AYCON_Spezial_mit_Matthias_Krebs

Spezial-Edition
Gute HR-Arbeit ist keine Raketenwissenschaft!
www.aycon.biz
PREMIUM EXECUTIVE
MANAGEMENT CONSULTING
& INTERIM MANAGEMENT

Foto: © Simon Doser
!AYCON Edition
Eine Publikation von:
!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Matthias Krebs über neue
Impulse in der HR
Heute hatte ich im Experten-Talk Matthias
Krebs zu Gast. Matthias ist ein junger
HR-Interim Manager und Führungskraft mit
innovativen Ansätzen. Er ist ganz gewiss kein
Verwalter – sondern sorgt dafür, dass sich
HR-Abteilungen zu Gestaltern mit Tatendrang
weiterentwickeln. Ein Gespräch über New
Work, Herausforderungen in der Personalbeschaffung,
Kultur – und die richtige Wertschätzung
über den gesamten Employee-
Life-Cycle.
Matthias, stell dich bitte einmal vor.
Ich heiße Matthias Krebs und bin 41 Jahre jung.
Seit gut vier Jahren bin ich HR-Interim Manager.
Mein Werdegang ist nicht sehr gerad linig:
Ich wollte Fußballprofi werden, was knapp
gescheitert ist. Und so bin ich in den Bereich
Sales und Marketing gekommen, wo ich auch
relativ früh Personalverantwortung im Vertrieb
übernehmen durfte. Dort habe ich festgestellt:
Ein guter Vertrieb steht und fällt mit
dem Personal, das Produkt steht dabei gar
nicht so sehr im Vordergrund. Und so habe ich
mich zunehmend mit Personal beschäftigt und
hatte Spaß daran, Mitarbeiter selbst zu rekrutieren
und Low-Performer-Teams zu absoluten
High-Performern zu entwickeln.
2017 habe ich mich dann mit einer eigenen
Personalberatung selbstständig gemacht. Dort
habe ich auf der einen Seite klassisch Mitarbeitende
vermittelt – und auf der anderen
Seite HR-Prozesse gestaltet sowie HR-Strategien
und -Konzepte entwickelt. Darüber bin
ich dann zum Interim Management gekommen.
Und nun bin ich seit über vier Jahren HR-
Interim Manager mit Schwerpunkt Personalbeschaffung.
Die Personalbeschaffung besteht
aus drei tragenden Säulen. Recruitment, Employer
Branding und Corporate Culture. Entsprechend
diesen Säulen führe ich Unternehmen
strategisch und operativ in die Zukunft
der Arbeitswelt. Meine Schwerpunkte liegen im
Aufbau, in der Optimierung und Transformation
von Personalbeschaffungsprozessen-/Strukturen-/Strategien
sowie dem Auf- und Ausbau
von Geschäftsbereichen bis hin zu Unternehmensgründungen.
Mein Expertengebiet ist die
Restrukturierung der Personal beschaffung
mit meinem eigenentwickelten Recruit-
THREE60®-Konzept. Oder kurz gesagt: Ich
sorge dafür, dass Unternehmen im Zuge der
rasanten Veränderung der Arbeitswelt vollumfänglich
zukunftsfähig aufgestellt sind.
Wie würdest du die größte Herausforderung
bei der Umstrukturierung von Personalbeschaffungsprozessen
in traditionellen
Industrien wie der Werkzeugbranche
oder dem Maschinenbau beschreiben?
Die größten Herausforderungen in Unternehmen
liegen weniger in den Prozessen selbst,
sondern vielmehr beim Mindset der Menschen.
Vor allem die Verantwortlichen müssen
erkennen, dass HR die wichtigste Abteilung
im Unternehmen ist. Menschen sind der
Game-Changer Nummer eins für Unternehmensentwicklungen.
Sie sind wichtiger als das
Produkt selbst. In erfolgreichen Unternehmen
steht der Mensch stets im Mittelpunkt.
Die Amerikaner sagen so schön: „Change
thinking, before you change things.“
Sehr schön! Ich unterscheide hier auch zwischen
veränderungswillig und veränderungsfähig.
Veränderungswillig sind einige, aber
veränderungsfähig sind nur sehr wenige. Es ist
wichtig, diese Personen zu unterstützen und
sie auf dem Weg mitzunehmen. Besonders in
meiner Branche, die sehr traditionell ist und
oft entweder keine oder nur schwach ausgeprägte
HR-Prozesse hat, besteht die größte
Herausforderung darin, die richtige Einstellung
zu Veränderungen zu etablieren.
Du hast das RecruitTHREE60®-Konzept
entwickelt, um Unternehmen nachhaltig
und zukunftsfähig auszurichten. Kannst

du erläutern, was dieses Konzept genau
beinhaltet und wie es sich von anderen
HR-Strategien unterscheidet?
RecruitTHREE60®ist ein dreistufiges strategisches
und operatives New-Work-Management-Konzept
zur Restrukturierung der Personalbeschaffung
in den drei tragenden
Säulen Recruitment, Employer Branding und
Corporate Culture. Ziel dieses Konzeptes ist
es, Organisationen durch den anspruchsvollen
Change-Prozess zu führen – sowohl strategisch
als auch operativ. Anstatt kurzfristig und
sehr kostspielig nur die Symptome eines Engpasses
zu lösen, geht mein Konzept die Ursachen
des Personalmangels an – und ist somit
nachhaltig wirksam.
Welche Ursachen sind das?
Die Ursachen sind vielfältig. Das kann allein
der Personalmangel sein, eine hohe Krankenquote,
mangelnde Performance, niedrige Leistungsbereitschaft,
hohe Fluktuation und ganz
viele weitere. Die entsprechenden Lösungen
liegen immer in den zehn ineinandergreifenden
strategischen und operativen Handlungsfeldern
der Personalbeschaffung, also: Mindset,
Corporate Culture, Benefits, Attraction, Recruitment
sowie Pre- & Onboarding, Development,
Performance, Retention, Offboarding. Und
diese Ursachen gehe ich an.
Das Konzept gliedert sich in drei Phasen:
1. Umfassende IST-Analyse
In dieser Phase erfolgt eine umfangreiche Analyse
der Personalbeschaffung in den Hauptbereichen
Recruitment, Employer Branding und
Corporate Culture, wobei Kennzahlen (KPIs)
eine wichtige Rolle spielen. Eine detaillierte
Abschlusspräsentation dokumentiert den aktuellen
Stand in zehn Handlungsfeldern und
stellt Handlungsbedarf heraus.
2. Operative Umsetzung strategischer Ziele
In der zweiten Phase leiten wir konkrete Maßnahmen
für die Transformation oder Restrukturierung
ab und setzen diese um. Dabei konzentrieren
wir uns auf die Bereiche Recruitment,
Unternehmenskultur und Employer Branding,
um die Leistung zu steigern. Dies trägt dazu
bei, das Unternehmensergebnis zu verbessern,
da zufriedene Mitarbeitende mehr zum
Unternehmenserfolg beitragen.
3. Überprüfung und Beratung
Der letzte Schritt umfasst die Überprüfung, ob
die gesetzten Ziele erreicht wurden. Anschließend
biete ich weiterführende strategische
Beratung und Sparring auf Augenhöhe an, um
langfristige Erfolge zu sichern.
Meine Erfahrung aus 19 Jahren Interim
Management ist: Alle Personalabteilungen,
die ich bisher gesehen habe, sind verwaltende
Abteilungen, keine gestaltenden.
Und davon müssen Personalabteilungen
wegkommen – und mehr zu aktiven Gestaltern
werden, die nicht dem CFO unterstehen,
sondern eigenen Kabinettsrang
haben.
Absolut! Das fordere ich auch in meinen Mandaten
ein, dass ich als Teil des Management
Board als Chief Recruiting Officer in der Geschäftsführung
sitze, der das Thema Personalbeschaffung
mit den drei Säulen Branding,

Kultur und Recruiting verantwortet. Denn der
CFO ist weit weg vom Thema HR, die sich auch
ständig weiterentwickelt und somit ein wesentlicher
Teil der Strategie sein muss.
Wie würdest du HR heute beschreiben?
Kurz ausgedrückt: Recruiting ist heute Sales,
Employer Branding ist Marketing – und Corporate
Culture ist Strategie und Nachhaltigkeit!
Und das passt wunderbar zu mir, weil ich ja
kein klassischer HR-ler bin, sondern aus dem
Bereich Sales und Marketing komme. Und
hier möchte ich den Bogen zu deiner Aussage
spannen, Ulvi, dass HR weniger verwalten und
mehr gestalten muss: Dafür sind teilweise auch
neue, andere Persönlichkeiten notwendig! Und
eine andere Narrative. Eine harte Frage, die ich
Kunden immer wieder stelle, lautet: Was ist der
Zweck der Existenz Ihres Unternehmens? Und
wenn als Antwort dann kommt „Wir verkaufen
Dachziegel“, fehlt eben das entsprechende
Storytelling. Besser wäre: „Wir sorgen dafür,
dass Sie ein Dach über dem Kopf haben“, „dass
sie bei Regen nicht nass werden“ etc. Solche
emotionalen und wertegeladenen Geschichten
sind nicht nur für Kunden gut, sondern eben
auch für potenzielle Bewerber.
Das sehe ich ähnlich. Wer für Greenpeace
arbeitet, braucht kein Purpose, weil er
weiß, wo er ist und was er macht. Es gibt
also eine sinnstiftende Arbeit. Für einen
Dachziegelhersteller muss so ein Purpose
aber erstmal entwickelt werden. Nun heißt
es ja oftmals, dass zwei Drittel der Mitarbeitenden
bereits innerlich gekündigt
hätten. Wie gehst du mit solchen Menschen
um, damit sie wieder Spaß bei der
Sache haben?
Genau aus diesem Grund konzentriere ich mich
nicht nur auf das Recruiting, sondern integriere
die Bereiche Recruiting, Employer Branding
und Unternehmenskultur unter einem gemeinsamen
Dach. Alles beginnt immer mit der Kultur.
Ein praktisches Beispiel:
Ein Unternehmen hatte kürzlich 20 bis 30
Mitarbeiter in sehr kurzer Zeit verloren und
fand keine Nachfolger. Mein Auftrag wäre es
gewesen, eine Employer-Branding-Strategie
zu entwickeln und das Recruiting zu leiten. Ich
hätte diese Aufgabe einfach übernehmen können,
aber das hätte nur kurzfristig das Problem
überdeckt. Stattdessen habe ich nach den
Gründen für die Kündigungen gefragt und herausgefunden,
dass es sich um ein kulturelles
Problem handelte.
Hätte ich lediglich eine Branding-Strategie
und das Recruiting umgesetzt, wären bald erneut
Mitarbeiter gegangen, da die Unternehmenskultur
nicht den aktuellen Bedürfnissen
der Mitarbeiter entsprach. Das wäre nicht
nachhaltig gewesen. Deshalb beginne ich immer
mit der Kultur. Mein Ansatz ermöglicht es,
genau zu analysieren, in welchen Bereichen
das Unternehmen gut aufgestellt ist und wo es
noch professionelle Unterstützung benötigt.
Foto: © Detlef Szillat
Bevor du diesen ganzheitlichen Ansatz
fahren kannst, musst du die Verantwortlichen
doch erst einmal überzeugen.
Absolut. Das richtige Mindset muss schon in

der Geschäftsführung vorhanden sein. Nur,
wenn das Top-Management versteht, dass die
Menschen das wichtigste Gut im Unternehmen
sind, kann mein Ansatz greifen. Wenn dieses
Mindset nicht gegeben ist, kann ich das Unternehmen
nicht weiterentwickeln.
Und das thematisierst du in deinem Vortrag
„Personal – der Game-Changer Nr.1“?
In meinem etwa 45-minütigen Impulsvortrag
ziele ich darauf ab, Personalentscheider und
Topmanager für zukünftig relevante New-
Work-Themen zu sensibilisieren. Ich erörtere,
wie sie ihre Unternehmen durch Anpassungen
in Prozessen und Strukturen zukunftsfähig gestalten
können und dass das letztendlich auch
ihr Unternehmensergebnis verbessert. Dabei
gehe ich ins Detail und präsentiere konkrete
Ansätze, die Verantwortliche umsetzen können,
um sich effektiv auf die Zukunft vorzubereiten.
Interessanterweise sind diese Maßnahmen
oft nicht mit hohen Kosten verbunden.
Es geht vielmehr darum, die richtigen Hebel in
Bewegung zu setzen und zu wissen, welche
KPIs besonders aussagekräftig sind.
Kannst uns einen solchen Hebel nennen?
Klar. Nehmen wir das Bewerber-Management-System
und die Frage: Wie schaffen wir
es, dass mehr Bewerbungen auf unsere Stellen
bei uns ankommen? Die Antwort ist einfach:
Wir sollten die Hürden für eine Bewerbung so
niedrig wie möglich halten. Dieser Ansatz ist
vergleichbar mit dem Check-out-Prozess im
E-Commerce: Je mehr Hindernisse ein Käufer
überwinden muss, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit,
dass er den Kaufvorgang abbricht.
Bei Bewerbungen verhält es sich ähnlich.
Warum ist es notwendig, dass Kandidaten
stets ein Motivationsschreiben einreichen?
Für die erste Auswahlphase genügt es, zu
wissen, dass eine Person die erforderlichen
Qualitäten hat oder das Potenzial besitzt, diese
zu entwickeln. Sogar der Lebenslauf könnte
durch einen einfachen LinkedIn-Link ersetzt
werden. Indem Unternehmen niedrigere
Foto: © Detlef Szillat

Bewerbungshürden setzen, steigern sie die
Wahrscheinlichkeit, mehr Bewerbungen zu erhalten.
In einer späteren Phase können dann
weitere Unterlagen angefordert werden, aber
initial sollte der Bewerbungsprozess möglichst
einfach gestaltet sein. Über diese Thematik
spreche ich in meinem Vortrag.
Gibt es bestimmte Standards, die heute in
einer neuen Generation nicht mehr verhandelbar
sind?
Kicker und Obstkörbe sind heute nicht mehr
die Anreize, die sie einmal waren; sie sind zum
Standard geworden und gehören nicht mehr
in eine Stellenanzeige. Zudem sollten wir die
Generation Z nicht unterschätzen. Diese jungen
Menschen möchten etwas bewirken und
sind sehr gestaltungsfreudig. Ihr Ansatz unterscheidet
sich jedoch von anderen Generationen:
Sie schätzen die Freiheit, beispielsweise
vier Wochen in Portugal surfen zu können und
dabei aus dem Home-Office zu arbeiten. Dies
verdeutlicht, dass sich die Art und Weise, wie
gearbeitet und wie Arbeit in das Privatleben
integriert wird, wandelt. Um solche Bewerber
zu gewinnen, müssen Unternehmen heute
sehr flexibel sein – und neuen Beschäftigungsmodellen
offen gegenüberstehen.
Wie misst du den Erfolg deiner HR-Projekte?
Gibt es spezifische KPIs oder Feedback-Systeme,
die du bevorzugst?
Das kommt immer auf die Unternehmenssituation
an. Ich habe für mich ungefähr 30 relevante
KPIs definiert, die erfolgskritisch sind. Als Beispiel:
Ein wichtiger Wert, den Unternehmen
heute kennen sollten, ist die „Time-to-Hire“, also
die Zeit, die benötigt wird, um eine offene Stelle
zu besetzen. Der Durchschnitt liegt aktuell
bei 122 Tagen. Je länger eine Stelle unbesetzt
bleibt, desto kostspieliger wird es für das Unternehmen.
Eine weitere KPI ist als Beispiel
die „Time-to-Response“, die durchschnittliche
Zeitspanne vom Bewerbungseingang bis zum
Erstkontakt. Die liegt in TOP-Unternehmen
unter 2 Stunden.
Foto: © Detlef Szillat

Das ist wie die Reaktionszeit beim Service.
Genau. Eine schnelle Rückmeldung hat einen
großen Einfluss darauf, wie sich Kunden oder
eben Bewerberinnen behandelt fühlen. Eine
schnelle, wenn auch vorläufige Antwort wie
„Vielen Dank für Ihre Bewerbung, wir melden
uns morgen bei Ihnen“ kann bereits einen positiven
Eindruck hinterlassen.
Die Krankenquote pro Abteilung ist ein
weiterer KPI, der aufschlussreich sein kann.
Eine überdurchschnittlich hohe Krankenquote
in einer Abteilung kann auf Probleme wie
zu hohen Arbeitsdruck oder allgemein eine
negative Arbeitskultur hinweisen. Ebenso ist
die Fluktuationsquote von großer Bedeutung,
da sie viel über die Organisationskultur aussagt.
Solche KPIs sind für Unternehmen wichtig,
denn sie liefern unverfälschte Daten und
dienen als Frühwarnsystem für potenzielle
Probleme. Oder, wie wir im Sport sagen: Die
Tabelle lügt nicht.
Ich empfehle Unternehmen immer, sich auf
der Bewertungsplattform Kununu umzusehen,
um ein klares Bild davon zu bekommen,
wie sie wahrgenommen werden. Es
gibt oft einen Unterschied zwischen dem
eigenen Selbstbild (Image) und der Außenwahrnehmung
(Reputation). Wenn Image
und Reputation übereinstimmen und beide
positiv sind, zeigt das, dass das Unternehmen
vieles richtig macht. Dies ist ein wichtiger
Indikator für die Attraktivität eines
Unternehmens als Arbeitgeber.
Genau, ich sehe das Employer-Branding als das
Image des Unternehmens an, während die Reputation
letztendlich die wahre Unternehmenskultur
widerspiegelt. Die Plattform Kununu ist
besonders empfehlenswert, weil potenzielle
Bewerber dort nicht nur einen Einblick in die tatsächliche
Unternehmenskultur erhalten, sondern
auch erfahren können, wie das Unternehmen
mit Mitarbeitenden im Trennungsprozess
umgeht. Ich habe sogar Fälle erlebt, in denen
entlassene Mitarbeiter eine positive Bewertung
auf Kununu hinterlassen haben, weil der Trennungsprozess
und das Off-Boarding transparent
und sozialverträglich gestaltet waren. Dies
zeigt, dass sie sich auch in dieser letzten Phase
des Employee-Life-Cycles gut betreut fühlten.
Off-Boarding, ein spannendes Thema. Ein
professionelles Off-Boarding ist vielen
Unternehmen wohl gar nicht bewusst.
Offen gestanden: Ich kannte dieses Wort
auch nicht.
Ein weiteres, oft unterschätztes Konzept ist
das „Pre-Boarding“, also die Betreuungsphase
zwischen dem Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung
und dem eigentlichen Arbeitsbeginn
eines neuen Mitarbeiters. Diese Phase
kann zwischen vier Wochen und sechs Monaten
liegen – und sie ist kritisch, da in dieser Zeit
viel passieren kann, was die Entscheidung des
neuen Mitarbeiters beeinflussen könnte.
Nehmen wir an, der Vertrag ist unterschrieben,
und der Arbeitsbeginn ist in drei Monaten.
Wenn in dieser Zeit keinerlei Kontakt zwischen
dem neuen Mitarbeiter und dem Unternehmen
besteht, bleibt die Bindung schwach. Sollte
sich dann ein anderer Personaler mit einem
attraktiven Jobangebot melden, könnte der
neue Mitarbeiter geneigt sein, dieses Angebot
zumindest in Betracht zu ziehen, da keine starke
Bindung zum neuen Arbeitgeber besteht.
Ein gegenteiliges Szenario wäre, wenn die
neue Mitarbeiterin bereits innerhalb kürzester
Zeit nach der Vertragsunterzeichnung eine
herzliche Nachricht via WhatsApp von einem
Personalverantwortlichen, einem Vorgesetzten
oder einem Teammitglied erhält, wie zum
Beispiel: „Wir freuen uns auf dich! Bald geht es
los!“ oder „Wir möchten dich schon mal zum
nächsten Team-Event einladen, hast du Lust?“
Solche Gesten können auf emotionaler Ebene
eine Bindung und ein inneres Engagement bei
der neuen Mitarbeiterin fördern. Erhält sie nun
ein anderes Jobangebot, wird sie wahrscheinlich
anders darauf reagieren.
Das verdeutlicht, wie wichtig Kultur, Wertschätzung
und effektives Employer-Branding
sind – und das alles ist keine Raketenwissenschaft!
Die Arbeitswelt verändert sich rasant. Wie
gehst du in deiner Arbeit mit dem Thema
der digitalen Transformation und New
Work um?
Zum Thema New Work sage ich immer, man
muss nicht über jedes Stöckchen springen,
nicht jeder braucht eine Vier-Tage-Woche.

Foto: © Detlef Szillat
Aber: Wir müssen uns damit auseinandersetzen,
dass die Babyboomer weniger werden.
Und wir müssen uns mit Menschen beschäftigen,
die werteorientierte Unternehmen bevorzugen.
Das heißt, die Unternehmenskultur
und somit auch das Thema Employer-Branding
werden zunehmend wichtiger. Das sind die
größten Herausforderungen. Der Personalmangel
ist nur eine Nebenerscheinung. Wer
heute eine Kultur etabliert, mit der sich die Mitarbeitenden
identifizieren können – und dann
noch gutes Branding macht – hat es im reinen
Recruiting hinterher leicht.
Kritiker könnten argumentieren, dass
interimistische HR-Führungskräfte
nur kurzfristige Lösungen bieten und
möglicher weise nicht tief genug in die
Unternehmenskultur eintauchen können,
um einen langfristigen Wandel zu bewirken.
Wie begegnest du solchen Kritiken?
Ich lege Wert darauf, nachhaltig zu wirken.
Die Maßnahmen, die ich implementiere, sollen
dem Unternehmen langfristige Vorteile bieten.
Ich entwickle Ziele und Maßnahmen nicht im
Alleingang, sondern in enger Zusammenarbeit
mit den beteiligten Mitarbeitern. Sobald diese
die Änderungen in ihrer Kultur und ihren
Handlungsweisen verankert haben, sehe ich
meine Aufgabe als erfüllt an. Deshalb biete
ich ein 360-Grad-Konzept an, das darauf abzielt,
Probleme nicht nur oberflächlich zu behandeln,
sondern die Ursachen grundlegend
anzugehen und dauerhafte Veränderungen zu
bewirken.
Ich arbeite daran, HR-Abteilungen so umzugestalten,
dass sie sich von der reinen Verwaltungsfunktion
lösen und zu proaktiven Gestaltern
werden. Dazu biete ich Sparring-Sessions
an, in denen ich die Beteiligten über einen bestimmten
Zeitraum hinweg weiter begleite und
challenge, um ihre Fähigkeiten zu verbessern.

Über Ulvi I. AYDIN
Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Executive
Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer-
Entwickler, Beirat, XING-Insider und Buchautor. Als international
agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er
mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Markenund
Marktentwicklung, Neupositionierung, Restrukturierung
und Vertriebsexzellenz.
AYDIN ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk
qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer,
Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand.
Ebenso ist AYDIN Mitglied im Berufsfachverband
„Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“
Ulvi AYDIN ist zertifizierter BAFA-Berater.
Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt
er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche,
Springer Professional, Transformations-Magazin,
Controller Magazin etc.).
“
The titles
„
I'm
proud of most?
Easy!
‚Dad‘ and ‚Grandpa‘.
Mehr Infos: www.aycon.biz
Qualifizierter Aufsichtsrat
www.aycon.biz
Kontakt
www.aycon.biz
+49 (172) 89 399 30
ulvi.aydin@aycon.biz
Klare Ansagen und hilfreiche Tipps

Über Matthias Krebs
„Recruitment ist heute Sales, Employer Branding ist Marketing
und Corporate Culture ist Strategie & Nachhaltigkeit.“
Matthias Krebs® ist HR-Interim Manager und Führungskraft
auf Zeit. Er führt Unternehmen strategisch und operativ in die
Zukunft der Arbeitswelt. Unter dem Dach der „Personalbeschaffung“
vereint er die drei Säulen Recruitment, Employer
Branding und Corporate Culture ganzheitlich. Neben strategischem
Aufbau und Optimierung von Prozessen hat er sich auf
den operativen Ausbau von Abteilungen, Digitalisierung von
HR-Prozessen und den Einsatz von künstlicher Intelligenz spezialisiert.
Sein New Work Managementkonzept RecruitTHREE60®
zielt darauf ab, Unternehmen nachhaltig auszurichten und als
attraktive Arbeit geber zu positionieren. Das Ergebnis ist letztendlich
die Verbesserung des betriebswirtschaftlichen Unternehmensergebnisses.
Seine Expertise liegt besonders in der
Restrukturierung der Personalbeschaffung. Mit zahlreichen
HR-Projekten in der Werkzeugbranche, Bauzulieferer-, Maschinenbau-
und Auto motive-Industrie ist er eine führende Interim-
Führungskraft in der D-A-CH Region. Als HR-Beirat berät er das
Top-Management in HR-relevanten Zukunftsthemen und ist als
Key-Note Speaker und Autor aktiv.
Mehr Infos: www.matthias-krebs.de
„Recruitment
ist heute Sales,
Employer
Branding ist
Marketing und
Corporate
Culture ist
Strategie “&
Nachhaltigkeit.
Kontakt
www.matthias-krebs.de
+49 (157) 86 806 441
m.krebs@krebs-consulting.com
HR-Interim Manager | HR-Beirat | HR-Advisor

Bist Du die Person,
die Du gebraucht hättest,
als Du jung warst?
„Die Jugend ist die Zeit, die Weisheit zu lernen.
Das Alter ist die Zeit, sie auszuüben.
“
Jean-Jaques Rousseau
Der Mensch sieht sich selbst etwas jünger,
als seine Umwelt ihn wahrnimmt. Das ist
faktisch immer so. Das kann bei Managern
ab 45 plus dann sehr skurrile Züge annehmen:
Wer sich in diesem Alter immer noch über
jede Kleinigkeit beschwert, Aufgaben nicht
abgeben kann, will, möchte oder sich von
komplexen Herausforderungen aus der Bahn
werfen lässt, wird seiner Seniorität wirklich
nicht gerecht!
den Weg zu bereiten und sie auf ihrem Weg
zu begleiten. Sein Wissen weiterzugeben – ja,
gerne zu teilen! Das geht nicht mit Meckern
und Um-sich-Schlagen! Die Umwelt eines
Senior Managers erwartet Seniorität, also:
Unaufgeregtheit, Souveränität und Inspiration.
Und: Orientierung! Ein Senior Manager
macht seine Mitmenschen besser. Wer das
nicht wahr- und annimmt, wer das nicht wirklich
WILL, ist noch nicht in der Seniorität angekommen
– und verfehlt seine Rolle.
Was bedeutet Seniorität?
Ja, Seniorität hat etwas mit dem Alter zu tun
– im Business-Kontext aber vor allem mit der
Berufs- und Lebenserfahrung. Und Erfahrung
ist die Summe der gemachten Fehler und gefeierten
Erfolge! Es hat auch was mit Kompetenz
zu tun! Kompetenz wird in der Verhaltensforschung
definiert als die Trinität aus
• Wissen
• Wollen
• Können
Die Aufgabe eines Senior Managers 45 plus
ist es, jüngere Menschen zu inspirieren, ihnen
Mehr Leben hinter sich,
als vor sich
Wenn Sie Manager 45 plus sind, denken Sie
bitte daran: Sie haben mehr Leben hinter sich,
als vor sich. Das sagt einem schon alleine
die Versicherungsmathe matik. Sie sollten
die nächsten 40 Jahre lieber bodenständig
und souverän in Ihrem Umfeld auftreten.
Wie waren Sie denn, als Sie 25 Jahre alt
waren? Haben sie sich einen Mentor wie
Mr. Miyagi bei Karate Kid gewünscht?
Wie haben Sie zu den damals 50-jährigen
Managern geschaut? Seien Sie die Person, die
Sie gebraucht hätten, als Sie jung waren!

Ihre Umgebung wünscht sich, erwartet von
Ihnen als Senior Manager:
• Orientierung
• Impulse
• Inspiration
• Kluge Perspektiven
• Gute Gedanken-Angebote
Wie viel Prozent Seniorität
haben Sie bereits erreicht?
Fragen Sie sich nun: Auf einer Skala von 0
bis 100 – wieweit sind Sie schon die seniore
Person, die Leitplanken setzt, Inspiration gibt,
Souveränität ausstrahlt und junge Mitarbeiter
weiterentwickelt? Und: Wollen Sie überhaupt
diese Person sein? In meinen Gesprächen
mit Managern stelle ich diese Fragen. Direkt.
Scharf. Tacheles. Hilfreich. Senior Manager
müssen ein Umfeld der Möglichkeiten kultivieren.
Sie sind erfahrene Mentoren, die ihre
Leute besser machen, als sie es selbst einmal
waren.
Was denken Sie?
Wie sehen Sie die Rolle eines Manager 45 plus?
Was verstehen Sie unter Seniorität? Ich freue
mich auf Ihre Anmerkungen, Hinweise und
Widersprüche.
Orientierung geben!
www.aycon.biz
Erstveröffentlichung:
www.aycon.biz/blog/bist-du-die-person-diedu-gebraucht-haettest-als-du-jung-warst

www.aycon.biz