VM- aktuell- Ausgabe 03-final - VDI

aktuell
Newsletter für Interessierte und Anwender
von Wertanalyse/Value Management
Grußwort zum Newsletter
Liebe Mitglieder und Freunde des Kompetenzfeldes WA/VM der VDI-GSP,
der erste Teil des Jahres 2007 ist vorbei und die diesjährige Hauptattraktion der Wertanalyse-Welt
hat bereits stattgefunden, die Wertanalyse Tagung.
Der 7. Wertanalyse-Praxistag hat mit ca. 100 Teilnehmern vom 10. bis 11. Mai 2007
bei der WMF AG in Geislingen an der Steige stattgefunden. Er stand dieses Jahr unter
einem besonderen Motto, denn dieses Jahr feiern wir den 60. Geburtstag der Wertanalyse
(1947 hat Larry D. Miles die WA bei General Electric entwickelt und eingeführt).
Einzelheiten zu der Tagung finden Sie in diesem Newsletter.
Foto: Dr. Marc Pauwels
Der schon traditionell auf den Wertanalyse-Praxistagen
vergebene Innovationspreis für WA/VM ging dieses
Jahr an den Badischen Landesverband für Prävention
und Rehabilitation ( blv ) für das Projekt "Wertanalyse
zur Fortentwicklung der ambulanten Arbeit des blv ",
vertreten durch Herrn Heise.
Durch das Projekt wurden Maßnahmen erarbeitet, die
dem Träger der Suchthilfekrankenhilfe Baden-
Württemberg ein deutliches Einsparpotential erschlossen.
Ansonsten fand unsere Vollversammlung im März 2007
bei der Fa. Bombardier in Kassel statt. Herzlichen Dank
für die Einladung und die Gastfreundschaft. Nähere
Einzelheiten hierzu finden Sie in diesem Newsletter.
Wie bereits berichtet, wollen wir uns auch wieder verstärkt unseren VDI-Richtlinien
der Reihe 28xx widmen. Diese Tätigkeiten werden nun in der zweiten Hälfte des Jahres
angekurbelt. Beispielsweise befinden sich jetzt schon die neuen Richtlinien
- 2801 Berufsbild Wertanalytiker/Value Manager
- 2802 Value Manager - Anforderungen an die Qualifizierung
in der Herstellung zum Gründruck. Bleibt die Arbeit an einigen „alten“ Richtlinien
(tlw. noch im Entwurf), die wir einfach überarbeiten und in den Weißdruck bringen
müssen.
Natürlich gibt es auch noch andere Dinge zu berichten – doch dies ist nur das Grußwort
und so finden Sie die Einzelheiten auf den folgenden Seiten dieses Newsletter.
Ich freue mich sehr, dass die Aktivitäten in unserem Kompetenzfeld weitergehen.
Noch mehr freuen würde ich mich, wenn wir auch Sie für die Unterstützung und Mitarbeit
in unserem Kompetenzfeld gewinnen könnten. Ich freue mich schon auf die
Zusammenarbeit!
Eine gute Lektüre wünscht Ihnen
Marc Pauwels
Jahrgang 2, Ausgabe 2
August 2007
In dieser Ausgabe:
Grußwort zum Newsletter
Nomen est Omen:
Die Wertanalyse Praxistagung
2007 ist
ihrem Praktiker-Ruf
wieder einmal gerecht
geworden.
Zwischen Anspruch und
Wirklichkeit
Bericht aus der Vollversammlung
60 Jahre Wertanalyse
in der Praxis
Wertanalyse wirkt! -
Aber wie?
Going Global—
Prozessanalyse und
–optimierung
Bericht vom
Cert Board
Tagungen,
Veranstaltungen &
Seminare
1
2
4
8
11
15
19
Für Sie gelesen... 23
Ehrungen / Preise 24
26

2 Jahrgang 2, Ausgabe 2
Nomen est Omen: Die Wertanalyse Praxistagung 2007
ist ihrem Praktiker-Ruf wieder einmal gerecht geworden
Reiner Wiest
Unter dem Synonym " Innovativ und erfolgreich - 60 Jahre Wertanalyse "
haben sich ca. 100 Teilnehmer am 10. und 11. Mai 2007 unter dem attraktiven
Dach des weltweit agierenden Unternehmens WMF AG im württembergischen
Geislingen / Steige zum 7. praxisorientierten Anwendertag zur Wertanalyse
versammelt.
Das Gastgeber-Unternehmen hat zusammen mit dem veranstaltenden VDI-
Wissensforum für einen ansprechenden Tagungs-Rahmen gesorgt. Den Teilnehmern
wurde eine vielseitige und anregende Palette von wachrüttelnden
Vorträgen und Diskussionen geboten. Diese brachten viel Licht und Aufklärung
in die Anwendung der Wertanalyse im operativen Geschäft bei großen,
mittleren und kleinen Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen. Wertanalyse-Neulinge,
aber auch alte Wertanalyse-Hasen konnten aus dem reichhaltigen
Programm wichtige Erkenntnisse mitnehmen, die mindestens weiterführende
Fingerzeige für ihren beruflichen Alltag sind. In allen Vorträgen wurde
sehr deutlich aufgezeigt, dass das System Wertanalyse/Value Management die
richtige methodische Vorgehensweise ist, wenn es darum geht, innovative sowie
marktgerechte Produkte und Prozesse zu konzipieren, zu entwickeln und
kostengünstig herzustellen. Dass das System Wertanalyse/Value Management
aber auch ein wichtiger Schlüssel ist, um komplexe ablauf- und strukturorganisatorische,
sowie logistische Probleme zu öffnen, zu innovieren und zu einem
positiven Ergebnis zu bringen, ist einigen Vortragenden sehr eindrucksvoll
gelungen. So richtig im Sinne: Aus der Praxis für die Praxis!
Wie immer sind die einzelnen Vorträge in einem Tagungsband (VDI-Bericht
Nr. 1998) dokumentiert und können auch von Nichtteilnehmern nachverfolgt
werden. Wenn man das gesamte Programm der Tagung Revue passieren lässt,
kann resümierend festgestellt werden, dass die schon 60 Jahre alte "Tante"
Wertanalyse oder die "Anneliese Wert", wie sie sehr pointiert und treffend von
Prof. Hermann Krehl in einem historischen Rückblick dargestellt wurde, sich
noch keineswegs auf dem Sterbebett befindet, sondern auf dem besten Wege
Anneliese Wert bekommt zum 60. einen Blumenstrauß ( Bild: Krehl & Partner )
Das VDI – Wissens- Forum
hatte zum 7.Wertanalyse –
Praxistag am 10. und 11. Mai
2007 nach Geislingen an der
Steige eingeladen.
Der Praxistag hat mit einer
Beteiligung von ca. 100
Teilnehmern im Hause des
Weltunternehmens WMF AG
stattgefunden.
Herr Prof. Dipl. Ing Hermann Krehl:
60 Jahre Wertanalyse- Ein Rückblick
auf die Entwicklung des Systems
und der Institution.
( Foto : J.-Th. Müller)

zur Unsterblichkeit ist. Mit innovativer Kraft, Anwendungsvielfalt und einmaliger
Methodik-Stärke hat sich das System Value Management, in dem die
Wertanalyse nach EN 12 973 eingebettet ist, nicht zu einem "Oldsmobile" sondern
zu einem Perpetuum Mobile für praxisgerechte Lösungen von Innovations-
und Effizienz- Problemen entwickelt. Ein Beweis hierfür ist die Tatsache,
dass ein überwiegender Teil der Referenten in ihren Projektberichten mit Ergebnissen
aufwarteten, die auch tatsächlich in die Praxis umgesetzt wurden.
Allerdings war der Innovationsgrad einiger Projektergebnisse so hoch, dass die
Vortragenden zur Wahrung der unternehmensinternen Vertraulichkeit nicht ins
Detail gehen und stattdessen lediglich den methodischen Vorgehensweg aufzeigen
konnten.
In den an die Projektberichte jeweils anschließenden Diskussionen war eindeutig
zu erkennen, dass die präsentierten Ergebnisse nicht geschönt, sondern der
Realität entsprachen.
Auch in den Pausen und nach dem Festvortrag am Abend, gab es ausreichend
Gesprächsstoff für die Teilnehmer der Veranstaltung ( Foto: J.-Th. Müller )
Die über 20 Referenten der Tagung brachten klar zum Ausdruck , dass in ihren
Unternehmen die Wertanalyse nicht mehr in Frage gestellt, sondern nachhaltig
angewendet wird. Wie zum Beispiel aus dem Gastgeber-Unternehmen zu hören
war, hat es sich für die unternehmensinterne Anwendung der Wertanalyse
von Vorteil ergeben, dass zehn fachkompetente Mitarbeiter in dem dreistufigen
Ausbildungsweg zum "Wertanalytiker VDI" und weiter zum "Professional
in Value Management (PVM)" betriebsintern geschult wurden. Diese PVMs
stehen nun als praxiserprobte Projekt-Moderatoren dem Unternehmen für die
vielfältigen wertanalytischen Projektaufgaben zur Verfügung .
Die Veranstalter der Wertanalyse Praxistagung 2007 nehmen die positiv kritischen
Anregungen der Teilnehmer sehr ernst und werden bestrebt sein, diese
im Rahmen der programmatischen und organisatorischen Vorbereitung für die
nächstjährige Veranstaltung zu berücksichtigen. Das insgesamt sehr positive
Votum der Tagungsteilnehmer wird als Bestätigung und zugleich Aufforderung
gewertet, den Wertanalyse Praxistag 2008 so zu gestalten, dass er ebenso
informativ und spannend wird wie der diesjährige.
Jahrgang 2, Ausgabe 2
Das System Value
Management, in dem die
Wertanalyse nach DIN EN
12973 eingebettet ist, hat
sich zu einem Perpetuum
Mobile für praxisgerechte
Lösungen von Innovations–
und Effizienz– Problemen
entwickelt.
Aufmerksamkeit gab es für alle,
der über 20 Referenten.
( Foto: J.-Th. Müller )
3

4 Jahrgang 2, Ausgabe 2
Zwischen Anspruch und Wirklichkeit
Eine Studie der Universität Siegen zeigt das innovative Potential,
aber auch die Umsetzungsschwierigkeiten des Value Managements
(VM).
Nicht jede in der Theorie erarbeitete Weiterentwicklung oder Veränderung
wird auch in der Realität umgesetzt. Auch die Wertanalyse (WA) kann von
diesem Phänomen ein Lied singen. Die Ausweitungen zu einer universellen
Problemlösungsmethode mit Ansatzpunkten eines Managementstils haben
nicht alle Unternehmen erreicht, die wertanalytisch tätig sind. Eine Studie der
Universität Siegen weist 1999 nach, dass die Wertanalyse hauptsächlich bei
Produkten und zur Kostensenkung verwendet wird [1]. Dabei ist es unerheblich,
ob dies durch die Unkenntnis über neue Entwicklungen, das Fehlen nötiger
Kapazitäten oder mangelhafter Weiterbildung zustande kommt. Von vielen
Praktikern scheint die Wertanalyse in eine Schublade gesteckt worden zu sein
und schafft es nicht, dort wieder herauszukommen. Die Ansätze zu einem generellen
Lösungssystem und die Nutzung als Managementstil sind zweifellos
in ihr vorhanden, jedoch fehlt es anscheinend an Akzeptanz und Durchsetzungswillen.
Die aktuelle Entwicklung ist die Abkehr von einer sporadischen Einzelprojektbearbeitung
hin zu einem systematischen und kontinuierlichen managen wertanalytischer
Aktivitäten. Die Wertanalyse soll sich deutlich von ihrer klassischen
Urform absetzten. Zu diesem Neuanfang gehört der neue Name „Value
Management“ und eine europaweite Norm, die DIN EN 12973. Die anfänglich
formulierten Schwierigkeiten werfen allerdings auch auf das Value Management
ihre Schatten. Werden die theoretisch erarbeiteten Erkenntnisse auch in
den Unternehmen umgesetzt?
Dazu wurden 450 Unternehmen des produzierenden Gewerbes durch eine Online-Studie
befragt. An der Studie nahmen 57 Unternehmen teil, was einem
Rückfluss von 12,7% entspricht. Die Teilnehmer stammen zu 22% aus Kleinunternehmen
(weniger als 50 Beschäftigte), 20% aus mittelständischen Unternehmen
(50 bis 250 Beschäftigte) und zu 58% aus Großunternehmen (mehr als
250 Beschäftigte).
Verbreitung des Value Managements
J.Marchthaler ; R.Lohe; C.Schwenk Universität Siegen
Die Studie zeigt eine eher schleppende Umsetzung des Value Managements.
Es ist zwar vielen Unternehmen ein Begriff, doch wird mit diesem Begriff nur
selten der Managementstil der DIN EN 12973 verbunden.
In der Studie geben über 70% der Wertanalyse betreibenden Unternehmen an,
auch Value Management verinnerlicht zu haben. Ein sehr hoher Wert, der eine
genauere Betrachtung erfordert. Diese legt offen, dass nur wenige Unternehmen
ein wirklich ganzheitliches Value Management umsetzen. Viele Unternehmen
realisieren nur eine Intensivierung ihrer wertanalytischen Bemühungen.
Dies zeigt sich deutlich in einem Vergleich des durchschnittlich investierten
Budgets bei Wertanalyse- und bei Value Management-Unternehmen. Letztere
investieren in eine Studie mit rund 63.000 € fast das doppelte der Wertanalyse-Unternehmen.
Eine Intensivierung alleine reicht jedoch nicht aus, um
von einer umfassenden Umsetzung sprechen zu können.
Die Weiterentwicklung der
Methodik Wertanalyse (WA)
zum Managementstil Value
Management (VM) ist die
Antwort auf einen immer
dynamischer werdenden
Wettbewerb. VM soll dabei
eine erweiterte Objektstruktur
und eine innovativstrategische
Ausrichtung
unterstützen.

Grundvoraussetzung ist ein strategischer, universeller Einsatz und eine Erweiterung
der Organisationsstruktur. Um ein ganzheitliches, systematisches und
kontinuierliches Durchführen von wertanalytischen Aktivitäten zu managen,
ist eine Institution wie eine Wertanalyse- oder Value Management-Abteilung
sinnvoll. In ihr sollten Mitarbeiter arbeiten, die sich ausschließlich mit den
wertanalytischen Bemühungen bzw. deren Koordination beschäftigen. Nur so
kann die strategische Komponente des VMs richtig umgesetzt werden. Die
Studie zeigt, dass nur rund ein Drittel der Value Management-Unternehmen
diese Voraussetzung erfüllen. Auf eine universelle Nutzung des Managementstils
angesprochen zeigt die Studie, dass eine Erweiterung der Zielsetzung auf
strategische und organisatorische Problemstellungen wiederum nur von wenigen
Unternehmen realisiert wird. Dass Unternehmen des produzierenden Gewerbes
vornehmlich Produkte wertanalytisch behandeln, ist sicherlich nicht
verwunderlich, dass sich jedoch 80% dieser Betriebe ausschließlich mit Produkten
oder Prozessen befassen, widerspricht der Universalität und deutet in
Verbindung mit nicht vorhandener Organisationserweiterung eher auf eine in
der Intensität gesteigerten Wertanalyse hin, als auf Value Management. Aus
diesem Grund scheint es sinnvoll, eine Dreiteilung der Unternehmen in alte
und moderne Wertanalyse sowie in Value Management vorzunehmen. Die
moderne Wertanalyse verkörpert dabei diejenigen Unternehmen, die sich deutlich
von der Kostensenkungsmethode (alte Wertanalyse) entfernen haben und
den Weg in Richtung Value Management beschreiten. Oft glauben diese Unternehmen
Value Management anzuwenden, wenn einer der Bereiche Intensität,
Organisationsstrukturen oder Objektauswahl deutlich erweitert wurde. Tatsache
ist, dass insgesamt nur ein Viertel der Unternehmen, welche angeben
Value Management zu betreiben, die eben angesprochenen Kernpunkte des
Managementstils in der Weise erfüllen, dass von einem definitionsgemäßem
Value Management gesprochen werden kann. (siehe Abbildung 1).
Gründe für eine schleppende Umsetzung des Value Managements könnten im
schlechten „ Methodenmarketing“ [3] liegen. Das Fehlen geeigneter Publikati-
Abbildung 1: Charakterisierung der wertanalytischen Aktivitäten
onen und das Verwechseln mit anderen Systemen, tragen zu einer falschen
Auffassung des Value Managements bei. Viele Unternehmen erkennen in dem
Begriff Value Management kein festes und definiertes System, sondern sehen
darin die englische Übersetzung der Wertanalyse, die in Vorgehensweise, Umfang
und Durchführung gleich ist. Diese Interpretation des Value Managements
geben zumindest ein Drittel der an der Studie teilnehmenden Unternehmen
an. Bestärkt wird dieser Eindruck dadurch, dass oft entscheidende Voraussetzungen
nicht erfüllt werden.
Jahrgang 2, Ausgabe 2
Value Management ist
demnach eine problemspezifische
Erweiterung der
Wertanalyse durch
Implementierung geeigneter
Aspekte weiterer Managementmethoden
(Qualitäts-,
Projekt-, Innovations-,
Kooperationsmanagement, …)
in Form von speziellen
Methoden der einzelnen
Richtungen. [2]
5

6 Jahrgang 2, Ausgabe 2
Viele Unternehmen verwenden nicht den erweiterten Arbeitsplan des Value
Managements, verzichten auf die Funktionenanalyse oder vernachlässigen die
wertanalytische Aus- und Weiterbildung. Auch Kennzahlen zur Beurteilung
der Effizienz des verwendeten Systems werden nur von knapp 35% der Unternehmen
errechnet.
Eine Verbreitung des Value Managements ist eng mit der Verbreitung der
Wertanalyse verbunden. Die Studie zeigt, dass fast alle Unternehmen, die Value
Management betreiben, vorher bereits Wertanalyse praktiziert haben. Der
Einstieg scheint also über die Wertanalyse zu führen. Aber vor allem in der
Einführung galt diese bisher bereits als kostspielig und zeitaufwendig. Seit
2006 existiert ein neuer Entwurf der Wertanalyserichtlinie VDI 2800. Nach ihr
soll der Wertanalyse zukünftig der zehnstufige Arbeitsplan des Value Managements
zugrunde gelegt werden. Dies trägt weder zu einer verbesserten Unterscheidung
zwischen Wertanalyse und Value Management bei, noch reduziert
dieser Schritt die Einstiegsbarrieren. Ein Ersetzten der Methode Wertanalyse
durch das Value Management kann die Einführung des wertanalytischen Gedankengutes
vor allen Dingen bei kleinen und mittelständischen Betrieben
erschweren. Sinnvoll wäre sicherlich an der konventionellen Wertanalyse mit
ihrem schlanken Arbeitsplan festzuhalten und Value Management als ein übergeordnetes
System zu definieren.
Value Management und Innovationen
Welchen Stellenwert die Wertanalyse, aber vor allem das Value Management
im Bereich Innovation hat, zeigt die Abbildung 2. Beide, sowohl die Methodik
WA als auch der Managementstil VM sind in einigen Teilbereichen des Innovationsmanagements
geeignete Werkzeuge. Dies wird von über 90% der Unternehmen
bestätigt, die Wertanalyse bzw. Value Management innerhalb ihres
Innovationsprozesses anwenden. Großer Vorteil des Value Managements ist
die strategische Ausrichtung, mit der sich auch der Bereich der Markteinführung
integrieren lässt. Der Managementstil ist also nicht nur in der Lage, Teile
des Innovationsprozesses zu übernehmen, sondern umfasst unter
Abbildung 2: Value Management sowie Wertanalyse und Innovationsmanagement [5]
bestimmten Voraussetzungen das komplette Innovationsmanagement. Einzig
der Bereich der Grundlagenforschung ist durch die Schwierigkeit einer konkreten
Zielformulierung in objekt-, kosten- und zeitspezifischer Hinsicht nicht mit
dem Value Management-System kompatibel. Eine Einschätzung, die auch
durch die Studie bestätigt wird.
Ein Stillstand in der
Methodenentwicklung kann
einen Rückschritt bedeuten,
aber die Erweiterung des
Arbeitsplanes in der neuen
VM Richtlinie erhöht auch
die Einstiegsbarriere.
Innovationen haben das
Potential, ein kontinuierliches
Wachstum zu
realisieren. Sie werden
damit zu einem immer
bedeutender werdenden
Faktor des unternehmerrischen
Erfolges. [4]

Zwei Drittel der Unternehmen sehen die Grundlagenforschung bzw. Grundlageninnovationen
als eine Innovationsart an, die sich nicht mit Wertanalyse
oder Value Management bearbeiten lassen.
Wie schätzen die Unternehmen die Möglichkeit ein, das Innovationsmanagement
durch das Value Management zu ersetzen? Nur ein Bruchteil der Unternehmen
hat den wertanalytischen Arbeitsplan dem Innovationsprozess zugrunde
gelegt. Viele Unternehmen halten einen Austausch allerdings für möglich.
Dies ist darauf zurückzuführen, dass knapp 70% der Unternehmen überwiegend
Verbesserungsinnovationen durchführen. Die hohe Akzeptanz des VM
bezüglich seiner Innovationskraft liegt hauptsächlich an dieser Ausrichtung der
Unternehmen an Verbesserungsinnovationen. Mehr als zwei Drittel der Unternehmen
schätzen Verbesserungsinnovationen nämlich als optimales Einsatzgebiet
für das Value Management ein.
Fazit
Abschließend ist daher zu sagen, dass das Value Management ein sehr gutes
und breit gefächertes System darstellt, um die Werte eines Unternehmens zu
managen und komplexe Problemstellungen beherrschbar zu machen. Gerade
im Bereich der Innovation besitzt es immense Möglichkeiten. Um diese Erkenntnisse
auch in der Praxis flächendeckend zu verbreiten, ist allerdings ein
besseres „Methodenmarketing“ notwendig. Um die Verbreitung des Value
Managements weiter zu fördern, sollte der Bekanntheitsgrad der Wertanalyse
genutzt werden. Gleichzeitig ergibt sich so die Gelegenheit, veraltete Vorstellungen
über die Wertanalyse durch ihr modernes Bild zu ersetzen.
Literatur:
[1] Seidenberg, U.; Stuhlert, M.: Kundenorientierung der Wertanalyse – Ergebnisse
einer empirischen Studie, Arbeitspapier, Universität Siegen 1999.
[2] Pauwels, M.: Interkulturelle Produktentwicklung. Produktentwicklung mit
Wertanalyse und interkultureller Kompetenz, Shaker Verlag, Aachen 2001
[3] Jehle, E.: Entwicklungstrends der Wertanalyse zum Value Management.
In: Milling, P.: Systemmanagement und Managementsysteme, Berlin 1991.
[4] Warschat, J.; Ohlhausen, P.: Innovationen sind die Voraussetzung für
Wachstum. In: VDI Berichte Nr. 1955, Düsseldorf 2006.
[5] In Anlehnung an Macharzina, K.: Unternehmensführung, 4. Auflage, Wiesbaden
2003.
Jahrgang 2, Ausgabe 2
Die Vorzüge der
Wertanalyse müssen gerade
den kleinen und
mittelständischen Betrieben
transparenter dargelegt
werden, da sie den
thematischen Einstieg
darstellt.
7

8 Jahrgang 2, Ausgabe 2
Bericht aus der Vollversammlung
Die Vollversammlung ist das Gremium, in dem sich alle Mitglieder des Kompetenzfelds
WA/VM halbjährlich treffen. Hier werden die gemeinsamen Themen
aufgegriffen und erörtert, Informationen ausgetauscht und Ergebnisse der
zahlreichen Arbeitsgruppen vorgestellt, diskutiert und verabschiedet.
Die letzte Vollversammlung hat am 26. März 2007 bei der Fa. Bombardier in
Kassel stattgefunden. Teilgenommen haben diesmal 19 Personen, also etwa
soviel wie beim letzten Mal. Die wichtigsten Themen waren im Einzelnen:
WA-Tagung bei WMF in Geislingen
In der Vollversammlung wurde das Programm zur Tagung verteilt und um
rege Werbung für die Tagung gebeten. Außerdem wurde angeregt, hochrangige
Personen als Festredner zum 60. Geburtstag der WA zu gewinnen. Wie wir
ja jetzt wissen, haben erfreulicherweise beide Bemühungen gefruchtet: es haben
ca. 100 Personen teilgenommen und Günther Leßnerkraus, Abteilungsleiter
im Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg hat eine kleine Festrede
gehalten.
Der Innovationspreis
WA/VM ist ein wenig das Sorgenkind, da sich nur mit großen Bemühungen
unserer Mitglieder einige Bewerber finden ließen und da zudem dieses Jahr die
Qualität der Bewerbungen nicht befriedigend war. So wurde auf der Tagung
auch nur der 1. Preis verliehen. Eine Arbeitsgruppe wird bis zur nächsten Programmausschuss-Sitzung
einen Vorschlag erarbeiten, wie wir den Innovationspreis
wieder attraktiver gestalten können.
Der Praxisbericht
Die in der letzten Vollversammlung begonnene Idee wurde auch diesmal umgesetzt:
Herr Monitor berichtete zum Thema: „Weiterentwicklung des Value
Management Gedankens“. Der Vortrag kam so gut an, dass sich gleich einige
Mitglieder entschlossen haben, gemeinsam an diesem Thema weiter zu arbeiten.
Die nächsten Praxisberichte stehen übrigens auch schon fest:
- Herbst 2007 Herr Götz: Integrierte Produktentwicklung durch
Value Management
- Frühjahr 2008 Herr Wild: Zielkostenmanagement
Cert Board WA / VM
Hierzu finden sich Details in diesem Newsletter
Richtlinien
Das Thema Richtlinien wurde bereits im Grußwort behandelt.
Dr. M. Pauwels
Die Vollversammlung bei
Bombardier Transportation
in Kassel war aus
Teilnehmersicht wieder
erfolgreich.
Neben der fachlich
anspruchsvollen Sitzung,
erhielten die Teilnehmer
beim Werksrundgang
Eindrücke zur Montage von
Bombardier TRAXX
Lokomotiven.

Formula Student 2007
Die Formula Student letztes Jahr war ein Erfolg. Die Folge ist, dass bei der
diesjährigen Veranstaltung 63 Teams antreten werden und somit auch mehr
Cost-Juroren benötigt werden als im vergangenen Jahr. Übrigens sind die Erfahrung
und auch die Herangehensweise unserer WA-Cost-Juroren an die Bewertungen
sehr gut angekommen.
Tagungsort der Vollversammlung
Bild: Teilnehmer der Vollversammlung
Diese Vollversammlung hat wieder nicht in einem VDI-Haus stattgefunden,
sondern bei einem Unternehmen eines Mitglieds. Herzlichen Dank, Jens Thomas
Müller, für die Einladung und Vorstellung von Bombardier! Für die übernächste
Sitzung (Frühjahr 2008) suchen wir noch einen Gastgeber …
Vielen Dank für Ihre Mitwirkung und Unterstützung
Die nächste Vollversammlung findet am 19.11.2007 bei Contiteves in Rödelheim
statt. Die Frühjahrssitzung ist für den 07. April 2008 geplant, wobei der
Ort, wie oben erwähnt, noch offen ist.
Alle Mitglieder des Kompetenzfeldes sowie Gäste (nach
vorheriger Anmeldung) sind herzlich zur Vollversammlung
eingeladen!
Jahrgang 2, Ausgabe 2
Auch in diesem Jahr wird
der Cost Event bei der
Formula Student im August
in Hockenheim wieder durch
kompetente Juroren aus dem
Kompetenzfeld WA / VM
unterstützt.
Das neue Konzept, die
Vollversammlung in
Unternehmen durchzuführen,
kommt bei den Teilnehmern
sehr gut an.
Für die Sitzung im Frühjahr
suchen wir noch einen
Gastgeber.
9

10 Jahrgang 2, Ausgabe 2
Vorträge zum Wertanalyse Praxistag
Auf den folgenden Seiten finden Sie zwei Vorträge, die beim 7. praxisorientierten
Anwendertag zur Wertanalyse in Geislingen/Steige am 10.
und 11. Mai 2007 gehalten wurden und die uns die Referenten freundlicherweise
zum Nachdruck in VM aktuell zur Verfügung gestellt haben.
Die Redaktion
Der erste Vortrag von Dr. rer. nat. Sigurd Jönsson von der Degussa
GmbH in Frankfurt behandelt die Wechselwirkung zwischen menschlichem
Verhalten und der Vorgehensweise im Rahmen einer Wertanalyse.
Er erinnert uns sehr schön daran, dass eine wesentliche Besonderheit der
Wertanalyse im Vergleich zu anderen Methoden und Systemen die Einbeziehung
der Eigenschaften und Bedürfnisse der beteiligten Menschen
ist. In der heutigen Arbeitswelt, in der fast jede Aufgabe mit interdisziplinärer
Projektarbeit und angeblich im Team mit vielfältigen Kommunikationsmöglichkeiten
bearbeitet wird, wird die Einbeziehung der beteiligten
Menschen oft vorschnell als selbstverständlich angenommen, ohne Techniken
zu haben, dies auch konkret zu tun. Wirft man einen Blick in die
Geschichte der Wertanalyse, so war genau das immer schon eine besondere
Stärke der Wertanalyse, die auch heute noch ihre Bedeutung hat. Die
Ausführungen von Dr. Jönsson sind deshalb zeitlos und dem 60-jährigen
Jubiläum der Wertanalyse in diesem Jahr sehr angemessen. In den nächsten
Ausgaben von VM aktuell wird Herr Dr. Jönsson Beispiele zu diesem
Grundphänomen darstellen und über weitere Grundphänomene berichten.
Der zweite Vortrag von den BA-Studentinnen Marion Hofmann und Stefanie
Häfele, die seit 2004 im Unternehmen Festo AG & Co. KG in Esslingen tätig
sind und Betriebswirtschaft Industrial Management mit Schwerpunkt Materialwirtschaft
und Finanz- und Rechnungswesen studieren, zeigt eindrucksvoll,
wie die wertanalytische Vorgehensweise bei der Lösung einer komplexen Aufgabenstellung
geholfen hat. Das Projekt wurde im Rahmen ihrer Ausbildung
an der Berufsakademie Stuttgart erstellt und ist deshalb ein gutes Beispiel dafür,
dass Wertanalyse für die Optimierung von Abläufen angewendet werden
kann und dass es wichtig ist, die Wertanalyse-Ausbildung auch in betriebswirtschaftlich
orientierte Studiengänge zu bringen, um eine breite Zukunft der
Wertanalyse zu sichern.
Die Vorträge beim praxisorientierten
Anwendertag in Geislingen
fanden ein sehr interessiertes
Publikum ( Foto : J.-Th. Müller)

60 Jahre Wertanalyse in der Praxis
Wertanalyse wirkt ! - Aber wie?
Bild: Dr. rer.nat. Sigurd Jönsson ( links )
Dr. rer. nat. Sigurd Jönsson
Degussa GmbH , Frankfurt
Die Wertanalyse wird
seit 60 Jahren mit
großem Erfolg in den
unterschiedlichsten
Aufgabenstellungen
eingesetzt. Das ManagementsystemWertanalyse
wirkt dauerhaft
und zuverlässig!
Warum eigentlich?
Die Antwort: Weil es
den Menschen mit
seinen besonderen
Eigenschaften in den
Mittelpunkt stellt.
Der Wertanalyse Arbeitsplan geht auf die positiven und negativen Eigenheiten
menschlichen Verhaltens in genialer Weise ein.
Der folgende Beitrag behandelt an einem konkreten Beispiel diese Wechselwirkung
zwischen menschlichem Verhalten und der Vorgehensweise
im Rahmen einer Wertanalyse. Dabei wird zunächst das Grundphänomen
und dessen Auswirkung in unmoderierten Arbeitsgruppen beschrieben.
Dann wird gezeigt, wie die Methode Wertanalyse mögliche, negative
Auswirkungen dieses Verhaltens elegant neutralisiert, bzw. zu einem
Erfolgsfaktor der wertanalytischen Teamarbeit macht. An einem realen
Praxisbeispiel wird in der nächsten Ausgabe von VM Aktuell aufgezeigt,
wie sich dies in der Wertanalysepraxis auswirkt und bewährt.
Im Mittelpunkt steht der Mensch
Die Bedeutung dieser gern geäußerten Floskel wird in der Regel unterschätzt.
Die Bedeutung wird sofort klar, wenn wir uns die Erde, unseren
Staat, oder unser Unternehmen einmal menschenleer vorstellen: Nichts
geht mehr, nichts von dem, was wir mit unserer Zivilisation in Zusammenhang
bringen, existiert mehr. Der Mensch treibt die Entwicklung der
Zivilisation voran, arbeitet und wirtschaftet in immer größer werdenden
organisatorischen Einheiten. Bereits der einzelne Mensch ist ein hochkomplexes
System, die Komplexität wächst weiter mit zunehmender
Größe der Organisation, in der Menschen miteinander arbeiten.
Die Gesamtkomplexität eines großen Unternehmens lässt bereits erahnen,
dass es in solchen Organisationen eine Fülle von wirtschaftlichen Optimierungsmöglichkeiten
gibt. Der Nutzen aus einer solchen Optimierung
kann aber nur mit dem Einverständnis der in dem System arbeitenden
Menschen gehoben werden! Der Führung der in wertsteigernden Projekten
mitarbeitenden Kollegen, kommt somit eine Schlüsselfunktion zu.
Werden die Regeln des positiven, motivierenden Umgangs des Miteinanders
verletzt, gelingt es nicht, die Wertsteigerungpotenziale zu heben.
Letzten Endes ist immer wieder der Mensch die Ursache dafür, ob eine
Entwicklung zum Erfolg führt oder zum Desaster wird.
Jahrgang 2, Ausgabe 2
Das Managementsystem
Wertanalyse wirkt
dauerhaft und zuverlässig,
aber warum eigentlich?
Die Bedeutung der Floskel
„Im Mittelpunkt steht der
Mensch“ wird in der Regel
unterschätzt.
11

12 Jahrgang 2, Ausgabe 2
Das Managementsystem Wertanalyse berücksichtigt im besonderen Maße
die grundlegende menschliche Verhaltensweisen und Eigenarten. Das
macht sie seit 60 Jahren so erfolgreich und ermöglicht die Problemlösungsfindung
im Konsens aller Beteiligten auch dann, wenn zu Beginn
eines Projekts die Positionen der verschiedenen Interessengruppen weit
auseinander liegen. Wie die Wertanalyse das macht, ist Gegenstand dieser
Ausführungen. Dabei steht immer der Mensch im Mittelpunkt der
Betrachtung.
Jeder Mensch ist einzigartig
Jeder Mensch ist anders, ist ein Unikat. Es gibt ihn nur einmal auf der
Welt. Daher ist es falsch, von sich auf andere zu schließen. Diese Forderung
kann von uns aber im Regelfall nicht eingelöst werden. Wir nehmen
ständig neue Informationen selektiv auf, die wir auf der Basis unserer
bisherigen Erfahrungen und Prinzipien bewerten. Dadurch werden laufend
neue Urteile gebildet und Entscheidungen getroffen, die dann die
Basis für unsere weiteren Handlungen sind.
Mit die wichtigsten Urteile, die wir treffen, beziehen sich auf die Eigenschaften
und Verhaltensweisen unserer Mitmenschen. Wir nehmen die
Signale, die unser Gegenüber sendet auf und bewerten sie auf der Basis
unserer bisherigen Erfahrungen und Prinzipien. Etwas anderes ist uns
nicht möglich.
Es liegt nahe, dass unter diesen Voraussetzungen vor allem Fehleinschätzungen
und Missverständnisse das Verhältnis zu unseren Kollegen prägen,
insbesondere dann, wenn wir noch nicht genug Zeit hatten, unser
Gegenüber besser kennen zu lernen. Dies ist in neu zusammengesetzten
Arbeits- oder Projektgruppen die Regel und daher generell eine schlechte
Ausgangslage für effizientes Arbeiten.
Alle Menschen sind gleich
Wenn das Maßsystem der Verallgemeinerung grob genug ist und Ausnahmen
von der Regel zugelassen werden, zeigen sich aber auch bei den
an sich einzigartigen Menschen generelle, immer wiederkehrende Verhaltensmuster,
die auf uns und die meisten unserer Zeitgenossen zutreffen.
Beispiel: Auf Frustration folgt Aggression!
In der Regel reicht das vorzeitige Unterbrechen des Redeflusses unseres
Gegenübers aus, um bei diesem Frustration auszulösen. Die darauf folgende
aggressive Reaktion kann die unterschiedlichsten Formen annehmen
und ist insbesondere dann sehr unangenehm, wenn sie lange auf sich
warten lässt. Sie wird dann, wenn sie endlich kommt, von den Betroffenen
häufig mit dem auslösenden Ereignis nicht mehr in Zusammenhang
gebracht und löst erneut Frustration aus. Ein sich selbst verstärkender
Regelkreis beginnt, mit der Konsequenz, dass der betroffene Arbeitskreis
die Ebene der rationalen effizienten Bearbeitung eines Sachverhalts verlässt.
Psychologie und die Soziologie sind Wissenschaften, die diese Verhaltensmuster
erforschen. Wer sich als interessierter Laie mit der Literatur
dieser Wissenschaften befasst, wird schnell aufgrund der uferlose Fülle
der dort beschriebenen Phänomene menschlichen Verhaltens und deren
Jeder Mensch ist anders, ist
ein Unikat. Es gibt ihn nur
einmal auf der Welt.
In der Regel reicht das
vorzeitige Unterbrechen des
Redeflusses unseres
Gegenübers aus, um bei
diesem Frustration
auszulösen.

Ursachen den Überblick verlieren. Die nachfolgenden Ausführungen
beschränken sich daher auf wenige Beispiele, die für die Wertanalysepraxis
und die Moderation von Teams von besonderer Bedeutung sind.
Das menschliche Grundphänomen „Ich habe Recht!“
Recht zu haben ist für die Menschen eines der wichtigsten Dinge. Im
Regelfall will der Mensch alles richtig machen und das Recht auf seiner
Seite haben. Kein Mensch kann sich auf Dauer mit dem Gedanken anfreunden,
immer das Falsche zu vertreten. Erkenne ich, dass ich einen
Sachverhalt falsch einschätze, so ändere ich entweder den Sachverhalt
oder, wenn ich das nicht kann, meine Einschätzung des Sachverhalts.
Beide meiner Aktionen enden damit, dass ich wieder Recht habe. Das ist
das Ziel. Wie wirkt sich dieses Phänomen nun in der praktischen Arbeit
von Projektteams aus?
Behandlung hochkomplexer Probleme in bereichsübergreifenden Arbeitsgruppen
Wenn die Gruppenmitglieder sich nicht gut kennen und kein positiv entwickeltes
Vertrauensverhältnis zueinander haben, arbeitet die Gruppe im
Regelfall eine Problemstellung wie folgt ab:
Die unterschiedlichen Einschätzungen und Standpunkte werden von ihren
Vertretern dargelegt. Aufgrund der selektiven Wahrnehmung des Einzelnen
und seines Willens die eigene Lösung durchzusetzen (denn schließlich
hat er ja Recht), wird der „angeblich objektive“ Sachverhalt subjektiv
verzerrt, d. h. tendenziell dargestellt. Dementsprechend groß ist dann
die Lücke zwischen den verschiedenen Lösungsvorschlägen der betroffenen
Kollegen. Am Ende einigt sich die Gruppe entweder gar nicht, oder
auf einen Kompromiss, der häufig von allen Beteiligten als „fauler Kompromiss“
oder als Niederlage für die eigene, bessere Lösung verstanden
wird.
Diese Erfahrungen haben zu der allgemeinen Einschätzung geführt, dass
bereichübergreifend zusammengesetzte Arbeitgruppen eher Quassel- und
Kaffeerunden sind und bei entsprechend unterschiedlichen Positionen das
Herbeiführen einer Lösung, die im Konsens aller beschlossen wird, unter
diesen Bedingungen nicht möglich ist. Es wird empfohlen, dass bei solchen
Konflikten die Führung entscheidet und die Realisierung top down
durchsetzt.
Allerdings hat eine solche Vorgehensweise gravierende Mängel, die aber
aufgrund vermeintlich fehlender Alternativen häufig als das kleinere Übel
in Kauf genommen werden: Die Führungskräfte verfügen im Regelfall
nicht über das notwendige Detailwissen, um in jedem Fall die richtigen
Entscheidungen treffen zu können. Es besteht eine große Wahrscheinlichkeit,
dass eine suboptimale Lösung gegen den Widerstand der Betroffenen
durchgedrückt wird. Dementsprechend sind dann auch die Arbeitsergebnisse,
was allerdings nicht immer sichtbar wird, aufgrund einer gewissen
Toleranz des Controllings bei der Bewertung von Fakten.
Die Behandlung unterschiedlicher Standpunkte in einer Wertanalyse
Die Arbeitsgruppe wird durch einen Wertanalysemethodenspezialisten
neutral moderiert, der zu dem Sachverhalt selbst keine vorgefasste Meinung
hat und kein Element des zu behandelnden Systems ist. Der erste
Schritt in der praktischen Arbeit der Gruppe ist die Darstellung der
Jahrgang 2, Ausgabe 2
Recht zu haben ist für die
Menschen eines der
wichtigsten Dinge. Im
Regelfall will der Mensch
alles richtig machen und das
Recht auf seiner Seite
haben.
13

14 Jahrgang 2, Ausgabe 2
unterschiedlichen Einschätzungen eines Sachverhalts, die IST-Analyse.
Im Unterschied zur Arbeit einer unmoderierten Gruppe, dokumentiert
und visualisiert der Moderator während der Präsentationen die wesentlichen
Sachverhalte auf „neutralem“ Flipchartpapier, hinterfragt auch angeblich
selbstverständliche Basisannahmen und resümiert die Schlussfolgerungen
aus den Darstellungen der verschieden Teammitglieder im Rahmen
einer einvernehmlichen, konsensorientierten Diskussion. Damit werden
die dargestellten Sachverhalte objektiviert und die gemeinsame
Sichtweise des Teams.
Während dieser Phase achtet der Moderator vor allem darauf, dass nur
die IST-Fakten deutlich werden und die Tatsachen nicht mit Wunschvorstellungen
oder Lösungsansätzen vermischt werden. Die Funktionenanalyse
ist dabei das wertanalytisch originäre, unverzichtbare methodische
Hilfsmittel des Wertanalysemoderators.
Nach diesem Erkenntnisprozess verfügen die Teammitglieder über die
gleichen objektivierten Informationen. Wenn alle Mitarbeiter über die
gleichen Informationen verfügen und keine persönlichen Interessenkonflikte
im Hintergrund mitspielen, kommen sie überwiegend in einem echten
Konsens zu gleichen Schlussfolgerungen und Entscheidungen!
Resümee
Die Standardregel der Wertanalytiker heißt: 10 % ist immer drin. Häufig
sind die Effizienzsteigerungsmöglichkeiten aber noch viel größer. Dieser
Nutzen kann nur mit dem Einverständnis der in dem System arbeitenden
Menschen gehoben werden! Der Führung der in wertsteigernden Projekten
mitarbeitenden Kollegen, kommt somit eine Schlüsselfunktion zu.
Das Managementsystem Wertanalyse berücksichtigt im besonderen Maße
grundlegende menschliche Verhaltensweisen und Eigenarten. Am Beispiel
des menschlichen Grundphänomens „Ich habe Recht!“ wurde gezeigt,
wie die Methode Wertanalyse eine an sich negative Grundeigenschaft
des Menschen, nämlich die „Rechthaberei“, in der Projektarbeit in
ihrer Wirkung neutralisiert, wenn nicht gar für das Projekt zur Stärke
entwickelt. Der Wertanalysemoderator sorgt dafür, dass auch stark divergierende
Vorstellungen zu einem Sachverhalt, gleichberechtigt nebeneinander
gestellt und diskutiert werden können. Auf diese Weise wird die
Sicht jedes einzelnen Teammitglieds auf die Fakten objektiviert und zu
der gemeinsamen Sichtweise des Wertanalyseteams entwickelt.
In einem weiteren Beitrag zu dem gleichen Grundphänomen wird in der
nächsten Ausgabe der VM Aktuell das Verständnis für diesen Effekt am
Beispiel eines Projekts aus der Wertanalysepraxis weiter vertieft. Dabei
geht es um an sich unvereinbare Vorstellungen der betroffenen Teammitglieder
in einer Wertanalyse zur Kostensenkung bei der Wiederaufarbeitung
von edelmetallhaltigem Schrott.
Der Moderator visualisiert
während der Präsentation
die wesentlichen
Sachverhalte auf
„neutralem“ Flipchartpapier.
Das Managementsystem
Wertanalyse berücksichtigt
im besonderen Maße
grundlegende menschliche
Verhaltensweisen und
Eigenarten.

Going Global; Prozessanalyse und -optimierung
Zieldefinition
Wird ein Mitarbeiter der Festo AG & Co. KG in eine Landesgesellschaft entsandt,
werden die Kosten für den Umzug von persönlichen Gegenständen bis zu 1 m³
vom Unternehmen getragen. Voraussetzung für den Umzug von persönlichen Gegenständen
ist ein Auslandseinsatz von mindestens 3 Monaten. Das Internationale
Personalwesen unterstützt den Mitarbeiter bei der Organisation des Transports. Mit
Hilfe der Wertanalyse soll dieser Teilprozess analysiert und optimiert werden.
Ein kritischer Erfolgsfaktor für die Durchführung der Wertanalyse ist die Zieldefinition.
Oftmals werden Ziele nicht konkret genug formuliert, so dass keine aussagekräftige
Erfolgskontrolle möglich ist.
Zu Beginn der Wertanalyse war es problematisch ein konkretes Ziel zu definieren.
Die erste Zieldefinition lautete: schneller, besser, standardisierter und billiger. Dabei
traten jedoch konkurrierende Ziele auf. Dieses Problem tritt häufig bei einer
ersten Zieldefinition auf. Die SMART-Technik hilft dabei die Zielsetzung nach
einer bewährten Vorgehensweise zu formulieren. Ein Ziel sollte folgende Merkmale
erfüllen: es muss spezifisch, messbar, erreichbar, realistisch und terminiert sein.
Nach Projektabschluss kann anhand der Zieldefinition die Zielerreichung gemessen
werden.
Bild1: Zieldefinition
Projektteam und Projektplanung
Marion Hofmann und Stefanie Haefele
Festo AG & Co KG
Basierend auf der Zieldefinition konnte ein geeignetes Team, aus unterschiedlichen
Fachbereichen zusammengestellt werden. Das Kernteam umfasst bei diesem Projekt
fünf Personen. Diese Größe hat sich bewährt, da die Entscheidungsfindung
relativ unkompliziert und schnell möglich ist. Die Teamgröße sollte im Allgemeinen
acht Personen nicht überschreiten. Bedarfsorientiert wurden Spezialisten aus
anderen Fachbereichen hinzugezogen.
Anschließend wurde innerhalb des Projektteams eine inhaltliche und zeitliche Projektplanung
erarbeitet und abgestimmt. Aufgaben wurden an einzelne Gruppenmitglieder
verteilt, Meilensteine definiert und Meetings terminiert.
Jahrgang 2, Ausgabe 2
Zu Beginn der Wertanalyse
war es für das Team
problematisch das Ziel
konkret genug zu
definieren.
Eine Teamgröße von 5 bis
max. 8 Personen hat sich
bewährt, um die
Entscheidungsfindung nicht
zu kompliziert und langsam
werden zu lassen.
15

16 Jahrgang 2, Ausgabe 2
Bild2: Projektteam und –planung
Aufnahme des IST– Prozesses
Um den Ist-Prozess zu analysieren wurden mit den am Prozess beteiligten Personen
Interviews durchgeführt, um die einzelnen Prozessschritte sowie deren zeitliche
Dauer festzulegen. Der Ist-Prozess der Organisation des Auslandsaufenthaltes
dauerte 16 Tage. Davon sind lediglich zwei Stunden „wertschöpfende“ Bearbeitungszeit.
Der größte Zeitfaktor ist demnach die Wartezeit mit fast 16 Tagen.
In einer anschließenden Schwachstellenanalyse konnten auf Basis des Ist-
Prozesses Verbesserungspotenziale im Team aufgezeigt werden. Erste Verbesserungsvorschläge
wurden innerhalb eines ersten Brainstormings von Teammitgliedern
erarbeitet und auf einem Flipchart vom Moderator niedergeschrieben. Die
Verbesserungsvorschläge wurden aufbereitet und im Ist-Prozess gekennzeichnet.
Bild3: Der IST– Prozess
Ideensammlung mit Hilfe von V.O.D.K.A.
Auf Basis der im Ist-Prozess erkannten Schwachstellen und Verbesserungsvorschläge
wurden mit Hilfe der Kreativitätstechnik V.O.D.K.A. (= Visualisierte organisierte
dynamisch konstruktive Assoziation)
Die Durchlaufzeit im Prozess
betrug 16 Tage, hiervon war
der überwiegende Teil
jedoch Wartezeit.

Ideen zur Umsetzung dieser Potenziale im Team gesammelt. Dieses Team setzte
sich zum einen aus dem Kernteam zusammen und zum anderen aus unbeteiligten
Personen, um der „Betriebsblindheit“ entgegenzuwirken.
Mithilfe der Kreativitätstechnik V.O.D.K.A. wurden Ideen gefunden, um den bisherigen
Prozess zeitlich zu verkürzen, indem bspw. Wartezeiten durch Standarddokumente
eliminiert wurden. Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft die Durchführung
der Kreativitätstechnik V.O.D.K.A. zu einer Fragestellung von der Sammlung
möglicher Ansätze bis zur Auswahl einer Lösung.
Bild 4 : Einsatz der Kreativitätsmethode V.O.D.K.A
Unter Anwendung der Kreativitätstechnik wurden Alternativen zu den Themenkomplexen:
Prozessablauf, Zeitaufwand, Kommunikation/Informationsfluss und
Kosten erarbeitet. Um die Kreativität nicht schon von Beginn an einzuschränken,
war es wichtig, dass die Prämissen des Auftraggebers erst nach der Kreativitätsphase
berücksichtigt wurden, so dass einige der Ideen verworfen werden mussten.
Entwicklung des SOLL– Prozesses
Auf Grundlage dieser Ideensammlung wurden Informationen zu verschiedenen
Themenschwerpunkten eingeholt, wie z.B. detaillierte Informationen zur landesspezifischen
Zollabfertigung.
In weiteren Teammeetings wurden diese Informationen analysiert und bewertet,
um die Grundlagen für einen Soll-Prozess zu erarbeiten.
Danach wurde der Soll-Prozess unter Berücksichtigung der Prämissen und der
Erkenntnisse aus den gesammelten Informationen entwickelt. Die Folgende Abbildung
zeigt den Soll-Prozessablauf.
Jahrgang 2, Ausgabe 2
Die Kreativitätstechnik
V.O.D.K.A brachte dem Team
die entscheidenden Ideen,
um den Prozess effizienter
zu gestalten.
Damit der Soll- Prozess
entwickelt werden konnte,
bedurfte es einer intensiven
Bewertung der Ideen und
Informationen.
17

18 Jahrgang 2, Ausgabe 2
Bild 5 : Der SOLL– Prozess
Der Ablauf des Soll-Prozesses wurde auf seine Anwendbarkeit in einem Pilotprozess
überprüft und bestätigt.
Projektergebnis
Zum Abschluss der Wertanalyse wurde ein Soll-Ist Vergleich durchgeführt,
um die Zielerreichung bestimmen zu können. Die Projektdurchlaufzeit konnte
um 37 % reduziert werden. Seit der KW 40/2006 wird ein standardisierter Ablauf
angewandt.
Bild 6 : Die Wertanalyse verbindet Generationen
Die Autorinnen des Beitrages zusammen mit Reiner Wiest beim 7. praxisorientierten
Anwendertag in Geislingen. ( Foto: J.-Th. Müller )
Der Sollprozess zeigt eine
erhebliche Verkürzung der
Durchlaufzeit und
Vereinfachung des
Prozesses.

Bericht vom CertBoard WA/VM
EGB geht in eine Periode
Am 9. Juni hat das European Governing Board für Value Management (EGB)
in Paris getagt und zum Ablauf der 3-jährigen Periode zwei Funktionen des
Lenkungsgremiums (Council) neu besetzt. Mit den französischen Gastgebern,
den Vertretern aus Deutschland, Spanien, Portugal und England und einem
Gast aus Norwegen war das Treffen wie üblich sehr international besetzt. Auf
der Tagesordnung standen wichtige Themen. Über einige wird im Folgenden
berichtet.
Überarbeitung von Wert für Europa
Wilhelm Hahn
Eine der maßgeblichen Aufgaben des EGB ist es, die Anforderungen an Training
und Zertifizierung in Value Management auf aktuellem Stand zu halten
und Erkenntnisse und Wünsche aus der Praxis der Ländergremien zu diskutieren
und einfließen zu lassen. Nachdem diese Praxis nun schon seit ca. 7 Jahren
vorliegt, hat sich einiges angesammelt, das zwar teilweise schon verabschiedet
wurde, jedoch noch nicht in eine offizielle Version von Wert für Europa eingeflossen
ist. Die Änderungen sind zwischenzeitlich so essentiell, dass eine
grundlegende Überarbeitung erforderlich ist, die dann in die jeweilige Landessprache
übersetzt werden kann. Dazu wurde ein Vorschlag mit den folgenden
fünf Kategorien verabschiedet und Verantwortlichkeiten für die Erarbeitung
von Entwürfen festgelegt:
• Verbesserung der Struktur von Wert für Europa. Das Dokument soll stark
verkürzt und besser strukturiert werden
• Aktualisierung des Inhalts gemäß der bereits verabschiedeten Änderungen,
wie z.B. Integration der Vereinbarung mit SAVE International zur gegenseitigen
Anerkennung CVS/PVM, Aufnahme der neu eingeführten Qualifikation
QVA (siehe unten)
• Übersichtlichere Formulierung der Lernziele mit einem klaren Fokus in den
einzelnen VM-Seminaren. Dies beinhaltet auch die Frage, ob die Lernziele
des 6-tägigen Fortgeschrittenenseminars in 2 Einzelseminare aufgeteilt
werden können, wie es bereits in Deutschland und auch in anderen Ländern
gehandhabt wird.
• Aktualisierung und Ergänzung der Methoden und Arbeitstechniken, die für
VM wichtig sind. Dazu soll zunächst eine Übersicht erstellt werden, welche
Methoden und Techniken in welchem Schritt einer VM-Studie zur Anwendung
kommen.
• Veränderung der Prozesse für Training und Lernzielkontrollen. Im Wesentlichen
beinhaltet dies, den Trainern bezüglich Trainingsablauf, -umfang
und -inhalt mehr Flexibilität zu geben, dafür aber mehr Fokus auf die Kontrolle
der Lernzielerreichung zu legen. Dahinter steht der Grundsatz, dass
Wissen und Erfahrung sehr vielfältig erworben werden kann, es letztlich
jedoch darauf ankommt, dass ein Auszubildender das erforderliche Wissen
und die Fähigkeiten besitzt, einem Zertifikat gerecht zu werden. Gleichzeitig
sollen die Anforderungen für den PVM verschärft werden. Die Durchführung
von nur zwei VM-Studien als Voraussetzung für die Qualifikation
zum Professional in Value Management (PVM) wird von verschiedenen
Ländern als nicht ausreichend angesehen. Dies liegt zum Teil darin begründet,
dass der Umfang einer VM-Studie sehr unterschiedlich sein kann,
Jahrgang 2, Ausgabe 2
Im Juni hat das European
Governing Board ( EGB )
zwei Funktionen des
Lenkungsgremiums neu
besetzt.
Die zwischenzeitlich
anstehenden Änderungen
von „Wert für Europa“ sind
so essenziell, dass eine
grundlegende Überarbeitung
erforderlich ist.
19

20 Jahrgang 2, Ausgabe 2
die erforderlichen Fähigkeiten jedoch weniger aus dem zeitlichen Umfang
gewonnen werden als vielmehr aus der Anzahl und Unterschiedlichkeit der
durchgeführten VM-Studien.
Es wurde bisher kein Ziel gesetzt, bis wann die Überarbeitung von Wert für
Europa abgeschlossen sein soll. Aus den fünf Kategorien wird jedoch ersichtlich,
dass ein enormes Arbeitspaket zu bewältigen ist und das Risiko besteht,
dass sich die Bedingungen für Training und Zertifizierung international schneller
verändern als es gelingt, diese im EGB zu diskutieren und für alle Länder
vertretbar festzuschreiben und zu übersetzen.
Neue Qualifikation QVA
Auf Drängen der Niederlande wurde der Qualified Value Associate (QVA) als
zusätzliches Zertifikat beschlossen. Die Voraussetzungen dafür sind die Teilnahme
am VM-Grundkurs, das Absolvieren einer Prüfung und die Teilnahme
an einem mindestens 2-tägigen VM-Projekt unter Leitung eines PVMs. Der
QVA ist damit vergleichbar mit dem AVS (Associate Value Specialist), den
die amerikanische VM-Organisation SAVE International nach Teilnahme am
1-wöchigen Modul 1 und Bestehen des AVS Exams vergibt. Dies ist auch der
Hintergrund für die Einführung des QVA. Die Niederlande, die erst seit dem
Jahr 2006 offizielles Mitglied im EGB sind, wollen ihr Ausbildungssystem so
aufsetzen, dass sie sowohl nach dem europäischen System als auch nach dem
System von SAVE International zertifizieren können.
Aus deutscher Sicht und auch aus Sicht einiger anderer Länder wird der QVA
als unbedeutend eingestuft. Viele Zertifikate machen das System undurchsichtig
und können es auch schwächen, wenn sie bereits aufgrund geringer Leistung
vergeben werden. Die Annäherung der Ausbildungssysteme von EGB
und SAVE International ist der einzige Grund, der dieses neue Zertifikat rechtfertigt.
Für Deutschland sehe ich deshalb momentan keine Notwendigkeit, den QVA
auf breiter Front einzuführen. Wir sollten unseren Ausbildungsschwerpunkt
weiterhin auf den Wertanalytiker VDI und den PVM legen.
Neuwahl der Vertreter des EGB Council
Bereits während der Konferenz in Brighton im September 2006 zeichneten
sich einige personelle Veränderungen im EGB ab. Bis auf den Vertreter von
Frankreich, Pierre Moriceau, der gleichzeitig auch seit vielen Jahren das Amt
des Präsidenten des EGB innehatte, sind alle anderen Mitglieder des Council
auch als Vertreter ihrer Länder aus dem EGB ausgeschieden. Auch der EGB-
Richtlinie entsprechend standen schon seit einiger Zeit Neuwahlen an
Aus Bild 1 sind die neu gewählten Personen und auch die neuen Ländervertreter,
soweit vorhanden, ersichtlich. Leider haben von Österreich und Italien
schon seit einigen Jahren keinen Vertreter an den Besprechungen des EGB
teilgenommen. Dies liegt daran, dass diese Länder entweder derzeit keine aktiven
nationalen VM Organisationen haben oder aber kein Kontakt zum EGB
besteht.
Für die Finanzen des EGB wurde Pierre Moriceau als VP Treasurer nominiert.
Das ist sicher von Vorteil, da auch die rechtliche Abwicklung des EGB über
Frankreich läuft. Noch nicht gewählt wurde das Amt des VP Secretary
General, da es bei diesem Treffen noch nicht klar war, wer der zukünftige offizielle
Vertreter von England sein wird. Neu ist jedoch das Amt von Ken Scott
als EGB Administrator, um im Schriftverkehr und den Protokollen zu unter-
Die Überarbeitung von
„Wert für Europa“ bedeutet,
ein enormes Arbeitspaket zu
bewältigen.
Die Annäherung der
Ausbildungssysteme von EGB
und SAVE International sind
der einzige Grund der das
neue Zertifikat des QVA
rechtfertigt.

Council
VP Secretary General
tbd
tbd (A)
Albert Puttaert (B)
President
Wilhelm Hahn (D)
VP Treasurer
Pierre Moriceau (F)
Wilhelm Hahn (D)
tbd (I)
Past President
Pierre Moriceau (F)
EGB Administrator
Ken Scott (UK)
Manuel Fernandes (P)
Carmen Baena (E)
Pierre Moriceau (F) Albert van der Werf (NL)
(Steven Male (UK))
Bild 1 : Organisation des EGB, Stand 09. Juni 2007
stützen. Ken Scott gehört zwar nicht zum Council, mit ihm hat das EGB jedoch
ein erfahrenes Mitglied aus früheren Zeiten zurück. Bei den bevorstehenden
Aufgaben rund um Wert für Europa ist es wichtig, jemanden mit Englisch
als Muttersprache im Team zu haben.
Dass ich mich selbst nun als ersten deutschen Präsidenten des EGB nennen
darf, sehe ich in erster Linie als Ergebnis eines turnusmäßigen Wechsels der
Funktionen des Council zwischen den Ländern. Was es heißt als Deutscher
den Vorsitz einer Organisation zu haben, die dem französischen Recht unterliegt,
vermag ich mit meinen Kenntnissen der französischen Sprache noch
nicht zu beurteilen, der französischen Kultur habe ich auf jeden Fall nichts
entgegen zu setzen, Bild 2. Ich sehe es auf jeden Fall als Chance, die Belange
von VM aus deutscher Sicht auf internationaler Ebene weiter mit zu gestalten.
Es ist mir wichtig anzumerken, dass dies ohne den Rückhalt des Kompetenzfeldes
WA/VM und der Vollversammlung nicht möglich sein wird.
Bild 2 : Abendessen mit Mitgliedern und Gästen des EGB in Paris am 08.06.07. V.l.n.r
Claude Jouineau, Frankreich; Carmen Baena Sanchez, Spanien; Gunnar Andresen, Norwegen;
Pierre Moriceau, Frankreich und Wilhelm Hahn, Deutschland
Jahrgang 2, Ausgabe 2
Der deutsche Vorsitz im EGB
ermöglicht die Chance, die
Belange von VM aus
deutscher Sicht, auf
internationaler Ebene weiter
mit zu gestalten.
21

22 Jahrgang 2, Ausgabe 2
Termine EGB und WG6 von CEN
Das nächste EGB Treffen findet am 17. September in Lissabon in Portugal
statt. Am Tag davor trifft sich die Arbeitsgruppe WG6 der TC279 von CEN
um an folgenden drei Themen zu arbeiten:
• Entwicklung einer neuen Richtlinie zur Einführung der EN 12973 Value
Management mit Beispielen aus der Praxis
• Entwicklung eins Vorschlags zur Aktualisierung der EN 12973, um diese
in Richtung eines ISO CEN VM Standards vorzubereiten
• Entwicklung eines Vorschlags, um eine Richtlinie für die Themen Value
Analysis, Funktionenanalyse und Funktionale Leistungsbeschreibung vorzubereiten.
Über den Stand dieser Themen wird voraussichtlich in der nächsten Vollversammlung
im November berichtet. Dann sollte auch geklärt werden, wie die
Vollversammlung sowohl die EGB als auch die WG6 Themen unterstützen
kann, um unsere Interessen einzubringen.
Das nächste EGB Treffen
wird am 17. September in
Lissabon in Portugal
stattfinden.

Für Sie gelesen...
Wertstromdesign
Der Weg zur schlanken Fabrik
Ursprünglich von Toyota für die Automobilbranche entwickelt, wurde diese
Methode in den letzten Jahren mit zunehmendem Erfolg auch in anderen Bereichen
eingesetzt. Sie ist einzigartig durch ihre kompakte Visualisierung der
gesamten Produktion inklusive des Material- und Informationsflusses. Damit
zeigt sie Verbesserungspotenziale deutlich auf.
Zentrales Element des Wertstromdesigns sind
die ausführlich erläuterten Gestaltungsrichtlinien.
Ihre Anwendung in einer aufeinander aufbauenden
Reihenfolge erlaubt die zielorientierte
Entwicklung eines idealen Soll-Zustands für die
Produktion. Eine Systematik zur produktfamilienorientierten
Fabrikstrukturierung rundet die
Methodik ab.
Erlach stellt in seinem Buch die Wertstrommethode
sorgfältig und so detailliert dar, dass sie
auch bei einer komplexen Produktion zuverlässig
anwendbar wird. Allgemeine Überlegungen
zur Fabrik und den Zielen einer Produktion ergänzen
die Darstellung des Wertstromdesigns.
Beispiele aus der Praxis veranschaulichen deren
Anwendung.
Autor: Klaus Erlach
Verlag: Springer-Verlag Berlin Heidelberg
Reihe: VDI-Buch
ISBN: 978 – 3 – 540 – 371178 - 6 Euro 59,95
Die Redaktion / Der Verlag
Jahrgang 2, Ausgabe 2
Wertstromdesign, eine
Methode die ursprünglich im
Hause Toyota für die
Automobilbranche entwickelt
wurde, feiert heute
zunehmend auch in anderen
Bereichen Erfolge.
Wertstromdesign ist ein
Werkzeug für ganzheitliche
Prozessoptimierungen, mit
dessen Hilfe der gesamte
Wertstrom eines Produktes
vom Lieferanten über die
Produktion und die Montage
bis hin zum Kunden
aufgezeigt und optimiert
werden kann.
Ein Beispiel zur Anwendung
des Wertstromdesigns finden
Sie auch in Ausgabe 1, 2007
auf Seite 11.
23

24 Jahrgang 2, Ausgabe 2
Ehrungen / Preise
Die Redaktion / VDI
Verleihung der Ehrenplakette des VDI an Herrn Dipl.– Ing.
Bernd Schernikau
In Würdigung seines nunmehr 30jährigen ehrenamtlichen Engagements für das
Thema Wertanalyse/Value Management in der VDI-Gesellschaft Systementwicklung
und Projektgestaltung wurde Dipl.-Ing. Bernd Schernikau anlässlich
des Wertanalyse Praxistages am 10. Mai 2007 in Geislingen mit der Ehrenplakette
des VDI ausgezeichnet. Bernd Schernikau hat als Praktiker durch und
durch in seiner beruflichen Laufbahn die Wertanalyse gelebt und viele Produkte
seines Arbeitgebers entscheidend optimiert.
Als Leiter des Ausschusses „Aus- und Weiterbildung“ hat er das Ausbildungssystem
in der Wertanalyse nachhaltig geprägt und es in Deutschland auf den
Weg zum europäischen Standard geführt. Auf Basis dieser breiten praxisorientierten
Erfahrungen konnte er mehr als 6000 junge Menschen für sein Fachgebiet
begeistern. Ohne Bernd Schernikau und seinen außergewöhnlichen Einsatz
hätte die Wertanalyse in Deutschland keine solch blühende Entwicklung
genommen. Hierfür gilt ihm unser herzlicher Dank.
( v.l. ): Bernd Schernikau, Dr.– Ing Marc Pauwels
( Foto: J.-Th. Müller )

Ehrungen / Preise
VDI–Innovationspreis für Wertanalyse /
Value Management
Die Redaktion / VDI
Das Kompetenzfeld Wertanalyse/Value Management der VDI-Gesellschaft
Systementwicklung und Projektgestaltung (VDI-GSP) verleiht jährlich den
VDI-Innovationspreis für Wertanalyse/Value Management.
Mit diesem Innovationspreis werden Unternehmen, Verwaltungen, Behörden
oder Dienstleister in Deutschland ausgezeichnet, die durch Fachwissen, interdisziplinäre
Zusammenarbeit, Mut und nicht zuletzt mit Hilfe der systematischen
Vorgehensweise der Wertanalyse bzw. des Value Management einen
besonderen Fortschritt ihrer Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen errei-
( v.l. ): Dr.-Ing. M. Pauwels; Dr.-Ing. M. Dobner; Ch. Heise; Min. Dirig. G. Leßnerkraus
( Foto: J.-Th. Müller )
chen konnten. Der VDI-Innovationspreis wurde dieses Jahr zum dritten Mal
im Rahmen des Wertanalyse Praxistages in Geislingen an der Steige im Hause
WMF verliehen.
Die Preisverleihung war wie in den vorangegangen Jahren ein Höhepunkt der
Veranstaltung. Überraschend für die Teilnehmer der Tagung erhielt in diesem
Jahr nicht ein Bewerber der Industrie die begehrte Trophäe sondern der Badische
Landesverband für Prävention und Rehabilitation e.V. (blv). Ihm wurde
der Innovationspreis für Wertanalyse/Value Management 2007 für das
Projekt „Wertanalyse zur Fortentwicklung der ambulanten Arbeit des blv“
verliehen.
Durch das Projekt wurden Maßnahmen erarbeitet, die dem Träger der Sucht-
Krankenhilfe in Baden-Württemberg ein jährlich wiederkehrendes Einsparpotential
von ca. 10 % des Gesamtbudgets ermöglichen und darüber hinaus Möglichkeiten
zur Freisetzung von Kapazitäten für neue Aufgaben aufzeigen.
Christian Heise vom Landesverband nahm die Auszeichnung vom Sieger des
vergangenen Jahres, Herrn Dr. Mathias Dobner von Gottwald Port Technology
GmbH, Düsseldorf entgegen. Die Auszeichnung, eine stattliche Trophäe wird
nun gut ein Jahr in Baden Württemberg stehen, bis zur nächsten Preisverleihung.
Jahrgang 2, Ausgabe 2
Der diesjährige Preisträger
des Innovationspreises für
Wertanalyse / Value
Management war ein lang
gehütetes Geheimnis, die
Preisverleihung wurde wie in
den letzten Jahren, mit
Spannung erwartet.
Eine stattliche Trophäe für
ein herausragendes Projekt.
Die Auszeichnung wird
sicherlich einen würdigen
Platz beim Badischen
Landesverband für
Prävention und
Rehabilitation e.V. ( blv )
finden, bis zur nächsten
Preisverleihung im nächsten
Jahr.
25

26 Jahrgang 2, Ausgabe 2
Tagungen, Veranstaltungen &
Seminare
Tagungen & Veranstaltungen
September 2007
04. Niederrheinischer Bezirksverein
16-19
VDI– Haus in Düsseldorf
Systematische Innovations-
Uhr
Planung bis zum patentfähigen
Produkt
Oktober 2007
November 2007
06. Niederrheinischer Bezirksverein
16-19
VDI– Haus in Düsseldorf
Die systematischen Grundlagen
Uhr
des Projekt– Managements im
internationalen Umfeld
19.
10-16 Uhr
Vollversammlung Kompetenzfeld
WA/VM in Rödelheim,
Fa. Contiteves
Im Anschluss Möglichkeit zum
Zertifizierungsinterview für
den PVM und TVM. Anmeldung
im Sekretariat der VDI-GSP
WA/VM
Die nächste Ausgabe von
VM - aktuell
wird im November 2007 erscheinen,
Beiträge zu dieser Ausgabe
sollen bis zum 15. Oktober bei der
Redaktion ( Siehe Impressum )
eingegangen sein.
Seminare
September 2007
26.
bis
28.
Oktober 2007
24.
bis
26.
November 2007
07.
bis
09.
21.
bis
23.
26.
bis
28.
Dezember 2007
05.
bis
07.
06.
bis
07.
12.
bis
14.
Wertanalyse/ Value Management–
Modul 1 Basic
in Frankfurt a.M. , VDI
Qualifizierung zum Wertanalytiker
VDI Modul 2
in Kirchheim –Teck,
R. Wiest Training & Coaching
Center für Wertanalyse /
Value Management
Qualifizierung zum Wertanalytiker
VDI-Modul 2 Advanced I
in Düsseldorf, VDI
Kostenmanagement und Controling
in Karlsruhe, VDI
Wertanalyse/ Value Management–
Modul 1 Basic
in Stuttgart, VDI
Qualifizierung zum Wertanalytiker
Modul 3
in Kirchheim –Teck,
R. Wiest Training & Coaching
Center für Wertanalyse /
Wertanalyse und QFD
in Karlsruhe, VDI
Qualifizierung zum Wertanalytiker
VDI Modul 3 Advanced II
in Frankfurt a.M. , VDI
Für weitere Informationen und mögliche
Teilnahmevoraussetzungen zu den
Seminaren informieren Sie sich bitte
direkt beim VDI– Wissensforum
Oder unter :www.vdi-wissensforum.de
Impressum
VM aktuell erscheint 3- bis
4- mal im Jahr und wird
vom Kompetenzfeld der
WA/VM der VDI-GSP herausgegeben.
Alle Beiträge wurden mit
Sorgfalt von den Autoren
recherchiert und überprüft.
Sie basieren jedoch auf
Richtigkeit der Auskünfte
und unterliegen Veränderungen.
Daher ist eine Haftung–
auch für telefonisch
erteilte Auskünfte– ausgeschlossen
Vervielfältigungen jeder
Art sind nur mit ausdrücklicher
Genehmigung der Redaktion
und des Autors
gestattet.
Herausgeber:
Kompetenzfeld WA/VM der
VDI-GSP
Redaktion:
Jens-Thomas Müller
E– Mail :
Jens-thomas.mueller@t-online.de
Wilhelm Hahn
E– Mail : Wilhelm.Hahn@jci.com
Entwurf und Layout:
Jens– Thomas Müller
Autoren dieser Ausgabe:
Dr. Marc Pauwels
Reiner Wiest
J. Marchtaler, R. Lohe, C.
Schwenk
Dr. rer. nat. Sigurd Jönsson
Wilhelm Hahn
Marion Hofmann, Stefanie
Haefele