Fotografie: Thomas Rathay Der Global Supplier erscheint ... - Daimler

Fotografi e: Thomas Rathay 

Herausgeber 

DaimlerChrysler AG 

Verantwortlich für den Inhalt 

DaimlerChrysler AG 

Claudia Dautermann, OSB/COM 

HPC Z302, D-70546 Stuttgart 

Tel. +49 711 17-77517, Fax +49 711 17-93852 

claudia.dautermann@daimlerchrysler.com 

Weltweite Ansprechpartner 

Südafrika 

DaimlerChrysler South Africa (Pty) Ltd. 

Anna Ahlschlager 

PO Box 671, East London 5201, South Africa 

Tel. +27 43 706-2884, Fax +27 43 706-2611 

anna.ahlschlager@daimlerchrysler.com 

USA 

DaimlerChrysler Corporation 

Irina Jamison, OSB/COM 

CIMS 484-06-15, Auburn Hills MI USA, 48326-2527 

Tel. +1 248 576-3259, Fax +1 248 576-2193 

is17@daimlerchrysler.com 

Brasilien 

DaimlerChrysler do Brasil Ltda. 

Magdalena Thaler Cuevas 

Av. Alfred Jurzykowski, 562, Cep. 09680-900 

São Bernardo do Campo – SP 

Tel. +55 11 4173-6294 

Pool-ID interacaopremio@wk-amerika2 

Der Global Supplier erscheint vierteljährlich in deutscher und englischer Sprache. Sie können das Magazin 

kostenlos über das Lieferanten Portal von DaimlerChrysler abonnieren: http://daimlerchrysler.covisint.com 

Redaktion 

Ralf Christofori (aexea), Tina Lösch (DaimlerChrysler) 

Redaktionsbüro 

aexea – Integrierte Kommunikation 

Firnhaberstraße 5, D-70174 Stuttgart 

Tel. +49 711 870 354 90, Fax +49 711 870 354 91 

info@aexea.de 

Redaktionelle Mitarbeiter 

Claudia Bockelmann, Thomas Bürsner, Claudia 

Dautermann, Kelly Duce, Michael Eberle, Andrea 

Geyer, Alexander Horn, Simone Kloppenburg, 

Ulrich Kugler, Tina Lösch, Sabine Mielenz, 

Branka Podgorelec, Julie Rogier, Silke Rommel, 

Monica Schmickler, Joachim Setzer 

Gestaltung 

Ingo Ditges, yama inc. – Büro für Gestaltung 

Alexanderstraße 164b, D-70180 Stuttgart 

Litho 

media offi ce gmbh 

Heubergstraße 21, D-70806 Kornwestheim 

Druck 

Reichert GmbH, Druck + Kommunikation 

Rechbergstraße 10, D-70806 Kornwestheim 

© 2005 DaimlerChrysler. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Herausgebers 

und mit dem Bild- und Texthinweis „DaimlerChrysler“.

Global Supplier 04|2005 – Ein Extended Enterprise 

GlobalSupplier 

® -Magazin für Zulieferer und Mitarbeiter von DaimlerChrysler 

Der Test-Sieger 

Das Motorenhaus III in Stuttgart-Untertürkheim ist das derzeit modernste Prüffeld für Motoren- 

und Getriebeerprobung in der Automobilindustrie. Für eine termingerechte Realisierung der Anlage 

sorgte die gelungene Zusammenarbeit zwischen International Procurement Services (IPS), der Pkw- 

Entwicklung (EP/MP) und dem Generalunternehmer AVL. Mehr über dieses beeindruckende Projekt 

erfahren Sie auf den Seiten 4 bis 7.

02 

Inhalt 

Global Supplier 04|2005 

Titelgeschichte 

04 Der Test-Sieger 

Das neue Motorenhaus III in Stuttgart-Untertürkheim 

Spotlight 

08 Das 2. FORUM W204 in Sindelfi ngen (MCG) 

09 Q-H:ELP setzt Maßstäbe in der Qualitätssicherung (MCG) 

09 Bestellung in elektronischer Form (MCG) 

10 Chrysler Group IT Management setzt gemeinsame Standards (CG) 

10 Mercedes-Benz Special Terms jetzt im Lieferanten Portal (Global) 

Global 

11 Qualität von Anfang an 

MCG und CG entwickeln einheitliche Bewertung globaler Lieferanten 

12 Nachhaltige Mobilität 

Inhalt 

Nachhaltigkeit als gemeinsame globale Verantwortung 

14 Zündende Ideen und Synergien 

Gewinner des Global Supplier Award 2004: NGK Spark Plug Co., Ltd. 

International Procurement Services 

16 Eindrucksvolle Architektur und anspruchsvolle Technik 

Einkauf und Planer kooperieren beim Bau des Van Technology Centers 

19 „Erfolg einer globalen Einkaufsstrategie“ 

IPS wurde mit dem „BME Innovationspreis 2005“ ausgezeichnet 

Mercedes Car Group 

20 Der Diesel-Weltmotor 

Das Projekt OM651 ist in jeder Hinsicht global und zukunftsweisend 

22 „Qualitäts- und Kostenoptimierung ist kein Widerspruch“ 

Der neue MEP-Chef Frank W. Deiss im Interview 

Chrysler Group 

25 Kostenoptimierung für Zulieferer 

Das „National Supplier Pharmacy Buy Partnership Program“ 

26 Erwiesener Erfolg 

Die Ergebnisse der QAAT-Initiative sind extrem positiv 

27 A Day of Thrill Rides 

DaimlerChrysler’s 2005 Supplier Partnership Ride & Drive 

Commercial Vehicle Division 

28 Lokale Märkte im globalen Verbund 

Extended Enterprise ® 

PCV und LM unterstützen Zulieferer auf ihrem Weg zum „Global Player“

Global Supplier 04|2005 

Editorial 

Optimismus und Inspiration 

Thomas W. Sidlik 

Mitglied des Vorstandes 

Executive Vice President 

Weltweiter Einkauf 

DaimlerChrysler 

Liebe Leserinnen, liebe Leser, 

wenn Sie diese Ausgabe unseres Global Supplier 

Magazins in Händen halten, liegt ein weiteres, 

von großen Herausforderungen geprägtes Jahr 

hinter uns. Eine dieser Herausforderungen stellen 

die steigenden Rohstoffpreise dar. Ein Beispiel 

hierfür ist der Stahlpreis, der aufgrund 

geringeren Wettbewerbs und höherer Nachfrage 

erheblich gestiegen ist. Real lag der Ölpreis 

einige Zeit auf fast historischem Niveau. Das 

weltweite Wachstum treibt die Nachfrage an, 

wobei spekulative Aktionen für zusätzlichen 

Preisdruck gesorgt haben. Auch verwandte 

Produkte wie Kunststoffe und Harze erleben 

gegenwärtig einen erheblichen Preisanstieg. Wir 

haben globale Einkaufstools installiert und verfügen 

zudem über ein leistungsfähiges, effektives 

System zur Steuerung unserer Lieferantenbeziehungen. 

Aufgrund dieser Prozesse und 

Tools sind wir in der Lage, die Folgen wirtschaftlicher 

Entwicklungen, wie beispielsweise Fluktuationen 

bei den Rohstoffpreisen, abzufangen. 

Editorial Optimismus und Inspiration 03 

Unsere Produkte wecken nicht nur Optimismus, 

sondern warten auch mit handfesten Ergebnissen 

auf. So wurde beispielsweise Chryslers Verkaufskampagne 

für den Dodge Charger und den 

Jeep Commander im Jahr 2005 erfolgreich fortgesetzt. 

Die erfreuliche Konjunkturentwicklung 

bei Nutzfahrzeugen spiegelt sich unmittelbar im 

Absatz des Geschäftsbereichs DaimlerChrysler 

Omnibusse wider. Auch die Verkaufszahlen für 

die Mercedes-Benz-LKW-Modelle Atego und Axor 

verzeichneten kräftige Zuwächse. Die Mercedes 

Car Group glänzte durch die Produktneuheiten 

der neuen B-, R- und M-Klasse sowie ihrem 

jüngsten Spitzenmodell, der neuen S-Klasse – 

Innovation erster Güte! Mit über 2,7 Millionen 

verkauften Limousinen und Coupés ist das 

Mercedes-Topmodell seit vier Jahrzehnten unangefochtener 

Marktführer in seinem Segment. 

Ich bin besonders stolz darauf, dass unser globales 

Zuliefernetzwerk maßgeblich zum großen 

Erfolg dieser Produktneuheiten beigetragen hat! 

Wie erfolgreich die Zusammenarbeit zwischen 

DaimlerChrysler und seinen Zulieferern sein 

kann, zeigen unter anderem die Themen, die Sie 

in dieser Ausgabe unseres Global Supplier Magazins 

fi nden: In unserer Titelgeschichte präsentieren 

wir Ihnen das „Motorenhaus III“ in Untertürkheim, 

das zu den modernsten Prüffeldern 

der Automobilindustrie gehört. Darüber hinaus 

ist unsere globale Beschaffungsorganisation für 

Nichtproduktionsmaterial, International Procurement 

Services (IPS), mit dem „Innovationspreis 

2005“ des Bundesverbandes Materialwirtschaft, 

Einkauf und Logistik (BME) ausgezeichnet worden. 

Der Preis ging an IPS in Anerkennung ihrer 

nachhaltig zukunftsweisenden und innovativen 

globalen Einkaufskonzepte. Die Auszeichnung 

von IPS durch den BME bestätigt zudem den 

Erfolg unserer GP&S Einkaufsstrategie, mit dem 

Ziel, das weltweit effektivste Zuliefernetzwerk 

zu schaffen. Bitte lesen Sie den Bericht hierzu 

auf Seite 19. Oder wie wäre es, sich aus erster 

Hand über die Herausforderungen zu informieren, 

die in Kürze auf uns zukommen werden? 

Frank Deiss, Leiter des Materialeinkaufs von 

Mercedes-Benz Passenger Cars/smart (MEP), 

erläutert die Aufgaben, die sich MEP in nächster 

Zukunft stellen. Ein ausführliches Interview mit 

Frank Deiss fi nden Sie auf Seite 22. 

Im Rückgriff auch auf das ausgesprochen positive 

und konstruktive Feedback zu unserer 

Leserumfrage präsentiert sich das Global Supplier 

Magazin nun zum ersten Mal in einem 

neuen Layout. Ich bin sicher, dass Ihnen das 

Global Supplier Magazin auch künftig eine 

wertvolle Quelle der Information, Motivation und 

Inspiration sein wird. 

Am 11. Januar 2006 werden im historischen 

Firehouse von Detroit neun ausgewählte Zulieferer 

für ihre herausragende globale Benchmark 

Performance in den folgenden Kategorien ausgezeichnet: 

Raw Materials / Body-in-white, Powertrain, 

Exterior, Interior, Electrical / Electronics, 

Chassis, General Goods & Services, Manufacturing 

Goods & Services sowie Logistics. In Vorbereitung 

dieser bedeutenden Auszeichnung 

bewerten wir derzeit unsere Zulieferer nach den 

Kriterien unseres globalen, leistungsorientierten 

Kooperations-Modells in den Bereichen Qualität, 

Kosten, Technologie und Logistik. Anlässlich 

dieses Events feiern wir unsere gemeinsamen 

Erfolge des vergangenen Jahres, und wie jedes 

Jahr ist die Vorfreude groß! 

Ich wünsche Ihnen allen eine besinnliche Weihnachtszeit 

und ein gesundes und erfolgreiches 

Jahr 2006! 

Thomas W. Sidlik

04 


Titelgeschichte Der Test-Sieger 

Fotografi e: DaimlerChrysler MediaServices Auf dem Prüfstand: In unterschiedlichen Prüfzyklen werden 

neue Motoren zur Serienreife gebracht. 

Beeindruckendes Aggregat 

Glänzende Edelstahlrohre laufen senkrecht an der Längsfassade des Gebäudes 

hoch und verschwinden unter einem schmalen Flachdach. Luft 

wird darin an- und abgesaugt, kleinere Versorgungsleitungen führen die 

nötigen Flüssigkeiten zu. Im Inneren sorgen 72 Prüfmodule auf drei Ebenen 

für den Betrieb. Nicht von ungefähr entsteht der Eindruck, als handle es 

sich bei dem siebengeschossigen Bau des Motorenhauses III in Stuttgart- 

Untertürkheim um ein monumentales Aggregat, in dem zig Zylinder auf 

drei Ebenen eine optimale Performance erreichen. Denn tatsächlich ist 

das neue Motorenhaus III eine Prüffeldfabrik aus insgesamt 72 Prüfstän- 


den, in denen neu kreierte Motoren und Getriebe zu Serienreife gebracht 

werden. Hier, im Herzen des Mercedes-Benz-Technology-Centers, schlägt 

das prüfende Herz der Motoren- und Getriebeentwicklung. 

Innovatives Baukonzept 

Am 23. November 2004 wurde das neue Motorenhaus III (MHIII) in einem 

feierlichen Akt dem Betrieb übergeben. Seit Ende des Jahres laufen die 

Prüfprozesse für die Motoren- und Getriebeentwicklung auf Hochtouren. 

Bis es so weit war, hatten Planer und Einkäufer den Bau des Motorenhauses 

mit derselben Effi zienz und Performance vorangetrieben. Beide

Global Supplier 04|2005 Titelgeschichte Der Test-Sieger 05 

Das Motorenhaus III in Stuttgart-Untertürkheim ist das derzeit modernste Prüffeld für Motoren- und 

Getriebeerprobung in der Automobilindustrie. Für eine termingerechte Realisierung der Anlage sorgte 

die gelungene Zusammenarbeit zwischen International Procurement Services (IPS), dem Projektteam 

aus dem Bereich der PKW-Entwicklung (EP/MP) und dem Generalunternehmer AVL. 

Bereiche sahen sich vor besondere Herausforderungen gestellt. So wurde 

zum einen ein einzigartiges Baukonzept entwickelt, bei dem die Prüfstände 

quasi wie „Schuhschachteln“ in einem Hochregallager in die Gebäudehülle 

eingebracht werden. Im Verbund mit allen notwendigen Versorgungseinrichtungen 

sollten die Prüfmodule selbst austauschbar sein, wenn die 

Prüfanforderungen dies erforderlich machen würden. Zum anderen nahm 

der Projekteinkauf die Idee dieses modularen Konzeptes zum Anlass, um 

ein entsprechendes Kooperationsmodell mit den Zulieferern zu ent wickeln, 

das eine optimale Zusammenarbeit während des Baus und des Betriebs 

der Prüffeldfabrik garantieren würde. Keine leichte Aufgabe angesichts 

dieses komplexen Bauvorhabens und einer projektierten Bauzeit von nur 

drei Jahren. 

Neues Konzept im Einkauf 

Angesichts dieser Rahmenbedingungen war es unverzichtbar, dass die 

Planer in der Entwicklung PKW/Motoren (EP/MP) unter der Leitung der 

Herren Kühn und Ulrichsen von Anfang an eng mit dem Projekteinkäufer 

Rolf Lorenz im Team von Peter Weiler (IPS/PE-A) zusammenarbeiteten. 

Gemeinsam wurde zunächst ein Lastenheft erstellt und der Planungsauftrag 

an einen Generalplaner vergeben. Auf der Grundlage dieser Studie

06 

Das hohe Innovationspotenzial, das aus planerischer Sicht im Motorenhaus III steckt, wurde von 

International Procurement Services (IPS) im Hinblick auf die Einkaufsaktivitäten optimal unterstützt. 

Das Ergebnis ist in jeder Hinsicht sehr überzeugend. 

Fotografi e: Thomas Rathay 

Titelgeschichte 

Blick in eine der Rüsthallen, wo die Motoren für die 

Prüfzyklen vorbereitet werden. 

wurde schließlich für die Realisierung eine bisher bei derartigen Projekten 

wohl einzigartige Vertragsform gewählt: Ein Generalunternehmervertrag 

mit funktionaler Verantwortung und einer garantierten Preisobergrenze; 

integrierte Schlüsselsysteme, bei denen DaimlerChrysler das Fabrikat der 

Unterlieferanten mitbestimmen wollte, wurden unter Wettbewerb ausgeschrieben, 

durch International Procurement Services (IPS) direkt mit den 

möglichen Unterlieferanten verhandelt und anschließend in den Generalunternehmerumfang 

integriert. „Auf diese Weise“, erläutert Rolf Lorenz, 

„hatte der Einkauf IPS/PE-A die Möglichkeit, in engem Schulterschluss 

mit EP/MP auch die Einkaufspotenziale für diese entsprechenden Unterlieferantenanteile 

optimal umzusetzen. Gerade für diese Unterlieferantenanteile 

konnten wir dank unseres Lieferantenbewertungssystems L@rs 

bewährte Zulieferer integrieren.“ 

Generalunternehmer und Unterlieferanten 

Die Gesamtverantwortung für den Bau des Motorenhauses III wurde 

schließlich an den Generalunternehmer AVL mit Hauptsitz in Graz, Österreich, 

vergeben. Für Peter Ziegler, Geschäftsführer der AVL Deutschland 

GmbH in Mainz-Kastel, war dabei von Anfang an klar: „Projekte dieser 

Größenordnung und Komplexität können nur mit einem starken Projektmanagement 

bewältigt werden. Die Zusammenarbeit zwischen dem 



Generalunternehmer, dessen Unterlieferanten sowie der Projektleitung 

und dem Einkauf bei DaimlerChrysler waren sehr intensiv.“ Durch die 

Projektauftragsstruktur ergab sich eine eindeutige Kommunikationsstruktur 

zwischen AVL und DaimlerChrysler. Ein AVL Projektteam aus mehr als 

15 Mitarbeitern war ständig vor Ort. Kurze Wege und so wenig Schnittstellen 

wie möglich waren angesichts des neuartigen Baukonzeptes unverzichtbar. 

Denn anders als bei konventionell erstellten Prüfstandsbauten in 

der Vergangenheit, konnte hier durch das innovative Container-/Hochregallagerkonzept 

parallel, anstatt seriell gearbeitet werden. So wurde 

zeitgleich zum Rohbau bereits in Österreich eine Serienfertigung der 72 

identischen Container aufgesetzt. Diese Module wurden komplett mit 

Prüftechnik anschlussfertig ausgerüstet und vorab in Betrieb genommen, 

bevor sie dann per LKW an ihren Einsatzort in Stuttgart-Untertürkheim 

transportiert wurden. Über einen fest installierten Lastenkran konnten die 

Prüfstände platziert und nach einem straffen Fahrplan sukzessive in 

Betrieb genommen werden. 

Effi ziente Parallelprozesse 

„Dieser straffe Fahrplan“, berichtet Rolf Lorenz, „war die eigentliche 

Herausforderung für alle Beteiligten. Denn er konnte nur eingehalten werden, 

wenn die Kommunikation und Entscheidungsfi ndung zwischen den

Global Supplier 04|2005 Titelgeschichte Der Test-Sieger 

07 

Alles aus einer Hand: Der Generalunternehmer AVL 

übernimmt die Projektverantwortung … 

… von der Serienfertigung der Prüfanlagen über die 

technische Gebäudeausstattung … 

Projektteams von DaimlerChrysler und AVL sowie den Unterlieferanten 

stimmte.“ So arbeitete das Bauunternehmen Wolff & Müller an Rohbau, 

Ausbau und der Fassade, während die AVL bereits Prüfstände offl ine 

herstellte und vor Ort installierte. Gleichzeitig realisierten Siemens und 

IMTECH die elektrische und technische Ausstattung für die Prüfstände 

und das gesamte Gebäude. „Durch diesen anspruchsvollen und intelligenten 

Parallelprozess“, erklärt Lorenz, „haben wir nicht nur Kosten, sondern 

auch Zeit gespart. Zudem konnte die Aufbauqualität durch die Serienfertigung 

erheblich verbessert werden.“ Bereits 12 Monate nach Beginn 

der Bauarbeiten wurde das erste Prüfmodul angeliefert und installiert. 

Daneben trug das Inbetriebnahmekonzept von Master-Prüfständen dazu 

bei, dass die Prüfstände früher in Betrieb gehen konnten. Letztlich wurde 

so die Bauzeit des Motorenhauses um 10 bis 12 Monate verkürzt. 

Höchste Auslastung rund um die Uhr 

Dass das Motorenhaus III heute zu den modernsten Prüffeldern der Automobilindustrie 

gehört, stellt die neue Generation von Prüfständen tagtäglich 

eindrucksvoll unter Beweis. Unter größtmöglicher Auslastung werden 

an sieben Tagen die Woche rund um die Uhr unterschiedliche Prüfzyklen 

durchgeführt. Während Mitarbeiter des Motorenhauses in den zentralen 

Rüsthallen die Aggregate für spezifi sche Prüfzwecke vorbereiten, werden 

Stuttgart | Germany Motorenhaus III 

Grundstücksfl äche (m2 ): ca. 6. 025 

Bruttogeschossfl äche (m2 ): ca. 4. 510 

Nutzfl äche Büro (m2): ca. 1. 030 

Nutzfl äche Prüfebenen (m2 ): ca. 3 x 3. 000 

Geschosse: 7 

Prüfstände: 72 

Baubeginn: Dezember 2001 

Fertigstellung: November 2004 

… bis zur Architektur und der Fassadengestaltung 

des gesamten Gebäudes. 

in den Prüfständen Motoren innerhalb kürzester Zeit bis zur Belastungsgrenze 

hochgefahren und dann wieder heruntergekühlt. In dem Prüfstand 

daneben läuft ein anderer Motor im Dauertest und erreicht über einen 

Zeitraum von mehreren Monaten eine Laufl eistung von über hunderttausend 

Kilometern. Der Kraftstoff wird aus zentralen Tanks zugeführt; auf 

dem Dach des MHIII erzeugen riesige Kühlaggregate den künstlichen 

Fahrtwind, der durch ein kompliziertes Zu- und Abluftsystem in die Prüfstände 

geleitet wird. 

Sehr überzeugendes Ergebnis 

Schon bei der Eröffnung des Motorenhauses III zeigten sich die Nutzer 

mehr als zufrieden. Und dasselbe gilt für die Planer und Einkäufer, die den 

Bau erstellt haben. So erklärt Peter Ziegler von AVL: „Die Mischung von 

vorverhandelten Einzeltechnologien und der Leistung des Gesamtprojekt- 

Lieferanten als Integrator führte aus unserer Sicht zu einem sehr guten 

Einkaufsergebnis. Diese Erkenntnisse konnten zwischenzeitlich auch in 

entsprechenden Nachfolgeprojekten genutzt werden.“ Und Rolf Lorenz 

ergänzt: „Das hohe Innovationspotenzial, das aus planerischer Sicht im 

Motorenhaus III steckt, haben wir von IPS im Hinblick auf unsere Einkaufsaktivitäten 

optimal unterstützt. Das Ergebnis ist auch aus unserer Sicht 

sehr überzeugend.“

08 


Spotlight 

Optimale Vorbereitung 

Am 27. September fand im Mercedes Event Center in Sindelfi ngen das 2. FORUM W204 zur neuen Mercedes-Benz 

C-Klasse statt. Im Zentrum des Lieferantentags stand dabei die optimale Vorbereitung auf einen erfolgreichen Start 

der Nullserie in den Werken Sindelfi ngen und Bremen. 

Stuttgart | Germany 

Das gemeinsame Ziel hatten alle 330 Teilnehmer des Lieferantentags 

W204 im Mercedes Event Center, Werk Sindelfi ngen, von Anfang an vor 

Augen: Gleich zu Beginn der Veranstaltung wurde der Weg zur Mercedes- 

Benz C-Klasse in einem Video zur Geschichte der Baureihe und durch die 

Eröffnungsrede des strategischen Projektleiters W/S204 Dr. Dieter Mann 

eindrucksvoll beschrieben. 

Unmittelbar vor dem Start der Nullserie wurden die Zulieferer über Qualitäts- 

und Logistik-Standards informiert. Dass nur über ein optimales 

Anlaufmanagement eine reibungslose Logistik und die Erreichung des 

Null-Fehler-Ziels innerhalb des Hochlaufs garantiert werden kann, wurde 

bereits im ersten Teil des FORUMs deutlich. Entsprechend hob Marcus 

Grund, Leiter Lieferantenqualität und -controlling, die Prozesseffi zienz von 

Q-LIMA innerhalb der Baureihe hervor und unterstrich die wichtige Funktion 

des Prozesses Q-H:ELP. 

Dr. Ingo Ettischer, Leiter Logistik Montage Mercedes-Benz C-Klasse, wiederum 

betonte, dass es in allen Phasen des Hochlaufs auf eine pünktliche 

und vollständige Belieferung ankomme sowie auf eine offene Kommunikation 

und effi ziente Informationsübermittlung. In diesem Zusammenhang 

wurde auf das elektronische Anlaufmanagement (eAM) und das Supplier 

Information Board (SIB) im DaimlerChrysler Lieferanten Portal verwiesen. 


Stefan Middelhauve, Leiter Qualität Kauf- und Hausteile, ging im Rahmen 

seines Vortrags auf die Inhalte der Bemusterung und die zeitliche Taktung 

der Produktionstests ein, die von Seiten der Zulieferer mit dem Start der 

Nullserie zu beginnen seien. 

Wie wichtig der direkte Austausch für die Fachbereiche und die Zulieferer 

ist, zeigte das 2. FORUM W204 einmal mehr. Und er bildet die Grundlage 

für eine optimale Vorbereitung auf den Start der Nullserie im Werk 

Sindelfi ngen und Bremen. Denn dass nur ein gemeinsamer Weg, bei dem 

eine offene und frühzeitige Informationskultur gelebt wird, zu einem erfolgreichen 

Produkt führt, daran ließ Dr. Dieter Mann in seiner Abschlussrede 

keinen Zweifel. 

Ihre Ansprechpartner: 

eAM: Hans-Jürgen Hummen, LOG/LMC, hans-juergen.hummen@daimlerchrysler.com 

SIB: Alexander Bollack, LOG/LMC, alexander.bollack@daimlerchrysler.com 

Bemusterung: Jörg Häussermann, QM/QKT2, joerg.haeussermann@daimlerchrysler.com

Global Supplier 04|2005 Spotlight 09 


Höchste Priorität 

Die Qualitätsstandards der Mercedes Car Group erfordern 

eine effi ziente Prävention, Fehlererkennung und gegebenenfalls 

-behebung. Q-H:ELP optimiert diese Prozessabläufe. 


Q-H:ELP ist ein wertvolles Tool für die MCG und all ihre Zulieferer. Im 

Hinblick auf die Bearbeitung qualitätsbezogener Themen ermöglicht es 

nicht nur ein schnelles Handeln, sondern insbesondere eine für alle Beteiligten 

verbindliche und effektive Prozessoptimierung. So stellt Q-H:ELP 

sicher, dass die verschiedenen MCG-Werke einen fl ächendeckend einheitlichen 

Qualitätssicherungsprozess anwenden. Zur gleichen Zeit werden 

die Zulieferer von allen Produktionswerken über das gleiche Verfahren 

eingebunden. 

Fehlererkennung und -behebung sowie Prävention eines wiederholten 

Auftretens des Fehlers werden dadurch erheblich optimiert. Bei schwerwiegenden 

Problemen wird der Fehlerabstellprozess priorisiert behandelt, 

und zwar anhand eines dreistufi gen Modells. In den einzelnen Stufen wird 

der Zulieferer direkt eingebunden. 

Auf diese Weise setzt Q-H:ELP verbindliche Maßstäbe in der Fehlerbehebung 

– Maßstäbe, die für die Zulieferer ebenso wichtig sind, wie für die 

gesamte MCG. Anhaltende Qualitätsleistungen eines Zulieferers werden 

im Hinblick auf Neuproduktprojekte entsprechend berücksichtigt. Zulieferer, 

welche das Null-Fehler-Ziel einhalten bzw. eine vorbildliche Fehlerabstellung 

und Prävention praktizieren, kommen nicht mit Q-H:ELP in 

Berührung. Q-H:ELP verfolgt in jeder Hinsicht eine Zielsetzung mit höchster 

Priorität: eine qualitätsvolle Zusammenarbeit zwischen der MCG und 

ihren Zulieferern. 

Ihr Ansprechpartner: 

Philipp Schatz, MCG/QL 

philipp.schatz@daimlerchrysler.com 


Schnell, einfach und sicher 

Die Beschaffungsumfänge der Mercedes Car Group Development 

(MCG/D) sollen künftig nur noch über Bestellung 

in elektronischer Form (BeFo) abgewickelt werden. 


Ein Projektteam der Mercedes Car Group Development (MCG/D) hat bereits 

die notwendigen Voraussetzungen geschaffen, um Zulieferer an den 

Prozess der Bestellung in elektronischer Form (BeFo) anzubinden. Nach 

einer überaus erfolgreichen Pilotphase wird der neue Prozess nun bis 

Ende des Jahres 2005 im Geschäftsverkehr mit den wesentlichen Zulieferern 

eingeführt. 

Dabei wurde BeFo bereits während der Pilotphase gezielt auf die operativen 

und technischen Belange der Nutzer auf beiden Seiten abgestimmt, 

das heißt auf eine bedienerfreundliche Installation und effi ziente Handhabung. 

Zulieferer können sich jetzt zwischen zwei Varianten der Bestelldatenübermittlung 

entscheiden: per DFÜ oder über das Daimler Chrysler 

Lieferanten Portal. In beiden Fällen können die Bestelldaten im lieferanteneigenen 

System weiterverarbeitet werden. Sind die technischen Voraussetzungen 

daraufhin angepasst, kann die Bestellung in elektronischer 

Form (BeFo) beginnen: schnell, einfach und sicher. 

Die positiven Effekte der Bestellung in elektronischer Form werden von 

Mitarbeitern der MCG/D und den Zulieferern gleichermaßen hervorgehoben. 

So wird durch BeFo die Prozesssicherheit in der Beschaffung 

erhöht, die Durchlaufzeit verringert und die Datenqualität erheblich verbessert. 

Drei Argumente, die verdeutlichen, warum BeFo als effi ziente 

Schnittstelle zwischen Zulieferern und MCG/D auch in Zukunft immer 

wichtiger werden wird. 


Wolfgang Adams, EP/PCC 

Tel. +49 7031 90-40184 

Allgemeine Anfragen: 

befo_info@daimlerchrysler.com

10 Extended Enterprise ® 

Spotlight 

Chrysler Group 

Standards für den Erfolg 

Eine strategische Initiative des Chrysler Group Information 

Technology Management (ITM) trägt unternehmensweit 

zur Erreichung der Geschäftsziele bei. 

Auburn Hills, Michigan | USA 

Auf dem stark wettbewerbsorientierten Markt von heute entscheidet die 

Fähigkeit von DaimlerChrysler, Ressourcen und Geschäftsaktivitäten effi - 

zient auf strategische Ziele auszurichten, über bloßes Überleben oder 

echten Erfolg. Diese Tatsache setzt voraus, dass Projektaktivitäten und 

Prozesse lückenlos gemanagt werden, um Leistungen genauer überwachen 

und bessere Geschäftsentscheidungen treffen zu können. Im Zuge dessen 

führt das Chrysler Group Information Technology Management (ITM) das 

Roll-Out einer strategischen Initiative zur Optimierung der Projekt Management-Ressourcen 

unternehmensweit fort. Die Projekt Management- 

Methodik von IDS-HOUSTON entspricht dem Industriestandard, der als 

Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Projekt Management dient. Die 

Initiative ist darauf ausgerichtet, Kosten zu reduzieren, die Produktqualität 

sowie die Effi zienz bei der Entwicklung und dem Einsatz von IT-Systemen 

zu erhöhen und so höhere Kundenzufriedenheit zu erzielen. 

Im Zuge der Roll-Out-Phase müssen Zulieferpartner ihre Mitarbeiter, die 

der Chrysler Group zugewiesen sind, unterstützen und dazu motivieren, 

entsprechend der Methodik vorzugehen, um so für ein einheitliches Verständnis 

von Projekt Management zu sorgen. „Als strategische Geschäftspartner 

sind wir auf die Unterstützung der Zulieferer angewiesen. Nur so 

können wir gewährleisten, dass alle Teammitglieder unsere strikten 

Geschäfts anforderungen erfüllen und unserer strategischen Ausrichtung 

folgen können“, so Karenann Terrell, Vice President und CIO der Chrysler 

Group und Mercedes-Benz NAFTA. Diese Initiative wird von allen ITM-Ebenen, 

so auch von Sue Unger, CIO von DaimlerChrysler, unterstützt. 


Deverlyn Hurston, CG/ITM 

Tel. +1 248 944-5288 

idsinfo@dcx.com 

Global 

MBST im Lieferanten Portal 

Schneller und direkter Zugang zu den Mercedes-Benz 

Special Terms 2006 (MBST) ab jetzt über das Daimler- 

Chrysler Lieferanten Portal. 


Die Mercedes-Benz Special Terms (MBST) regeln den Informationsfl uss 

und die reibungslose Abwicklung der Prozesse zwischen DaimlerChrysler 

und seinen Zulieferern. Sie behandeln beispielsweise Fragen der Qualitätssicherung, 

Logistik und des Datenaustauschs im Produktentstehungsprozess 

und sind Vertragsbestandteil, sofern DaimlerChrysler in Verträgen 

und sonstigen Unterlagen darauf Bezug nimmt. Wie in den vergangenen 

Jahren wurden die MBST auch für die Ausgabe 2006 überarbeitet. 

Sie fi nden die Mercedes-Benz Special Terms im DaimlerChrysler Lieferanten 

Portal unter http://daimlerchrysler.covisint.com. Damit haben Sie 

jederzeit schnellen und direkten Zugang zu den MBST. Bitte klicken Sie 

dort unter „DaimlerChrysler Geschäftsbereiche und Marken“ auf die Logos 

der Mercedes Car Group oder das Mercedes-Benz Logo der Commercial 

Vehicle Division. Hier ist die Datei direkt unter dem Reiter „Wissen“ hinterlegt, 

und zwar in englischer und deutscher Sprache. Für inhaltliche Rückfragen 

zu den MBST steht Ihnen Herr Eckehard Mosler, MEP/12 Contract 

Management Global Procurement & Supply, gerne zur Verfügung. 


Eckehard Mosler, MEP/12 

eckehard.mosler@daimlerchrysler.com 

Weitere Informationen: 

http://daimlerchrysler.covisint.com

Global Supplier 04|2005 Global Qualität von Anfang an 

11 

Auslöser 

•Neuer 

Lieferant (neue Management- / 

Eignerstruktur) 

•Neuer 

Produktionsstandort 

•Neue 

Prozess- / Produkttechnologie 

•Höhere 

Projektverantwortung 

(komplexes Unterlieferantenmanagement, 

neuer Entwicklungsstandort, 

global sourcing) 

•Letzte 

Lieferantenbewertung ist älter 

als zwei Jahre 

Bewertungskriterien 

•Management 

/ Personal 

•Technologie- 

und Entwicklungskompetenz 

•Qualitätskompetenz 

/ Umweltschutz 

•Produktionskompetenz 

•Prozesskompetenz 

bezüglich 

Entwicklung 

•Logistikkompetenz 

•Vorlieferantenmanagement 

•Kostenmanagement 

Auburn Hills | USA 


Qualität von Anfang an 

Qualität fängt schon vor dem Vertragsverhältnis an. Die Chrysler Group (CG) 

und Mercedes Car Group (MCG) setzen eine einheitliche Methode ein, um 

Lieferanten bereits vor der Vergabeentscheidung zu bewerten. 

Einheitliche Bewertung vor Ort 

Seit 2005 setzen Chrysler Group und Mercedes Car 

Group auf eine einheitliche Methode, um Lieferanten zu 

bewerten und vor der Vergabeentscheidung ihre Fähigkeit 

und Know-how zur Entwicklung und Produktion von 

Spitzenprodukten zu ermitteln. Diese Methode optimiert 

die Informationsbereitstellung, den Ressourceneinsatz 

und Gesamtaufwand für die Bewertung globaler Lieferantenorganisationen 

und wird bereits in Europa, Nordamerika 

und Asien erfolgreich genutzt. 

Verschiedene Auslöser können eine Bewertung erforderlich 

machen (siehe Tabelle links oben). Erster Schritt 

zur Vorbereitung des Vor-Ort-Besuches ist die Informationssammlung. 

Der potenzielle Zulieferpartner erhält – 

abhängig davon, ob die Organisation gänzlich unbekannt 

ist oder ob es sich um einen neuen Standort handelt – 

einen Fragebogen mit der Bitte um allgemeine Daten wie 

Adressen, Standorte, Ansprechpartner, Eignerstruktur, 

Kunden, Lieferanten, vorhandenes Equipment. 

Kriterien für eine langfristige Partnerschaft 

Im Zentrum der Vor-Ort-Bewertung durch ein bereichsübergreifendes 

Team mit Mitarbeitern aus den Bereichen 

Qualität, Einkauf, Entwicklung und Logistik steht 

das gemeinsame Gesamturteil über die Leistungsfähigkeit 

des Lieferanten. Die Entscheidung basiert auf Einzelbewertungen 

der 8 Bewertungskriterien und deren 

Auswirkungen auf Zusammenarbeit und Teilequalität 

(siehe Tabelle links unten). Auf diese Weise wird ein 

ganzheitliches Profi l von der Arbeitsweise des möglichen 

künftigen Zulieferpartners erstellt. 

Beispielsweise wird das Kriterium „Technologie- und 

Entwicklungskompetenz“ unter der Rubrik Risikoabschätzung 

und Fehlervermeidung gezielt auf Produktionslenkungspläne 

geprüft. Interessant ist dabei für das 


Almut Buss, MCG/QLS, almut.buss@daimlerchrysler.com 

Gordon Tullock, PCS, grt1@daimlerchrysler.com 


„Handbuch Lieferantenmanagement“ unter http://daimlerchrysler.covisint.com 

Bewertungsteam, wie ein solches Dokument entsteht, 

was die Auslöser für eine Aktualisierung sind und wie 

dafür gesorgt wird, dass alle Verantwortlichen und Prozessbeteiligten 

darüber rechtzeitig informiert werden. 

Gemeinsame Ziele 

Das besuchte Unternehmen bekommt als Feedback ein 

Stärken-/Schwächenprofi l anhand der Bewertungskriterien. 

Eine detaillierte Liste mit Anmerkungen bildet die 

Grundlage für mögliche Verbesserungen. Neben der 

prozentualen Bewertung der Kriterien gibt eine „Ampel“ 

mit grünem oder rotem Licht Auskunft darüber, ob im 

Vorfeld einer Vergabeentscheidung größere Prozessoptimierungen 

nötig sind. Diese Information wird auch 

im globalen Informationssystem des Einkaufs (GPSIS) 

gepfl egt, um Einkäufern aller Geschäftsbereiche einen 

Einblick in die Bewertungsergebnisse zu ermöglichen. 

Für die besuchten Unternehmen ist die enge Kooperation 

mit den Bewertungsteams bereits in diesem 

frühen Stadium von Bedeutung. Die Qualitätsexperten 

bei CG und MCG schätzen diese Kooperation sehr und 

haben Interesse am Erfolg der künftigen Zulieferpartner. 

Gemeinsame Vorstellungen von Spitzenqualität schaffen 

die Grundlage für eine langfristige und erfolgreiche 

Partnerschaft.

12 Global Extended Enterprise ® 

Nachhaltige Mobilität 

Nachhaltige Mobilität 

Das Leitbild der Nachhaltigkeit ist integraler Bestandteil der globalen Unternehmensstrategie von 

DaimlerChrysler. Dazu gehören ökonomische, ökologische und soziale Verantwortung. 

Fotografi e: DaimlerChrysler MediaServices

Global Supplier 04|2005 Global Nachhaltige Mobilität 

13 

Nachhaltige Verantwortung 

Langfristiges Wachstum sowie verantwortungsvolles gesellschaftliches 

und ökologisches Handeln sind für DaimlerChrysler zwei Seiten derselben 

Medaille. Diese Ausrichtung auf Nachhaltigkeit spiegelt sich ganz direkt in 

der Qualität und Sicherheit der automobilen Produkte des Unternehmens 

wider. Nachhaltigkeit aber schließt darüber hinaus die Entwicklung und 

den Einsatz zukunftsweisender Technologien in Forschung und Entwicklung 

ein, den fairen Umgang mit Mitarbeitern und Zulieferern, die umweltfreundliche 

Produktion und auch ein Engagement für die Gesellschaft 

jener Länder, in denen der Konzern tätig ist. 

Globales Engagement 

Das Engagement im Sinne einer nachhaltigen Verantwortung beginnt bei 

DaimlerChrysler bereits in der Forschung. So wirkt DaimlerChrysler zum 

Beispiel am Center for Sustainable Systems (CSS) der Universität von 

Michigan, Ann Arbor, als Mitglied des External Advisory Boards an zukunftsweisenden 

Forschungsprojekten mit. Durch Kooperationen mit 

Hochschulen in China, wie der Tongji University in Shanghai, wird dieses 

Know-how global weiter vermittelt. Dabei handelt es sich um ein Knowhow, 

das neben technischen Aspekten auch die sozialen und ökologischen 

Verantwortungsbereiche eines Unternehmens erforscht und vermittelt. 

Diese Verantwortung für die Menschen bestimmt das Engagement von 

DaimlerChrysler in besonderem Maße – ob etwa das Schaffen von fairen 

Arbeitsbedingungen in den weltweiten Fabriken, den Kampf gegen 

HIV/AIDS in Südafrika oder die Eröffnung einer Ausbildungswerkstatt 

in Kabul, Afghanistan. Dass sich nur mit gut ausgebildeten und hoch 

motivierten Mitarbeitern langfristig Erfolge erzielen lassen, betont auch 

Personalvorstand Günther Fleig: „Die Mitarbeiter von DaimlerChrysler 

sind unser wichtigstes Vermögen und unsere Basis für eine erfolgreiche 

Zukunft.“ 

Innovationen für die Umwelt 

Dabei ist es nicht nur für DaimlerChrysler, sondern auch für seine Partner 

entlang der Supply-Chain von großer strategischer Bedeutung, ihre Aktivitäten 

nachhaltig auszurichten. Denn an der nachhaltigen Entwicklung und 

Produktion eines vorbildlichen Endproduktes beteiligt zu sein, zahlt sich 

für alle Beteiligten aus. „Wir wollen als Automobilhersteller einen maßgeblichen 

Beitrag zur Verwirklichung einer umweltverträglichen und nachhaltigen 

Mobilität leisten“, betont Professor Dr. Herbert Kohler, Leiter der 

Die neue Mercedes-Benz S-Klasse: auch auf ökologischem 

Gebiet Vorbild und Trendsetter für die Pkw-Entwicklung. 

Global Weitere Informationen: 

In der Broschüre 

„DaimlerChrysler, Fakten zur Nachhaltigkeit 2005“ 

Informationen im Internet: 

http://www.daimlerchrysler.com/nachhaltigkeit 

Forschungsdirektion Fahrzeugaufbau und Antrieb und Umweltbevollmächtigter 

von DaimlerChrysler. Deshalb arbeiten Entwickler an innovativen 

Brennstoffen und Technologien, wie sie etwa im Hybridantrieb des neuen 

Dodge Ram HEV zum Einsatz kommen. In Peking wiederum beginnt 

Ende 2005 in einer Erprobungsphase der Linienbetrieb für emissionsfreie 

Brennstoffzellenbusse vom Typ Citaro. Die gerade neu vorgestellte 

Mercedes-Benz S-Klasse ist das weltweit erste Automobil mit Umwelt- 

Zertifi kat. „Mit diesem weltweit ersten Umwelt-Zertifi kat für ein Automobil“, 

so Kohler, „unterstreicht die neue S-Klasse auch auf ökologischem 

Gebiet ihre Rolle als Vorbild und Trendsetter für die Pkw-Entwicklung.“ 

Erfolgsfaktor Nachhaltigkeit 

All diese globalen Aktivitäten basieren auf der Grundlage einer verantwortungsvollen 

Corporate Citizenship, die zum Ziel hat, überall dort, wo 

das Unternehmen tätig ist, die wirtschaftliche, gesellschaftliche und 

ökologische Zukunft zu sichern und aktiv mitzugestalten. Wie erfolgreich 

und überzeugend DaimlerChrysler dies gelingt, zeigt die im September 

2005 erfolgte Aufnahme in den weltweit renommierten Dow Jones Sustainability 

Index (DJSI) durch die schweizerische Ratingagentur „Sustainable 

Asset Management (SAM)“. Gerade in diesem Zusammenhang erweist 

sich das Leitbild von Nachhaltigkeit als ein langfristig strategischer 

Erfolgsfaktor. So hat eine Studie der University of Iowa ermittelt, dass 

nachhaltig wirtschaftende Unternehmen nicht nur höher angesehen sind, 

sondern auch mehr Gewinn erwirtschaften und einen höheren Unternehmenswert 

erzielen. 

Gemeinsamer Weg in die Zukunft 

Das Leitbild von Nachhaltigkeit ist also ein langfristig strategischer 

Erfolgsfaktor nicht nur für DaimlerChrysler, sondern auch für seine Zulieferer. 

Entsprechend wichtig ist deshalb eine enge und vertrauensvolle 

Zusammenarbeit mit den Zulieferern, um gemeinsam den Weg einer nachhaltigen 

Entwicklung zu gehen. Hilfreich sind hier etwa die DaimlerChrysler 

Grundsätze zur sozialen Verantwortung, mit denen internationale Richtlinien, 

wie der Global Compact von Kofi Annan oder ILO Konventionen, 

intern umgesetzt werden. Auch wenn auf diesem Wege bereits vieles 

erreicht wurde, so ist nachhaltiges Handeln doch ein stetiger Lernprozess. 

Diesen Prozess weiter voranzubringen ist Ziel von DaimlerChrysler – 

gemeinsam mit Politik und Gesellschaft, mit den Mitarbeitern und seinen 

Zulieferern.

14 Global Extended Enterprise ® 

Zündende Ideen und Synergien 

NGK Spark Plug Co., Ltd. 

Firmenprofi l: 

Hauptsitz: Nagoya, Japan 

Gründung: 26. Oktober 1936 

Mitarbeiter: weltweit ca. 10.000 

Umsatz: 2,1 Mrd. US $ 

Werke: 16 (5 Japan, 11 weltweit) 

Geschäftsbereiche: 

•Herstellung 

und Verkauf von Zündkerzen 

sowie verwandter Produkte 

für Verbrennungsmotoren 

•Herstellung 

und Verkauf von neuer 

Keramik 

Zündende Ideen und Synergien 

Gewinner des Global Supplier Award 2004: Die weltweit operierende NGK 

Spark Plug Co., Ltd. mit Hauptsitz in Nagoya setzt auf Qualität, Service und 

Lieferbereitschaft. 

NGK Spark Plug Co., Ltd. mit Hauptsitz in Nagoya, 

Japan, ist ein führender Hersteller in der technischen 

Keramikindustrie. Die Gruppe Automotive Components 

liefert Zündkerzen, Sauerstoffsensoren und andere zum 

Kerngeschäft gehörende Komponenten. Das Unternehmen 

produziert und vertreibt Original- und Aftermarktteile 

und hat Produktions- und Verkaufsniederlassungen 

in Japan, China, Asien, Europa, Nord- und Südamerika. 

Die Basis für langfristiges Wachstum ist die Verbesserung 

und Erweiterung der eigenen, geschützten 

Technologien, die Anpassung von Produkten für den 

Verkauf in bestimmten Regionen, eine gezielte Marktführerschaftsstrategie 

und Sensibilität für Belange des 

Umweltschutzes. 

Zur Erhöhung der Konkurrenzfähigkeit und zum Aufbau 

einer effi zienteren Geschäftsstruktur strebt das Unternehmen 

nach ständiger Verbesserung durch Reduzie- 

Nagoya | Japan Weitere Informationen: 

NGK Spark Plug Co., Ltd. 

Head Offi ce 

14-18 Takatsuji-cho, Mizuho-ku, Nagoya, 467-8525, Japan 

http://www.ngkntk.co.jp 

rung der Warenbestände und Verkürzung der Produktionszeiten, 

wodurch reduzierte Abfallproduktion und 

erhöhte operative Effi zienz gewährleistet werden. 

Bei ständigem Augenmerk auf Qualität, Service und 

Lieferbereitschaft und durch Auszeichnungen wie den 

DaimlerChrysler Global Supplier Award werden unsere 

Mitarbeiter dazu motiviert, sich den täglichen Herausforderungen 

zu stellen und diese sogar zu übertreffen. 

Die enge Zusammenarbeit mit DaimlerChrysler führt zu 

einer auf Teamgeist beruhenden Synergie, die beiden 

Unternehmen zugute kommt. 

Durch die Bündelung von Ressourcen wird NGK Spark 

Plug Co., Ltd. sich auf die ständige Entwicklung hochwertiger 

Value-added Produkte konzentrieren, was zur 

Verbesserung der Umwelt beiträgt, einen Wettbewerbsvorteil 

für unsere Kunden bringt und Langzeitwachstum 

für die Zukunft bedeutet.



Eindrucksvolle Architektur und anspruchsvolle Technik 

Fotografi e: DaimlerChrysler MediaServices 


Ein architektonisches Meisterwerk 

Es steht auf zwölf riesigen Stützen, über einem verschachtelten Sockel 

thronen die beiden elliptischen Baukörper. Das Van Technology Center 

(VTC) auf dem DaimlerChrysler Werksgelände in Stuttgart-Untertürkheim 

ist ein Blickfang – und ein architektonisches Meisterwerk. Dass die Form 

des Gebäudes der Funktion folgt, ist dabei leicht untertrieben. Denn das 

VTC vereint „eindrucksvolle Architektur und anspruchsvolle Technik“, wie 

Bernd Wanner, Leiter Fabrikplanung der Mercedes Car Group (MCG), 

betont. Dabei meint er nicht nur das Ergebnis dieses in jeder Hinsicht 

herausragenden Technologiezentrums, sondern auch den Weg dorthin. 

Nur zwei Jahre lagen zwischen der Grundsteinlegung im Februar 2003 

und der Eröffnung im Frühjahr 2005. Auf engstem Raum mussten enorme 

Gewerke bewältigt werden. Planer, Einkäufer und die beauftragten Unternehmen 

sahen sich vor eine besondere Herausforderung gestellt. 

Hervorragende Kooperation von Planung und Einkauf 

Für eine erfolgreiche Vergabe und Begleitung der Bauaufträge war daher 

ein Faktor von entscheidender Bedeutung: das Beschaffungs-Know-how 

von International Procurement Services (IPS). Oswald Dengler, der in dem 

Großprojekt für den Einkauf von Nichtproduktionsmaterial und Dienstleistungen 

verantwortlich war, verweist dabei auf die hervorragende Zusammenarbeit 

zwischen IPS und dem Fachbereich Fabrikplanung: „Entschei-

Global Supplier 04|2005 International Procurement Services 


17 

Hightech Highlight: Das Van Technology Center in Stuttgart-Untertürkheim. 

Im Mai 2005 wurde das neue Van Technology Center (VTC) in Stuttgart-Untertürkheim feierlich 

eröffnet. Gemeinsam mit International Procurement Services (IPS) begleitete der Planungsstab 

dieses komplexe Bauprojekt von Anfang an. 

dend war in jeder Phase des Projektes, dass der planende Bereich in die 

Einkaufsaktivitäten einbezogen war – und umgekehrt.“ Und Bernd Wanner 

ergänzt: „Nur durch eine erfolgreiche Abstimmung zwischen dem Einkauf 

und dem Planungsstab konnte das Projekt VTC überhaupt gelingen.“ 

Vom Entwurf zur Realisierung 

Bereits während der Entwurfsphase wurde deutlich, dass dieses Bauvorhaben 

kaum standardisierte, sondern immer neue Lösungen erforderte. 

Planer und Einkäufer setzten daher alles daran, engagierte und innovative 

Unternehmen zu fi nden, die das Konzept des VTC umsetzen sollten. So 

erinnert sich Oswald Dengler von IPS: „Eines war von Anfang an klar: Das 

Projekt würde allen Beteiligten höchstes Engagement abverlangen. Eine 

erfolgreiche Vorbereitung im Hinblick auf die Wahl der richtigen Partner 

war deshalb unerlässlich.“ Dabei konnte man zum Großteil auf bereits 

erfahrene Zulieferer zurückgreifen. Weitere Auftragsvolumen wurden über 

Online-Bidding vergeben. 

Qualität und Logistik: optimale Abstimmung 

Höchste Qualität erforderte der Bau des VTC von der Gründung bis ins 

kleinste Detail. Da der Baugrund im Bereich eines Heilquellenschutzgebietes 

liegt, mussten spezielle Pfahlkopffundamente angelegt werden, über 

denen sich der 56 Meter hohe Bau erhebt. Über dem Werkstattbereich




Technik von heute: Mercedes-Benz Transporter im Werkstattbereich. Technologie von morgen: die Blackbox des Van Evolution Centers. 


schwebt der Engineeringbereich – getragen von lediglich zwölf Stützen 

und vier Treppenkernen. Im Ausbau wurden die technischen Gewerke optimal 

auf die Anforderungen der verschiedenen Funktionsbereiche abgestimmt. 

Der logistischen Planung kam dabei in allen Phasen eine besondere 

Bedeutung zu. Denn die „Baulücke“ zwischen den bereits bestehenden 

Werksgebäuden und der angrenzenden Bundesstraße ließ nur wenig Freiraum 

für die Zwischenlagerung von schwerem und sperrigem Baumaterial. 

„Wir hatten ähnliche Bedingungen, wie im Zentrum von Manhattan“, erläutert 

Bernd Wanner: „maximalen Termindruck und minimalen Raum.“ 

Deshalb steuerte ein eigens eingerichtetes Team die komplexe Baustellenlogistik 

und sicherte die punktgenaue Anlieferung der Baumaterialien ab. 

Technologie von morgen: das Van Evolution Center 

Ausgestattet mit den modernsten Technologien des 21. Jahrhunderts wird 

das VTC vor allem in einem Bereich seinem Namen gerecht: im Van Evolution 

Center. In dem zweistöckigen Haus im Haus schlägt das Herz der 

Forschung und Entwicklung. Hier pulsieren innovative Ideen durch Köpfe, 

bevor sie über Daten und Hightech-Visualisierungen erforscht oder erprobt 

werden. Die in der Blackbox des Van Evolution Centers installierte Powerwall 

ist innerhalb der Automobilbranche die größte ihrer Art: Auf einer 

Projektionsfl äche von drei mal sieben Metern lassen sich sowohl 2D- als 

auch 3D-Daten im Maßstab 1:1 darstellen. In der darüber liegenden Cave 

wiederum können sich Konstrukteure per Datenhandschuh durch virtuelle 

Umgebungen bewegen – und damit Strömungsuntersuchungen oder Bedienerstudien 

realitätsnah simulieren. 

Vorbildlich: Flexibilität und Qualität der Zulieferer 

Dass der Bau des Van Technology Centers termingenau abgeschlossen 

werden konnte, ist dem besonderen Engagement einiger Unternehmen 

Van Technology Center 

Grundstücksfl äche (m2 ): 4.800 

Bruttogeschossfl äche (m2 ): 38.500 

Hauptnutzfl äche Büro (m2 ): 15.500 

Hauptnutzfl äche Werkstatt (m2 ): 6.200 

Geschosse: 12 

Arbeitsplätze: ca. 1.100 

Baubeginn: Februar 2003 

Fertigstellung: Mai 2005 

zu verdanken, die, wie Oswald Dengler betont, „gerade in der zeitkritischen 

Phase des Innenausbaus durch ein Höchstmaß an Flexibilität und 

eine außerordentlich gute Qualität überzeugten“. Diese Herausforderung 

wurde von den Firmen Roleff GmbH, Esslingen (Schlosserarbeiten) und 

MERO-TSK in Würzburg (Hohlraum- und Doppelbodenarbeiten) in beispielhafter 

Weise angenommen und gemeistert. Die raum-studio falter GmbH 

in Fellbach (Bodenbelagarbeiten) sowie die Ebert GmbH in Steinheim an 

der Murr (Malerarbeiten) schließlich arbeiteten bis zur sprichwörtlichen 

letzten Minute an der Innenausstattung des Gebäudes. 

Kurze Wege zum Erfolg 

Schon kurz nach der Fertigstellung und Inbetriebnahme des Van Technology 

Centers wurde deutlich, dass an diesem inspirierenden und dynamischen 

Ort ein neues Kapitel in der Erfolgsgeschichte der Mercedes-Benz 

Transporter aufgeschlagen werden würde. Dabei kann jeder der über 1000 

Arbeitsplätze, die das VTC beherbergt, von sich behaupten, etwas Besonderes 

zu sein. Die Bedürfnisse eines perfekt abgestimmten Werkstattbereichs 

sind darin ebenso berücksichtigt, wie die technologischen Anforderungen 

der Entwicklung und deren räumliche Nähe zu den Bereichen 

Strategie, Controlling oder Vertrieb. Deshalb kam es für IPS darauf an, in 

enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern, Nutzern und den Zulieferern 

wegweisende Lösungen zu fi nden – und zwar nicht nur für die Realisierung 

des Gebäudes, sondern auch für den reibungslosen und kostenoptimalen 

laufenden Betrieb. Mit Zulieferern und dem Energieversorger wurden 

Lichtsysteme optimiert, mit den Mitarbeitern die Konzeption für eine 

Architektur der kurzen Wege ausgestaltet. Diese perfekte Abstimmung 

zwischen Planung und Mitarbeitern, zwischen Einkauf und Zulieferern 

kann angesichts der Komplexität des Van Technology Centers gar nicht 

hoch genug eingeschätzt werden. Ihr Ergebnis ist beeindruckend.

Global Supplier 04|2005 International Procurement Services 

„Erfolg einer globalen Einkaufsstrategie“ 

19 

Thomas W. Sidlik und Dr. Heinrich Reidelbach freuen sich über den „BME Innovationspreis 2005“ für International Procurement Services. 

„Erfolg einer globalen Einkaufsstrategie“ 

International Procurement Services (IPS) ist mit dem angesehenen „Innovationspreis 2005“ des 

Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) ausgezeichnet worden. Der Preis 

würdigt die innovativen Leistungen und Konzepte von IPS im Einkauf von Nicht-Produktionsmaterial. 

Bestätigung und Motivation 

Innerhalb von nur drei Jahren hat sich International Procurement Services 

(IPS) zu einer globalen und höchst effektiven Beschaffungsorganisation 

für Nichtproduktionsmaterial und Dienstleistungen innerhalb von Daimler- 

Chrysler entwickelt. Dass IPS nun mit dem angesehenen „Innovationspreis“ 

des Bundesverbandes Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik 

(BME) ausgezeichnet wurde, ist der Lohn für harte Arbeit und herausragende 

Ideen. Und dieser Preis ist ein Motivationsschub für alle Verantwortlichen 

und Mitarbeiter von IPS. Denn er honoriert zukunftsweisende 

und innovative Konzepte in Einkauf und Logistik, die sich als 

nachweislich erfolgreich für das Unternehmen und nützlich für Marktpartner 

ausgewirkt haben. 

Integration und Globalisierung 

Am 7. November haben Thomas W. Sidlik, Vorstand Weltweiter Einkauf 

und Dr. Heinrich Reidelbach, Vice President und Leiter von IPS, den „Innovationspreis 

2005“ in Berlin entgegengenommen. „Wir haben die regionale 

und globale Integration der Einkaufsvolumina konsequent vorangetrieben, 

um für DaimlerChrysler Mehrwert zu schaffen und auch für 

unsere Lieferanten neue Geschäftsmöglichkeiten zu erschließen. Die Auszeichnung 

von IPS durch den BME bestätigt den Erfolg unserer globalen 

Einkaufsstrategie, mit dem Ziel, das weltweit effektivste Zuliefernetzwerk 

zu schaffen“, sagte Thomas W. Sidlik anlässlich der Preisverleihung. 

Innovativ und erfolgreich 

Ähnlich lobte auch die unabhängige Jury des „Innovationspreises 2005“ 

die Entwicklung innovativer Konzepte, die IPS auf dem Weg der Integration 

und Globalisierung ebenso konsequent wie erfolgreich umgesetzt hat. 

Dazu gehören neben der Harmonisierung von Prozessen auch die Einführung 

neuer Instrumente sowie die Verknüpfung vorhandener „best 

practices“. Dr. Reidelbach bestätigt, dass die IPS Strategie auf globale 

Standardisierung und Bündelung setzt, um das Einkaufsergebnis deutlich 

zu verbessern ohne dabei die Lieferanten einseitig zu belasten. „Um diese 

positive Entwicklung voranzutreiben, haben wir neue und innovative Prozesse 

eingeführt, beispielsweise eine einheitliche und transparente Lieferantenbewertung 

oder die gezielte Qualifi kation unserer Mitarbeiter.“ 

Partnerschaftlicher Mehrwert 

Dem Ziel, zwischen 90 und 95% des weltweiten Einkaufsvolumens koordiniert 

zu beschaffen, ist IPS damit Schritt für Schritt näher gekommen. 

Dabei schafft die globale Standardisierung und Bündelung der Einkaufsaktivitäten 

nicht nur einen entscheidenden Mehrwert für DaimlerChrysler, 

sondern auch neue Potenziale für die Partner auf der Lieferantenseite. 

Denn IPS eröffnet den Zulieferern Zugang zu den globalen Beschaffungsvolumen 

des Konzerns – und damit Chancen zu neuen Geschäftsmöglichkeiten. 

Insofern ist der „BME Innovationspreis“ auch eine Anerkennung 

des partnerschaftlichen Erfolges von IPS und seinen Zulieferern. 

Berlin | Germany Weitere Informationen: 

Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) 

„Innovationspreis 2005“ 

http://www.bme.de


Mercedes Car Group Der Diesel-Weltmotor 

Belvedere 

Sterling Heights 

Toluca 

Der Diesel-Weltmotor 

Toledo 

St. Louis 

Idee Weltmotor 

Die Idee des Diesel-Weltmotors wurde im Frühjahr 2003 geboren. Eine 

Analyse, erinnert sich der strategische Projektleiter Christoph Schmidt- 

Arnold, habe damals ergeben, „dass innerhalb der Modellpalette von MCG, 

CG und CVD sechs verschiedene 4-Zylinder-Diesel-Motoren im Bereich 

von 2,0 Litern Hubraum zum Einsatz kommen“. Infolgedessen sollte es 

also darum gehen, einen einzigen Motor zu entwickeln, der die Anforderungen 

der bestehenden Motoren vereint und den Ansprüchen an höchste 

Performance und künftige Emissionswerte gerecht wird. Mit dem Ziel, die 

technische Komplexität insgesamt zu verringern, Volumen zu bündeln und 

damit auch in puncto Wirtschaftlichkeit offene Potenziale auszuschöpfen. 

Innovationspotenzial in der Entwicklung 

„Dabei erfi nden wir den Diesel-Motor durchaus nicht neu“, bekennt Helmut 

Michel aus dem Bereich Entwicklung. Vielmehr geht es darum, einen 

Grundmotor zu schaffen, der in rund zwanzig Fahrzeuganwendungen zum 

Einsatz kommt. „Eine der großen Herausforderungen besteht für uns darin“, 

ergänzt Dr. Jörg Burzer, Projektleiter Einkauf, „gemeinsam mit den 

Zulieferern die hochgesteckten technischen Performanceziele zu erreichen 

und gleichzeitig die ab 2010 gültigen EU5-Abgaswerte zu erfüllen.“ 

Born 

Vitoria 

651 

Das Projekt OM651 ist in jeder Hinsicht global und zukunftsweisend: Mit Hochdruck arbeitet ein 

Team in Untertürkheim an der Entwicklung eines 4-Zylinder-Dieselmotors, der in Zusammenarbeit 

mit Zulieferern aus aller Welt produziert und weltweit zum Einsatz kommen wird. 

Buenos Aires 

East London 

Dies erfordert ein hohes Innovationspotenzial der Zulieferer, wie z.B. die 

nächste Generation der Common Rail Einspritzung oder auch die Substitution 

von Werkstoffen, wie etwa Aluminium durch Kunststoff. Schon jetzt 

aber steht fest: Der neue Diesel-Weltmotor wird eine sehr kompakte Bauweise 

besitzen um den zahlreichen Einbaufällen gerecht zu werden. 

Ein Projekt der kurzen Wege 

Dass das Projekt OM651 selbst ein Projekt der kurzen Wege ist, macht 

sich direkt bei den Projektverantwortlichen in Untertürkheim bemerkbar. 

Projektarbeit, erklärt Schmidt-Arnold, werde hier ernst genommen und 

gelebt. Alle Beteiligten sind unter einem Dach untergebracht, der enge 

Kontakt mit den Fachbereichen garantiert eine optimale Abstimmung. Die 

Integration des Projekteinkaufs profi tiert dabei genauso von den kurzen 

Wegen und Reaktionszeiten, wie die Kollegen aus der Entwicklung, Qualitätssicherung 

oder Fertigung. Entscheidend ist dabei ebenso der enge 

Kontakt zu den bereits in die Entwicklung eingebundenen Zulieferern. 

Zweistufi ger Vergabeprozess 

So wurden für die wichtigsten Umfänge schon sehr früh Zulieferer benannt, 

um diese ganz gezielt in die Entwicklung zu integrieren. Die Möglichkeit

Global Supplier 04|2005 Mercedes Car Group 

Der Diesel-Weltmotor 

21 

Fushou 

EU5 

Düsseldorf 

Rastatt 

Belieferung der Montagewerke von Untertürkheim und Mannheim aus. 

Bremen 

Mannheim 

Untertürkheim 

Sindelfi ngen 

einer Zweilieferantenstrategie wurde dabei im Hinblick auf die volumenstarken 

Bauteile für den Grundmotor bewusst offen gehalten: um zum 

einen den Wettbewerb zu aktivieren und zum anderen Veränderungen auf 

dem Markt im Vergabeprozess berücksichtigen zu können. In einer zweiten 

Vergabephase wird ein verbleibendes Volumen für diese Umfänge vergeben 

sowie für alle anderen Teile. Der Vergabeprozess soll bis Mitte 2006 

abgeschlossen sein. 

Global Sourcing Potenziale 

Gerade hinsichtlich der Zusammenarbeit mit Zulieferern ist das Projekt 

OM651 prädestiniert dafür, die Potenziale des global sourcing optimal auszuschöpfen. 

„Wir wollen die besten Zulieferer weltweit“, betont Burzer, 

„und in diesem Punkt gilt es, die strategischen Suppliersets und die weltweite 

Markttransparenz der Mitarbeiter der globalen DC-Einkaufsorganisation 

ganz gezielt zu nutzen.“ Unersetzbar ist auch die Zusammenarbeit 

mit den Einkaufsbüros in Südostasien, Nordostasien und jüngst in Ost- 

Europa. „In welchem Maße die globale Lieferantenlandschaft letztlich 

genutzt wird“, so Burzer, „entscheidet sich jedoch nicht allein am Preis 

oder am Standort, sondern an der ganzheitlichen Betrachtung der Werttreiber 

Qualität, Logistik, Technologie und Wirtschaftlichkeit.“ 

Ludwigsfelde 

Passenger cars Commercial Vehicle Devision 

Chancen für Zulieferer 

Entsprechend dieser ganzheitlichen Bewertung von Lieferanten setzt das 

Projekt auf Funktionsgruppen, die bereichsübergreifend besetzt sind. Kollegen 

aus dem Einkauf, der Entwicklung, aus Qualität und Produktion sind 

also in die Lieferantenbewertung und -empfehlung unmittelbar einbezogen. 

Besonderen Wert lege man auf ein verbindliches und transparentes 

Sublieferantenmanagement, wie mit der Methodik der Struktur- und Risikoanalyse 

(SRA) angestrebt, so Schmidt-Arnold: „Schließlich kann das Projekt 

nur dann erfolgreich sein, wenn all diese Kompetenzen berücksichtigt 

werden.“ Dass diese Kompetenzen einen Zulieferer nicht nur für die Mitarbeit 

an dem Projekt OM651 qualifi zieren können, macht Schmidt-Arnold 

ebenfalls deutlich: „Klassische MCG-Zulieferer haben die Möglichkeit, sich 

in diesem Projekt auch bei CG oder CVD zu profi lieren – und umgekehrt. 

Zudem besteht die Aussicht, dass Zulieferer im mittleren oder kleineren 

Stückzahlbereich durch das Projekt mit uns wachsen.“ Insofern ist das 

Projekt OM651 nicht nur für die Entwickler ein globales und zukunftsweisendes 

Projekt, sondern auch für alle qualifi zierten Zulieferer. 


Dr. Jörg Burzer, MEP/14, joerg.burzer@daimlerchrysler.com


Mercedes Car Group „Qualitäts- und Kostenoptimierung ist kein Widerspruch“ 

„Qualitäts- und Kostenoptimierung ist kein Widerspruch“ 


Global Supplier 04|2005 Mercedes Car Group „Qualitäts- und Kostenoptimierung ist kein Widerspruch“ 

23 

Am 1. Juli 2005 hat Frank W. Deiss die Leitung des Materialeinkaufs Mercedes-Benz Pkw/smart 

(MEP) übernommen. Der Global Supplier sprach mit dem neuen MEP-Chef über dessen Aufgaben 

und Visionen. 

Herr Deiss, am 1. Juli haben Sie die Leitung MEP angetreten. Was bedeutet 

das neue Amt für Sie? 

Ich bin sehr glücklich und stolz, dass mir dieses wichtige Amt übertragen 

wurde. Und ich glaube, dass ich meine bisherigen Erfahrungen im Einkauf 

in meiner neuen Position sehr gut einbringen kann. Aus meiner Tätigkeit 

im Bereich Entwicklung verfüge ich über ein wertvolles Netzwerk, und ich 

kann sagen, dass ich hier auf eine ausgezeichnete Zusammenarbeit vertrauen 

kann. Nicht zuletzt durch die Leitung von MEP/3 und MEP/5 habe 

ich bereits in den letzten Jahren die Einkaufsstrategie maßgeblich mitgestaltet. 

Insofern ist das Amt für mich neu, der Bereich, in dem ich leitend 

tätig sein werde, jedoch nicht. 

Im Editorial der vergangenen Ausgabe des Global Supplier hat Thomas 

Sidlik versichert, dass die Übergabe der Geschäfte von Harald Bölstler an 

Sie als neuen MEP-Chef reibungslos verlaufen würde. Wie haben Sie Ihren 

Amtsantritt erlebt? 

Genau so, wie es Herr Sidlik vorausgesagt hat. Dass mein Vorgänger, 

Harald Bölstler, den Geschäftsbereich hervorragend aufgestellt hat, hat 

meinen Amtsantritt natürlich erleichtert. Ich möchte Harald Bölstler an 

dieser Stelle, auch im Namen aller Mitarbeiter, nochmals für seine geleistete 

Arbeit danken. Ein weiterer Vorteil beim Übergang ist sicherlich auch, 

dass ich nicht nur die MEP-Welt bestens kenne, sondern dass auch die 

Kolleginnen und Kollegen sowie eine Vielzahl von Zulieferern wissen, wofür 

ich stehe. Natürlich werde ich zunächst an der generellen Einkaufsstrategie 

festhalten. Hinter dieser Kontinuität stehe ich voll und ganz, denn sie 

bedeutet ein erhebliches Maß an Verbindlichkeit, auf das ich mich genauso 

verlassen kann wie unsere Mitarbeiter sowie unsere internen und externen 

Partner. 

Wie würden Sie die Impulse beschreiben, die aus Ihrer Sicht von MEP 

ausgehen können? 

Entscheidend ist aus meiner Sicht, dass wir intern wie extern in dieselbe 

Richtung denken und an einem Strang ziehen: Entwickler, Einkäufer und 

Zulieferer. Nur so können wir die Herausforderungen des globalen Wettbewerbs 

meistern. Wie gesagt, die Zusammenarbeit mit den Entwicklern 

schätze ich aus eigener Erfahrung als gut ein. Aus Sicht des Einkaufs bin 

ich stolz darauf, dass wir eine ausgezeichnete Mannschaft aus erfahrenen 

und jungen Einkäufern, aus Kaufl euten und Technikern geformt haben. 

Bezüglich der Zusammenarbeit mit unseren Zulieferern bin ich sehr optimistisch, 

dass wir im intensiven Austausch zu gemeinsamen und kon- 

struktiven Vorschlägen kommen, um unsere Produkte und Prozesse weiter 

zu optimieren. Dabei lege ich großen Wert auf das Wort gemeinsam, denn 

nur gemeinsam können wir erfolgreich sein. 

Wie eng ist Ihr Austausch mit den Einkaufsorganisationen der anderen 

Business Units? 

Sehr wichtig ist für mich der direkte Kontakt und Austausch innerhalb des 

ECGP (Executive Committee Global Procurement), in dem alle vier Wochen 

die Einkaufsverantwortlichen aller Business Units zusammenkommen. 

Auch die neuen Programme zum Mitarbeiteraustausch tragen maßgeblich 

dazu bei, dass GP&S immer mehr zusammenwächst und die räumliche 

und zeitliche Distanz zu den Kollegen in den USA überwunden wird. 

Ganz besonders schätze ich den intensiven Kontakt zu Stefan Buchner, 

der seit seinem Antritt als Leiter PCV wichtige Impulse gegeben hat. Dabei 

ist uns allen klar: Global aufgestellt zu sein ist für alle Partner und Mitarbeiter 

von GP&S unverzichtbar. 

Wie schätzen Sie in diesem Zusammenhang die Möglichkeiten des Global 

Sourcing ein? 

Als Leiter von MEP sehe ich mich verpfl ichtet, sowohl der Inhausfertigung 

als auch den Zulieferern immer wieder den Spiegel des Weltmarktes vor 

Augen zu halten. Ich bin kein Freund von Global-Sourcing-Zielen nach Regionen. 

Am Ende ist eine ganzheitliche Betrachtung des Produktes anhand 

der Werttreiber Qualität, Technologie, Logistik und Kosten entscheidend. 

Unsere Einkaufsbüros sowohl in Süd-Ost-Asien und Nord-Ost-Asien sind 

inzwischen sehr gut aufgestellt, sodass wir uns ein gutes Bild über die 

dortigen Möglichkeiten machen können. Große Priorität aber hat, nicht 

zuletzt aufgrund der Nähe zu unseren Produktionsstandorten, nach wie 

vor Ost-Europa. Deshalb haben wir kürzlich in Budapest ein Einkaufsbüro 

eröffnet, um vor Ort den Markt zu beobachten und prüfen zu können, 

welche Möglichkeiten es für Bezüge aus diesen Ländern gibt. Diese Transparenz 

ist wichtig – für uns, aber auch für unsere Zulieferer, die diese 

Einkaufsbüros ebenfalls aktiv nutzen können. 

Die derzeitigen Herausforderungen des Weltmarktes heißen Qualität auf 

der einen, Wirtschaftlichkeit auf der anderen Seite. Wie kann der Einkauf 

diesen Spagat bewältigen? 

Qualitäts- und Kostenoptimierung ist für mich absolut kein Widerspruch. 

Wichtig ist aus meiner Sicht, dass wir in beiderlei Hinsicht nicht einzelne 

Zulieferer und Komponenten betrachten, sondern den Fokus auf die



„Qualitäts- und Kostenoptimierung ist kein Widerspruch“ 

komplette Wertschöpfungskette legen. Dabei zeigt sich immer öfter, dass 

wir durch Prozesseffi zienz nicht nur Kosten optimieren, sondern auch 

eine höhere Prozesssicherheit erzielen können. Die höhere Effi zienz und 

Sicherheit in den Prozessen wiederum wirkt sich unmittelbar auf die 

Qualität unserer Produkte aus. Auf diese Weise können wir sozusagen 

zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Durch mehr Stabilität in den Prozessen 

erreichen wir auf der einen Seite mehr Qualität in den Produkten, 

auf der anderen Seite gelingt es uns aber auch, die Fertigungsmaterialkosten 

weiter zu optimieren. 

Übrigens erwarte ich da im Rahmen des aktuellen Programms CORE noch 

ein intensiveres Einbringen von Ideen von Seiten der Zulieferer. Denn eine 

der zentralen Fragen im globalen Wettbewerb wird sein: Wie gelingt es 

uns, über maximale Prozesseffi zienz kostenoptimale und qualitätsvolle 

Produkte auf den Markt zu bringen? 

Wie erleben Sie als MEP-Chef die Zusammenarbeit mit den Zulieferern? 

Ich glaube, man kann zu Recht sagen, dass bei MEP die Zusammenarbeit 

mit den Zulieferern schon immer sehr gut funktioniert hat und auf möglichst 

große Kooperationsfelder ausgerichtet war. Wenn die Presse gegenwärtig 

versucht, einen Keil zwischen uns und unsere Zulieferer zu treiben, 

so muss ich dieser unfundierten Darstellung vehement widersprechen. 

Während meinen Antrittsbesuchen bei unseren Zulieferern erhielt ich 

bezüglich unserer Zusammenarbeit außerordentlich positive Rückmeldungen. 

Und auch die Reaktionen der Zulieferer auf unser Forum Einkaufsprozesse 

im Frühjahr belegen, wie wertvoll der intensive Austausch 

zwischen MCG und den Zulieferern für beide Seiten ist. Ich persönlich 

halte von solchen zielorientierten Foren sehr viel. Denn eine intensive 

Kommunikation leistet immer auch einen wesentlichen Beitrag zum 

gemeinsamen Erfolg. 

Auf der anderen Seite ist jedoch ganz klar: Es zählt zuletzt nur der wirtschaftliche 

Erfolg. Vor diesem Hintergrund werden wir in den nächsten 

Wochen intensive Gespräche mit unseren Zulieferern führen um vorhandene 

Effi zienzlücken schnellstens schließen zu können. 

Wie würden Sie Ihr ganz persönliches Erfolgsrezept beschreiben? 

Ich bin verbindlich im Auftreten und will einhalten, was ich vereinbart 

habe. Was ich grundlegend ablehne sind falsche Versprechungen auf der 

Basis unscharfer Fakten. Insofern ist für mich Professionalität die wesent- 

liche Voraussetzung für eine erfolgreiche, konstruktive und respektvolle 

partnerschaftliche Zusammenarbeit. Auf dieser Maxime beruht mein persönlicher 

Erfolgsweg und es ist auch meiner Meinung nach der Erfolgsweg 

der MCG, sich im Beschaffungsmarkt zu bewegen. 

Dabei bin ich sehr offen und lasse mich auch von gegenteiligen Meinungen 

oder besseren Argumenten überzeugen. Wenn ich etwa anfangs der Neuorganisation 

der Innensteuerung durch die Trennung von Projekteinkauf 

und Facheinkauf skeptisch gegenüber stand, kann ich heute durchaus 

sagen, dass uns dieser Effi zienzschub weit voran gebracht hat. Was ich 

damit sagen will ist, dass es mir nicht ums Prinzip geht, sondern stets um 

die Sache. Mit dem eindeutigen Ziel, dass am Ende immer die beste 

Lösung für den Endkunden steht. 

Welche konkreten Aufgaben und Ziele haben Sie sich als MEP-Chef vorgenommen? 

Ich werde zunächst einmal die in der Politik üblichen ‚ersten 100 Tage‘ in 

Anspruch nehmen, um mir als MEP-Chef ein fundiertes Gesamtbild zu 

verschaffen. Wie erwähnt bin ich ja kein Unbekannter, deshalb haben sich 

seit meinem Amtsantritt bereits einige Ideen herauskristallisiert, die ich 

angehen möchte. 

Zum Beispiel möchte ich mehr in konkrete Markt- und Verhandlungskompetenz 

in Form von Mitarbeitertrainings investieren. Gemeinsam mit 

unseren Zulieferern könnte ich mir durchaus vorstellen, das Thema Innovationsmanagement 

ganz offensiv zu diskutieren – also die Frage, wie wir 

gemeinsam innovative Prozesse und Produkte auf den Weg bringen können. 

Weiterhin müssen wir das Thema Prozesseffi zienz in unserer IT-Welt 

besser in Einklang bringen. Auch hier gibt es erste Projektideen, die wir 

jetzt zügig angehen. 

Eine der zentralen Fragen, die sich für mich als Leiter MEP ganz besonders 

stellt, ist: Wie sieht die Zukunft von MEP aus und wie kann eine Vision 

aussehen, die MEP in eine erfolgreiche Zukunft führt? Wohlgemerkt: Ich 

will keine Strategie, die nur dazu dient akademisch diskutiert zu werden, 

sondern einen ganzheitlichen Ansatz mit klaren und praxisnahen Guidelines 

für meine Mitarbeiter. Auch da habe ich Vorstellungen, wo es in 

den nächsten 5-10 Jahren hingehen kann, aber wie gesagt, geben Sie mir 

noch ein wenig Zeit, diese Ideen zu formen. Vor allem aber freue ich mich 

darauf, diese Ideen gemeinsam mit einem hervorragenden Team auf den 

Weg zu bringen.

Global Supplier 04|2005 Chrysler Group Kostenoptimierung für Zulieferer 

25 

Kostenoptimierung für Zulieferer 

Das „National Supplier Pharmacy Buy Partnership Program“ senkt Sozialleistungskosten bei Mitgliedern 

des Extended Enterprise ® -Programms. 

Innovative Konzepte 

Durch Nutzung der Kaufkraft von DaimlerChrysler bietet DaimlerChrysler 

Extended Enterprise ® innovative Konzepte zur Reduzierung der Gesundheitskosten 

auf Arbeitgeberseite. Gleichzeitig haben diese Konzepte auch 

einen positiven Effekt auf die Zufriedenheit der Beschäftigten. Daimler- 

Chrysler hat Rabatte für die so genannten Pharmacy Benefi t Management 

(PBM)-Services ausgehandelt. Dabei handelt es sich um das Management 

der ambulanten Nutzung von verschreibungspfl ichtigen Medikamenten, 

um so die Kosten im Gesundheitsbereich zu senken. „Diese Preis nachlässe 

gelten für in den USA angebotene Services und können nur von Mitgliedern 

unseres Extended Enterprise ® -Programms in Anspruch genommen 

werden“, so Heinrich Reidelbach, Vice President International Procurement 

Services, die dieses Programm einkaufsseitig begleitet haben. 

Kostenvorteile und Flexibilität 

Extended Enterprise ® -Mitglieder können über einen im Jahre 2000 eingerichteten 

Apotheken-Verbund auf Pharmacy Benefi t Management-Services 

zugreifen. Das Programm bietet Lieferanten direkte Kostenvorteile, Flexibilität 

bei der Ausgestaltung von Versicherungsplänen und individuelle 

Policen im Rahmen des PBM. Gegenwärtig betreut der „Pharmacy Buy“- 

Verbund 22 selbstversicherte Unternehmen in den USA, nämlich die 

Chrysler Group von Daimler Chrysler und ihre Lieferanten. Insgesamt nehmen 

439.000 Personen an diesem Programm teil, auf das Pharmaausgaben 

in Höhe von 500 Millionen Dollar entfallen. Das „National Supplier 

Pharmacy Buy Partnership Program“ bietet Nettoeinsparungen in Höhe 

von 5 bis 10 Prozent sowie messbare Leistungsverbesserungen. 


Zusätzliche Einsparungen durch Prämien-Nachlässe 

DaimlerChrysler bietet Extended Enterprise ® -Mitgliedern zudem die Möglichkeit, 

Gruppenrabatte an ihre freiwillig versicherten Beschäftigten 

weiterzugeben, etwa in den Bereichen Kfz-, Hausrat- und Rechtsschutzversicherungen. 

Diese Versicherungsprodukte werden in den USA von 

MetLife angeboten und von Sterling Benefi ts verwaltet. Beide Gesellschaften 

versichern seit 2001 Kfz und Hausrat im Rahmen von Policen, die von 

den Beschäftigten freiwillig abgeschlossen und selbst getragen werden. 

Angesichts ständig steigender Kosten für Sozialleistungen macht es sich 

in jeder Hinsicht bezahlt, Beschäftigten die Möglichkeit zu Einsparungen 

zu bieten. 

Vorteile für DaimlerChrysler und seine Zulieferer 

„Indem wir den Aufwand, den sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer 

für Sozialleistungen erbringen müssen, insgesamt verringern, tragen wir 

zu einer allgemeinen Kostenoptimierung bei. Davon profi tiert nicht nur 

DaimlerChrysler, sondern auch seine Lieferanten“, so Kathleen Neal, 

Senior Manager, Human Resources Supply Chain. Linda Tarolli, Sr. Benefi ts 

Specialist, Yazaki North America, Inc., kommentierte das Programm mit 

den Worten: „Yazaki freut sich über die Gelegenheit, mit DaimlerChrysler, 

PBM und anderen Automobilzulieferern zusammenzuarbeiten. Die kombinierte 

Kaufkraft des Konsortiums sowie die Beziehung zum PBM tragen 

bei Yazaki entscheidend dazu bei, die zunehmenden Kosten für verschreibungspfl 

ichtige Medikamente wirksam zu steuern.“ 


DaimlerChrysler Human Resources Supply Chain 

Charles Azu, CG/HR, Tel. +1 248 512-2487 

Cheryl Cantillon, CG/HR, Tel. +1 248 512-2511 

Kathleen Neal, CG/HR, Tel. +1 248 512-2493


Chrysler Group Erwiesener Erfolg 

Großartige Ergebnisse: Das QAAT-Team der Chrysler Group. 

Erwiesener Erfolg 

2004 nahm das Chrysler Group Quality Assurance & Audit Team (QAAT) seine Arbeit auf. Die Bilanz 

nach nur einem Jahr ist äußerst positiv: Dank eines ausgeprägten Teamgeists und der engen Zusammenarbeit 

mit den Zulieferern konnten erhebliche Qualitätssteigerungen erzielt werden. 

Die „Wall of Change“ 

Wenn ein Besucher in den Büros des Quality Assurance & Audit Teams 

(QAAT) der Chrysler Group eintrifft, wird seine Aufmerksamkeit unmittelbar 

auf die „Wall of Change“ gelenkt: er blickt auf eine Bürowand mit 

Vorher-/Nachher-Fotos, die die verbesserten Produktionsprozesse bei 

den Zulieferunternehmen dokumentieren. Die „Wall of Change“ zeigt im 

Wesentlichen anhand der Fotografi en die Erfolgsgeschichte auf, die durch 

die vor Ort eingesetzten QAAT-Teams in Zusammenarbeit mit den Zulieferern 

erzielt wurde. 

Die Qualitätsinitiative 

Die QAAT-Initiative wurde von Tom LaSorda, zum damaligen Zeitpunkt 

Chief Operating Offi cer der Chrysler Group, ins Leben gerufen. Und schon 

jetzt ist der Erfolg dieser Initiative unübersehbar. Die Teams prüfen Lieferantenprozesse 

auf systeminhärente Sachverhalte, die in der Vergangenheit 

Qualitätsprobleme und Rückstellungen zur Folge hatten. Gemeinsam 

mit den Zulieferern werden dabei die bestehenden Fertigungsabläufe des 

Zulieferunternehmens analysiert und systemische Schwachpunkte ermittelt. 

Auf der Grundlage dieser Analyse werden schließlich die Ziele des 

angestrebten Zustandes sowie die notwendigen Maßstäbe und Maßnahmen 

festgelegt. Die Quality Assurance & Audit Teams selbst wirken dabei 

als Katalysator für Veränderungen. 


Überzeugende Resultate 

„In den Monaten seit der Umsetzung des QAAT-Konzepts haben wir bereits 

gewaltige Qualitätsverbesserungen erzielt“, stellt John Casey, Leiter 

des QAAT-Teams, fest. „Wir fi nden diese Resultate sehr ermutigend, denn 

die Fortschritte wurden mit Hilfe kostengünstiger Modifi kationen grundlegender 

Produktionsvorgänge erreicht.“ Fortschritte wurden erzielt etwa 

durch Veränderungen der Arbeitsumgebung, durch eine andere Arbeitseinteilung, 

geänderte Arbeitsanweisungen, modifi zierte Ablaufpläne oder 

eine neue Arbeitsraumaufteilung. Einfache Maßnahmen, wie z.B. Checklisten, 

Arbeitsorganisation oder sichtbare Verwaltungsanweisungen auf 

Anschlagtafeln bewirken einen Großteil der Qualitätsverbesserungen. 

Die Geheimnisse des Erfolges 

Zu den „Geheimnissen des Erfolges“ gehört dabei die enge Zusammenarbeit 

zwischen dem QAAT-Team und dem Lieferantenteam. Diese Kooperation 

bildet die Grundlage für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement. 

Die Resultate zeigen, dass sich die QAAT-Initiative für die Zulieferer auszahlt. 

Schließlich konnte neben der Beurteilung der aktuellen Beding ungen 

auch die Leistung und Rentabilität des Zulieferunternehmens ohne größere 

Kapitalmengen oder Personalressourcen verbessert werden. Immer 

mehr Lieferanten wissen diese Unterstützung zu schätzen. Und immer 

mehr Lieferanten machen von der QAAT-Initiative aktiv Gebrauch. 


John Casey, P&S 

Tel. +1 248 202-8494 

jjc94@daimlerchrysler.com

Global Supplier 04|2005 Chrysler Group A Day of Thrill Rides 

27 

Faszinierende Fahreindrücke auf der Handling-Strecke. 

A Day of Thrill Rides 

Die Veranstaltung Supplier Partnership Ride & Drive von DaimlerChrysler feierte ein gelungenes 

Teamwork – hinter dem Lenkrad und auf der Straße. 

Die Chrysler Group Modellpalette in Aktion 

Die bei Chelsea, Michigan gelegenen Teststrecken, die auf einer Fläche 

von etwa 1.500 Hektar eine Gesamtlänge von mehr als 150 Kilometern 

aufweisen, verliehen der DaimlerChrysler Partnerschaftsveranstaltung 

Ride & Drive 2005 eine einzigartige Kulisse. CEOs und Führungskräfte von 

mehr als 60 Unternehmen besuchten die Veranstaltung im September 

2005, die von Peter Rosenfeld, Executive Vice President des Bereichs 

Procurement and Supply, ausgerichtet wurde. Die Gäste hatten dabei 

Gelegenheit, die 2006er Modellpalette der Chrysler Group, darunter zahlreiche 

Limousinen, Trucks und Geländewagen, auf verschiedensten Terrains 

gründlich unter die Lupe zu nehmen und selbst zu testen. 

Fahreindrücke aus erster Hand 

Anlass der Veranstaltung waren DaimlerChryslers Partnerbeziehungen zu 

seinen Zulieferunternehmen. Gefeiert wurde teils recht rasant bei Jeep- 

Geländefahrten und Manövern auf der Handling-Strecke. Unter anderem 

konnten die Gäste Fahreindrücke mit faszinierenden Wagen sammeln, wie 

etwa dem Jeep Commander oder dem Chrysler 300, der von der Autozeitschrift 

Motor Trend als „Car of the Year“ des Jahres 2005 ausgezeichnet 

wurde. 

Tagesmotto: „Austausch“ 

Die Präsentationen von Thomas W. Sidlik, Executive Vice President des 

Bereiches Global Procurement and Supply, und Thomas LaSorda, Presi- 

Chelsea | USA 

Austausch: Peter Rosenfeld moderiert eine Podiumsdiskussion. 

dent und CEO der Chrysler Group, gewährten einen Einblick in die Strategie 

von DaimlerChrysler. Die Zulieferunternehmen wurden als besonders 

kompetente und kreative Partner gewürdigt, die ihre wertvollen Ressourcen 

in viele entscheidende Bereiche des Unternehmens einbringen. Peter 

Rosenfeld moderierte eine Podiumsdiskussion, bei der Fragen von leitenden 

Mitarbeitern der Zulieferunternehmen behandelt wurden. An der Diskussion 

nahmen Thomas W. Sidlik, Thomas LaSorda, Eric Ridenour (Chief 

Operating Offi cer der Chrysler Group), Frank Ewasyshyn (EVP Produktion), 

Trevor Creed (Senior Vice President Design) und Frank Klegon (EVP Produktentwicklung) 

teil. 

„What Can You HEMI ® ?“ 

Neben den genannten Tagesaktivitäten hatten die Gäste der Ride & Drive- 

Veranstaltung Gelegenheit, die ausgestellten Erfi ndungen zu begutachten, 

die von den Gewinnern des kürzlich von der Chrysler Group ausgerichteten 

Wettbewerbs „What Can You HEMI ® ?“ stammten. (Bei diesem Erfi ndungswettstreit 

werden neue Einsatzmöglichkeiten des V8-Motors aus 

dem Chrysler 300C präsentiert.) Die fünf Erfi ndungen, die aus den 100 

Gesamteingängen aus USA und Kanada ausgewählt wurden, lieferten 

dabei die besten Antworten auf die entscheidende Frage: Was wird mit 

einem HEMI-Motor besser und schneller? Zu bewundern gab es einen 

HEMI-Grill, eine HEMI-Schneefräse, eine HEMI-Eismaschine sowie die 

Erfi ndung des Siegers: ein HEMI-Trike, das den Kindheitserinnerungen der 

Gäste einen gewaltigen Schub verlieh. 


“What Can You HEMI ® ?” Contest 

http://www.whatcanyouhemi.com/


Commercial Vehicle Division Lokale Märkte im globalen Verbund 


Global Supplier 04|2005 Commercial Vehicle Division 

Lokale Märkte im globalen Verbund 

29 

Lokale Märkte im globalen Verbund 

In enger Kooperation unterstützen die Lieferantenentwicklung im Einkauf Nutzfahrzeuge (PCV/SD – 

Procurement Commercial Vehicles/Supplier Development) und das Lieferantenmanagement (LM) 

Wörth den Aufbau des globalen Produktions- und Lieferverbundes im Geschäftsfeld Nutzfahrzeuge. 

Realisierung globaler Potenziale 

Ein globaler Lieferantenverbund ist immer nur so gut, wie seine lokalen 

Zulieferer. Aus diesem Grund haben Einkauf und Lieferantenmanagement 

von CVD ein erfolgreiches Kooperationsmodell entwickelt, um Lieferanten 

vor Ort auf die Anforderungen eines globalen Lieferverbundes vorzubereiten. 

Dazu arbeiten die Fachbereiche des Lieferantenmanagements 

Wörth und die Lieferantenentwicklung im Einkauf Hand in Hand mit den 

lokalen Partnern. 

In Brasilien und der Türkei konnten bereits neue Potenziale für die dortigen 

Märkte erschlossen werden. In einem weiteren Schritt wurden die ersten 

Lieferanten für eine Belieferung des globalen Lieferverbundes der drei 

DaimlerChrysler Truck-Werke Aksaray (Türkei), São Bernardo (Brasilien) 

und Wörth (Deutschland) qualifi ziert. 

Erfolgreiche Begleitung durch die Quality Gates 

Ein klares Zusammenarbeitsmodell zwischen der Lieferantenentwicklung 

und dem Lieferantenmanagement regelt dabei die Zuständigkeiten bei 

der Lieferantenführung entlang des Produktentstehungsprozesses. Nach 

einer interdisziplinär durchgeführten Potenzialabschätzung erfolgt, entsprechend 

dem Ergebnis, eine präventive Lieferantenförderung durch 

PCV/SD. Ab Projekt-Quality Gate 4, Abschluss der Entwicklung, wird dann 

Im Werk Wörth (Deutschland) werden Scheinwerfer 

der Firma Farba (Türkei) in den ATEGO eingebaut. 

eine projekthafte Serienvorbereitung durch das Lieferantenmanagement 

mit den Zulieferern durchgeführt. Auf der Grundlage einer standardi sierten 

Vorgehensweise werden dabei die Lieferanten intensiv durch die entscheidende 

Phase der Serienvorbereitung bis zum Produktionsstart begleitet. 

Im Zentrum dieser aufeinander aufbauenden Methoden steht die Synchronisation 

der Lieferantenprozesse mit den Meilensteinen der Fahrzeug- 

Quality Gates. Dadurch können potenzielle Risiken bezüglich Verfügbarkeit 

und Qualität der Teile frühzeitig erkannt und im Hinblick auf einen 

stabilen Qualitäts- und Belieferungsprozess an den drei Truck-Produktionsstandorten 

optimiert werden. 

Enge Zusammenarbeit vor Ort 

„Durch diese abgestimmte Kombination von Methoden wird eine optimale 

Unterstützung der Lieferanten gewährleistet“, erklärt Wolfgang Diehl, der 

die Methoden des Lieferantenmanagements mit entwickelt hat. Die enge 

Kooperation mit den Zulieferern ist dabei in allen Phasen von größter 

Bedeutung. Gerade im Fall der erfolgreichen Lieferantenentwicklungen in 

Brasilien und in der Türkei hat sich gezeigt, wie wichtig eine solch intensive 

Vorbereitung der lokalen Industrie auf die Anforderungen eines globalen 

Lieferverbundes ist. Damit erweist sich die Kooperation der beteiligten 

Zulieferer und DaimlerChrysler als zukunftsweisendes Erfolgsmodell.


Commercial Vehicle Division Lokale Märkte im globalen Verbund 

Vom lokalen Markt zum globalen Lieferverbund: Fertigungsstraße für 

Türdichtungen bei der Firma Tec Bor in Rio Claro, Brasilien. 

Brasilien: Erfolgreiche Lieferantenförderprojekte 

Aus Brasilien kommen bereits die ersten Teile in den Produktionsverbund: 

Mann und Hummel do Brasil produziert die Luftansaugung vorn für den 

AXOR TE in Aksaray und zukünftig auch für den AXOR aus Wörther Produktion. 

Der konsequente Einsatz der Methoden präventive Lieferantenförderung 

und projekthafte Serienvorbereitung erwies sich auch hier als 

Schlüssel zum Erfolg. Darüber hinaus wurden in Brasilien weitere präventiv 

ausgerichtete Lieferantenförderprojekte erfolgreich abgeschlossen. So 

ist es gelungen, in enger Kooperation mit der lokalen Lieferantenförderung 

mittelständische brasilianische Lieferanten ohne automotive Erfahrung 

für den lokalen Markt entsprechend den DaimlerChrysler Standards zu 

qualifi zieren. „Ein wichtiger Schritt“, erklärt Dr. Christoph Soukup von 

PCV/SD, der die präventive Lieferantenförderung in Brasilien maßgeblich 

betreut: „Denn dadurch wird nicht nur der Standort DaimlerChrysler do 

Brasil bei der Nationalisierung von Teileumfängen unterstützt, sondern 

ebenso die Möglichkeit für einen zukünftigen Export nach Wörth und 

Aksaray eröffnet.“ 

Die Kollegen von PCV/SD und LM (v. l. n. r.): Stefan ten Hoevel, Wolfgang Diehl, 

Matthias Haitz, Jürgen Fichtenkamm, Dr. Christoph Soukup, Torsten Köllner. 

Die Fachbereiche des Einkaufs und Lieferantenmanagements arbeiten Hand in Hand mit lokalen 

Partnern. Diese intensive Zusammenarbeit ist ein zukunftsweisendes Erfolgsmodell. 

Türkei: Gesamtkonzept in der Praxis bewährt 

Dass von einer erfolgreichen Lieferantenentwicklung nicht nur Daimler- 

Chrysler profi tiert, sondern vor allem auch der Zulieferer selbst, zeigt das 

Beispiel der türkischen Firma Farba. Bis vor drei Jahren produzierte das 

Unternehmen Scheinwerfer für Busse, Pkw und Lkw für den lokalen Markt. 

Nach einer ersten Potenzialabschätzung und einer intensiven Betreuung 

innerhalb der Produktentstehungsphase, konnten die Herausforderungen 

in den Bereichen Qualität und Logistik gemeinsam bewältigt werden. 

Mittlerweile hat sich Farba als Systemlieferant für den Hauptscheinwerfer 

ATEGO sowie weitere Produktprojekte bewährt; ein optimales Belieferungskonzept 

schafft die entsprechenden logistischen Rahmenbedingungen: 

Farba beliefert über die Spedition Willi Betz das Crossdock 

im Werk Wörth als zentrale Warendrehscheibe. Die für São Bernardo 

vorgesehenen Teile werden dort ausgesteuert, durch das Consolidation 

Center im Wörther Rheinhafen seefest verpackt und zusammen mit weiteren 

Teilen nach Brasilien versendet. Somit schließt sich der Kreis des 

globalen Lieferverbundes. 

São Bernardo | Brazil Aksaray | Turkey Weitere Informationen: 

„Weltweiter Gleichklang“ 

Global Supplier, Ausgabe 04|2004, Seite 7 

Magazin zum downloaden: 

http://daimlerchrysler.covisint.com 

Wörth | Germany

Global Supplier 04|2005 Global Supplier Award 2005 

31 

Global Supplier Award 2005 

Am 11. Januar 2006 ist es wieder so weit. Dann wird der weltweite Einkauf von DaimlerChrysler zum dritten Mal den 

Global Supplier Award verleihen. Damit zeichnen wir überdurchschnittliche Leistungen unserer Zulieferer aus und 

honorieren ihren besonderen Beitrag zu einer „globalen und leistungsorientierten Kooperation“. 

Eine erfolgreiche Kooperation verdient ausgezeichnete Partner! 

Für die Auszeichnung qualifi zieren können sich weltweit alle Lieferanten, deren Geschäftsbeziehung mit Daimler- 

Chrysler auf beiden Seiten des Atlantiks ein Volumen von jeweils mindestens einer Million Euro erreicht hat. Welche 

Lieferanten mit der Auszeichnung in einer der insgesamt neun Kategorien geehrt werden, wird in den nächsten 

Wochen über ein Auswahlverfahren entlang unserer EBSC entschieden und bleibt bis zur Veranstaltung geheim. 

Wir sind genauso gespannt wie Sie! 

Als Zeichen unserer großen Anerkennung der Leistungen unserer Partner werden wir der Verleihung des Awards eine 

Exklusivausgabe des Global Supplier Magazins widmen. In dieser Sonderausgabe berichten wir ausführlich über den 

Awards Event im historischen Firehouse in Detroit. Wir möchten Ihnen zahlreiche Einblicke und Hintergrundinformationen 

dieser stimmungsvollen Veranstaltung vermitteln und Ihnen insbesondere die Preisträger näher vorstellen. 

Viele Gründe also, um sich auf den Global Supplier Award 2005 zu freuen!

Fotografie: Thomas Rathay Der Global Supplier erscheint ... - Daimler

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?