Kooperation mit Rehaklinik - DVSG
Kooperation mit Rehaklinik - DVSG
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Forum 7: Sektorengrenzen überwinden durch multiprofessionelles Handeln<br />
Potentiale im Entlassungsmanagement identifizieren und nutzen<br />
<strong>DVSG</strong>-Bundeskongress Münster<br />
13.–14. Oktober 2011<br />
Harald Zellner, MSW<br />
Thalkirchner Straße 48 | 80337 München<br />
Telefon (089) 51 47 - 67 30 | Telefax (089) 51 47 - 67 23<br />
E-Mail: harald.zellner@klinikum-muenchen.de<br />
www.klinikum-muenchen.de
14.10.2011 Harald Zellner 1
ca.<br />
6.900<br />
Vollkräfte<br />
133.932<br />
Patienten<br />
vollstationär<br />
13.948<br />
Patienten<br />
teilstationär<br />
3.356<br />
Betten<br />
261<br />
tagklinische Plätze<br />
14.10.2011 Harald Zellner 2<br />
ca.<br />
600 Mio. €<br />
Gesamtumsatz<br />
Stand: 2009
Klinikum<br />
Bogenhausen<br />
Harlaching<br />
Neuperlach<br />
Schwabing<br />
Thalkirchner<br />
Straße<br />
Gesamt<br />
Planbetten<br />
2008<br />
951<br />
749<br />
545<br />
980<br />
131<br />
3.356<br />
Kliniken<br />
(bettenführend)<br />
Stat.<br />
Patienten<br />
( Ist 2009)<br />
14.10.2011 Harald Zellner 3<br />
16<br />
12<br />
10<br />
17<br />
1<br />
56<br />
35.209<br />
32.332<br />
23.766<br />
36.977<br />
5.648<br />
133.932
Quelle: Bayerisches<br />
Landesamt f. Statistik<br />
u. Datenverarbeitung<br />
(Stand: 31.12.2008)<br />
Städtische<br />
Kliniken<br />
Stadtgebiet<br />
München<br />
Region 14<br />
(m. Stadtgebiet<br />
München)<br />
Kliniken<br />
5<br />
45<br />
73<br />
Planbetten /<br />
-plätze<br />
3.392 /<br />
14.10.2011 Harald Zellner 4<br />
257<br />
11.567/<br />
695<br />
16.463 /<br />
866<br />
Stationäre<br />
Patienten<br />
131.540<br />
452.749<br />
29 % Marktanteil der<br />
Städtischen Kliniken<br />
619.774<br />
21 % Marktanteil der<br />
Städtischen Kliniken
Punktuelle Überwindung der Sektorengrenzen<br />
§ 116<br />
§ 117<br />
§ 118<br />
§ 119<br />
§ 121<br />
§ 115a<br />
§ 115b<br />
§ 116b<br />
ambul. Behandl. im KH (Ermächtigung von KH-Ärzten durch KVen)<br />
ambul. Behandl. durch poliklinische Institutsambulanzen der Hochschulen für Forschung + Lehre<br />
amb. psychiatrische und psychotherpeutische Behandl. durch ermächtigte (KVen) psych. KH<br />
amb. sozialpädiatrische Behandl. von Kindern durch sozialpädiatrische Zentren (von KVen ermächtigt) (1989<br />
GRG)<br />
teilstationäre oder vollstationäre Behandl. von Patienten durch Belegärzte<br />
Vor- und nachstationäre Behandlung im KH nach Überweisung durch niederg. Arzt<br />
ambul. operieren im KH ohne Einweisung durch niederg. Arzt<br />
�Zulassung von KHs zur ambul. Versorgung bei hochspezialisierten Leistungen, seltenen Erkrankungen oder<br />
Krankheiten <strong>mit</strong> besonderen Krankheitsverläufen<br />
�Zulassung von KHs zur ambul. Versorgung im Rahmen von DMPs<br />
14.10.2011 Harald Zellner 5
Strukturelle Überwindung der Sektorengrenzen<br />
§§ 63-65 „Modellvorhaben“ (1997, 2. GKV-Neuordnungsgesetz; 2000, GKV-Reformgesetz)<br />
§ 73a, § 73b „Strukturverträge“, „Hausarztzentrierte Versorgung“ (1997, 2. GKV-Neuordnungsgesetz)<br />
§ 140a-d „Integrierte Versorgung“ (2000, GKV-Reformgesetz; 2004 GKV-Modernisierungsgesetz)<br />
§ 137f-g „Disease-Management-Programme“ (2002 RSA Reform)<br />
§ 95 „Medizinische Versorgungszentren” (2004 GKV-Modernisierungsgesetz)<br />
14.10.2011 Harald Zellner 6<br />
6
Versorgungsmanagement<br />
– erweiterter rechtlicher Rahmen<br />
� GKV-WSG 2007: Rechtsanspruch auf Versorgungsmanagement<br />
� Lösung von Schnittstellenproblemen<br />
� Sicherstellung der postst. Anschlussversorgung Teil der Patientenbehandlung<br />
� Garantenstellung<br />
� Expertenstandard „Entlassungsmanagement in der Pflege“<br />
� GKV-VStG 2012: Verbesserung des Entlassungsmanagements nach<br />
Krankenhausaufenthalt<br />
14.10.2011 Harald Zellner 7
Entlassungsmanagement<br />
Entlassungsmanagement ist ein konzeptionelles, professionelles Vorgehen<br />
zweier Berufsgruppen (Sozialdienst/Pflegeüberleitung) im Krankenhaus <strong>mit</strong><br />
dem Ziel, gemeinsam <strong>mit</strong> Patienten und deren Angehörigen bzw.<br />
Bezugspersonen unter Einbeziehung aller am Behandlungsprozess<br />
beteiligten Professionen im Hinblick auf die Anschlussversorgung einen<br />
tragfähigen nachstationären Versorgungsplan zu erarbeiten und<br />
umzusetzen. Das EM ist <strong>mit</strong> dem Angebot der Sozialen Beratung und<br />
Betreuung fester Bestandteil der Patientenversorgung bzw. der<br />
Behandlungsprozesse in Akut- und <strong>Rehaklinik</strong>en.<br />
14.10.2011 Harald Zellner 8
Krankheiten und med. Prozesse im Fokus<br />
Konzeptionelle<br />
Ebene<br />
Führungs- und<br />
Steuerungsebene<br />
Ebene der<br />
Matrixorganisation<br />
Ebene der<br />
Prozessorganisation<br />
Workflowebene<br />
Potenziale Prozessorganisation<br />
Kunden<br />
Facilitymanagement<br />
Qualitätsmanagement<br />
Med. Sek.leistungen<br />
Bereich A Bereich B Bereich C Bereich D<br />
Vorgänger<br />
Prozess<br />
Konzeptionelle<br />
Gesamtsicht<br />
des Krankenhausmanagement<br />
Prozess:<br />
Ablauf <strong>mit</strong><br />
Wertschöpfung<br />
Workflow-Management<br />
Finanzmanagement<br />
Nachfolger-<br />
Prozess<br />
14.10.2011 Harald Zellner 9<br />
Versorgungskette der<br />
Patientenbehandlung<br />
amb.<br />
Vers.,<br />
Reha,<br />
Pflege
Case Management-Ebenen<br />
Management Ebenen<br />
Steuerung auf Systemebene<br />
Case Manager � zuständig für den Gesamtprozess bezogen auf eine<br />
Organisationseinheit<br />
Aufnahme<br />
Belegung<br />
Steuerung auf Einzelfallebene<br />
Entlassung<br />
Planung<br />
Weiterversorgung<br />
Entlassungsmanagement � betreut den Entlassungsprozess bezogen auf<br />
den Einzelfall – Zusammenarbeit EM und CM<br />
CM<br />
EM<br />
14.10.2011 Harald Zellner 10
Entlassungsmanagement im Städtischen Klinikum München<br />
� Projektstart: 01.10.2008<br />
� Projektende: 23.03.2010<br />
� Teilnehmer: Soziale Arbeit, Pflege, LPSM, MC + PC (optional)<br />
� Folgeprojekt des Projekts „poststationäres<br />
Versorgungsmanagement“ (Projektabschluss Juni 2008,<br />
Stadtratsbeschluss 2008)<br />
� Die tatsächliche Zusammensetzung des Projektteams richtete<br />
sich stark nach den jeweiligen personellen Ressourcen der<br />
Beteiligten<br />
14.10.2011 Harald Zellner 11
Ergebnisse<br />
� Schulungskonzept für Expertenstandard<br />
� einheitliche Produkt- und Leistungsbeschreibung (Audit)<br />
� Verbesserung Screening<br />
� geeignete Assessmentinstrumente (nicht einheitlich)<br />
� geeignete Überleitungsbögen (Stadtratsauftrag, Bsp. Palliativ)<br />
� einheitliche Anforderungssystematik<br />
� berufsübergreifende Dokumentation einheitlich in SAP (Datenzugang)<br />
� Doku-Checkliste MDK<br />
� Kodierung, Statistik<br />
� Aufbau von <strong>Kooperation</strong>en intern/extern<br />
� Checkliste ambulante Pflege<br />
� manualgestützte indikationsbezogene Beratungskonzepte<br />
� Evaluationsinstrumente<br />
14.10.2011 Harald Zellner 12
<strong>Kooperation</strong>en<br />
Reha Pflege<br />
Selbsthilfe<br />
Sozialreferat<br />
Niedergel. Ärzte<br />
Beleg/Konsiliarärzte<br />
Bereitschaftspraxen<br />
Strahlentherapie<br />
Zahnärzte<br />
Kliniken (TU, LMU,<br />
IAK, Tempis)<br />
14.10.2011 Harald Zellner 13
Strategische Ziele der Gesellschafterin<br />
(Gesellschaftsvertrag § 4)<br />
„Das Städtische Klinikum München strebt eine integrierte Versorgung an. Dies<br />
beinhaltet die Bereitstellung von ambulanten, teilstationären, stationären und<br />
rehabilitativen Leistungen sowie die <strong>Kooperation</strong> <strong>mit</strong> Leistungserbringern in<br />
diesen Bereichen.“<br />
14.10.2011 Harald Zellner 14
Zielvorstellungen von einer <strong>Kooperation</strong><br />
� feste medizinische und kommunikative <strong>Kooperation</strong>sstrukturen<br />
� zielgerichtete und systematische Überleitung<br />
� bestmögliche Versorgung<br />
� Erschließung therapeutischer Synergien<br />
� regionale Vernetzung<br />
� Erfahrungsaustausch<br />
� sich gegenseitig gut kennen<br />
� Transparenz von Arbeitsweisen und Erwartungen<br />
� Stärkung persönlicher Kontakte<br />
� Verfahrensabsprachen, Vereinbarungen, Handlungsfelder<br />
� Ökonomie nie aus den Augen verlieren<br />
� Stärkung Wettbewerbsposition<br />
14.10.2011 Harald Zellner 15
Auf dem Weg zum Gesundheitszentrum<br />
� qualifizierte sektorenübergreifende Leistungen gewährleisten eine<br />
Verbesserung des Patientenservices<br />
� Zusammenführung unterschiedlichen Know-hows schafft patientenspezifische<br />
Lösungen<br />
� Kostenreduzierung durch Verkürzung der Verweildauer<br />
Verzahnung ist im Gesundheitswesen eine der großen<br />
Herausforderungen und wird dies auch in Zukunft bleiben!<br />
….Voraussetzung: Kernprozesse stimmen.<br />
14.10.2011 Harald Zellner 16
Verbundeffekte - Prozessstrukturen<br />
� Das DL-Produkt besteht nicht nur aus med. und pfleg. Dienstleistung,<br />
sondern auch aus verschiedenen Serviceleistungen<br />
(Casemanagement, Entlassungsmanagement, Einweisermanagement)<br />
� Verzahnung ist kein Selbstzweck: Entscheidend ist der Nutzen für den Patienten<br />
aber:<br />
Die Profilierung als Kompetenzzentrum für bestimmte Krankheitsbilder wird in<br />
Zukunft ein ganzheitliches Angebot für Patienten voraussetzen. Hierzu ist ein<br />
professionelles Netzwerkmanagement notwendig.<br />
14.10.2011 Harald Zellner 17
<strong>Kooperation</strong> <strong>mit</strong> amb. Pflege (1)<br />
1. Leistungserbringer<br />
2. Ausgangslage<br />
3. Verantwortung, Mitwirkung, Information<br />
4. Steuerung<br />
5. Ziele<br />
- gemeinsame Beratung + Anleitung + Versorgungsplan<br />
- Sicherstellung amb. Versorgung nach Entlassung<br />
abgeleitet aus Vertrag<br />
- Bestands- und Bedarfsanalyse<br />
- Interessenlagen Patienten, Vertragspartner, Kostenträger<br />
- Identifikation Prädiktoren für Inanspruchnahme<br />
14.10.2011 Harald Zellner 18
<strong>Kooperation</strong> <strong>mit</strong> amb. Pflege (2)<br />
6. Stadtratsanfrage zum Wettbewerb<br />
7. Probleme (durch <strong>Kooperation</strong> aufgedeckt)<br />
- Image ambulante Pflegedienste<br />
- Patientenübernahme<br />
- Schnelleinstufung revidiert<br />
- Übergabe am Krankenbett<br />
- Entlassung ohne Ankündigung<br />
- keine Patientenmappen, kein Arztbrief<br />
- keine Medikamente und Verbandmaterial am Entlasstag/-folgetag<br />
- schlechte Erreichbarkeit<br />
14.10.2011 Harald Zellner 19
<strong>Kooperation</strong> <strong>mit</strong> amb. Pflege (3)<br />
8. Nutzen für Klinikum<br />
- verbesserte Erreichbarkeit (laminierte Adressliste)<br />
- Reduktion der Rückrufzeiten<br />
- Entlasspapiere vollständig ausgefüllt<br />
- zuverlässige Information über Entlassprozess<br />
- Checkliste zur Überleitung<br />
- Zahl von Einweisungen steigend<br />
9. Hindernisse<br />
- alternativer Pflegedienst<br />
- Vorbehalte<br />
10. Bedarfe<br />
- Effektivität der Prozesse weiter steigern<br />
- Fallkonferenzen, Versorgungsplanungsgespräche<br />
14.10.2011 Harald Zellner 20
<strong>Kooperation</strong> <strong>mit</strong> amb. Pflege (4)<br />
11. Fortführung der <strong>Kooperation</strong><br />
- Prozesse + Schnittstellen transparent und Probleme sichtbar<br />
- bessere Versorgungsqualität<br />
- Wissenstransfer<br />
- Pflegedienste bei MDK-Prüfungen sehr gut<br />
- Pflegedienste sehr gutes Netzwerk<br />
- wichtige Einweiser<br />
14.10.2011 Harald Zellner 21
Vertragsgegenstand<br />
� sachgerechte, zeitnahe und möglichst nahtlose Aufnahme der Patienten<br />
� Indikationen: Orthopädie, Kardiologie, Neurologie, Psychosomatik<br />
� Wunsch- und Wahlrecht der Patienten bleibt unberührt<br />
� Entlassungsmanagement erhebliche Bedeutung<br />
� Optimierung der Patientensteuerung<br />
� optimale Ausgestaltung der organisatorischen/medizinischen Abläufe<br />
� Beteiligung an Studienprojekten<br />
14.10.2011 Harald Zellner 22
<strong>Kooperation</strong> <strong>mit</strong> <strong>Rehaklinik</strong>en (1)<br />
1. Ausgangslage<br />
- seit 2003 Verträge<br />
- keine zusätzliche Vergütung, Patientenzahl, Wettbewerbsklauseln<br />
- 2008 standortübergreifender Vertrag<br />
2. Nutzen<br />
- Verlegung in beide <strong>Rehaklinik</strong>en bei unterschiedlichen LEs<br />
- Psychosomatik: Einweisung aus Reha in Kriseninterventionszentrum<br />
- enge Verzahnung erhöht Stellenwert der Reha<br />
14.10.2011 Harald Zellner 23
<strong>Kooperation</strong> <strong>mit</strong> <strong>Rehaklinik</strong>en (2)<br />
Beispiel: Nutzen Prozessoptimierung für KHK-Patienten<br />
- Angaben vollständig + leserlich => keine Verzögerungen<br />
- Herzabteilungen Kontakt zum sozialmed. Dienst<br />
- Arztbrief <strong>mit</strong> Zusatzdiagnosen (Antrag + vorläufiger Kurzarztbrief + relev.<br />
Befunde) => Vermeidung Doppeluntersuchungen<br />
- Eintrag der genauen Daten zu Interventionen<br />
- Angabe Kontaktdaten Akutarzt für Rückfragen<br />
- Kontakt zw. Ärzten, Pflegepersonal und Sozialdienst in Akut und Reha<br />
- Klärung von Aufnahmemöglichkeiten bei speziellen Problematiken<br />
- ehrliche Beschreibung Zustand des Patienten (Kriterienkatalog)<br />
- Garantie von Kapazitäten<br />
- Sekundärprävention<br />
- Reha organisiert Transport<br />
14.10.2011 Harald Zellner 24
<strong>Kooperation</strong> <strong>mit</strong> <strong>Rehaklinik</strong>en (3)<br />
3. Bedarfe<br />
- Hospitationen Ärzte und Pflegekräfte<br />
- Abschluss von Gastarztverträgen/Vereinbarungen für Pflegedienst<br />
- gegenseitige Fortbildungen<br />
- Ausbau <strong>Kooperation</strong> Gefäßchirurgie<br />
14.10.2011 Harald Zellner 25
<strong>Kooperation</strong> <strong>mit</strong> <strong>Rehaklinik</strong> (1)<br />
1. Ausgangslage<br />
- <strong>Kooperation</strong>sbedarf Klinik für Pneumologie/Pneumologische Onkologie<br />
- Zustimmung Chefärztinnen/-ärzte<br />
- Zustimmung Sozialdienste<br />
14.10.2011 Harald Zellner 26
<strong>Kooperation</strong> <strong>mit</strong> <strong>Rehaklinik</strong> (2)<br />
2. Nutzen<br />
- Sichere und direkte Erreichbarkeit<br />
- Reha-Kontaktlisten<br />
- vereinfachtes Online-Anmeldeformular<br />
- telefonische Hotline Reha-Patientenservice<br />
- Zügige und verlässliche Aussagen zur Verfügbarkeit<br />
- Fast Track<br />
- Meldung freier Kapazitäten<br />
- Umfassende Information für StKM und Patienten<br />
- Reha-Flyer + offene Einladung<br />
- Patientenzufriedenheitsbögen => Optimierungsbedarf<br />
- zeitnahe Rückmeldung bei atypischem Behandlungsverlauf<br />
- Marketingeffekt<br />
14.10.2011 Harald Zellner 27
<strong>Kooperation</strong> <strong>mit</strong> <strong>Rehaklinik</strong> (3)<br />
3. Hindernisse/Probleme<br />
- geringe Rücklaufquote bei Befragungen<br />
- Einbruch Patientenzahlen Pneumologie<br />
- geringe Patientenzahlen Orthopädie<br />
- Reha-Träger Wettbewerber in Orthopädie<br />
- Vorgaben Kostenträger<br />
14.10.2011 Harald Zellner 28
Wie führen <strong>Kooperation</strong>en zu erwünschten<br />
Zielen? (1)<br />
- Partnerschaft statt bilateraler Vertrag<br />
- gut abgestimmte und realistische Erwartungen<br />
- Annahmen artikulieren und hinterfragen<br />
- keine dealmaker-Mentalität<br />
- umsetzungsorientiert<br />
- dem Verhandlungspartner Zeit lassen<br />
- den Partner <strong>mit</strong> nötigen Infos versorgen<br />
- Probleme frühzeitig ansprechen<br />
- Vertrauen aufbauen<br />
- gute Mischung aus Managern + Fachbereichen + Topmanagern<br />
14.10.2011 Harald Zellner 29
Wie führen <strong>Kooperation</strong>en zu erwünschten<br />
Zielen? (2)<br />
Operatives Management übernimmt strategische Aufgaben<br />
� inhaltliche Gestaltung<br />
� strategische Möglichkeiten praxisorientiert umsetzen<br />
� Verträge an Erfordernisse im jeweiligen Standort anpassen<br />
� aktuelle Informationen an Mitarbeiter<br />
� Motivation und Klärung bei Konflikten<br />
� Wissensmanagement => Stabilisierung, Institutionalisierung der <strong>Kooperation</strong><br />
Eine enge Zusammenarbeit <strong>mit</strong> High Potentials im OM führt zur<br />
Fähigkeit, vom Ende her zu denken (Machbarkeit, Prozessoptimierung,<br />
Patientenanforderungen, ökonomische Vorteile)<br />
14.10.2011 Harald Zellner 30
Nachhaltige <strong>Kooperation</strong>en (1)<br />
- Sind beide Partner bereit, sich gleich stark zu engagieren?<br />
- Passt die <strong>Kooperation</strong> (noch) zur Unternehmenssituation<br />
und zu den Rahmenbedingungen?<br />
- Bekommen wir auch ohne formelle <strong>Kooperation</strong> das, was wir wollen (Bsp.<br />
Psychosomatik)?<br />
- Haben wir soviel Personal, dass wir zu jedem Partner enge Beziehungen<br />
pflegen können?<br />
- Prüfstand<br />
- Unternehmenskulturen vereinbar?<br />
- Führungsphilosophien und –methoden?<br />
- Gefühl der Gemeinsamkeit?<br />
- Symmetrie (Branchenposition, Markenimage)?<br />
14.10.2011 Harald Zellner 31
Nachhaltige <strong>Kooperation</strong>en (2)<br />
Beide Partner beeinflussen den Markterfolg und Wettbewerbsvorteil des<br />
jeweils anderen ungefähr gleich stark!<br />
<strong>Kooperation</strong> nur dann beschließen, wenn beide Seiten dadurch <strong>mit</strong><br />
einiger Sicherheit bessere Ergebnisse erzielen, als wenn beide jeweils<br />
auf sich alleine gestellt wären!<br />
14.10.2011 Harald Zellner 32
Ausblick<br />
- Voraussetzungen für § 11 Abs. 4 SGB V teils erfüllt<br />
- Institutionsinternes einheitliches Verständnis von EM<br />
- Klare Form der Organisation und Prozessgestaltung<br />
- Klare Leistungsangebote und Zuständigkeitsbereiche<br />
- Patientenorientiertes Konzept + Umsetzung im Blick<br />
- Produkt- und Leistungskatalog als Instrument der Qualitätsentwicklung<br />
- Arbeitsbereich <strong>Kooperation</strong>en besetzen und professionell gestalten<br />
- Verträge, die in der Praxis funktionieren<br />
- Darstellung der Wirksamkeit<br />
- Entwicklung zum Strategen<br />
- Patiententreue und Patientenakquise verstärken<br />
Optimale Nutzung von Ressourcen und Potential verdeutlichen!<br />
14.10.2011 Harald Zellner 33
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