AYCON Edition Spezial 2023 Familienunternehmen

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Foto: © Simon Doser
!AYCON Edition
Eine Publikation von:
!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Danke für das Vertrauen und die gemeinsamen Erfolge in all’ den Jahren!
MITGLIED
IM ARMID
DDIM-
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THE AUGSBURG
BUSINESS
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Aufsichts rat
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17
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MITGLIED
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Ich freue mich auf unsere weiteren Aufgaben und Erfolge!
Ulvi AYDIN
!AYCON
SINCE 2005
Ulvi I. AYDIN
www.aycon.biz

Gute Beiräte in
Familienunternehmen
Lieferengpässe, schwankende Rohstoffpreise,
Klimawandel, Digitalisierung, Fachkräftemangel,
Pandemie: Die Liste aktueller
Herausforderungen für Unternehmen bleibt
lang. Kontinuierlicher Wandel ist zum Normalzustand
unserer Wirtschaftswelt geworden.
Viele Familienunternehmen müssen ihren
Modus Operandi umstellen von »business as
usual« auf »change as usual«. Warum kann ein
unabhängiges Beiratsgremium dafür erfolgsentscheidend
sein?
Komplexe Aufgaben
erfordern mehr Sichtweisen
Die aktuelle Vielzahl an Herausforderungen
bringt selbst gestandene Geschäftsführer in
Familienunternehmen an ihre Grenzen. Sie sind
zwar absolute Experten im Markt, kennen ihr
Unternehmen und die erforderlichen Aufgaben
im operativen Tagesgeschäft – allerdings
sind nur wenige damit vertraut, ein Unternehmen
im kontinuierlichen Veränderungsmodus
zu steuern. Eben noch im Krisenmodus, muss
der Schalter schon bald wieder auf »Konsolidierung«
umgelegt und der Markt nach möglichen
Akquisitionen sondiert werden, bis aus
dem erfolgreichen Wirtschaften eine rasante
Wachstumsphase entsteht – und Strukturen,
Kapazitäten und Prozesse angepasst werden
müssen. Bei der hohen Dynamik der Märkte
und dem unglaublich schnellen Technologiewandel
rotieren Verantwortliche andauernd
von einem kritischen Unternehmensstadium
in das nächste. Mit einem vielfältig besetzten
Beirat oder Aufsichtsrat sichern sich Geschäftsführer
ab, die Entscheidungshoheit und
Handlungsfähigkeit über die wichtigen Agenda-Punkte
zu behalten. Denn: Der ideale Beirat
bündelt unterschiedlichste Sichtweisen. Aus
der Vielfalt dieser Blickwinkel erschließt sich
für die Geschäftsführung ein ganzheitlicher
Lösungsansatz – und eine fundierte Entscheidungsgrundlage.
Dabei spielt es keine Rolle,
ob das Gremium rechtsgebunden und organschaftlich
ist oder ob es sich um ein freies
Gremium handelt. Wichtig ist, dass es aus unabhängigen
und möglichst unterschiedlichen
Menschen besteht – und nicht aus Spiegelbildern
der Geschäftsführung.
Raus aus der eigenen Blase
Denn das ist ein großer Fehler, den Familienunternehmen
bei der Besetzung ihres Beirats
häufig machen: Sie wählen Familienmitglieder
ohne entsprechendes Know-how oder andere
nahestehende Personen wie den Anwalt der
Familie, den Golf-Buddy oder gute Studienfreunde.
Diese Menschen handeln zwar im Sinne
der Geschäftsführung, aber nicht unbedingt
im Sinne des Unternehmens. Wer seinen Beirat
nur aus Freunden und Familie zusammensetzt,
bewegt sich in einer Blase voller Gleichgesinnter
– und verliert den Anschluss an die Wirtschaftsrealität
außerhalb der Unternehmensmauern.
Warum? Weil Nahestehende im Beirat

#bessermitBeirat
oftmals nur Resonanzkörper der eigenen Aussagen
sind. Sie bestärken die Geschäftsführung
in ihrem Wunschdenken und halten sie
warm und gemütlich in dieser Komfortzone.
Nur: Schulterklopfer und Ja-Sager sind pures
Gift für eine erfolgreiche Unternehmensführung.
Sie gehören in den Wellnessbereich
der persönlichen Empfindungen, nicht aber in
einen Beirat. Ein guter Beirat besteht aus wohlgesinnten
Gegenspielern, die unbequeme Fragen
stellen.
Der Advocatus Diaboli
im Haus
Die Rolle des Beirats in Familienunternehmen
hat sich längst gewandelt: vom passiven Kontrollorgan
hin zum aktiven Trusted Advisor,
Mentor und Coach. Ein erfolgreicher moderner
Beirat fordert die Ideen der Geschäftsleitung
heraus und stellt so lange kritische Fragen, bis
diese beantwortet sind. Als Sparringspartner
stellt der Beirat die Ideen der Geschäftsführung
auf die Probe, wendet jedes »Für“ und
„Aber« – und coacht sie dabei, auch in turbulenten
Situationen standfester, resilienter und
handlungsfähiger zu bleiben. Als Bedenkenträger
und Advocatus Diaboli muss der Beirat
die Geschäftsführung aus der Komfortzone
stoßen, sie wachrütteln und ihr die Schmerzpunkte
des Unternehmens ungeschminkt vor
Augen führen. Wer glaubt, die Beiratsversammlung
sei ein Kaffeekränzchen für die Geschäftsführung,
irrt. Vielmehr ist sie ein Kompass
für den Geschäftsführer, der ihm anzeigt,
ob die Strategieausrichtung auf Kurs ist, ob
geplante Maßnahmen wasserdicht sind und ob
die Finanzen stimmen. Der Beirat befähigt die
Geschäftsführung, Herausforderungen zeitnah
zu überwinden – und dem Wettbewerb strategisch
sowie operativ immer einen Schritt voraus
zu sein. Denn natürlich bringt der Beirat
auch seine Erfahrung aus anderen Unternehmen
und Branchen mit ein, stellt sein Netzwerk
zur Verfügung und will das Unternehmen verbessern.
Doch das gelingt eben nur, wenn die
Geschäftsführung sich von ihm herausfordern
und hinterfragen lässt.
Foto: © depositphotos / Krakenimages.com

Schlüsselfaktor Diversity
Verantwortliche in Familienunternehmen sollten
lernen, sich außerhalb ihrer Komfortzone
wohlzufühlen und Probleme aus unterschiedlichsten
Blickwinkeln zu betrachten. Also sollten
sie sich einen Beirat suchen, dessen Mitglieder
möglichst anders sind als sie selbst. Homogenität
im Beirat bedeutet: Zu viele Gleichgesinnte
interpretieren und lösen eine Herausforderung
auf ähnliche Weise. Wer dagegen auf
Vielfalt setzt, erhält vielfältige Lösungswege.
Darum sind Altersvielfalt, Geschlechtervielfalt,
Bildungsvielfalt oder Herkunftsvielfalt wichtige
Erfolgsfaktoren für eine starke Beiratsbesetzung.
Die Fähigkeiten und Eigenschaften
der Beiratsmitglieder sollten sich idealerweise
gegenseitig anreichern, um eine umfangreiche
Schwarmintelligenz zu erlangen.
Ein unbequemer Beirat
verbessert Familienunternehmen
Wollen sich Familienunternehmen den Herausforderungen
der Zukunft erfolgreich stellen,
benötigen sie einen vielfältigen Beirat,
der nicht in derselben Blase unterwegs ist wie
die Geschäftsführung. Gute Beiratsmitglieder
klappen den Rückspiegel der Vergangenheit
ein und schauen nach vorn – unbeeindruckt
von all den Leistungen, die das Unternehmen
in seiner Geschichte erbracht hat. Unbeeindruckt
von unternehmerischen Seilschaften
oder familiären Konflikten. Ein unabhängiges
Beiratsgremium stärkt somit auch den Zusammenhalt
der Gesellschafter, denn: In Familienunternehmen
kann es, z. B. durch Erbschaft,
vorkommen, dass neue Gesellschafter aus
der Familie nachrücken und mit einem Stimmrecht
ausgestattet sind – aber nur wenig mit
dem Tagesgeschäft des Unternehmens zu tun
haben und unterschiedliche Ziele verfolgen.
Als neutrales Organ bündelt der Beirat die teilweise
unterschiedlichen Interessen zwischen
Unternehmen und Gesellschaftern und vermittelt
zwischen verhärteten Fronten. Und das
funktioniert in der Regel nur, wenn die Gremienmitglieder
unabhängig sind und ihre Eigeninteressen
nicht im Konflikt mit den Unternehmensinteressen
stehen.
Erstveröffentlichung:
KPMG Audit Quarterly
Foto: © depositphotos / Goodluz

#bessermitBeirat

Harvard Business Manager 7/2021
Im Dienste der Familie
Immer mehr Unternehmen lassen ihre
Geschäfts führer von einem Beirat
kontrollieren. Doch den Gremien fehlt es
häufig an digitaler Expertise.
Autor: Ingmar Höhmann
Manchen Diabetikern graut es vor Restaurantbesuchen.
Vor dem Essen müssen sie ihren
Blutzucker messen und sich Insulin spritzen.
Angst haben sie weniger vor dem Piks als vor
den irritierten Blicken anderer Gäste – nicht
alle bringen Verständnis dafür auf, wenn am
Nebentisch jemand mit Injektionsnadeln hantiert
und Bluttropfen analysiert. Einige Diabetiker
ziehen sich zur Blutzuckermessung lieber
auf die Toilette zurück.
Marco Bühler, Geschäftsführer des Ulmer
Familienunternehmens Beurer, hofft, dem
Zwang zur Diskretion bald ein Ende machen zu
können. Eine Smartwatch soll über einen integrierten
Biosensor unauffällig und kontinuierlich
den Blutzuckerspiegel messen. Dank eingebauter
Mikronadeln ist die Messung schmerzfrei.
Noch ist das Produkt in der Entwicklung,
nicht bei Beurer selbst, sondern beim französischen
Start-up PKvitality, an dem sich die Ulmer
als strategischer Partner beteiligt haben.
Die „K‘Watch“ soll 2023 auf den Markt kommen
– wenn alles gut läuft.
Smartwatches sind für ein traditionelles
Familienunternehmen wie Beurer eigentlich
Zukunftsmusik. Wie zur Zeit seiner Gründung
vor mehr als 100 Jahren stellt es auch heute
noch Heizdecken her. Dass es Millionen in ein
Start-up investiert, verdankt es auch seinem
neu besetzten Beirat. Zwei seiner drei externen
Mitglieder sind jetzt Digitalisierungsexperten:
Sebastian Johnston, ein Digital Native und
Seriengründer, sowie Hartmut Jenner, der CEO
des Reinigungstechnikunternehmens Kärcher.
„Der Beirat hat uns bei unserer breit angelegten
Start-up-Initiative unterstützt und den
Deal mit PKvitality mitstrukturiert“, sagt Bühler.
„Für uns war das ein relativ großes Investment.
Um über diese Hürde zu springen, brauchten
wir einen guten Sparringspartner.“
Beiräte – früher waren das Aufsichtsgremien,
die routiniert Jahresabschlüsse und Budgets
abnickten, sich aber vom Tagesgeschäft
tunlichst fernhielten. Heute stehen sie häufig
im ständigen Austausch mit der Geschäftsführung,
sind Berater, Coaches, Impulsgeber. Und
sie sind nicht mehr die Ausnahme, sondern
die Regel. Die Beratungsgesellschaft PwC und
die INTES Akademie für Familienunternehmen
haben in einer Untersuchung knapp 250 Familienunternehmen
im deutschsprachigen Raum
befragt. 83 Prozent dieser Firmen hatten einen
Beirat eingerichtet. 2002 lag der Anteil erst bei
39 Prozent.
Foto: © depositphotos / Liliana Fichter

#bessermitBeirat
Die Stämme
zusammen halten
Manche Beiräte sind gesetzlich vorgeschrieben,
zum Beispiel aus Gründen der Mitbestimmung
– sie heißen dann „Aufsichtsrat“. Die
meisten aber haben die Gesellschafter freiwillig
eingerichtet. Ein Grund für ihre steigende
Bedeutung liegt in der Tatsache, dass die
Familienstämme immer breiter werden. Wenn
Unternehmen an die nächste Generation vererbt
werden, werden die Anteile aufgeteilt – das
führt dazu, dass die Anzahl der Gesellschafter
zunimmt. Die verzweigten Familien vergeben
die Unternehmensleitung dann häufig an externe
Managerinnen und Manager, während
sie einen Beirat mit Familienmitgliedern einrichten,
um das Management zu kontrollieren.
Ein Beirat ist häufig auch ein Mittel des Ausgleichs:
Wenn ein Stamm der Familie den Geschäftsführer
oder die Geschäftsführerin stellt,
bekommt der andere Stamm den Beiratsvorsitz.
Auf dieses Motiv weisen auch die Zahlen
aus der PwC-Studie hin: In 52 Prozent der befragten
Unternehmen war ein Familienmitglied
Beiratsvorsitzender. 2013 lag dieser Anteil bei
nur 32 Prozent. Ob ein Mann oder eine Frau
die Familie repräsentiert, spielt dabei offenbar
immer weniger eine Rolle. Inzwischen sitzt in
54 Prozent der Beiräte mindestens eine Frau.
2013 betrug die Quote erst 10 Prozent.
Die familiären Überlegungen bergen aber
eine Gefahr: Über die Besetzung der Beiräte
entscheidet dann möglicherweise weniger die
Kompetenz als die Verwandtschaft und die Seniorität.
Bei einem Viertel der befragten Unternehmen
müssen Familienmitglieder gar keine
Qualifikationskriterien erfüllen – nicht mal eine
Fortbildung zur Beiratsarbeit. Nicht alle Beiräte
sind daher so innovativ unterwegs wie die
von Beurer, im Gegenteil: In nur 27 Prozent der
Gremien finden sich Expertinnen und Experten
für das Thema Digitalisierung. Klassische
Kompetenzen dominieren; 93 Prozent haben
kaufmännische Expertise, 88 Prozent verfügen
über strategisches Know-how.
Die Familien, die hinter den Unternehmen
stehen, legen zudem Wert auf Erfahrung. Das
macht die Altersstruktur der Beiräte recht
homogen, die jüngsten Mitglieder sind im
Durchschnitt 46 Jahre alt. Nur 6 Prozent der
Beiräte haben Mitglieder, die unter 30 sind.
Jugend ist nicht selten sogar ein explizites
Ausschlusskriterium: Jedes fünfte Unternehmen
setzt ein Mindestalter von 30 Jahren für
ein Mandat voraus.
Das Alter und persönliche Erfahrungen im
Job derart hoch zu bewerten, sei ein Fehler,
sagt Uwe Rittmann, Studienautor und Leiter
Familienunternehmen und Mittelstand bei PwC
Deutschland. „Die Unternehmen lassen dabei
außer Acht, dass digitale Technologien von
Jüngeren vielleicht besser beherrscht werden.
Diese sind oft auch aufgeschlossener gegenüber
neuen Arbeitsweisen und Organisationsformen,
mit denen Unternehmen flexibler und
schneller auf Veränderungen reagieren können.
Und das wird im heutigen Wirtschaftsumfeld
immer wichtiger.“
Neue Perspektiven
gewinnen
Die Forschung zeigt, dass Diversität in Teams
zu besseren Ergebnissen führt – etwa was

das Alter, den Branchenhintergrund oder die
Qualifikation angeht. Das gilt auch für Beiräte.
Gesellschafterfamilien sollten deshalb der
Versuchung widerstehen, bei der Besetzung
von Beiratspositionen nur im eigenen Umfeld
zu suchen. 80 Prozent der Unternehmen finden
ihre Beiräte über persönliche Kontakte, nur
37 Prozent nutzen externe Dienstleister. Das
bringt keine neuen Perspektiven ins Unternehmen.
Doch genau dies war für Marco Bühler ein
wichtiges Kriterium, als er und seine Familie
nach Kandidatinnen und Kandidaten für
den eigenen Beirat fahndeten. Sein Unternehmen
muss sich anpassen. Beurer machte
im vergangenen Geschäftsjahr mehr als
400 Millionen Euro Umsatz, das ist fast doppelt
so viel wie vor fünf Jahren. „Wir befinden uns
in einer Phase rapiden Wachstums und müssen
für unsere neue Größe die richtigen Strukturen
schaffen“, sagt Bühler. Früher habe die
Geschäftsführung alle wichtigen Entscheidungen
selbst treffen können. Das sei heute nicht
mehr möglich. „Wir brauchen eine lernende
Organisation, in der Entscheidungen schon
auf den unteren Ebenen fallen“, sagt Bühler.
„Bei diesem Umbau unterstützen uns nun Leute,
die sich damit auskennen – nicht aus einer
Managementberatung, sondern aus unserem
eigenen Beirat.“
Harvard Business Manager 7/2021
Interview
Holen Sie sich keine Freunde rein
Herr AYDIN, wie wird man Beirat?
AYDIN Oft kommen die Gesellschafter auf
mich zu: Ob ich der Geschäftsführung mit meiner
Expertise helfen könne? Ich habe dann
zwei Funktionen: Ich unterstütze bei bestimmten
Aufgaben, überarbeite etwa eine Bankenpräsentation
oder leite eine Gesellschafterversammlung.
Oder ich spiele den bösen Onkel
und frage Zahlen, Daten und Fakten ab: Wie
steht es um den Cashflow? Wie viele offene
Posten gibt es? Wie viele Rechnungen schreiben
wir an wie viele Kunden? Das möchte ich in
einem Satz beantwortet bekommen.
Sie weisen also auf Missstände hin?
AYDIN Vielen Managerinnen und Managern
ist nicht bewusst, dass ihre Unternehmen Restrukturierungsfälle
sind. Für mich gibt es nur
drei Szenarien: Restrukturierung, Konsolidierung
und Wachstum. Danach kommt zwingend
wieder die Restrukturierung. Jedes Unternehmen
sollte ein wenig unter Verfolgungswahn
leiden und sich fragen, ob es schon fit für die
nächste Restrukturierung ist. Als Beirat sage
ich deshalb immer: Tun wir einmal so, als ob wir
restrukturieren müssten. Was, wenn der wichtigste
Kunde wegfiele? Was, wenn der Umsatz
einbräche?
Welche Erfahrung braucht man dafür?
AYDIN Die Organisationspsychologie definiert
Erfahrung als Summe der gemachten Fehler.
Diese Erfahrung ist wichtig. Alle Unternehmen
funktionieren nach den gleichen Mustern und
machen die gleichen Fehler. Es ist gut, wenn
man die schon erkennt, bevor sie geschehen.
Alter bringt Erfahrung. Jüngere haben
mehr Kompetenz im Digitalen.
AYDIN Digitalisierung – das ist ein nebulöser
Begriff. Wenn ich Manager danach frage,

erhalte ich unterschiedliche Antworten. Manche
reden von künstlicher Intelligenz, andere
davon, eine Zoom-Konferenz abzuhalten. Ich
frage dann: Was machen wir in zwei Jahren
mit der Buchhaltung, wenn der gesamte Buchhaltungsprozess
digitalisiert ist? Was bedeutet
es, wenn meine Waschmaschine mit der
Miele-Zentrale oder mein Drucker mit der Canon-Zentrale
spricht?
Ist der hohe Altersdurchschnitt in Beiräten
ein Problem?
AYDIN Die Diversität insgesamt ist wichtig –
Alter, Geschlecht, Kultur, Erfahrung. Es sollten
auch mal Amerikaner oder Spanierinnen Impulse
geben; Leute, die nicht studiert haben, und
schräge Vögel, die aus ganz anderen Branchen
kommen. Trotzdem sollten Beiräte auf dem
Boden der Tatsachen bleiben. Jede Firma will
heute beispielsweise ihren CO-Ausstoß verringern.
Ich sage dann: „Ihr müsst euch das
auch leisten können. Bei eurer Cashflowquote
müsst ihr eure Hausaufgaben erst mal in anderen
Bereichen machen, sonst seid ihr bald
pleite.“
Das hört sich eher nach herkömmlicher
Unternehmensberatung an. Braucht es
dafür Beiräte?
AYDIN Ein Unternehmensberater muss sich
taktisch verhalten, ein Beirat nicht. Ich sehe
mich auch als Coach. Dieser Aspekt nimmt
fast 50 Prozent meiner Arbeit ein. In vielen Familienunternehmen
sind die Geschäftsführer
Leuchtturmfiguren. Niemand traut sich, sie zu
kritisieren. Als Beirat kann ich sie beiseitenehmen
und sagen: „Du bist klug und redest viel.
Aber du entziehst dem Raum den Sauerstoff,
weil du nur dozierst. Lass auch die anderen mal
zu Wort kommen.“
Sind viele Beiräte denn nicht auch finanziell
auf ihre Mandate angewiesen?
AYDIN Beiräte erhalten im Schnitt vielleicht
20.000 Euro im Jahr. Dafür kommen sie nicht
nur fünf- oder sechsmal im Jahr zusammen, sie
müssen auch viel Vor- und Nacharbeit leisten.
Die meisten könnten mehr verdienen, wenn sie
die Zeit anders nutzten. Die Bezahlung ist nicht
der Grund für Interessenkonflikte.
„ Die Diversität
insgesamt ist
­wichtig­–­­Alter,­
­Geschlecht,­­Kultur,­
Erfahrung.
Was dann?
AYDIN Wenn ich Unternehmen bei der Besetzung
von Beiräten berate, warne ich vor den
„3 Fs“: Friends, Family and Fools. Gesellschafter
holen sich Sandkastenfreunde in den Beirat,
die nie Kritik üben, oder Wirtschaftsprüfer
und Steuerberater, die seit 20 Jahren für die
Firma arbeiten. Auch Familienmitglieder sind
oft keine gute Wahl. Da sitzen dann künftige
Erben im Gremium, die auf die Jacht des Opas
schielen und niemandem in die Parade fahren
wollen. Unternehmen brauchen aber keine
Beiräte, die in vorauseilendem Gehorsam alles
abnicken.
Welchen Rat würden Sie anderen Beiräten
geben?
AYDIN Seid unbequem und unabhängig. Wenn
mich ein Auftraggeber fragt, warum ich mich
nicht fest anstellen lassen will, sage ich: „Damit
ich nicht über deine blöden Witze lachen
muss.“ Ich brauche auch keine Dienstwagen
oder -handys. Ich halte es nach dem Motto von
Martin Luther: „Tritt fest auf, mach‘s Maul auf,
hör bald auf!“
Mit Ulvi AYDIN sprach HBm-Redakteur Ingmar
Höhmann. „Holen Sie sich keine Freunde rein“
Viele deutsche Mittelständler lassen sich von
Beiräten unterstützen. Der Interim-Manager
und Restrukturierungsexperte Ulvi AYDIN sitzt
gleich bei sechs inhabergeführten Unternehmen
im Beirat. Ein Gespräch über die richtige
Qualifikation und den Mut, unbequeme Fragen
zu stellen
Erstveröffentlichung:
Harvard Business Manager 7/2021
#bessermitBeirat
„

À­pARt­–­Der­Beirat­in
Familienunternehmen
und­im­Mittelstand­
Sind Beiräte die Lösung?
Foto: © depositphotos / peshkova
Geschäftsführer tragen Verantwortung,
manchmal zu viel Verantwortung, sagen
kritische Stimmen. Eine Lösung kann ein
Beirat sein, also ein freiwilliger Aufsichtsrat,
der dann die Geschäftsführung unterstützt.
Gerade in Familienunternehmen kommt diese
Form zunehmend zum Einsatz. Die Aufgaben
des Beirats können vielfältig sein. Welche
Chancen und Gefahren dies birgt, erklärt der
Experte Ulvi I. Aydin von !AYCON.
Welche Unternehmen wollen denn Ihrer
Erfahrung nach überhaupt einen Beirat
einsetzen?
In der Regel sind das mittelständische Unternehmen,
oftmals Familienunternehmen, die
Know-how von außen benötigen. Sie möchten
also gerne aus ihrer Blase heraus, sich „challengen“
lassen und neue Ideen, Impulse und
Perspektiven bekommen. Dafür holen sie sich
einen Beirat. Diese Unternehmen sind zum
Beispiel in einer Situation, in der es ihnen wirtschaftlich
gut geht und sie sich auf die schlechten
Zeiten vorbereiten wollen – oder sie befinden
sich in einem Generationenwechsel und
benötigen Expertise und Begleitung von außen.
Da gehört ein hohes Bewusstsein und
eine selbstkritische Einstellung dazu,
wenn sich Verantwortliche das wünschen.
Gibt es auch Situationen, in denen
das nicht so problemlos abläuft, sich
Geschäftsführer auf den Schlips getreten
fühlen, wenn Sie kommen?
Das kann natürlich vorkommen. Es gibt Leute,
die keinen Input von außen wollen, und es gibt
Leute, die Input von außen begrüßen. Diejenigen,
die es nicht wollen, möchten eigentlich
keine große Veränderung haben. Das ist auch
eine Persönlichkeitsfrage. Es ist nicht nur eine
Frage des Unternehmens, sondern ebenso des
Geschäftsführers. Aber es gibt auch viele Manager,
die sagen: „Komm an mich ran, sag mir
was dir gefällt, sag mir was dir auffällt, kritisiere
mich, weil ich durch deine Kritik besser werde.“
Diese Hinweise kommen häufg auch von
Gesellschaftern – und ein Beirat ist ja häufig
für die Gesellschafter oder die Geschäftsführung
da oder in einer Scharnierfunktion. Das ist
eigentlich die beste Situation.
Wie können Unternehmen einen
Beirat finden?
Das Finden ist eigentlich der zweite Schritt. Der
erste Schritt ist, sich darüber im Klaren zu sein:
Will ich einen Beirat, weil ich besser werden,

#bessermitBeirat
weil ich Input von außen haben will? Hierzu gehört
die Bereitschaft, diesen externen Input
zuzulassen, ihn willkommen zu heißen. Und:
sich klarzumachen, was der Beirat für mich
tun kann. Habe ich einen Generationenwechsel,
einen Gesellschafterwechsel, will ich das
Unternehmen vielleicht einmal verkaufen, will
ich es irgendwann an die Börse bringen, soll
ein Beirat eine Vorstufe zum Aufsichtsrat sein?
Wenn das sauber beantwortet ist, wenn die
Wege und Ziele klar sind, dann kommt die Frage:
Wen brauche ich dazu? Ich suche also nicht
erst den Beirat, die Person, und sage dann,
was ich will. Ich sollte immer zuerst klären,
was ich als Unternehmer will. Und da begleite
ich die Unternehmen, den Gesellschafterkreis.
Manchmal sind das auch Banken, die auf mich
zukommen und dann sagen: „Aydin, kannst du
uns bitte helfen, ein Beiratskonzept zu entwickeln?“
Ein Teil des Konzepts ist: Was will ich
und wie will ich dort hinkommen? Der zweite
Schritt ist die Personalfrage.
Wer initiiert das eigentlich? Gibt es da auch
die Situation, dass ein Geschäftsführer
einen Beirat vor die Nase gesetzt bekommt,
weil die Gesellschafter das sagen, der
Geschäftsführer das aber eigentlich gar
nicht will?
Häufig kommt der Wunsch aus dem Gesellschafterkreis.
Die Eigentümer haben eine Gesamtverantwortung
für alle Stakeholder. Das
sind die Kunden, die Lieferanten, die Mitarbeiter
und natürlich auch die Geschäftsführung.
Da gibt es also operative Dinge, die gemacht
werden müssen. Dann gibt es strategische
Dinge. So kommt etwa häufig ein Eigentümer
auf mich zu, ein Eigentümerkreis, ein Gesellschafterkreis,
und fragt nach Unterstützung,
Ideen dazu zu entwickeln. Ich komme nicht,
wenn es schon heißt, ja, wir wollen einen Beirat.
Ich werde häufig schon vorher dazu geholt,
um die Fragen zu klären: Was wären die Vorteile
eines Beirats für das Unternehmen? Wie sollen
wir das umsetzen? Diesen Weg erarbeiten
wir in der Regel in einem Workshop. Der geht
über verschiedene Tage, über verschiedene
Monate. Da werden auch viele Dinge klar, die
es vorher nicht waren. Diese Klarheit herauszuarbeiten,
ist eigentlich das Momentum.
Foto: © depositphotos / tampatra@hotmail.com
Also ist der Weg bis zur Entscheidung zum
Beirat schon wichtig für die Integration.
Lässt sich das auch gemeinsam mit den
Geschäftsführern erarbeiten?
Absolut! Sie sollten unbedingt dabei sein.
Medizinisch gesprochen: Zuerst kommt die
Anam nese: Was habe ich, was will ich, was will
ich nicht, wo will ich in fünf Jahren stehen? Das
heißt, der Gesellschafterkreis muss sich darüber
im Klaren sein: Was wollen wir, wie wollen
wir das? Und dann gilt es in der zweiten Phase,
den Geschäftsführer oder die Geschäftsführung
reinzuholen und mit ihr das Erarbeitete
abzustimmen. In einer dritten Phase sind
die Mitarbeiter miteinzubeziehen, schließlich
sollen sie auch erfahren, was für das Unternehmen
beschlossen wird.
Als eine, die selbst im Familienunternehmen
aufgewachsen ist, kann ich ein
Lied davon singen: Wo Familie involviert
ist, sind Auseinandersetzungen
vorprogrammiert. Manchmal ist Unterstützung
von außen das einzige, was dabei hilft,

die verschiedenen Ebenen und Sichtweisen
zu entzerren, um Klarheit reinzubringen. Ist
so etwas ein Fall für einen Beirat?
Ja, natürlich kann das helfen. Denn letztendlich
ist es ja so, dass man nie die Persönlichkeit
außen vorlässt, wenn irgendwo Geschäfte
gemacht werden. Es gibt keine Unternehmensstrategie
ohne Unternehmerstrategie. Das
heißt, ich muss Katalysator, Motivator, Coach
und Lautsprecher sein, der Themen klar anspricht,
Konflikte aufdeckt und dabei unterstützt,
diese zu lösen. Die Unternehmer- oder
die Unternehmendenstrategie muss also erst
herausgearbeitet werden. Was wollen wir?
Wollen wir die Nachhaltigkeit in den Vordergrund
stellen, die Profitabilität verbessern?
Welche Ansprüche der Gesellschafter gibt es
an die Gesellschaft im Sinne von Zukunftsfähigkeit,
qualitativer und quantitativer Faktoren?
Häufig sind das die Themen, die unausgesprochen
zwischen den Zeilen stehen und zu
Missverständnissen und Konflikten führen. Ich
helfe dabei, diese Themen klar herauszuarbeiten
und für alle transparent zu machen.
Damit liegen viele Chancen auf der Hand.
Worin liegen die Risiken beim Einsetzen
eines Beirats? Gibt es überhaupt welche?
Kritisch ist es, wenn Aufsicht von oben angeordnet
wird und die Geschäftsführung den
Beirat „erdulden“ muss. Dann ist es dessen
Aufgabe, der Geschäftsführung zu vermitteln:
Heiße doch die Zukunft willkommen. Nimm die
Herausforderung als Chance wahr. Sei verliebt
in das Gelingen und sieh nicht nur die Gefahren
des Scheiterns. Gesellschafter und Geschäftsführung
müssen in der Unternehmung
kommunizieren, dass ein Beirat ein kraftvolles
Instrument ist. Beiräte können Katalysator
sein, Neutralisator von Problemen im besten
Sinne. Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie haben
einen Beirat, Sie geben sich einen Beirat
als Unternehmen und sagen das Ihren Mitarbeitern,
Lieferanten und Kunden. Der Respekt
und die Achtung in der Wahrnehmung dieser
Stakeholder wächst dadurch in der Regel. Die
kommunikative Kraft ist hochwirksam. Es gibt
natürlich das Risiko, dass sich Beiräte mit Kleinigkeiten
verzetteln oder gar Partei ergreifen.
Ein Beirat ist aber auch deswegen so sinnvoll
und klug, weil er eine neutrale Instanz darstellt.
Er hat keine Partikularinteressen. Er kann
also kritisch hinterfragen und die entwickelten
Strategien einem Stresstest unterwerfen.
Unabhängigkeit ist das Wichtigste. Der
Beirat sollte so neutral wie möglich sein.
Auch wenn dies inzwischen immer mehr
ins kollektive Unternehmerbewusstsein
gedrungen ist – nach wie vor kommt es
gar nicht so selten vor, dass Bekannte,
alte Freunde oder Familienangehörige in
den Beirat gewählt werden. Das ist nicht
unbedingt neutral.
Nein. Es kann immer jemand aus der Familie im
Beirat sein. Es ist okay, wenn es dort einen Gesellschaftervertreter
gibt. Ein Beirat hat in der
Regel fünf Mitglieder. Eine Person sollte schon
klar die Gesellschafter oder die Familie vertreten.
Dennoch sollte Diversität vorhanden sein,
das heißt, keine Uniformität, sondern Leute
auch aus verschiedenen Disziplinen. Leute,
die um die Ecke denken, nicht nur Juristen,
sondern auch Soziologen, Philosophen etc.,
also Menschen, die aus einer anderen Disziplin
kommen und verschiedene Sichtweisen
mitbringen. Fünf alte, weise Juristen haben in
der Regel eine homogene Sichtweise auf die
Dinge. Gendervielfalt, Herkunftsvielfalt, Altersvielfalt,
Bildungsvielfalt machen einen starken
Beirat aus.
Erstveröffentlichung:
Aufsichtsrat Aktuell
Foto: © depositphotos / JuraJarema

Kein Chichi! Kein Blabla! Und
bloß keine Buddys im Beirat!
Im Wandel und in Krisen können Familienunternehmen
vor allem an sich selbst scheitern.
Ein Indiz dafür ist die Wahl des Beirats.
Nicht in KPIs messbar
Familienunternehmen bilden das Rückgrat der
deutschen Wirtschaft! Das liegt vor allem an
deren Bodenständigkeit und Beständigkeit. Familienunternehmen
wollen unabhängig bleiben.
Sie haben einen gesunden Lokalpatriotismus
und stehen für Loyalität zur Gemeinde sowie
ein Wir-Gefühl im Unternehmen. Das Familienerbe
gesund der nächsten Generation zu
übergeben, ist wichtiger als Umsatz- und Kapitalrendite.
Dabei ist es egal, ob die Verantwortlichen
mit Haftungsbeschränkung antreten
oder ohne: Das Thema Verantwortung steht bei
Familienunternehmern ganz oben. Das sind
ideelle Werte und Zielsetzungen, die sich nicht
in KPIs ausdrücken lassen – ein enormer Vorteil.
Satzung ist. Aber selbst dann: Er hat eine beratende
Funktion ohne wirtschaftliche oder
emotionale Eigeninteressen am Unternehmen.
ln meiner Arbeit als lnterim Manager sehe ich
oft das Gegenteil: der jahrelange Steuerberater,
der langjährige Rechtsanwalt, mit dem man
zur Schule gegangen ist, der Banker der Hausbank.
Der Buddy vom Golfen. Alle sind in einer
Blase. Man kennt sich. Man tut sich oft nicht
weh. Wie so viele Jahrzehnte in den Aufsichtsräten
der Deutschland AG. Heute noch oft so.
Eine gepfefferte Prise
Vielfalt
Wer sich einen solchen Beirat schafft, kann
das Unternehmen nicht weiterentwickeln.
Ein Beirat darf doch nicht das widerspiegeln,
was der Unternehmer hören will. lm Gegenteil!
Tunnelblick
Der Nachteil ist: Familienunternehmen haben
oftmals einen Tunnelblick. Sie vermeiden Risiken
– verschließen sich damit aber auch Chancen.
Und das führt zu einem Tunnelblick der
Geschaftsführer. Denn Geschaftsführer, die
erfolgreich in zweiter oder dritter Generation
schalten und walten, sind die omnipräsente
Galionsfigur – die Unfehlbaren. Kritik gegen
sie wirkt oft wie ein Loyalitätsbruch, ein Verrat.
Wenn dann auch noch in der Familie alle
nur brav mit dem Kopf nicken, schwimmt der
Unternehmer nur noch in seinem eigenen Saft
und bekommt das zu hören, was er hören will.
Sehr gefährlich! Noch gefährlicher wird es
aber bei der Zusammensetzung des Beirats.
Ein Beirat hat oft keine Entscheidungs- oder
Kontrollfunktion. Besonders, wenn es kein
organschaftlich eingesetzter Beirat gemäß
Foto: © depositphotos / maroti

#bessermitBeirat
Er muss „pain in the ass“ sein, sagen, was sich
niemand traut, anzusprechen. Er muss die monotone
Ja-Sager-Kultur aufbrechen und die
gepfefferte Prise Vielfalt in die Runde bringen.
lch selbst bin nur Beirat in Unternehmen,
deren Geschaftsführer meine direkte, offene
und brutal ehrliche Kommunikation akzeptieren.
Auch wenn‘s unbequem ist. Auch wenn‘s
schmerzhaft ist. Als Beirat ist es mir vollkommen
egal, ob der Geschaftsführer meine
Anmerkungen gerne hört oder nicht. lch
bin hier, um die Probleme aufzuzeigen, ob
Missmanagement, unqualifizierte Mitarbeiter,
schlechte Produkte oder schlechte Strategien.
Ein Beirat muss Lautsprecher sein und den
Finger in die Wunde legen! Von einem Arzt erwarten
Sie doch auch, dass er Sie nicht anlügt,
sondern Ihnen Ihren wahren Gesundheitszustand
mitteilt, brutal ehrlich und schonungslos
mit seinen Patienten spricht. Kein Chichi!
Kein Blabla!
Unabhängigkeit
lnterim Manager haben keine Seilschaften im
Unternehmen, sie lassen sich nicht von unterschiedlichen
lnteressengruppen oder internen
Intrigen beeindrucken und wollen auch keine
Karriere in der Organisation machen, keinen
Firmenwagen fahren und auch kein Diensthandy
besitzen. Sie handeln immer im Sinne
des Unternehmens – und nicht im Sinne irgendwelcher
Freundschaften. Diese Haltung
ist Gold wert für Gesellschafter und Geschäftsführer,
denn Sie bekommen immer die direkte
Wahrheit vom Interim Manager als Beirat vermittelt.
Beirat – Aufsichtsrat –
Gemeinsamkeiten und
Unterschiede
Bei einer GmbH ist ein Aufsichtsrat vorgeschrieben,
sobald mehr als 500 Arbeitnehmer
beschäftigt werden. Das nennt man dann einen
obligatorischen Aufsichtsrat. Ist diese Unternehmensgröße
nicht überschritten, muss ein
Aufsichtsrat nicht zwingend, kann aber freiwillig
gebildet werden. Das nennt man dann einen
optionalen Aufsichtsrat. Ich empfehle meinen
Mandanten – das sind in der Regel Familienunternehmen
und KMUs – einen Beirat zu bilden.
Dieser ,,Kann-Beirat“ berät, begleitet und
coacht die Geschaftsführung. Ein guter Beirat
ist immer ein Sparringspartner.
Hier gibt es zwei Ausprägungen. Einen Beirat,
der nicht in der Satzung definiert ist und
keine satzungsgemäßen Rechte und Pflichten
hat. Das ist dann ein freier Beirat, der zu bestimmten
Zwecken befragt wird. Eben ein begleitender
Beirat. ln einer zweiten Ausprägung
kann ein solcher Beirat auch in der Satzung
definiert und darin aufgenommen sein. ln diesem
Fall können Rechte und Pflichten definiert
werden. Recht präzise sogar, zum Beispiel die
Genehmigung der Einstellung von Führungskräften
oder die Gewährung von Prokura oder
die Aufnahme neuer Produktsparten. Dies ist
dann auch in der Geschäftsordnung für die Geschäftsleitung
und den Beirat festzulegen.
Ich empfehle immer zuerst das Arbeiten
mit einem freien, nicht satzungsgemäßen Beirat.
Dann können sich alle schon mal an diese
Funktion gewöhnen und sich „einspielen“. Im
nächsten Schritt folgt die Formung einer bzw
die Änderung der Satzung, um sich einen Beirat
zu geben. Im dritten Schritt kann man dann
aus dem satzungsgemäßen Beirat einen Aufsichtsrat
„machen“. Selbst dann, wenn man
noch gar keinen Aufsichtsrat haben muss, weil
man noch unter der 500er-Schwelle an Mitarbeitenden
ist.
Bitte beachten
ln jedem Fall soll der Beirat – egal in welcher
Ausprägung – von den Gesellschaftern gewollt
und beschlossen werden. Und noch etwas:
Die Gesellschafter sollen beschreiben, wofür
sie den Beirat wollen. Für die Gesellschafter?
Für die Geschäftsführung? Oder in einer
,,Scharnierfunktion“ für Gesellschafter und
Geschäftsführung? Diese Facetten lassen sich
am besten in einem Beirats-Workshop mit den
Gesellschaftern und der Geschäftsführung
heraus arbeiten.
Erstveröffentlichung:
Aufsichtsrat Aktuell

Slap me in the face!
Die brutale Wahrheit – das Beste,
was Geschäfts führern
passieren kann!
• Erfolgsblindheit,
• das eigene Ego,
• sich annähernde Krisen,
die man ausblendet,
• oder das Nicht-Loslassen-Wollen
liebgewonnener (aber ertragloser)
Geschäftsmodelle.
Foto: © depositphotos / everett225
all das ist hart zu konfrontieren. Wer gute Leute
um sich hat, bekommt diese Wahrheit aber
glasklar zurückgespiegelt und kann sich und
sein Unternehmen weiterbringen.
Gute Leute sind
Spielverderber!
Gute Geschäftsführer wollen sich Herausforderungen
stellen. Sie wollen sich selbst und
Schwachpunkte in ihrem Unternehmen verbessern
– und Stärken kontinuierlich weiterentwickeln.
Selbst dann, wenn diese Veränderungen
emotional und organisational schwierig
für sie sind.
Damit ihnen das gelingt, benötigen sie keine
Ja-Sager um sich herum, sondern Menschen,
die brutal offen und ehrlich sind. Leute, die sich
nicht scheuen, ihren Vorgesetzten die knallharte
Wahrheit wie eine Ohrfeige mitzuteilen. Ein
russisches Sprichwort soll lauten: „Es ist besser,
mit der Wahrheit geschlagen zu werden,
als mit Lügen gestreichelt.“ Wer sich nicht der
Businessrealität stellt, geht unter. Und das sehr
schell. Und brutal schmerzhaft. Es ist leichter,
sich in seiner Komfortzone aufzuhalten, aber
das führt früher oder später zum Scheitern.
Wer braucht denn Leute um sich herum, die
immer nur brav nicken, jede Linie mitgehen und
nie die Vorschläge der anderen challengen?
Wer als Geschäftsführer das Unternehmen
verbessern will, muss in der Belegschaft und
im Beirat Spielverderber haben.
Leute, die erkennen, wann der Geschäftsführer
oder gar Gesellschafter Teil des Problems
ist, – und sich nicht scheuen, das klar
auszusprechen. Als Beirat und Interim Manager
bin ich u. a. auch ein Spielverderber. Nicht, weil
es mir Spaß macht, Geschäftsführer zu „grillen“,
sondern weil ich sie und ihr Unternehmen
voranbringen möchte. Das mache ich jedem im
Unternehmen klar, ganz egal, auf welcher Hierarchiestufe
er sich befindet.
Ich arbeite nicht für Einzelne, sondern immer
für das große Ganze, für die gesamte Organisation!
Und wenn der Hauptgesellschafter das
Problem ist, spreche ich das ebenso an, wie

„ Face­reality­as­it­is,­
not as it was or as you
wish it to be.
wenn es der Lagermitarbeiter wäre. Das ist für
viele erst einmal abschreckend. Aber Medizin
muss manchmal bitter schmecken.
Jack Welch
„
#bessermitBeirat
so schmerzhaft sie sein mag, darf man aber
nicht durch die Blume sagen. Sie muss knallhart
und klar sein.
Wahrheit geht nicht
„durch die Blume“!
Interim Manager und Beiräte – aber auch gute
Mitarbeiter – werden nicht geholt, damit sich
der rosarote Elefant im Raum fröhlich ausdehnt.
Nein! Sie reflektieren die ungeschminkte
Wahrheit, um Verantwortlichen wieder den
Blick auf das Wesentliche zu ermöglichen.
Denn einer muss es ja tun. Die Businessrealität,
Mein Tipp an
Geschäftsführer:
Scharen Sie gute Leute um sich, die Ihnen unangenehme
Wahrheiten über Ihr Geschäft sagen
– und arbeiten Sie gemeinsam mit diesen
Leuten daran, Ihr Unternehmen zu verbessern.
Erstveröffentlichung:
www.aycon.biz/blog/slap-me-in-the-face
Eine gute Beiratssitzung ist
wie ein Business-Bootcamp
für ManagerInnen:
schmerzhaft, aber mit
sichtbarer Leistungssteigerung.
#bessermitBeirat

Foto: © Simon Doser
Ulvi I. AYDIN
PREMIUM EXECUTIVE
MANAGEMENT CONSULTING
& INTERIM MANAGEMENT

Wir sind keine Weltverbesserer
!AYCON Experten-Talk
Interview mit Quentin Pratley
Ich freue mich, dieses Mal mit Quentin Pratley,
Mitgründer und geschäftsführender Gesellschafter
von FLSK, zu sprechen. Ich bin Beirat
bei FLSK – und beobachte und begleite den
Weg zur Top-Marke aus nächster Nähe. Ein
Gespräch über Marke, leere Markenversprechen
und das Dilemma umsatzorientierter
B2C-Unternehmen in Zeiten von Klimawandel,
Ressourcenknappheit und Co.
Quentin, bitte stell dich und
deine Firma kurz vor.
Ich bin Quentin Pratley, 30 Jahre alt – und Mitgründer
von FLSK, das es mittlerweile seit sieben
Jahren gibt. Unser Kernprodukt ist eine
Trinkflasche mit enormer Isolationsfähigkeit.
Kalte Flüssigkeiten bleiben 24 Stunden lang
kalt, heiße bleiben 18 Stunden lang heiß. Wir
sind ursprünglich mit einer tollen Produktidee
angetreten und haben uns zu einer starken
Marke etabliert. Ich bin sehr dankbar für
diesen Weg, weil ich durch und mit FLSK viel
lernen durfte und auch immer noch jeden Tag
viel lerne. Keine Universität hätte mir das beibringen
können, was ich hier tagtäglich lerne.
Was treibt dich und deine Firma an?
Dinge zu bewegen, den Status quo zu hinterfragen,
Dinge besser zu machen. Das spiegelt
sich auch in unseren Produkten wider.
Wir wollten den Trinkflaschenmarkt verändern,
der bis dato aus billigen Wegwerfprodukten
bestand – und wir wollten den etwas
eingestaubten Isolierflaschen-Markt erneuern.
Was die FLSK-Trinkflasche ausmacht, ist ein
schönes, solides Produkt, dessen Qualität unschlagbar
ist – und das die faktischen Isolierleistungen
einer klassischen Thermoskanne übertrifft.
Dennoch möchten wir uns aber bewusst
nicht als Isolierflasche positionieren, sondern
als Trinkflasche für jede Alltagssituation.
Wie sieht der Markt dafür aus?
Stell dir vor, du gehst im Sommer an den Strand
oder in den Park oder an das städtische Flussufer
– und schaust dich um. 80 von 100 Menschen
werden eine Plastik-Trinkflasche dabeihaben,
sieben Menschen haben eine FLSK
– und drei ein langlebiges Wegwerfprodukt.
Unser Markt ist eben genau dieser. Theoretisch
also jeder, der trinkt.
Unsere Zielgruppe ist natürlich viel spitzer,
aber der Markt ist groß.
Eure Zielgruppe ist eher urban, qualitäts-,
marken- und nachhaltigkeitsbewusst.
Ja, wobei ich auf das Thema Nachhaltigkeit
später noch zu sprechen komme. Wir haben
uns früh für einen Markenweg entschieden.
Eine Marke fängt immer bei den Menschen an,
die dahinterstehen. Sie ist die Summe aus den
Charakteren, Ideen und Beiträgen der Menschen.
Jede Person, die in unser wachsendes
Team kommt, prägt die Marke ein Stück mit.
Hierzu zählst auch du, Ulvi.
Das klingt nach flachen Hierarchien
und viel Demokratie.

Foto: © flsk / FORMM.agency
Ja, das ist auch das Schöne daran. Gleichzeitig
ist so ein Organisations- und Führungsstil auch
herausfordernd, weil es immer um Menschen
und menschliche Themen geht, um Emotionen,
Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen.
Einerseits können Prozesse dadurch sehr
langwierig werden. Andererseits sind die Zeiten
aber auch vorbei, in denen nur noch eine
Person entscheidet. Bei uns blickt eine Vielzahl
verschiedener Menschen aus unterschiedlichsten
Blickwinkeln auf unsere Marke und
unsere Produkte. Die Menschen übernehmen
Verantwortung und sind emotional dabei. Nur
so können gute Produkte und starke Marken
entstehen.
Als Geschäftsführer behaupte ich ganz direkt:
Es würde keiner Geschäftsführerin und
keinem Geschäftsführer schaden, die Karriere
mit einer Kindergartenpädagogikausbildung zu
starten. Die Themen, die in Unternehmen ausgelebt
werden, haben oftmals viel mit kindlichen
Emotionen zu tun. Wem es gelingt, den
Emotionen aller Beteiligter Raum zu geben und
gleichzeitig auch Grenzen zu setzen, kann ein
starkes Team formen.
Wir müssen den Menschen die Chance geben,
sich selbst zu reflektieren, dann ist so viel
möglich.
Heute kaufen auch Businesskunden wie
Lufthansa und BMW eure FLSK-Flaschen.
Ihr habt also einiges richtig gemacht in der
Markenentwicklung.
Marke geht bis in die letzte Sehne: Wie beantworte
ich eine E-Mail? Wie begegne ich Kunden?
Wie gehe ich mit Händlern und Partner
um? Wie spreche ich mit Mitarbeitenden?
Das alles zahlt in die Markenwahrnehmung
ein. Wir sind da hineingewachsen. Wir sind
starke Charaktere und haben schnell gemerkt:
Marke ist menschengemacht, mit Ecken und
Kanten und eigener Firmen-DNA.
Wir haben den Weg der Markenbildung bewusst
eingeschlagen – und wenn du diese Leidenschaft
besitzt und die Qualität anbietest,
ziehst du auch solche Businesskunden an. Unsere
hochwertige Marke spricht hochwertige
Kunden an. Ein Ramschladen würde nicht bei
uns anklopfen.
Kunden legen zunehmend Wert auf Nachhaltigkeit.
Wie nachhaltig seid ihr?
Ich tue mich schwer mit dem Wort „Nachhaltigkeit“,
weil das ein Buzzword ist und heute jedes
Unternehmen meint, „nachhaltig“ auf seine
Fahne schreiben zu müssen. Wie nachhaltig
viele solcher Unternehmen tatsächlich sind, ist
eine ganz andere Frage.
Wir setzen uns seit unserer Gründung sehr
genau mit dem Thema „Nachhaltigkeit“ auseinander
– und diskutieren das auch sehr kontrovers.
Für uns fühlt es sich wahnsinnig unauthentisch
und unecht an, wenn wir sagen
würden, wir wären nachhaltig. Das ist nicht
der Fall – auch, wenn wir auf einer Nachhaltigkeitsvariablen
besser abschneiden als die Mitbewerber.
Foto: © flsk / FORMM.agency

Aber zu behaupten, wir wären nachhaltig, würde
das Wort und seine Bedeutung nur weiter
abwerten. Wir verhindern somit, dass wir uns
weiterentwickeln auf dem Weg Richtung Nachhaltigkeit.
Wir sind keine Weltverbesserer! Und
das kritisiere ich an allen Unternehmen, die
glauben, z. B. mit ein bisschen „CO 2
-Ablasshandel“
nachhaltig zu sein und die Welt besser
zu machen.
Was seid ihr dann, wenn nicht nachhaltig?
Uns kommt es darauf an, Produkte zu produzieren,
die sinnhaft sind, die langlebig sind –
und die keine Sollbruchstelle haben.
Wir stellen Produkte her, die halten, was sie
versprechen und dazu beitragen, das Konsumverhalten
in eine positive Richtung zu verändern.
Wir wollen sinnhafte Produkte herstellen.
Aber wir wollen nicht kommunizieren: „Wer uns
kauft, ist nachhaltig.“ Wir wollen ehrlich und
transparent mit dem Thema umgehen. Unsere
Produkte sind langlebig, weil sie nahezu „unkaputtbar“
sind. Kunden sollen uns aber nicht
kaufen, um zu denken, sie seien dadurch die
großen Weltverbesserer. Denn das stimmt einfach
nicht.
Was passiert, wenn Unternehmen nur
vermeintlich nachhaltig sind?
Die globalen Probleme auf der Welt werden
aufgrund eines Mangels an Nachhaltigkeit
weiter steigen. Denn: Vermeintlich nachhaltig
zu sein, verhindert echte Nachhaltigkeit. Erst,
wenn wir das Thema bei seinen Wurzeln packen
und wirklich hinterfragen, können wir
Veränderungen anstoßen: Standorte, Lieferketten,
Wachstum, Renditen, Umsatz.
Das müssen die Unternehmen hinterfragen
– und das ist schmerzhaft. Vor allem für die
Anteilseigner, Gesellschafter und Besserverdiener.
Bei FLSK muss ich da bei mir anfangen,
als Gesellschafter.
Kommen Konsumgüterunternehmen in
eine Sinnkrise, wenn sie nicht nachhaltig
agieren?
Das ist die Zwickmühle, in der viele B2C-Unternehmen
heute stecken: Was ist unsere
Daseinsberechtigung am Markt in einer Welt
voller Ressourcenknappheit, wenn wir nicht
Foto: © flsk / FORMM.agency
nachhaltig agieren? Wir bei FLSK haben uns
entschieden, mit unserer Firma wirtschaftlich
erfolgreich zu sein.
Daran ist erst einmal nichts falsch – aber
eben auch nichts nachhaltig. Auf der Welt
muss weniger konsumiert werden. Und hier
beginnt das Dilemma vieler Unternehmen, weil
die Menschen in unserem Wirtschaftssystem
vom Mehrkonsum leben und teilweise auch
davon abhängig sind.
Als Gesellschaft und globale Gemeinschaft
stehen wir vor einer großen Herausforderung,
der wir früher oder später nicht mehr ausweichen
können.
Wie sollten Unternehmen dieser Herausforderung
begegnen?
Wichtig ist, sich dem nachhaltigen Wirtschaften
kontinuierlich anzunähern. Aber das gelingt
nur, wenn Unternehmen ihren wahren Zustand
annehmen und ehrlich mit sich sind. Ich
sehe so viel Verblendung in Unternehmen, in
denen sich die Verantwortlichen einreden, was
für gute Weltverbesserer sie seien.
Dabei betreiben sie nur eine neue Form des
Profitschlagens und der Gewinnmaximierung
um jeden Preis.
Wer das ablegt und ökologische Nachhaltigkeit
in die Unternehmensstrategie einbindet,
stellt sich den Herausforderungen der Zukunft.
Erstveröffentlichung:
www.aycon.biz/blog/wir-sind-keineweltverbesserer

Wer­billig­kauft,­kauft­zweimal!
Der Return on Interim
Management (RoIM)
Kennen Sie Paul Neal „Red“ Adair? Adair war
ein Feuerwehrmann für extreme Einsätze.
Er wurde vor allem immer dann gerufen, wenn
es bei Öl- oder Gasbohrungen zu Explosionen
und Bränden kam. 1962 löschte er die
seit über einem halben Jahr brennenden
Gasquellen in Algerien. 1991, nach Ende des
zweiten Golfkriegs, löschte Red Adair die
117 brennenden Ölquellen in Kuweit. Doch
was heißt „löschte“: Seine Technik bestand
darin, die lodernden Brandherde mit Sprengstoff
zu stoppen. Die chemische Logik
dahinter: Die Explosion entzog den Flammen
den Sauerstoff. Die hohen Kosten für Reds
Einsätze betrugen aber nur einen Bruchteil
dessen, was er den Öl- und Gaskonzernen
an Kosten einsparte.
Es lohnt sich immer!
Interim Manager sind ähnlich wie Red Adair.
Sie gehen dahin, wo es wehtut, wo sich keiner
hinwagt – entweder, weil der Mut oder weil das
Know-how fehlt. Darum liegen die Tagessätze
von Interim Managern auch bei 1.200,00 bis
3.000,00 EUR. Das wirkt vor allem für erbsenzählende
Einkäufer zunächst recht hoch.
Doch der Mehrwert, den Interim Manager
für Unternehmen generieren, übersteigt
diese Tagesätze um bis zu 500 Prozent. Wie
errechnet sich der RoIM? Es gibt unterschiedliche
Wege, ihn zu berechnen. Ein klassischer
Weg ist: Der gesamte direkt zurechenbare
Netto-Cashflow-Vorteil aus der Interimstätigkeit
(A) wird dividiert durch die Kosten des
Interim-Managementauftrags (B) = RoIM, ausgedrückt
als Anzahl der Rückflüsse der Investition
oder als Prozentsatz. Also A/B = RoIM.
Foto: © depositphotos / Violin
In einem vergangenen Mandat habe ich dem
Unternehmen einen Netto-Cashflow-Vorteil
von 46.000.000 EUR eingebracht. Die Kosten
für meine Tätigkeit lagen in dem Zeitraum bei
ca. 250.000 EUR. Der RoIM des Unternehmens
lag bei 1840 Prozent. In einer Umfrage der
Ludwig Heuse GmbH beträgt in 1/5 der Interim-Projekte
der RoIM das Zehnfache des Aufwands,
in einem weiteren Fünftel das Doppelte.
Was passiert, wenn sie es
nicht tun?
Wenn Unternehmen solche Kosten scheuen,
suchen sie nach günstigeren Alternativen.
Dann kommen Anbieter, die auf den ersten
Blick günstiger sind, aber Fehler machen, länger
brauchen, als geplant – und bei weitem
nicht den Netto-Cashflow-Vorteil heraus holen
wie Interim-Experten. Am Ende steht das Unternehmen
nicht besser da als vorher – hat
aber dennoch Ressourcen verschwendet.
„Wer billig kauft, kauft zweimal“, heißt ein
deutsches Sprichwort. Verantwortliche sollten
sich genau überlegen, ob die kurzsichtige Einsparungsdenke
bei wichtigen Unternehmensthemen
wirklich immer die passende ist.

Mein Tipp an Verantwortliche: Sparen Sie nicht
an der falschen Stelle. Wenn Sie Unterstützung
von außen benötigen, dann entscheiden Sie
sich lieber direkt für die Red Adairs. Echte Profis
zu engagieren, ist in der Regel immer „günstiger“,
als sich mit Amateuren einzulassen.
Erstveröffentlichung:
www.aycon.biz/blog/wer-billig-kauft-kauftzweimal
„ If you think it's
expensive­to­hire­a­­professionalto­do­the­job,­wait­until­youhire
an amateur.
Red Adair
„
Foto: © depositphotos / udon10671
Foto: © A3077 AFP / dpa

!AYCON Principles of
Management­Excellence
1. Management Excellence
bedeutet, immer nach
der besten Lösung zu
suchen.
2. Exzellente Manager
haben keine Angst vor
dem Scheitern. Niemals!
3. Sie schämen sich nicht
für Fehler.
4. Sie entschuldigen sich,
wenn sie einen Fehler
gemacht haben.
5. Sie sind in der Lage, mit
80 % Informationen eine
100 %ige Entscheidung
zu treffen.
6. Sie sind Feuerwehrleute
– sie laufen nicht vor dem
Feuer davon – sie laufen
dahin.
7. Sie sind Vorbild.
Sie verlangen nichts,
was sie nicht selbst in
der Lage oder willens
sind, zu machen.
8. Sie sind Macher.
Sie sind „Tu-er“.
Keine Administratoren.
9. Exzellente Manager
wollen ausschließlich
Mitarbeiter, die immer
besser sind, als sie
selbst.
10. Sie laden zu Widerspruch
ein. Sie wollen
keine „Ja-Sager“ um
sich.
11. Exzellente Manager
können ihre Ideen zu
ihrem Unternehmen,
ihre Strategie in zwei
Minuten erklären.
In zwei Minuten!
Dazu brauchen sie
keinen Laptop, keinen
Beamer, keinen
Power-Point-Tsunami.
12. Exzellente Manager
ziehen exzellente
Mitarbeiter an.
13. Sie verlangen viel
von den Mitarbeitern.
Und noch mehr von sich
selbst.
14. Manager, die lügen,
sind – Lügner. Exzellente
Manager lügen nie!
Niemals!

15. Exzellente Manager
wissen, dass die Wahrheit
sehr oft schmerzt.
Wie Medizin.
16. Sie sind nie feige.
Sie sind mutig.
17. Ihren wahren Charakter
zeigen exzellent Manager
in der Krise. Wie ein
sturmerprobter Kapitän
bei schwerer See.
18. Exzellente Manager
kennen diese drei wichtigsten
Management-
Feedbacks:
„Danke!“
„Großartig!“
„Das geht besser!“
19. Sie beherzigen
„KISS“!„Keep it short
and simple!“
20. Exzellente Manager
beherzigen die
Eisen hower-Regel:
„Wenn es nicht auf
einer Seite dargestellt
werden kann,
ist es weder durchdacht
noch entscheidungsfähig!“
21. Sie liefern Erklärungen –
keine Entschuldigungen.
22. Exzellente Manager
wollen ihre Mitarbeiter
besser machen.
23. Sie schmücken sich nie
mit fremden Federn.
Niemals!
24. Das Team und die Teamleistung
sind ihnen
wichtig.
25. Exzellente Manager
sind auch exzellente
Coaches.
Wer seine Mitarbeiter
nicht coacht, ist nicht
exzellent.
26. Erfolge feiern sie
gemeinsam.
27. Exzellente Manager
lassen keinen Spielraum
für Interpretationen.
28. Wenn sie etwas nicht
wissen – dann sagen sie
das auch.
29. Exzellente Manager
suchen sich Hilfe, wenn
sie gebraucht wird.
30. Sie arbeiten hart
und klug – und sie
sind immer in das
Gelingen verliebt!
Erstveröffentlichung:
aycon.biz/blog/aycon-principles-ofmanagement-excellence

!AYCON Principles of
Sales­Excellence
Alle im Team !AYCON akzeptieren und
praktizieren diese Prinzipien.
Ausnahmslos!
„Wer­nicht­mehr­will,­
als­er­kann,­bleibt­unter­seinem­
Können!“
Herbert Marcuse
19.07.1898 – 29.07.1979
Philosoph, Politologe & Soziologe
1. Wir im Vertrieb sind
Jäger. Wir sind immer
auf der Jagd nach
Geschäften.
2. Wir sind immer auf
der Suche nach
guten Geschäftsmöglichkeiten.
3. Wir sind ständig auf der
Suche nach dem Ausbau
unserer Marktanteile.
4. Wir sind immer vorn
dabei! Wir sind immer
vorn!
5. Wir lieben es, in unseren
Märkten zu sein.
Vor Ort. Im persönlichen
Kontakt mit unseren
Kunden.
6. Wir sind „Tu-er“ – wir
sind MACHER. Nicht
Verwalter!
7. Wir sehen und ver stehen
SALES EXCELLENCE
als die Fähigkeit,
unsere Umsatzziele
zu erreichen – und
zu übertreffen.
8. Wir sind
verkaufsorientiert!
9. Wir sind profitorientiert!
10. Wir wollen unsere
Marktanteile ausbauen!
11. Wir sind die Speerspitze
unseres Unternehmens
in unseren Märkten!
12. Wir verlangen viel
von uns selbst.

13. Wir verlangen sehr
viel von unseren
Geschäftspartnern.
14. Wir gehen immer
die „Extrameile“,
um unsere Ziele
zu erreichen.
15. Wir sind Botschafter
unseres Unternehmens,
unserer Marke,
unserer Mannschaft!
16. Wir lieben es, Dinge
möglich zu machen.
17. Wir sind Problemlöser!
Keine Problembeschreiber.
18. Wir liefern Ergebnisse.
Keine Erklärungen.
19. Das Team hinter uns
kann auf uns zählen.
Immer.
20. Wir kennen den Markt.
21. Wir teilen alle wichtigen
Informationen in
unseren Teams.
22. Wir sind die
Aufklärungs einheit
unseres Unternehmens!
23. Wir sind wie Feuerwehrleute
– wir laufen n icht
vor dem Feuer davon.
Wir gehen dahin!
24. In unserem Geschäft
sind wir die Elite.
25. Wir arbeiten hart.
Und wir feiern hart –
unsere Erfolge.
26. Wenn wir die Antwort
nicht kennen – wir
besorgen sie für Dich.
27. Jeder von uns ist ein
Profi mit den höchsten
Ansprüchen an sich
selbst.
28. Wir erwarten das meiste
von uns.
29. Und wir erwarten viel
von unseren Partnern!
30. Wir machen Dinge
möglich!
Erstveröffentlichung:
aycon.biz/blog/aycon- principles-ofsales-excellence

Post-Covid-Wirtschaft­ist­das­
New Normal.
„
I never dreamed
about success.
I worked for it.
Estée Lauder
„
Im März 2022 veröffentlichte die Dachgesellschaft
Deutsches Interim Management e. V.
(DDIM) eine Prognose für dieses Jahr. Darin
waren folgende Aussichten aufgelistet:
Foto: © depositphotos / alexlmx
Aus Gesprächen mit Interim-Kollegen sowie aus
eigener Erfahrung kann ich sagen: Diese Prognosen
haben den Nagel voll auf den Kopf getroffen!
Die Marktentwicklung ist bombastisch.
• Interim-Management-Markt wird 2022
auf über 2,5 Mrd. Euro wachsen
• 12.000 Interim Manager stehen Ende
2022 für Herausforderungen der Unternehmen
bereit
• Tagessätze entwickeln sich positiv und
spiegeln das hohe Qualitätsniveau wider
• Auslastungsquote der Interim Manager
wird 2022 auf über 90% steigen
(Quelle: DDIM)
Interim Management:
die Booster-Impfung
Im ersten Halbjahr 2022 sieht der Markt exzellent
aus. Man kann beobachten! Interim Manager
werden noch stärker akzeptiert als vor der
Pandemie. In unzähligen Unternehmen ist das
Verständnis bei Verantwortlichen gestiegen:
Externes Know-how, geballtes Erfahrungswissen,
Hands-on-Mentalität und Möglichmacher
in einer Person auf Zeit zu holen, beschleunigt
die Unternehmensentwicklung enorm!
Kein Wunder. Krisen waren
schon immer Erfolgstreiber.
Foto: © depositphotos / halfpoint
Durch die Corona-Pandemie haben Unternehmen
gemerkt: Wir können nicht mehr erfolgsverwöhnt
in sich ändernden Märkten umhertreiben.
Wir brauchen wieder Wind in den
Segeln. Wir müssen Fahrt aufnehmen, um in
der dynamischen Zukunft zu bestehen – und
auch in 5 Jahren noch oben mitzuspielen.
Interim Manager sind dieser Wind in den
Segeln. Sie sind die Booster-Impfung für die
Post-Covid-Wirtschaft!

Für ein erfolgreiches
New Normal
Denn die Post-Covid-Wirtschaft ist das New
Normal. Die Dinge haben sich verändert – und
werden sich verändern. Unternehmen müssen
veränderungsbereit sein und kontinuierlich Resilienz
aufbauen. Und genau dafür sind Interim
Manager die richtigen. Ihre harte Arbeit zahlt
sich aus.
Interim Manager sind die Management- Elite
der Wirtschaft. Sie arbeiten hart, sind in der
Lage, ganze Unternehmensgruppen mit ihrer
Energie mitzureißen – und sorgen für einen
Return-on-Investment im dreistelligen Prozentbereich.
Dass sich der Markt so gut entwickelt,
liegt am Bewusstsein der Kundenunternehmen
und an der High-Performance-Leistung aller
Interim Manager und Managerinnen.
Chapeau, liebe Kolleginnen und Kollegen!
Weiter so! Boostern wir die Wirtschaft weiter
Richtung Erfolg!
Erstveröffentlichung:
www.aycon.biz/blog/post-covid- wirtschaftist-das-new-normal
Foto: © depositphotos / rdonar

Taugst Du als Manager?
Gejammer löst keine Probleme!
Über lösungsorientiertes
Denken und Handeln
Taugst Du als Manager?
Management bedeutet immer u. a. mit 80% Information
eine 100%-Entscheidung zu treffen
Unklarheiten gehören dazu. Schwierigkeiten
und Erschwernisse und Hürden und nahezu
täglich wechselnde Parameter auch. Wer das
nicht akzeptiert, wer darüber lamentiert, taugt
nicht als Manager.
Ein Manager muss die
Klarheit schaffen und
Orientierung geben.
Wenn einer aus dem Management – egal ob
Top- oder Mittel-Management – sich beschwert,
keine Lösungen anbietet, „rummault“,
nicht in Alternativen und in Lösungsvorschlägen
denkt, gehört er aussortiert. Gegen etwas
sein – das kann jeder Schwachkopf! Jeder Idiot
kann das. Teddy Roosevelt sagte mal: „Complaining
about a problem without proposing a
solution is whining!“
Frei nach !AYCON übersetzt: „Wenn Du Dich
nur über Probleme beschwerst und meckerst,
ohne eigene Vorschläge zu machen, dann jammerst
Du nur!“ Und Jammerer braucht kein
Unternehmen!
Dann gilt !AYCONs Regel 7:
„EIN PROBLEM ZU LÖSEN, HEISST (FAST IM-
MER), SICH VON DEM PROBLEM ZU LÖSEN!“
Denn dann ist der Jammerer selbst das Problem.
In den schwankenden Märkten unserer
Foto: © depositphotos / Rangizzz
Wirtschaftswelt lauern überall Herausforderungen.
Sonst wäre Unternehmertum auch
langweilig, oder?
Geht nicht, gibt’s nicht!
Leider sieht nicht jeder Mensch Herausforderungen
und Probleme als spannende Möglichkeit,
etwas zu verändern und zu gestalten – den
Unternehmergeist auszuleben. Viele Manager
und Mitarbeitende sind immer noch stark problemorientiert:
„Das geht nicht.“
„Das haben wir aber sonst immer
anders gemacht.“
„Der Lieferant kann nicht
zeitgerecht liefern.“
Ja und? Dann sorgen Sie dafür, dass es geht!
Dann machen Sie es halt dieses Mal anders!
Dann versuchen Sie, dem Lieferanten
entgegenzukommen oder suchen Sie sich
eine Alternative! Wie gesagt: Probleme zu

lösen, heißt (fast immer), sich von den Problemen
zu lösen. Mental oder in der Aktion!
Suchen Sie nach einer Lösung! Gejammer löst
keine Probleme!
Reine Kopfsache
In meiner 35-jährigen Berufserfahrung – davon
seit 17 Jahren als Interim Manager, Coach und
Beirat – habe ich gelernt: Viele Probleme sind
kopfgemacht.
Menschen verschanzen sich in ihrer Komfortzone.
Und sobald eine Veränderung (in
den Prozessen, Abläufen, Zielen oder Herangehensweisen)
auftaucht, erscheint sie wie
ein übergroßes Problem. Ein unüberwindbares
Hindernis, ein Monster, das die Komfortzone
anknabbert. Dass es sich dabei in der Regel nur
um einen Scheinriesen handelt, der auch noch
den eigenen inneren hinderlichen Glaubenssätzen
entspringt, erkennen die wenigsten.
Veränderungen sind
heute Normalzustand.
Wenn Verantwortliche und Mitarbeitende sich
nur darüber aufregen, ohne eigene Lösungsansätze
beizusteuern, dann sind sie nutzlos
für das Unternehmen. An dieser Stelle muss
ich „Teddy“ Recht geben: „Complaining about a
problem without proposing a solution is called
whining‘!”
Wecken Sie Ihren
Unternehmergeist!
Ja, Sie können sich über wirtschaftliche Entwicklungen
Sorgen machen. Absolut legitim.
Aber den Kopf in den Sand zu stecken und einfach
nichts zu tun, hat noch nie ein Problem
gelöst. Warum aktivieren Sie nicht den Unternehmergeist
in sich und bei Ihren Mitarbeitenden
– und packen die Herausforderungen im
Unternehmen an?
Das wird schmerzhaft und sicherlich kein
Spaziergang. Nicht alle werden den Weg mit Ihnen
gehen. Lassen Sie diese Menschen ziehen.
Sie brauchen Leute, die an Lösungen interessiert
sind – und die den Weg dorthin mitgestalten
und mitgehen möchten. Sobald der Weg
beschritten und das Ziel erreicht ist, scheint
auch wieder die Sonne für Ihre Organisation.
Genießen Sie das und freuen Sie sich auf die
nächste Krise. Denn sie kommt bestimmt! Es
gibt übrigens noch ein sehr schönes und hierzu
trefflich passendes Zitat: „Bei blitzschnell
hereinbrechender Not und Verwirrung zeigt
sich am besten, was der Mensch ist und was er
kann.“ Wilhelm Karl Raabe (1831 – 1910), deutscher
Schriftsteller, Vertreter des poetischen
Realismus, bekannt für seine gesellschaftskritischen
Erzählungen, Novellen und Romane.
Erstveröffentlichung:
www.aycon.biz/blog/taugst-du-als- manager
Foto: © depositphotos / sbartsmediagmail.com

„Fang­immer­an,­anzufangen!
Hör­nie­auf,­anzufangen!
Hör­auf,­aufzugeben!
Hör­auf,­aufzuhören!“
Ulvi I. AYDIN

Bist­Du­die­Person,­
die­Du­gebraucht­hättest,­
als Du jung warst?
„Die­Jugend­ist­die­Zeit,­die­Weisheit­zu­lernen.­
Das­Alter­ist­die­Zeit,­sie­auszuüben.
“
Jean-Jaques Rousseau
Der Mensch sieht sich selbst etwas jünger,
als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist
faktisch immer so. Das kann bei Managern
ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen:
Wer sich in diesem Alter immer noch über
jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht
abgeben kann, will, möchte oder sich von
komplexen Herausforderungen aus der Bahn
werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich
nicht gerecht!
den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg
zu begleiten. Sein Wissen weiterzugeben – ja,
gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern
und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines
Senior Managers erwartet Seniorität, also:
Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration.
Und: Orientierung! Ein Senior Manager
macht seine Mitmenschen besser. Wer das
nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich
WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen
– und verfehlt seine Rolle.
Was bedeutet Seniorität?
Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun
– im Business-Kontext aber vor allem mit der
Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung
ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten
Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz
zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung
definiert als die Trinität aus
• Wissen
• Wollen
• Können
Die Aufgabe eines Senior Managers 45 plus
ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen
Mehr Leben hinter sich,
als vor sich
Wenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie
bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich,
als vor sich. Das sagt einem schon alleine
die Versicherungsmathe matik. Sie sollten
die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig
und souverän in Ihrem Umfeld auftreten.
Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt
waren? Haben sie sich einen Mentor wie
Mr. Miyagi bei Karate Kid gewünscht?
Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen
Managern geschaut? Seien Sie die Person, die
Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!

Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von
Ihnen als Senior Manager:
• Orientierung
• Impulse
• Inspiration
• Kluge Perspektiven
• Gute Gedanken-Angebote
Wie viel Prozent Seniorität
haben Sie bereits erreicht?
Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0
bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore
Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt,
Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter
weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt
diese Person sein? In meinen Gesprächen
mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt.
Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager
müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren.
Sie sind erfahrene Mentoren, die ihre
Leute besser machen, als sie es selbst einmal
waren.
Was denken Sie?
Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus?
Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue
mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und
Widersprüche.
Orientierung geben!
www.aycon.biz
Erstveröffentlichung:
www.aycon.biz/blog/bist-du-die-person-diedu-gebraucht-haettest-als-du-jung-warst

Die drei Phasen von
Unternehmen
Unternehmen durchlaufen immer drei sich
wiederholende Phasen: Restrukturierung,
Konsolidierung, Wachstum. Jede Phase
erfordert einen eigenen Managementansatz.
Aber wann sitzt die passende Führungskraft
am Hebel? Eine existentielle Frage!
Es gibt zwei Möglichkeiten, damit umzugehen.
Erstens: Die Gesellschafter schmeißen das
Personal-Karussell an und setzen immer denjenigen
Geschäftsführer auf den Thron, von dem
sie die höchste Kompetenz in der jeweiligen
Phase erwarten. Oder zweitens: Verantwortliche
beobachten ihr Unternehmen sehr genau
und ändern ihren eigenen Management-Stil je
nach Phase, in der sie sich befinden. Letztere
Möglichkeit ist definitiv nachhaltiger. Doch sie
ist auch komplexer. Nicht jeder Manager ist in
der Lage, seinen Stil an die äußere Umgebung
anzupassen. Ist das erlernbar? Ja. Im folgenden
finden Sie Beispiele von Managementtypen
in den jeweiligen Phasen.
Restrukturierung: Blut,
Schweiß und Tränen
Eine Restrukturierung ist erforderlich, wenn
„das Kind in den Brunnen gefallen“ ist, also:
Wenn das Unternehmen Frühwarnsignale nicht
erkannt hat und finanziell in der Krise steckt.
Eine Not-Operation ist erforderlich. Es gilt, lebenserhaltende
Maßnahmen einzuleiten, also
für die Liquiditätssicherung zu sorgen: Kosten
runter, Preise rauf. Man kann es auch so ausdrücken:
Aus der OP den Weg in die Pathologie
vermeiden und den Patienten in die Krankenstation
bringen. Visionen? Haben gerade keinen
Platz. Hier braucht es freudige Macher,
bodenständige Architekten und disziplinierte
Umsetzer, die das Ruder herumreißen, um mit
den Leistungsträgern wieder auf Kurs zu kommen.
Einer der stärksten Krisenmanager in Europa
war Winston Churchill, der Großbritannien
Foto: © depositphotos / chungking
im Zweiten Weltkrieg gegen Nazi-Deutschland
führte – und der demoralisierten Gesellschaft
Durchhaltewillen, Mut und Hoffnung einflößte,
wie in seiner bekannten „Blut, Schweiß und
Tränen“-Rede.
Ein starkes Beispiel aus der Wirtschaft ist
Ken Allen, Vorstandsmitglied der Deutschen
Post AG. 2009 musste Allen als US-Chef von
DHL Express das ohnehin schon marode – und
nun von der Finanzkrise hart getroffene – Inlandsgeschäft
abwickeln. Ein harter Brocken!
Um DHL Express wieder auf Kurs zu bringen,
strich Allen 15.000 Stellen, verkleinerte den
Vorstand von 13 auf fünf und schloss das Europa-Hauptquartier,
das in dieser Phase für ihn
nur ein unnötiger Bürokratie-Apparat war. „Es
war wie eine Operation am offenen Herzen“,
erinnert sich Allen später an diese turbulente
Phase. Doch genau das war notwendig. Der
Turnaround war erfolgreich!
Konsolidierung:
Der Strategie-Marathon
Das Schlimmste ist vorüber, das Unternehmen
ist dabei, sich zu stabilisieren. Nun müssen
Schlachtpläne für die Markteroberung geschmiedet
werden. Dabei müssen Verantwortliche
schauen: Wo sind wir wirklich stark, und
was ist überflüssig? Weitsichtige Strategen,
kreative Denker und kluge Wirtschafter sind
gefragt, die den Laden wieder an die Spitze
treiben wollen. Wichtig in dieser Phase: agieren,
wie ein Langstreckenläufer, nicht wie ein

Sprinter. Auf Markt- und Kundenveränderungen
achten und das eigene Geschäftsmodell
immer wieder kritisch hinterfragen.
Elmar Degenhart, seit 2009 Vorstandsvorsitzender
der Continental AG, ist ein Top-Konsolidierungsmanager.
Degenhart führte den
Konzern 2012 zurück in den DAX und agiert
seitdem stets mit Weitblick. So scheut er sich
auch nicht, Ballast abzuwerfen, der auf den
ersten Blick zukunftsweisend wirkt: Im Oktober
2019 trennte sich Conti von seiner Antriebssparte
– Elektromobilität inbegriffen. Das
regelmäßige Hinterfragen des Geschäfts und
die Rückbesinnung auf die eigenen Stärken
zeichnet Management in der Konsolidierungsphase
aus. Degenhart fokussiert sich neben
der traditionellen Reifensparte auf das Thema
vernetzte Mobilität – und behält somit auch immer
einen Blick in die Zukunft gerichtet.
Wachstum:
Ab durch die Decke!
Die Richtung ist wieder klar, die Ziele sind formuliert.
Es herrscht Aufbruchstimmung. Der
Pioniergeist ist geweckt, und das Unter nehmen
wächst. Visionäre Antreiber und erfahrene
Organisations entwickler sind in dieser Phase
die Manager der Stunde. Kommunikation mit
der Öffentlichkeit ist dabei ein wichtiges Instrument,
um von allen gesehen zu werden. Und
vergessen wir nicht: Märkte sind Gespräche.
Und: Alles kommuniziert!
Steve Jobs (Apple) und Jean-Frédéric Dufour
(Rolex) sind zwei Top-Beispiele für Wachstum
und Marken-PR, die unterschiedlicher
nicht sein könnten. Steve Jobs hat einerseits
elektronische Geräte auf eine neue ästhetische
Stufe gestellt: Die Produkte, das Packaging, die
Apple-Stores und deren Mitarbeiter kommunizieren
ein Lebensgefühl, eine Haltung, die noch
heute seinesgleichen sucht. Und: Jobs hat sich
einen Personenkult aufgebaut, der ihn als den
Visionär und ästhetischen Lebensstil-Verbesserer
darstellt. Damit hat er sich unsterblich
gemacht.
Rolex-CEO Jean-Frédéric Dufour kommuniziert
auf seine Art: durch Abwesenheit. Das
Erfolgsrezept von Rolex hieß schon immer:
Verschwiegenheit. Keine Interviews, keine
Foto: © depositphotos / lusia83
Geschäfts zahlen. Nach dem Motto: „Willst Du
gelten, mach Dich selten“. Ist eine Uhr ausverkauft,
wird sie auch nicht mehr produziert. Das
kommuniziert Exklusivität und Unerreichbarkeit
– im Luxussegment eine passende Strategie.
Steve Jobs und J. F. Dufour sind sehr unterschiedlich,
aber haben durch ihren Auftritt
ein Begehren bei ihren Kunden geschaffen.
Optimal für die Wachstumsphase von Unternehmen.
Fazit: Für jeden Topf der
passende Deckel
Ob Notarzt, Marathonläufer oder Kunden-Magnet:
Verantwortliche müssen ihren Management-Stil
an die jeweilige Unternehmenssituation
anpassen. Denn: In einer Krise braucht
es keinen Jean-Frédéric Dufour. Im Wachstum
keinen Winston Churchill. Wer sich den Phasen
anpassen will, muss seine wichtigsten
fünf Unternehmenskennzahlen aus dem Schlaf
kennen. Nur so erfahren Verantwortliche sofort,
wann das Schiff vom Kurs abweicht und
welche Führungsinstrumente nun gefragt sind.
Das klingt leichter gesagt als getan. Sich immer
wieder aus der Komfortzone zu begeben
und an neue Situationen anpassen zu können,
ist die Königsdisziplin im Management, die eine
gesunde Portion Paranoia erfordert. Doch wie
brachte es schon Intel-Mitbegründer Andy
Grove passend auf den Punkt: „Only the paranoid
survive.“
Erstveröffentlichung:
transformations-magazin.com/ magazin/
situatives-management- koenigsdisziplin-derunternehmensfuehrung/

„
You can't make
decisions based
on fear and the
possibility of what
might happen.
Entscheidungen in Krisen
Michelle Obama
Nichtstun ist auch eine
Entscheidung
„
Foto: © depositphotos / ymgerman
Geschäftsführer, deren Unternehmen sich in
einer Krise befinden, sind oftmals gelähmt. Im
Gespräch höre ich immer wieder den Satz fallen:
„Ich bin nicht zu 100 Prozent sicher, welche
Entscheidung die richtige ist“. Das kann
ich zwar auf menschlicher Ebene verstehen.
Auf C-Level-Ebene und in der Krise sollte aber
klar sein: 70 bis 80 Prozent Gewissheit reichen
völlig aus. In der Krise ist schnelles Handeln
gefragt. Wer hier jedes Wenn und Aber auf der
Goldwaage abwiegt, versenkt das Schiff, ohne
die Geschütze überhaupt ausgefahren zu haben.
Natürlich sind wichtige Entscheidungen
mit schweren Konsequenzen eine unangenehme
Angelegenheit. Allerdings ist Nichtstun
auch eine Entscheidung – und definitiv die
falsche!
Verantwortung
übernehmen,
Aufgaben verteilen
Ich rate allen Geschäftsführern: Übernehmen
Sie Verantwortung! In der Krise ist die gesamte
Belegschaft verunsichert. Wenn Sie keine
Entscheidungen treffen, wer soll es dann
tun? Geben Sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit,
in dem Sie eine klare Richtung vorgeben und
auch dahinterstehen. So kennen alle Beteiligten
schon einmal die Krisen-Agenda. Anschließend
können Sie Ihre Leute in die Lösungsumsetzung
einbinden, indem Sie klare Rollen und
Aufgaben verteilen. Wer macht was? Geben
Sie klare, kurze Anweisungen! Und: Bleiben Sie
aufmerksam.
Auch sollten Sie den Input Ihrer Mannschaft
für die Lösungsfindung nutzen. Aber Achtung:
In Krisenzeiten ist die Zeit knapp. Begrenzen
Sie den Input. Ich z. B. gebe oftmals vor:
„Wir benötigen drei Optionen in den nächsten
2 Stunden.“ So bleibt die Suche nach Ideen
pragmatisch und schnell umsetzbar.
Nicht im Büro verschanzen!
In der Krise müssen Sie präsent sein. Wer sich
in seinem Büro verschanzt, vermittelt seinen
Mitarbeitern Zaghaftigkeit und Anteilslosigkeit.
Sprechen Sie mit Ihren Leuten, fragen Sie,
ob diese etwas von Ihnen benötigen, unterstützen
Sie sie. Denn nur so signalisieren Sie:
Ich weiß, wo es langgeht. Ihr seid nicht allein.
Ich gehe den Weg mit euch.

Fordern Sie
Engagement ein.
Eine Mannschaft, die sich immer nur dann
rührt, wenn ihr Kapitän etwas befiehlt, ist Teil
des Problems. Machen Sie Ihre Leute zum
Teil der Lösung, indem Sie eigenverantwortliches
Arbeiten einfordern. Je mehr Menschen
die Verantwortung der Krise schultern, desto
leichter wird die Last. So erkennen Sie auch
schnell, wer die aktiven Antreiber und Mitmacher
sind – und wer die Bremsklötze. Erstere
können Sie mit mehr Autorität und Handlungsspielraum
ausstatten. Letztere sind, so hart es
klingen mag: leider nutzlos!
Erstveröffentlichung:
www.aycon.biz/blog/entscheidungen-in-krisen
Foto: © unsplash.com / quinoal
„ Ulvi spricht Probleme direkt an.
Er­ist­klar,­er­ist­direkt,­und­er­hat­recht.
Sein riesiger Erfahrungsschatz ist dabei kein
wohlbehütetes­Geheimnis,­sondern­Grundlageseines
Mentorings & Coachings.
Meine­Stärken­fördert­er,­meine­Schwächenspricht­er­gnadenlos­an­–­immer­freundlich­undohne
Umschweife. Ihr wollt mehr PS auf die
Straße­bringen?­Holt­Euch­Tipps­vom­Profi­‚Ulvi‘.­
Ich­konnte­von­seinem­Mentoring/Coachingsehr­profitieren.
Testimonials
„
Tim Kantaut
Senior Consultant Project Management & Dozent
an der Beuth-Hochschule für Technik Berlin

Embrace the Crisis!
Schon Seneca wusste: „Den guten Steuermann
erkennt man im Sturm“. Leider irren
bei Krisen viele Unternehmen orientierungs-los
im Markt umher – wie eine Nussschale
im Ozean. Aufwachen, Leute! Krise ist
DIE Chance, stärker daraus hervorzutreten.
Opfer oder Täter?
Als Interim Manager begleite ich Unternehmen
seit mehr als 20 Jahren durch schwere
Veränderungen. Meine Erkenntnis: In der Krise
zeigt sich Dein wahrer Charakter. Nur wer
gezwungenermaßen aus seiner Komfortzone
ausbrechen muss, erkennt, wozu er imstande
ist. Ärzte, die in Kriegsgebieten Verletzte operieren
müssen, können ein Lied davon singen.
Interim Manager, die havarierte Unternehmen
wieder auf Vordermann bringen müssen, übrigens
auch.
In Krisenzeiten haben Unternehmen und
Manager die Wahl: Blockieren oder Handeln?
Opfer oder Täter? Lamm oder Löwe? Verlierer
oder Gewinner? Im Ausland sind deutsche Unternehmen
für ihre Zaghaftigkeit und Vorsichtigkeit,
die „German Angst“, bekannt. Nur wenige
haben den Mut, Krisen mit offenen Armen
zu begegnen oder Risiken einzugehen. Dabei
ist die Faustregel für Manager doch so simpel:
in guten Zeiten die schlechten vorbereiten –
und in schlechten Zeiten die guten.
Foto: © depositphotos / nikolaich
Krisen und Unsicherheiten helfen, die eigenen
Grenzen auszutesten, Kräfte zu wecken sowie
Druck und Kontrollverlust in positive Energie
umzuwandeln. Ist das schmerzhaft? Oh ja.
Aber wir wissen doch alle: Tut es nicht weh,
hast Du Dich nicht angestrengt!
Not macht erfinderisch
Deutschland ist Patent-Land. Interessanterweise
schießt die Zahl der angemeldeten Patente
immer wann durch die Decke? In Krisenzeiten!
Die ältesten Unternehmen der Welt sind
nicht so alt, weil ihr Geschäftsmodell so zeitlos
ist. Nein, weil sie hochgradig experimentierund
veränderungsfreudig sind.
Ein schönes Beispiel nennt Stephan A. Jansen
in der Brandeins (03/2020): Die deutsche
Firma Freudenberg wurde vor 170 Jahren als
Gerberei gegründet – und ist heute Automobilzulieferer.
Embrace the change!
No pain, no gain!
Ungeahnte Kräfte schlummern in jedem Unternehmen.
Wie groß diese Kräfte sind? Das erfährt
nur, wer an seine Belastungsgrenzen
geht. Unternehmen, die in sehr volatilen Märkten
unterwegs sind, kennen ihre Kräfte sehr
gut. Ein Beispiel aus der Kulturbranche: Das
Düsseldorfer Theater Kom(m)ödchen wurde
71 Jahre ohne Subventionen geführt. Theater-Chef
Kay Lorentz sagt dazu: „Wer nicht
sicher ist, ob er am Ende des Monats sein eigenes
Gehalt bezahlen kann, gibt sich doch ganz
anders Mühe.“
Foto: © istockphoto / a_Taiga

Freu Dich auf die Krise
Vorsichtige Geschäftsführer: Zieht Eure Köpfe
aus dem Sand! Freut Euch auf den Change.
Krisen sind ein Zwang, sich zu erneuern!
Also nicht nervös werden – sondern souverän
sein. Aus der Komfortzone rauszufliegen,
sollte jeden Verantwortlichen beruhigen: Ach,
wie schön, Zeit sich neu zu erfinden!
„Embrace the change“ ist eine Managementfähigkeit,
die Unternehmen weiterbringt. Veränderungen
hat es schon immer gegeben und
wird es immer geben. Oder wie Brian Roberts,
CEO von Lyft, sagt: „Change is the natural state
of business. So be ready”!
Wie sagte doch Max Frisch: „Krise ist ein produktiver
Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack
der Katastrophe nehmen.“
Erstveröffentlichung:
www.aycon.biz/blog/embrace-the-crisis
Foto: © istockphoto / ico_k-pax
„
Testimonials
I­first­met­Ulvi­last­year­in­November­2021.­
I was quite surprised and honestly did not know what
to­expect.­During­this­time­he­is­interim­manager­in­our­
company.­I­appreciate­working­with­him,­he­is­an­open,­
direct­person.­He­is­able­to­assess­situations­quickly.­
Ulvi­is­a­thrifty­partner­who­I­will­miss­when­he­starts­
his­new­challenge.­If­you­need­direct­communication,­
quick­action,­an­enabler,­a­leader­with­a­sense­of­humorand­drive,­he­is­the­man­for­you­...
„
Harald Müller
Head Of Quality Management and Regulatory Affairs,
HAAG-STREIT, Köniz, Switzerland

Umsatz ist mehr als
eine­BWL-Ziffer!
Foto: © istock / max-kegfire
Nennt mich Old School –
aber bekommt das
in eure Köpfe!
Eine der ersten Fragen, die ich stelle, wenn ich
in ein Unternehmen komme: „Wie viel Umsatz
macht das Unternehmen? Pro Mitarbeiter, im
Monat, im Jahr?“ Komischerweise werde ich
dann oftmals angeschaut, als käme ich gerade
aus einer Steinzeit-Höhle gekrochen. „Sind die
Innovationsrate, Abschreibungsquote, Churn
Rate, Neukundengewinnung etc. nicht wichtiger?“
Klar, darüber kann ich auch sprechen –
aber warum das Pferd von hinten aufzäumen?
Was bedeutet Umsatz?
Umsatz ist eine betriebswirtschaftliche Größe.
Wer etwas verkauft, schreibt eine Rechnung,
und das nennt man Umsatz. Die Erlöse aus
dem Umsatz nennt man Umsatzerlöse. Also
die Summe der geschriebenen Rechnungen. In
der BWA oder KER schreibt man den Umsatz
ganz oben in die erste Zeile, das ist die Topline.
Dann zieht man darunter die ganzen Kosten ab
und übrig bleibt irgendein Ergebnis vor Steuern.
Der Umsatz sollte idealerweise um den
Gewinn größer sein als die Kosten. Soweit zur
BWL-Ziffer Umsatz. Umsatz ist eine wichtige,
relevante Größenordnung, allerdings viel mehr
als eine betriebswirtschaftliche Zeile. Umsatz
wird häufig nur als die Summe der Rechnungen
verstanden, als Topline, die oben stehen muss,
um die Ausgaben zu ernähren.
It’s a KPI, stupid!
Doch Umsatz ist ein KPI – und wahrscheinlich
der lebensnotwendigste KPI überhaupt
(es sei denn, das Unternehmen heißt Amazon
oder Google)! Denn: Im Umsatz drückt sich
der gesamte Unternehmenserfolg aus. Wieso?
Weil Umsatz nicht nur eine Kennziffer aus
dem Unternehmen ist, sondern auch aus dem
Markt. Er drückt aus, wie viele Leute dies Produkte
kaufen wollen und dafür bereit sind, eine
Rechnung zu erhalten und Geld dafür zu bezahlen.
Ich werde häufig als „Old School“ angesehen,
wenn ich nach dem Umsatz frage.
Ich bin ja auch ein alter Hase. Aber nur weil es
„Churn Rates“ als KPIs gibt, heißt es noch lange
nicht, dass ein Manager aus den Umsatzzahlen
nichts herauslesen können sollte. Das Gegenteil
ist der Fall!
Umsatz ist eine Nachfrageziffer, eine Begehrlichkeits-KPI.
Verantwortliche sollten den
Umsatz immer als die Gesamtheit des Unternehmenserfolgs
betrachten: attraktive Produkte,
Qualität in der Lieferkette, gute Kommunikation,
etc. Der Umsatz sagt aus: Wollen die Leute
kommen und kaufen oder ist mein Unternehmen
so interessant wie ein leeres Blatt Papier?
Foto: © depositphotos / Valentyn_Volkov

Die Bäcker-Gleichung
Also: Hoher Umsatz heißt hohe Beliebtheit.
Das ist nicht nur das betriebswirtschaftliche
Ergebnis, sondern auch die Begehrlichkeit am
Markt! Nehmen wir zwei Bäcker in derselben
Straße: Einer hat fast gar keine Kundschaft,
beim anderen stehen sie täglich Schlange. Wer
hat wohl die besseren Brötchen, die netteren
Verkäufer*innen, die bessere Kommunikation?
All das lässt sich im Umsatz lesen.
Manche Dinge sind einfach!
Auch wenn es für viele altmodisch klingt: Für
manche Dinge reicht das erste Semester BWL
aus, um sich ein schnelles Bild vom Zustand
eines Unternehmens zu machen. Leider erlebe
ich immer wieder, wie sich Unternehmer und
Mitarbeiter das Leben selbst schwer machen.
Aber darum werde ich ja geholt.
Foto: © depositphotos / Igor Vetushko
Was meinen Sie?
Was sagt der Umsatz Ihres Unternehmens für
Sie aus? Wie oft schauen Sie darauf? Ist er ein
wichtiger KPI für Sie? Ich freue mich auf Ihre
Anregungen, Widersprüche und Kommentare.
Erstveröffentlichung:
www.aycon.biz/blog/umsatz-ist-mehr-als-
„
eine-bwl-ziffer
Selten­trifft­man­auf­eine­Person,­die­
­einerseits­mit­­gefühlten­180­km/h­durch­die­
Themen rast und dabei alle mitreißt und dies
zugleich mit soviel Charme
“
und Herzblut tut.
Susanne Orthofer
Regional HR Manager EMA, ERBER AG
Foto: © depositphotos / Andriy Popov

Strukturwandel geht nur
„
mit Kulturwandel!
Wer die Kultur im
Unternehmen nicht
­ändert,­wird­mitjedem
Strukturwandel
scheitern!
“
Ein Strukturwandel – egal ob nun aus der Not heraus
oder hin zu besseren Geschäftsmodellen
erfordert ja einiges, etliches an Veränderung.
Das kann aus einem Turnaround-Grund passieren
(es gibt also Hoffnung) oder aus einem
Restrukturierungszwang (das Unternehmen
steht vor der Tür der Pathologie). Besser ist,
wenn Du die Veränderung selbst anstößt,
willst, anstrebst. Da kannst Du (noch) gestalten.
Komplizierter ist es, wenn Du zur Veränderung
gezwungen wirst. Von der Bank. Vom
Markt. Vom Hauptgesellschafter. Dann brennt
die Hütte, das Dach, der Kittel.
Daher ist es immer klug, sinnvoll und wichtig,
eine Veränderung, eine Restrukturierung
selbst anzustreben. Dann – nur in diesem Fall
– ist die Gestaltungshoheit (noch) bei Dir. Egal,
wie Du es nennst. Egal, was der Anlass ist.
Wenn Du Dinge erreichen willst, die Du bisher
nicht erreicht hast und die Du erreichen willst,
musst Du Dinge tun, die Du bisher noch nicht
getan hast. Wenn Du immer nur das tust, was
Du bisher getan hast, wirst Du immer nur die
Dinge erreichen, die Du bisher erreicht hast.
Veränderungsmanagement
Veränderungsmanagement – oder Change
Management – oder CM – ist die Gesamtheit
aller Aufgaben, Maßnahmen, Tätigkeiten
und Entscheidungen, zu einer tief gehenden,
umfassenden, bereichsübergreifenden und inhaltlich
weitreichenden Veränderung. Mit dem
Ziel der Umsetzung neuer Strategien, Strukturen,
Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen
in einem Unternehmen.
Das Ziel ist immer dasselbe: überleben! Verlust
abbauen, Gewinn machen, langfristig aus
der Sackgasse rauskommen. Nicht mehr „hinten“
sein – sondern „vorn“ mitspielen. Nicht
mehr reagieren. Sondern agieren. Das Heft des
Handelns wieder in die Hand nehmen.
Change Management kann bedeuten, eine
Restrukturierung zu managen. Oder auch
einen Turnaround. Wobei die Restrukturierung
in der Regel „ brutaler“, tiefgehender, umfassender
und auch schmerzhafter ist als ein
Turnaround.
Restrukturierung
Restrukturierung ist in einem Unternehmen
die grundsätzliche, die grundlegende Veränderung
in der Ausrichtung und in den Prozessen!
Es ist eine wesentliche (Ver-) Änderung
aller Abläufe. Aller!
Turnaround
Turnaround bedeutet – allgemein gesprochen
– einen Schwung zu etwas Besserem.
Eine Wende, weil die neue Richtung bessere
Foto: © istockphoto / Vladimir Ivankin

Resultate verspricht. Ein Turnaround ist nicht so
sehr tief gehend und grundsätzlich wie eine Restrukturierung.
Ein Strukturwandel – also eine
„echte“ Restrukturierung – bedeutet eine wirklich
wesentliche, umfassende und eine weitreichende
Änderung. Wer da die Kultur der alten
Struktur belässt – der scheitert. Und stirbt.
Überleben! Verlust abbauen, Gewinn machen,
langfristig aus der Sackgasse rauskommen.
Nicht mehr „hinten“ sein – sondern „vorn“ mitspielen.
Nicht mehr reagieren. Sondern agieren.
Das Heft des Handelns wieder in die Hand
nehmen.
Erstveröffentlichung:
www.aycon.biz/blog/ strukturwandelgeht-nur-mit-kulturwandel
Foto: © depositphotos / cyano66
Testimonial
„Ulvi­versteht­es­meisterlich,­die­Dinge­auf­den­
Punkt­zu­bringen­und­sie­auch­stets­und­­stetig­
­voranzutreiben.­Dabei­ist­er­analytisch,­dringt­
schnell­zum­Kern­der­Probleme­vor,­bietet­­passende­
­Lösungen­und­hat­keine­Scheu,­Neues­anzupacken.­
Die­­Kommunikation­mit­ihm­ist­schnell,­gründlich­und­
­immer­zielorientiert.­Ulvi­durchdringt­Handlungs­felder­
blitzschnell­und­macht­konkrete­und­­konstruktive­
­Vorschläge,­wie­nötige­Veränderungen­anzugehen­sind­
und­setzt­diese­punktgenau­operativ­um.­Es­ist­eine­
­Freude,­so­­jemanden­in­meinem­Team­zu­haben.
“
Dr. Stefan Haag
CMO Haag-Streit Holding
Köniz, Schweiz

21­Maximen­für­unterwegs
Von nichts kommt nichts. Stillstand ist Rückschritt.
Wer früher ankommen will, muss früher
aufstehen. Das sollte jedem Unternehmer klar
sein. Harte Arbeit wird belohnt. Dafür muss man
auch mal eine Zeit lang Dreck fressen. Wer sich
aber dafür nicht zu schade ist, wird die Früchte
des Erfolgs ernten. Meine innere Grundhaltung
besteht aus den folgenden Maximen, die ich
zum Abschluss gerne mit Dir teilen möchte:
1. Suche Lösungen – und
keine Schuldigen.
2. Spreche niemals
schlecht über andere.
3. Lüge niemals!
4. Kommuniziere
transparent in
Konflikten.
5. Begegne Widerstand
offen.
6. Zeige Respekt und
Wertschätzung.
7. Gestehe Fehler ein – und
entschuldige Dich dafür.
8. Suche Feedback und
Kritik – das bringt Dich
voran.
9. Sei interessiert,
neugierig und
begeisterungsfähig.
10. Scheue keine
unbequemen Aufgaben,
sondern gehe sie an!
11. Suche immer den
direkten Weg.
12. Sei rücksichtsvoll.
13. Erfreue Dich an Erfolgen
und sei ehrgeizig. Sei
verliebt in das Gelingen.
14. Laber nicht, sondern
mach es!
15. Sei brutal offen und
ehrlich.
16. Hab keine Angst vorm
Scheitern. Unternehmerisches
Risiko gehört
dazu!
17. Sei experimentierfreudig
und offen für Unbekanntes
und Neues.
18. Führe, folge oder gehe
aus dem Weg.
19. Gib niemals auf!
20. Wenn es nicht schmerzt,
hast Du Dich nicht
angestrengt.
21. Ein Problem zu lösen,
bedeutet, sich von den
Problemen zu lösen.

Über Ulvi I. AYDIN
Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Executive
Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer-
Entwickler, Beirat, XING-Insider und Buchautor. Als international
agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er
mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Markenund
Marktentwicklung, Neupositionierung, Restrukturierung
und Vertriebsexzellenz.
AYDIN ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk
qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer,
Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand.
Ebenso ist AYDIN Mitglied im Berufsfachverband
„Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“
Ulvi AYDIN ist zertifizierter BAFA-Berater.
Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt
er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche,
Springer Professional, Transformations-Magazin,
Controller Magazin etc.).
Mehr Infos: www.aycon.biz
„The­title­I'mproud
of most?
Easy!
‚Dad‘.
“
Kontakt
www.aycon.biz
+49 (172) 89 399 30
ulvi.aydin@aycon.biz
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Qualifizierter Aufsichtsrat
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ULVI I. AYDIN #175312

Ulvi I. AYDIN
PREMIUM EXECUTIVE
MANAGEMENT CONSULTING
& INTERIM MANAGEMENT

„ Wer­nicht­mehr­will,­
als­er­kann,­bleibt­
unter seinem Können.
“
Herbert Marcuse
19.7.1898 – 29.7.1979
Philosoph, Politologe & Soziologe

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