AYCON Spezial - Gute Führungskräfte sind an vorderster Front!

Spezial-Edition
Gute Führungskräfte sind an vorderster Front!
www.aycon.biz
PREMIUM EXECUTIVE
MANAGEMENT CONSULTING
& INTERIM MANAGEMENT

Foto: © Simon Doser
!AYCON Edition
Eine Publikation von:
!AYCON | Ulvi I. AYDIN | www.aycon.biz

Gute Führungskräfte sind an
vorderster Front!
Interim Manager sind die Spezialkräfte
der Wirtschaft – und das aus gutem Grund.
Ähnlich wie ihre militärischen Pendants
werden sie in die Brennpunkte geschickt,
wo schnelle, effektive und oft entscheidende
Interventionen nötig sind. Nicht jeder hat das
Zeug zum Interim Manager: Es erfordert ein
spezielles Set an Fähigkeiten, eine besondere
mentale Stärke – und eine Ausrüstung, die auf
die komplexen Herausforderungen der Unternehmenswelt
zugeschnitten ist. In diesem
Experten-Talk spreche ich mit meinem
Interim-Kollegen Hartwig Görtler. Hartwig ist
ein erfahrener Interim Executive mit starker
Vertriebs- und Marketing-DNA und finanziellem
Scharfsinn. Er ist Experte für Unternehmensaufbau,
-Führung und Umstrukturierung
von Unternehmen in der Konsumgüterindustrie
in Europa, dem Nahen Osten,
Asien und Amerika.
Hartwig hat viele seiner Skills beim Militär
gelernt – als Offizier der Fallschirmjägertruppe,
den spezialisierten Kräften der
Bundeswehr. Gemeinsam beleuchten wir
den härtesten Managerberuf der Welt – und
erkunden, was das Mindset, Skillset und
Toolset von Interim Managern mit denen
von Elite-Einsatzkräften gemeinsam hat:
Beginnen wir mit dem Eintritt in die
„Kampfzone“: Hartwig, wenn du als Interim
Manager in ein Unternehmen kommst, wie
bereitest du dich auf die „ersten Tage im
Einsatz“ vor? Ist das ähnlich wie ein Soldat,
der sich auf eine neue Mission vorbereitet?
Es gibt eine sehr schöne Parallele: Beide starten
mit einer allgemeinen Lagebeschreibung,
die oft nicht exakt mit der Situation vor Ort
übereinstimmt und die sich mit zunehmenden
Informationen immer weiter verfeinert. Anfangs
sind die Problemfelder oft nur schemenhaft
erkennbar. Erst durch gezieltes Nachfragen
und tiefergehende Analysen kommen die
Foto: © Blende11 München
tatsächlichen Herausforderungen zum Vorschein.
Das hat auch etwas mit Eigen- und
Fremdwahrnehmung zu tun.
Die Grundherangehensweise nennt man
beim Militär mit einem Augenzwinkern „hurry
up and wait“: Zuerst muss alles sehr schnell gehen,
darauf folgt eine Phase des Wartens. Dann
taucht man tief in die Situation ein und muss
zügig entscheiden: Sind die Probleme identifiziert?
Ist der Auftrag deutlich definiert? Sind
die Ziele klar? Stehen die benötigten Ressourcen
zur Verfügung? Ist das Vorhaben umsetzbar?
Eine weitere Parallele ist vielleicht noch
die anfängliche Spannung vor einem Einsatz.
Wir Interim Manager müssen oft schnell
auf Unternehmenskrisen reagieren. Kannst
du beschreiben, wie diese Reaktionsfähigkeit
mit der eines Sondereinsatzteams vergleichbar
ist, das auf einen Notruf reagiert?
‍Es gibt einen großen Unterschied und eine
große Gemeinsamkeit: Der größte Unterschied
besteht darin, dass ich als Interim Manager
nicht mit einer festen, hochqualifizierten Truppe
in das Unternehmen komme, wie es bei
Spezialeinheiten der Fall ist. Stattdessen treffe
ich auf die bereits vorhandenen Mitarbeiter

und muss mit ihnen zusammenarbeiten – unabhängig
von ihrer Ausbildung oder Erfahrung.
Im Gegensatz dazu ist bei Sondereinsätzen
für jede erdenkliche Situation ein Spezialist
dabei, vom Sanitäter bis zum Sprengmeister.
Als Interim Manager stehe ich zunächst allein
da und hoffe, im Unternehmen auf hochqualifizierte
Personen zu treffen. Wenn nicht, gilt
es, das Beste aus der gegebenen Situation
heraus zuholen.
Die große Gemeinsamkeit liegt in der Notwendigkeit,
die Situation schnell und präzise
zu erfassen und eine effektive, pragmatische
Lösung umgehend umzusetzen. Dieses
schnelle Erfassen und Handeln ist sowohl im
militärischen Spezialeinsatz als auch im Interim
Management von entscheidender Bedeutung.
Das sehe ich genauso. In kritischen Situationen
wie Restrukturierungen darfst du
keine Zeit verlieren, musst schnell Entscheidungen
treffen und mit dem arbeiten,
was da ist. Das ist auch wieder eine
Gemeinsam keit: Selbst, wenn du im Kampfeinsatz
deine Ausrüstung verlierst, musst
du weitermachen.
Absolut. Vor allem bei Restrukturierungen benötigst
du als Interim Manager auch Skills und
Erfahrungen, die nicht jeder Mensch hat.
Daten suchen muss und das Tool auf die gesamte
Organisation, einzelne Abteilungen oder
verschiedene Vertriebsbereiche anwenden.
Es erlaubt mir, sofort zu erkennen, wenn eine
Kennzahl aus dem Rahmen fällt. Jeder Interim
Manager hat im Grunde seinen eigenen, selbstgestalteten
Werkzeugkoffer.
Zusätzlich zu solchen Tools stütze ich mich
auf meine Gewissheit und Zuversicht: Ich kenne
meine Fähigkeiten und bin überzeugt davon,
dass ich dem Unternehmen helfen und es
voran bringen kann, wenn meine Unterstützung
akzeptiert wird. Meine jahrzehntelange Erfahrung
ermöglicht es mir, typische Fehlermuster
in Organisationen schnell zu identifizieren.
Diese Kombination aus maßgeschneiderten
Werkzeugen und tiefem Wissen macht den
Interim Manager in der Wirtschaftslandschaft
so effektiv.
Wir werden oft als die Feuerwehrleute der
Wirtschaft bezeichnet. Ein Feuerwehrmann
geht ja zum Feuer hin – und rennt
Bleiben wir beim Thema Ausrüstung:
Welche Werkzeuge hältst du immer bereit,
um für jede Art von „Schlachtfeld“ im
Unternehmensumfeld gerüstet zu sein?
Im Militär war es üblich, dass man sich viele notwendige
Ausrüstungsgegenstände selbst besorgen
oder anpassen musste – eine Parallele,
die sich auch im Interim Management findet.
Dort gibt es keinen standardisierten Werkzeugkasten.
Jeder Manager bringt seine eigenen,
individuell entwickelten Werkzeuge mit. Ein
Beispiel dafür ist mein favorisiertes Tool: Eine
speziell angepasste Excel-Liste zur schnellen
Bewertung von Kundenunternehmen und zur
Ortung von Problembereichen. Obwohl einige
Manager anfangs darüber lachen mögen, ist
diese Liste das Ergebnis jahre langer Erfahrung
und kontinuierlicher Weiter entwicklung. Und:
Ihre Präzision ist beeindruckend. Ich kann genau
bestimmen, wo ich nach den benötigten

nicht vor ihm weg. Wer dieses Gen nicht
in sich trägt, taugt nichts zum Interim
Manager. Diese eigene Gewissheit und
Zuversicht muss man schon haben, da bin
ich ganz bei dir! Weitere Parallelen finden
sich in der strategischen Planung:
Wie ähnlich ist für dich die strategische
Planung im Vergleich zur Missionsplanung
eines Militärs, bei der oft unter
Unsicherheit und Zeitdruck entschieden
werden muss?
Unsicherheit und Zeitdruck stellen deutliche
Parallelen zwischen Interim Managern und
Militär dar. In einem meiner Mandate war der
Zeitdruck besonders intensiv: Hätten wir die
Aufgabe nicht rechtzeitig abgeschlossen, wäre
das Unternehmen in eine existenzbedrohende
Schieflage geraten. Meine Planungsmethodik
ist stark militärisch geprägt. Alles beginnt mit
einem klaren Lagebild, das ich im ersten Briefing
erhalte und durch gezielte Rückfragen
weiter präzisiere. Daraufhin folgt die Planung
entlang der Linien von Lage, über Auftrag, Ziel,
verfügbare Mittel bis zur Durchführung. Ein
entscheidender Faktor dabei ist die Führung
und Kommunikation sowie die Unterstützung
bei der Umsetzung. Oftmals werde ich zum
Beispiel in ein Vertriebsmandat geholt und
muss dann entscheiden, ob ich Unterstützung
benötige oder selbst unterstützend tätig sein
muss. Beim Launch einer Marke habe ich oft ein
taktisches Bild vor Augen: Zuerst bereitet das
Marketing wie Artilleriefeuer das Feld vor. Dann
erfolgt eine Art „Schnelllandung“ durch agile
Kräfte, die die ersten Sicherungen vornehmen.
Das sind erste Leads, die gewonnen werden.
Anschließend folgt der „Hauptangriff“ durch
den Vertrieb, ähnlich der Infanterie, die das
Terrain vollends einnehmen und halten. Das
klingt martialisch, doch in der Marketingwelt
nutzen wir oft militärische Begrifflichkeiten.
Wir sprechen zum Beispiel davon, den Markt
zu „erobern“ oder Marktanteile „zu gewinnen“.
Das stammt direkt aus der Militärsprache.
Wenn wir schon so sprechen, sollten wir
auch so vorgehen! Die Herausforderung liegt
darin, strategisch vorzugehen, ähnlich dem
militärischen Taktik-Konzept „Gefecht der verbundenen
Waffen“. Dort werden verschiedene
Kräfte koordiniert eingesetzt. Ein gut orchestrierter
Marketing-Mix, der Hand in Hand mit
dem Vertrieb geht, symbolisiert ein erfolgreiches
Zusammenspiel verschiedener Disziplinen,
das die Stärken maximiert und eine
koordi nierte Marktbearbeitung sicherstellt.
Foto: © shutterstock / Oleg Zabielin
Da fällt mir Mike Tyson ein: „Everybody has
a plan until they get punched in the face.“
Das trifft auch auf Interim Management zu.
Man kann noch so durchdachte Pläne
haben – die Realität hält häufig Überraschungen
bereit. Als Interim Manager
müssen wir uns darauf einstellen, dass die
tatsächlichen Gegebenheiten fast immer
von den Erwartungen abweichen. Die
Fähigkeit, flexibel auf unvorhergesehene
Situationen zu reagieren und Pläne schnell
anzupassen, ist daher eine der Schlüsselkompetenzen
in unserem Berufsfeld.
Ganz genau! Und um auf das Tyson-Zitat zu antworten,
zitiere ich gerne Carl von Clausewitz:
„Kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt.“
Als Interim Manager benötigen wir eine hohe

Flexibilität und Frustrationstoleranz. Ganz
wichtig ist auch: Die Sinnhaftigkeit der geplanten
Maßnahmen muss für alle Beteiligten
transparent und nachvollziehbar sein. Ich lege
großen Wert darauf, möglichst viele Eventualitäten
durchzuspielen – so wie ein Team aus
Spezialkräften seinen Einsatz plant: Es ist entscheidend,
dass alle beteiligten Experten ihre
Einwände einbringen können, um den Plan
kontinuierlich zu verbessern und zu verfeinern.
Das funktioniert allerdings nur mit einem Team
von Leuten, die wirklich verstehen, was sie tun.
Wie wichtig sind militärische Führungsqualitäten
wie Disziplin und Befehlskette in
deiner Rolle als Interim Manager?
Führung sollte man nicht mit Befehlen verwechseln
– das sind zwei ganz verschiedene Dinge.
Oftmals wird militärische Führung mit den lautstarken
Anweisern aus Bootcamps asso ziiert,
doch solche Erfahrungen hatte ich nie.
Vielmehr geht es bei Führung darum, das
Verhalten der Beteiligten so zu steuern, dass
gemeinsame Ziele erreicht werden. Lautstarkes
Kommandieren ist hierbei fehl am Platz.
Der Schlüssel liegt darin, die Menschen wirklich
zu erreichen und sie zu motivieren, sich auf
Veränderungen einzulassen. Das erfordert viel
Empathie und Fingerspitzengefühl.
Der zweite Aspekt der Führung ist, die notwendigen
Mittel und Freiräume zu schaffen
und einen reibungslosen Informationsfluss zu
gewährleisten, damit das Team die Ziele erfolgreich
umsetzen kann. Außerdem ist Disziplin
unerlässlich, wird aber häufig missverstanden.
Disziplin hat in der modernen Geschäftswelt
nichts mit altem Preußentum zu tun – sondern
mit Verbindlichkeit! Wer in einem Unternehmen
arbeitet, geht Verpflichtungen ein. Zum
Beispiel sollte man bei einem Meeting, das um
15 Uhr beginnt, spätestens fünf Minuten vorher
anwesend und vorbereitet sein.
Vorbereitet sein bedeutet, über die aktuelle
Marktsituation informiert zu sein, die anstehenden
Herausforderungen zu kennen und
mögliche Handlungsoptionen aufzuzeigen, um
darauf basierend gemeinsame Entscheidungen
zu treffen. Disziplin beinhaltet Verbindlichkeit,
Zuverlässigkeit, Eigenverantwortung
und Ehrlichkeit. Das sind grundlegende Werte.
Foto: © Getty / Stocktrek Images

Und so hart es klingt: Sind sie nicht vorhanden,
müssen sie etabliert werden!
Sehr schön! Das sehe ich auch immer
wieder: Mitarbeiter folgen am ehesten den
Führungskräften, die selbst mit anpacken
und sich nicht scheuen, sich die Hände
schmutzig zu machen. Solche Führungskräfte
brauchen oft keine lauten Befehle,
um Respekt und Loyalität zu gewinnen.
Umgekehrt kollabieren Unternehmen,
wenn die Führungskräfte sich in ihrem
Elfen beinturm verschanzen und den Kontakt
zu Mitarbeitern und Kunden verlieren.
Es ist dieser Verlust an Nähe und Direktheit,
der zu Problemen führt.
Richtig! Geführt wird von vorn. Es erstaunt
mich immer wieder, wie selten Verantwortliche
tatsächlich beim Kunden sind. Auch das
Marketing sollte häufiger direkt beim Kunden
sein. Als Vertriebler betone ich immer wieder:
Man muss „das Weiße im Auge des Kunden“
sehen, um ein echtes Gefühl für den Markt zu
bekommen. Man muss echtes Interesse haben,
rauszugehen und direkt mit den Menschen zu
interagieren, mit denen man Geschäfte macht.
Nur so kann man wirklich verstehen, was sie
wollen. Gute Führungskräfte sind immer dort,
wo die Herausforderungen am größten sind,
direkt an vorderster Front!
Kommunikation unter Druck ist sowohl im
Kampfgebiet als auch in Krisensituationen
in Unternehmen entscheidend. Was tust
du, damit deine Botschaften klar und verständlich
sind – selbst, wenn gerade Chaos
herrscht?
Zunächst bringe ich eine gewisse Präsenz mit,
die nicht künstlich erzeugt werden kann – entweder
man hat sie, oder man hat sie nicht. Mein
Ziel ist es, meine Kommunikation so klar, direkt
und verständlich wie möglich zu gestalten.
Klarheit ist von immenser Bedeutung, auch
wenn sie manchmal etwas schroff wirken kann.
Doch es geht nicht um Unhöflichkeit, sondern
um Direktheit. In einer Krise habe ich nicht die
Zeit, Nachrichten sanft einzuleiten. Je größer
die Krise ist, desto präziser muss meine Kommunikation
sein, um Interpretationsspielräume
zu minimieren. Wichtig ist, dass der Empfänger
Foto: © Blende11 München

das Ziel kennt, meine Botschaft versteht – und
innerhalb dieses Rahmens agieren kann.
Der größte Unterschied dazu im Kampfeinsatz:
Wenn ich früher einen Befehl zum Ausrücken
gegeben habe, dann waren meine Leute
weg. Idealerweise hatten wir Funkkontakt, aber
auch das nicht immer. Ich musste mich also
darauf verlassen, Stichwort Disziplin, wenn es
heißt, „um 8 Uhr geht‘s los“, dass es dann um
8 Uhr losging. Es wäre tödlich, wenn die Artillerie
noch 5 Minuten warten würde. Dann habe
ich nämlich keine Mannschaft mehr. Ich musste
mich auch darauf verlassen können, dass
jeder das Ziel erkennt. Selbst, wenn ich keinen
Funkkontakt hatte, wusste ich: Da ist jetzt ein
Hindernis, aber die Einheit ist gut genug, sie ist
fähig, ich kann ihr so weit vertrauen, dass sie
das Ziel irgendwie erreichen wird.
Im Unternehmen sind wir eher gewohnt,
rund um die Uhr erreichbar zu sein, ob per
E-Mail, WhatsApp oder Anruf. Da geht es mehr
um die Frage: Kommt meine Kommunikation
so an, wie ich es haben möchte? Ich bevorzuge
direkte, mündliche Kommunikation, da
ich an der Reaktion und dem sozialen Feedback
erkennen kann, ob mein Gegenüber die
Botschaft verstanden hat. Je schriftlicher die
Kommunikation, desto größer der Raum für
Interpretationen. Und in einer Krise sind Interpretationen
fatal. Grundsätzlich gilt: Klar, direkt
und verständlich kommunizieren, Einwände
zulassen – und dann konsequent handeln.
Wie wichtig ist es für dich, „kampferprobt“
zu sein und in verschiedenen „Gefechtssituationen“
in Unternehmen Erfahrungen
gesammelt zu haben?
Ich hatte das Glück, in einer Einheit zu dienen,
in der wir intensiv auf Stresssituationen vorbereitet
wurden. Es war eine interessante und
harte Erfahrung zu erkennen, wie man unter
extremen Bedingungen wie Hunger, Schlafentzug
und maximalem Stress noch Gleichrangige
führen muss – und sie zu motivieren, stressige
und scheinbar sinnlose Übungen durchzuführen.
Diese Prägungen sind der Grund, warum
ich in vielen Situationen erstaunlich ruhig bleiben
kann. Warum sollte ich mich auch aufregen?
Das Schöne an der Tätigkeit als Interim
Manager ist doch, dass sie in der Regel nicht
lebensgefährlich ist.
Erfahrung ist für mich ein zentrales Thema.
Ursprünglich komme ich aus dem Vertrieb,
habe aber auch andere Bereiche durchlaufen,
Foto: © Petra Nowack

Foto: © Jörg Hüttenhölscher
wie Einkauf, Strategie, Marketing und Logistik
– sowohl in Europa als auch in Fernost. Sogar
Einblicke in die Buchhaltung habe ich gewonnen.
Obwohl Buchhaltung nicht mein Steckenpferd
ist, habe ich genug gelernt, dass mir niemand
etwas vormachen kann.
Diese Vielfältigkeit der Erfahrung – sowohl
im Leben allgemein als auch spezifisch innerhalb
verschiedener Betriebsbereiche – ist entscheidend
in meinem Beruf. Wenn es in einem
Unternehmensbereich brennt, kann ich nicht
einfach sagen, dass ich diesen Sektor nicht gut
genug kenne. Das wäre weder für mich noch
für das Unternehmen von Vorteil. Ich muss
schnell schalten und erkennen können, wo die
Probleme liegen und wo nicht.
Und hier kommt der zweite Punkt zu Erfahrung:
Gute Führung entscheidet sich erst
in Krisen situation. Es gibt viele Schönwetterkapitäne
da draußen. Es ist auch okay, einen
Betrieb skalieren zu können, wenn die Wirtschaftslage
gut ist. Komplexer wird das Ganze
aber, wenn der Markt kippt und das Unternehmen
in eine Krisensituation schlittert.
Dann zeigt sich, wer auch bei Sturm segeln
kann. Ich sehe mich da als Interim Manager
als ein Lotse. Der kommt bei Sturm an Bord
und steuert das Schiff durch die Krisenwellen.
Dazu muss der Kapitän den Lotsen aber auch
machen lassen. Ich glaube, das ist etwas, was
vielen Führungskräften sehr schwerfällt: den
Lotsen wirklich ans Steuer zu lassen.
Da sprichst du etwas ganz Wichtiges an:
Gute Führung bedeutet, mit 80 Prozent an
Informationen 100-prozentige Entscheidungen
zu treffen. Im Kampfeinsatz hat
man oftmals noch weniger Informationen
und muss dennoch 100 Prozent Entscheidungen
treffen. Als Interim Manager haben
wir auch nicht viel Zeit, Vertrauen aufzubauen.
Darum meine Frage: Wie baust du
Vertrauen und Kameradschaft im Team auf,
damit alle an einem Strang ziehen?
Sowohl im Beruf als auch privat hat jeder
Mensch bei mir ein sogenanntes Vertrauensbonuskonto
mit anfänglich 10 Punkten. Diese
Punkte können sich verringern: Für gravierende
Fehler gibt es mehr Punktabzug, für kleinere
Fehler entsprechend weniger. So kann ich über
die Zeit beurteilen, ob ich einer Person in der
Interaktion vertrauen kann oder nicht. Um Vertrauen
aufzubauen, sind für mich vier Grundprinzipien
essenziell: Du musst authentisch
sein, zugänglich, erreichbar – und du musst ein
starkes Verantwortungsbewusstsein haben.

Das gilt sowohl für das Ergebnis deiner Arbeit
als auch für die Einhaltung der Unternehmenswerte
und die Disziplin, zumindest während
der Zeit, die du im Unternehmen verbringst.
Gab es kritische Situationen im Mandat,
wo du entschlossen weitergemacht hast,
trotz schwieriger Umstände und möglicher
Misserfolge?
Es wäre unehrlich zu behaupten, dass als Interim
Manager alles immer reibungslos läuft.
Doch es ist meine Mentalität, nicht aufzugeben.
Ich bin optimistisch, dass Herausforderungen
überwindbar sind. Die Fähigkeit zur
Selbstmotivation ist dabei unerlässlich. Ich
kann nicht erwarten, dass mich jemand tröstet
und mir sagt, dass morgen alles besser wird.
Diese Aufgabe übernehme ich durch meine
Willenskraft schon selbst. Die größere Herausforderung
liegt jedoch darin, diese Einstellung
auch anderen zu vermitteln – besonders, wenn
Entscheidungen nicht akzeptiert oder nicht
Foto: © Martin Hangen
korrekt umgesetzt wurden. Hier musst du die
Größe zu haben, zuzugeben, wenn etwas nicht
gut lief – und gleichzeitig sofort Hoffnung und
Zuversicht zu vermitteln, dass das noch nicht
das Ende ist. Hinfallen, aufstehen, weitermachen.
Diese „Never-Give-Up“-Mentalität habe
ich aus dem Leistungssport. Ich stelle gerne
Menschen ein, die im Wettkampf-Sport aktiv
sind oder waren, denn: Sie haben gelernt, mit
Niederlagen umzugehen.
Wie misst du den Erfolg deiner Mission als
Interim Manager und wie sorgst du dafür,
dass das Team alle zuvor geplanten Checkpoints
erreicht?
Ich messe den Erfolg anhand von drei Fragen,
die unterschiedlich gewichtet sind. Die erste
und wichtigste Frage lautet: Wurde das Ziel erreicht?
Wenn das Unternehmen wieder profitabel
ist und das Ziel im Mandat erfüllt wurde,
dann habe ich die volle Punktzahl erreicht. Dabei
ist es für mich zweitrangig, ob die Mitarbeitenden
mich dafür besonders mögen. Natürlich
wäre es schön, ein positives Feedback zu
erhalten, aber manchmal bleibt dies aus.
Die zweite Frage betrifft die Zufriedenheit
der Stakeholder. Sind sie zufrieden, bedeutet
das eine Anerkennung meiner Leistung, was
mich besonders freut. Die dritte Frage, ob
wirklich alle zufrieden sind, ist am wenigsten
entscheidend, denn es gibt fast immer jemanden,
der Kritik übt. Für mich zählt in erster Linie
das Erreichen des Ziels.
Die Zufriedenheit der Stakeholder und der
Mitarbeitenden ist wünschenswert, aber nicht
essenziell. Hier ziehe ich wieder den Vergleich
des Lotsen heran: Auch wenn ich vielleicht
nicht mit dem Kapitän harmoniere und er sich
später über mich beschwert, zählt am Ende,
dass das Schiff unbeschädigt und pünktlich
den Hafen erreicht hat. Hätte der Kapitän mich
gemocht und würde er am Ende gut über mich
sprechen, wäre das schöner. Aber es würde da
Ergebnis nicht verbessern. Das ist die Trennlinie:
Das eine ist gut, das andere ist schön. Aber
schön muss nicht immer gut sein und gut ist
nicht immer schön.
Danke für das spannende Gespräch
Hartwig!

Machen ist wie wollen,
nur krasser:
Manche WOLLEN,
dass es passiert.
Manche WÜNSCHEN,
dass es passiert.
Andere MACHEN,
dass es passiert.
Hartwig Görtler

Über Ulvi I. AYDIN
Ulvi AYDIN (Jahrgang 1960) ist preisgekrönter Executive
Interim Manager, Unternehmens- und Unternehmer­
Entwickler, Beirat, XING-Insider und Buchautor. Als international
agierender Interim-CEO und -CSO unterstützt er
mittelständische Unternehmen und Konzerne bei Markenund
Marktentwicklung, Neupositionierung, Restrukturierung
und Vertriebsexzellenz.
AYDIN ist Mitglied im IBWF – Institut & Beraternetzwerk
qualifizierter Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer,
Rechtsanwälte und Notare für den Mittelstand.
Ebenso ist AYDIN Mitglied im Berufsfachverband
„Die KMU Berater-Bundesverband freier Berater e.V.“
Ulvi AYDIN ist zertifizierter BAFA-Berater.
Über seine Erfahrungen als Interim Manager schreibt
er in diversen Wirtschaftsmedien (Wirtschaftswoche,
Springer Professional, Transformations-Magazin,
Controller Magazin etc.).
“
The titles
„
I'm
proud of most?
Easy!
‚Dad‘ and ‚Grandpa‘.
Mehr Infos: www.aycon.biz
Qualifizierter Aufsichtsrat
www.aycon.biz
Kontakt
www.aycon.biz
+49 (172) 89 399 30
ulvi.aydin@aycon.biz
Klare Ansagen und hilfreiche Tipps

Über Hartwig Görtler
Hartwig Görtler, Jahrgang 1973, ist seit vielen Jahren erfolgreich
als Executive Interim Manager tätig. Mit seiner starken Vertriebsund
Marketing DNA liegen seine Schwerpunkte auf Sustainable
Growth, Transformation, Turnaround und Restrukturierung.
Er ist Experte für Unternehmensaufbau und -führung und Umstrukturierungen
im nationalen sowie im internationalen Umfeld
– ein ausgewiesener Vertriebsprofi mit Faible für Marke und
Produkte. Zudem hat er ein beeindruckend breit gefächertes
und internationales Netzwerk, auf dessen Ressourcen er
schnell zurückgreifen kann.
Hartwig geht mit ausgeprägter Offenheit und Neugierde und
einer legendären Hands-On-Mentalität in seine Mandate,
legt Schwachstellen frei und erstellt Strategien zur Lösung,
die gerne unorthodox sein dürfen. Von der Planung bis zur
Umsetzung greift er auf Erfahrung und Wissen zurück, das er
neben Studium, Beruf und Weiter bildungen auch im Bereich des
Leistungs sports und als Offizier in den spezialisierten Kräften
der Bundeswehr gesammelt hat.
Hartwig Görtler ist Betriebswirt und zertifizierter Agile Coach
und Digital Business Innovator.
„Machen ist
wie wollen, nur
“
krasser.
Mehr Infos: www.campsis-consulting.de
Kontakt
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+49 (0)170 575 32 44
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