fünf Jahre später noch 

an den Händen. Nach vierzig Jahren weiss ich noch immer 

alle Masse der Skulptur auf den Zentimeter genau. Sie ist 

jetzt aber etwas ausgebleicht und wird dieses Jahr renoviert. 

Kunst mache ich immer noch. Und werde ich immer machen. 

Denn ich bin meine Arbeit. Das hat sogar mein Vater akzeptiert. 

Ich denke, er war schliesslich doch zufrieden mit 

mir.» 

51

52 

Gillian White hat einen untrüglichen Blick 

für ihre Kunstwerke. Ihre Brille hat sie 

dabei immer auf. Vor vier Jahren ist ihr bei 

der Arbeit aber fast ein Glas in die Brüche 

gegangen. Die Spuren davon sieht man noch 

heute.

FINANZBERICHT- 

ERSTATTUNG 2009 


53

54 FINANZBERICHTERSTATTUNG 

Entwicklung der Bank 

Entwicklung der Bilanz 

Die NAB konnte 2009 ihre Bilanzsumme auf Fr. 19.3 Mrd. 

(+3,4 %) steigern. Während die Hypothekarforderungen um 

Fr. 818 Mio. (+5,3 %) auf Fr. 16.1 Mrd. anstiegen, nahmen die 

übrigen Forderungen gegenüber den Kunden leicht um 

Fr. 81 Mio. ab. Das Aus leihungsvolumen insgesamt stieg um 

4,5 % auf Fr. 17.2 Mrd. Die Ausleihungen an Kunden machen 

damit 89 % der Bilanzsumme aus, von denen wiederum 95 % 

hypothekarisch gedeckt sind. Nach dem starken Zinseinbruch 

gegen Ende 2008 bewegten sich die mittel- und langfristigen 

Zinsen im abgelaufenen Geschäftsjahr in einer engen Bandbreite 

auf tiefem Niveau. Die Hypothekarkunden nutzten 2009 

diese sehr günstigen Zinssätze und wandelten in grossem Stil 

variable Hypotheken in Festprodukte um. Der Anteil der variablen 

Hypotheken sank innert Jahresfrist von 25 % auf unter 

10 %. Gleichzeitig stieg der Anteil der Festhypotheken von 

69 % weiter auf 78 %. Der Anteil der Rolloverhypotheken verdoppelte 

sich im gleichen Zeitraum von 6 % auf 12 %. 

Die übrigen Aktivpositionen veränderten sich im Vergleich zum 

Vorjahr wenig. Die Finanzanlagen (Fr. 1 323 Mio.) dienen in 

erster Linie als Liquiditätsreserve und zur Erfüllung der gesetzlichen 

Liquiditätsvorschriften. 

Bilanzentwicklung der Aktiven 2008 / 2009 

(alle Angaben in Mio. Fr.) 

438.8 

1 172.5 

15 309.5 

1 366.5 

338.2 

Banken, Flüssige Mittel, Forderungen aus Geldmarktpapieren 



Handelsbestände, Finanzanlagen, Beteiligungen 

Sachanlagen, Rechnungsabgrenzungen und sonstige Aktiven 

343.8 

1 091.1 

16 127.4 

1 351.3 

350.7 

Auch auf der Passivseite war die Bilanzentwicklung in erster 

Linie vom Kundengeschäft geprägt. Die Kundengelder stiegen 

insgesamt um Fr. 400 Mio. (+3,4 %) auf neu Fr. 12.1 Mrd. Dabei 

war der Wunsch der Kunden nach sicheren Anlagen das 

ganze Jahr hindurch spürbar. Das traditionelle Sparkonto erlebte, 

trotz tiefen Zinsen, eine Renaissance. Insgesamt legten 

die Kunden zusätzliche Fr. 698 Mio. auf Konten in Spar- und 

Anlageform. Leicht rückläufi g waren demgegenüber die übrigen 

Verpfl ichtungen gegenüber Kunden (– Fr. 101 Mio.). Auch 

Kassenobligationen waren aufgrund der tiefen Verzinsung 

weniger gefragt. Der Bestand reduzierte sich innert Jahresfrist 

um Fr. 198 Mio. In den Kundengeldern sind Mittel der 2. Säule 

enthalten, von denen im abgelaufenen Jahr Fr. 803 Mio. 

(Vorjahr Fr. 855 Mio.) mit dem gesetzlichen Mindest-Zinssatz 

von 2 % verzinst wurden. 

Weil das Kreditgeschäft 2009 stärker wuchs als die Kundengelder, 

reduzierte sich das Refi nanzierungsverhältnis leicht auf 

70,5 % (Vorjahr 71,3 %). 

Die Verpfl ichtungen gegenüber Banken nahmen um Fr. 72 Mio. 

auf neu Fr. 1 797 Mio. ab. Die Pfandbriefdarlehen wurden netto 

um Fr. 313 Mio. aufgestockt. Das Eigenkapital reduzierte sich 

durch die von der Generalversammlung 2008 beschlossenen 

Ausschüttungen und erhöhte sich wieder um den Jahresgewinn. 

Bilanzentwicklung der Passiven 2008 / 2009 


2008 Total Aktiven: 18 625.5 2009 Total Aktiven: 19 264.3 2008 Total Passiven: 18 625.5 2009 Total Passiven: 19 264.3 

Verpfl ichtungen Geldmarktpapiere, Banken 

Spar- und Anlagegelder 

Übrige Kundengelder 

Kassenobligationen 

1 869.0 

6 249.6 

4 900.2 

595.4 

3 721.9 

270.4 

1 019.0 

Anleihen und Pfandbriefdarlehen 

Sonstige Passiven, Rechnungsabgrenzungen, 

Wertberichtigungen, Rückstellungen 

Eigenkapital 

1 797.0 

6 947.2 

4 799.7 

397.9 

4 023.7 

240.0 

1 058.8

Erfolgsrechnung Summary 

Das Jahr 2009 war für die ganze Finanzbranche ein aussergewöhnliches 

Jahr. Im ersten Quartal waren die globale Finanz- 

und die daraus entstandene Wirtschaftskrise noch allgegenwärtig. 

Langsam aufkeimender Optimismus führte die nächsten 

6 Monate zu steigenden Kursen an den weltweiten Börsen. 

Alles in allem konnten so im Durchschnitt rund die Hälfte der 

im Vorjahr erlittenen Verluste in Aktien wieder wettgemacht 

werden. Leider waren diese Kurssteigerungen nicht von 

höheren Umsätzen an den Börsen begleitet. Gegen Ende Jahr 

kamen aus der Wirtschaft erste positive Neuigkeiten und 

optimistischere Töne. Vielerorts setzte sich die Hoffnung 

durch, dass die Krise bald vorbei sein oder mindestens die 

Talsohle durchschritten sein könnte. Ob dies tatsächlich der 

Fall ist oder ob der Aufschwung in erster Linie den Interventionen 

der Zentralbanken zu verdanken ist, werden die nächsten 

6 bis 12 Monate zeigen müssen. Die Schwere der Krise, die 

hohen fi nanziellen Interventionen der Regierungen, aber auch 

die Folgen einer höheren Arbeitslosigkeit werden möglicherweise 

dafür sorgen, dass die Verbesserungen nicht so rasch 

eintreffen, wie die Frühindikatoren dies glauben machen. Aus 

diesem Grund werden die Wirtschaft und damit auch die 

Banken im 2010 vor grosse Herausforderungen gestellt, die es 

mit Mut und Elan anzugehen gilt. 

Struktur der Aktiven per 31. 12. 2008 / 2009 

(alle Angaben in %) 

2.35 

6.29 

82.20 

7.34 

1.82 

Banken, Flüssige Mittel, Forderungen aus Geldmarktpapieren 



Handelsbestände, Finanzanlagen, Beteiligungen 

Sachanlagen, Rechnungsabgrenzungen und sonstige Aktiven 

1.79 

5.66 

83.72 

7.01 

1.82 

Die NAB hat, dank ihrem regional ausgerichteten Geschäftsmodell 

und einem tiefen Risikoprofi l, die Krise relativ gut überstanden. 

Sie hat aber, wie alle anderen Banken auch, deren 

Auswirkungen gespürt. Dies gilt in erster Linie für das Wertschriftenkommissionsgeschäft. 

Aber auch beim Zinsengeschäft 

drückten die allgemein tiefen Zinsen auf die Margen. 

Schliesslich führten die einbrechenden Umsätze der Wirtschaft 

zu einer geringeren Nachfrage nach Devisen. Vor 

diesem Hintergrund ist der erreichte Jahresgewinn von 

Fr. 107.5 Mio. als solide zu bezeichnen. Er liegt nur 6,8 % unter 

dem Vorjahresergebnis. 

Trotz erfreulichen Volumensteigerungen auf der Ausleihungs- 

wie auch auf der Anlageseite konnte der Erfolg aus dem Zinsengeschäft 

das Vorjahresergebnis nicht erreichen. Mit 

Fr. 272.2 Mio. erzielte die NAB in ihrer wichtigsten Geschäftssparte 

ein Resultat, das Fr. 13 Mio. oder 4,6 % unter dem Vorjahr 

liegt. Damit trug der Zinserfolg 75 % zum Erfolg aus dem 

ordentlichen Bankgeschäft bei. 

Der Kommissionsertrag im Wertschriften- und Anlagegeschäft 

verminderte sich um mehr als 23 % gegenüber 2008. Die 

übrigen Kommissionserträge konnten demgegenüber leicht 

gesteigert werden. Im Endeffekt reduzierte sich der Kommissionsertrag 

um Fr. 13.3 Mio. auf Fr. 60.2 Mio. 

Struktur der Passiven per 31. 12. 2008 / 2009 

(alle Angaben in %) 

2008 2009 2008 2009 

Verpfl ichtungen Geldmarktpapiere, Banken 

Spar- und Anlagegelder 

Übrige Kundengelder 


10.04 

33.55 

26.31 

3.20 

19.98 

1.45 

5.47 


Sonstige Passiven, Rechnungsabgrenzungen, 

Wertberichtigungen, Rückstellungen 

Eigenkapital 


9.33 

36.06 

24.91 

2.06 

20.89 

1.25 

5.50 

55


Mit dieser «Wasserschutzplastik» 

aus drei farbigem 

Polyester gewann Gillian 

White 1969 in Olten ihren 

ersten Wettbewerb für ein 

öffentlich platziertes 

Kunstwerk. Es ist noch 

heute in Olten zu sehen. 

Der Handel konnte seinen Ertrag leicht steigern. Ausschlaggebend 

waren aber nicht das operative Geschäft, sondern die 

geringeren Absicherungskosten bei den Zinsinstrumenten. 

Der Handel mit Devisen und Noten erlitt aufgrund einer geringeren 

Nachfrage im Kundengeschäft einen Rückgang des 

Erfolgsbeitrages von Fr. 3.1 Mio. Auf der anderen Seite konnte 

der Wertschriftenhandel seinen Verlust aus dem Vorjahr 

wieder wettmachen. Auch der Edelmetallhandel profi tierte von 

einem, gegen Ende Jahr, wieder erhöhten Interesse der 

Kunden und erzielte einen kleinen Gewinn. 

Der übrige ordentliche Erfolg legte nochmals leicht zu und 

erreichte Fr. 9.9 Mio. 

Der Geschäftsaufwand konnte 2009 um Fr. 5.8 Mio. oder 

2,7 % reduziert werden. Die Einsparungen wurden sowohl 

beim Sachaufwand als auch bei den Personalkosten erzielt. Es 

gilt aber zu beachten, dass im Personalaufwand 2008 eine 

ausserordentliche Zahlung von Fr. 6.8 Mio. an die Pensionskasse 

enthalten war. Unter Ausklammerung dieser Zahlung 

wäre der Personalaufwand 2009 im Vergleich zum Vorjahr 

leicht gestiegen. Trotz einem wirtschaftlich schwierigen Jahr 

konnte bei den notwendigen zusätzlichen Wertberichtigungen, 

Rückstellungen und Verlusten von Fr 12.2 Mio. ein Rückgang 

gegenüber 2008 von über 30 % verzeichnet werden. Dies 

zeigt eindrücklich, wie gut die Kreditanalyse der Bank, aber 

auch wie gut die Bonität der Aargauer Kundinnen und Kunden 

ist. 

Andere operative Kennzahlen verschlechterten sich infolge 

des schwierigen Umfeldes leicht. Die Eigenkapitalrendite sank 

von 12,1 % auf 10,8 %. Um 1,8 % auf 58 % gestiegen ist demgegenüber 

das Verhältnis zwischen Geschäftsaufwand und 

Erfolg aus dem ordentlichen Bankgeschäft (Cost-Income- 

Ratio). Der Bruttogewinn pro Mitarbeiter reduzierte sich bei 

praktisch stabilem Personalbestand auf Fr. 225 500.

Erfolg aus dem ordentlichen Bankgeschäft 

Im vergangenen Jahr erzielte die NAB einen Erfolg aus dem 

Zinsengeschäft von Fr. 272.2 Mio. Damit wurde das Vorjahresergebnis 

um 4,6 % verpasst. Nach dem starken Zinseinbruch 

Ende 2008 bewegten sich die Zinsen 2009 auf tiefem Niveau. 

Nach einem kleinen Zwischenhoch im Sommer sanken die 

Zinssätze gegen Ende Jahr wieder. Die Kunden nutzten die 

tiefen Sätze und wandelten ihre Hypotheken mit variablen 

Zinssätzen in Kredite mit einer fi xen, meist langjährigen Laufzeit 

um. Anlagekunden erhielten auf der anderen Seite nur 

wenig Zins, betrug doch auch die Infl ation 2009 praktisch 0 %. 

Das tiefe Zinsniveau führte dazu, dass die Margen für die 

Banken sehr eng wurden. Weil gleichzeitig der Konkurrenzkampf 

auf dem Bankenplatz Aargau zugenommen hat, sank die 

Bruttozinsmarge (Zinsertrag über durchschnittliche Bilanzsumme) 

gegenüber dem Vorjahr um 11 Basispunkte auf 1,44 %. 

Die erfreulich stark gestiegenen Volumen im Bilanz geschäft 

vermochten die Margenerosion nicht au fzufangen. 

Der Erfolg aus dem Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft 

sank 2009 deutlich auf Fr. 60.2 Mio. Während die Kommissionserträge 

aus dem Kredit- und aus dem übrigen Dienstleistungsgeschäft 

gegenüber dem Vorjahr leicht gesteigert 

werden konnten, blieben die Kommissionen aus dem Wert- 

Erfolgsrechnung Ertrag 2008 / 2009 


2008 

285.2 

73.5 

18.9 

8.9 

1.5 


Erfolg Zinsgeschäft 

Erfolg Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft 

Erfolg Handelsgeschäft 

Übriger ordentlicher Erfolg 


272.2 

60.2 

21.9 

9.9 

1.0 

Erfolgsrechnung Aufwand 2008 / 2009 


118.1 

99.0 

25.2 

0.0 

30.3 

115.4 

2008 Jahresgewinn: 115.4 

Personalaufwand 

Sachaufwand 

Abschreibungen auf Anlagevermögen, 



Steuern 

Jahresgewinn 


schriften- und Anlagegeschäft unter den Erwartungen. Die 

weltweit wieder anziehenden Börsenkurse waren nicht begleitet 

von grossen Volumen – im Gegenteil. So vermeldete 

zum Beispiel die Schweizer Börse (SIX Exchange) einen Rückgang 

der gehandelten Volumen gegenüber 2008 von über 

41 %. Dies drückte vor allem auf die Transaktionsgebühren 

(Courtagen), aber auch die bestandesabhängigen Kommissionen 

(z. B. Depotgebühren) erreichten das Vorjahresniveau 

nicht. 

Der Handelsertrag erhöhte sich 2009 auf Fr. 21.9 Mio. 

(+15,9 %). Ausschlaggebend waren in erster Linie die bedeutend 

tieferen Zinsabsicherungskosten. 2008 hatte die sich 

gegen Ende Jahr massiv verändernde Struktur der Zinskurve 

dazu geführt, dass einzelne Absicherungsgeschäfte aufgrund 

der angewandten Berechnungsmodelle nicht mehr als Hedge 

angerechnet werden konnten und so den Handelserfolg 

belasteten. Im Verlauf des letzten Jahres normalisierte sich 

die Situation wieder. Die Absicherung der Bilanzgeschäfte 

kostete dadurch nur noch Fr. 0.9 Mio. (Vorjahr Fr. 6.2 Mio.). 

Im operativen Handels geschäft blieb der wichtigste Bereich, 

der Devisen- und Sortenhandel, Fr. 3.1 Mio. unter dem sehr 

erfolgreichen 2008. 

114.7 

96.6 

20.5 

0.3 

25.6 

107.5 

2009 Jahresgewinn: 107.5 

57


Nichts für Zartbesaitete: : Bei 

der Arbeit mit ihren massiven siven 

Skulpturen geht Gillian White 

ganz schön zur Sache. Eines nes 

ihrer wichtigsten Arbeitssinstrumente ist dieser Metalletallhammer. Die Wirtschaftskrise führte dazu, dass die Import- und Exportindustrie 

weniger Waren ein-/ausführen konnte und damit 

auch weniger Devisen benötigt respektive eingenommen 

wurden. Zudem hatte die hohe Verunsicherung beim Ausbruch 

der Krise dazu geführt, dass viele Kunden ihre Fremdwährungspositionen 

2008 absicherten. Dieses Volumen 

fehlte letztes Jahr ebenfalls. Gegenüber 2008 nicht gelitten 

hat hingegen die Reisefreudigkeit der Schweizerinnen und 

Schweizer, blieb der Sortenhandel doch weitgehend auf Vorjahresniveau. 

Das Interesse an Edelmetall stieg 2009, auch 

als Folge der Wirtschaftskrise, deutlich an. Dies führte zu 

einem kleinen Gewinn von Fr. 0.2 Mio. aus dem Handel. Der 

Handel mit lokalen Wertpapieren brachte 2009 ebenfalls 

einen kleinen Gewinn von Fr. 0.3 Mio. ein. Damit konnte der 

Verlust von 2008 wieder ausgeglichen werden. Alles in allem 

darf die Bank mit dem Handelsgeschäft zufrieden sein. Dank 

der Fokussierung auf das Kundengeschäft sind starke 

Schwankungen nicht zu erwarten. 

Der übrige ordentliche Erfolg verbesserte sich gegenüber dem 

Vorjahr um Fr. 1 Mio. Nochmals leicht gesteigert werden konnte 

dabei der Erfolg aus der Veräusserung von Finanzanlagen, 

also aus dem Verkauf ersteigerter Liegenschaften, während 

die Bewirtschaftung der noch im Portefeuille verbleibenden 

Liegenschaften etwas weniger zum Ergebnis beitrug. Unter 

Berücksichtigung des stetigen Rückgangs der Anzahl Objekte 

im Eigenbestand liegen sowohl der Verkaufserfolg als auch die 

Liegenschaftenrechnung deutlich über den Erwartungen. 


Der Geschäftsaufwand konnte im abgelaufenen Jahr um 

Fr. 5.8 Mio. gesenkt werden. Sowohl Personal- als auch Sachaufwand 

lagen unter Vorjahr. Bei den Personalkosten gilt es 

jedoch zu berücksichtigen, dass im Aufwand 2008 eine 

aus serordentliche Zahlung von Fr. 6.8 Mio. an die eigene Pensions 

kasse enthalten war. Vergleicht man die Gehälter, sind 

diese 2009 um Fr. 2.3 Mio. gestiegen. Dies entspricht einer 

Zunahme von 2,6 % und basiert auf einer durchschnittlichen 

Lohnerhöhung von 1,8 % sowie der Übernahme von 8 Personen 

der Futura-Stiftung im Mai 2009. Zudem mussten die 

Arbeitnehmer, aber auch die Arbeitgeber im letzten Jahr leicht 

höhere Sozialabgaben leisten (inklusive Beiträgen an die 

Pensionskasse). Der Personalbestand (Vollzeitstellen ohne 

Auszubildende) blieb im Jahresvergleich konstant. Die Anzahl 

Ausbildungsplätze wurde um 10 erhöht. 

Der Sachaufwand konnte um Fr. 2.4 Mio. reduziert werden, 

obwohl die durch den Konzern verrechneten Leistungen um 

Fr. 1.2 Mio. anstiegen. Der übrige, direkt beeinfl ussbare Sachaufwand 

konnte um Fr. 2.4 Mio. reduziert werden. 

Die Cost-Income-Ratio, also der Vergleich des Geschäftsaufwandes 

mit dem Erfolg aus dem ordentlichen Bankgeschäft, 

erhöhte sich auf 58 % (Vorjahr 56,2 %). Der Rückgang der 

Erträge war prozentual leicht höher als der Rückgang 

der Kosten.

Bruttogewinn und Gewinn 

Der Bruttogewinn reduzierte sich im schwierigen Jahr 2009 

um 9,7 % auf Fr. 152.9 Mio. Der Rückgang entstand sowohl 

beim beim Zinsengeschäft (– Fr. 13 Mio.) als auch beim KommissiKommissionsertragonsertrag (– Fr. 13.3 Mio.), während Handel und übriger Erfolg 

sich leicht verbesserten und der Geschäftsaufwand gesenkt 

werden konnte. konnte. 

Die Abschreibungen auf dem Anlagevermögen, primär auf 

Bankgebäuden und anderen Liegenschaften, lagen mit 

Fr. 8.3 Mio. leicht höher als 2008. Die netto neu gebildeten 

Wertberichtigungen und Rückstellungen inklusive direkt verbuchter 

Verluste konnten demgegenüber auf Fr. 12.2 Mio. 

(Vorjahr Fr. 17.5 Mio.) reduziert werden. Dies zeigt, dass bei 

den Kreditkunden trotz Wirtschaftskrise praktisch keine 

grösseren, neuen Risiken entstanden sind. Da gleichzeitig gleichzeitig 

Fr. 31.6 Mio. Rückstellungen aus früheren Jahren zweckkonform 

verwendet wurden, reduzierte sich der Bestand per Ende 

Jahr auf Fr. 98.2 Mio. Davon sind Fr. 92.5 Mio. für Ausfallrisiken 

bei den Ausleihungen reserviert. Dies sind 0,53 % der 

Kundenforderungen. Fr. 90.8 Mio. Wertberichtigungen wurden 

bilanztechnisch direkt mit den entsprechenden Aktiven 

verrechnet. 

Trotz reduziertem Gewinn und Einfl uss aus der kantonalen 

Steuerreform wird die NAB für 2009 mehr als Fr. 25 Mio. Ertragssteuern 

bezahlen. Rund 65 % bleiben dabei im Aargau 

(Kanton und Gemeinden). 

Fazit 

2009 war erneut ein schwieriges Jahr für die Finanzbranche. 

Obwohl die NAB als regional orientierte Bank nicht direkt von 

den Problemen in den USA betroffen war, spürte sie die Auswirkungen 

beim Kundenverhalten in diversen Ertragspositionen. 

Die tiefen Zinssätze verengten die Margen im Ausleihungsgeschäft. 

Die Zurückhaltung der Kunden bei Anlagen 

führte zu einem Rückgang bei den Erträgen im Wertschriften- 


und Anlagegeschäft, aber auch beim Devisengeschäf 

Devisengeschäft. In An- 

betracht dieser Einfl üsse darf das ausgewiesene Ergebnis Erge als 

solide bezeichnet werden. Nachdem im Vorjahr die Div Dividende, 

trotz Gewinnrückgang, beibehalten worden war, beantragt beant der 

Verwaltungsrat für 2009 eine um Fr. 5.– auf Fr. 20.– re reduzierte 

Dividende. Dies würde einer Auszahlungsquote (Pay-out-Ra- 

(Pay 

tio) von 50 % entsprechen. 

Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 

Seit 2005 müssen alle Unternehmen, die am Haupts Hauptsegment 

der Schweizer Börse SIX Exchange kotiert sind, ihre i Ge- 

schäftsabschlüsse nach den Bestimmungen der Inter International 

Financial Reporting Standards (IFRS) oder nach de den Gene- 

rally Accepted Accounting Principles der USA (US-GAAP) 

(USpublizieren. 

Ausgenommen davon sind Banken, die ddie 

Richtlinien 

zu den Rechnungslegungsvorschriften der Eidgenössischen 

Finanzmarktaufsicht (RRV-FINMA) anwenden müssen. 

Die Muttergesellschaft der NAB, die Credit Suisse Group, ist 

rechtlich gesehen keine Bank, sondern eine Holdinggesellschaft, 

die auch in New York kotiert ist. Deshalb wurden in der 

Credit Suisse Group verschiedene Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 

bereits 2004 so geändert, dass sie 

gleichzeitig sowohl die Schweizer als auch die amerikanischen 

Vorschriften erfüllen. Der vorliegende Jahresabschluss der 

NAB entspricht somit, trotz Einfl uss von US-GAAP-Vorschriften, 

den FINMA-Richtlinien. 

Die NAB erstellt einen sogenannten Einheitsabschluss, d. h. 

der Geschäftsabschluss erfüllt die Anforderungen «True and 

Fair View» der Schweizer Börse SIX Exchange und stellt zugleich 

den statutarischen Geschäftsabschluss dar. 

Änderungen der Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 

gegenüber 2008 

Gegenüber dem Jahr 2008 sind die Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 

nicht verändert worden. 

59


Bilanz per 31. Dezember 2009 

Aktiven (in Mio. Fr.) 

Flüssige Mittel 

Forderungen aus Geldmarktpapieren 

Forderungen gegenüber Banken 



Handelsbestände in Wertschriften und Edelmetallen 

Finanzanlagen 

Beteiligungen 

Sachanlagen 

Rechnungsabgrenzungen 

Sonstige Aktiven 

Total Aktiven 

Total nachrangige Forderungen 

Total Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften und qualifi ziert Beteiligten 

Passiven (in Mio. Fr.) 

Verpfl ichtungen gegenüber Banken 

Verpfl ichtungen gegenüber Kunden in Spar- und Anlageform 

Übrige Verpfl ichtungen gegenüber Kunden 




Sonstige Passiven 

Wertberichtigungen und Rückstellungen 

Gesellschaftskapital 

Allgemeine gesetzliche Reserve 

Andere Reserven 

Gewinnvortrag 

Jahresgewinn 

Eigene Beteiligungstitel 

Total Eigenkapital 

Total Passiven 

Total nachrangige Verpfl ichtungen 

Total Verpfl ichtungen gegenüber Konzerngesellschaften und qualifi ziert Beteiligten 

Ausserbilanzgeschäfte (in Mio. Fr.) 

Eventualverpfl ichtungen 

Unwiderrufl iche Zusagen 

Einzahlungs- und Nachschussverpfl ichtungen 

Derivative Finanzinstrumente 

Positive Wiederbeschaffungswerte, brutto 

Negative Wiederbeschaffungswerte, brutto 

Kontraktvolumen 

Treuhandgeschäfte 

Seiten 2009 2008 Veränderung Veränderung 

absolut 

in % 

139.1 178.5 –39.4 –22.1 

2.2 22.5 –20.3 –90.2 

202.5 237.8 –35.3 –14.8 

78 1 091.1 1 172.5 –81.4 –6.9 

78 16 127.4 15 309.5 817.9 5.3 

79 8.6 1.8 6.8 377.8 

79 1 323.0 1 353.6 –30.6 –2.3 

79 19.7 11.1 8.6 77.5 

79 170.2 176.6 –6.4 –3.6 

59.2 59.8 –0.6 –1.0 

78 121.3 101.8 19.5 19.2 

19 264.3 18 625.5 638.8 3.4 

0.0 0.0 0.0 n.a. 

0.0 0.0 0.0 n.a. 


absolut in % 

1 797.0 1 869.0 –72.0 –3.9 

6 947.2 6 249.6 697.6 11.2 

4 799.7 4 900.2 –100.5 –2.1 

397.9 595.4 –197.5 –33.2 

81 4 023.7 3 721.9 301.8 8.1 

77.0 101.3 –24.3 –24.0 

78 155.6 158.1 –2.5 –1.6 

81 7.4 11.0 –3.6 –32.7 

134.1 134.1 0.0 0.0 

173.9 167.8 6.1 3.6 

642.9 600.7 42.2 7.0 

0.7 1.5 –0.8 –53.3 

107.5 115.4 –7.9 –6.8 

–0.3 –0.5 0.2 –40.0 

82 1 058.8 1 019.0 39.8 3.9 

19 264.3 18 625.5 638.8 3.4 

380.0 380.0 0.0 0.0 

150.3 151.2 –0.9 –0.6 


absolut in % 

78, 86 319.5 377.6 –58.1 –15.4 

78 129.5 99.4 30.1 30.3 

78 

86 

27.3 16.4 10.9 66.5 

104.5 89.3 15.2 17.0 

211.6 193.4 18.2 9.4 

7 481.4 7 663.0 –181.6 –2.4 

86 47.5 75.6 –28.1 –37.2

Erfolgsrechnung 2009 

Ertrag und Aufwand aus dem ordentlichen Bankgeschäft (in Mio. Fr.) 

Erfolg aus dem Zinsengeschäft 

Zins- und Diskontertrag 

Zins- und Dividendenertrag aus Handelsbeständen 

Zins- und Dividendenertrag aus Finanzanlagen 

Zinsaufwand 

Subtotal Erfolg Zinsengeschäft 

Erfolg aus dem Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft 

Kommissionsertrag Kreditgeschäft 

Kommissionsertrag Wertschriften- und Anlagegeschäft 

Kommissionsertrag übriges Dienstleistungsgeschäft 

Kommissionsaufwand 

Subtotal Erfolg aus dem Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft 

Erfolg aus dem Handelsgeschäft 

Übriger ordentlicher Erfolg 

Erfolg aus Veräusserungen von Finanzanlagen 

Beteiligungsertrag 

Liegenschaftenerfolg 

Anderer ordentlicher Ertrag 

Anderer ordentlicher Aufwand 

Subtotal übriger ordentlicher Erfolg 


Personalaufwand 

Sachaufwand 

Subtotal Geschäftsaufwand 

Bruttogewinn 

Jahresgewinn 

Bruttogewinn 

Abschreibungen auf dem Anlagevermögen 


Zwischenergebnis (Jahresgewinn vor a.o. Erfolg und Steuern) 



Steuern 

Jahresgewinn 


Seiten 2009 2008 Veränderung 

absolut 

Veränderung 

in % 

434.2 591.6 –157.4 –26.6 

0.1 0.1 0.0 0.0 

32.5 36.4 –3.9 –10.7 

–194.6 –342.9 148.3 –43.2 

272.2 285.2 –13.0 –4.6 

3.9 3.8 0.1 2.6 

47.7 62.1 –14.4 –23.2 

12.7 11.9 0.8 6.7 

–4.1 –4.3 0.2 –4.7 

60.2 73.5 –13.3 –18.1 

87 21.9 18.9 3.0 15.9 

2.5 2.1 0.4 19.0 

0.9 2.8 –1.9 –67.9 

3.7 3.8 –0.1 –2.6 

3.0 1.4 1.6 114.3 

–0.2 –1.2 1.0 –83.3 

9.9 8.9 1.0 11.2 

87 –114.7 –118.1 3.4 –2.9 

87 –96.6 –99.0 2.4 –2.4 

–211.3 –217.1 5.8 –2.7 

152.9 169.4 –16.5 –9.7 

152.9 169.4 –16.5 –9.7 

–8.3 –7.7 –0.6 7.8 

–12.2 –17.5 5.3 –30.3 

132.4 144.2 –11.8 –8.2 

87 1.0 1.5 –0.5 –33.3 

–0.3 0.0 –0.3 n.a. 

–25.6 –30.3 4.7 –15.5 

107.5 115.4 –7.9 –6.8 

61


Verteilung des Bilanzgewinns 

Antrag über die Verteilung des verfügbaren Bilanzgewinns an die ordentliche Generalversammlung 

der Aktionäre vom 17. April 2010 

Bilanzgewinn (in Mio. Fr.) 

Jahresgewinn 

Gewinnvortrag des Vorjahres 

Bilanzgewinn zur Verfügung der Generalversammlung 

Ordentliche Gewinnverwendung (in Mio. Fr.) 

Dividendenausschüttung auf das Gesellschaftskapital 

Fr. 20.– je Namentitel im Nennwert von Fr. 50.– 

Unterstützung kultureller Projekte (Kulturstiftung) 

Reservezuweisungen: 

Zuweisung an die allgemeine gesetzliche Reserve 

Zuweisung an andere Reserven 

Gewinnvortrag auf neue Rechnung 

Bilanzgewinn 

Dividende (in Fr.) 

Ordentliche Dividende je NAB-Aktie 

abzüglich 35 % Verrechnungssteuer 

Dividende netto 

Die Aktie wird ab dem 20. April 2010 Ex-Dividende gehandelt. 

Dividende zahlbar spesenfrei ab 23. April 2010 an die Aktionäre bzw. ihre Depotbanken. 

Aarau, den 25. Februar 2010 

Namens des Verwaltungsrates 

Der Präsident: Josef Meier 

Statt mit Kunststoff 

arbeitet tet Gillian 

White heute lieber 

mit Metall. etall. Hier 

eine ihrer neuen 

Skulpturen turen aus 

der Serie erie «die 

Tanzenden». nden». 

2009 2008 Veränderung Veränderung 

absolut 

in % 

107.5 115.4 –7.9 –6.8 

0.7 1.5 –0.8 –53.3 

108.2 116.9 –8.7 –7.4 

53.6 67.1 –13.5 –20.1 

0.0 1.0 –1.0 –100.0 

4.7 6.1 –1.4 –23.0 

49.0 42.0 7.0 16.7 

0.9 0.7 0.2 28.6 

108.2 116.9 –8.7 –7.4 

2009 2008 

20.00 25.00 

7.00 8.75 

13.00 16.25

Mittelflussrechnung 2009 

(in Mio. Fr.) 

Mittelfl uss aus Betrieb, Kapital und Sachanlagen 

Mittelfl uss aus operativem Ergebnis (Innenfi nanzierung) 

Jahresgewinn 

Wertberichtigungen, Rückstellungen, Verluste 

Abschreibungen auf Anlagevermögen 

Abschreibungen auf Liegenschaften aus Zwangsübernahmen 

Ausserordentliche Erträge 

Ausserordentliche Aufwände 

Aktive Rechnungsabgrenzungen 

Passive Rechnungsabgrenzungen 

Dividende Vorjahr 

Unterstützung kultureller Projekte 

Mittelfl uss aus a.o. Erfolg 

a.o. Aufwände und Erträge 

Mittelfl uss aus Eigenkapitaltransaktionen 

Kapitalherabsetzung (Vernichtung der «Reserveaktien») 

Übertrag «Reserve für eigene Beteiligungstitel» 

in «Andere Reserven» 


Mittelfl uss aus Vorgängen im Anlagevermögen 

Beteiligungen 

Liegenschaften 

Übrige Sachanlagen 

Mittelfl uss aus dem Bankgeschäft 

Mittelfl uss aus dem Interbankengeschäft 




Mittelfl uss aus Kundengeschäft 





Zweckkonforme Verwendung Wertberichtigungen 


Mittelfl uss aus Kapitalmarkt und sonstigen Positionen 

Finanzanlagen (ohne Liegenschaften aus Zwangsübernahmen) 

Liegenschaften aus Zwangsübernahmen 




Liquidität 



2009 2009 2009 2008 2008 2008 

MittelMittel- Saldo MittelMittel- Saldo 

herkunftverwendung Mittelfl uss herkunftverwendung Mittelfl uss 

19.5 54.9 

29.0 60.1 

107.5 115.4 

25.3 19.7 31.6 18.5 

8.3 7.7 

0.0 0.3 

1.0 1.5 

0.3 0.0 

0.6 6.0 

24.3 0.9 

67.0 67.0 

1.0 1.0 

0.7 1.5 

1.0 0.3 1.5 

0.3 0.3 

0.0 2.8 

0.0 2.8 

1.0 0.7 1.2 0.9 


–10.5 –7.0 

8.6 2.0 

0.9 2.5 0.5 4.4 

0.3 1.1 

–19.5 –54.9 

–16.4 –266.7 

35.3 174.6 

72.0 255.2 

20.3 163.1 

–346.1 18.0 

92.5 107.8 

100.5 85.7 

697.6 204.5 

814.5 350.4 

23.7 26.9 

197.5 2.7 

310.4 75.8 

27.0 326.3 

14.6 11.0 17.3 7.9 

749.7 447.9 876.9 508.6 

19.5 84.8 

2.5 109.2 

32.6 118.0 

39.4 111.5 

6.8 6.5 

63

64 

PHILIPP RAMMERSTORFER, 21 

Parkbank Dagmersellen

DIE VERRÜCKTE REISE MIT 

DEM CAMPER NACH WIEN 


«Im Mai 2009 war ich an die österreichischen Staats- 

Meister schaften im Schwimmen für Behinderte eingeladen. 

Statt nach Wien zu fliegen, mieteten mein Vater und seine 

Partnerin Yvonne einen Camper. Darauf freute ich mich 

sehr. Zum Reisen ist der Camper nämlich ideal, weil ich 

mich darin ganz selbstständig bewegen kann. 

Als wir losfahren wollten, erlebten wir allerdings gleich 

die erste Überraschung: Die Batterien waren leer. Weil 

es der einzige Camper mit genügend Platz für meinen Rollstuhl 

war, mussten wir sie wechseln. Danach wollte ich 

auf der Beifahrerseite einsteigen, doch dabei riss prompt 

der Haltegriff ab. Schliesslich ging es doch noch los. 

Die erste Nacht verbrachten wir am Arlberg. Als ich nachts 

aufs WC musste, wurde Yvonne fast seekrank, weil der 

Camper so schaukelte. Am Morgen fuhren wir schon um fünf 

Uhr los, weil es so kalt war. 

In Wien assen wir zum Znacht «Vollkornzementröhren» mit 

Pangasius-Filets, weil ja am nächsten Morgen der erste 

Wettkampf war. Ich wachte ganz früh auf und verputzte zum 

Zmorge die restlichen Pastas mit einem Ei. Dann ging es 

ins Hallenbad. 

Zuerst lief es nicht so gut. Doch am Nachmittag folgte 

meine Lieblingsdisziplin 50 Meter Rücken. Wie mein Vorbild 

Michael Phelps durfte ich auf Bahn 4 starten. Ich musste 

gegen vier Ungaren antreten. Meine Trainerin sagte vor 

dem Start, ich solle ungarisch Gulasch aus ihnen machen. 

Zuerst hatte ich Mühe, doch nach der Wende kam ich super 

voran. Ich gewann mit einem riesigen Vorsprung. Ich 

pulverisierte meine persönliche Bestzeit und jubelte vor 

Freude. Die Siegerehrung war schön. Doch noch besser 

gefielen mir die 42 Küsse, die ich danach von meinen Trainerinnen 

und Schwimmkolleginnen bekam. 

Nach zwei Wettkampftagen schauten wir uns noch einen 

Tag lang die Stadt an. Da probierten wir auch die U-Bahn 

aus, wo ich mich gut zurecht fand. Mein Traum ist es 

nämlich, einmal alleine in eine Stadt zu fahren. Zu den 

Wettkämpfen im nächsten Jahr wollen wir aber wieder 

mit dem Camper nach Wien, weil es uns so gut gefallen 

hat!» 

65

66 

Philipp Rammerstorfer wandelt auf den 

Spuren Spuren der Schwimmlegende Michael 

Phelps. Genau wie sein Vorbild hat er 

bereits eine be ein druckende MedaillenMedaillensammlung 

angehäuft.

ANHANG ZUR 


JAHRESRECHNUNG 2009 

67

68 ANHANG ZUR JAHRESRECHNUNG 

Erläuterungen zur Geschäftstätigkeit und zum Personalbestand 

Allgemeines 

Die NEUE AARGAUER BANK AG (NAB) ist ein Unternehmen 

der Credit Suisse Group. Sie ist eine Universalbank im 

Kanton Aargau mit 33 Geschäftsstellen in 32 Orten. 

Ende 2009 beschäftigte die NAB 917 Personen. Ohne Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter in Ausbildung entspricht dies 

678 Vollzeitstellen (Vorjahr 678). 

Die wesentlichen Geschäftstätigkeiten sind nachfolgend kurz 

erläutert. Darüber hinaus betreibt die NAB keine Aktivitäten, 

die ihre Risiko- und Ertragslage wesentlich beeinfl ussen. 

Bilanzgeschäft 

Den grössten Teil des Ertrags erzielt die NAB im Bilanzgeschäft, 

d. h. mit der Vergabe von Krediten an Kunden und der 

Hereinnahme von Kundengeldern. 2009 trug der Zinserfolg 

75 % zum Gesamtertrag aus dem ordentlichen Bankgeschäft 

bei. 

Die Aktiven bestehen zu 89 % aus Ausleihungen an Kunden, 

von denen wiederum 95 % hypothekarisch gedeckt sind. Die 

Kreditnehmer sind überwiegend Privatpersonen (70 % des 

Ausleihungsvolumens). 

Die Kundengelder machten per Ende des letzten Jahres 63 % 

der Passiven aus. 19 % der Aktiven wurden durch Darlehen 

der Pfandbriefbank refi nanziert, 9 % über Drittbanken (vorwiegend 

über Gesellschaften der Credit Suisse Group) und 5 % 

mit Eigenkapital. 

Die Bank hält für Liquiditätszwecke ein Wertschriftenportefeuille, 

das ausschliesslich in erstklassigen Schweizer- 

Franken-Obligationen und Schweizer-Franken-Pfandbriefen 

angelegt ist. 

Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft 

Neben dem Zinsgeschäft bildet das Kommissions- und Dienstleistungsgeschäft 

einen wichtigen Geschäftsbereich der Bank. 

Im Kreditgeschäft werden die meisten Dienstleistungen durch 

den Zinssatz abgegolten, sodass die Kommissionen aus dem 

Kreditgeschäft von untergeordneter Bedeutung sind. Im Wertschriften- 

und Anlagegeschäft, das für die NAB eine grosse 

Bedeutung hat, werden die meisten Dienstleistungen mittels 

Kommissionen verrechnet. Die NAB offeriert ein breites 

Dienstleistungsangebot im Wertschriften- und Anlagegeschäft. 

Die wesentlichen Tätigkeiten sind die Ausführung von 

Wertschriftentransaktionen aller Art, die Depotverwaltung und 

die Vermögensverwaltung. 

Ausserdem werden verschiedene andere Dienstleistungen, 

wie z. B. die Kontoführung und der Zahlungsverkehr, gegen 

Verrechnung von Kommissionen und Gebühren angeboten. 

Handelsgeschäft 

Die NAB betreibt das Handelsgeschäft vor allem im Auftrag 

ihrer Kundinnen und Kunden als Kommissionär bzw. auf gedeckter 

Basis. Das Eigengeschäft spielt eine untergeordnete 

Rolle. Der Handelserfolg stammt zum grössten Teil aus dem 

Devisengeschäft mit Kunden. 

Durch die Behandlung der derivativen Finanzinstrumente nach 

US-GAAP wird der Handelserfolg auch durch die Entwicklung 

und Verbuchung der derivativen Instrumente zur Absicherung 

von Zinsänderungsrisiken beeinfl usst. 

Die Handelsabteilung ist federführend bei der Emission von 

Schuldtiteln der NAB. Dazu gehören die Kassenobligationen 

und strukturierte Produkte. 

Geschäftspolitik beim Einsatz derivativer 

Finanzinstrumente 

Die derivativen Finanzinstrumente, die die NAB hält, resultieren 

aus Kundengeschäften, Nostro-Handelspositionen oder 

Absicherungsgeschäften. Kundenaufträge werden im Allgemeinen 

auf gedeckter Basis durchgeführt bzw. die NAB tritt 

als Kommissionär auf. Ein Grossteil der derivativen Finanzinstrumente 

mit Kunden sind Devisentermingeschäfte. 

Die NAB setzt derivative Finanzinstrumente vor allem zur Absicherung 

von Marktrisiken auf Handelspositionen und zur Steuerung 

der Zinsänderungsrisiken im Bilanzgeschäft ein. Die 

Verbuchung von derivativen Finanzinstrumenten erfolgt nach 

US-GAAP-Vorschriften. Deshalb werden nur nachweislich 

effi ziente Mikro-Hedges als Absicherungsgeschäfte im Zinserfolg, 

alle anderen Positionen aus dem Asset- und Liability- 

Management im Handelsgeschäft verbucht.

Risikomanagement 

Unter dem Begriff Risikomanagement wird ein strukturierter 

Prozess subsumiert, der die Identifi kation, die Bewertung, die 

Überwachung, Steuerung und die Berichterstattung beinhaltet. 

Zentrales Element des Risikomanagements ist eine umfassende 

und transparente Offenlegung der Risiken gegenüber 

der Geschäftsleitung, dem Verwaltungsrat und den Aufsichtsbehörden. 

Das Risikomanagement der NAB ist unabhängig 

von den Frontabteilungen und stellt damit die Integrität des 

Risiko- und Kontrollprozesses sicher. 

Die Gesamtverantwortung für das Risikomanagement liegt 

beim Verwaltungsrat, der unter anderem jährlich die Risikogrundsätze, 

die Risikopolitik und die Risikolimiten genehmigt. 

Die operative Verantwortung für die Umsetzung trägt die Geschäftsleitung. 

Zur Überwachung und Steuerung der einzelnen Risikokategorien 

werden Fachausschüsse eingesetzt. Sämtliche quantifi zierbare 

Risiken werden durch Risikolimiten begrenzt und deren 

Einhaltung im Rahmen des ordentlichen Risikokontrollprozesses 

überwacht. Ebenso grossen Wert legt die NAB auf die 

Überwachung und Steuerung der nicht quantifi zierbaren operationellen 

Risiken. 

Risikobewirtschaftung und Risikoüberwachung 

Risiken sind unseren Geschäftsaktivitäten inhärent und lassen 

sich deshalb nicht vollständig ausschliessen. Die NAB ist bestrebt, 

die Risiken im Rahmen der festgelegten Limiten transparent 

und zeitgerecht zu bewirtschaften. 

Durch eine seriöse Risikobewirtschaftung und eine unabhängige 

Risikoüberwachung will die NAB Risikokonzentrationen 

vermeiden. Ausserdem durchläuft jede neue Geschäftsaktivität 

vor ihrer Einführung einen strukturierten Abnahmeprozess. 

Damit soll garantiert werden, dass 

strukturelle oder technische Gegebenheiten die Abwicklung 

der neuen Geschäftsaktivität nicht verunmöglichen; 

die mit der neuen Geschäftsaktivität verbundenen Risiken 

und deren Auswirkungen vor der Einführung überprüft 

werden; 

die Abläufe zur Abwicklung, Abbildung und Verbuchung der 

neuen Geschäftsaktivität entsprechend angepasst werden. 

Die NAB unterscheidet vier Risikokategorien, die einem unabhängigen 

Risikokontrollprozess unterliegen: 

Kreditrisiken 

Zinsänderungs- und Liquiditätsrisiken 

Marktrisiken 

operationelle Risiken 


Ausgeklammert aus diesem Risikokontrollprozess bleiben aufgrund 

ihrer besonderen Stellung die strategischen Risiken und 

die Reputationsrisiken. Die Überwachung und Steuerung 

dieser beiden Risiken fällt in den Zuständigkeitsbereich der 

Geschäftsleitung. 

Kreditrisiken 

Das gewichtigste Risiko der NAB ist das Kreditrisiko, d. h. das 

Verlustrisiko infolge Zahlungsunfähigkeit oder Zahlungsunwilligkeit 

eines Schuldners oder einer Gegenpartei. Dies kann für 

die NAB zum teilweisen oder völligen Verlust des Kreditbetrages 

führen. 

Die Geschäftsleitung legt die Kreditpolitik und -richtlinien für 

die NAB fest und analysiert, beurteilt und überwacht die Risikosituation 

auf Stufe des gesamten Kreditportfolios. 

Die Ausfallwahrscheinlichkeit jedes Kunden und jedes Kredites 

wird mit einem von der Credit Suisse entwickelten und 

statistisch abgestützten Verfahren beurteilt. Ein Ratingklassen-System 

ermöglicht die Segmentierung der einzelnen 

Kreditnehmer. Die Risikokosten für die Preisgestaltung beruhen 

auf den ermittelten individuellen Kreditrisiken. 

Die Kreditrisiken der einzelnen Gegenparteien werden durch 

Limiten und risikogerechte Belehnungsrichtlinien begrenzt. 

Zum weitaus grössten Teil bestehen die Kreditausleihungen 

der NAB aus Hypothekarforderungen gegenüber Privat kunden. 

Bei den belehnten Liegenschaften handelt es sich vorwiegend 

um Wohnobjekte im Kanton Aargau. Nur ein geringer Prozentsatz 

der Kundenausleihungen wird auf ungedeckter Basis gewährt. 

Der Abhängigkeit von der Wirtschaftsentwicklung des 

Kantons Aargau steht der Vorteil der guten Kunden- und Ortskenntnisse 

gegenüber. Kreditspezialisten im Kreditmanagement 

überwachen laufend die eingegangenen Kreditrisiken 

und stellen somit sicher, dass eine sich abzeichnende Veränderung 

der Bonität frühzeitig erkannt wird. Ein abgestuftes 

Kompetenzsystem und regelmässige Kontrollen stellen eine 

risikoorientierte und weisungskonforme Bewilligung und Abwicklung 

der Kreditgeschäfte sicher. Besondere Risiken – wie 

beispielsweise Risikokonzentrationen bei einzelnen Gegenparteien, 

Gegenparteigruppen oder Branchen – werden den 

zuständigen Organen laufend berichtet. Die NAB bildet angemessene 

Wertberichtigungen, um den erkannten und latenten 

Risiken Rechnung zu tragen. 

Auslandengagements und -verpfl ichtungen sind bei der NAB 

von untergeordneter Bedeutung. 

69


Zinsänderungs- und Liquiditätsrisiken 

Für die Überwachung und die Steuerung der Zinsänderungs- 

und Liquiditätsrisiken aus dem Bilanz- und Ausserbilanzgeschäft 

ist der fachspezifi sche Asset-and-Liability-Management-Ausschuss 

verantwortlich. Die Tresorerie ist für die 

zentrale Bewirtschaftung der Zinsänderungs- und Liquiditätsrisiken 

zuständig. Die Analyse und Steuerung der Risiken erfolgen 

auf der Basis der erwarteten Zinserträge und -aufwendungen 

sowie der Kapitalfälligkeiten (Cashfl ows). Es werden 

sogenannte Gap-, Sensitivitäts- und Simulationsanalysen eingesetzt. 

Diese entsprechen den branchenüblichen Methoden 

und den Standards des Konzerns. Bevorzugtes Instrument zur 

Risikobewirtschaftung sind Zinsswaps, für die ein liquider und 

fl exibler Markt besteht. 

Zur Aufteilung der Ertrags- und der Risikoverantwortung zwischen 

Kundenverantwortlichen und Tresorerie wird die Marktzinsmethode 

eingesetzt. Jedes Geschäft weist neben den 

Kundenkonditionen auch einen internen Verrechnungssatz auf. 

Bei Sicht- und Kündigungsgeldern erfolgt die Risiko- und 

Preismodellierung durch Replikationsportfolios (mathematisch- 

statistisches Verfahren). 

Um die Liquidität der Bank sicherzustellen, überwacht die Tresorerie 

laufend alle Zahlungsein- und -ausgänge. Zusätzlich 

müssen stets die regulatorischen Liquiditätsvorschriften der 

FINMA eingehalten werden. 

Marktrisiken im Handel 

Der Asset-and-Liability-Management-Ausschuss ist neben 

dem Bilanzstrukturmanagement auch für die Steuerung und 

Überwachung der Marktrisiken (Währungen, Edelmetalle, Aktien, 

Zinsen) im Handelsbuch zuständig. Die operative Bewirtschaftung 

der Risiken erfolgt durch die Handelsabteilung. Die 

Handelsaktivitäten sind primär auf die Bedürfnisse der Kunden 

ausgerichtet. Eigenpositionen, die über die betrieblich notwendigen 

Bestände hinausgehen, werden nur im Rahmen von 

klaren Anlagestrategien eingegangen und laufend überwacht. 

Die Risiken werden durch Volumen- und Value-at-Risk-Limiten 

begrenzt. Die Methoden entsprechen den Konzernstandards 1 . 

Operationelle Risiken 

Bei operationellen Risiken handelt es sich um Risiken aus Ereignissen, 

welche die Geschäftsprozesse einer Bank von innen 

oder von aussen stören, schädigen oder missbrauchen. 

Solche Ereignisse können z. B. durch den Ausfall oder die 

Fehlfunktion von technischen Systemen, durch bewusstes 

oder unbewusstes menschliches Fehlverhalten oder durch 

äus sere Einfl üsse wie etwa Katastrophen ausgelöst werden. 

Ebenso zählen Compliance- und Rechtsrisiken zu den operationellen 

Risiken. Operationelle Risiken betreffen alle Bereiche 

der Bank und lassen sich im Rahmen der ordentlichen Geschäftstätigkeit 

nicht vollständig vermeiden. Die Ursachen und 

Folgen von operationellen Verlusten sind äusserst vielschichtig. 

Dies macht die Identifi kation, Beurteilung, Quantifi zierung 

und Steuerung dieser Risikokategorie besonders schwierig. 

Der Fokus liegt daher nicht so sehr auf der Quantifi zierung dieser 

Risikogruppe, sondern auf der Erkennung, der Überwachung 

und der Begrenzung. Die NAB versucht auf qualitativer 

Basis und unter Verwendung verschiedener Kennzahlen sowie 

periodisch durchgeführter Expertenbefragungen das Eintreten 

grösserer Verlustfälle zu verhindern. 

Bei Ereignissen mit bedeutenden operationellen Risiken werden 

die Ursachen dieser Risiken und mögliche Implikationen 

für die NAB analysiert, im Bedarfsfall Abläufe und Kontrollprozesse 

adäquat angepasst; unabhängig davon, ob sie einen direkten 

fi nanziellen Verlust bewirken oder nicht. Soweit nötig 

und angebracht werden Rückstellungen für operationelle Risiken 

gebildet. 

Zusätzlich erfasst die NAB im Verbund mit dem Konzern sämtliche 

operationellen Verluste in einer Datenbank und wertet 

diese Verlustinformationen periodisch aus. Gemeinsamkeiten 

zwischen den einzelnen Verlustfällen können auf Schwächen 

im Ablauf- und Kontrollprozess hinweisen. Vierteljährlich wird 

ein Bericht zuhanden des Fachausschusses «Operationelle 

Risiken» verfasst. Dieser ist für die Überwachung und die 

Steuerung dieser Risiken zuständig. Der Fachausschuss entscheidet 

über die zu ergreifenden risikomindernden Massnahmen 

und legt die Methoden und Massnahmen zur Identifi kation, 

Bewertung und Beurteilung von operationellen Risiken fest.

Interne Weisungen regeln die internen Prozesse, Kontrollen 

und Aufsichtsmassnahmen und tragen damit zur Minderung 

der operationellen Risiken bei. Die Einhaltung der internen 

Weisungen wird durch zahlreiche Führungskontrollen sichergestellt. 

Diese Führungskontrollen sind ein integraler Bestandteil 

des bankinternen Kontrollsystems. Zusätzlich erfolgen 

stichprobenweise Prüfungen auf Einhaltung von Weisungen 

und Vorschriften. 

Bedeutsam sind auch die rechtlichen Risiken. Darunter fallen 

unter anderem Ereignisse wie Geschäftsabschlüsse trotz fehlender 

Bevollmächtigungen oder fehlender Kompetenzen sowie 

ungenügende oder ungeeignete vertragliche Dokumentationen 

sowie die Missachtung von Sorgfaltspfl ichten bei Bankgeschäften. 

Das rechtliche Risiko kann sich z. B. darin äussern, dass 

eine Gegenpartei ihrer Zahlungsverpfl ichtung oder anderen 

vertraglichen Verpfl ichtungen mangels Durchsetzbarkeit des 

Vertrages nicht nachkommen muss oder dass Schadenersatzforderungen 

gegen die Bank erhoben werden, beispielsweise 

aus Verletzungen der Vertrags- und/oder Sorgfaltspfl icht. 

Um die rechtlichen Risiken zu minimieren, verwendet die NAB 

angemessene vertragliche Dokumentationen wie standardisierte 

Rahmenverträge und individuelle Transaktionsbestätigungen. 

Zudem wird die rechtsgültige Unterzeichnung der 

Dokumente durch genau defi nierte Abläufe sichergestellt. Den 

rechtlichen Risiken wird auch mit gezielten Kontrollen der Geschäftsabläufe 

sowie dem Erlass von Vorschriften für bestimmte 

Geschäftsarten begegnet. 

Durch eine in jeder Hinsicht einwandfreie Geschäftstätigkeit 

der NAB sollen die Compliance-Risiken minimiert werden. Damit 

dies erreicht werden kann, werden alle Bankmitarbeitenden 

bezüglich der Einhaltung der umfangreichen gesetzlichen, 

standesrechtlichen und internen Vorschriften sowie des 

ethisch und moralisch einwandfreien Verhaltens laufend beraten 

und unterstützt. Die NAB defi niert und überwacht die dazu 

erforderlichen Abläufe, insbesondere zur Einhaltung der Sorgfaltspfl 

icht der NAB und zur Verhinderung der Geldwäscherei 

und Terrorismusfi nanzierung. Durch umfassende periodische 

Ausbildung und Beratung aller Mitarbeitenden, aber auch 

durch regelmässige Kontrollen anhand eines risikoorientierten 

Tätigkeitsplans auf Gesamtbankebene, will die NAB erhöhte 

Wenn Philipp Phili Rammer storfer 

diese Badehose Bade anhat, ist 

er kaum me mehr zu bremsen. 

Dank seinem seine unglaublich 

kräftigen rechten Arm 

haben seine sein Gegner kaum 

eine Chance Chanc gegen ihn. 

Gefahren frühzeitig erkennen und Gesetzesverstösse verhindern. 

Damit soll der gute Ruf der NAB in der Öffentlichkeit 

gewahrt bleiben. 

Interne Weisungen regeln die internen Prozesse, Kontrollen Gefahren frühzeitig erkennen u 


Auslagerung von Geschäftsbereichen (Outsourcing) 

Als Tochtergesellschaft der Credit Suisse Group AG kann die 

NAB von Verbundvorteilen profi tieren. Sie hat deshalb gewisse 

Aktivitäten an ihre Muttergesellschaft übertragen bzw. bankfremde 

Dienstleistungen im Konzernverbund an Dritte übertragen. 

Die NAB hat bedeutsame Outsourcing-Verträge mit dem Konzern 

in den Bereichen Wertschriftenhandel und -verwaltung, 

Zahlungsverkehr, Informatik und Risikomodellierung abgeschlossen. 

Alle Verträge entsprechen den rechtlichen Anforderungen 

der FINMA in Bezug auf Geschäfts- und Bankgeheimnis, 

Datensicherheit, Kundeninformation usw. 

Risikotragfähigkeit 

Das Eingehen von Risiken ist untrennbar mit der Banktätigkeit 

verbunden. Um die langfristige Sicherheit der Bank nicht zu 

beeinträchtigen, müssen den Gesamtbankrisiken ausreichende 

Reserven gegenüberstehen. 

Für erkannte konkrete Einzelrisiken bildet die NAB genügend 

Wertberichtigungen und Rückstellungen. Zusätzlich dient der 

laufende Ertrag zur Absorption allfälliger unerwarteter Verluste. 

Langfristig ist eine ausreichende Ausstattung mit Eigenkapital 

von grosser Bedeutung, weil dies nicht nur potenzielle Verluste 

ausgleichen kann, sondern auch vertrauensbildend auf Anleger 

wirkt. 

Deshalb gibt es gesetzliche Mindestvorschriften, die die NAB 

wie alle Banken jederzeit erfüllen muss. Darüber hinaus wird 

das Eigenkapital der NAB im Hinblick auf die effektiven Risiken 

analysiert, um auch betriebswirtschaftlich eine angemessene 

Risikovorsorge sicherzustellen. 

Im Weiteren stellte der Verwaltungsrat fest, dass die Risikobeurteilung 

gemäss OR Art. 663b Ziff. 12 vollumfänglich durchgeführt 

wurde. 

1 Für ausführliche Informationen über die Methoden und Modelle im Risikomanagement 

des Konzerns sei auf die umfangreiche Dokumentation im 

Geschäftsbericht der Credit Suisse Group AG verwiesen. 

71


Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 

Allgemeine Grundsätze 

Die Rechnung der NAB wurde in Übereinstimmung mit den im 

Bundesgesetz und in der Verordnung über die Banken und 

Sparkassen enthaltenen Rechnungslegungsvorschriften, den 

Richtlinien der Eidgenössischen Bankenkommission zu den 

Rechnungslegungsvorschriften sowie den Rechnungs legungsvorschriften 

des Kotierungsreglements der Schweizer Börse 

erstellt. 

Fremdwährungsumrechnung 

Aktiven, Verbindlichkeiten und Ausserbilanzgeschäfte in 

Fremdwährungen werden zu den am Jahresende geltenden 

Devisenkursen umgerechnet. Die aus der Bewertung resultierenden 

Kurserfolge (Gewinne und Verluste) werden erfolgswirksam 

verbucht. Erträge und Aufwendungen werden zu den 

massgebenden Tageskursen umgerechnet. 

Verrechnung 

Mit Ausnahme der nachfolgenden Fälle erfolgt grundsätzlich 

keine Verrechnung. Forderungen und Verbindlichkeiten werden 

verrechnet, wenn alle der folgenden Bedingungen erfüllt 

sind: Die Forderungen und Verbindlichkeiten erwachsen aus 

gleichartigen Geschäften mit derselben Gegenpartei, mit gleicher 

oder früherer Fälligkeit der Forderung und in derselben 

Währung und können zu keinem Gegenparteirisiko führen. Positive 

und negative Wiederbeschaffungswerte mit der gleichen 

Gegenpartei werden verrechnet, sofern bilaterale Vereinbarungen 

vorliegen, die rechtlich anerkannt und durchsetzbar 

sind. Bestände an eigenen Schuldtiteln werden mit den entsprechenden 

Passivpositionen verrechnet. 

Zwischenhalt im Schnee 

auf Philipps Reise zu den 

Schwimmwettkämpfen in 

Wien: Das Wohnmobil auf 

dem Parkplatz am Arlberg. 

Bilanzierung nach dem Abschluss- / Erfüllungsdatum- 

Prinzip 

Wertschriftenkassageschäfte auf eigene Rechnung und für 

Kunden werden grundsätzlich am Abschlusstag verbucht. Abgeschlossene 

Devisen-, Geldmarkt- und Edelmetallgeschäfte 

werden am Erfüllungsdatum (Valutadatum) bilanzwirksam. Bis 

zum Erfüllungsdatum werden Devisen- und Edelmetallgeschäfte 

zu ihrem Wiederbeschaffungswert in den sonstigen 

Aktiven beziehungsweise sonstigen Passiven bilanziert. 

Flüssige Mittel, Forderungen gegenüber Banken und 


Flüssige Mittel und Forderungen gegenüber Banken werden 

zum Nominalwert bewertet. Bei Forderungen aus Geldmarktpapieren, 

welche bis zu ihrer Endfälligkeit gehalten werden, 

wird der noch nicht verdiente Diskont über die Laufzeit abgegrenzt. 

Die betriebsnotwendigen Wertberichtigungen für erkennbare 

Risiken und für allfällige Verluste werden in der Regel 

mit den entsprechenden Aktivposten in der Bilanz verrechnet.

Ausleihungen (Forderungen gegenüber Kunden und 

Hypothekarforderungen) 

Ausleihungen werden bei der erstmaligen Erfassung zu ihren 

Kosten bewertet, welche bei gewährten Darlehen und Vorschüssen 

normalerweise dem Kapitalbetrag entsprechen. 

Zinserträge werden periodengerecht abgegrenzt. 

Ausleihungen werden abzüglich Wertberichtigungen für Kreditverluste 

bilanziert. 

Die Wertberichtigungen decken Ausfallrisiken, welche einerseits 

latent im Kreditportefeuille vorhanden und andererseits 

für einzelne Kreditengagements identifi ziert worden sind. Verschiedene 

Faktoren (inklusive Volatilität der Ausfallwahrscheinlichkeiten, 

Änderung in Ratings und Verlustausmass) können 

die Schätzungen der möglichen Kreditverluste beeinfl ussen. 

Die Wertberichtigungen für latente Kreditverluste beziehen 

sich auf alle Forderungen, die einzeln nicht als gefährdet eingestuft 

werden, bei welchen aber auf Portfoliobasis latente 

Ausfallrisiken vorhanden sind. Die Bestimmung der latenten 

Ausfallrisiken bei Ausleihungen an Privatkunden erfolgt durch 

die Anwendung von historischen, an die gegenwärtige Wirtschaftslage 

angepassten Verlusterfahrungen. Bei kommerziellen 

Ausleihungen werden die latenten Kreditverluste aufgrund 

von Gegenparteien-, Industrie- und Länderratings berechnet. 

Latente Ausfallrisiken von kreditbezogenen Ausserbilanzgeschäften 

werden aufgrund von historischen Verlust- und 

Wiedereinbringungserfahrungen in Wertberichtigungen und 

Rückstellungen erfasst. 

Die NAB bildet spezifi sche Wertberichtigungen für wertbeeinträchtigte 

Ausleihungen auf der Grundlage regelmässiger und 

ausführlicher Analysen der einzelnen Kreditengagements unter 

Berücksichtigung der Gegenparteirisiken und der vorhandenen 

Deckungen. Sobald Zweifel über die Rückzahlung des 

Kapitalbetrags oder der Zinsen bestehen, wird eine Rückstellung 

neu gebildet oder entsprechend angepasst. Die NAB betrachtet 

eine Ausleihung als wertbeeinträchtigt, wenn es aufgrund 

der vorliegenden Informationen und Ereignisse 

wahrscheinlich ist, dass der Kapitalbetrag und/oder die Zinsen 

gemäss den Bestimmungen der Kreditvereinbarung ganz oder 

teilweise uneinbringlich sind. Ausleihungen werden spätestens 

dann als notleidend eingestuft, wenn die vertraglich festgesetzten 

Zahlungen auf den Kapitalbetrag und/oder die Zinsen 

90 Tage oder länger ausstehend sind. Die NAB belastet 

den Kunden weiterhin mit Zinsen zum Zweck der Einbringung, 

der entsprechende Zinsertrag wird jedoch zurückgestellt. 

Im Zeitpunkt der Einstufung als notleidend wird ausserdem 

eine Rückstellung in Höhe aller belasteten, aber noch nicht 

bezahlten Zinsen gebildet. Zu diesem Zeitpunkt und danach 

periodisch wird der verbleibende Kapitalbetrag auf seine Ein- 


bringlichkeit hin überprüft. Eine Rückstellung wird gebildet, 

wenn der netto wiedereinbringbare Wert unter den verbleibenden 

Kapitalbetrag fällt. 

Eine Ausleihung kann auch auf einen zinslosen Status zurückgestuft 

werden, wenn die Einbringlichkeit der Zinsen derart 

zweifelhaft ist, dass deren Abgrenzung als nicht mehr sinnvoll 

erachtet und deshalb eingestellt wird. Zu diesem Zeitpunkt 

und danach periodisch wird der verbleibende Kapitalbetrag 

auf seine Einbringlichkeit hin überprüft und gegebenenfalls 

werden zusätzliche Rückstellungen gebildet. Eine Ausbuchung 

erfolgt im Allgemeinen bei Vorliegen eines Rechtstitels, welcher 

den Abschluss des Konkursverfahrens bestätigt. 

Eine wertbeeinträchtigte Forderung kann im Allgemeinen wieder 

als vollwertig eingestuft werden, wenn die ausstehenden 

Kapitalbeträge und Zinsen wieder fristgerecht gemäss den 

Bestimmungen der Kreditvereinbarung bedient und bestimmte 

weitere Bonitäts-Leistungskriterien erfüllt werden. 

73



Als Handelsbestand werden die im Rahmen des Handelsgeschäftes 

gehaltenen, leicht veräusserbaren Bestände an Wertschriften 

und Edelmetallen sowie Emissionsrestbestände bezeichnet. 

Die Bewertung von Schuld- und Beteiligungstiteln sowie von 

Edelmetallen erfolgt zum Fair Value. Die aus diesen Handelsbeständen 

realisierten und nicht realisierten Gewinne und Verluste 

werden unter der Position Handelserfolg ausgewiesen. 

Zins- und Dividendenerträge aus Handelsbeständen werden 

unter Zinserfolg erfasst. 

Finanzanlagen 

Diese Position umfasst Wertschriften, zur Veräusserung gehaltene 

Liegenschaften sowie Schuldtitel, die bis zu ihrer Endfälligkeit 

gehalten werden. Zur Veräusserung erworbene und 

gehaltene Beteiligungen werden ebenfalls unter Finanzanlagen 

bilanziert. 

Beteiligungstitel und zur Veräusserung gehaltene Liegenschaften 

werden nach dem Niederstwertprinzip bewertet. Ist der 

Marktwert tiefer als der Einstandswert, werden die nicht realisierten 

Verluste in der Erfolgsrechnung ausgewiesen. Steigt 

der Marktwert, werden die nicht realisierten Gewinne nur im 

Umfang der zuvor erfassten Verluste berücksichtigt. 

Bis zur Fälligkeit gehaltene Schuldtitel sind nach der Amortized-Cost-Methode 

(Accrual-Methode) bewertet. Agios und 

Disagios werden über die Laufzeit des Wertpapiers bis zu 

dessen Endfälligkeit abgegrenzt. Zinsbezogene realisierte Gewinne 

oder Verluste aus vorzeitiger Veräusserung oder Rückzahlung 

werden über die Restlaufzeit des veräusserten Wertpapiers 

abgegrenzt. Die Werthaltigkeit der Finanzanlagen wird 

mindestens jährlich überprüft. 

Beteiligungen 

Als Beteiligungen werden alle Beteiligungstitel an Unternehmungen 

ausgewiesen, die mit der Absicht der dauernden 

Anlage gehalten werden. Ausserdem gehören Anteile an 

Unternehmungen mit Infrastrukturcharakter unabhängig von 

der Beteiligungsquote dazu. Die Bilanzierung erfolgt zu 

Anschaffungswerten abzüglich betriebswirtschaftlich notwendiger 

Abschreibungen nach dem Einzelbewertungsprinzip. 

Derivative Instrumente 

Bei der Behandlung der derivativen Finanzinstrumente werden 

die Bestimmungen der Generally Accepted Accounting Principles 

der USA (US-GAAP), die in den RRV-FINMA ausdrücklich 

zugelassen werden, angewandt. Die US-GAAP-Normen 

werden vollumfänglich eingehalten, wobei die aktienrechtlichen 

Bestimmungen der Schweiz berücksichtigt werden. Die 

positiven und negativen Wiederbeschaffungswerte für alle derivativen 

Instrumente werden zum Fair Value in den Positionen 

sonstige Aktiven beziehungsweise sonstige Passiven ausgewiesen. 

Bei rechtlich durchsetzbaren Nettingvereinbarungen 

werden die Wiederbeschaffungswerte der Derivatkontrakte je 

Gegenpartei auf Nettobasis bilanziert. Falls keine solchen Vereinbarungen 

bestehen, werden die Wiederbeschaffungswerte 

auf Bruttobasis ausgewiesen. 

Als Handelspositionen werden derivative Instrumente ausgewiesen, 

die zu Handelszwecken gehalten werden, sowie Derivate, 

die zum Risikomanagement verwendet werden und nicht 

für ein Hedge-Accounting nach US-GAAP qualifi zieren. Dazu 

gehören auch alle strategischen Positionen in derivativen Instrumenten. 

Zu Handelszwecken gehaltene Positionen werden 

als Eigen- oder als Kundengeschäfte eingegangen. Die realisierten 

und nicht realisierten Gewinne und Verluste sowie die 

Zinszahlungen aller als Handelsposition klassifi zierten derivativen 

Instrumente werden im Handelserfolg ausgewiesen. 

Die NAB setzt derivative Finanzinstrumente zur Absicherung 

der Zins-, Währungs- und Aktienmarktrisiken ein. Gewinne 

und Verluste aus Absicherungsgeschäften mit derivativen Instrumenten 

werden in der Erfolgsrechnung auf derselben 

Grundlage wie die abgesicherten Engagements erfasst. 

Im Bilanzstrukturmanagement werden Absicherungsgeschäfte 

als Fair-Value-Hedges eingegangen. Gemäss den Bestimmungen 

der US-GAAP qualifi zieren nur Geschäfte mit konzernexternen 

Gegenparteien. Zudem ist bei Absicherungsgeschäften 

die Effektivität für jedes Einzelgeschäft retrospektiv und 

prospektiv monatlich nachzuweisen. Bei mangelnder Korrelation 

zwischen Grundgeschäft und Absicherungsgeschäft 

(nicht effi ziente Hedge-Geschäfte) sind der Erfolg aus der 

Absicherung sowie die Zinszahlungen im Erfolg aus dem Handelsgeschäft 

auszuweisen. Gewinne und Verluste im Zusammenhang 

mit effi zienten Absicherungsgeschäften werden 

abgegrenzt; die Zinszahlungen werden im Erfolg aus dem Zinsengeschäft 

verbucht.

Der vo vvolle ll lle e Du Durc Durchblick: 

r hblick: 

Mit dieser Schwimm- Schwimm m - 

brille hat Philipp 

Rammers torfer iin 

n Wien 

den Sieg im 50-m-Rücken50-m-Rückenschwimmenschwimmen 

herausgeholt. 


Eigene Ei E ge g ne Aktien AAkt 

A kt ktie ie ien 

Die Di D e NAB NA NAB B kauft ka kauf uf uft t und un und d verkauft ve verk rk rkau au auft ft f i iim 

iim 

m Rahmen ihrer Handels- und 

Market-Making-Aktivitäten Mark rket et-M -Mak akin in ingg Ak Akti tivi vitä täten eigene Aktien. Die eigenen Aktien 

werden zu Anschaffungskosten vom Eigenkapital abgezogen. 

Auf eigene Aktien erhaltene Dividenden sowie unrealisierte 

und realisierte Erfolge auf eigenen Aktien, die im Eigenkapital 

ausgewiesen werden, sind im Geschäftsergebnis nicht eingeschlossen. 

Sachanlagen 

Die Bewertung selbst genutzter Liegenschaften sowie jener 

für Anlagezwecke erfolgt zum Anschaffungswert inklusive allfälliger 

wertvermehrender Investitionen, abzüglich Abschreibungen 

über die geschätzte Nutzungsdauer (normalerweise 

67 Jahre). Grundstücke werden nicht abgeschrieben. Übrige 

Sachanlagen wie Computer, Maschinen, Mobiliar, Fahrzeuge 

und Einrichtungen inklusive Ausbauten in Mietobjekten werden 

über die geschätzte Nutzungsdauer (in der Regel drei bis 

fünf Jahre) linear abgeschrieben. 

Die NAB überprüft Sachanlagen auf deren Werthaltigkeit, 

wenn Ereignisse oder Umstände Anlass zur Vermutung geben, 

dass der Buchwert nicht mehr werthaltig ist. Das Vorliegen 

einer Wertbeeinträchtigung ergibt sich, wenn der Buchwert 

den erzielbaren Wert übersteigt. Zur Messung der Wertbeeinträchtigung 

werden Gutachten (Nettoverkaufspreise und 

Cashfl ow-Analysen) beigezogen. Eine Wertbeeinträchtigung 

führt zu einer neuen Kostenbasis. 

75


Immaterielle Werte 

Externe und interne Kosten im Zusammenhang mit dem Erwerb, 

der Installation und der Entwicklung von Software werden 

aktiviert, wenn sie einen messbaren wirtschaftlichen Nutzen 

bringen. Die Nutzungsdauer beträgt in der Regel drei 

Jahre. 


Für alle erkennbaren Verlustrisiken werden nach dem Vorsichtsprinzip 

Einzelwertberichtigungen und Rückstellungen 

gebildet. Wiedereingänge aus bereits in früheren Perioden abgeschriebenen 

Forderungen werden dieser Position gutgeschrieben. 

Die in einer Rechnungsperiode betriebswirtschaftlich nicht 

mehr erforderlichen Wertberichtigungen und Rückstellungen 

werden erfolgswirksam aufgelöst oder in der gleichen Rechnungsperiode 

für die Bildung von betriebsnotwendigen Wertberichtigungen 

und Rückstellungen mit anderem Zweck verwendet. 

Steuern 

Die Ertragssteuern werden aufgrund der anfallenden Jahresergebnisse 

in der jeweiligen Berichtsperiode ermittelt. Der Berechnung 

der passiven Steuerabgrenzung liegt der aktuelle 

Steuersatz zugrunde. Die Abgrenzungen werden in der Bilanz 

unter aktiven oder passiven Rechnungsabgrenzungen erfasst. 

Repurchase- und Reverse-Repurchase-Geschäfte 

(Repo-Geschäfte) 

Die NAB kauft Wertschriften mit einer Verkaufsverpfl ichtung 

und verkauft Wertschriften mit einer Rückkaufsverpfl ichtung, 

wobei es sich grundsätzlich um gleichartige Titel handelt. Da 

bei diesen Geschäften in der Regel kein eigentlicher Verkauf 

stattfi ndet, werden sie als Finanzierungsgeschäft behandelt. 

Wertschriften, die mit einer Rückkaufsverpfl ichtung verkauft 

wurden, bleiben weiterhin bilanziert. Die Erlöse aus dem Verkauf 

dieser Wertschriften werden als Verbindlichkeit bilanziert. 

Wertschriften, die mit einer Vereinbarung zum Verkauf erworben 

wurden, werden als durch Wertschriften gedeckte Darlehen 

erfasst. Forderungen und Verpfl ichtungen werden nach 

der Accrual-Methode, Handelsbestände zum Fair Value bewertet. 

Transaktionen, bei denen die wirtschaftliche Kontrolle 

über die übertragenen Wertschriften aufgegeben wird, werden 

als Kauf beziehungsweise Verkauf und gleichzeitig als Verkauf 

beziehungsweise Kauf auf Termin ausgewiesen. 

Darlehensgeschäfte mit Wertschriften (Securities 

Lending and Borrowing) 

Geborgte und ausgeliehene Wertschriften mit Bardeckung 

werden in Höhe der geleisteten beziehungsweise erhaltenen 

Bardeckungen in der Bilanz ausgewiesen. Ausgeliehene Wertschriften 

oder solche, die als Sicherheit für geborgte Wertschriften 

gestellt werden, werden weiterhin in der Bilanz zu 

ihrem Buchwert geführt, sofern nach wie vor die wirtschaftliche 

Kontrolle über die übertragenen Wertschriften besteht. 

Geborgte Wertschriften oder solche, die als Sicherheit für 

ausgeliehene Wertschriften erhalten werden, werden nur dann 

in der Bilanz ausgewiesen, wenn eine wirtschaftliche Kontrolle 

über die übertragenen Wertschriften besteht. Erträge oder 

Aufwendungen im Zusammenhang mit diesen Darlehensgeschäften 

(sogenannte Lending Fees) werden im Bankgeschäft 

als Zinsertrag respektive als Zinsaufwand aus ge wiesen. 

Eventualverpfl ichtungen, unwiderrufl iche Zusagen, 

Einzahlungs- und Nachschussverpfl ichtungen 

Der Ausweis unter den Ausserbilanzgeschäften erfolgt zum 

Nominalwert. Für absehbare Ausfallrisiken werden Rückstellungen 

gebildet.

Vorsorgeverpfl ichtungen 

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der NAB sind in der Regel 

rechtlich selbstständigen Vorsorgeplänen angeschlossen, 

die von der Bank unabhängig sind. 

Diese Vorsorgepläne können sowohl auf dem Leistungsprimat 

als auch auf dem Beitragsprimat beruhen und umfassen neben 

der Alters- und Hinterlassenenrente auch andere Vorsorgemodelle 

wie Alterslebensversicherungen und Krankenkassenleistungen, 

die vom Arbeitgeber gegenüber ehemaligen, pensionierten 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erbracht werden. 

Der Aufwand für Vorsorgeverpfl ichtungen wird im Personalaufwand 

ausgewiesen. Für Vorsorgepläne mit Beitragsprimat 

entspricht der Aufwand dem Arbeitgeberbeitrag der entsprechenden 

Zeit, für die der Arbeitnehmer seine Arbeitsleistung 

erbracht hat. Gemäss RRV und Swiss GAAP FER 16 wird der 

Aufwand für Vorsorgepläne mit Leistungsprimat nach einer 

versicherungsmathematischen Bewertung der Vorsorgeverpfl 

ichtungen errechnet, für die der Arbeitnehmer seine Arbeitsleistung 

erbracht hat. Diese Vorsorgeverpfl ichtung entspricht 

dem versicherungsmathematischen Barwert für die anrechenbare 

Versicherungsdauer des Arbeitnehmers und berücksichtigt 

die Zukunft durch Einbezug von statistischen 

Wahrscheinlichkeiten wie Tod, Invalidität, Lohnentwicklung, 

Diskontierungsfaktor, Infl ation usw. Aktive Beträge für Vorsorgepläne 

mit Leistungsprimat werden nur ausgewiesen, wenn 

die NAB in der Lage ist, die Beträge entweder durch zukünftige 

Beitragsreduktionen oder Rückzahlung zu realisieren. 

Die Pensionskasse rechnet die Vorsorgeverpfl ichtungen jährlich. 

Aufgrund von Abweichungen zwischen angenommenen 

Philipp Rammerstorfer 

hat bei seinen Rennen 

nicht nur viel Spass 

im Wasser. Im Team 

herrscht auch neben 

dem Bassin gute Laune. 


und effektiv eingetretenen Faktoren oder Änderungen von Annahmen 

(z. B. Änderung des Diskontierungsfaktors) entstehen 

Gewinne und Verluste im Rahmen der periodischen Neubewertungen 

von Aktiven und Verpfl ichtungen der Vorsorgepläne. 

Wenn diese zu Beginn des Jahres 10 % des höheren Betrages 

aus Vorsorgeverpfl ichtung und durchschnittlichem Marktwert 

der Vorsorgeaktiven übersteigen, wird der so ermittelte Überschuss 

aufgrund der erwarteten Restdienstzeit anteilig im 

Vorsorgeaufwand erfasst. 

Änderungen in der Rechnungslegung gegenüber dem 

Vorjahr 

Gegenüber dem Jahr 2008 sind die Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze 

nicht verändert worden. 

Eigenmittelvorschriften nach Basel II 

Für weitergehende Informationen zur konsolidierten Publikation 

der Credit Suisse Group AG betreffend Basel II verweisen 

wir auf den separaten «Basel II Säule3»-Bericht der Credit 

Suisse Group AG, der auf www.credit-suisse.com/investors/de 

verfügbar sein wird. 

Ereignisse nach dem Bilanzstichtag 

Bis zum Zeitpunkt der Erstellung der Rechnung haben sich 

keine wesentlichen Ereignisse per 31. Dezember 2009 ergeben, 

die bilanzierungs- und/oder im Anhang offenlegungspfl 

ichtig wären. 

77


Informationen zu den Bilanzgeschäften 

Übersicht der Deckungen der Ausleihungen und Ausserbilanzgeschäfte 

Ausleihungen (in Mio. Fr.) 



davon Wohnliegenschaften 

Büro- und Geschäftshäuser 

Gewerbe- und Industriebauten 

Übrige Objekte 

Total Ausleihungen 31. Dezember 2009 

31. Dezember 2008 

Ausserbilanzgeschäfte (in Mio. Fr.) 

Eventualverpfl ichtungen 

Kreditsicherungsgarantien in Form von Aval-, Bürgschafts- und Garantieverpfl ichtungen 

Bietungsgarantien, Lieferungs- und Ausführungsgarantien, übrige Gewährleistungen 

Unwiderrufl iche Verpfl ichtungen aus Dokumentarakkreditiven 

Übrige Eventualverpfl ichtungen 

Total Eventualverpfl ichtungen 31. Dezember 2009 


Unwiderrufl iche Zusagen 31. Dezember 2009 


Einzahlungs- und Nachschuss- 31. Dezember 2009 

verpfl ichtungen 31. Dezember 2008 

Total Ausserbilanzgeschäfte 31. Dezember 2009 


Gefährdete Forderungen (in Mio. Fr.) 

31. Dezember 2009 


1 inkl. pauschalisierte Einzelwertberichtigungen 

Zusatzangaben zu ausgewählten Bilanzpositionen 

Sonstige Aktiven (in Mio. Fr.) 

Positive Wiederbeschaffungswerte derivativer Finanzinstrumente 

./. Wiederbeschaffungswerte mit Nettingvereinbarungen 

Positive Wiederbeschaffungswerte derivativer Finanzinstrumente netto 

davon aus Handelspositionen 

aus übrigen Positionen 

Ausgleichskonto für nicht erfolgswirksame Wertanpassungen 

Übrige sonstige Aktiven 

Total sonstige Aktiven 

Sonstige Passiven (in Mio. Fr.) 

Negative Wiederbeschaffungswerte derivativer Finanzinstrumente 

./. Wiederbeschaffungswerte mit Nettingvereinbarungen 

Negative Wiederbeschaffungswerte derivativer Finanzinstrumente netto 

davon aus Handelspositionen 

aus übrigen Positionen 

Ausgleichskonto für nicht erfolgswirksame Wertanpassungen 

Übrige sonstige Passiven 

Total sonstige Passiven 

Deckungsart 

hypothekarische 

Deckung 

Deckungsart 

andere 

Deckung 

Deckungsart 

ohne 

Deckung 

Deckungsart 

Total 

218.0 248.4 624.7 1 091.1 

16 127.4 0.0 0.0 16 127.4 

11 762.9 0.0 0.0 11 762.9 

1 935.8 0.0 0.0 1 935.8 

1 810.5 0.0 0.0 1 810.5 

618.2 0.0 0.0 618.2 

16 345.4 248.4 624.7 17 218.5 

15 578.1 309.8 594.1 16 482.0 

6.1 2.4 2.9 11.4 

33.9 33.3 170.6 237.8 

0.6 6.4 5.5 12.5 

12.6 16.3 28.9 57.8 

53.2 58.4 207.9 319.5 

84.2 95.4 198.0 377.6 

19.0 0.0 110.5 129.5 

18.0 0.0 81.4 99.4 

0.0 0.0 27.3 27.3 

0.0 0.0 16.4 16.4 

72.2 58.4 345.7 476.3 

102.2 95.4 295.8 493.4 

Brutto- Geschätzte Verwertungs- 

Netto - Einzelwertschuldbetragerlöse 

der Sicherheiten schuldbetrag berichtigungen 

196.1 155.2 40.9 90.8 

266.7 189.9 76.8 105.3 

2009 2008 Veränderung 

104.5 89.3 15.2 

–73.7 –62.7 –11.0 

30.8 26.6 4.2 

2.5 8.6 –6.1 

28.3 18.0 10.3 

81.6 66.4 15.2 

8.9 8.8 0.1 

121.3 101.8 19.5 


211.6 193.4 18.2 

–73.7 –62.7 –11.0 

137.9 130.7 7.2 

4.5 29.6 –25.1 

133.4 101.1 32.3 

0.0 0.0 0.0 

17.7 27.4 –9.7 

155.6 158.1 –2.5 

1

Handelsbestände in Wertschriften und Edelmetallen, Finanzanlagen und Beteiligungen 

Handelsbestände in Wertschriften und Edelmetallen (in Mio. Fr.) 

Schuldtitel 

nicht börsenkotiert 

Beteiligungstitel 

nicht börsenkotiert 

Edelmetalle 

Total Handelsbestände in Wertschriften und Edelmetallen 

davon repofähige Wertschriften gemäss Liquiditätsvorschriften 

Finanzanlagen (in Mio. Fr.) 

Schuldtitel 

nach Accrual-Methode bewertet 

Beteiligungstitel 

Liegenschaften 

Total Finanzanlagen 

davon repofähige Wertschriften gemäss Liquiditätsvorschriften 

Beteiligungen (in Mio. Fr.) 

ohne Kurswert (nicht börsenkotiert) 

Total Beteiligungen 

Angaben zu den wesentlichen Beteiligungen 

Es bestehen per 31. Dezember 2009 keine wesentlichen Beteiligungen. 

Anlagespiegel 

(in Mio. Fr.) 

Minderheitsbeteiligungen 

Total Beteiligungen 

Bankgebäude 

Andere Liegenschaften 

Übrige Sachanlagen 

Total Sachanlagen 

Zusatzangaben zum Anlagespiegel (in Mio. Fr.) 

Brandversicherungswert der Bankgebäude und anderer Liegenschaften 

Brandversicherungswert der übrigen Sachanlagen 

Verpfl ichtungen: zukünftige Leasingraten aus Operational Leasing 


7.1 0.3 6.8 

2.8 0.1 2.7 

1.3 1.4 –0.1 

1.1 0.7 0.4 

0.2 0.1 0.1 

8.6 1.8 6.8 

0.0 0.0 0.0 

Buchwert Buchwert Veränderung Fair Value Fair Value Veränderung 

2009 2008 2009 2008 

1 302.1 1 329.1 –27.0 1 343.5 1 324.2 19.3 

1 302.1 1 328.4 –26.3 1 343.5 1 323.5 20.0 

0.6 0.6 – 1.7 2.0 –0.3 

20.3 23.9 –3.6 20.3 23.9 –3.6 

1 323.0 1 353.6 –30.6 1 365.5 1 350.1 15.4 

1 302.1 1 328.4 –26.3 

Anschaffungs- Kumulierte Buchwert Investitionen Desinvestitionen Abschrei- Buchwert 

werte Abschreibungen 31.12.2008 Käufe Verkäufe bungen 31.12.2009 

11.4 0.3 11.1 8.6 0.0 0.0 19.7 

11.4 0.3 11.1 8.6 0.0 0.0 19.7 

Aktivierte Gründungs-, Kapitalerhöhungs- und Organisationskosten 


19.7 11.1 8.6 

19.7 11.1 8.6 

215.2 59.6 155.6 2.4 0.0 6.0 152.0 

24.3 7.1 17.2 0.1 0.9 1.0 15.4 

6.6 2.8 3.8 0.3 0.0 1.3 2.8 

246.1 69.5 176.6 2.8 0.9 8.3 170.2 

31.12.2009 31.12.2008 Veränderung 

326.9 317.1 9.8 

36.8 36.7 0.1 

0.0 0.0 0.0 

2009 wurden keine Gründungs-, Kapitalerhöhungs- oder Organisationskosten aktiviert. Auch aus den Vorjahren bestehen keine derartigen Aktivposten. 


79



Nicht frei verfügbare Aktiven sowie Aktiven unter Eigentumsvorbehalt 

Grund der Hinterlage (in Mio. Fr.) 

Am Bilanzstichtag waren folgende Aktiven nicht frei verfügbar: 

Schuldbriefe für die Pfandbriefdeckung im Forderungsbetrag von 

Total 

* inkl. Zins gemäss Pfandbriefgesetz. 

Sowohl im Berichtsjahr wie auch im Vorjahr waren keine Aktiven mit einem Eigentumsvorbehalt belegt. 

Darlehensgeschäfte und Pensionsgeschäfte mit Wertschriften 

(in Mio. Fr.) 

Verpfl ichtungen aus Barhinterlagen im Zusammenhang mit Securities- 

Lending und Repurchase-Geschäften 

Im Rahmen von Securities-Lending ausgeliehenen oder von Securities- 

Borrowing als Sicherheiten gelieferten sowie von Repurchase-Geschäften 

transferierten Wertschriften im eigenen Besitz 

darunter Titel, bei denen das Recht zu Weiterveräusserung oder 

Verpfändung uneingeschränkt eingeräumt wurde 

Verpfl ichtungen gegenüber eigenen Vorsorgeeinrichtungen 

Forderungen und Verpfl ichtungen gegenüber verbundenen Unternehmen 

(in Mio. Fr.) 

Forderungen gegenüber verbundenen Gesellschaften 

Verpfl ichtungen gegenüber verbundenen Gesellschaften 


Forderungsbetrag davon Forderungsbetrag davon 

Buchwert beansprucht 

Buchwert beansprucht 

4 902.5 3 897.1* 4 345.8 3 571.3* 

4 902.5 3 897.1 4 345.8 3 571.3 


522.6 503.5 19.1 

0.0 0.0 0.0 

0.0 0.0 0.0 

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der NAB sind für die berufl iche Vorsorge bei der Pensionskasse der Credit Suisse Group AG (Schweiz) versichert. Dieser Vorsorgeeinrichtung 

sind die Schweizerischen Gruppengesellschaften der Credit Suisse Group AG angeschlossen. Die Pensionskasse der Credit Suisse Group AG (Schweiz) als autonome 

Vorsorgeeinrichtung besteht in der Rechtsform einer Stiftung und umfasst den Rentenplan unter dem Leistungsprimat oder dem Beitragsprimat und den Kapitalplan 

unter dem Beitragsprimat. Die Pensionskasse der Credit Suisse Group AG (Schweiz) führt für die einzelnen Abschlüsse keine separate Rechnung, sondern erstellt ihre 

Jahresrechnung nach den Vorgaben von Swiss GAAP FER 26 für den gesamten Bestand der Versicherten. 

Da es sich bei der Pensionskasse der Credit Suisse Group AG (Schweiz) um einen Multi Employer Plan mit vollumfänglicher Solidarität handelt, wird der wirtschaftliche 

Anteil jedes Instituts am Total der Pensionskasse an der Über- resp. Unterdeckung anhand eines Schlüssels verteilt. 

Wirtschaftlicher Nutzen/ wirtschaftliche 

Verpfl ichtung und Vorsorgeaufwand 

(in 1000 Fr.) 

Vorsorgeeinrichtung mit Überdeckung 

Über-/ 

Unterdeckung 

Anteil NAB 

Wirtschaftlicher Anteil NAB * Veränderung 

zum Vorjahr 

Auf die Periode 

abgegrenzte 

Beiträge 

Vorsorgeaufwand 

im Personalaufwand 

31.12.09 31.12.09 31.12.08 31.12.09 31.12.09 31.12.08 

15 251 0 0 0 1 079 9 646 16 266 

* Im Reglement der Pensionskasse ist nicht vorgesehen, dass eine allfällige Überdeckung zur Senkung der Arbeitgeberbeiträge eingesetzt oder für einen anderen wirtschaftlichen 

Nutzen des Arbeitsgebers verwendet werden kann. Aus diesem Grund besteht für die NAB per 31.12.2009, trotz einer Überdeckung bei der Pensionskasse von 

Fr. 556.6 Mio. (Anteil NAB 2,74 %) kein aktivierbarer wirtschaftlicher Anteil. 

Im Einklang mit den Rechnungslegungsvorschriften der Eidgenössischen Finanzmarktaufsicht (RRV-FINMA) ergeben sich für die Bank im Abschluss nach dem True-and-Fair- 

View-Prinzip unter Swiss GAAP FER 16 aus dem Verhältnis zu ihrer Vorsorgeeinrichtung per 31. Dezember 2009 wie auch für das Vorjahr keine bilanzierbaren wirtschaftlichen 

Nutzen oder Verpfl ichtungen. Die NAB verfügt bei der PK der Credit Suisse Group AG (Schweiz) über keine Arbeitgeberbeitragsreserve. Die Pensionskasse der Credit Suisse 

Group AG (Schweiz) hat per Ende Dezember 2009 verschiedene Anlagen von insgesamt Fr. 373.4 Mio. (Vorjahr Fr. 220.5 Mio.) bei der NAB als Guthaben ausstehend. 


210.6 244.3 –33.7 

1 391.4 1 777.9 –386.5 

Bei den Verpfl ichtungen gegenüber verbundenen Gesellschaften handelt es sich um Darlehen aus der Credit Suisse Group AG zur Refi nanzierung, bei den Forderungen um 

die Weiterplatzierung von Kundenanlagen in Fremdwährung. Ferner werden der Zahlungsverkehr (Bankenclearing) und der Wertschriftenhandel über die Credit Suisse 

abgewickelt. Die NAB gehört der MWST-Gruppe der Credit Suisse Group AG an und haftet solidarisch für deren MWST-Verpfl ichtungen gegenüber der Steuerbehörde.


Strukturierte Produkte (SIP) mit Kapitalschutz (in Mio. Fr.) 

NAB SIP «Fit» 

Verzinsung: mind. 0,750 % (Partizipation am Verlauf des SMI) 

NAB SIP «Avalanche» 

Verzinsung: erster Coupon 3,25 % p.a., weitere Coupons 

abhängig vom Verlauf des Fr.-3M-Libor-Satzes. Vorzeitige 

Kündigung frühestens nach 1 Jahr, danach vierteljährlich zu 100 %. 

NAB SIP «Well Plus» 

Verzinsung: von 0 % bei Beginn auf mind. 4 % steigend, 

abhängig vom Verlauf des Fr.-10J-Swap-Satzes 

NAB SIP «CMS-Obligation auf den 10-Jahres-Swap-Satz» 

Verzinsung erster Coupon 2,3160 % p.a., weitere Coupons abhängig 

vom Verlauf des Fr.-10-Jahres-Swap-Satzes 

Nachrangige Anleihe 

Zinssatz: 5,000 % 

Nachrangige Anleihe 

Zinssatz: 4,375 % 

Darlehen der Pfandbriefbank 

Total 


(in Mio. Fr.) 

Wertberichtigungen und Rückstellungen für 

Ausfallrisiken (Delkredere- und Länderrisiken) 

Wertberichtigungen und 

Rückstellungen für andere Geschäftsrisiken 

Übrige Rückstellungen 

Total Wertberichtigungen und 

Rückstellungen 

Abzüglich mit den Aktiven direkt 

verrechnete Wertberichtigungen 

Total Wertberichtigungen und 

Rückstellungen gemäss Bilanz 

Stand 

31.12.2008 

ZweckkonformeVerwendungen 

Ausgabejahr Fälligkeit 2009 2008 Veränderung 

2004 14.07.2009 0.0 9.4 –9.4 

Wiedereingänge, 

überfällige 

Zinsen 

Währungs– 

differenzen 

2005 20.05.2010 10.2 10.8 –0.6 

2004 01.12.2011 19.6 21.3 –1.7 

2007 27.03.2012 16.7 16.5 0.2 

2000 07.04.2010 130.0 130.0 0.0 

2002 14.02.2012 100.0 100.0 0.0 

Neubildungen 

zulasten 

Erfolgsrechnung 

3 747.2 3 433.9 313.3 

4 023.7 3 721.9 301.8 

Aufl ösungen 

zugunsten 

Erfolgsrechnung 


Stand 

31.12.2009 

Veränderung 

106.2 23.0 2.3 17.6 10.6 92.5 –13.7 

3.2 0.0 0.0 0.1 0.3 3.0 –0.2 

6.9 8.6 0.0 4.6 0.2 2.7 –4.2 

116.3 31.6 2.3 22.3 11.1 98.2 –18.1 

105.3 0.0 0.0 0.0 0.0 90.8 –14.5 

11.0 31.6 2.3 22.3 11.1 7.4 –3.6 

81 79



Nachweis des Eigenkapitals 

Eigenkapital am Anfang des Berichtsjahres (in Mio. Fr.) 




Bilanzgewinn 

Gewinnvortrag vom Vorjahr 

Jahresgewinn 


Total Eigenkapital am Anfang des Berichtsjahres (vor Gewinnverwendung) 

Ausschüttungen 

Dividende für das Vorjahr 

Unterstützung kultureller Projekte (Kulturstiftung) 

Total Ausschüttungen 

Jahresgewinn 

Käufe von eigenen Beteiligungstiteln (Anschaffungskosten) 

Verkäufe von eigenen Beteiligungstiteln (Anschaffungskosten) 

Veräusserungsgewinne aus eigenen Beteiligungstiteln 

Total Eigenkapital am Ende des Berichtsjahres (vor Gewinnverwendung) 




Bilanzgewinn 

Gewinnvortrag vom Vorjahr 

Jahresgewinn 



Eigene Beteiligungstitel am 1. Januar 2009 

Käufe 

Verkäufe 

Bestand am 31. Dezember 2009 

134.1 

167.8 

600.7 

116.9 

1.5 

115.4 

–0.5 

1 019.0 

–67.0 

–1.0 

–68.0 

107.5 

–0.7 

0.9 

0.1 

1 058.8 

134.1 

173.9 

642.9 

108.2 

0.7 

107.5 

–0.3 

Anzahl Stück 

982 

843 

–1 275 

550

Fälligkeitsstruktur des Umlaufvermögens und des Fremdkapitals 

Umlaufvermögen (in Mio. Fr.) 






Handelsbestände in Wertschriften 

und Edelmetallen 

Finanzanlagen 

Total Umlaufvermögen 31. Dezember 2009 


Fremdkapital (in Mio. Fr.) 


Verpfl ichtungen gegenüber Kunden 

in Spar- und Anlageform 




Total Fremdkapital 31. Dezember 2009 


Zusammensetzung des Gesellschaftskapitals 

Einbezahltes Aktienkapital: 

Namenaktien à Fr. 50.– nom. 

Aktienkapital am 1.1. 

Kapitalherabsetzung* 

Total Gesellschaftskapital 

Genehmigtes Kapital 

Bedingtes Kapital 

* Kapitalherabsetzung durch Vernichtung der Vorratsaktien (Reserveaktien) von 56 976 St. zum Nominalwert von Fr. 50.00, gemäss Beschluss der Generalversammlung 

vom 19.4.2008 

Bedeutende Kapitaleigner mit Stimmrecht und 

stimmrechtsgebundene Gruppen von Kapitaleignern 

Credit Suisse Group AG (direkt und indirekt) 

davon: mit Stimmrecht 

(direkte Beteiligung der Credit Suisse Group AG) 

ohne Stimmrecht (eigene Aktien der NAB) 

(indirekte Beteiligung der Credit Suisse Group AG) 

Auf Sicht Kündbar Innert 

3 Monaten 

Nach 3 

bis zu 

12 Monaten 

Nach 

12 Monaten 

bis zu 

5 Jahren 

Nach 

5 Jahren 

Kapitalerhöhungen 

Im Geschäftsjahr 2009 wurde keine Kapitalerhöhung durchgeführt. 

Die NAB ist in die Konzernrechnungslegung der Credit Suisse Group AG und in die Managementrechnung der Credit Suisse einbezogen. 


Immobilisiert 

139.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 139.1 

0.0 0.0 2.2 0.0 0.0 0.0 0.0 2.2 

202.3 0.0 0.2 0.0 0.0 0.0 0.0 202.5 

0.0 213.7 398.0 254.6 195.2 29.6 0.0 1 091.1 

0.0 1 645.2 2 532.6 2 273.9 8 230.0 1 445.7 0.0 16 127.4 

8.6 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 8.6 

0.6 0.0 26.0 137.3 551.7 587.1 20.3 1 323.0 

350.6 1 858.9 2 959.0 2 665.8 8 976.9 2 062.4 20.3 18 893.9 

418.5 4 196.3 1 983.6 1 741.5 8 067.0 1 845.4 23.9 18 276.2 

61.2 0.0 1 157.8 578.0 0.0 0.0 0.0 1 797.0 

0.0 6 947.2 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 6 947.2 

3 169.5 0.0 650.8 771.4 38.0 170.0 0.0 4 799.7 

0.0 0.0 45.4 158.0 187.0 7.5 0.0 397.9 

0.0 0.0 200.0 440.2 2 098.9 1 284.6 0.0 4 023.7 

3 230.7 6 947.2 2 054.0 1 947.6 2 323.9 1 462.1 0.0 17 965.5 

2 363.5 6 249.6 3 107.5 1 748.7 2 764.1 1 102.7 0.0 17 336.1 

Total 


Stückzahl Gesamt– Dividenden- Stückzahl Gesamt– Dividenden- 

nominalwert berechtigtes 

nominalwert berechtigtes 

(in Mio. Fr.) Kapital 

(in Mio. Fr.) Kapital 

(in Mio. Fr.) 

(in Mio. Fr.) 

2 681 024 134.1 134.1 2 738 000 136.9 134.1 

–56 976 –2.8 0.0 

2 681 024 134.1 134.1 2 681 024 134.1 134.1 

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 


Stückzahl Gesamt– Anteil Stückzahl Gesamt– 

nominalwert in % 

nominalwert 

(in Mio. Fr.) 

(in Mio. Fr.) 

Anteil 

in % 

2 643 970 132.2 98.6 2 644 402 132.2 98.6 

2 643 420 132.2 98.6 2 643 420 132.2 98.6 

550 – 0.0 982 – 0.0 

83



Bilanz nach In- und Ausland 








Finanzanlagen 

Beteiligungen 

Sachanlagen 



Total Aktiven 

Treuhandaktiven 













Gewinnvortrag 

Jahresgewinn 



Treuhandpassiven 

(nach Domizilprinzip) 



2008 

2008 

Inland Ausland Inland Ausland 

139.1 0.0 178.5 0.0 

2.2 0.0 22.5 0.0 

202.3 0.2 236.4 1.4 

1 075.0 16.1 1 159.9 12.6 

15 956.9 170.5 15 159.9 149.6 

1.2 7.4 1.6 0.2 

536.4 786.6 586.0 767.6 

19.7 0.0 11.1 0.0 

170.2 0.0 176.6 0.0 

59.2 0.0 59.8 0.0 

121.3 0.0 101.8 0.0 

18 283.5 980.8 17 694.1 931.4 

0.0 47.5 0.0 75.6 

1 794.1 2.9 1 868.7 0.3 

6 487.7 459.5 5 883.0 366.6 

4 686.7 113.0 4 777.9 122.3 

397.9 0.0 595.4 0.0 

4 023.7 0.0 3 721.9 0.0 

77.0 0.0 101.0 0.3 

155.6 0.0 158.1 0.0 

7.4 0.0 11.0 0.0 

134.1 0.0 134.1 0.0 

173.9 0.0 167.8 0.0 

642.9 0.0 600.7 0.0 

0.7 0.0 1.5 0.0 

107.5 0.0 115.4 0.0 

–0.3 0.0 –0.5 0.0 

18 688.9 575.4 18 136.0 489.5 

7.4 40.1 20.7 54.9

Aktiven nach Ländern/Ländergruppen 

Schweiz 

Westeuropa 

Nordamerika 

Übrige Länder 

Total Auslandforderungen 

Total Aktiven 

(nach Domizilprinzip) 

Bilanz nach Währungen 








Finanzanlagen 

Beteiligungen 

Sachanlagen 



Total bilanzwirksame Aktiven 

Lieferansprüche aus Devisenkassa-, Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäften 

Total Aktiven 













Gewinnvortrag 

Jahresgewinn 


Total bilanzwirksame Passiven 

Lieferverpfl ichtungen aus Devisenkassa-, 

Devisentermin- und Devisenoptionsgeschäften 


Netto-Position pro Währung 31. Dezember 2009 


Fremdwährungskurse 31. Dezember 2009 

für Bilanzpositionen 31. Dezember 2008 

2009 2009 2008 2008 

(in Mio. Fr.) in % (in Mio. Fr.) in % 

18 283.5 94.9 17 694.1 95.0 

833.0 4.3 809.4 4.3 

128.4 0.7 108.3 0.6 

19.4 0.1 13.7 0.1 

980.8 5.1 931.4 5.0 

19 264.3 100.0 18 625.5 100.0 

CHF USD EUR Übrige Total 

126.7 0.4 11.6 0.4 139.1 

2.2 0.0 0.0 0.0 2.2 

21.6 28.0 124.4 28.5 202.5 

1 043.9 1.9 31.3 14.0 1 091.1 

16 124.0 0.1 0.0 3.3 16 127.4 

3.6 0.6 4.4 0.0 8.6 

1 323.0 0.0 0.0 0.0 1 323.0 

19.7 0.0 0.0 0.0 19.7 

170.2 0.0 0.0 0.0 170.2 

59.1 0.0 0.0 0.1 59.2 

120.6 0.3 0.3 0.1 121.3 

19 014.6 31.3 172.0 46.4 19 264.3 

239.9 90.0 596.1 53.4 979.4 

19 254.5 121.3 768.1 99.8 20 243.7 

1 689.1 0.3 94.5 13.1 1 797.0 

6 708.7 0.0 238.5 0.0 6 947.2 

4 381.0 90.0 299.6 29.1 4 799.7 

397.9 0.0 0.0 0.0 397.9 

4 023.7 0.0 0.0 0.0 4 023.7 

76.9 0.0 0.1 0.0 77.0 

155.6 0.0 0.0 0.0 155.6 

7.4 0.0 0.0 0.0 7.4 

134.1 0.0 0.0 0.0 134.1 

173.9 0.0 0.0 0.0 173.9 

642.9 0.0 0.0 0.0 642.9 

0.7 0.0 0.0 0.0 0.7 

107.5 0.0 0.0 0.0 107.5 

–0.3 0.0 0.0 0.0 –0.3 

18 499.1 90.3 632.7 42.2 19 264.3 

739.5 28.4 151.9 59.6 979.4 

19 238.6 118.7 784.6 101.8 20 243.7 

15.9 2.6 –16.5 –2.0 0.0 

–0.9 4.8 –6.2 2.3 0.0 

1.0310 1.4855 

1.0565 1.4894 


85


Informationen zu den Ausserbilanzgeschäften 

Aufgliederung der Eventualverpfl ichtungen 

(in Mio. Fr.) 

Kreditsicherungsgarantien 

Gewährleistungsgarantien 

Unwiderrufl iche Verpfl ichtungen 

Übrige Eventualverpfl ichtungen 

Total Eventualverpfl ichtungen 

Aufgliederung der Treuhandgeschäfte 

(in Mio. Fr.) 

Treuhandanlagen bei Konzernbanken 

Treuhandanlagen bei Drittbanken 

Treuhandkredite 

Total Treuhandgeschäfte 

Offene derivative Finanzinstrumente 

(in Mio. Fr.) 

Zinsinstrumente 

FRAs und andere Terminkontrakte 

Swaps 

Futures 

Optionen (OTC) 

Total Zinsinstrumente 

Devisen und Edelmetalle 

Terminkontrakte 


Total Devisen und Edelmetalle 

Beteiligungspapiere/Indices 

Futures 


Optionen (traded) 

Total Beteiligungspapiere/Indices 

Total 

Vorjahr 

Total nach Berücksichtigung 

der Nettingverträge: 

Total 

Vorjahr 


11.4 8.4 3.0 

237.8 271.7 –33.9 

12.5 17.2 –4.7 

57.8 80.3 –22.5 

319.5 377.6 –58.1 


9.1 40.4 –31.3 

38.4 35.2 3.2 

0.0 0.0 0.0 

47.5 75.6 –28.1 

Handelsinstrumente Hedging-Instrumente 

Positive Wieder– Negative Wieder– Kontrakt– Positive Wieder– Negative Wieder– 

beschaffungswerte beschaffungswerte volumen beschaffungswerte beschaffungswerte 

Kontrakt– 

volumen 

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 

11.2 4.2 534.1 88.3 198.5 5 807.9 

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 

0.2 0.3 81.9 0.0 1.7 40.9 

11.4 4.5 616.0 88.3 200.2 5 848.8 

4.2 6.3 938.0 0.0 0.0 0.0 

0.6 0.6 75.1 0.0 0.0 0.0 

4.8 6.9 1 013.1 0.0 0.0 0.0 

0.0 0.0 3.5 0.0 0.0 0.0 

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 

0.0 0.0 3.5 0.0 0.0 0.0 

16.2 11.4 1 632.6 88.3 200.2 5 848.8 

30.7 53.0 2 487.8 58.6 140.4 5 175.2 

Positive Wiederbeschaffungswerte 

Negative Wiederbeschaffungswerte 

(kumuliert) 

(kumuliert) 

30.8 137.9 

26.6 130.7

Informationen zur Erfolgsrechnung 

Aufgliederung des Erfolges aus dem Handelsgeschäft 

(in Mio. Fr.) 

Erfolg aus dem Handelsgeschäft mit Wertschriften 

Erfolg aus dem Handelsgeschäft mit Devisen und Noten 

Erfolg aus dem Handelsgeschäft mit Edelmetallen 

Erfolg aus dem Handelsgeschäft mit Zinsinstrumenten 

Total Erfolg aus dem Handelsgeschäft 

Aufgliederung des Personalaufwandes 

(in Mio. Fr.) 

Gehälter 

Sozialleistungen 

Übriger Personalaufwand 

Total Personalaufwand 

Aufgliederung des Sachaufwandes 

(in Mio. Fr.) 

Raum- und Liegenschaftenaufwand 

Aufwand für EDV, Maschinen, Mobiliar, Fahrzeuge und übrige Einrichtungen 

Verrechnete Dienstleistungen im Konzern 

Übriger Sachaufwand 

Total Sachaufwand 

Erläuterungen zum ausserordentlichen Erfolg 


absolut 

in % 

0.3 –0.3 0.6 200.0 

22.3 25.4 –3.1 –12.2 

0.2 0.0 0.2 n.a. 

–0.9 –6.2 5.3 –85.5 

21.9 18.9 3.0 15.9 


absolut 

in % 

92.3 90.0 2.3 2.6 

18.3 22.8 –4.5 –19.7 

4.1 5.3 –1.2 –22.6 

114.7 118.1 –3.4 –2.9 


absolut 

in % 

10.0 10.8 –0.8 –7.4 

0.8 1.2 –0.4 –33.3 

66.2 65.0 1.2 1.8 

19.6 22.0 –2.4 –10.9 

96.6 99.0 –2.4 –2.4 

Aus dem Verkauf von zwei Liegenschaften resultierten ein ausserordentlicher Ertrag von 1.0 Mio. Fr. sowie ein ausserordentlicher Verlust von 0.3 Mio. Fr. 


87


Informationen zu den Vergütungen 

Vergütungen an Organmitglieder oder nahestehende Personen (OR 663b bis ) 

(Stichtag 31.12.2009) 

a) Aktive Organe 

Verwaltungsrat Vergütungen 1 Darlehen und Kredite 2 Aktienbesitz NAB 3 

Meier Josef, Präsident 362 000 1 550 000 410 

Prof. Dr. Binder Andreas, Vizepräsident 101 000 0 50 

Glaeser Willi 4 61 000 0 73 

Scholl Herbert H. 61 000 0 5 

Erne Erich 4 20 500 0 10 

Glur Walter 4 24 000 0 15 

Staiblin Jasmin 20 500 0 0 

Wanner Peter 24 000 4 100 000 50 

Wehrli Samuel 4 24 000 2 500 000 0 

Widmer Hans Rudolf 4 24 000 1 732 000 30 

Wyss Hans-Rudolf 4 24 000 340 000 25 

Gesamtbetrag 746 000 10 222 000 668 

1 bis Die Vergütungen erfolgten in Form von Honoraren und Sitzungsgeldern. Sie umfassen alle Vergütungen gem. OR 663b . 

2 Inklusive allfälliger mit Drittpersonen aufgenommener Kredite und Darlehen. 

3 Mit Einschluss der Beteiligungen nahestehender Personen. Die NAB hat keine Wandel- oder Optionsrechte ausstehend. 

4 Gleichzeitig auch Beirat. Die Vergütungen im Zusammenhang mit der Funktion als Beirat werden separat ausgewiesen. 

Geschäftsleitung Vergütungen 1 

Gesamtbetrag 2/3 3 892 600 

davon höchster Bezug Bühlmann Peter, CEO 4 1 200 000 

1 Die Vergütungen erfolgen in Form von Löhnen und erfolgsabhängigen variablen Entschädigungen und beinhalten eine Zuteilung von Scaled Incentive Share Units der 

Credit Suisse Group AG (SISU) von Fr. 237 000 und Adjustable Performance Plan Award (APP) von Fr. 237 000. 

2 Inklusive variabler Entschädigungen 2009, welche im Februar 2010 ausbezahlt wurden (siehe Ziff 5.1. Seite 48). 

3 Ein- resp. austretende Mitglieder werden ab Ein- resp. bis Austritt eingerechnet. 

4 Inklusive SISU und APP von je Fr. 137 000. 

Geschäftsleitung Darlehen und Kredite 1 

Gesamtvolumen 

davon höchstes Kreditvolumen 

5 475 200 

Meichtry Sandro 1 640 000 

1 Inklusive allfälliger mit Drittpersonen aufgenommener Kredite und Darlehen. 

Geschäftsleitung Aktienbesitz NAB 1 

Bühlmann Peter, CEO 101 

Koradi Pascal, CFO 2 

Meichtry Sandro, Ressortleiter Private Banking 2 

Dr. Praxmarer Marc, Ressortleiter Firmenkunden 2 

Sager Heinz, Ressortleiter Privatkunden 6 

Schläpfer Daniel, Ressortleiter Kreditmanagement 4 

1 Mit Einschluss der Beteiligungen nahestehender Personen. Die NAB hat keine Wandel- oder Optionsrechte ausstehend.

Beiräte (Regionen) Vergütungen 1 Darlehen und Kredite 2 Aktienbesitz NAB 3 

Dr. Brunner Andreas (Aarau) 3 000 1 450 000 5 

Bürgi Andreas (Brugg) 3 000 631 000 10 

Eglin Werner (Baden) 6 000 0 1 

Erne Erich (Fricktal) 4 9 000 0 10 

Fisler Markus (Aarau) 6 000 1 080 000 6 

Frei Alfred (Brugg) 3 000 60 000 6 

Gehler Peter (Zofi ngen) 6 000 600 000 1 

Glaeser Willi (Baden) 4 9 000 0 73 

Glur Walter (Zofi ngen) 4 12 000 0 15 

Graf Rolf (Baden) 6 000 380 000 15 

Herzog Hansueli (Fricktal) 5 0 550 000 10 

Herzog Walter (Fricktal) 3 000 0 2 

Käufeler Paul (Baden) 6 000 270 000 12 

Kleiner Martin (Freiamt) 6 000 1 782 000 2 

Meyer Thomas (Freiamt) 6 000 0 5 

Ruepp Hans Peter (Freiamt) 6 000 1 060 000 10 

Salz Christian (Fricktal) 6 000 0 13 

Schmid Alfred (Aarau) 6 000 2 369 000 30 

Schwarz Rolf W. (Brugg) 6 000 2 300 000 5 

Dr. Siegrist Markus (Aarau) 6 000 2 325 750 60 

Staub Martin (Freiamt) 6 000 490 000 15 

Strub Markus (Zofi ngen) 6 000 650 000 0 

Vogel Rudolf (Fricktal) 6 000 0 20 

Wehrli Samuel (Aarau) 4 12 000 2 500 000 0 

Widmer Hans Rudolf (Freiamt) 4 12 000 1 732 000 30 

Würsch Bruno (Zofi ngen) 3 000 1 700 000 20 

Wyss Hans-Rudolf (Brugg) 4 12 000 340 000 25 

Zimmermann Alfred (Brugg) 6 000 525 000 15 

Gesamtbetrag 177 000 22 794 750 416 

1 bis Die Vergütungen erfolgten in Form von Honoraren und Sitzungsgeldern. Sie umfassen alle Vergütungen gem. OR 663b . 

2 Inklusive allfälliger mit Drittpersonen aufgenommener Kredite. 

3 Mit Einschluss der Beteiligungen nahestehender Personen. Die NAB hat keine Wandel- oder Optionsrechte ausstehend. 

4 Gleichzeitig auch Verwaltungsrat. Die Vergütungen im Zusammenhang mit der Funktion als Verwaltungsrat werden separat ausgewiesen. 

5 Eintritt per 13. August 2009. 

b) Frühere Organe 

Einem ehemaligen Mitglied der Geschäftsleitung wurden im 2009 Fr. 60 000 entrichtet. 


Kredite und Darlehen an ehemalige Mitglieder des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung oder des Beirates werden, mit folgender Ausnahme, zu marktüblichen 

Bedingungen ausgerichtet. Pensionierte Mitglieder der Geschäftsleitung haben Anspruch auf die gleichen Konditionen wie alle pensionierten Mitarbeitenden. 

Per 31. Dezember 2009 wiesen pensionierte Mitglieder der Geschäftsleitung inkl. diesen Personen nahestehender Personen summarisch Fr. 5.005 Mio. Kredite und 

Darlehen mit Personalkonditionen auf. Dabei handelt es sich grösstmehrheitlich um hypothekarisch oder kurant gedeckte Kredite. 

c) Personen, die den genannten Personen nahestehen 

Im abgelaufenen Jahr wurden keine nicht marktüblichen Vergütungen an Personen ausgerichtet, die aktiven oder ehemaligen Mitgliedern des Verwaltungsrates, der 

Geschäftsleitung oder des Beirates nahestehen. 

Kredite und Darlehen an Personen, die aktiven oder ehemaligen Mitgliedern des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung oder des Beirates nahestehen, werden zu 

marktüblichen Bedingungen ausgerichtet. 

89


Bericht Revisionsstelle

Schnüfeli ist das Maskottchen 

von Philipp Rammerstorfer. Das 

kuschelige Elefäntchen hat er 

bei seinen Wettkämpfen immer 

dabei. Auf seinem Fell haben 

Freunde ihre Unterschriften 

als als Glücksbringer Glücksbringer hinterlassen. 


91

92 

HUNDERT KILOMETER, 

DIE DAS LEBEN PRÄGEN 

«Die Berufswahl mit 16 war ein langes Hin und Her. 

Krankenschwester war mein Kindertraum – doch dafür war 

ich zu jung. So kam noch die Ausbildung zur Kauffrau 

oder zur Fach angestellten Gesundheit im Spital in Frage. 

Schliesslich wählte ich die KV-Lehre im Transportgeschäft 

der Eltern. 

Nach dem KV-Abschluss interessierte mich die Medizin noch 

immer. Und ich suchte eine Herausforderung ausserhalb des 

Büros. So entschloss ich mich, die Sanitätsrekrutenschule 

zu absolvieren. Die RS auf dem Monte Ceneri war nach 

meinem Geschmack: Schiessen, Sport, Sanitätsausbildung mit 

Pflegehelferausweis und Biwak. Was mir dabei besonders 

gefiel, war die tolle Kameradschaft. 

Trotz Vorschlag zum Offizier traute ich mir vorerst ‹nur› 

die Ausbildung zum Wachtmeister zu. Schon der Gedanke an 

den 100-Kilometer-Marsch in der Offiziersschule graute mir. 

Ich hatte nämlich schon beim 20er mächtig Mühe. Doch 

während der Unteroffiziersschule packte es mich. So entschied 

ich mich im letzten Moment doch, Zugführer zu 

werden. 

Die Offiziersschule mit vier weiteren Frauen und etwa 

140 Männern forderte mich sehr. Trotzdem war es eine der 

schönsten Zeiten meines Lebens. Gut, die Überlebenswoche 

war vor allem im Nachhinein schön. Am Ende der qualvollen 

Woche stand der gefürchtete 100-Kilometer-Marsch auf 

dem Programm. Doch wir wurden gut darauf vorbereitet und 

ich wusste, das schaffe ich! Denen zeige ichs! 

Am Start, beim Löwendenkmal in Luzern, warnte ein welscher 

Kamerad in gebrochenem Deutsch: «Es wird die Ölle sein!» 

Und es war die Hölle: Ausgerechnet einer, der sonst immer 

die besten Beine hatte, machte in unserer Patrouille 

schlapp. Er wollte keinen Schritt mehr gehen. Er sagte, 

seine Füsse seien kaputt und die brauche er noch als 

Tanzlehrer. Wir anderen waren baff. Jeder hatte selber 

schon zu kämpfen. Aber schliesslich machten wir mit vereinten 

Kräften weiter. Wir teilten sein Material auf und 

schleppten ihn mit, bis er wieder gehen konnte. So schafften 

wir es nach 23 Stunden gemeinsam nach Bern ins Ziel. 

Diese Erlebnisse haben mich enorm geprägt und mein Leben 

verändert. Heute weiss ich, dass ich alles schaffen kann, 

wenn ich es nur will. Und noch etwas habe ich gelernt: 

dass man durch Lob und Motivation bei Menschen viel mehr 

erreichen kann als mit Tadeln und Motzen.»

SABINE BERTSCHI, 23 

Parkbank Homberg 


93

94 

Volles Programm: Die militär militärische är äris is isch ch che e 

Agenda von Sabine Bertschi zeigt, 

dass es für sie im Dienst kaum Zeit 

zum Ausruhen gibt.

ERGÄNZENDE 

INFORMATIONEN 


95

96 ERGÄNZENDE INFORMATIONEN 

Glossar 

Accrual-Methode 

(Amortisationsmethode) 

Bei der Accrual-Methode wird die 

Zinskomponente in der Erfolgsrechnung 

pro rata temporis oder nach der 

Zinseszinsmethode über die Laufzeit 

bis zur Endfälligkeit berücksichtigt. Bei 

der Abgrenzung des Agios bzw. Disagios 

von festverzinslichen Schuldtiteln 

über deren Laufzeit wird in diesem 

Zusammenhang auch von der 

Amortized-Cost-Methode gesprochen. 

Agio / Disagio 

Als Agio bzw. Disagio bezeichnet man 

das Aufgeld bzw. den Abschlag von 

einem bestimmten Nennwert. Dieser 

Unterschied wird in der Regel in Prozenten 

des Nennwertes ausgedrückt. 

Allfi nanz 

Verbindung vom traditionellen Bankgeschäft 

mit Produkten und Beratungs- 

dienstleistungen, die früher durch 

andere Dienstleistungsunternehmen 

angeboten wurden, z. B. Versicherungsprodukte, 

Vorsorge-, Steuer-, Güterrechts- 

und Erbschaftsberatung. Dies 

führt zu einer umfassenden Beratung 

und Dienstleistungspalette für fi nanzielle 

Fragen. 

Amortized-Cost-Methode 

Siehe Accrual-Methode. 

Asset Allocation 

Als Asset Allocation wird die Verteilung 

eines Vermögens auf die verschiedenen 

Anlageklassen wie Aktien, 

Obligationen, Geldmarktpapiere usw. 

bezeichnet. Zusätzliche Aufteilung 

nach Branchen sowie geografi schen 

und währungsmässigen Kriterien ist 

möglich. 

Asset-and-Liability-Management 

(Bilanzstrukturmanagement) 

Dies ist ein Führungsinstrument zur 

Steuerung der Zinsänderungsrisiken 

aus allen Forderungen und Verpfl ichtungen 

der Bank unter Berücksichtigung 

der Rendite. Grundlage sind die 

zukünftigen Ein- und Auszahlungen der 

Bank sowie die erwartete Zinsentwicklung. 

Insbesondere durch den Einsatz 

derivativer Finanzinstrumente kann 

eine Bank ihr Ertrags- und Risikoprofi l 

zu den gegebenen Marktkonditionen 

gezielt verändern. 

Barwert (Present Value) 

Heutiger Wert künftiger Zahlungen, 

der sich durch Abzinsen ergibt. 

Beitragsprimat 

Bei einer Vorsorge nach dem Beitragsprimat 

berechnet sich die Rente in Abhängigkeit 

von den geleisteten Beiträgen, 

unabhängig vom Salär. 

Bilanzstrukturmanagement 

Siehe Asset-and-Liability-Management 

Delkredererisiko 

Risiko, dass ein Schuldner zahlungsunfähig 

wird. 

Derivative Finanzinstrumente 

(Derivate) 

Kontrakte, deren Wert durch den Preis 

eines oder mehrerer zugrunde liegender 

Vermögenswerte (z. B. Aktien, Rohstoffe) 

oder Referenzsätze (z. B. Zinsen, 

Währungen) abgeleitet wird. Man kann 

sie unterteilen in unbedingte Termingeschäfte 

(einschliesslich Swaps), bei 

denen beide Parteien feste Verpfl 

ichtungen eingehen, und Optionsgeschäfte, 

bei denen eine Partei ein 

Wahlrecht besitzt (siehe Option). 

Dokumentargeschäft 

Verpfl ichtung einer Bank, dem Verkäufer 

einer Ware auf Rechnung ihres 

Auf trag gebers eine Bezahlung ab zu- 

wickeln, falls er innerhalb einer Frist die 

vorgeschriebenen Dokumente einreicht. 

Duration 

Diese Kennzahl misst die Zinsempfi ndlichkeit 

des Marktwertes von Zinskontrakten 

und gibt bei normalen Anleihen 

die barwertgewichtete Restlaufzeit 

an. 

Eigenmittel 

Gemäss Bankengesetz vorgeschriebene 

Mindesthöhe von «eigenen Mitteln». 

Dazu gehören ausser dem obligationenrechtlichen 

Eigenkapital unter 

bestimmten Bedingungen auch nachrangige 

Verbindlichkeiten. Manche 

Aktiven, wie z. B. eigene Aktien oder 

Goodwill, vermindern jedoch die gesetzlichen 

Eigenmittel. 

Die Höhe der erforderlichen Mittel 

richtet sich nach den Ausfall-, Markt- 

und operationellen Risiken einer Bank. 

Die gesetzlichen Eigenmittel bilden 

auch die Begrenzungsgrösse für das 

maximale aktive Klumpenrisiko (Grosskreditvolumen). 

Electronic Banking 

Abwicklung von Bankgeschäften unter 

Einsatz elektronischer Hilfsmittel durch 

den Kunden (PC/ Internet). 

Fair Value 

Unter Fair Value versteht man die Bewertung, 

zu welcher unter fachkundigen, 

vertragswilligen und voneinander 

unabhängigen Parteien Vermögenswerte 

zu angemessenen Bedingungen 

frei verkauft bzw. Verbindlichkeiten erfüllt 

werden können. 

Kundenvermögen 

(Assets under Management) 

Als Kundenvermögen (AuM) wird das 

Vermögen der Kunden bezeichnet, 

welches bei der NAB zu Anlagezwecken 

angelegt ist. Nicht enthalten sind 

also Vermögenswerte, primär von kommerziellen 

und öffentlich-rechtlichen

Kunden, die vorwiegend dem Cash 

h 

Management ment oder Transaktionszwecken 

dienen. enen. Die Defi nition entspricht 

den Richtlinien chtlinien der FINMA (RRV- 

FINMA, Rz 198c ff). 

Leistungsprimat gsprimat 

Basiert ein Rentenanspruch der 2. 

Säule auf uf dem Leistungsprimat Leistungsprimat, so 

wird dem Arbeitnehmer ein bestimmtes 

Ruhegeld in Abhängigkeit vom Salär 

versprochen (z. B. 60 % des letzten 

Jahresgehaltes). Die Höhe der Beiträge 

wird auf der Basis der erwarteten Zahlungsverpfl 

ichtungen berechnet. 

Libor 

Abkürzung für London Interbank Offered 

Rate. Er repräsentiert den Zinssatz 

für unbesicherte Geldmarktkredite 

an erstklassige Banken. Die Libor-Sätze 

werden für 10 Währungen und Laufzeiten 

von einem Tag bis 12 Monate 

festgelegt. 

Life-Cycle-Konzept 

Betreuungs- und Beratungskonzept 

der NAB für Privatkunden, das die spezifi 

sche Lebenssituation der Kunden in 

Abhängigkeit von Alter, Karriere, Vermögensentwicklung 

und Zivilstand 

als Ausgangsbasis für die Beratung 

nimmt. 

Makro-Hedge 

Absicherung von Risiken auf der Ebene 

von aggregierten Nettopositionen anstelle 

von Einzelgeschäften (= Mikro- 

Hedge). 

Markenpräsenz 

Die «Marke» ist ein Wort-, Bild- und / 

oder Hörzeichen, welches der Individualisierung 

sowie der Differenzierung 

einer unternehmerischen Leistung 

dient. Unter Markenpräsenz der NAB 

ist die Wahrnehmung der NAB in der 

Öffentlichkeit aus verschiedenen Blickwinkeln 

(Kundenoptik, Konkurrenz 

usw.) zu verstehen. 

Marktrisiko 

Marktrisiko ist defi niert als das Verlustrisiko, 

das sich für Finanzinstrumente 

und Portefeuilles aus den möglichen 

Veränderungen von Zinssätzen, Devisen- 

und Aktienkursen und weiteren 

relevanten Marktpreisen bzw. -faktoren 

wie Edelmetall- und Rohstoffpreisen 

sowie Volatilitäten ergibt. Das allgemeine 

Marktrisiko resultiert aus Veränderungen 

allgemeiner Marktfaktoren, 

wie z. B. von Wirtschaftsentwicklung, 

Infl ationsrate, Wechselkursen oder 

Zinssätzen. Das spezifi sche Risiko hingegen 

resultiert aus Ereignissen bei 

einzelnen Unternehmen oder Titeln, 

die unabhängig von den allgemeinen 

Marktfaktoren eintreten. Das sind z. B. 

Veränderungen in der Bonitätseinstufung, 

Übernahmen oder Fusionen oder 

unerwartete Geschäftsentwicklungen. 

Marktzinsmethode 

Methode im Bankmanagement, bei der 

jedes Aktiv- und Passivgeschäft mit einem 

gleichartigen Geschäft am Geld- 

und Kapitalmarkt verglichen wird. Die 

Differenz zwischen dem Kundensatz 

und dem Kapitalmarktsatz ist das so- 

genannte Marktergebnis, d. h. die Zinsmarge 

des Einzelgeschäfts, die dem 

Kundengeschäft zugeordnet werden 

kann. Das Marktergebnis sollte die 

Risiko- und Geschäftskosten decken, 

die im Zusammenhang mit dem Kundengeschäft 

entstanden sind. Bei 

Kundengeschäften mit variabler Verzinsung 

und ohne festen Fälligkeits- 


«Als «A «Als ls l C CCha 

Chaotin ha haot ot otin in suchte ssuc 

s uc ucht ht hte ich in der Offiziersschule 

jeden Abend vor dem Ausgang mein 

Béret. Damit ich wirklich immer eins hatte, 

kaufte ich mir noch eins als Reserve.» 

termin (z. B. Kontokorrent- und Sparkonten 

oder variabel verzinsliche 

Hypotheken) werden zur Bestimmung 

des gleichartigen Kapitalmarktgeschäfts 

mathematisch-statistische Methoden 

(siehe Replikationsportfolio) 

eingesetzt. 

Mikro-Hedge 

Absicherung von Risiken auf der Ebene 

von Einzelgeschäften. 

Mittelfl ussrechnung 

Ausgehend von den Bilanzveränderungen 

werden die Ursachen der Veränderung 

der betriebswirtschaftlichen 

Liquidität anhand der Mittelzufl üsse 

und -abfl üsse aufgezeigt. 

Netto-Neugeldzufl uss (Net New 

Assets) 

Mit Nettoneugeldzufl uss (NNA) wird 

der Saldo aus allen echten Zu- und 

Abfl üssen beim Anlagevermögen der 

Kunden (siehe auch Kundenvermögen) 

bezeichnet. Nicht enthalten sind also 

Vermögenswerte, primär von kommerziellen 

und öffentlich-rechtlichen Kunden, 

die nicht zu Anlagezwecken gehalten 

werden, sondern vorwiegend 

dem Cash Management oder Transaktionszwecken 

dienen. Ebenfalls nicht 

enthalten sind Zinszahlungen durch 

die NAB oder Dritte, Dividenden, Kommissions- 

und Gebührenzahlungen sowie 

Kursgewinne und -verluste. Die 

Defi nition entspricht den Richtlinien 

der FINMA (RRV-FINMA, Rz 198i). 

97


Option 

Derivatives Finanzinstrument strument mit dem 

Recht, den zugrunde e liegenden Wert 

vom Vertragspartner (Stillhalter) zu eieinem bestimmten Zeitpunkt oder innerhalb 

eines bestimmten Zeitraumes zu 

einem fest vereinbarten Preis zu kaufen 

(Call-Option) bzw. ihm diesen zu verkaufen 

(Put-Option). Optionskontrakte 

beziehen sich z. B. auf Aktien, Devisen, 

Zinssätze oder Waren. 

Portfoliomanagement 

Aktive Bewirtschaftung eines Bestandes 

an Wertschriften (Portfolio) gemäss 

den Anlagekriterien des Investors. 

Rebalancing 

Rebalancing ist der Prozess der 

Wieder angleichung eines Portfolios in 

festgelegten Zeiträumen an eine ursprüng 

liche Vermögensaufteilung. Dies 

geschieht durch Umschichtung von Kapital 

zwischen den verschiedenen Anlageklassen. 

Replikationsportfolio 

Bei variabel verzinslichen Produkten, 

den sogenannten Bodensatzprodukten 

(z. B. variabel verzinsliche Hypotheken, 

Spar- und Privatkonten), ist 

nicht bekannt, wie lange die Kunden 

das Produkt in Anspruch nehmen werden 

und wann und in welchem Umfang 

Zinsänderungen erfolgen. Zur Verteilung 

der Bestände auf verschiedene 

Zeitbänder verwendet die NAB Replikationsportfolios(mathematisch-statistische 

Methode) und versucht damit 

die Zinsänderungsrisiken zu beurteilen. 

Grundlage der Replikationsportfolios 

sind Regressionsanalysen zu den Zins- 

und Volumenentwicklungen der Vergangenheit. 

Repurchase- und Reverse- 

Repurchase-Geschäfte (Repos) 

Repos (Pensionsgeschäfte mit Wertschriften) 

sind Verträge, durch die eine 

Partei ihr gehörende Wertschriften einer 

anderen Partei gegen Zahlung eines 

Betrags (Darlehen) überträgt und 

in denen gleichzeitig vereinbart wird, 

dass die Wertschriften später gegen 

Entrichtung eines vereinbarten Barbetrags 

an den Pensionsgeber zurückübertragen 

werden (Darlehensrückzahlung). 

Wirtschaftlich behält der 

Pensionsgeber die Verfügungsmacht; 

der Pensionsnehmer hat die Stellung 

eines gesicherten Kreditgebers. 

Restatement 

Bei Einzel- und Konzernabschlüssen, 

die nach dem True-and-Fair-View- 

Prinzip erstellt werden, kann bei 

wesentlichen Änderungen der Bilanzierungs- 

und Bewertungsgrundsätze 

eine Anpassung der Vorjahreswerte 

notwendig sein. Der Abschluss einschliesslich 

der Vorjahreszahlen wird 

dann so dargestellt, als sei der neu 

gewählte Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsatz 

schon immer angewandt 

worden. Dabei wird der neu 

gewählte Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsatz 

auf Ereignisse und 

Geschäftsfälle ab deren Entstehungstag 

angewendet. Die Anpassungsbeträge 

für frühere Perioden, die in den 

Abschluss nicht einbezogen worden 

sind, werden im Eigenkapital der 

frühesten dargestellten Periode verrechnet. 

Bei der Bewertung von Aktiven 

und Passiven sind oft Schätzungen 

notwendig. Bei veränderten Schätzungen, 

z. B. durch neue Erkenntnisse, 

ist kein Restatement erforderlich. 

Änderungen in den Bilanzierungs- und 

Bewertungsgrundsätzen sind im Anhang 

offenzulegen. 

Für F Sabine Bertschi 

ein e unverzichtbares 

Utensil U auf dem 

100-Kilometer-Marsch: 

1 

eine e Packung Fusspflaster 

p gegen Blasen. 

Richtlinien zu den Rechnungslegungsvorschriften 

der Eidgenössischen 

Finanzmarktaufsicht 

(RRV-FINMA) 

Der grundlegende Rahmen für die 

Rechnungslegung der Banken ist in 

den Rechnungslegungsvorschriften 

der Bankenverordnung (Art. 23 bis 25 

BankV) defi niert. Danach haben Banken 

einen statutarischen Einzelabschluss 

und gegebenenfalls einen 

Konzernabschluss zu erstellen. Die 

Abschlüsse müssen ein zuverlässiges 

Bild der tatsächlichen Vermögens-, Finanz- 

und Ertragslage vermitteln (siehe 

auch True and Fair View). Zur Präzision 

und zur einheitlichen Anwendung der 

Verordnung hat die Eidgenössische Finanzmarktaufsicht 

(ehemals Eidgenössische 

Bankenkommission) Richtlinien 

erlassen (RRV-FINMA). Diese regeln 

sehr detailliert die Anforderungen an 

Bilanzierung und Bewertung sowie 

den Inhalt und die Form der zu veröffentlichenden 

Jahres- und Halbjahresabschlüsse. 

Securities Lending and Borrowing 

Geschäft, bei dem Wertschriften gegen 

ein Entgelt für eine gewisse Dauer 

ausgeliehen werden. Der Wertschriftengeber 

behält die rechtliche und 

wirtschaftliche Verfügungsmacht über 

die Wertschriften. Der Wertschriftennehmer 

verwendet die Titel typischerweise 

als Sicherheit für eine Darlehens 

aufnahme oder für Spekulationsgeschäfte. 

Der Wertschriftengeber 

trägt das Risiko, dass der Wertschriftennehmer 

nicht mehr in der Lage ist, 

die Wertschriften ganz oder teilweise 

zurückzugeben. 

Swapgeschäft 

Derivatives Finanzinstrument, bei dem 

Zahlungsströme zwischen zwei Vertragsparteien 

getauscht werden, z. B. 

Devisenswap oder Zinssatzswap 

(Tausch von Zinszahlungen mit unterschiedlichen 

Konditionen über einen

estimmten Zeitraum, z. B. variabel verzinslich 

gegen fest verzinslich). Da der 

eigentliche Kontraktgegenwert nicht 

getauscht oder einseitig gezahlt wird, 

ist das Geschäft mit einem vergleichsweise 

geringen Ausfallrisiko verbunden. 

Zinssatzswaps sind das wesentliche 

Instrument zur Steuerung der 

Zinsänderungsrisiken im Asset-and- 

Liability-Management. 

True and Fair View 

Grundsatz der Rechnungslegung zur 

möglichst «getreuen» Darstellung der 

Vermögens- und Ertragslage. Die verschiedenen 

nationalen oder internationalen 

Rechnungslegungsstandards 

konkretisieren dieses Ziel durch konkrete 

qualitative Vorschriften und durch 

die Defi nition von Buchungs- und Bewertungsprinzipien. 

Seit 2003 müssen 

alle an der Schweizer Börse SIX kotierten 

Unternehmen ihre Geschäftsabschlüsse 

gemäss den Richtlinien der 

SIX veröffentlichen. Diese verlangt z. B. 

von Firmen, die an der Hauptbörse 

(Main Standard) kotiert sind, dass 

diese internationale Rechnungslegungs- 

standards (IFRS oder US-GAAP) anwenden. 

US-GAAP (Generally Accepted 

Accounting Principles) 

Rechnungslegungsvorschriften der USA. 

Daneben existieren international sogenannten 

IFRS Standard (International 

Financial Reporting Standards). Da die 

Titel der Muttergesellschaft der NAB, 

der Credit Suisse Group AG, auch an 

der New Yorker Börse gehandelt werden, 

führt auch die NAB eine zweite 

Buchhaltung nach US-GAAP. Der 

Geschäftsbericht der NAB beruht 

jedoch auf den Richtlinien zu den 

Rechnungslegungsvorschriften der Eidgenössischen 

Finanzmarktaufsicht (RRV- 

FINMA). 

US-GAAP-Hedging 

Die Richtlinien zu den Rechnungslegungsvorschriften 

der Eigenössischen 

Finanzmarktaufsicht (FINMA) erlauben 

explizit die Anwendung der Bestimmungen 

der IFRS oder der US-GAAP 

für derivative Finanzinstrumente. Ein 

entscheidender Unterschied zu den 

von der FINMA selbst defi nierten Regeln 

ist die restriktive Anerkennung 

von Absicherungsgeschäften. Nach 

US-GAAP wirken sich sehr viel mehr 

derivative Finanzinstrumente, die eigentlich 

Absicherungszwecken dienen, 

auf den Handelserfolg aus. Absicherungsgeschäfte 

müssen z. B. gegen 

Drittgesellschaften abgeschlossen 

(konzernextern) werden, eindeutig und 

dauerhaft einem bestimmten Grundgeschäft 

zugeordnet werden (Hedge 

Accounting) und mathematisch genau 

immer eine gegenläufi ge Wertentwicklung 

aufweisen. 

Value at Risk 

Unter dem Value at Risk (VaR) wird die 

mögliche negative Änderung des 

Marktwertes eines Portfolios, bestehend 

aus Finanzinstrumenten (Aktien, 

Devisengeschäfte, Obligationen, Derivate 

usw.), innerhalb eines bestimmten 

Zeithorizontes und bei einer vorgegebenen 

Wahrscheinlichkeit verstanden. 

Die Höhe des Value at Risk hängt ab 

von der Wahrscheinlichkeit, mit der 

dieser Verlust nicht überschritten werden 

soll (Konfi denzintervall), und dem 

Zeitraum, über den die Position unverändert 

gelassen werden soll (Haltedauer). 

Die Berechnung des VaR basiert 

auf mathematisch-statistischen 

Verfahren, mit denen potenzielle Wertänderungen 

von Portfolios in Abhängigkeit 

von den risikobestimmenden 

Faktoren kalkuliert werden. 


Wiederbeschaffungswert 

(positiv, negativ) 

Der Wiederbeschaffungswert entspricht 

dem Marktwert eines derivativen 

Finanzinstruments, also dem Preis, 

den man beim Ausfall der Gegenpartei 

für den Abschluss eines Ersatzgeschäftes 

bezahlen müsste. 

Positive Wiederbeschaffungswerte sind 

dem Kreditrisiko ausgesetzt und stellen 

den maximalen Verlust dar, den die 

Bank beim Ausfall der Gegenpartei 

zum Stichtag erleiden würde. Negative 

Wiederbeschaffungswerte ergeben 

sich, wenn die Ersatzgeschäfte zu 

günstigeren Bedingungen möglich wären. 

Bei Hedge-Geschäften werden 

die positiven oder negativen Wiederbeschaffungswerte 

durch gegenläufi 

ge Wertentwicklungen der Grundgeschäfte 

genau ausgeglichen. 

Zinsbindungsbilanz 

Zur Messung des Zinsänderungsrisikos 

wird eine Zinsbindungsbilanz erstellt. 

Dabei werden alle Forderungen 

und Verbindlichkeiten nach ihrer jeweiligen 

Zinsbindungsfrist einzelnen Zeitbändern 

zugeordnet und dann wird pro 

Zeitband der Überhang an festverzinslichen 

Aktiven oder Passiven ermittelt 

(«Gaps»). Die Zuordnung von variabel 

verzinslichen Positionen (Bodensatzprodukten) 

erfolgt mithilfe von Replikations 

portfolios. 

Sabine Bertschis 

Startnummer für ihren 

100-Kilometer-Marsch 

von Luzern nach Bern. 

99


Die Regionen und ihre Geschäftsstellen 

Region Aarau 

Roger Keller 


5000 Aarau 

Thomas Häfl iger 

Bahnhofstrasse 49 

062 838 80 80 

5004 Aarau-Telli 

Verena Seiler 

Einkaufszentrum Telli 

Tellistrasse 67 

062 838 81 81 

5033 Buchs 

Daniel Bachmann 

Heinrich-Wehrli-Strasse 5 

062 834 41 41 

5722 Gränichen 

René Junker 

Mitteldorfstrasse 27 

062 855 28 28 

5600 Lenzburg 

Roger Brechbühler 

Bahnhofplatz 1 

062 888 55 55 

5734 Reinach AG 

René Heggli 

Hauptstrasse 59 

Handelshof 

062 765 11 11 

5034 Suhr 

Claudia Neeser 

Tramstrasse 25 

062 855 27 77 

5035 Unterentfelden 

Annarita Gnazzitto 


062 737 29 11 

5726 Unterkulm 

Nico Fehlmann 


062 768 78 78 

Region Baden 

Peter Bissig 


5400 Baden 

Rolf Schillig 

Bahnhofplatz 1 

056 204 11 11 

5442 Fislisbach 

Samuel Koller 

Badenerstrasse 2 

056 483 41 41 

5432 Neuenhof 

Simon Pfi ster 

Zürcherstrasse 109 

056 416 30 30 

5415 Nussbaumen 

Linus Steigmeier 

Landstrasse 148 

056 296 30 30 

8957 Spreitenbach 

Dominik Ulrich 

Shopping-Center 

056 418 55 70 

5300 Turgi 

Andreas Wigger 

Bahnhofstrasse 3 

056 201 70 70 

5430 Wettingen 

Roger Schranz 

Landstrasse 81 

056 437 15 11 

Region Brugg 



5201 Brugg 



056 462 71 11 

5330 Bad Zurzach 

Roland Inderwildi 


056 269 67 67 

5312 Döttingen 

Max Humbel 


056 268 88 88

Der Kranz vom 

Waffenlauf, der 

während der Offiziersschule 

in der 

Überlebenswoche 

stattfand. Der 

Zufall wollte es, 

dass die Prüfung 

ausgerechnet in 

Reinach, der Heimatgemeinde 

von 

Sabine Bertschi, 

stattfand. 

Detaillierte Informationen 

zu den Geschäftsstellen 

und dem Beratungsbüro 

fi nden Sie im Internet unter: 

www.nab.ch 

Region Reg Freiamt 

Hanspeter Han Leimgruber 


Reg 

5610 Wohlen 

René Eschmann 

Zentralstrasse 53 

056 618 51 11 

8965 Berikon 

Hanspeter Brunner 

Bellikerstrasse 1 

056 648 41 61 

5620 Bremgarten 

Peter Stutz 

Zürcherstrasse 8 

056 648 20 60 

5630 Muri 

Bruno Barmettler 

Aarauerstrasse 7 

056 675 70 70 

5612 Villmergen 

Beat Hasler 

Unterdorfstrasse 2 

Dorfplatz 

056 618 30 40 

5643 Sins 

Johann Jenni 

Im Cherne 

Luzernerstrasse / 

Bahnhofstrasse 

Beratungsbüro 

041 788 09 30 

Region Fricktal 



4310 Rheinfelden 


Zollrain 9 

061 836 72 72 

5070 Frick 

Remo Deiss 


062 865 15 15 

5080 Laufenburg 

Kurt Forrer 

Winterthurerstrasse 2 

062 869 45 45 

4313 Möhlin 

Oliver Riberzani 

Bachstrasse 10 

061 855 71 71 

4332 Stein 

Urs Schneider 

Langackerstrasse 1 

062 866 18 18 


Region Zofi ngen 

Bernhard Frei 


4800 Zofi ngen 

Dario Filippi 

Vordere Hauptstrasse 68 

062 745 15 15 

4663 Aarburg 

André Moor 

Pilatusstrasse 5 

062 787 47 47 

4853 Murgenthal 

Fabio Mutti 

Brückenstrasse 2 

062 917 33 33 

4852 Rothrist 

Matthias Klöti 

Bernstrasse 189 

062 785 88 88 

101

SCHREIBEN SIE IHRE «LEBENSGESCHICHTE» abtrennen und einsenden 

Jeder Mensch hat eine 

interessante Lebensgeschichte 

zu erzählen. Manchmal sind es ganz kleine 

Erlebnisse, die besonders wertvoll sind. Manchmal 

handelt es sich auch um grosse Ereignisse. Lassen Sie sich 

von den Lebensgeschichten in diesem Geschäftsbericht in spirieren. 

Wir freuen uns auf Ihre persönliche Geschichte. 

Einsenden an: 


Unternehmenskommunikation 

Bahnhofstrasse 49, 5001 Aarau

Beiräte 

Aarau 

Dr. Andreas Brunner, Oberentfelden 

Markus Fisler, Staufen 

Alfred Schmid, Gränichen 

Dr. Markus Siegrist, Biberstein 

Samuel Wehrli, Suhr (Präsident) 

Baden 

Werner Eglin, Baden 

Willi Glaeser, Baden-Dättwil (Präsident) (bis 17.4.2010) 

Rolf Graf, Baden (bis 17.4.2010) 

Paul Käufeler, Wettingen 

Brugg 

Andreas Bürgi, Brugg (bis 31.3.2010) 

Max Schwarz-Zurkinden, Untersiggenthal (ab 1.1.2010) 

Rolf W. Schwarz, Untersiggenthal 

Hans-Rudolf Wyss, Brugg (Präsident) 

Alfred Zimmermann, Klingnau 

Freiamt 

Martin Kleiner, Wohlen 

Thomas Meyer, Uezwil 

Hans Peter Ruepp, Sins 

Martin Staub, Oberwil-Lieli 

Hans Rudolf Widmer, Sarmenstorf (Präsident) 

Fricktal 

Erich Erne, Laufenburg (Präsident) 

Hansueli Herzog, erzog, Wittnau (seit 13.8.2009) 

Walter Herzog, zog, Rheinfelden 

Christian Salz, alz, Zeiningen 

Rudolf Vogel, el, Rheinfelden 

Zofi ngen 

Peter Gehler, er, Safenwil 

Walter Glur, r, Glashütten (Präsident) 

Markus Strub, ub, Rothrist 

Bruno Würsch, sch, Zofi ngen 

Stand per 1.1.2010 010 

Neue Kraft aft und Energie 

für den Militärdienst 

schöpft Sabine Bertschi 

auch aus s der Bibel. 

Wichtige e Passagen hat 

sie gut sichtbar markiert. 

markiert. 

Kontakte / Impressum 

Konzeption und Redaktion 

Marlies Hürlimann 

Projektleitung und Koordination 

Mirjam Frey 

Finanzberichterstattung 

Jürg Mützenberg, Edwin Schmid 

Gestaltung und Realisation 

KOMpool AG, Neuenhof 

Kommunikationsagentur & Produktion 

Fotografi e 

Regula Roost, Liebefeld 

Samuel Wimmer, Zürich 

Druck 

Vogt-Schild Druck AG, Derendingen 

Anfragen 


Unternehmenskommunikation 

Marlies Hürlimann 

Telefon +41 62 838 86 53 

Fax +41 62 838 84 83 

marlies.huerlimann@nab.ch 


Investor Relations 

Pascal Koradi, CFA 

Telefon +41 62 838 84 49 

Fax +41 62 838 84 83 

pascal.koradi@nab.ch 


Postadresse 

Bahnhofstrasse 49, Postfach, 5001 Aarau, Schweiz, www.nab.ch 

Unter www.nab.ch/gb fi nden Sie den Geschäftsbericht 2009 

als elektronische Ausgabe. 

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7501081 03.2010

NAB-Geschäftsbericht 2009

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