Die Kunst der Corporate Recovery - Roland Berger

Das globale Entscheider-Magazin von Roland Berger Strategy Consultants DOSSIER: Die Kunst der Corporate Recovery Ausgabe 12
think:act
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
Michel Platini
setzt auf den
Zukunftsmarkt
Osteuropa
Mo Ibrahim
arbeitet an einem
Wirtschaftswunder
für Afrika
Die Kunst der
Corporate Recovery
So kommt Ihr Unternehmen
gestärkt aus der Krise
Das globale Entscheider-Magazin Ausgabe 12
Pakistan rockt. Norwegens Frauen übernehmen
die Vorstandsetagen. Junge Entrepreneure entdecken das Soziale. Japans
Marketer verschenken Produkte. Lufttaxis verbinden Metropolen.

D A S W I C H T I G S T E B O O K M A R K
D E R P R I N T W E
L T
INTERNATIONAL
MANAGEMENT
KNOWLEDGE
Die globale Buchreihe:
Managementwissen
aus den Denkfabriken von
Roland Berger.
In Kooperation mit
dem Palgrave-Verlag.
1. AUSGABE
Operations Excellence
Smart Solutions for Business Success
von Axel Schmidt und Roland Schwientek
Mehr Informationen unter
www.palgrave.com

Liebe Leser, im aktuellen Standard&Poor’s-500-Index
finden sich nur noch 86 der 500 Firmen aus der Liste von vor
50 Jahren. Und mehr noch: Als der Aktienindex ins Leben gerufen
wurde, konnte ein neu aufgenommenes Unternehmen
damit rechnen, statistisch etwa 65 Jahre auf der Liste zu bleiben.
Heute sind es nur noch zehn Jahre! Veränderung ist also nicht
nur ein Berater-Buzzword; sie findet ganz konkret statt, und
wer sich nicht rechtzeitig wandelt, läuft Gefahr unterzugehen.
Wie man ein Unternehmen auf einen schnellen Wandel vorbereitet
und Krisen gestärkt überlebt, erläutern wir in unserem
Dossier zum Thema „Die Kunst der Corporate Recovery“.
Dr. Burkhard Schwenker
CEO Roland Berger Strategy Consultants
first views f
Veränderung bedeutet in erster Linie aber eine Chance. Deswegen
stellen wir Ihnen in diesem Heft einige Beispiele von Unternehmern
und Topmanagern vor, die solche neuen Möglichkeiten
in Geschäft verwandeln: André Bergen und Rafal Juszczak zum
Beispiel haben mit ihren Banken sehr früh auf das Osteuropa-
Geschäft gesetzt, Vern Raburn kreiert mit seinen Ultraleichtfliegern
einen neuen Markt für Businessreisende, und Ghazanfar
Ali und Wiqar Ali Khan etablieren derzeit das westliche Musikfernsehen MTV in Pakistan.
Exzellente Beispiele für die erfolgreiche und dauerhafte Bewältigung von Veränderung liefern
auch die Gewinner unseres „Best of European Business“-Wettbewerbs, die wir Ihnen in diesem
Heft noch einmal im Überblick vorstellen und die eindrucksvoll unterstreichen, wie wettbewerbsfähig
und stark europäische Unternehmen heute sind. Nicht ohne Grund haben gegenwärtig
23 der 50 größten Unternehmen der Welt ihren Sitz in Europa.
Seit Kurzem können Sie think:act nicht nur lesen, sondern auch hören – und diesmal sogar
ansehen: Auf unserer CD finden Sie einen kurzen Film mit Impressionen vom Wettbewerb
„Best of European Business“. Ich wünsche Ihnen also viel Freude beim Lesen, Hören und Sehen!
3

p inhalt
4
think:act erscheint in fünf Sprachen (auf Deutsch, Englisch, Chinesisch, Russisch und Polnisch)
Per Quote nach oben: Norwegen ebnet seinen Frauen per Gesetz
den Weg in die Topetagen. Aber nutzt dies der Gleichberechtigung
wirklich – und kommen so auch die Besten an die Spitze? Seite 46
Neue Flieger grüßen die Sonne: Kleine, flexible Lufttaxis erleben
momentan einen Aufschwung. Doch viele der jungen Unternehmer
haben mit Startschwierigkeiten zu kämpfen. Seite 42
Mekka des Pop? In Pakistan erlebt die Musikindustrie einen überraschenden
Aufschwung. Ein massiver Vorteil des Landes: Musiker
sind sehr offen für Co-Branding mit Konsumanbietern. Seite 28
Zweifelnder Fußballgott: Als Uefa-Boss ist Michel Platini Teil
der Kommerzialisierung des Fußballs. Doch eigentlich widerspricht
diese Tendenz seinem Wertesystem. Seite 32

food for thought
6 Auf dem Weg zur Marktwirtschaft
Wo entwickeln sich für Unternehmen
neue Wachstumschancen?
8 Wider die Armut der Eliten
CEOs entdecken die Langsamkeit.
Dabei entsteht ein neues
Verständnis von Management.
dossier
12 Die Kunst der Corporate Recovery
gesehen von James Dawe
14 Rezession der CFOs
Liquidität wird selten, Banken sind
nervös: Immer mehr Unternehmen
müssen ihr Geschäft umbauen.
16 Im Sturm neue Stärke finden
In Krisenzeiten gilt: Wer sich dem
Wandel konsequent stellt, kann von
ihm profitieren.
�
Dossier
Die Kunst der Corporate Recovery
Ab Seite 11
20 Rechtzeitig gegensteuern
Gewinnen in hartem Umfeld?
Stahl- und Food-Unternehmen
zeigen, wie es geht.
22 Keine Schnellreparatur
Change-Management ist nicht die
Lösung aller Probleme – und auch
mehr als nur Kommunikation.
24 Die neuen Magier?
Essay: Wie sinnvoll sind Chief
Restructuring Officers?
26 Krise als Chance
CEOs können gestärkt aus Krisen
hervorgehen – wenn sie nicht in
die Selbstmitleidsfalle tappen.
industry-report
28 „Pakistan ist cool“
Ein Land entdeckt den Pop – und
der Pop einen spannenden Markt.
32 Zwei Seelen und ein Spiel
Uefa-Chef Michel Platini treibt die
Kommerzialisierung des Fußballs
voran – wider Willen.
34 Lissabon im Blick
Der Wettbewerb „Best of European
Business“ zeigt, wo der Kontinent
wirklich stark ist.
38 Im Osten viel Neues
Zwei Banken machen vor, wie man
in Osteuropa wächst.
42 Die Jetchauffeure
Wie Lufttaxis eine Branche von
Grund auf verändern
44 Zukunftsmärkte
Beton repariert unter Wasser,
Bakterien erzeugen Benzin.
business-culture
inhalt f
46 Aufwärts dank Gesetz
Norwegen hievt Frauen per Quote
auf Chefsessel – eine brillante Idee?
48 Was treibt die guten Unternehmer?
Wie junge „Social Entrepreneurs“
die drängenden Probleme der Welt
bekämpfen
56 Diebstahl am helllichten Tag
In Japan verschenken Marketer
Produkte – zum Wohle der
Unternehmen.
58 Work in Progress
Viele aktuelle Roland-Berger-
Projekte stehen im Zeichen neuer
Wachstumsmärkte.
60 Keine Angst vor Afrika
Unternehmer Mohamed Ibrahim ist
der größte Spender des Kontinents.
regulars
3 First Views
62 Service | Impressum
Mit diesem Symbol versehene
Beiträge können Sie auf unserer
Audio-CD (Seite 63) auch hören.
5

p food for thought
ZAHLENWELT
Auf dem Weg zur Marktwirtschaft
60 Prozent der untersuchten Länder
können grundsätzlich als
Demokratie bezeichnet werden,
mit freien Wahlen, Gewaltenteilung und Bürgerrechten. Gut
für die Marktwirtschaft, die dadurch Stabilität erhält. Doch
auch sie haben oft noch Schwächen. Wirklich keine wesentlichen
Defizite weisen nämlich nur 23 der untersuchten Demokratien
auf. 42 Staaten gelten als „defekte Demokratien“, zehn
zählen zu den „stark defekten“. Prominentestes Beispiel ist
Russland. Offiziell erfüllt das Land zwar demokratische Mindeststandards.
In der Praxis weist es aber noch erhebliche
Rechtsstaatsmängel auf.
Gute Bedingungen für Investitionen
14 Staaten bieten Unternehmen
gute Bedingungen für Investitionen.
Sie sind laut BTI konsolidierte
oder weit fortgeschrittene marktwirtschaftliche
Demokratien.
Angeführt wird diese Liste von
Tschechien. Im Vergleich zur Vorgängerstudie
von 2006 stieg nur
ein Land komplett neu in die Spitzengruppe
auf: Lettland. Die EU-
Neulinge Bulgarien und Rumänien
schafften es im Index auf
Rang 15 und 17. Relativ stark
abgefallen ist Polen. Gründe da-für
sind laut Bertelsmann Stiftung
unter anderem nachlassende
Reformbestrebungen nach dem
EU-Beitritt.
MEDIEN-
KOOPERATION
Welche Marktchancen bieten sich Unternehmen jenseits der klassischen Industrieländer? Das
verrät der Bertelsmann Transformation Index 2008 (BTI). In einer MEDIENKOOPERATION MIT DER
BERTELSMANN STIFTUNG stellt think:act die zentralen Ergebnisse der Untersuchung vor, die Erfolge
und Rückschläge auf dem Weg zu rechtsstaatlicher Demokratie und sozialpolitisch flankierter
Marktwirtschaft in 125 Volkswirtschaften misst – und einige Überraschungen parat hat.
1
800 000 000
Menschen in 54 verschiedenen Staaten sind Teil des Wirtschaftsraums
Afrika. Dort entwickelten sich 13 Länder
zuletzt positiv. Die Mehrheit der Afrikaner lebt mittlerweile
in Demokratien; der Kampf gegen Unterentwicklung und
Armut macht Fortschritte. Neben Mauritius und Botswana
weisen auch Ghana, Senegal und Tansania relativ hohe
Wachstumsraten auf. Immer mehr ausländische Unternehmen
investieren in rohstoffexportierenden Sektoren etwa in
Nigeria und Südafrika.
Obwohl der Anteil Afrikas an der Weltwirtschaft noch
immer gering ist, gibt es Anzeichen einer stärkeren Einbindung.
So hat sich der Handel Asiens mit dem Kontinent in
den letzten 13 Jahren fast verdoppelt. Der Agrarmarkt
wächst, die Nachfrage nach Unterhaltungselektronik steigt.
Note 1 für das politische Management ihres Transformationsprozesses
bekamen Chile, Estland, Botswana, Mauritius und die
Slowakei. Der Inselstaat Mauritius gilt als konkurrenzfähigste
Wirtschaft und stabilste Demokratie Afrikas. Die Reformregierung
von Botswana nutzt den Ressourcenreichtum für Investitionen
in Bildung, Infrastruktur und Gesundheit. In Chile konnten
Infrastruktur und Exporte ausgebaut werden. Der in Chile tätige
Deutsche Christian Falkenstein berichtet: „Die Mentalität der
Chilenen ist uns vertraut – sie sind relativ pünktlich und exakt.“
Nachhaltiges Wachstum
1. Tschechien
2. Slowenien
3. Estland
4. Taiwan
5. Ungarn
6. Litauen
7. Slowakei
8. Chile
9. Uruguay
10. Südkorea
11. Polen
12. Costa Rica
13. Lettland
14. Kroatien
0 10 20 30 40 50 60
Einen enttäuschenden Platz 85 unter 125 untersuchten Staaten im BTI-Statusindex belegt überraschenderweise China. Wie auch Vietnam vermeide das
Land bisher eine politische Öffnung und ziele „ausschließlich auf eine marktwirtschaftliche Transformation ab“, so die Bertelsmann-Stiftung. Die ökonomischen
Erfolge dieser politischen Steuerung „haben durchaus Einfluss auf andere Länder“ Asiens, so die Stiftung.
§

10 der 49
leistungsfähigsten Volkswirtschaften nutzen die günstige Wirtschaftsentwicklung
für eine Stärkung ihrer sozialen Netze – insbesondere Bulgarien, Lettland,
Mauritius, Polen, Rumänien, Tschechien, Taiwan sowie Südkorea.
Gerade beim sozioökonomischen Entwicklungsniveau und dem sozialen
Ausgleich klafft zwischen den stärksten Performern China, Indien und Singapur
eine große Lücke. Während Singapur sein soziales Netz weiter ausbaute,
müssen China und Indien die wachsende Kluft zwischen Arm und Reich und
die größer werdenden Unterschiede zwischen Regionen überbrücken.
20
Viele leistungsstarke Volkswirtschaften, wenige wirklich gut
funktionierende Sozialsysteme
Überblick über die
Verteilung aller
125 Länder nach
den einzelnen Kriterien
für wirtschaftliche
Transformation
Markt- und
Wettbewerbsordnung
Sozialordnung Leistungsstärke der
Volkswirtschaft
Währungs- und
Preisstabilität
Nachhaltigkeit
Privateigentum
Sozioökonomisches
Entwicklungsniveau
10–9 Punkte (sehr gut) 8–6 Punkte (gut) 5–3 Punkte (schwach) 2–1 Punkte (sehr schwach)
Plätze machte Georgien
in puncto
ökonomische Entwicklung
in zwei Jahren gut. Der Topaufsteiger
reduzierte die Korruption, reformierte
Steuer- und Privatisierungsgesetze,
baute Zoll- und Handelsschranken ab
und erleichterte Betriebsansiedlungen.
Folgen: günstiges Geschäftsklima und Zunahme
ausländischer Direktinvestitionen.
Nur 4 Staaten
erhalten gute Bewertungen für die Nachhaltigkeit
ihrer Wirtschaftssysteme. Singapur,
Slowenien, Südkorea und Taiwan
investieren in besonderem Maße in
Bildung, Forschung und Entwicklung.
Gleichzeitig ist Umweltschutz ein wichtiger
Punkt auf der Entwicklungsagenda.
70 80 90 100 110 120 125
Platz 85: China
7

p food for thought
8
Wider die Armut der Eliten
Sie haben viel, nur eines nicht – Zeit. Die globalen Entscheider leiden unter
ständigem Termindruck. Doch es formiert sich ein Gegentrend. Immer mehr Menschen
entdecken bewusst die Langsamkeit.
:
Die Gleichung scheint einfach: Mit dem
Erfolg steigt der Wohlstand. Und mit
dem Wohlstand steigt die Menge der Luxusgüter,
die ein Mensch sich leisten kann.
Doch Erfolg hat auch einen Preis: Es kostet
Zeit, ihn zu erringen. Und genau die fehlt
am Ende dieser Gleichung, um den Luxus
lebenswert zu machen. Denn der Wert
des Luxus entsteht erst dadurch, dass der
Mensch die Zeit hat, ihn zu genießen – und
für den künftigen Erfolg zu nutzen, daraus
also eine Investition zu machen. In der fernöstlichen
Lebenskunst des Zen gibt es ein
Gleichnis für die Gleichung: Demnach sind
Luxusgüter nichts anderes als Nullen.
Einen Wert bekommen sie erst durch
die Eins davor. Und die Eins ist alles, wozu
der Luxus dienen kann: Ruhe, Entspannung,
Freude, Erholung und neue Kraft
durch den Genuss, um in der Folge wieder
Spitzenleistungen zu bringen.

Sowohl für den Erfolg als auch für den Wert
des Luxus ist die kritische Variable Zeit. Und
genau die wird heute für Leistungsträger
immer knapper. „Bizarrerweise sind es gerade
die Funktions- und Geldeliten, die über
ihre eigene Lebenszeit am wenigsten frei
verfügen können“, bestätigt der Wirtschaftsnobelpreisträger
Daniel Kahnemann, der
die Irrationalitäten des Homo oeconomicus
erforscht. „Es sind ihre vielfältigen Abhängigkeiten,
die sie versklaven.“
Um mit der Zeitnot klarzukommen, wird oftmals
nur dazu geraten, den Mangel besser
zu verwalten. Doch letztlich ist Zeitmanagement
nichts anderes als der verzweifelte
Versuch, die Planwirtschaft zu retten, indem
man neue Pläne macht.
Was würden Sie als Unternehmer tun? Doch
wohl nur eines: gezielt und großzügig in
Zeit investieren. Dazu rät auch der Nobelpreisträger.
Um leistungsfähiger zu werden,
so Kahnemann, gilt es, Zeit möglichst intelligent
zu nutzen und Geld nicht in noch mehr
Besitz und Luxusgüter, sondern in Lebensqualität
zu investieren. Gerade wenn man
unter Maximalbelastung steht.
Die Leistungselite muss das Verhältnis von
Zeit und Wert neu definieren. Am Anfang
steht dabei nur eine Frage: Was ist es Ihnen
wert, mehr Zeit zu haben? Im Anschluss
eröffnen sich zwei Strategien: erstens mehr
Geld in Zeit und zweitens Zeit in mehr Zeit
zu investieren. Gelegenheiten für beides
gibt es. Denn den neuen Trend haben Unternehmen
und Institutionen bereits als
Zukunftsmarkt entdeckt. Hier die Ergebnisse
einer zeitorientierten Spurensuche:
CASE 1: PROBLEMLÖSER FÜR 40 000 EURO
Der Schweizer Luxusuhrenhersteller Bedat
& Co, die Karosseriemanufaktur Jaguar und
der Prêt-à-porter-Handyproduzent Vertu
verschenken Zeit. Denn wer sich die Edelware
leistet, bekommt vom Hersteller gratis
und lebenslang den Zugang zu den Dienst-
CARLO PETRINI, Gründer der Slowfood-Bewegung.
Was im Städtchen Bra begann, gilt heute
mit über 85 000 Mitgliedern als eines der einflussreichsten
gastronomischen Netzwerke der Welt.
leistungen des Conciergeservice Quintessentially
dazu. Die Agentur ist ein Pionier
im Bereich des Zeitbudgetservice. Im Jahr
2000 gegründet, hat sich Quintessentially
mit bemerkenswerter Geschwindigkeit von
einem Londoner Klub in ein globales Unternehmen
verwandelt. Dahinter steht das
Wissen, dass „High-net-worth-individuals“
und „Time-stretched-executives“ oft umfassende
Hilfe brauchen, um ihr anspruchsvolles
Berufs- und Privatleben aufrechtzuerhalten
– auch jene, die bereits persönliche
Assistenten haben.
1500 Euro jährlich kostet der Eintritt regulär.
Für bis zu 40 000 Euro hat ihr persönlicher
Concierge dann nur noch einen Job: ihnen
jedes Problem vom Hals zu schaffen, zu
besorgen, was sie brauchen, sich zu merken,
was sie mögen, und sogar dann, wenn es
unmöglich ist, noch zu bekommen, was sie
wollen. Dafür arbeiten die Londoner mit
einem weltweiten Netzwerk hoch spezialisierter
Serviceprovider zusammen.
CASE 2: DIE NEUE REISEKULTUR
Was einst mit dem legendären Orientexpress
begann, entdecken europäische Bahngesellschaften
derzeit neu: den hochkomfortablen
Schlafwagen. Die französische SNCF tut sich
hier besonders hervor, vor allem im schnellsten
Zug der Welt, dem TGV. Der lässt mit
einer Reisegeschwindigkeit von 300 Stundenkilometern
transeuropäische Entfernungen
food for thought f
über Nacht zusammenschmelzen. Was zeigt:
Neues Zeitgefühl und Hochgeschwindigkeit
schließen sich nicht aus.
Die europäischen Bahngesellschaften bilden
momentan Allianzen, um das Hochgeschwindigkeitsschienennetz
für nächtliche
Reisende enger zu knüpfen. Mireille
Faugère, als Direktorin bei der französischen
Staatsbahn SNCF für den grenzüberschreitenden
Personenfernverkehr zuständig:
„Wir müssen diesen Verkehr nun weiterentwickeln.
Die Leute wünschen Züge,
die sehr schnell sind und komfortabel und
für die attraktive Preise gelten.“
Über 50 000 Städteverbindungen per Schlafund
Liegewagen werden bereits heute von
mehr als 16 Millionen Fahrgästen pro Jahr
genutzt. Von den Maßstäben des historischen
Orientexpress sind die De-luxe-Abteile
noch ein Stück entfernt. Doch bieten sie
den Luxus einer neuen Zeit: Der Nachttransfer
spart Reisetage, bietet mehr Ruhe, mehr
Raum – auch für Kreativität.
CASE 3: LUNCH IS BACK
Ende der Achtzigerjahre definierte Michael
Douglas als Börsenhai Gordon Gekko im
Film „Wall Street“ mit dem Leitsatz „Lunch
is for wimps!“ die Relation von Zeit und
Nahrungsaufnahme für die Topmanagementetagen.
Zeitgleich formierte sich im piemontesischen
Städtchen Bra die Keimzelle einer
weltweiten Widerstandsbewegung gegen
jede Form des Fastlife: Slowfood.
„Ich wollte eine Revolution von meinem
Esstisch aus starten – ganz langsam“, sagt
der 59-jährige Slowfood-Gründer Carlo
Petrini, der gerade vom britischen „Guardian“
zu einer der 50 Personen gewählt
wurde, die die Welt retten könnten. Er
erkannte die Absurdität eines Zeitverhaltens,
in dem Topmanager, die Umsätze in
Milliardenhöhe verantworten, es nicht
schaffen, regelmäßig und gut zu essen. Sein
Ziel: mehr Lebensqualität – durch mehr Zeit
9

10
für Genuss. Aus der Grassroot-Bewegung ist
mit über 85 000 Mitgliedern das einflussreichste
öko-gastronomische Netzwerk der
Welt geworden.
Genuss hat für Slowfoodianer nichts mit
dem Preis zu tun, sondern mit der Einstellung
zum Leben. Für die Mitglieder, die sich
in den regionalen Convivien organisieren,
geht es darum, nicht nur die eigenen Essgewohnheiten,
sondern auch sich selbst im
Umgang mit der Zeit zu kultivieren.
CASE 4: SUCHE NACH DEM INNEREN RUHEPUNKT
Einen anderen Ansatz bietet der Managementcoach
Christo Quiske. Mit seinen Kunden
geht er in persönlichen Retreats nicht
den Symptomen ihrer Zeitnot, sondern den
mentalen Ursachen auf den Grund – auf Bergen,
in der Wüste oder einfach bei Spaziergängen
um den nächstgelegenen See. „Wir
sind“, sagt Quiske, „mit unseren Gedanken
ständig in Konzepten über Zukunft oder
Vergangenheit verstrickt – und leben nie im
Jetzt. Das Gefühl der Zeitnot entsteht, wenn
wir uns mit Dingen beschäftigen müssen,
die unseren Konzepten, wie die Dinge sein
sollten, widersprechen.“
Die Lösung besteht für Quiske darin, sich
immer wieder klarzumachen, dass Leben
nur im Jetzt stattfindet. Wenn wir wieder
lernen, uns dem Augenblick wach und präsent
mit allen Sinnen hinzugeben, gebe es
keine Zeitverschwendung mehr.
Die absolute Zeitsouveränität entsteht für
den Coach jedoch, wenn es gelingt, in einer
Welt, die sich mehr und mehr beschleunigt,
in sich selbst den Punkt der Ruhe und Stille
zu entdecken, einen Ruhepol, der selbst in
Momenten größter Hektik nicht verloren
gehe. Hier, so Quiske, liegt die Quelle von
Intuition, innerer Klarheit und Kreativität.
Ruhe und Gelassenheit sind immer ein Prozess
der Selbsterkenntnis und Reflexion.
Das verlangt gerade von Menschen mit Führungsverantwortung
immer wieder Zeiten
des reflexiven Rückzugs. Quiske empfiehlt,
sich zwei oder drei Tage Zeit für ein solches
Retreat zu nehmen – allein oder mit anderen
Menschen in Führungspositionen.
„Erfolg und Niederlage haben ihre eigene
Dynamik“, sagt Quiske, „aber wer einmal
diesen inneren Punkt auf einem Retreat entdeckt
hat, kann immer wieder auf diese
Quelle zurückgreifen. Das ist das eigentliche
Kapital und auch das Lohnende dieses
Investments.“
CASE 5: LERNEN, EIN LEBEN LANG
Während Heerscharen von Akademikern
und MBAs durch immer kürzere Studiengänge
geschleust werden, rät Birger Priddat,
Präsident der privaten Eliteuniversität Witten/Herdecke,
zum Luxus einer entschleunigten
Bildung. „Wir müssen in hochdynamischen
Wissensgesellschaften von dem
Wahnsinn wegkommen, nur einmal, in der
Jugend, auf Universitätsniveau ausgebildet
zu werden – und dann mit diesem Wissen
ein Leben lang auskommen zu müssen. Bei
der Veränderungsgeschwindigkeit unserer
Gesellschaft wäre es doch viel intelligenter,
Zeitnischen: Das vom italienischen Designer selbst
geplante Armani/Spa will den entspannten Weg nach
innen verkaufen. Passagiere der Singapore Airlines
können in fliegenden Entspannungskapseln ihre
Privatsphäre genießen. Die Privatuniversität Witten/
Herdecke setzt auf den Luxus einer entschleunigten
Bildung und auf lebenslanges Lernen.
zwei- oder dreimal im Leben Bildung aufzutanken.“
Denn: Bildung braucht Zeit.
Priddats Plan: ein Bildungs-Sabbatical. Diese
Idee erschließt der Universität neue Bildungsmärkte.
Und sie bricht mit herkömmlichen
akademischen Gewohnheiten und
engem Disziplinendenken. Es geht um
lebenslanges Lernen in einer neuen Dimension,
die weit über die Grenzen der MBA-
Ausbildung hinausweisen soll.
Mit dem exklusiven Bildungs-Sabbatical
will man in Witten/Herdecke einen neuen
Trend setzen. Das Angebot richtet sich an
Menschen jeden Alters mit Wunsch nach
einem Bildungsupdate. Das Motto: Studier,
was du willst! Den Studierenden stehen alle
Seminare offen: Medizin, Kunst, Naturwissenschaft,
Wirtschaft, Philosophie. Fehlt ein
gewünschtes Studienfach, wird eine Kooperation
mit einer anderen Spitzenuniversität
geschlossen. Einzeltutorien mit Professoren
sowie individuelles Coaching in einem weltweiten
Netzwerk von Wissenschaftlern, Experten
und Alumni helfen dabei, den individuellen
Forschungs- und Bildungsinteressen
bis in die Tiefe nachzugehen.
Bildungsluxus jenseits aller Disziplinengrenzen
für Menschen, die wissen, dass sie
die Freiheit wollen, selbst zu entscheiden,
womit sie sich beschäftigen. „Diese Menschen
wählen wir sehr genau aus – denn sie
müssen die Freiheit zum geruhsamen Wissenserwerb
aushalten können“, sagt Priddat.
„Nur eine Idee, ein Projekt oder ein Thema,
dass für beide Seiten ein herausragendes
Erkenntnispotenzial besitzt, öffnet die
Türen bis in den letzten Winkel unserer
Universität.“ Zum Wintersemester 2008 will
man den ersten Wagemutigen die Tore öffnen.
Das Einzige, was noch entschieden
werden muss, ist der Preis für diesen Bildungsluxus..

DIE KUNST
DER
CORPORATE
RECOVERY
DOSSIER #12
In harten Zeiten überdenken viele Unternehmen
ihr Geschäft – und erfinden sich neu. Aber wie
sieht eine kluge Restrukturierung aus, wann
beginnt man damit am besten? Und wie mündet
ein Restrukturierungsprozess in eine Strategie
der Corporate Recovery? Dieses Dossier liefert
Lösungsansätze – und zeigt, dass Change-
Management heute eine strategische Kernaufgabe
der Topmanager ist.
Jede Recovery beginnt dabei mit Zahlenwälzen.
Nach solider Analyse müssen Unternehmen dann
ihren eigenen Weg aus der Krise definieren –
finanziell, organisatorisch, strategisch. Ein Muss
dabei: Vertrauen bei Partnern schaffen!
„Then you better start swimming
„People don’t resist change,
or you’ll sink like a stone, for the
they resist being changed.“
times, they are a-changin’.“
BOB DYLAN
PETER SENGE

DOSSIER #12
12
Die Kunst der
Corporate Recovery
gesehen von James Dawe
Es ist eine chaotische Wirtschaftswelt, die uns der Künstler James Dawe hier präsentiert; eine
Welt, in der ständiger Wandel Normalzustand ist. Dawe selbst sagt zu seinem Werk, das er
exklusiv für think:act geschaffen hat: „Ich habe mich auf die Bedeutung von Evolution und
Wandel konzentriert. Diese Faktoren sind für das Überleben eines Unternehmens sehr wichtig.
Ich wollte deshalb eine futuristische Hybridstruktur schaffen, die sich zum Himmel streckt –
oder einer neuen Utopie entgegen.“ Dawe nimmt mit seiner Collage auch auf die einzelnen Elemente
der Beiträge in diesem Dossier Bezug. So tauchen der Fiat 500 und ein Flugzeug auf.

Die Kunst der Corporate Recovery DOSSIER #12
13

DOSSIER #12 Die Kunst der Corporate Recovery
14
NORTHERN ROCK
NORTHERN ROCK WURDE VER-
STAATLICHT, ALS DIE MASSEN-
KREDITMÄRKTE ABSTÜRZTEN.
DIE BANK REDUZIERT NUN DIE
BILANZSUMME, INDEM SIE
HYPOTHEKEN SCHNELLER
ZURÜCKZAHLT ALS BISHER.
4,1Milliarden
Pfund schuldet das
Unternehmen der
Bank of England.
»Wir konzentrieren uns
weiterhin auf unsere
wichtigsten Geschäftsziele,
die Rückzahlung
der Schulden an die
Regierung, die Freigabe
der Bürgschaften
und, zu gegebener Zeit,
die Rückführung der
Northern Rock in
Privateigentum.«
RON SANDLER, EXECUTIVE CHAIRMAN
AKTIENKURS: STABILISIERT
NACH FREIEM FALL
1000
800
600
400
200
0
Jul. 07 Sep. 07 Nov. 07 Jan. 08 Mär. 08
Quelle: Yahoo
Rezession der CFOs
Die Zeiten sind härter geworden. Der Liquiditätsengpass entwickelt sich für viele
Unternehmen zu einem echten Problem – auch für die mit einem gesunden Geschäftskonzept.
Oft hilft nur noch eine Restrukturierung, um das Unternehmen zu retten.
s
DIE ANZEICHEN für eine stotternde Wirtschaft
mehren sich. Die Kündigung von Hypotheken erreicht
Rekordniveau, Konsumenten schnallen ihre Gürtel
enger. Erst kürzlich gab die Kaffeehauskette Starbucks
eine Gewinnwarnung heraus. Während im Einzelhandel
Umsätze fallen, steigen sie bei den Discountern.
Harte Zeiten für Unternehmenslenker. Denn
nicht nur zügeln Kunden ihre Ausgaben. Firmenchefs
plagen auch unbezahlte Rechnungen, und Banken
sind bei der Kreditvergabe immer restriktiver. Dabei
ist flüssiges Kapital bitter nötig, um die schwierigen
Zeiten zu überbrücken oder in Innovationen zu investieren.
Gleichzeitig steigen Öl- und Rohstoffpreise,
europäische und asiatische Firmen drücken zudem
die hohen Wechselkursrisiken.
So überrascht es nicht, dass Unternehmen an
ihrem Geld festhalten, wie die Banken nach der Subprime-Krise.
Das Ergebnis: Die Wirtschaft ist nicht
flüssig. Ein Nachteil für alle, die auf Kapital angewiesen
sind. Während Unternehmen also nach Finanzierungen
suchen, ziehen Banken die Notbremse und
sorgen dafür, dass die eigenen Verluste nicht noch
weiter wachsen.
DIE SUBPRIME-KRISE und Liquiditätsengpässe
belasten die Wirtschaft. In der Politik fällt immer
häufiger das bisherige No-no-Wort Inflation. Aber was
bedeutet das für die Chefs? „Wer dachte, sein Unternehmen
sei gegen solche Turbulenzen immun, sollte
lieber noch einmal nachdenken“, sagt Steve Francis,
Partner in Roland Bergers Turnaround and Restructuring
Practice. Dieses Überdenken „findet nicht überall
schnell genug statt. Unternehmen aus allen Branchen
werden erst langsam und zögerlich einsehen, dass
Restrukturierungen angebracht sind“.
Das kann tödlich sein. Sind Unternehmen
schlecht auf Krisen vorbereitet, können diese ihnen
das Genick brechen. Und heute ist die Situation be-
Diesen Beitrag können Sie auch
auf unserer Audio-CD (Seite 63) hören.
sonders gefährlich. In den Bilanzen sind die Fremdkapitalquoten
tendenziell höher und ihre Strukturen
auch komplizierter als bisher. „Ging es bislang bergab,
haben sich die Banken gegenseitig vertraut. Das
ist jetzt selbst bei Routinetransaktionen nicht mehr
der Fall“, sagt Francis. Unternehmen, die sich nach der
Erholung von der geplatzten New-Economy-Blase auf
Wachstum konzentrierten, wurden vom Abschwung
durch die Finanzmärkte überrascht. Viele hatten
Schulden angehäuft, weil Kapital so einfach zu haben
war. Andere hatten an Private-Equity-Firmen verkauft,
die in den Bilanzen der Unternehmen die Schulden in
bis dahin ungeahnte Höhen trieben. Schätzungen
zufolge sind satte 30 Prozent der „echten“ Wirtschaft
im Besitz von Private-Equity-Unternehmen. Es ist fast
so, als gerate man mit vollen Segeln in einen Sturm:
Wer auf Kurs bleibt, erleidet Schiffbruch. Aber eine
alternative Route auf der Suche nach Liquidität einzuschlagen
ist alles andere als einfach.
Diesmal sollte nicht der CEO allein den Kurs
bestimmen. Ein Umdenken in Bezug auf Schuldenhöhe
und -strukturen ist notwendig. Bei dem gegebenen
Liquiditätsengpass sieht der CFO den Tsunami eher
auf das Unternehmen zukommen als der CEO. Der CFO
sitzt an der Schnittstelle von Firmenaktivität und
Liquidität. Er kann daher die Gefahren der derzeitigen
Marktbedingungen am besten einschätzen. „Die normale
Rezession ist Sache des CEO. Mit dem Schwerpunkt
auf Liquidität ist dies die Rezession der CFOs“,
sagt Francis und fügt hinzu: „CFOs leben und sterben
mit der Liquidität. Während CEOs in der Lage sind, sich
aus strategischen Fehlern herauszureden und später
beim Lebenslauf ein wenig zu schummeln, wird ein
CFO den Verlust der Liquidität eines Unternehmens
nicht überleben. Hier gibt es nur Schwarz oder Weiß.“
Unternehmen geraten meist in eine existenzielle
Krise, nachdem sie drei Phasen durchlaufen haben.
Strategische Fehler, durch die das Unternehmen sei-

nen Wettbewerbsvorteil verliert, stehen am Anfang.
Diese Fehltritte werden über kurz oder lang intern
bekannt. Bald darauf erfahren Stakeholder und die
Medien über die sich verschlechternden Zahlen von
dem Dilemma. Auch wenn das Management dann reagiert,
wird dies erst zu spät zu Ergebnissen führen.
Die Banken fangen an, bei Kreditvereinbarungen hart
durchzugreifen, und verursachen so eine Krise oder
gar eine Insolvenz. Ein Beispiel: die US-Autoindustrie.
Vor Jahrzehnten verschliefen die großen Player zentrale
Entwicklungen. Während sie sich auf große Autos
und den Heimatmarkt konzentrierten, setzten die
japanischen und deutschen Hersteller auf internationale
Märkte und energiesparende Technologien. Aber
auch sie bekommen die abnehmende Nachfrage,
strengere Umweltauflagen und angespanntere Lage
an den Finanzmärkten zu spüren. Genau das ist das
Markenzeichen der CFO-Rezession: Der Liquiditätsengpass
und die Verunsicherung der Finanzmärkte
können auch bei gesunden Unternehmen zu Problemen
führen. Plötzlich kann da ein Unternehmen
weder seine Rechnungen bezahlen noch Geld für neue
Technologien oder F&E aufbringen. „Ein gutes Unternehmen
mit einer schlechten Bilanz wird so ein
schlechtes Unternehmen“, sagt Francis.
Eine Restrukturierung ist für viele Unternehmen
die einzige Möglichkeit, ihre Geschäfte inmitten der
Gefahren des Markts weiterzuführen. Kandidaten für
finanzielle Restrukturierungen sind die Unternehmen,
die in ihrem Marktsegment führend sind, aber finanzielle
Engpässe haben. Unternehmen, die aber nicht
nur überschuldet sind, sondern auch auf ihrem Markt
zu kämpfen haben, sollten jedoch eine ganzheitliche
Restrukturierung in Betracht ziehen, also eine strategische,
finanzielle und operative Reorganisation.
Als Folge der Subprime-Krise geriet in Großbritannien
Northern Rock als erstes Unternehmen ins
Schlingern. Hier wird jetzt in allen drei Bereichen
restrukturiert. Nachdem die Massenkreditmärkte
abstürzten und so das Geschäftsmodell der Bank
zusammenbrach, wurde der angeschlagene Hypothekengeber
im Februar dieses Jahres verstaatlicht. Ein
neuer CEO leitet nun die Restrukturierung. Die Bank
muss jetzt ihre Schulden – Ende März waren es
4,1 Milliarden britische Pfund – der Bank of England
bis 2010 zurückzahlen. Teil der Restrukturierung ist
Die Kunst der Corporate Recovery DOSSIER #12
auch, dass Northern Rock seine Bilanzsumme reduziert,
indem das Unternehmen Hypotheken schneller
zurückzahlt. Zudem wird die Mitarbeiterzahl um rund
2000 reduziert. Im Mai sagte Ron Sandler, der neue
CEO: „Die Schulden bei der Bank of England werden
geringer, und dank der geplanten Hypothekenablösungen
schrumpft unsere Bilanzsumme. Zwar sind
die Rückstände gewachsen, aber die Qualität der Kredite
im Kreditbuch ist weiterhin zufriedenstellend und
auf dem im Businessplan verzeichneten Level.“
Natürlich sei der Ausblick auf den UK-Hypothekenmarkt
unsicher. Aber „unser bisheriger Fortschritt ist
ermutigend. Wir konzentrieren uns weiterhin auf
unsere wichtigsten Geschäftsziele, die Rückzahlung
der Schulden an die Regierung, die Freigabe der Bürgschaften
und, zu gegebener Zeit, die Rückführung der
Northern Rock in Privateigentum“.
Die meisten Manager wissen, dass Restrukturierung,
insbesondere die operative Restrukturierung,
ein langfristiger Prozess ist. Sie wissen auch, dass
dieser schnell beginnen muss und möglichst wenig
Unruhe bei Kunden stiften sollte. Hält man sich nicht
an diese Regeln, übernimmt die Bank. „Oft läuft es auf
ein Kräftemessen mit den Banken hinaus, nach dem
Motto: Wer gibt zuerst auf? Insbesondere dann, wenn
man von „Covenant Lite“-Finanzierungskonditionen
profitiert. Wenn man verliert, übernimmt die Bank die
Geschäfte“, sagt Francis.
Richard Tett, Restrukturierungsspezialist von
Freshfield Bruckhaus Deringer, erkennt bereits einen
Trend zur Restrukturierung. „Während die Kreditkrise
immer deutlicher zu spüren ist und die Liquidität austrocknet,
bewegen wir uns auf eine Phase der aktiven
Restrukturierung zu.“ In der Vergangenheit haben
viele Unternehmen nur durch großzügige Banken
überlebt. „Es hat sich jedoch gezeigt, dass Überbrückungsfinanzierungen
häufig lediglich die Restrukturierung
hinauszögern. Auf dem derzeit weit angespannteren
Markt würden einige Firmen, denen in den
vergangenen paar Jahren noch mit Überbrückungskrediten
ausgeholfen wurde, heute sicher keine
Finanzierung mehr bekommen.“
Das ist das Bild früherer Zeiten: Liquidität ohne
Ende und gebührenfreie Kreditvereinbarungen. Jetzt
aber hat sich der Wind gedreht. Und die Frage ist: Wer
kann dem Sturm trotzen?
ZEICHEN DES
ABSCHWUNGS
�Der Wert von Gewerbeimmobilien
sinkt.
�Der Konsum im Einzelhandel
lässt nach.
�Gerüchte über Probleme
von hoch verschuldetenUnternehmen
mehren sich.
�Große Unternehmen
zahlen ihre Rechnungen
an kleinere
Unternehmen mit
Verspätung.
15

DOSSIER #12 Die Kunst der Corporate Recovery
FIAT
DER ITALIENISCHE AUTO-
BAUER WURDE KOMPLETT
UMGEKREMPELT. CEO SERGIO
MARCHIONNE VERRINGERTE
DIE SCHULDEN, ERHÖHTE
DIE LIQUIDITÄT UND SETZTE
AUF KLEINERE AUTOS.
766 Millionen
Euro betrug Fiats
Gewinn im ersten
Quartal 2008.
16
»Am wichtigsten
war es, die organisatorische
Struktur zu
erneuern. Innerhalb
von 60 Tagen haben
wir die alten Strukturen
niedergerissen.
Viele Führungskräfte
mussten gehen.«
CEO SERGIO MARCHIONNE
DER MARCHIONNE-EFFEKT
Kursindex vom 1. Juni 2004 = 100
Fiat
Renault
PSA Peugeot Citroën
2004 2005 2006 2007 2008
400
300
200
100
Quelle: Thomson Datastream
Ab 2004 entwickelte sich die Fiat-Aktie
deutlich besser als die Wertpapiere der
französischen Konkurrenz.
0
Im Sturm neue Stärke finden
Wenn Firmen ihr Geschäft umbauen, kann viel schiefgehen. Unternehmen wie Fiat
zeigen aber, wie man auf Krisen sinnvoll reagiert. Die wichtigsten Regeln: scharfe Analyse,
Ausgabendisziplin und die Bereitschaft zur langfristigen Kooperation mit der Bank.
s
UNTERNEHMEN ZU RESTRUKTURIEREN wird
zusehends komplexer: Ihr Verschuldungsgrad steigt,
was eine unübersichtliche Gläubigerhierarchie erzeugt.
Immer ausgefeilter werden folglich auch die
Lösungsvorschläge der Restrukturierungsbranche.
Experten haben dabei Best Practices ausgemacht, die
in jedem Veränderungsprozess eine wertvolle Orientierung
bieten.
„Wir glauben, dass eine rein finanzielle Neuorganisation
ohne eine gleichzeitige operationelle
Neugliederung nicht funktionieren kann“, sagt Max
Falckenberg, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants.
„Die meisten Versuche laufen darauf hinaus,
dass man am Ende so oder so auch die Strukturen neu
ordnet.“ Die Best Practices sollen helfen, die sechs
besonders gängigen Fehlerquellen zu vermeiden.
Fehler Nummer eins: unrealistische Planung.
Die Bedürfnisse der Kunden werden ignoriert, Marktentwicklungen
verschlafen. Zweiter typischer Fehler:
unpräzise Sanierungspläne. Verantwortlichkeiten
müssen eindeutig geklärt und Ziele klar definiert sein.
Drittens rücken interne Angelegenheiten häufig zu
sehr in den Vordergrund, sodass kein Raum bleibt,
sich auf die Wettbewerber zu konzentrieren. Das vierte
Problem besteht im fehlenden Vertrauen der Belegschaft
in die Führungsmannschaft – irgendetwas
muss diese ja falsch gemacht haben, wenn jetzt
restrukturiert werden muss, so der Gedanke. Punkt
fünf: Viele Unternehmen haben eine zu vage Vorstellung
davon, welche Produkte wirklich Gewinn bringen.
Einige haben ihr Produktportfolio nie gründlich analysiert
und sich zu sehr auf bloße Umsatzsteigerung
konzentriert – statt auf profitables Wachstum.
Schließlich sind sechstens immer noch viele Unternehmen
nur widerwillig bereit, etwas zu ändern. „Wer
langsam in die Krise driftet, spürt keinen unmittelbaren
Druck“, sagt Falckenberg. Trotzdem schaffen
es einige Firmen, sich zugleich operationell, stra-
Diesen Beitrag können Sie auch
auf unserer Audio-CD (Seite 63) hören.
tegisch und finanziell neu aufzustellen – rechtzeitig
vor der Liquiditätskrise. Zum Beispiel Fiat. 2004 brachten
die Agnellis als Haupteigner Sergio Marchionne
als neuen Chef an die Spitze, um den Negativtrend zu
stoppen. Der setzte mit der Reorganisation an diversen
Fronten gleichzeitig an. Und das schnell.
„Am wichtigsten war es, die organisatorische
Struktur des Unternehmens radikal zu erneuern“, sagt
Marchionne. „Innerhalb von nur 60 Tagen haben wir die
alten Strukturen komplett niedergerissen. Viele Führungskräfte,
die lange dabei waren, aber jegliche
Marktmechanismen zu ignorieren schienen, mussten
gehen. Wir haben die Strukturen flacher gestaltet und
jungen Leuten viel Raum gegeben.“
Inzwischen hat das Unternehmen hervorragende
Perspektiven. Marchionne reduzierte die Schulden
und sorgte für mehr Liquidität. Unter ihm besann sich
Fiat auf die Wurzeln im italienischen Design und konzentrierte
sich wieder auf Kleinwagenmodelle. Der
Kultwagen Fiat 500 avancierte zum Liebling der Autokenner.
Das Ergebnis: 3,2 Milliarden Euro Gewinn im
Jahr 2007, 66 Prozent mehr als 2006.
ÄHNLICH SIEHT ES BEIM Konsumgüterhersteller
Unilever aus: CEO Patrick Cescau rechnet als Folge der
Umstrukturierung für 2008 mit einem Gewinnzu–
wachs von rund fünf Prozent – und diese liegen am
oberen Ende des zuvor prognostizierten Rahmens.
Auch Japan Airlines (JAL) kündigte 2006 an, seine Ertragskraft
durch Umbaumaßnahmen steigern zu wollen:
Die Passagierabfertigung sollte international neu
organisiert, die Anzahl der Maschinen reduziert und die
Kostenstrukturen effizienter gestaltet werden. In den
sechs Monaten bis zum 30. September betrug der
Gewinn 56,6 Milliarden Yen – im Vorjahr ergab sich im
gleichen Zeitraum ein Gewinn von 8,1 Milliarden Yen.
Immerhin die Verluste senken konnte der Autohersteller
Ford – mitten in einem schmerzhaften

Umstrukturierungsprozess. Zwar soll sich die Restrukturierung
noch über mehrere Jahre hinziehen,
doch das erklärte Ziel ist ein positives Ergebnis für
den US-Markt bereits im Jahr 2009. „Wir werden zur
Stelle sein, wenn es auf dem Markt wieder bergauf
geht“, so CEO Alan Mulally. „Und zwar mit genau den
Produkten, die die Kunden wollen, und einer Kostenstruktur,
die ihnen die besten Preise bietet.“
Aber: In allen vier Fällen musste erst die Krise
kommen, bevor der Wandel einsetzen konnte. Nicht
untypisch, wie eine neue Studie von Roland Berger
zeigt: 71 Prozent der Unternehmen reagieren erst,
wenn aus der strategischen zusätzlich eine Ertragsoder
Liquiditätskrise geworden ist. Doch die vier
genannten Fälle verbindet noch mehr: Die Restrukturierungsmaßnahmen
wurden von der Führungsetage
voll unterstützt, der Ansatz war ganzheitlich, und die
Maßnahmen wurden rasch umgesetzt.
Was aber sind die Instrumente erfolgreicher
Restrukturierungsprozesse?
INSTRUMENT NR. 1: VERTRAUEN SCHAFFEN DANK
SOLIDER ANALYSE UND PARTNERN VON AUSSEN
Der Markt für Unternehmen ist illiquide. Ein guter CFO
muss den Kreditgebern deshalb korrekte und glaubhafte
Zahlen liefern. „Die Geldgeber müssen das
Gefühl haben, dass sie der Firma vertrauen können“,
sagt Richard Tett, Restrukturierungsspezialist bei
Freshfields Bruckhaus Deringer. „Allein die Tatsache,
dass überhaupt eine Sanierung ansteht, zeigt, dass
etwas falsch gelaufen ist. Das Unternehmen muss
noch nicht einmal schuld daran sein. Klar ist aber,
etwas lief anders als geplant. So etwas beunruhigt die
Leute – und lässt sie gegenüber Zahlen misstrauisch
werden.“ Experten sind sich einig, dass der Blick von
außen hier von großem Nutzen ist.
Unilever hat sich für sein Restrukturierungsprogramm
„One Unilever“ externe Hilfe geholt. Eine
zentrale Maßnahme: Verschiedene Personalfunktionen
wurden zusammengelegt. Das Programm trägt
Früchte. „Dass wir unser Geschäftsmodell optimieren
und den Wandel dabei sehr schnell vorantreiben, hat
uns jetzt schon spürbare Vorteile gebracht“, sagt
Cescau. „Die Restrukturierung hat Unilever zu einem
flexibleren und widerstandsfähigeren Unternehmen
gemacht, das sich in schwierigen Zeiten und in engen
Die Kunst der Corporate Recovery DOSSIER #12
ZENTRALE BEFUNDE EINER AKTUELLEN ROLAND-
BERGER-STUDIE ZUM THEMA RESTRUKTURIERUNG
�Der wichtigste Erfolgsfaktor für Restrukturierungen
ist das Commitment des Managements.
�Unternehmen reagieren langsam auf Krisen: Nur
50 Prozent werden binnen zwölf Monaten aktiv.
�Frühwarnsysteme sind wichtig, werden aber
selten implementiert.
�Rund zwei Drittel aller Unternehmen benötigen für
die Restrukturierung zusätzliche Mittel.
�Die Personalkosten spielen bei der Kostenreduzierung
die zentrale Rolle.
�Restrukturierung ist eine immer neu zu bewältigende
Aufgabe.
Kostenstrukturen behaupten kann.“ Tett macht Führungskräften
immer wieder deutlich, dass die wirtschaftliche
Krise eines Unternehmens das Verhältnis
zu den Banken einschneidend verändert. Sobald es
um die Restrukturierung eines Unternehmens geht,
übernehmen bei der Bank statt der gewohnten Ansprechpartner
in der Regel Spezialisten für die Schuldumwandlung
das Steuer. Tett hat einiges an Erfahrung
mit auf Krisen spezialisierten Bankern. „Diese Leute
gehen völlig anders an die ganze Sache heran“, sagt
er. „Sie haben in der Regel viel Erfahrung, was Restrukturierungsprogramme
betrifft. Ihnen sind ganz
andere Dinge wichtig als den Kollegen, die das Unternehmen
bisher betreut haben.“
INSTRUMENT NR. 2: LIQUIDITÄT SCHONEN
Eine Möglichkeit, kurzfristig Liquidität zu erreichen,
besteht darin, Aktiva zu verkaufen, Firmeneigentum
an die Bank zu übergeben, um so die Restrukturierung
zu finanzieren und all das Firmeneigentum zu
veräußern, das nicht der Produktion dient. Eine andere
Option: die Lagerhaltung reduzieren. „Wir konnten
die Liquidität eines Maschinenherstellers um zehn
17

DOSSIER #12 Die Kunst der Corporate Recovery
18
UNILEVER
UNILEVER SETZT AUF KONTI-
NUIERLICHE RESTRUKTURIE-
RUNGSMASSNAHMEN UND
HAT SICH FÜR SEIN ONE-UNI-
LEVER-RESTRUKTURIERUNGS-
PROGRAMM AUCH HILFE VON
AUSSEN GEHOLT.
Um bis zu5 Prozent
könnte der Umsatz
2008 steigen,
auch dank der
Restrukturierung.
»Wir sind zuversichtlich,
2008 ein
Wachstum am oberen
Ende der Spanne
von drei bis fünf
Prozent zu erzielen,
in einem zunehmend
herausfordernden
Umfeld. Wir sind
heute fitter, schlanker,
aggressiver.«
CEO PATRICK CESCAU
DER OPERATIVE GEWINN
STIEG UM FAST 40 PROZENT.
Q1/2008
(Millionen €) Anstieg
Operating Profit 1,815 39 %
Pre-tax Profit 1,782 34 %
Net Profit 1,407 34 %
EPS (in €) 0,47 35 %
Quelle: Unilever
Millionen Euro steigern, indem wir einfach die
Rohstofflagerhaltung heruntergefahren haben“, sagt
Falckenberg. Andere Tricks: die Außenstände reduzieren,
indem man nicht mehr gegen Rechnung einkauft.
Oder die Zahlungskonditionen von 45 auf 30 Tage
neu verhandeln.
INSTRUMENT NR. 3: ROLLIERENDE LIQUIDITÄTS-
PROGNOSEN EINFÜHREN
Wenn es bei der Restrukturierung eines Unternehmens
um die Finanzen geht, sind rollierende Liquiditätsprognosen
unabdingbar. Laut einer aktuellen
Roland-Berger-Studie werden diese aber gerade mal
von 30 Prozent aller Unternehmen in einer Liquiditätskrise
implementiert. Steve Francis, Partner bei der
Roland Berger Turnaround and Restructuring Practice
in London, beobachtet Umstrukturierungsprozesse
seit Jahren. Unternehmen verfügten in der Regel über
riesige Mengen Cash, die ungenutzt im Unternehmen
herumschwirren, so seine Erfahrung. „Man muss nur
wissen, wo es ist und wer dafür verantwortlich ist“,
sagt Francis. In einem Unternehmen, in dem er den
Job des CRO, also des Chief Restructuring Officer,
übernahm, führte er einen täglichen Bericht für
jedes Unternehmenskonto ein, um aufzuzeigen, was
an Zahlungen ein- und ausging. Außerdem stellte er
sicher, dass keine Unit über mehr Cash verfügte
als nötig. Das Ausgabeverhalten wurde deutlich
restriktiver. „Wenn Manager Geld ausgeben wollten,
mussten sie erst formal anfragen“, erklärt Francis.
„Ohne das Ausgabeverhalten derart harsch zu kontrollieren,
ist mehr Disziplin kaum zu erreichen.“
INSTRUMENT NR. 4: SICH DAS BESTE INSOLVENZ-
RECHT AUSSUCHEN
Experten empfehlen Unternehmen, sich für die
Restrukturierung die rechtlichen Rahmenbedingungen
auszusuchen, die einem am meisten entgegenkommen.
Als der deutsche Autoteilehersteller
Schefenacker ankündigte, seinen Sitz nach London
zu verlagern, um dort Konkurs anzumelden, wachten
deutsche Politiker plötzlich auf und machten
sich Gedanken über das hiesige Insolvenzrecht.
2007 meldete Schefenacker in London Konkurs
an – und überlebte. Dank des flexibleren britischen
Insolvenzrechts.
INSTRUMENT NR. 5: LANGFRISTIG MIT DER BANK
ZUSAMMENARBEITEN
Gerade bei illiquiden Märkten müssen finanziell angeschlagene
Unternehmen oft langfristig mit dem gleichen
Team von Bankern zusammenarbeiten. Welche
Banker das sind, mag am Anfang der Unternehmenssanierung
unklar sein, denn die Hausbank kann Kredite
weiterverkauft haben. Richard Millward, bei NM
Rothschild in London zuständig für den Bereich
Restrukturierung, warnt Manager deshalb: „Man muss
den Kreditvertrag im Detail durchschauen, um genau
zu wissen, ob die Banken einen Kredit ohne Absprache
weiterverkaufen dürfen oder ob es dazu der
Zustimmung des Unternehmens bedarf.“ Millward rät,
sich um gute und stabile Beziehungen zu seinen Kreditgebern
zu bemühen – schließlich befinden sich die
Banken in der schwierigen Situation, dass sie ihr Verlustrisiko
minimieren müssen, aber auch dem Unternehmen
helfen möchten, zu überleben. „Die Zusammenarbeit
mit den Banken ist immer langfristiger als
zuerst gedacht“, sagt Millward.
INSTRUMENT NR. 6: DIE RICHTIGE KOMMUNIKATIONS-
STRATEGIE WÄHLEN
Gerade wenn die Banken Kredite untereinander
weiterverkaufen, können Informationen nach außen
dringen – das sollte man als CFO berücksichtigen.
Sobald Berichte und Zahlen an eine Bank gehen, können
sie dem Unternehmen schaden. „Man muss sich
überlegen, was die Banken mit den Daten anfangen
könnten“, so Millward. „Solange die Banken Geheimhaltungsabkommen
unterzeichnen, können sie die
Informationen nur weitergeben, wenn sie die Erlaubnis
dazu haben.“ Ein Hedgefonds etwa kann in Verhandlungen
mit Banken vertrauliche Informationen
über ein Unternehmen und seine Kredite zur Verfügung
gestellt bekommen. Wenn der Fonds die Kredite
dann doch nicht übernimmt, haben seine Manager
trotzdem Interessantes über das Unternehmen erfahren.
Dieses Problem kann man kaum umgehen: Unternehmen
sind in vielen Fällen sogar verpflichtet, der
Bank vertrauliche Daten weiterzugeben. Bevor kritische
Informationen über operationelle Probleme oder
schlechte Renditeaussichten das Unternehmen verlassen,
muss das Management deshalb zwingend
eine Kommunikationsstrategie entwickelt haben.

INSTRUMENT NR. 7: SICH AUF DAS NEUE RESTRUK-
TURIERUNGS-UMFELD EINSTELLEN
Vor 10 bis 15 Jahren gingen Insolvenzverfahren nur
Banken und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften etwas
an. Banken schrieben Kredite zu 20 bis 80 Prozent ab,
erließen für mehrere Jahre die Zinsen und wandelten
die Kredite schließlich in Unternehmensbeteiligungen
um. Mit etwas Glück konnten die Banken mit dieser
Strategie den ursprünglichen Kredit größtenteils wiedererlangen
oder sogar Gewinn machen. Die Frage war
nur: abwarten oder gleich abschreiben?
Inzwischen hat sich ein ganzer Markt für in
Not geratene Kredite entwickelt, und die Kreditgeberstrukturen
werden immer komplexer. „Jetzt, wo Kredite
gehandelt werden, sind Leute bereit, die Kredite
für 60 Cent pro Euro oder sogar 20 Cent pro Euro zu
übernehmen“, sagt Francis, „und zwar mit der Überlegung,
dass, egal, wie schlecht es aussehen mag,
die Situation nur besser werden kann.“ Jüngste Auktionen
gefährdeter Kredite der Deutschen Bank und
der Citigroup zeugen davon.
Seit die Verschuldung der Unternehmen
zunimmt und der Markt für Kredite floriert, sind
immer mehr Parteien am Erfolg jedes einzelnen Unternehmens
interessiert. Dadurch entsteht ein stärkerer
Wille, dieses am Leben zu erhalten – gerade in
Europa, wo nur die wenigsten Unternehmen eine
Insolvenz überleben. In den USA, wo das Insolvenzrecht
großzügiger gestaltet ist, stehen die Chancen,
sich wieder am Markt zu etablieren, erheblich besser.
Das heißt aber nicht, dass alle Parteien einmütig
an Lösungsstrategien arbeiten. „Wenn die Vertreter
der verschiedenen Parteien gegen den Restrukturierungskurs
und neue Kreditrahmen stimmen, kann
es daran liegen, dass sie die vorgelegten Pläne tatsächlich
für die falsche Unternehmensstrategie halten“,
so Tett. „Andere haben die Kreditanteile aber
womöglich aus ganz anderen Gründen überhaupt erst
aufgekauft: nämlich, um aus dieser Position Einfluss
geltend zu machen.“ Ein Hedgefonds kann zum Beispiel
versuchen, den Verkauf von Betriebsvermögen
zu erzwingen, um mithilfe von Leerverkäufen Gewinne
zu erzielen, sagt Henry Hu, Juraprofessor an der
University of Texas. „Je mehr Restrukturierungen und
Insolvenzen es gibt, desto mehr Potenzial gibt es
auch, Unheil anzurichten“, so Hu im „Economist“. In
Die Kunst der Corporate Recovery DOSSIER #12
jedem Fall hat der Einfluss von neuen Spielern wie
Hedgefonds Restrukturierungen zu einer sprunghaften
Angelegenheit gemacht. Früher, sagt Millward,
konnten Unternehmen um bis zu 30 Prozent von
ihrem Geschäftsplan abweichen, bevor das die Bank
in Alarmbereitschaft versetzte. „Jetzt sind es vielleicht
20 bis 25 Prozent.“ Außerdem: Noch vor einem
Jahr konnten Unternehmen Wettbewerbe zwischen
Kreditgebern veranstalten, um den besten Deal zu
bekommen. „Heute erhält eine starke Firma, die
nur bis zu einem vernünftigen Maß verschuldet ist,
bedeutend weniger Angebote und hat deshalb eingeschränktere
Handlungsmöglichkeiten“, erklärt
Millward. „Unternehmen, die sich in der Vergangenheit
am Aktienmarkt kurzfristig Geld beschaffen konnten,
verfügen heute nicht mehr über diese Option.“
Im Prinzip lässt sich die Situation so zusammenfassen:
In Zeiten des Abschwungs geht der
Cashflow zurück, und die Führungskräfte haben weniger
Zeit, um schwierige Entscheidungen zu treffen.
Doch Chefs können sich darauf einstellen und – gerade
mit Blick auf künftige Turbulenzen – ihr Unternehmen
immer wieder restrukturieren, auch in guten
Zeiten. Wie schon John F. Kennedy sagte: „Man soll
das Dach reparieren, wenn die Sonne scheint.“
BEST PRACTICES: ROLLE DER BANKEN BEI DER
RESTRUKTURIERUNG
�Wählen Sie den besten Partner für die langfristige
Zusammenarbeit aus.
�Versuchen Sie, sich auch die Sicht der Bank auf Ihr
Unternehmen vor Augen zu führen.
�Ermitteln Sie, wie stark die Bank in Ihrem Unternehmen
finanziell engagiert ist, und prüfen Sie, ob
die Bank nicht mit zu vielen Risiken belastet ist.
�Machen Sie sich klar, wie Entscheidungsprozesse
in der Bank ablaufen und wie der Kontakt zur Bank
aussieht: Haben Sie es mit der Zentrale zu tun? Ist
Ihr Ansprechpartner entscheidungsbefugt?
19

DOSSIER #12 Die Kunst der Corporate Recovery
20
MORGEN WITZEL ist Honorary
Senior Fellow an der School of
Business and Economics der University
of Exeter. Er schreibt für Zeitungen
und Magazine, unter anderem
für Financial Times, Financial
World, Finance and Management,
Corporate Finance Review und The
Smart Manager, Indiens führendes
Managementmagazin. Er lehrt Geschichte
der Managementmethoden
und -praktiken sowie Business
in Asien und Businessstrategien.
Zu seinen Büchern gehören „Doing
Business in China“, „Managing in
Virtual Organizations“, „Management:
The Basics“ und sein aktuelles
Werk „John Adair: Fundamentals
of Leadership“.
Rechtzeitig gegensteuern
Krisen gelten als Übel. Doch clevere Unternehmen nutzen sie zu ihrem Vorteil, sagt
Managementexperte Morgen Witzel. Wie man in turbulenten Zeiten reagiert, haben
Schwergewichte der Stahl- und Lebensmittelbranche wie Mittal und Nestlé gezeigt.
s
„Wandel ist die einzige Konstante einer zivilisierten
Gesellschaft.“ Das Zitat des ehemaligen britischen
Premiers Benjamin Disraeli gilt auch heute
noch, 130 Jahre später. Unternehmen, die sich nicht
weiterentwickeln und anpassen, finden sich schnell
im Überlebenskampf wieder. Es gibt aber auch Markt-
Player, die Wandel und auch Krisen als Chance verstehen.
Manager, die den Charakter von Change und
auch die Zyklen des Wandels kennen, setzen dieses
Wissen strategisch ein. Sie nutzen den Druck, um
die Wettbewerbsposition ihres Unternehmens auszubauen,
neue Produkte sowie Dienstleistungen einzuführen
und die Organisationsstruktur durch Allianzen
oder Akquisitionen zu verändern. Damit wird
ein Unternehmen fit für die Zukunft und zum Gewinner
durch Veränderung.
In der Stahl- und Lebensmittelbranche ist ständiger
Wandel schon seit Jahren eine Konstante. So
schwankt die Nachfrage im Stahlbusiness teilweise
drastisch, und die Schmelzhütten suchen immer
nach dem goldenen Mittelweg zwischen Über- und Unterproduktion.
Bei der Lebensmittelindustrie erschüttert
dagegen die Produktionsseite regelmäßig
den Markt. Rohstoffpreise können wetterbedingt
plötzlich fallen oder steigen.
DIE HISTORIE DIESER BRANCHEN beweist, dass
die Unternehmen verlieren, die sich nicht anpassen.
Vom Altertum bis zum 19. Jahrhundert war Stahlproduktion
fast Heimarbeit. Mit dem Aufkommen neuer
Produktionsprozesse entstanden große Stahlhütten
wie Krupp und Carnegie. Die Industrialisierung in
Europa und Nordamerika steigerte die Nachfrage nach
dem Metall so enorm, dass Unternehmer weltweit in
das Schmelzgeschäft einstiegen. Im Jahr 1900 war
die Industrie nicht nur zersplittert, sondern auch
anfällig für jede Erschütterung der Volkswirtschaft.
Ein zyklischer Abschwung brachte immer auch einen
Rückgang der Stahlnachfrage mit sich, beispielsweise
im Schiffsbau und in der Bauindustrie. Fielen hohe
Lagerbestände und stornierte Aufträge zusammen,
schraubten viele Unternehmen die Produktion herunter.
Schoss die Nachfrage nach Stahl plötzlich wieder
in die Höhe, konnten die Stahlanbieter diese nicht
schnell genug bedienen. In den USA suchte die Branche
den Ausweg durch Fusionen – die Gründerzeit
der Stahlgiganten. Aus Carnegie wurde beispielsweise
die United States Steel.
HEUTE WIEDERHOLT SICH dieser Prozess. In den
Neunzigerjahren war Stahl auf den Weltmärkten nicht
gefragt, jetzt ist er wieder ein geschätztes Gut. Aber
wie lange? Umsichtige Stahlunternehmen haben ihre
Lektion aus der Geschichte gelernt und denken voraus.
Sie bereiten sich auf Veränderungen vor. „In den
kommenden Jahren und Jahrzehnten bestimmen die
Megatrends die Innovationen und zukunftsträchtigen
Produkte“, sagt Ekkehard Schulz, Vorsitzender des
Aufsichtsrats von ThyssenKrupp. „Die Auswirkungen
des Klimawandels, Ressourcenknappheit, Bevölkerungswachstum
und die fortschreitende Urbanisierung,
um nur einige der Megatrends zu nennen, stehen
ständig auf der Agenda.“
ThyssenKrupp setzt deshalb auf organisches
Wachstum. Die Düsseldorfer investieren in neue Produktionsstätten
und sichern die Stahlgelder durch
Geschäft in anderen Segmenten wie Industriegüter
und Dienstleistungen – darunter Aufzüge sowie Komponenten
für den Flugzeugbau und die Autoindustrie.
Das Ziel: von zyklischen Nachfrageflauten unabhängig
werden.
Einige Mitbewerber dagegen schlagen den Weg
von United States Steel ein. Sie hoffen, durch Zukäufe
zukunftsfähiger zu sein. Deshalb übernahm Mittal
seinen Konkurrenten Arcelor und Tata Steel die Aluminium-
und Stahlschmelze Corus. Auch strategische

Allianzen gehören zu dieser Überlebensstrategie. So
kuschelt Boasteel aus Shanghai mit chinesischen
Stahlproduzenten und Japans Nippon Steel. Diese
„asiatischen Tigerfirmen“ restrukturieren damit nicht
nur sich selbst. Sie zwingen die Konkurrenz ebenfalls
zu Wachstum, will sie überleben.
Was cleveres Wachstum heutzutage heißt,
exerzieren Mittal und Tata elegant vor. Beide Stahlkocher
sind Teile großer, diversifizierter Konglomerate.
Und deren Nachfrage nach Industriemetallen
ist ein nicht unerheblicher Grund für die Arcelor- und
Corus-Deals. Es war also weniger eine Expansion in
einem Marktsegment als vielmehr eine Bewegung
entlang der Wertschöpfungskette. „Das Geschäft
ändert sich fast jeden Tag“, sagt Sunil Mittal, der bei
der Mittal Group den Geschäftsbereich Telecom Venture
in Indien leitet. „Du wachst am Morgen auf, und
der Boden hat sich einige Zentimeter bewegt. An manchen
Tagen sind es sogar Meter. Wer nicht beständig
dazulernt, verliert.“
INTERESSANTE GEMEINSAMKEITEN mit der Stahlindustrie
in Sachen Wandel zeigt die Lebensmittelbranche.
Die Rohstoffpreise sind hier oft der Grund
für zyklische Schwankungen. Schlechtes Wetter kann
ganze Ernten vernichten, in ertragreichen Jahren gibt
es dagegen ein Überangebot, und die Preise fallen in
den Keller. Die Folge: Preisschwankungen. Von diesen
unabhängig macht sich der US-Lebensmittelriese
Heinz. Schon 1890 setzte sich Heinz mit haltbaren
hochwertigen Produkten in Dosen und Flaschen an
die Spitze des Markts. Sie waren teuer, aber qualitätsbewusste
Abnehmer waren durchaus bereit, den
Preis zu bezahlen.
Derzeit steckt die Lebensmittelbranche wieder
in der Krise. Beispiel Kaffee: Vor einigen Jahren standen
die Kaffeebauern in Indien vor dem Ruin. Die Ernten
waren gut, das Angebot reichlich, die Preise fielen.
In diesem Jahr dagegen lassen heftige Regenfälle im
Süden des Subkontinents die Ernte verfaulen. Die Ausfälle
sind dramatisch, die Preise ziehen an. Auf solche
Krisen müssen Lebensmittelhersteller vorbereitet sein.
Und das rechtzeitig. Nestlé, einer der führenden Anbieter
von Kaffeeprodukten, versucht daher, zyklische
Preisschwankungen lange im Voraus vorherzusagen
und so seine Geschäfte abzusichern. Als das aktuelle
Die Kunst der Corporate Recovery DOSSIER #12
Bohnendesaster absehbar war, kauften die Schweizer
rechtzeitig Aktien und federn so die Folgen ab.
QUALITÄT IST NEBEN dieser Absicherungsstrategie
für Nestlé wichtiger Wachstumstreiber. Von höherwertigen
Produkten erwarten sich die Unternehmensstrategen
größere Margen. Ebenso denkt die US-Konkurrenz
von Kraft. Mit den Gourmet-Tiefkühlpizzen
DiGiorno Ultimate will Kraft nicht nur mehr verdienen.
Der Anbieter fordert mit seinen belegten Teigfladen
aus der Kühltruhe Pizzaketten wie Domino’s mit ihren
Frischwaren heraus. Denn in den von Finanz- und
Immobilienkrisen geschüttelten USA geben die Konsumenten
weniger Geld in Restaurants aus. Eine Krise
und Chance für Kraft. Mit DiGiorno Ultimate will man
sich einen größeren Anteil am nordamerikanischen
Pizzamarkt sichern. Auch die britische Supermarktkette
Waitrose verzeichnete gegenüber ihren preisgünstigeren
Rivalen mehr als das doppelte Wachstum,
indem sie auf Produkte besonderer Güte setzte.
Speziell mit Biolebensmitteln ist Waitrose erfolgreich.
Während Nestlé & Co. Qualität anbieten, die
ihren Preis hat, zielen die Strategien anderer Lebensmittelanbieter
auf Günstigware. Der One-Dollar-Burger
von McDonald’s oder der One-Dollar-Kaffee von Starbucks
ist für den US-Konsumenten am Ende der Ausgabenkette
gedacht, der aufgrund der Immobilienund
Finanzkrise stark sparen muss.
Ob sie nun ihr Heil auf den Massenmärkten
oder in der Nische suchen, im Wachstum durch Fusionen
oder durch Allianzen: Erfolgreiche Unternehmen
verstehen schlechte Zeiten als Chance, ihr Geschäftsmodell
zu überdenken – und nicht als Last. Sie nutzen
die Strukturveränderungen des Markts zu ihren
Gunsten, indem sie individuelle Stärken und Marktbedingungen
analysieren. Damit können sie nicht nur
entsprechend, sondern vor allem auch rechtzeitig reagieren.
Dabei ist es wichtig, die Kontinuität des
Geschäfts nicht zu vergessen. Etablierte Marken können
dabei helfen. Entscheidend ist aber, die Dynamik
sowie die Gefahren und Chancen des Wandels zu kennen
und zu wissen, wie man darauf reagiert. Das ist
häufig auch eine Frage des Timings. Manager müssen
nicht nur wissen, was zu tun ist und wie es zu tun ist.
Sie müssen unbedingt auch wissen, wann es zu tun
ist. Das ist womöglich die wichtigste Entscheidung.
21

DOSSIER #12 Die Kunst der Corporate Recovery
22
Keine Schnellreparatur
Restrukturierung ist oft ein langer Prozess, sagt Stuart Crainer in diesem Beitrag. Um
wieder spitze zu werden, muss ein Unternehmen bereit für Veränderungen sein. Besonders
wichtig: Wandel ist nicht nur eine Sache der Kommunikation; Change braucht Strategie.
s
ORGANISATIONEN KOMMEN und gehen. Manche
legen einen kometenhaften Aufstieg hin und sind
ebenso schnell wieder verglüht. Andere wachsen stetig
und verändern sich langsam, ihre Mitarbeiter,
Arbeitsweisen, Unternehmenskultur und -ziele. Eine
Firma, die mit den gleichen Mitarbeitern auf die gleiche
Art das gleiche Ziel verfolgt wie ein Jahr zuvor, wird es
vielleicht bald nicht mehr geben. Wandel ist Teil des
Wirtschaftslebens. Da erstaunt es, dass der Begriff
Change-Management erst in den Neunzigern Einzug in
die einschlägigen Lexika gehalten hat.
Die Zurückhaltung gegenüber Veränderungen
ist verständlich. Organisationen und Individuen klammern
sich gerne an den Status quo. Denn Wandel, das
legt jede Studie zu dem Thema nahe, ist mit Schwierigkeiten
verbunden. Wandel ist gefährlich, ganz gleich,
ob man Produktlinie und Organisationsstruktur leicht
verändert, ein Unternehmen vollkommen restrukturiert
oder es mit einem anderen fusioniert.
Aber Wandel ist machbar. Davon zeugen der
erneute Aufstieg von IBM unter Lou Gerstner, die
Wiederbelebung der Kaufhauskette Marks & Spencer
unter Stuart Rose oder die Wandlung der Olympischen
Spiele nach der Beinahe-Pleite Anfang der Achtzigerjahre
zur Goldgrube von heute. Wie aber soll man der
Realität des Wandels begegnen? Wie initiiert man ihn?
Sich zu vergegenwärtigen, dass Veränderung kontinuierlich
geschieht, ist dabei der erste Schritt. Wandel
ist ein Dauerzustand – das wurde mir besonders durch
ein Gespräch mit dem jetzigen CEO von Pitney Bowes
und seinem Vorgänger klar. Der Konzern gilt in diesem
Punkt als Vorreiter in der US-Unternehmenswelt. Dabei
gab es für diesen Giganten, der über einen Marktanteil
von 80 Prozent verfügt, äußerlich kaum einen Grund,
sich neu zu erfinden. Autor Jim Collins pries Pitney
Bowes mit seinen mehr als zwei Millionen Kunden,
über 3500 aktiven Patenten und seinem Umsatz von
über 5,5 Milliarden Dollar in „Good to Great“ als Vor-
bild. Trotzdem hat sich der Konzern im letzten Jahr
einer sorgfältig kalibrierten Verwandlung unterzogen.
Spricht man mit CEO Murray Martin und seinem Vorgänger
Michael Critelli, ist Wandel immer wieder ein
wichtiges Thema. „Ich nenne es: ‚Wachs oder stirb‘“,
so Martin. „Wir haben uns deshalb gesagt: Wenn wir
auf einem Markt 80 Prozent haben, wo sind dann die
Möglichkeiten, um auf den angrenzenden Märkten
unsere Kapazitäten, unser Wissen und unsere Mitarbeiterzahl
zu vergrößern?“ Das Unternehmen definiert
sich also permanent neu. Wandel wird bei Pitney
Bowes als konstante Neubestimmung der Wettbewerbsposition
verstanden.
UND DAS IST SICHER NICHT einfach. Ein Nebeneffekt:
Der nominelle Marktanteil schrumpfte über
Nacht; der Anteil auf dem neuen, größeren Markt wurde
auf eine kleine einstellige Prozentzahl geschätzt.
„Wenn etwas gut läuft, dann setzt man nicht gern
auf radikale Veränderungen. Doch um zu sein, wer wir
sind, mussten wir diesen Weg gehen“, resümiert Martin
und fügt hinzu: „Evolution ist nicht gut, wenn man
sich aus einer schlechten Position heraus entwickelt.“
Martin ist energiegeladen und beschränkt sich
aufs Wesentliche – so sehr, dass er bei seinem Antritt
seine ursprünglich fünf Kernbotschaften auf drei reduzierte.
Management und Managementabfolge orientieren
sich am Wandel. Für Michael Critelli, bis 2007 CEO
des Unternehmens, benötigt man als CEO drei Jahre,
um sich zu akklimatisieren. In den folgenden fünf oder
sechs Jahren nimmt man die Rolle des Change-Agent
ein und setzt seine eigenen Programme und Visionen
für das Unternehmen um. Eine solide Nachfolgeplanung
schließlich dauert vier Jahre, während der man
Talente für die kommende Generation aufbaut.
So etwas funktioniert aber nur in einer Organisation,
in der Wandel als notwendiger Teil der Unternehmenskultur
betrachtet wird. Wandel, so Critelli und

Martin, braucht deshalb ein gutes Management. „Wo
beginnt Führung? Dort, wo Wandel beginnt“, betont
der Politikwissenschaftler James McGregor Burns. Für
ihn ist die Führungskraft nicht der Vollender des Wandels,
sondern der Katalysator. Das verlangt von Führungskräften,
dass sie den Anstoß dazu geben und die
Agenda neu schreiben.
Das Wissen, wie man Veränderungsprozesse
managt, ist heute gefragter denn je. Ein Drittel der europäischen
Unternehmen hat bereits Change-Projekte
budgetiert; der systematische Wandel bestehender
Geschäftsmodelle und Organisationen wird von 85 Prozent
als wichtig oder sehr wichtig betrachtet. Doch es
ist verblüffend, wie erfolglos die meisten dieser Projekte
sind. Die Hälfte aller verantwortlichen Manager
gibt zu, dass sie ihre Veränderungsziele in der Vergangenheit
klar verfehlt haben, 80 Prozent sämtlicher
Change-Management-Projekte gelten für die Unternehmensleitungen
als ganz oder teilweise gescheitert.
Woran das liegt? „Europäische Unternehmen
wollen dieses Jahr rund 15 Prozent mehr Geld für
Change-Management bezahlen, der Löwenanteil davon
fließt in die Kommunikation mit den Mitarbeitern – und
das ist falsch“, sagt Torsten Oltmanns von Roland Berger
Strategy Consultants. Sein Team hat die Regeln für
erfolgreiches Change-Management untersucht und
festgestellt: „Die meisten Projekte scheitern daran,
dass das Management die Konflikte in den eigenen
Reihen nicht systematisch löst. Die Folge: Es gibt keine
tragfähige, realistische Strategie.“ Trotzdem werden
kostspielige Programme für die Verhaltensänderungen
der Mitarbeiter aufgesetzt. Aber: „Wenn die Führungsfragen
nicht gelöst sind, ist das rausgeworfenes
Geld“, so Oltmanns, „Change-Management ist eine Topmanagementaufgabe.“
Für erfolgreichen Wandel ist der Einsatz einer
kritischen Masse an Personen notwendig – nach
Ansicht von Harvard-Change-Guru John Kotter „eine
Gruppe von 2 bis 50 Personen, je nach Größe des
Unternehmens –, um die Organisation in eine neue
Richtung zu bewegen“. Ohne diese kritische Masse
passiert nichts, meint Kotter. Die Einsicht, dass Veränderung
der Führung bedarf, sollte aber nicht dazu
verleiten, Wandel lediglich als Initiative oder Programm
zu begreifen. Er ist vielmehr eine Mentalitätssache –
und eine, die langfristiges Commitment erfordert.
Die Kunst der Corporate Recovery DOSSIER #12
Wandel ist aber auch eine Frage der richtigen
IT-Infrastruktur. Oswaldo Lorenzo von der spanischen
IE Business School hat untersucht, wie Unternehmen
Milliarden Dollar für IT-Systeme ausgeben, während
Senior Manager offen zugeben, dass ihre Investitionen
den jeweiligen Anforderungen nicht entsprechen. „Großen
Investitionen folgen hohe Erwartungen“, warnt er.
Enterprise-Systeme (ES) versprechen viel, „aber die
Wirklichkeit zeigt, dass sie häufig nicht nur hochkomplex
sind, sondern auch den Status quo des Beziehungsgeflechts
innerhalb der Organisation bedrohen.“
Folglich ist die Implementierung problemüberladen.
„Die Kosten für Change-Management steigen, sobald
alte Systeme verworfen oder verändert, Mitarbeiter
trainiert, alte Prozesse ausgesetzt und neue Produkte
eingeführt werden.“ Anschließend erwarten die Organisationen,
dass sich ihre Investitionen schnellstmöglich
auszahlen, und entwickeln einen Projektplan, der
das Risiko auf ein Minimum begrenzt. „Die Organisationen
rackern sich ab, um Ergebnisse zu erzielen, die
ihren ursprünglichen Erwartungen entsprechen.“
Lorenzo kommt in seinen Studien zu dem
Schluss, dass Enterprise-Systeme dann von größtem
Nutzen sind, wenn sie nicht als schneller Gewinn
oder Wahnsinnsverbesserung gesehen werden, sondern
als der Kern eines sorgfältigen Lernprozesses.
Sie ermöglichen es Mitarbeitern, Aufgaben, die vermeintlich
Routine waren, in neuem Licht zu sehen,
ihr Beziehungsnetz auszubauen und Erkenntnisse
dieses Prozesses mit anderen zu teilen. „Vom Anfang
eines ES-Projekts bis zum Punkt, an dem Organisationen
berichten, dass sie die Technologie und den
Prozess voll verstanden haben, können bis zu sechs
Jahre vergehen.“ Das ist der Kern des Wandels: Er
ist keine kurzzeitige Übung, sondern Ausdruck einer
Geisteshaltung. Keine Schnellreparatur, sondern ein
langsamer Prozess.
STUART CRAINER ist Redakteur der
Business Strategy Review und der erste „Editorial
Fellow“ der London Business School. Er fungiert
außerdem als stellvertretender Direktor des
Management Innovation Lab, ist Erfinder des Thinkers
50 Ranking und Herausgeber des Bestsellers
„Financial Times Handbook of Management“.
Für Murray Martin, CEO von Pitney Bowes,
ist permanente Neuerfindung der Schlüssel
zum Geschäftserfolg
23

DOSSIER #12 Die Kunst der Corporate Recovery
24
Die neuen Magier?
Harte Zeiten brauchen toughe Manager – diese Idee steckt hinter dem Trend zum Chief
Restructuring Officer (CRO). Er, und nicht der CEO, soll als „Master of Disaster“
Veränderungsprozesse leiten. Das soll funktionieren. Doch Michael Jarrett ist skeptisch.
MICHAEL JARRETT ist
Lehrbeauftragter an der London
Business School. Sein neues Buch
„Ready for Change. Unlocking the
Secrets of Successful Change“ soll
im Herbst 2008 erscheinen.
s
WIR ALLE WOLLEN AM LIEBSTEN Helden sein. Oder
zumindest für sie schwärmen. Heroen wagen
Unglaubliches, besiegen bösartige Feinde und riesenhafte
Drachen und bringen schließlich den Goldschatz
nach Hause – beziehungsweise gute Zahlen für die
Analysten. Die Sehnsucht nach dem Superman gibt
es in allen Zeiten und Kulturen, und unsere heutige
Businesswelt macht keine Ausnahme. Der neueste
Mythos in der langen Reihe der Unternehmer-Helden
ist der CRO, ein Zauberer des Change-Managements,
jemand, dem sein Titel übermenschliche Kräfte verleiht
und der in mindestens 70 Prozent der Fälle Fehlleistungen
von Unternehmen in glänzende Erfolge
verwandelt – die Inkarnation aller Heldenfantasien.
Man merkt schon: Mich stimmt das Bild vom
neuen Zauberer skeptisch. Ich glaube, dass CROs an
diesem Ideal scheitern müssen, denn so schön die
Geschichte vom starken Drachentöter klingt: Wer den
Heldenmythos auf Veränderungsprozesse anwenden
will, hat nicht verstanden, wie Change wirklich funktioniert.
Alle Studienergebnisse zeigen: Veränderungen
müssen im System angelegt sein. Wer ein einzelnes
Individuum mit der Aufgabe betraut, und sei es einen
Topmanager, wird kaum weit kommen.
IM RAHMEN MEINER FORSCHUNG fand ich in den
letzten zehn Jahren vier Faktoren, die nachhaltige
Veränderungen bestimmen. Erstens braucht ein
Unternehmen tatsächlich eine Art Märchenprinz oder
-prinzessin: jemanden mit einer klaren Vision, der sein
Team begeistert, die Dinge anpackt und mit seiner ganzen
Persönlichkeit für diese Vision einsteht. Die Frage
ist nur, ob dieser Mensch nicht im Idealfall der CEO des
Unternehmens sein sollte. So wie Indra Nooyi. Als sie
bei Pepsi das Ruder übernahm, steuerte sie das Unternehmen
in eine völlig neue Richtung: Statt nur Softdrinks
zu verkaufen, sollte der Getränkehersteller sich
zusätzlich auf verschiedene gesunde Snacks verle-

gen. Nooyi brachte ihr Team und ihre Mitarbeiter hinter
sich und begeisterte sie. „Sie bringt ihre ganze Persönlichkeit
ein“, sagen ihre Kollegen. Die Frau hat genau
die richtigen Qualitäten, um Veränderungen anzugehen
– und kommt ohne das Etikett „CRO“ aus.
DER ZWEITE ZENTRALE FAKTOR ist das Team. Egal,
wie brillant der Chef ist – bei internen Unstimmigkeiten
wird jede Mannschaft schnell handlungsunfähig.
Wenn dagegen alle an einem Strang ziehen, erhöht
das die Chancen auf dauerhafte, nachhaltige Neuerungen
um ein Vielfaches. Zum Beispiel Xerox: Das Unternehmen
stand kurz vor dem Zusammenbruch, machte
jährliche Verluste von einer Drittelmilliarde US-Dollar
und hatte 17,1 Milliarden Dollar Schulden. Die Ratings
fielen zusehends schlechter aus, der Aktienkurs stand
beim Rekordtief von 4,43 Dollar. Dann kam als CEO
Anne Mulcahy. Ihr Mandat: Veränderung. Mulcahy
schaffte einen Topmanagementzirkel, der Kopf, Herz
und rechte Hand des Unternehmens zugleich war:
CFO Larry Zimmerman nahm sich der finanziellen Seite
an, gemeinsam mit Jim Firestone, zuständig für Nordamerika.
Ursula Burns setzte Neuerungen um und
baute das Gerüst des Unternehmens neu auf. Das Herz
aber schlug bei der Chefin. Mulcahy war es vor allem
wichtig, den Werten der Firma treu zu bleiben. „Ich war
30 Jahre bei dem Unternehmen“, erklärt Mulcahy,
„und ich bin geblieben, weil mich die Kultur hier fasziniert
und begeistert – ein breit ausgelegter Begriff von
Unternehmenskultur, der den richtigen Umgang mit
den eigenen Leuten definiert, aber auch den mit Kunden,
Lieferanten und mit allen gesellschaftlichen Gruppen
und Belangen. Jede meiner Entscheidungen war
von dieser Kultur geprägt.“
Unsere Forschungsergebnisse deuten in die
gleiche Richtung wie diese Beispiele. Wir haben unter
anderem 5000 Führungskräfte aus verschiedenen
Ländern, von Österreich bis Sambia, befragt. Dabei hat
sich auch gezeigt: Neben der Qualität des Führungsteams
spielen die strategischen Ressourcen eines
Unternehmens bei Veränderungsprozessen eine wichtige
Rolle. Deshalb kommt es drittens auf die richtige
Unternehmenskultur an. Wir haben drei Veränderungstypen
gefunden: die „Vermeider“, die sich gegen
jede Veränderung stemmen, die „Analysierer“, die
zwar viel reflektieren, aber wenig umsetzen, und die
Die Kunst der Corporate Recovery DOSSIER #12
erfolgreichen „Veränderer“, die über die nötigen strategischen
Ressourcen verfügen, um sich zu ändern –
nicht nur einmal, sondern immer wieder. Zu den
erfolgreichsten „Veränderern“ zählt Google mit seiner
innovativen Kultur und seinen kooperativen und
zugleich effizienten Strukturen. Dabei sind Innovation,
Kooperation und Effizienz die zentralen Punkte.
Durch sie wird ein Unternehmen fit für den Wandel.
Und noch ein letzter Faktor ist wichtig: Change-
Strategien müssen sich an Umweltbedingungen anpassen.
Wer die Welt verändern will, muss sich auf sie
einlassen. CROs sind zwar nicht die Bösewichte in dieser
Geschichte, aber sie sind auch nicht die neuen Helden.
Sie handeln im Auftrag des Topmanagements und
sind in ihrer Handlungsfähigkeit doch begrenzt durch
die spezifische Unternehmenskultur. Sie können
Teil eines Lösungsansatzes sein – die magische
Patentlösung für Veränderungsprozesse sind sie
jedenfalls garantiert nicht.
Kontrapunkt: Sushil Khanna
SUSHIL KHANNA LEHRT STRATEGISCHES MANAGEMENT AM INDIAN
INSTITUTE OF MANAGEMENT, KALKUTTA. ER GLAUBT, DASS EIN CRO
EINEN WICHTIGEN BEITRAG BEI FUSIONEN LEISTEN KANN.
„ÜBLICHERWEISE zahlt die übernehmende Firma bei einer Fusion
einen Aufschlag auf den regulären Börsenwert. Die Hoffnung auf eine
Gewinnsteigerung nach der Verschmelzung rechtfertigt den Aufschlag.
Das Mehr im Ergebnis hängt von Synergieeffekten und Einsparungen
nach einer Umstrukturierung ab. Die Kernaufgabe ist also, Veränderungen
im neuen gemeinsamen Unternehmen umzusetzen. Forschungen
zeigen, dass das längst nicht immer gelingt: Darum enden viele Übernahmen
in der Zerstörung von Anlegerkapital.
NUR IN DEN WENIGSTEN Fällen wird der CEO Zeit finden, die nötigen
Umwälzungen im Detail umzusetzen, wobei es andererseits natürlich
auch nicht ohne seine Unterstützung geht. Die Kernaufgabe eines
CEO aber ist die Unternehmensstrategie. Für eine fusionierte Firma ist
es deswegen sinnvoll, einen CRO zu benennen, der sich um die notwendigen
Veränderungen kümmert und sich mit dem – bei Change-Prozessen
unvermeidbaren – Widerstand im Unternehmen auseinandersetzt.
25

DOSSIER #12 Die Kunst der Corporate Recovery
26
DAVID CHAN machte seinen
PhD in Industrial and Organizational
Psychology an der Michigan
State University. Derzeit ist er Professor
für Psychologie an der Singapore
Management University
und leitet übergangsweise deren
School of Social Sciences. Chan
hat diverse Artikel in Fachzeitschriften
veröffentlicht und Nachschlagewerke
verfasst. Er ist Herausgeber
des Asia Pacific Journal
of Management. Gemeinsam mit
dem Nobelpreisträger Daniel Kahneman
befasst er sich im Rahmen
eines internationalen Komitees
damit, wie man das Wohlergehen
der Bevölkerung in verschiedenen
Ländern messen kann.
Krise als Chance
Firmenturbulenzen sind für CEOs Stress pur. Da hilft nur eins, sagt Managementprofessor
David Chan: sich aktiv mit der Psychologie von Krisensituationen auseinandersetzen.
Eine wichtige Grundregel ist, nicht in die Selbstmitleidsfalle zu tappen.
THINK:ACT Professor Chan, was geht in einem CEO
vor, wenn sein Unternehmen in eine Krise gerät?
DAVID CHAN Eine Krise führt zu Stress, schließlich
bedroht sie das Überleben der Firma. Der Adrenalinspiegel
steigt, und auch andere Stresshormone melden
sich – ein Überlebensmechanismus, der jedem
Menschen angeboren ist. Außerdem werden die Teile
des Gehirns aktiviert, die entweder den Kampf- oder
den Fluchtreflex auslösen können. Emotionen wie
Angst und Wut kommen hinzu.
Kämpfen oder fliehen – passt das in unsere Zeit?
Das Reaktionsmuster, das durch bedrohliche Situationen
ausgelöst wird, kann in Krisen nützlich, aber
auch hinderlich sein. Anregend sind Adrenalin und
Stresshormone, weil sie einen aufmerksamer und
wachsamer machen. Außerdem können sie uns
dazu bringen, schnell und konsequent Entscheidungen
zu treffen, wenn es darauf ankommt.
Wann sind natürliche Reaktionsmuster schädlich?
In der Vergangenheit, als Krisen das eigene Überleben
bedrohten, war solch ein Verhalten angebracht.
Heute ist das anders: Vor schwierigen Situationen zu
fliehen ist kaum sinnvoll, wenn es um das Überleben
des Unternehmens geht. Auch übertriebenes Kampfverhalten
– Aggressivität, extreme Wachsamkeit –
ist eher kontraproduktiv. Gefragt sind dagegen
Besonnenheit und Selbstbeherrschung.
Können sich CEOs auf solche schwierigen Situationen
vorbereiten?
Ja. CEOs sollten die Mechanismen kennen, mit
denen Menschen auf Krisen reagieren, und sich die
daraus resultierenden Fallstricke bewusst machen.
Sie sollten wissen, mit welchen Techniken man
Stress bewältigt und wie man Ängste in den Griff
bekommt. Generell sind natürlich Führungsqualitä-
ten in Krisensituationen besonders von Nutzen –
und auch die kann man trainieren, zum Beispiel das
Denken in Systemen und Szenarien, das Setzen von
Prioritäten, das Treffen von Entscheidungen bei
unvollständiger Information, Überzeugungs- und
Motivationskraft, ein Gefühl für Menschen und Situationen
und praktische Intelligenz. Zu den größten
Schwachpunkten der meisten CEOs gehört die Überzeugung,
dass man das nötige Instrumentarium für
das Krisenmanagement längst in der Tasche hat.
Warum ist diese Überzeugung schlecht?
Viele Topmanager glauben, dass ihre legitime Autorität
als Führungskraft ihnen qua Amt gleich auch die
nötigen Führungsqualitäten verleiht. Sie stellen sich
nur selten infrage. Dabei gibt es unumstrittene und
höchst relevante Fakten zum Thema Psychologie
und Krisen – die meisten CEOs interessieren sich
dafür aber erst gar nicht.
Zum Beispiel?
Zum Beispiel das sogenannte Negativity-Bias: Alle
Forschungsergebnisse zeigen, dass die menschliche
Wahrnehmung gewissermaßen negativ verzerrt
ist: Ein Verlust von 100 Euro wird stärker negativ
wahrgenommen als ein Gewinn von 100 Euro positiv.
Ein Vorwurf wirkt länger nach als ein Lob. Viele Führungskräfte
scheitern, weil sie diese ganz simplen
psychologischen Tatsachen ignorieren.
Als CEO trägt man in der Krise enorme Verantwortung.
Was lässt sich hier aus der Psychologie lernen?
Es gibt im Krisenmanagement einige ganz klare Dos
and Don’ts. Man darf Krisen nicht ignorieren oder
leugnen. Wenn Entscheidungen auf die lange Bank
geschoben werden, verschlimmert das tendenziell
die Situation. Und – obwohl es natürlich wichtig ist,
die eigenen Fehler zu analysieren – bloß nicht vor

lauter Schuldeingeständnissen und Selbstbezichtigungen
im Selbstmitleid versinken.
Was bedeutet das konkret?
Problemzentrierte Strategien können helfen, mit
dem mentalen Druck einer Krise fertig zu werden.
Wenn man versucht, eine Situation rein kognitiv neu
zu bewerten, lässt man negative Emotionen wie
Angst, Wut oder Schuldgefühle leichter hinter sich,
und der Blick öffnet sich für Problemlösungsstrategien.
Wichtig ist auch, ein starkes Selbstwertgefühl
aufrechtzuerhalten. Als CEO ist man in der Krise der
Oberbefehlshaber und braucht deshalb auch die
Überzeugung, durch eigene Fähigkeiten Probleme zu
lösen. Schließlich spielt gerade in Krisensituationen
natürlich auch die Unterstützung durch Familie und
Freunde eine wichtige Rolle.
Wie gut sind CEOs zurzeit auf Krisen vorbereitet?
Viele CEOs, gerade die jüngeren und solche ohne Krisenerfahrung,
sind kaum oder unzureichend auf die
für Krisensituationen typischen, meist nur vage definierten
Probleme und die völlig neuen Anforderungen
vorbereitet.
Die Situation wird noch komplexer, wenn die Krise
sich vor einem kulturellen, politischen oder wirtschaftlichen
Hintergrund abspielt, der dem CEO nicht
vertraut ist. Schließlich sind solche Krisensituationen
besonders schwierig, in denen es um ethische
Themen und den Ruf des Unternehmens geht, und
solche, die in einem bereits bestehenden schwierigen
Arbeitsklima entstehen oder in Zeiten der Unsicherheit,
wenn beispielsweise das Führungsteam
vor Kurzem ausgetauscht oder gerade eine Fusion
bewältigt wurde.
Sollten Führungskräfte psychologische Hilfe in Anspruch
nehmen?
Wenn die Krise sich über eine längere Zeit hinzieht
oder besonders schwer zu verkraften ist, kann eine
professionelle psychologische Behandlung helfen.
In vielen Krisensituationen ist allerdings Präsenz
gefragt, sodass für regelmäßige professionelle Hilfe
keine Zeit bleibt. In solchen Situationen ist es unabdingbar,
die Basistechniken des Stressmanagements
zu beherrschen.
Die Kunst der Corporate Recovery DOSSIER #12
In einer Krise muss ein CEO auch das Vertrauen der
Mitarbeiter stärken. Wie tut er das am besten?
Indem er zeigt, dass er die Situation unter Kontrolle
hat, ohne aber Probleme kleinzureden. Das gesamte
Führungsteam muss signalisieren, dass es die
Anliegen der Mitarbeiter ernst nimmt. Gleichzeitig
müssen die Mitarbeiter verstehen, wo die Probleme
liegen und wie sie mithelfen können, die Krise zu
überwinden. Gefragt sind dabei nicht nur gute Argumente,
sondern vor allem Überzeugungskraft und
die Fähigkeit, Optimismus und Hoffnung zu verbreiten,
damit die Mitarbeiter aktiv am Wandel mitwirken.
Als CEO braucht man dazu Führungsqualitäten
wie Gelassenheit und Durchsetzungsvermögen, soziale
Kompetenz, ein Gespür für Situationen und die
Fähigkeit, die Mitarbeiter zu motivieren.
Sollte man den Mitarbeitern als CEO offen zeigen,
dass man sich auch persönlich in einer schwierigen
Situation befindet?
Davon rate ich eher ab. Die Mitarbeiter werden darauf
nicht gerade mit Mitgefühl und Verständnis reagieren;
sie wollen jemanden an der Spitze sehen, der
die Fäden in der Hand hält und die bestehenden Probleme
entschlossen angeht. In Krisenzeiten haben
viele Mitarbeiter eine kritische Grundeinstellung
gegenüber der Führungsspitze. Deshalb ist es umso
wichtiger für einen CEO, sich in seine Mitarbeiter hineinversetzen
und auf sie eingehen zu können.
Kann man als CEO an einer Krise eigentlich persönlich
wachsen?
Sicherlich. Eine Krise zu durchleben, besonders
wenn man sie schließlich überwinden kann, bringt
einem einen ganzen Schatz von Erfahrungen, aus
dem man sein ganzes Leben schöpfen kann, beruflich
und auch privat. Die Krisenerfahrung ist wie ein
Überlebenstraining, es macht einen widerstandsfähiger.
Bei vielen Managern folgt auf die Krise eine
reflexive Phase, in der sie sich kritisch mit ihren
Werten, Überzeugungen, Handlungsmustern, Rollen
und sozialen Beziehungen auseinandersetzen. Oft
werden im Anschluss an diese Periode Prioritäten
neu gesetzt: Man legt zum Beispiel mehr Wert auf
gutes Teamwork, Mitarbeiterzufriedenheit oder
Talentmanagement.
DOSSIER
#12
DIE KUNST DER
CORPORATE
RECOVERY
Key-Learnings
Was tun, wenn die Krise zuschlägt?
Dieses Dossier beschäftigt
sich mit der Frage,
worauf es in schwierigen
Zeiten für Unternehmen
ankommt. Die wichtigsten
Ergebnisse:
� Nicht nur auf die finanzielle
Restrukturierung
konzentrieren: Auch auf
Organisationsstrukturen
kommt es an!
� Den Markt im Auge behalten
– wer nur intern umstrukturiert
und dabei die
Marktposition vernachlässigt,
hat schon verloren.
� Die Zahlen geben den
Ausschlag: Eine solide
Finanzanalyse hilft beim
Unternehmensumbau
und schafft Vertrauen bei
den Geldgebern.
� Miteinander reden – aber
richtig! Kreditgeber und
Investoren geben Informationen
gern mal weiter.
27

Das Studioteam von MTV Pakistan: Erfolgszahlen kann der Sender nicht vermelden
– Quotenmessungen für das Fernsehen in Pakistan gibt es noch nicht.
Ghazanfar Ali (l.) und Wiqar Ali Khan von MTV Pakistan. Ali steuert die Geschäfte
des Musik-TV-Franchisenehmers, Ali Khan ist der Starmoderator.

REPORTAGE
„Pakistan ist cool“
: Karatschi-Zentrum, Mereweather Road.
Der Weg in die Zukunft der Popkultur der
islamischen Republik Pakistan führt durch
eine staubige Seitenstraße. Hier, in den Studios
von MTV, befindet sich die Schnittstelle,
die das Dritte-Welt-Land mit dem Pulsschlag
der globalen Musikindustrie verbindet. Während
politische Unruhen das Land erschüttern,
gedeiht 16 Monate nach Ankunft der
weltweit bekannten Musikmarke ein popkultureller
Zukunftsmarkt.
Die wirtschaftlichen Grundlagen für eine
wachsende Freizeitindustrie sind so gut wie
nie zuvor. Das Pro-Kopf-Einkommen im
Land verdoppelte sich seit 2000, in den letzten
sechs Jahren stieg das Bruttosozialprodukt
um circa 50 Prozent. Goldman Sachs
bewertet Pakistan als eines der „Next 11“-
Länder, mit dem Potenzial, zukünftig zu den
BRIC-Ländern Brasilien, Russland, Indien
und China aufzuschließen.
Diesen Wachstumsmarkt hat nun der Musiksender
aus den USA im Visier. „MTV Pakistan
ist der erste lokal produzierte internationale
Sender der Nation“, sagt Ghazanfar
Ali, Chairman von Indus Network, über das
Franchise zwischen MTV International und
seiner TV-Company. Nach der Öffnung des
Landes für das Satellitenfernsehen im Jahr
2000 erkannte der 70-Jährige als Erster das
Potenzial des Markts von 160 Millionen Menschen.
Und gründete den ersten unabhängigen
Satellitensender. Heute ist Ali einer der
einflussreichsten Männer im TV-Business
des Landes. Ali und MTV sind aber auch
für einen weiteren Zweig der Medien- und
Musikwirtschaft von größter Bedeutung: die
Tonträgerindustrie. Sie prosperiert seit der
Fernsehliberalisierung. Und MTV Pakistan
ist weit vor Radio, Internet, Presse, Konzerten
und Tourneen das wichtigste Marketingwerkzeug
der Musik-CD-Produzenten.
Die Musikbranche des südasiatischen Landes
ist ein Markt mit ganz besonderen Gesetzen –
und unglaublichen Widersprüchen. Während
in den Nord-West-Provinzen Pakistans
radikale Islamisten CD-Händler ermorden,
zelebriert von der Hafenstadt Karatschi aus
MTV-Starmoderator Wiqar Ali Khan in seiner
Mode-und-Musik-Show „Style Guru“ hedonistische
Werte. „Der Bedarf an Popkultur ist
riesig“, weiß Khan. „Und obwohl zum Beispiel
Musik im Islam keine Rolle spielt, ist
Pakistan weltweit das Land mit der höchsten
Quote nationaler Künstler in den Charts.“
WÄHREND KONSUMENTEN NACH POP VERLANGEN,
BRENNEN ISLAMISTEN CD-SHOPS NIEDER
Starmoderator Ali Khan, aufgewachsen in
London, kennt die Unterschiede zwischen
westlichem und pakistanischem Musikgeschäft:
„Die Verwertungskette hier besteht
nur aus Fragmenten: Es gibt keine nennenswerten
Labelstrukturen, lediglich Distributeure,
die den Künstlern ihre Alben und alle
Rechte zu einer erfolgsunabhängigen Festsumme
abkaufen.“ Dazu kommt: Ist ein Song
einmal veröffentlicht, wird er sofort illegal
auf CD gebrannt. Laut IFPI, dem Weltverband
der Phonoindustrie, entstehen in Pakistan
jährlich 230 Millionen Raubkopien – das
sind dreimal so viele Scheiben, wie im Jahr
2007 in den USA regulär verkauft wurden.
industry-report f
Diesen Beitrag können Sie auch
auf unserer Audio-CD (Seite 63) hören.
Pakistan goes Pop: Junge Unternehmer wollen die Marke MTV in dem Land etablieren. Ihr Ziel:
regionale Künstler in das internationale Konzept integrieren. Ein Wagnis in einem Land, das von
radikalen Muslimen bedroht wird. Eine Reportage aus dem Grenzgebiet der Popkultur.
MTV Pakistan ist der erste lokal produzierte
internationale Sender der Nation
29

p industry-report
30
Ali Khan und Wachleute. Sicherheit ist wichtig – längst
nicht allen Pakistanis schmecken die popkulturellen
Aktivitäten des Medienmachers.
„Wir versuchen, so massenorientiert
wie möglich zu sein.“
Ghazanfar Ali
Die Flut an Raubkopien war auch der Grund,
warum sich 1994 die damals einzigen Major
Labels EMI und HMV aus Pakistan verabschiedeten.
Erst als die Regierung 2006
begann, wenn auch zaghaft, den Schwarzmarkt
einzudämmen, kehrte EMI zurück.
Den von der britischen Zentrale empfohlenen
Verkaufspreis von 2,50 Euro pro CD hält
Ameed Riaz, Head of EMI Pakistan, trotzdem
für unrealistisch: „Wir wissen, dass hier niemand
so viel für eine CD ausgeben würde.“
Denn schon für 80 Cent gibt es die schwarzkopierten
CDs von Madonna, dem musikalischen
Nationalhelden Nusrat Fateh Ali Khan
oder sonstigen Hitparadenstürmern.
Trotz aller Probleme: Das Popgeschäft in
Pakistan funktioniert. Denn große Konsumgütermarken
sponsern die Publikumslieblinge
mit teilweise zweistelligen Millionenbeträgen.
So kreierten Coca-Cola und Unilever
mit Pakistans Toprockband Junoon – das
Q Magazine nannte sie aufgrund ihres
grenzübergreifenden Erfolgs im südlichen
Asien „eine der größten Rockbands der
Welt“ – ihre eigenen Musikbotschafter. In
ihren Videoclips tranken die Rocker Coke,
in den Werbepausen waren sie als Testimonials
für eine Zahnpasta zu sehen. „Jeder
Topkünstler hat ein von der Konsumgüterindustrie
mitgestaltetes Image“, beschreibt
Musikjournalist Ziad Zafar den Einfluss
des Künstlersponsorings. Für westliche Pop-
Puristen ist das natürlich ein Grauen. Fernsehmacher
Ghazanfar Ali denkt über den
künstlerischen Glaubwürdigkeitsverlust
weniger nach. „Wir versuchen, so massenorientiert
wie möglich zu sein“, erklärt er
die Strategie von MTV Pakistan.
Eine Win-win-Situation: Während MTV
Pakistan von der Strahlkraft der internationalen
Marke profitiert, glaubt der amerikanische
Franchisegeber an das Marktpotenzial
pakistanischer Künstler auch außerhalb des
Landes. „MTV Pakistan ist die perfekte Plattform,
um die wunderbare Kultur dieses Landes
dem Rest der Welt vorzustellen. Pakistan
ist cool“, sagte Bill Roedy, Chairman von
MTV International, beim Launch des Kanals
in Karatschi im Dezember 2006.
Heute, gut eineinhalb Jahre später, sind
die Pop-Produkte aus Pakistan in den MTV-
Ablegern Indien und Arabien zu „Heavy
Rotaters“ geworden. Wie erfolgreich MTV
Pakistan im Inland ist, kann nur geschätzt
werden. „Wir erreichen rund vier Millionen
Haushalte per Kabel und Satellit“, sagt
Ho Yan Mok, MTV-Direktor für Asien. Marktforschungsverfahren
zur Quotenmessung
stehen in Pakistan erst am Anfang. Deshalb
evaluiert Ghazanfar Ali den Erfolg seiner
Kooperation anhand des Verkehrs auf der
Website. Und der nahm drastisch zu. „Am
Anfang waren es 10 000 Hits pro Tag, jetzt
sind es 30 000“, sagt er. Zum Vergleich: Die
Website von MTV Großbritannien verzeichnet
neun Millionen Hits am Tag, bei einer
24-mal höheren Vernetzung der Bevölkerung
mit privaten Internetzugängen.
RUND DIE HÄLFTE DER PAKISTANIS IST UNTER
20 JAHREN – EIN RIESIGES KUNDENPOTENZIAL
Damit MTV Pakistan und damit auch die
pakistanische Popbranche weiterhin wächst,
wünscht sich Ali mehr Engagement aus dem
Ausland. „Tief im Innern ist dieses Land ein
Markt wie jeder andere. Der Westen überlässt
die Geschäfte aber derzeit den Arabern,
weil die westlichen Medien nur die Gefahren
und nicht die Chancen in Pakistan transportieren.“
Dabei bietet der Markt ein gigantisches
Potenzial: Die Hälfte der Bevölkerung
Pakistans ist noch keine 20 Jahre alt.
Offen ist, ob das derzeitige Wachstum von
MTV Pakistan in einen konsolidierten pakistanischen
Popmarkt mündet. Denn jederzeit
kann eine konservativere Regierung die
Knospen des Aufbruchs jäh beschneiden.
Ali aber bleibt Optimist: „Wir werden auch
mit einem erneuten Wechsel zurechtkommen
– so, wie wir mit den bisherigen Veränderungen
zurechtgekommen sind.“.

Wiqar Ali Khan ist der Star von MTV Pakistan. Seine Show „Style Guru“
propagiert offen hedonistische – und damit eigentlich westliche – Werte.
Pakistan, ein Land zwischen Tradition und Moderne. Der Bedarf der
Menschen an Popkultur „ist riesig“, sagt Wiqar Ali Khan.
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Zwei Seelen und ein Spiel
: An Genies scheiden sich die Geister –
gerade im Fußball. Als Michel Platini in
den Achtzigerjahren am Ball zauberte,
schnalzten dessen Fans mit der Zunge, seine
Gegner aber brachte das große Selbstbewusstsein
des Franzosen auf die Palme. Als
Chef der UEFA polarisiert Platini heute weiter
die Fußballwelt. Er betreibt nämlich
einen Kuschelkurs in Richtung Osten. Einige
große Verbände sehen das kritisch.
PLATINI WILL DIE NÄCHSTE EM AUFSTOCKEN –
ZUR FREUDE ÖSTLICHER FUSSBALLNATIONEN
Schon bei seiner Wahl zum UEFA-Präsidenten
im Jahr 2007 hatte er auf die Stimmen
der „Kleinen“, vor allem auf die aus Osteuropa,
gesetzt. Als deren Freund erweist sich
Platini nun auch. Beobachter gehen davon
aus, dass er den Zuschlag für die EM 2012 an
Polen und die Ukraine unterstützte. Außerdem
verabschiedete die UEFA gerade eine
Reform der Champions League, die kleineren
Ligen bessere Chancen auf Startplätze
einräumt. Aus einer ähnlichen Motivation
heraus will Platini auch die nächste Europameisterschaft
aufstocken.
Mit Blick in die Zukunft sucht Platini konsequent
nach „Emerging Markets“. Die liegen,
auch im Fußball, im Osten. So durfte der
russische Verband in diesem Jahr das Finale
der Champions League ausrichten. Dabei
demonstrierten die Moskauer, dass sie in
der Lage sind, ein Cupfinale mit weltweiter
medialer Strahlkraft auszurichten.
Der Fußball im Osten boomt. Sponsormillionen
aus dem Öl-, Gas- und Bergwerksge-
„Er verstand es, das Spiel auf dem Platz in die richtige Bahn
zu lenken. Er war ein Kopfspieler im weitesten Sinne,
der überragende europäische Spieler der Achtzigerjahre.“
Am Ball konnte er alles. Jetzt mischt Michel Platini als UEFA-Chef die Karten im globalen
Fußballbusiness neu. Dabei erschließt er auch die Märkte Osteuropas – und das, obwohl er
die Kommerzialisierung des Fußballs eigentlich skeptisch sieht.
schäft finanzieren Arena-Neubauten und
Spielereinkäufe. Auch für internationale
Sponsoren sind die Spielfelder im Osten
lukrativ. Der dortige Konsumentenmarkt
wächst stark. Markenartikelhersteller aus
Westeuropa oder den USA sehen daher die
Ostöffnung gern.
Leicht wird Platini die EM-Entscheidung
nicht gefallen sein. Italien sei emotional sein
Favorit gewesen, hieß es hinter den Kulissen.
Schließlich hat er seine größten Erfolge
als Sportler bei Juventus Turin gefeiert.
Das Land hätte dringend eines Investitionsschubs
bedurft, um Stadien und Infrastruktur
zu modernisieren. Doch die Doppelbewerbung
aus Polen und der Ukraine siegte.
„Verrat!“, schimpfte die Gazzetta dello Sport.
Die Niederlage soll für die italienische Wirtschaft
bis zu 15 Milliarden Euro Verlust
bedeuten.
EINE MILLIARDE EURO MUSS POLEN WEGEN
DER EUROPAMEISTERSCHAFT INVESTIEREN
In Polen hingegen jubiliert man. „Dieses
Turnier wird ein Meilenstein für uns sein“,
UEFA
Die Union Européenne de Football-Association,
kurz UEFA, vertritt als eine der sechs
Konföderationen des Weltfußballverbandes
FIFA 53 nationale Verbände. Gerade brachte
die UEFA die EM in Österreich und der
Schweiz über die Bühne. Auch die Vermarktung
von Champions League und UEFA-Cup
liegt bei dem Verband.
Pelé über Michel Platini
so der Präsident des polnischen Fußballverbandes,
Michal Listkiewicz. „Wir haben es
in Osteuropa verdient, dass so ein Ereignis
mal zu uns kommt.“ Sein ukrainischer Kollege,
der Öl-Oligarch Grigoriy Surkis, der
geholfen hatte, Platini ins Amt zu hieven,
erklärt stolz: „Wir werden das Vertrauen,
das in uns gesetzt wird, rechtfertigen. Die
Ukraine ist erst seit 15 Jahren unabhängig.
Das ist eine große Chance und eine große
Herausforderung für uns.“
Allein in Polen werden die notwendigen
Investitionen in die Sportinfrastruktur mit
rund einer Milliarde Euro beziffert. Dazu
kommen Ausgaben für die Verbesserung der
Verkehrs- und Transportinfrastruktur sowie
der Ausbau der Teleinformatik, Verkehrsleit-
und Sicherheitssysteme. Die Ratingagentur
Fitch schätzt die Gesamtkosten
Polens für die Organisation der EM auf
27 Milliarden Euro.
Viel Rechnerei im Vorfeld – zu viel vielleicht
für Monsieur Platini. Denn die allumfassende
Kommerzialisierung des Fußballs ist ihm
eigentlich ein Dorn im Auge. „Fußball ist
zuerst ein Spiel und dann ein Produkt, ist
Sport und kein Markt, ist ein Spektakel und
dann erst ein Geschäft!“ Gerade dieser Geist
nährt bei den kleineren Fußballnationen die
Hoffnung, dass auch sie im Konzert der Großen
mitverdienen können. So treibt Platini,
ob er will oder nicht, die Kommerzialisierung
im Fußballosten voran.
Einen entscheidenden Schachzug machte er
dazu im Januar dieses Jahres. Die G14, die
mächtige Interessenvereinigung der 18
(west-)europäischen Topklubs, hatte den

Michel Platini: Als Spieler war
er ein Genie. In seiner neuen
Rolle als UEFA-Chef stärkt er
die kleinen Fußballnationen.
industry-report f
Fußballdachverbänden eine ganze Reihe
von Klagen beschert. Die UEFA kam den
Vereinen entgegen. „Die Klubs sind nun an
den Gewinnen der UEFA beteiligt“, so Platini.
Doch er wurde für die Zugeständnisse
reichlich entlohnt. Im Gegenzug erreichte er
nämlich, dass die dem Verband gefährlich
gewordene G14 aufgelöst wurde. An deren
Stelle trat die ECA, die sich deutlich heterogener
als ihre Vorgängerin aus 103 Vereinen
der 53 Mitgliedsländer der UEFA zusammensetzt.
Den kleinen Verbänden eröffnet
sich über mehr Startplätze die Teilhabe am
großen Geschäft.
Das könnte auch Investoren auf den Plan
rufen. Doch gerade die sieht Platini skeptisch.
Ausgewogen legt er sich mal mit russischen,
mal mit amerikanischen Financiers
an, die zunehmend auf den lukrativen Fußballmarkt
drängen und eine Preisspirale auf
dem Spielertransfer- und Rechtemarkt in
Gang gebracht haben. In einem Brandbrief
hatte der UEFA-Präsident unlängst die EU-
Regierungschefs aufgefordert, Europas Fußball
vor „einer Schieflage“ zu bewahren. Die
Russen und Amerikaner kämen nicht aus
Liebe zum Fußball, sondern um damit Geld
zu scheffeln. „Ich glaube, dass Gesetze nötig
sind, um so etwas zu verhindern.“
Damit zielte Platini besonders auf die US-
Investoren beim FC Liverpool, George Gillett
und Tom Hicks, sowie auf Malcolm Glazer
bei Manchester United. Ihnen unterstellte
er, seine Reformbestrebungen in der
Champions League aktiv zu hintertreiben.
Interessant: Den russischen Oligarchen
Roman Abramowitsch und den italienischen
Ministerpräsidenten Silvio Berlusconi,
Geldgeber beim FC Chelsea und dem
AC Mailand, nahm Platini ausdrücklich von
den Vorwürfen aus. „Die beiden lieben den
Fußball und haben ihr Geld nicht investiert,
um Rendite zu erwirtschaften.“.
33

p industry-report
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Lissabon im Blick
Europas Wirtschaft wächst immer enger zusammen. Seine leistungsfähigsten Unternehmen
sind auch global Vorbilder in Management und Strategie. Der Wettbewerb „Best of European
Business“ zeigt, wo der Kontinent stark ist – und fördert damit das Europagefühl.
: Europa festigt seine Position im globalen
Konkurrenzkampf. Das Wachstum in den
vergangenen Jahren hat sich deutlich gesteigert
und verstetigt. 23 der 50 größten Unternehmen
haben heute ihren Sitz in Europa.
2007 haben europäische Unternehmen 400
Milliarden Euro in grenzüberschreitende
Übernahmen und Fusionen investiert. Das
ist Rekord, Europas Wirtschaft wächst offensichtlich
immer enger zusammen. Und vor
allem: Der europäische Heimatmarkt mit
rund 500 Millionen Konsumenten wird Wirk-
lichkeit und zu einer Stütze im immer schärferen
Wettbewerb der Globalisierung. Folgerichtig
war die diesjährige Abschlussveranstaltung
des Wettbewerbs Best of European
Business (BEB) von Optimismus geprägt.
„Wir können an Europa glauben, weil wir an
Europas Unternehmen glauben“, formuliert
es Burkhard Schwenker, Vorstandschef von
Roland Berger Strategy Consultants.
Gewonnen haben in diesem Jahr vier Unternehmen:
der französische Versicherungsriese
AXA, Portugals Energieanbieter Galp-
Burkhard Schwenker, CEO von
Roland Berger Strategy Consultants,
lobte bei der Preisverleihung
in Deutschland die Innovationsstärke
der europäischen
Wirtschaft
Energia, der polnische Ölkonzern PKN Orlen
und das deutsche Chemieunternehmen
BASF. AXA und PKN Orlen wurden für
grenzüberschreitende M&A-Aktivitäten
belohnt, GalpEnergia für sein beeindruckendes
Wachstum. BASF räumte den Sonderpreis
„Green Business“ ab.
Mit dem Preis für das Energieunternehmen
GalpEnergia prämierten die Juroren ein
jährliches Wachstum von gut 15 Prozent zwischen
den Jahren 2002 und 2006. Neue Produktionsanlagen
in Angola und Spanien

Bild rechts, v. l.: die Gewinner Thomas Enders (CEO, Airbus),
Kurt Bock (CFO, BASF, verantwortlich für Nordamerika),
Mathias Hüttenrauch (Managing Director,
Benteler Automobiltechnik), Ulf M. Schneider (Vorsitzender
des Vorstands, Fresenius), Bernd G. Hoffmann
(CEO, Schmitz Cargobull)
Unten: Jürgen Großmann (CEO, RWE)
DEUTSCHLAND: OHNE DIE USA GEHT ES NICHT
Der deutsche Teil des Best-of-European-Business-
Wettbewerbs hinterfragte die transatlantische
Wirtschaftspartnerschaft. Der provokante Titel der
Podiumsdiskussion: „Who needs America?“. Europa
auf jeden Fall, war die einstimmige Antwort der
prominenten Teilnehmer. Allerdings, auch darin
waren sich die Experten einig, gehört dazu eine
FRANKREICH: GISCARD D’ESTAING SPRICHT ÜBER EUROPA
Die französischen Awards glänzten auch mit Politprominenz:
Über die politische Zukunft der Europäischen
Union sprach der frühere französische
Staatspräsident Valéry Giscard d’Estaing, über die
europäische Integration der frühere Außenminister
Hubert Védrine. Vor über 1000 Gästen moderierte
François Lenglet, Chefredakteur des Medienpartners
Enjeux Les Echos, eine hochkarätige CEO-
Runde, die Strategien für europäische Unternehmen
diskutierte. Mit dabei: Pierre-André de Chalendar
(General Manager, Saint-Gobain), José Luis Duran
(CEO, Carrefour), Charles Milhaud (CEO, Caisse
Nationale des Caisses d’Epargne) und Gilles Pélisson
(Administrator und General Manager, Accor).
In der Kategorie Wachstum gewannen das Recyclingunternehmen
CFF Derichebourg und der Maschinenproduzent
Haulotte. Preise für ihre Europastrategien
bekamen der Food-Hersteller Sodexo
und der Anbieter von Zahlungslösungen Ingenico,
für grenzüberschreitende M&A AXA und Softwarehersteller
Avanquest. Den Großen Preis der Jury
sicherte sich der Baustoffhersteller Lafarge.
offene Diskussion. Prämiert wurden in Deutschland
fünf Unternehmen: In der Kategorie Wachstum
gewannen Benteler und Schmitz Cargobull. Für ihre
grenzüberschreitenden M&A-Aktivitäten wurden
Fresenius und BASF ausgezeichnet. Der Spezialpreis
„Transatlantic Relations“ ging an Tom Enders,
CEO von Airbus.
Bild links, v. l.: Bernard Regis (Deputy General Manager,
Daniel Derichebourg), Alexandre Saubot (CEO, Haulotte
Group), Michel Landel (CEO, Sodexo), Bruno Lafont
(CEO, Lafarge), François Lenglet (Chefredakteur,
Enjeux Les Echos), Jacques Stern (CEO, Ingenico),
Gérard Harlin (Deputy General Manager, verantwortlich
für Finance and Control, AXA), Bruno Vanryb (Mitbegründer
und CEO, Avanquest Software)
Oben: Valéry Giscard d’Estaing (l.), Vincent Mercier
(Mitglied Exekutivkomitee, Roland Berger)
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p industry-report
36
Bild rechts, v. l.: Europakenner im Gespräch: Vasco
de Mello (Board President, Brisa Auto-Estradas de
Portugal), António Bernardo (Deputy CEO, Roland
Berger), Roland Berger
Unten: Portugalexperte mit Gewinner: Josep Ros
(l., Partner, Roland Berger), António Mexia (Executive
Board President, Grupo EDP)
nutzten die Portugiesen für weiteres Wachstum.
Außerdem integrierten sie das spanische
Unternehmen AGIP erfolgreich.
Wie man durch Zukäufe die eigene Wettbewerbsposition
stärkt, das führt der französische
Versicherungskonzern AXA vor. Mit der
Übernahme des Schweizer Konkurrenten
Winterthur im Jahr 2006 stieß AXA nicht nur
das Tor zum Schweizer Markt auf. Die Franzosen
erweiterten damit auch maßgeblich
die eigene Produktpalette. Außerdem generierte
die Übernahme ein Synergiepotenzial
von 350 Millionen Euro.
Große Übernahmen erfordern Mut. Diesen
bewies auch der polnische Ölkonzern PKN
Orlen. Für 2,78 Milliarden US-Dollar übernahm
PKN die Mehrheit des größten Unternehmens
der baltischen Staaten: Litauens
Mazeikiu Nafta. Es war das bisher größte
Auslandsinvestment eines polnischen Unternehmens.
Der Deal demonstriert nach
Ansicht der Jury die Fähigkeit PKN Orlens,
übernommene Unternehmen ohne große
Reibungsverluste zu integrieren.
Mut zu einer aktiven M&A-Politik bewies
auch BASF beim Kauf des US-Chemieunternehmens
Engelhard. In Brüssel wurden die
PORTUGAL: JERÓNIMO-MARTINS-CEO IST MANAGER DES JAHRES
Roland Berger, Gründer des Beratungsunternehmens,
plädierte in seiner Eröffnungsrede der portugiesischen
Award-Feier dafür, die Emerging Markets
nicht als Bedrohung, sondern als Chance für
Europas Wirtschaft zu sehen. Aufstrebende Volkswirtschaften
seien auf den Import europäischen
Wissens angewiesen, so Berger.
Manager des Jahres wurde der CEO des Food-Unternehmens
Jerónimo Martins, Luís Palha da Silva.
Ludwigshafener aber für etwas anderes ausgezeichnet:
für ihre umweltfreundliche Produktionspolitik.
30 Prozent des F&E-Budgets
lässt BASF in eine ressourceneffizientere
Produktion fließen. Als erstes deutsches
Unternehmen traten die Ludwigshafener
dem „Community Development Carbon
Fund“ der Weltbank bei. Die Initiative fördert
Projekte, die CO 2-Reduktion mit Entwicklungshilfe
kombinieren.
ES GIBT IHN, DEN EUROPÄISCHEN WEG
GUTER UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Die Preisträger zeigen: „Best of European
Business“ prämiert Unternehmen, die von
Europa aus Standards für die Welt setzen.
Was aber macht Europa einzigartig? Wo
sind seine originären Wettbewerbsvorteile?
Das will eine Umfrage unter europäischen
Topentscheidern klären, die Roland Berger
anlässlich des Wettbewerbs vorstellte. Über
80 Prozent sehen demnach Europas Rolle im
Wettbewerb der Standorte als stabil oder
wachsend an, außer in den Bereichen Einkauf
und Produktion. In Forschung, Finanzwesen
und Management wird Europa wich-
Leser des Medienpartners Jornal de Negócios prämierten
zudem António Mexia, Chef des Energieriesen
EDP. Sein Konzern wurde auch für grenzüberschreitende
M&A belohnt. Im Bereich Wachstum
gewannen das Energieunternehmen GalpEnergia
und der Baudienstleister Martifer. Sonae Indústria
wurde für seine Stärke in Zentraleuropa ausgezeichnet.
Die Aktivitäten in den BRIC-Staaten verhalfen
dem Autobahnbetreiber Brisa zum Sieg.
tiger. Vier von fünf Unternehmen wollen
vermehrt auf europäisches Nearshoring setzen,
anstatt in Offshoreländer wie Indien
auszulagern.
Der europäische Weg erfolgreicher Unternehmensführung
– es gibt ihn tatsächlich,
wenn man die Teilnehmer des Wettbewerbs
betrachtet. Das betonte auch Burkhard
Schwenker in seiner Rede auf dem deutschen
BEB-Abschlussevent. Vier Dinge
zeichnen demnach erfolgreiche europäische
Unternehmen aus. Sie verfolgen eine Doppelstrategie
– ergreifen also parallel Maßnahmen
zur Steigerung der Produktivität
und für mehr Wachstum. Sie setzen auf eine
Systemkopfstrategie, stärken also konsequent
jene Funktionen, die einen echten
Wettbewerbsvorteil darstellen: F&E, Fertigungssteuerung,
Marketing und Branding,
Design, aber auch hochwertige Produktion.
Außerdem nutzen Erfolgsfirmen die kulturelle
Vielfalt Europas für die Kreativität und
damit als Vorteil im globalen Wettbewerb.
Und schließlich kombinieren sie Wachstumsfähigkeit
mit Wachstumsbereitschaft –
dem, wie es Schwenker formuliert, „richtigen
Mindset bei den weichen Faktoren“..

Bild rechts, v. l.: José Luis del Valle (Director, Strategy
and Development, Iberdrola), Luis Abril (Dirección
General, Secretaría General Técnica de Presidencia,
Telefónica), Fernando Merry del Val (Consejero de Economía,
Comunidad de Madrid), Josep Ros (Partner,
Roland Berger), Jorge Sendagorta (President, Sener
Ingeniería y Sistemas, Grupo Sener), Guillermo de la
Dehesa (Member, Banco Santander Board of Directors,
Vice President, Goldman Sachs Europe, President, Aviva
Spain, President, Instituto de Empresa Advising Committee,
Jurymitglied), Juan Ramón Quintás (President,
Spanish Confederation of Saving Banks, Jurymitglied),
Amparo Moraleda (President, IBM Spain, Portugal,
Greece, Israel, Turkey, Jurymitglied)
Unten: Josep Ros (l., Partner, Roland Berger), Ángel Corcóstegui
(ehemals CEO, Banco Santander, President,
Magnum Capital Industrial Partners, Jurymitglied)
Über 100 Gäste und Jurymitglieder kamen in der
Madrider Börse zusammen, um an der Feier des
spanischen Best of European Business Award teilzunehmen.
Der Jury gehörten unter anderem der
Dean der IESE Business School, Jordi Canals, und
der Chef von IBM Spanien, Portugal, Griechenland,
Israel und Türkei, Amparo Moraleda, an.
POLEN: GLOBALE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT STEIGT
Die Veranstaltung im Warschauer Königspalast
stand ganz im Zeichen der zunehmenden globalen
Marktpräsenz polnischer Unternehmen. Spezialpreise
wurden daher auch für Unternehmen mit
besonderer internationaler Wettbewerbsfähigkeit
ausgelobt. Die Danziger Schiffsreparaturwerft
Stocznia Remontowa und der Autozulieferer Inter
SPANIEN: TELEFÓNICA HOLT GROSSEN PREIS
Groclin wurden mit diesen Preisen ausgezeichnet.
Das Modehaus LPP, der Hersteller von Bergbauequipment
Fabryka Maszyn Famur und der Bauzulieferer
Koelner gewannen aufgrund ihres profitablen
Wachstums. Für seine M&A-Aktivitäten über
die Landesgrenzen hinweg prämierten die Juroren
den Tankstellenbetreiber und Ölkonzern PKN Orlen.
Das profitable Wachstum verhalf dem Food-Hersteller
SOS und den Ingenieurdienstleistern von Sener
zum Sieg. Das Energieunternehmen Iberdrola und
der Anbieter von Umweltservices Befesa gewannen
bei den grenzüberschreitenden Übernahmen und
Zusammenschlüssen. Den Großen Preis holte sich
der Telekommunikationsriese Telefónica.
Bild links, v. l.: Czesław Kisiel (CEO, TDJ Investments,
Hauptanteilseigner von Famur), Piotr Soyka
(CEO, Gdańska Stocznia Remontowa), Joanna
Drzymała (Mitglied Supervisory Board, Inter Groclin
Auto), Waldemar Maj (Vice President, PKN
Orlen), Dariusz Pachla (Vice President, LPP),
Tomasz Mogilski (Vice President, Koelner)
Unten: Maciej Orłoś (l., TVP 1), Artur Pielech (Partner,
Roland Berger)
37

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Im Osten viel Neues
: Vor sechs Jahren investierte die belgische
Bank KBC 425 Millionen Euro in ihren
ersten Anteil an der slowenischen Nova
Ljubljanska Banka (NLB). In den folgenden
Jahren stockte KBC diesen Anteil kontinuierlich
auf und wurde schließlich Mehrheitseigner.
Obwohl sich die NLB außerordentlich
gut entwickelte und dank zahlreicher Expansionen
heute zu den größten Playern auf
dem südosteuropäischen Markt zählt, hat
KBC die NLB nie ganz übernommen. Als die
slowenische Regierung den ersten Anteil der
NLB von 34 Prozent verkaufte, räumte sie
zwar der KBC das Vorkaufsrecht für weitere
Anteile ein – brachte diese dann aber nie auf
den Markt. Die KBC beschloss schließlich,
ihre Anteile wieder zu verkaufen. CEO
André Bergen sagt: „Finanziell hat sich unser
Engagement gelohnt.“
Ursprünglich ging es um mehr als um ein
gutes Geschäft, noch 2002 sprach man von
einer strategischen Investition. Bergen kennt
die Hintergründe des Kurswechsels: „Für
die slowenische Regierung, indirekt und
direkt der größte Shareholder der Bank,
überwogen politische Aspekte. Die politische
Logik unterscheidet sich eben von der
Logik der Banken.“ Der Ertrag kann sich
dennoch sehen lassen. Als KBC wieder verkauft,
wird der Unternehmenswert von NLB
auf rund drei Milliarden Euro geschätzt,
die KBC-Anteile sind deshalb geschätzt doppelt
so teuer wie der ursprüngliche Kaufpreis.
Das Beispiel zeigt: Ein Engagement in
Osteuropa kann sich lohnen; der schnell
wachsende Markt lockt mit guten Erträgen.
Gleichzeitig müssen sich Investoren aber
auf unvorhersehbare Risiken einstellen.
industry-report f
Bankenkrise hin oder her: Der osteuropäische Bankenmarkt bietet nach wie vor substanzielle
Wachstumschancen. KBC aus Brüssel und PKO BP aus Warschau nutzen das zu ihrem Vorteil.
Ihre Strategien unterscheiden sich allerdings, wie FT-Korrespondent Thomas Escritt berichtet.
Das Muster wiederholt sich: Lange bevor
Rumänien auf dem Schirm der Investoren
auftauchte, wagte sich die griechische Alpha
Bank Anfang der Neunzigerjahre auf den
rumänischen Markt. Die Bank zahlte für
ihren Markteintritt weniger als zehn Millionen
Euro und besitzt heute Kapitalreserven
von mehr als drei Milliarden. Der Weg dorthin
war oft schwierig. „Wir waren Teil des
Bankenkonsortiums, das Rumäniens Zentralbank
kurz vor der Jahrtausendwende finanziell
aus der Krise rettete“, sagt CEO Sergiu
Oprescu. „Wir wissen, wie der Hase läuft.“
Nachzügler zahlen mehr, wie Österreichs
Erste Bank zeigt: Sie investierte bei der letzten
großen Bankprivatisierung fast vier Milliarden
Euro für die rumänische BCR.
Mit einer anderen Ausgangslage ist als staatlich
kontrollierte Bank Polens PKO BP konfrontiert.
Zwar ist sie in ihrer Heimat Marktführer,
aber während KBC bereits seit den
späten Achtzigern international expandiert,
verfolgt PKO BP erst jetzt diese Strategie.
Wie KBC kennt aber auch sie die Launen der
Politik. PKO BP, zu 51 Prozent im Besitz des
polnischen Staats, darf ihren Vorständen
per Gesetz nicht mehr als 4000 Euro monatlich
zahlen. Auf einem umkämpften Markt,
auf dem jeder die besten Talente für sich
gewinnen will, ist das eine große Herausforderung.
Dennoch: Für wirklich existenziell
hält Rafal Juszczak, bis vor Kurzem PKOs
Vorstandschef, dieses Problem nicht. Denn
für ihn war die Herausforderung, ein solches
Schwergewicht auf dem Finanzmarkt zu
führen und zu restrukturieren, eine Belohnung.
Außerdem könne man Mitarbeiter
unterhalb des Vorstands durchaus marktüb-
lich entlohnen. Die Institution, die Juszczak
restrukturieren sollte, glich eher einem
Staatsbetrieb: „Die Angestellten schoben
sich gegenseitig die Papiere über den Tisch
und machten um vier Uhr nachmittags Feierabend.
An die Aufgabe, die Bank wettbewerbsfähig
zu machen, um mit den Besten
am Markt zu konkurrieren, hatte sich niemand
gewagt.“ Jetzt aber wandelt sich die
Unternehmenskultur. Das ehrgeizige Ziel:
„mindestens mit dem Marktwachstum
Schritt halten, sich auf die Kernproduktgruppen
Kundenkredite, Investmentfonds und
Pfandbriefe konzentrieren und das Firmengeschäft
auf das Niveau unseres Privatkundengeschäfts
ausbauen.“ Das Tempo gibt die
italienische UniCredit vor. Seit der Übernahme
der deutschen HypoVereinsbank und der
darauf folgenden Fusionierung der Aktivitäten
beider Banken ist UniCredit der größte
Akteur auf dem polnischen Markt.
WIE VERANKERT MAN UNTERNEHMERISCHES
DENKEN IN DEN KÖPFEN DER MITARBEITER?
Die zunächst größte Herausforderung für
PKO BP war es, unternehmerisches Denken
in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern.
„Es lässt sich leicht vom Empowerment der
Mitarbeiter reden. Unser Problem war aber,
dass die Leute gar keine Verantwortung
übernehmen wollten“, sagt Juszczak. Als
Lösung wählte man anfangs ein Anreizsystem,
das den Mitarbeitern Erwartungen und
entsprechende Belohnungen klar vorgab.
„Zuerst war es ein Anreizsystem zur
Gewinnumverteilung, heute arbeiten wir
mit Zielvorgaben.“ Die Strategie hat sich
39

40
André Bergen, CEO von KBC (links) will mit der Bank in Ländern wachsen, in der das Institut
schon vertreten ist. Rafal Juszczak (rechts), der ehemalige CEO von PKO BP, restrukturierte
die Ex-Staatsbank und hält auch einen Merger für möglich, um international zu wachsen.
bezahlt gemacht: Die Gewinne der Bank stiegen
im vergangenen Jahr auf zwei Milliarden
Zloty (rund 596 Millionen Euro), die
Hälfte davon wurde in diesem Jahr bereits
im ersten Quartal erreicht.
Auch die mangelhafte Kommunikation gehört
der Vergangenheit an. „Vor zwei Jahren
schickte der Vorstand einmal im Jahr einen
Brief an die Mitarbeiter“ – heute sieht das
ganz anders aus. Es gibt regelmäßige Versammlungen,
an denen „mehr als 7000 der
insgesamt 30 000 Beschäftigten teilnehmen.“
Und PKO BP hat sogar mit Live-Onlinechats
experimentiert, in denen Angestellte ihre
Fragen direkt an den Vorstand richten konnten.
Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter
nutzte dieses Angebot.
Ebenfalls zur Restrukturierung der Bank
gehören große Investitionen: Die Bank
gibt mehr als 300 Millionen Euro für ein
neues IT-System aus. Allerdings führen die
Einsparungen auch zum Verlust von rund
1500 Arbeitsplätzen. Juszczak ist sich dennoch
sicher, dass das Ergebnis die schmerzhaften
Eingriffe rechtfertigen wird.
Wie KBC hält auch PKO BP die weniger entwickelten,
aber dynamischeren Märkte für
vielversprechend. Vor vier Jahren kaufte die
Bank daher „für wenig Geld“, wie Juszczak
sagt, ein kleines Unternehmen in der Ukraine.
Juszczak sieht seine Bank zwar als die
„beste Marke in der polnischen Finanzwelt“.
Aber wenn das Unternehmen die erste Liga
in Europa erreichen will, müsse es „einen
großen Schritt wagen“ – dabei schließt er
eine Fusion nicht aus.
Während PKO BP international expandieren
will, konzentriert sich KBC darauf, die starke
Marktposition in den neun Ländern in Zentral-
und Osteuropa auszubauen, in denen
die Bank bereits Fuß gefasst hat. „Wir wollen
mindestens einen Marktanteil von zehn Prozent
erreichen. Das ist kein Fetisch, sondern
unsere Art zu sagen: Wir wollen keine Nebenrolle
spielen.“ Auch wenn sich KBC auf
Länder konzentriert, in denen die Bank
bereits präsent ist, gibt es genügend Spielraum
für weiteres Wachstum. Das zeigt auch
der Intermediationsgrad des Finanzsystems,
der die Summe aller Bankenvermögen in
THOMAS ESCRITT, geboren in London,
ist seit 2007 Bukarest-Korrespondent der
Financial Times (FT) und widmet sich Rumänien,
Ungarn und Slowenien. Davor schrieb
er in einer Reihe von Publikationen der FT
über Assetmanagement.
Prozent vom BIP bezeichnet. In Rumänien
etwa liegt dieser Wert bei unter 40 Prozent,
in Polen bei 70 Prozent, an den entwickelten
Finanzmärkten in Westeuropa bei 120 Prozent.
„Wir investieren unser Kapital in organisches
Wachstum“, sagt Bergen. „Zwei neue
Filialen pro Woche sprechen für sich.“
TROTZ HETEROGENEM AUSSEN-
BILD: KBC STREBT EIN EINHEITLICHES
GESCHÄFTSMODELL AN
Sobald sich KBC in einem Land etabliert hat,
verhält sich die Bank wie ein lokaler Finanzdienstleister.
Bergen erklärt: „SOB wird als
tschechische Bank wahrgenommen. In Russland
haben wir den Namen und das Logo der
Absolut Bank beibehalten, auch wenn jeder
weiß, dass diese Bank Teil der KBC-Gruppe
ist.“ Trotz unterschiedlicher Außenwahrnehmung
strebt KBC bei allen Banken ein einheitliches
Geschäftsmodell an: „Bei Instituten
mit einem starken Fokus auf Geschäftskunden
haben wir uns nach dem Kauf sofort
bemüht, auch das Privatkundengeschäft auszubauen“,
blickt der CEO zurück.
KBCs Alleinstellungsmerkmal heißt nach
Bergen „integrierter Bankversicherer“:
„Unsere Wettbewerber können ihren Kun-

den zwar Versicherungsprodukte weiterer
Dienstleister anbieten, aber wir liefern das
komplette Paket aus einer Hand.“
Von den insgesamt 57 000 Beschäftigten der
KBC-Gruppe arbeiten momentan 33 000 in
Zentral- und Osteuropa. 22 Prozent des Nettogewinns
werden dort erwirtschaftet. Auch
ohne weitere Expansionen verändert dies
das Gesicht des Unternehmens. „Momentan
arbeiten in Brüssel 30 Mann aus dieser Region.
Ich kann mir auch gut vorstellen, dass
irgendwann einer meiner Nachfolger nicht
aus Belgien, sondern aus Osteuropa stammen
wird“, sagt Bergen.
Das Interesse am Bankenboom im Osten
wächst. Aber ein Stück vom Kuchen ist
längst nicht mehr billig zu haben. „Betrachtet
man das Wachstum in Ländern wie Russland,
wird klar, dass weitere Expansionen
viel Geld kosten. Ich möchte mich aber lieber
darauf konzentrieren, unsere bestehenden
Unternehmen weiter auszubauen, anstatt
Geld und Ressourcen über viele Länder
zu streuen“, sagt daher Bergen.
Und die weltweite Bankenkrise? Seit liquide
Mittel nicht mehr im Überfluss vorhanden
sind, ist es für viele Institute schwierig
geworden. Aber weder bei KBC noch bei
PKO BP ist man übermäßig besorgt. Bergen
räumt Verluste ein, die sich aber, da ist er
sich sicher, auf maximal 500 Millionen Euro
belaufen werden. Außerdem, so sagt er, sei
eine Bank mit Schwerpunkt auf dem Privatkundengeschäft
weit weniger von den
Finanzmärkten abhängig, wenn es darum
gehe, Mittel zu beschaffen.
Deutliche Vorteile bietet es in Osteuropa,
als Tochtergesellschaft in ausländischer
Hand zu sein. Die Dependancen nämlich
können sich bei Kapitalbedarf an ihre Muttergesellschaften
wenden. Unabhängige
Banken sind auf die Kapitalmärkte angewiesen,
was sich in jüngster Zeit als problematisch
erwiesen hat. Auch PKO BP musste die
geplante Emission eines Eurobonds um
sechs Monate verschieben..
Alles ist anders
industry-report f
Eine Bankenstudie zeigt: Zwischen Ost und West existieren große
Unterschiede. Während sich westliche Banken auf den Gewinn pro
Kunden konzentrieren, herrscht im Osten ein Akquisitionskampf.
Europas Bankenwelt teilt sich in einen
ruhigen Westen und Norden sowie einen
dynamischen Osten. Zwischen 2002 und
2006 wuchs die Rentabilität nordeuropäischer
Banken um drei Prozent, während die
Banken in Russland und der Ukraine ein
Wachstum von 62 Prozent verzeichneten.
Mittel- und osteuropäische Länder wuchsen
im Schnitt um 14 Prozent pro Jahr.
Gleichzeitig erwirtschafteten Banken auf
den reifen Märkten Nord- und Westeuropas
siebenmal mehr Ertrag pro Kunden als Banken
in Russland und der Ukraine.
Die Zahlen aus der aktuellen Studie „Retail
Banking in Europe“ von Roland Berger,
Nordea und EFMA zeigen, dass es im Banking
in Europa immer noch große Unterschiede
gibt. Einer der wichtigsten: die
Art des Wachstums. Westliche Banken
CIS-LÄNDER HOLEN AUF
Jährliches Wachstum nach Umsatzsektor
(2002–2006)
61,9 %
Durchschnittswachstum
14 %
2,9 % 4,7 %
Zinsen
Gebühren,
Provisionen
41 %
59 %
Nordeuropa
51 %
49 %
Westeuropa
think:act-Chart, Quelle: Roland Berger
66 %
34 %
82 %
18 %
West- und Osteuropa
Russland und
Ukraine
wachsen vor allem durch die Ertragssteigerungen
pro Kunden, im Osten dagegen
herrscht zwischen den Banken ein Krieg
um Neukunden.
Wenn es um die Erträge pro Kunden geht,
haben westliche Banken klar die Nase vorn.
Ihre Kunden nutzen im Schnitt 5,4 Produkte
und generieren so durchschnittlich einen
Ertrag von 750 Euro pro Person und Jahr.
Bei nordeuropäischen Banken liegt dieser
Ertrag bei 630 Euro pro Kunden, in den
GUS-Staaten lediglich bei 110 Euro.
Die Marktdurchdringung schreitet im
Osten weiter fort. Größte Herausforderung
ist dabei die Neukundengewinnung. Insbesondere
die Vielfalt der innovativen Distributionskanäle
in Mittel- und Osteuropa fällt
dabei ins Auge. Auch in den GUS-Staaten
nutzten Banken solche „innovativen Treiber“,
um ihren Marktanteil auszubauen.
Viele Unternehmen passten etwa die Öffnungszeiten
der Filialen je nach Lage an
und führten multifunktionale Geldautomaten
ein. Für Mitarbeiter in Osteuropa und
den GUS-Staaten existieren zudem starke
Anreizsysteme mit Boni, die in Mittel- und
Osteuropa bis zu 27 Prozent und in den
GUS-Staaten bis zu 17 Prozent des Einkommens
betragen. Im Vergleich dazu machen
Boni in Nordeuropa im Schnitt ein Prozent
des Einkommens aus.
Während westeuropäische Banken vor
allem die Erträge zu steigern versuchen,
konzentrieren sich die nordeuropäischen
darauf, die Kosten zu senken. Sie haben
folglich das beste durchschnittliche Kosten-
Einkommen-Verhältnis und die niedrigsten
Personalkosten. Hier spielen vor allem neue
Technologien eine wichtige Rolle. So hat
das Internet dort maßgeblich dazu beigetragen,
die Filialdichte zu verringern.
41

42
Die Jetchauffeure
: Die Idee soll den Luftverkehr revolutionieren:
Kleine und leichte Flugzeuge,
die Very Light Jets (VLJs), befördern Passagiere
als Lufttaxis ans Ziel – in Airliner-
Geschwindigkeit. Die kleinen Businessjets
bieten Platz für höchstens sechs Fluggäste,
sind dabei rund 4500 Kilogramm leicht und
sollen, so die Hersteller, die Kosten eines
normalen Businessjets pro Passagier halbieren.
Günstig für Geschäftsreisende, die per
VLJ da hinkommen, wo herkömmliche
Businessjets wegen ihrer Größe nicht landen
dürfen. Rund 1200 Flughäfen in Europa
sind VLJ-geeignet.
Lufttaxi, das kann man auch wörtlich nehmen,
was das Flugerlebnis angeht. Die Kabinen
sind zwar meist in edlem Leder gehalten.
Das Raumgefühl erinnert aber eher
an das Interieur eines Minivans als an einen
luxuriösen Businessjet. Eine Küche gibt es
nicht, oft auch keine Toilette. Becherhalter
für den Kaffee und ein paar Ablagen für
die Zeitung müssen reichen. Dafür bieten
die meisten Taxiunternehmen Telefon und
E-Mail-Dienste, für Laptops gibt es Steck-
dosen. Ist das Flugzeug voll, so sitzt man
sich gegenüber wie in der S-Bahn und muss
sich mit den Beinen arrangieren. Standhöhe
hat keine der kleinen Kabinen. Bei der
Eclipse 500 fallen die großen Fenster auf,
die Enge des Rumpfs wird dadurch optisch
etwas aufgelöst.
Obwohl sich bisher weder die neuen Flugzeuge
noch das neue Geschäftsmodell der
Betreiber beweisen konnten, marschieren
Chefveteranen und Branchengurus an der
Spitze des Trends: Beim niederländischen
Start-up Bikkair sitzt Pieter Bouw, der ehemalige
Chef von KLM und Swiss, im Aufsichtsrat.
Die Kollegen von POGO Jet haben
sich Bob Crandall geangelt, den legendären
Ex-Chef von American Airlines, Erfinder
von Computerreservierungssystem und
Vielfliegerprogramm. Und der VLJ-Flugzeugbauer
Eclipse Aviation wurde von Vern
Raburn gegründet, einst 18. Mitarbeiter des
Softwaregiganten Microsoft.
Die Branchenleitwölfe scheinen den richtigen
Riecher zu haben. Knapp 500 VLJs
haben Kunden allein in Europa bislang
Light Jet der Firma Grob.
Topmanagern bieten die Lufttaxis
eine ganz neue Flexibilität.
Mit besonders leichten Flugzeugen sorgen Flugunternehmer in der Luftfahrtbranche für Aufregung.
Sie bieten mit Very Light Jets einen günstigen Taxiservice für die Lüfte an. In den Weiten der USA
und Asiens eine Erfolgsidee, in Europa könnte der enge Luftraum zum Problem werden.
bestellt. Rund die Hälfte wird binnen der
nächsten drei Jahre ausgeliefert.
Für 2015 rechnet die europäische Flugsicherungsbehörde
Eurocontrol mit 700 VLJs.
Goldgräberstimmung hat die Hersteller
erfasst. Insgesamt sieben Flugzeugbauer
basteln an VLJs. Auch die erste Pleite
scheint den Hype nicht zu bremsen. Adam
Aircraft musste als Branchenneuling Lehrgeld
bezahlen. Denn kleine Flugzeuge
bedeuten noch lange nicht kleine Probleme.
Zumal in den Maschinen viel Hightech
steckt. Dieses soll den Piloten das Fliegen
vereinfachen: einsteigen, Route programmieren,
Motor anmachen, losfliegen. Die
einfache Idee erfordert komplexe Systeme
im Hintergrund.
Auch Vern Raburns Eclipse Aviation musste
erfahren, wie weit Wirklichkeit und Traum
manchmal auseinanderliegen. „Wir sind
lange nicht da, wo wir eigentlich sein wollen“,
so Raburn. Zwar fliegen mittlerweile
die ersten Eclipse 500. Aber der Produktionshochlauf
hat länger gedauert als erhofft.
Und die ersten ausgelieferten Maschinen

müssen aufwendig mit Navigationstechnik
nachgerüstet werden. Eclipse überlebte bislang
vor allem durch eine Kapitalspritze von
mehr als 100 Millionen Dollar des niederländischen
Finanzinvestors ETIRC.
In den USA gibt es schätzungsweise 3000
Flugplätze, die für VLJs infrage kommen.
Die großen Distanzen, der auf dem Land
nicht überfüllte Luftraum und die Aufgeschlossenheit
gegenüber der Geschäftsfliegerei
machen die USA zum Idealmarkt.
POGO Jet, DayJet, MagnumJet und andere
versuchen sich daher zu etablieren. Rund
800 Dollar pro Sitz und Strecke müssen sie
nach Ansicht von Vaughn Cordle, Analyst
bei AirlineForecasts, verlangen, damit sich
das Geschäft lohnt.
IDEALMARKT USA, POTENZIAL IN ASIEN – NUR IN
EUROPA IST DER LUFTRAUM EIN PROBLEM
Auch in Asien sehen Experten viel Potenzial.
Bereits 2007 bestellte Hainan Zhong Hang
Tai General Aviation Airlines aus China
50 VLJs. Und jüngst kaufte Club One Air, ein
Fractional-Ownership-Anbieter aus Delhi,
zehn Eclipse 500. Bislang fliegen in Asien
zwar nur 2,6 Prozent aller Geschäftsreisejets.
Doch „Indien wird für die Very Light Jets ein
sehr guter Markt“, glaubt Embraer-Phenom-
Programmchef Luís Carlos Affonso.
Ob VLRs in Europa Erfolg haben, hängt auch
von der Entwicklung im Luftverkehr ab.
Schon jetzt gilt der europäische Luftraum als
verstopft und ineffizient organisiert. Was
hilft der Kleinflughafen, wenn der Luftraum
darüber dicht ist? Doch damit nicht genug:
„Das Wachstum bei den Very Light Jets
bedeutet zusätzliche Komplexität für den
Luftverkehr in Europa“, so Alex Hendriks,
Strategiechef bei der Flugsicherungsbehörde
Eurocontrol. Das Problem ist: Die kleinen
Jets werden in der Regel zwischen 33 000 und
35 000 Fuß fliegen. Das aber ist schon der
Bereich, in dem viele große Flugzeuge unterwegs
sind, wenn sie dürfen. Dazu kommt,
dass die VLJs mit 240 bis 380 Knoten etwa
AIRTAXI-UNTERNEHMER
Insgesamt 25 Linien organisieren sich
im Weltverband Airtaxi Association
(www.ataxa.com). Wichtige Player:
DAYJET
Das amerikanische Airtaxi-Unternehmen
wurde 2002 gegründet. Im Südosten der USA
können seit 2007 Passagiere mit DayJet reisen.
Der Preis wird pro Sitzplatz berechnet.
POGO JET
Den Nordosten der USA wird ab 2009 das
Unternehmen von Ex-American-Airlines-Chef
Bob Crandall bedienen – ausgenommen sind
die großen Flughäfen wie JFK in New York.
BIKKAIR
Mit der Basis in Rotterdam will das niederländische
Airtaxi-Unternehmen Bikkair rund
1200 Ziele in ganz Europa anfliegen. Wer
dabei sein will, muss Mitglied werden.
CLUB ONE AIR
Das Geschäftsmodell des indischen Unternehmens
heißt Fractional Ownership: Wer
beispielsweise ein Sechstel eines Flugzeugs
kauft, kann 120 Stunden im Jahr fliegen.
Eclipse-CEO Vern Raburn glaubt an die Leichtflieger –
auch wenn er Hilfe eines Finanzinvestors brauchte
20 Prozent langsamer sind als ein Airbus A320
oder eine Boeing 737. Sie drohen also zum
Verkehrshindernis zu werden oder bekommen
die gewünschte Flughöhe gar nicht erst
zugeteilt. Müssen die Maschinen aber niedriger
fliegen, steigen die Betriebskosten.
Auch für Bernhard Fragner von GlobeAir
in Linz ist die Flugsicherung „ein großes
industry-report f
Diesen Beitrag können Sie auch
auf unserer Audio-CD (Seite 63) hören.
Thema“. Aber er bleibt optimistisch: „Der
Geschäftsflugverkehr ist auch in Wirtschaftskrisen
in Europa zuletzt immer weiter
gewachsen. Es besteht Bedarf.“
Die meisten VLJs werden von Airtaxi- und
Charteranbietern wie Fragners GlobeAir
oder Pieter Bouws Bikkair übernommen.
Bikkair hat seine erste Citation Mustang in
Dienst gestellt. Bis Ende 2008 sollen es zehn
Maschinen sein, bis zu 100 im Jahr 2012.
Bikkair-Gründer Leendert Bikker glaubt:
„80 Prozent unserer Kunden sind vorher
noch nie mit einem Businessjet geflogen.“
Um Bikkair-Flüge zu buchen, müssen sich
Kunden für das sogenannte Amulet-Programm
registrieren. Dabei kaufen sie Kontingente
von 15, 40 oder 100 Stunden Flugzeit
im Voraus und bestellen ihre Flüge dann
mit einigen Tagen Vorlauf. Die Anlaufkosten
sind für Airtaxi-Unternehmen enorm. Denn
solange sie nur über wenige Flugzeuge verfügen,
müssen die Maschinen oft leer dorthin
fliegen, wo die Kunden warten. Gewinne
sind so kaum möglich, deswegen ist schnelles
Wachstum so wichtig.
TROTZ HOHER STARTKOSTEN: DIE UNTERNEHMER
GLAUBEN AN DIE ZUKUNFT DES MODELLS
Bernhard Fragner vermeidet dieses Problem
komplett. Im April bekommt GlobeAir die
erste Cessna Citation Mustang und will bald
darauf den Betrieb starten. „Es wird keine
Positionierungsflüge geben“, so Fragner.
GlobeAir wird die Maschinen zunächst in
Linz, Wien, Graz und St. Gallen stationieren
und Tagesflüge anbieten. Mit seinem Angebot
will er die zweite Führungsebene oder
hoch bezahlte Ingenieure exportorientierter
Unternehmen erreichen. 2009 wird
GlobeAir weitere zehn Mustangs übernehmen
und will mittelfristig auf 30 Maschinen
und weitere Standorte expandieren. In einigen
Jahren, so glaubt der Unternehmer,
„werden Airtaxi-Dienste basierend auf VLJs
eine gut akzeptierte Methode des Reisens
für Geschäftsleute in ganz Europa sein“..
43

p industry-report
44
ZUKUNFTSMÄRKTE
In Kalifornien lassen sich Wirbelwinde einfangen. In Russland repariert Beton Bauwerke unter
Wasser. Festplatten werden bald schneller – und Bakterien erzeugen künftig Benzin.
lernen von den fischen
Wind- und Wasserkraftwerke sind sauber. Sie verbrennen
keine fossilen Energieträger und erzeugen trotzdem
Strom. Allerdings nur dort, wo der Wind oder das Wasser
geradlinig, laminar von vorne anströmen kann. Die Kraft
verwirbelter Luftmassen dagegen können sie nicht nutzen.
John Dabiri will das ändern. Normalerweise beschäftigt
sich der Professor am California Institute of Technology
mit der Fortbewegung von Fischen. Genau diese Beobachtungen
brachten ihn nun auf eine vielleicht bahnbrechende
Idee. „Bei den Fischen finden wir die lebenden
Beispiele dafür, dass man Energie aus Verwirbelungen
ziehen kann“, sagt der Wissenschaftler.
Fische nutzen die Druckverhältnisse, die durch Wasserwirbel
an ihrem Körperende entstehen, um sich nach
vorne zu saugen. Weil sich die Drehrichtung der Wirbel
aber ständig ändert, wedeln sie mit ihren Schwanzflossen
hin und her. Auf der Grundlage dieser Erkenntnis will
Dabiri nun mechanische Systeme entwickeln, die ihre
Stellung zu vorbeiströmender Luft genauso variieren können,
um Energie zu gewinnen. „Wir benötigen ein Gerät,
das die anfliegenden Wirbel vorausberechnen kann und
sich entsprechend dazu ausrichtet.“ Eine Bauanleitung
für die Steuerung will er ebenfalls liefern. Seinen Angaben
zufolge genügen bereits drei Parameter, um verwirbelte
Strömungen mathematisch hinreichend genau zu
beschreiben.
Als ideale Standorte für diese Wirbelmaschinen bieten
sich vor allem Großstädte an. Normale Windräder rotieren
dort nicht, weil keine steifen Brisen wehen. Anders dagegen
die Wirbelgeneratoren, die die Luftturbulenzen in
den Häuserschluchten in nutzbaren Strom verwandeln
sollen. Über das Jahr gesehen, würden beide Generatorentypen
übrigens gleich viel Energie erzeugen, betont
Dabiri. Mit einem Unterschied: „Windturbinen benötigen
Windstärken von mindestens zehn Metern pro Sekunde,
damit sie sich drehen. Unsere Maschinen dagegen würden
der Strömung konstant Energie entziehen.“
Transportschiffe auf der Wolga
zauberbeton
Mit 3500 Kilometern ist die Wolga der längste Fluss
Europas – und ein riesiger Energieträger dazu. Schon
Stalin setzte zahlreiche Wasserkraftwerke in den Fluss, die
bis heute eine elektrische Leistung von zusammen rund
zwölf Gigawatt liefern. Allerdings weisen die fast 60 Jahre
alten Anlagen inzwischen erhebliche Schäden auf. Das
Problem: Zu reparieren waren diese Schäden bislang nur
im Trockenen, sodass dafür jeweils der Wasserspiegel
gesenkt werden musste. Schifffahrt und der Betrieb des
Kraftwerks wurden dadurch erheblich eingeschränkt.
Forscher haben jetzt gemeinsam mit dem Baustoffhersteller
MC Bauchemie eine neuartige Betonmixtur entwickelt,
mit der sich schadhafte Stellen unter Wasser automatisiert
ausbessern lassen. Sie zeichnet sich durch drei
Eigenschaften aus: Sie ist selbstverdichtend, muss also
nicht gerüttelt werden, um Lufteinschlüsse zu vermeiden.
Sie bleibt lange fließfähig. Und sie verbindet sich nachhaltig
mit dem Untergrund des Altbetons.
Auch das Reparaturverfahren stimmten die Forscher
auf die besondere Umgebung ab. So entwickelten sie eine
ganz spezielle Schalung, die von unten befüllt und nach
oben sowohl entwässert als auch entlüftet wird. Die Laborphase
hat das Verfahren bereits erfolgreich überstanden.
Im Sommer soll es daher erstmals an der Wolga
zum Einsatz kommen.

optische festplatte
Computerfestplatten gewinnen zwar ständig an
Speicherplatz. Die Geschwindigkeit aber, mit der die Daten
auf die rotierenden Magnetscheiben geschrieben werden,
konnte in der Vergangenheit nur langsam gesteigert werden.
Forscher um Professor Theo Rasing von der Universität
Nijmegen entwickelten jetzt eine Methode, mit der sich die
Daten optisch und so wesentlich schneller schreiben lassen.
Die Schreib-Lese-Köpfe für konventionelle Festplatten
bestehen aus winzigen Elektromagneten, die so angesteuert
werden, dass ihr eigenes Magnetfeld die Magnetisierung des
Speichermediums lokal verändert. Ein Strompuls genügt, um
ein magnetisches Bit von Null auf Eins umzuschalten und
umgekehrt. Allerdings dauert dieser Vorgang typischerweise
eine milliardstel Sekunde. Zu lange, um die wachsende
Datenflut schnell zu archivieren. Aus diesem Grund setzen
die Forscher auf Laserlicht. „Mit Lichtpulsen können wir den
Fermentor
Zuckerhaltige
Abfälle
in Wasser
gelöst
Motor
Beschleuniger der IT-Gesellschaft:
die optische Festplatte
Bakterien Kohlenwasserstoffe
CxHx Öl schwimmt
auf der
Oberfläche
Rotor
Schreibvorgang drastisch beschleunigen“,
sagt Rasing. „Wir benutzen
infrarote Laserpulse, die 40 Femtosekunden
dauern, um ein magnetisches Bit
umzuschalten.“ Der Speicherprozess läuft damit
rund eine Million Mal schneller ab als bei elektromagnetischen
Schreib-Lese-Geräten üblich.
Welcher physikalische Effekt das Tempo ermöglicht,
wissen die Forscher noch nicht. Normalerweise reagieren
Magnete nicht auf optische Reize; vermutlich spielen deshalb
Streuprozesse eine wichtige Rolle. Auch in puncto Platz
bleibt Forschungsbedarf. Denn um Speicherdichten wie bei
heutigen Festplatten zu erzielen, müssten die Forscher kleinere
Sektoren im Speichermedium ansteuern können als
heute möglich. Frühestens in fünf Jahren, so Rasing, werden
daher die ersten Optikfestplatten auf den Markt kommen.
benzin aus bakterien
Erneuerbare Biokraftstoffe sind die Hoffnungsträger der Industriegesellschaft.
Neuland betritt hier momentan das kalifornische Start-up
LS9. Das Unternehmen will Benzin, Diesel oder Kerosin mithilfe von
genetisch veränderten Bakterien aus Biomasse herstellen. Im Jahr 2005
gründeten die Wissenschaftler Chris Somerville und George Church ihr
Unternehmen, mit der Idee, das Erbgut von Bakterien so zu ergänzen,
dass sie zuckerhaltige Abfälle zu Kraftstoffen verarbeiten. Sie pflanzten
den Mikroorganismen Gene anderer Pflanzen und Kleinsttiere ein,
aber auch künstlich erzeugte DNA-Stränge – mit Erfolg: Die Kohlenwasserstoffe,
die die Bakterien produzieren, sind energiereicher als
Ethanol oder Butanol und in ihren physikalisch-chemischen Eigenschaften
von den Ölprodukten, die sie ersetzen sollen, nicht zu unterscheiden.
Noch steht LS9 allerdings ebenso am Anfang wie die Wissenschaftsdisziplin
der „synthetischen Biologie“, die dem Verfahren zugrunde
liegt. Einen weltweit beachteten Auftritt hatten die LS9-Macher allerdings
schon, Ende Januar im schweizerischen Davos. Dort durften sie
sich im Rahmen des Weltwirtschaftsforums präsentieren – als offizieller
„Technologie-Pionier des Jahres 2008“.
45

p business-culture
46
Aufwärts dank Gesetz
Es ist eine Revolution von oben: Zu 40 Prozent muss ein Board of Directors in Norwegen künftig weiblich
sein. Doch führen Quoten wirklich zu mehr Gerechtigkeit – und sind sie gut für die Unternehmen?
: Post von der Regierung erhielten zwölf
norwegische Firmen im Februar. Sie wurden
abgemahnt – weil in ihrem Board of
Directors kaum Frauen saßen. Denn seit
2008 ist in Norwegen eine Frauenquote von
40 Prozent im Leitungsgremium von Aktiengesellschaften
(ASA) verbindlich. In diesem
sind Funktionen von Vorstand und Aufsichtsrat
vereint. Können die AGs die Auflagen
nicht erfüllen, drohen Strafen bis hin zur
Auflösung. Nachdem freiwillige Initiativen
der Wirtschaft die gewünschte Geschlechterbalance
nicht erreichten, wurde das Gesetz
im Januar 2006 eingeführt. Zur Umsetzung
hatten Unternehmen dann zwei Jahre Zeit.
Die meisten der rund 500 vom Gesetz betroffenen
Aktiengesellschaften realisierten die
Bestimmungen fristgerecht.
Gleichberechtigung zählt viel in Norwegen.
Dennoch wäre dem Unternehmensverband
NHO (Næringslivets Hovedorganisasjon)
ein Gesetzesverzicht lieber gewesen. „Wir
hätten eine freiwillige Lösung bevorzugt“,
sagt Kari Mæland, die beim NHO das
Projekt „Female Future“ leitet. Mit der Initiative
möchte der Verband mehr Frauen in
Spitzenpositionen bringen. Resonanz ist
durchaus da. Allein seit 2006 haben nahezu
500 Frauen die Managementkurse von
Female Future besucht, die Hälfte von ihnen
erhielt daraufhin einen Sitz im Führungsorgan.
Innerhalb von zwei Jahren stieg der
Frauenanteil in norwegischen Boards von
19 auf 34 Prozent. Das Gesetz, so gesteht
Mæland ein, hat den Aufstieg der Frauen ins
Topmanagement sehr beschleunigt.
Auch Hege Gunnerud, eine der Absolventinnen
der NHO-Kurse, sieht das Gesetz ambivalent.
„Ich bin gegen Quoten, aber manchmal
sind sie nötig, um Dinge zu beschleunigen“,
sagt sie. Sie verantwortet bei dem Planenhersteller
Protan den Bereich Technical
Services. Neben ihrer Position in der Protan-
Führung erhielt sie nach dem Karriereprogramm
auch einen Sitz im Board der Hafenverwaltung
von Drammen. „Freiwillige
Lösungen benötigen viel mehr Zeit, und ich
persönlich hätte das einer Quotenregelung
vorgezogen“, erklärt Gunnerud. „Kluge
Frauen und Netzwerke hätten mit der Zeit
selbst bewiesen, dass Frauen auch in Spitzenjobs
eine starke Leistung bringen.“
Und die Frauen in Norwegen greifen an.
Nicht nur im Manageralltag. „An den Uni

GUY CRAWFORD,
CEO Jumeirah Group, Dubai:
„Ich glaube nicht an einen spezifisch weiblichen
Managementansatz. Was zählt, ist Talent
und Einsatz. Der bestqualifizierte Bewerber
bekommt den Job – ganz gleich, ob Frau oder
Mann. Unser Mitarbeiterstamm setzt sich aus
über 100 verschiedenen Nationalitäten zusammen
– da hat ohnehin jeder eine etwas andere
Vorstellung von gutem Management. Dieser
kulturelle Reichtum trägt zu unserer Stärke als
Dienstleistungsunternehmen bei. Unser Ziel ist
es, in allen Bereichen und auf allen Hierarchieebenen
ein ausgewogenes Verhältnis der
Geschlechter und der Nationalitäten zu schaffen.
Derzeit liegt der Frauenanteil im Management
der Jumeirah Group bei 33 Prozent. Im
Jahr 2006 haben wir die Position eines Director
of Talent geschaffen, um gezielt Nachwuchs
beiderlei Geschlechts aus den eigenen Reihen
zu fördern. Unser Fast Track Career Management
Program ASPIRO steht besonders talentiertem
Nachwuchs offen. Derzeit sind unter
den sieben Corporate Trainees zwei Frauen.
Diese jungen Talente sind unsere Führungskräfte
von morgen.“
versitäten im Land sind die Frauen heute
deutlich in der Mehrheit“, sagt Mæland, „es
wäre eine Verschwendung von Talent, wenn
wir dieses Potenzial nicht nutzen würden.“
So argumentiert auch die Regierung – und
steht damit nicht alleine da. Laut einer
Untersuchung von Catalyst, einer internationalen
Non-Profit-Organisation, die sich für
Frauen im Wirtschaftsleben einsetzt, erreichen
Unternehmen mit mehr als drei Frauen
in einem Top-Leitungskomitee deutlich
höhere Gewinne als Firmen mit C-Level-
Gremien, die nur von Männern besetzt sind.
Die Studie verglich dazu Eigenkapitalrendite,
Gewinnspanne und den Ertrag des investierten
Kapitals von Unternehmen mit
hohem und niedrigem Frauenanteil im
Management. Dabei erreichten die Wettbe-
YU SHUMIN,
CEO Hisense Group, China:
„Der Weg auf der Karriereleiter ist für Frauen in
China besonders weit. Aber ich glaube, dass
der Aufstieg in Zukunft einfacher wird.
In der obersten Führungsebene, die überwiegend
aus Männern besteht, sind Frauen in der
Regel beständiger und beharrlicher. Sie sind
aufmerksam und anderen gegenüber aufgeschlossen,
sie achten mehr auf Details und
sind oft perfektionistisch. Die Koexistenz von
Entschlossenheit und Einfühlsamkeit ist
charakteristisch für weibliche Führung. Selbstvertrauen
und Selbstermutigung sind die
Schlüssel zu ihrem Erfolg.
Immer mehr Frauen übernehmen die Funktion
von Stellvertretern, während die Leitungspositionen
weiter von Männern bekleidet werden. In
der Politik haben Frauen 1,7 Prozent der leitenden
Funktionen in Ministerien oder Provinzen
inne, bei Hisense sind 40 Prozent der Angestellten
und 20 Prozent der Manager Frauen.
Um Frauen das Arbeiten zu erleichtern, haben
wir Konzepte für eine bessere Vereinbarkeit
von Beruf und Familie eingeführt, dazu gehören
auch bezahlte Urlaubszeiten.”
werber mit dem höchsten Frauenanteil eine
um bis zu 53 Prozent höhere Rendite als
diejenigen mit den niedrigsten Quoten an
weiblichen Führungskräften. Zahlreiche
andere Erhebungen kommen zu ähnlichen
Ergebnissen.
VIELE SETZTEN AUF FREIWILLIGKEIT – ABER
ERST DAS GESETZ BRACHTE FORTSCHRITTE
Resultate in dieser Deutlichkeit kann Professor
Morten Huse, Leiter des Center for
Boards and Governance der Norwegian
School of Management, mit seiner eigenen
Forschung zwar nicht vorweisen. Aber auch
er bestätigt die positiven Auswirkungen von
Frauen an der Spitze. „Sie tragen entscheidend
zur Vielfalt in Führungsgremien bei.“
HANS STRÅBERG,
CEO Electrolux, Schweden:
„Bei uns sind Frauen immer in den Auswahlverfahren
für alle Führungspositionen vertreten.
Allein in unserer Geschäftsführungsebene sind
drei von elf Mitgliedern Frauen. Im Jahre 2007
waren ungefähr 29 Prozent der Teilnehmer
unserer Management-Ausbildungsprogramme
Frauen. Der Vorstand von Electrolux setzt sich
zu einem Drittel aus Frauen zusammen und
gehört damit zu den schwedischen Unternehmen
mit dem höchsten Frauenanteil im Vorstand.
Da überrascht es nicht, dass ich für die
Förderung von Frauen bin. Allerdings bin ich
gegen Quoten. Zum Beispiel führt der Druck in
Schweden, Frauen in die Vorstandsebene berufen
zu müssen, dazu, dass Managerinnen ihre
Posten im Betriebsablauf aufgaben, um Ausschussmitglieder
zu werden. Dies könnte die
Anzahl an Frauen im operativen Prozess verringern.
Dabei ist Electrolux noch in einer guten
Position. Wir haben uns von einer Industrieorganisation
zu einem verbraucherorientierten
Vertriebsunternehmen gewandelt, was dazu
führte, dass mehr Frauen zu uns kommen. Dieser
Trend, so hoffe ich, setzt sich fort.”
Frauen hätten hohe soziale Kompetenzen
und schafften ein gutes Arbeitsklima. In
Entscheidungsprozessen achteten sie stärker
auf die Qualität der Entscheidungen,
wogegen es bei Männern oft heißt: Hauptsache,
Entscheidung gefällt. Außerdem seien
Frauen oft besser vorbereitet.
Für Huse macht allerdings vor allem die
Vielfalt aller Mitglieder die Qualität eines
Boards aus. Dabei zähle Persönlichkeit mehr
als das Geschlecht. „Ich glaube, es gibt
größere Unterschiede innerhalb eines Geschlechts
als zwischen Frau und Mann.“
Dennoch befürwortet auch er das Gesetz.
„Vorher gab es eine Menge freiwilliger Versuche,
aber es hat sich nichts geändert.“ Das
Gesetz habe zur Entwicklung wertschaffender
Vorstände beigetragen..
47

p business-culture
48
BUSINESS IM BILD
Was treibt die guten Unternehmer?
Rachel Sterne ist ein „Social Entrepreneur“. Wie sie versuchen immer mehr junge Menschen, die
Welt mit innovativen Projekten zu verändern. Was dahintersteckt, erklärt Rachel Sterne in diesem
Gastbeitrag. Punkt eins: Jeder innovative Prozess beginnt mit den richtigen Fragen.
: Sozialunternehmer sind teils Aktivist, teils
Erneuerer und versuchen, gesellschaftliche
Probleme mit neuen Ideen zu lösen.
Dahinter steht die Logik von Albert Einsteins
Behauptung, dass man Probleme „niemals
mit derselben Denkweise lösen kann,
durch die sie entstanden sind“. Wie Unternehmer
setzen sich Social Entrepreneurs
leidenschaftlich für ihre Ideen ein, allerdings
mit anderen Zielen. Für sie besteht der
Erfolg in anpassbaren und nachhaltigen globalen
Veränderungen, während Wirtschaftsunternehmer
nach Profiten streben.
Das institutionalisierte Sozialunternehmertum
ist in den vergangenen Jahren gewaltig
gewachsen, und Unternehmen wie Ashoka
und Echoing Green verzeichnen einen
Rekordzulauf. Wichtiger Anstoß war der
Friedensnobelpreis 2006 für Muhammad
Yunus und seine Arbeit mit Kleinstkrediten.
Meine ersten Erfahrungen mit dem sozialen
Unternehmertum sammelte ich als 20-jährige
Praktikantin des US-Außenministeriums.
Frustriert von eigennützigen Bestrebungen
und Bürokratie, entschied ich mich für eine
Karriere als Unternehmensentwicklerin im
Technologiesektor. Doch auch das erfüllte
mich nicht, eskalierende globale Krisen
ließen mich nicht zur Ruhe kommen. Hing
nicht alles miteinander zusammen?
Aufgrund mangelnden öffentlichen Drucks
konnten sich Staaten aus der Verantwortung
in internationalen Stabilitätsfragen stehlen.
Wenn man mit Technologie stärker auf Probleme
aufmerksam machen könnte, würden
besser informierte Bürger dann nicht grundlegende
außenpolitische Änderungen bewir-
Rachel Sterne ist Gründerin der demokratischen Newsplattform
GroundReport. Sie beschreibt, was sie und
andere Social Entrepreneurs antreibt.
ken? Diese Überlegungen ließen mich
GroundReport.com gründen (siehe Seite 51).
Im September 2007 nahm ich mit elf Gleichgesinnten
an einem inspirierenden Programm
des Waldzell Institute mit dem Titel
„Architekten der Zukunft“ teil. Dieser Workshop
eröffnete mir ein völlig neues Verständnis
von sozialem Unternehmertum. Was
einen Sozialunternehmer auszeichnet, ist
nicht die Fähigkeit, Antworten zu geben, sondern
der Mut, Fragen zu stellen. Als die jungen
Social Entrepreneurs im Raum umhergingen
und von ihren Anfängen erzählten,
stellte sich heraus, dass sie alle eines gemeinsam
hatten: Immer begann es mit einer
Frage. Es ist diese Frage, die den Unterschied
macht, die Einsicht, dass es sich um ein Pro-
blem handelt, das alle angeht und das daher
von allen – gemeinsam – gelöst werden muss.
Das bringt uns wieder zu Einstein und der
Erkenntnis, dass wir das Problem „geschaffen“
haben und keine fremde Macht.
Der Privatsektor könnte vom leidenschaftlichen
Engagement des Sozialunternehmers
für einen höheren Zweck profitieren, denn
dieses könnte Ordnung in das Chaos bringen
und zu einer Kultur des Respekts und der
Zweckmäßigkeit führen. Das soziale Unternehmertum
ist aber kein Allheilmittel und
muss sich den Herausforderungen der Geschäftswelt
stellen. Ein brillanter Innovator
ist nicht immer auch ein erfolgreicher Manager.
Mitunter ist es schwer, das Ziel nicht aus
den Augen zu verlieren. Wie bei allen unternehmerischen
Unterfangen gehen auch Sozialunternehmen
ein kalkuliertes Risiko ein,
und die meisten ihrer Bemühungen scheitern.
Das ist aber gut so. Erfolgreiche Unternehmer
respektieren das Überleben des Stärkeren
und verstehen es als Teil ihrer Entwicklung.
Sie wissen, dass die kühne Frage nur
den Anfang bildet. Wir müssen stets ein Ohr
für diese Fragen haben – und entsprechend
reagieren. Wenn wir die Verantwortung für
das Problem übernehmen und unsere Denkweise
umgestellt haben, können wir uns
dem Teil widmen, der Spaß macht – dem
Finden einer Lösung.
Überall auf dem Planeten verwirklichen Sozialunternehmer
gute Ideen für eine bessere Welt.
Auf den nächsten Seiten stellt think:act einige
der interessantesten Projekte vor.

[Gisha]
ÜBER GRENZEN HINWEG
Die in den USA geborene Israelin Sari Bashi ist Gründerin der Initiative Gisha. Hauptanliegen
des Projekts ist die uneingeschränkte Bewegung von Menschen und Waren über die
israelisch-palästinensische Grenze. Dies bedeutet den Zugang zu Ressourcen und fördert
damit die Entwicklung der palästinensischen Gesellschaft. Gisha ist das hebräische Wort
für „Zutritt“ und stellt Berichte von Palästinensern ins Netz, die den Aufbau einer gesunden
Gesellschaft fördern. Antrieb für Bashi sind die Verantwortung den palästinensischen
Nachbarn gegenüber und der Wunsch, „den Menschenrechten Geltung zu verschaffen“.
www.gisha.org, E-Mail: sari@gisha.org
49

p business-culture
50
[Be!]
UNTERNEHMERGEIST IN JUNGEN INDERN ENTWICKELN
Lisa Heydlauff ist Gründerin von Be!, einem Projekt der in Neu-Delhi ansässigen gemeinnützigen
Organisation „Going To School“. Die Initiative entwickelt kreative Medien, um
unterprivilegierten Kindern und Jugendlichen in Indien den Schulbesuch schmackhaft zu
machen und sie zur Gründung von Unternehmen zu motivieren, die den sozialen Wandel
herbeiführen. Mit Anschauungsmaterial bringt Be! ihnen das Einmaleins des Unternehmertums
bei. Wer die Voraussetzungen erfüllt, erhält vom Be! Entrepreneurial Fund eine
finanzielle Starthilfe als Seed-Capital zur Unternehmensgründung.
www.goingtoschool.com/be!.html, E-Mail: lisa@goingtoschool.com

[GroundReport]
DEMOKRATIE IN DIE MEDIEN BRINGEN
Nachrichten demokratisch verbreiten – das will Rachel Sterne mit GroundReport.com.
In dem Internetportal können Menschen aus aller Welt Artikel, Fotos und Videos veröffentlichen,
die von Webnutzern gesehen und gelesen werden. Als finanziellen Anreiz
bezahlt GroundReport alle Autoren nach der Menge des Datenverkehrs zu ihren Einträgen.
GroundReport trägt sich durch Einnahmen aus gezielter Werbung. Anliegen des auftragsgestützten
Profitunternehmens GroundReport ist die Demokratisierung der Medien durch
Umgehung der Zensur und infrastruktureller Einschränkungen.
www.groundreport.com, E-Mail: rachel@groundreport.com
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HILFE DURCH BÜHNENKUNST
Hua Dan wurde 2004 von Caroline Watson, einer in Hongkong geborenen Britin mit Erfahrungen
in der Theaterwelt, in Peking gegründet. Das soziale Unternehmen Hua Dan setzt in
China Theater und andere kreative Künste für das „persönliche, soziale und wirtschaftliche
Empowerment“ der Teilnehmenden ein. Eine besondere Zielgruppe ist die wachsende Bevölkerungsschicht
der Wanderarbeiter. Hua Dan entwickelt ein nachhaltiges soziales Unternehmensmodell,
das den Mitarbeitern multinationaler Konzerne kreative Ausbildungsmöglichkeiten
anbietet und so die gemeinnützige Arbeit der Organisation finanziert.
www.hua-dan.org, E-Mail: info@hua-dan.org
[Hua Dan]

[Black Tent]
EINE 5000 JAHRE ALTE ERFINDUNG
Die in Österreich von Kristina Ambrosch gegründete Forschungsorganisation Black Tent
dokumentiert die wissenschaftliche und historische Bedeutung des Schwarzzelts. Diese
Erfindung der Nomadenstämme im Nahen Osten und Nordafrika gibt es seit 5000 Jahren.
Zwischen globaler Klimakrise und dem Schutz einheimischer Kulturen hofft die Organisation,
energiesparende Lösungen zur Temperaturregulierung zu finden, die auf den natürlichen
Kühlungseigenschaften des Schwarzzelts beruhen. Black Tent arbeitet gegenwärtig
an einem Dokumentarfilm über die Arbeit der Organisation.
www.blacktent.at, E-Mail: research@blacktent.at
business-culture f
53

p business-culture
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[Mercado Global]
HILFE FÜR LANDFRAUEN
Die Non-Profit-Organisation Mercado Global wurde 2002 von Ruth DeGolia (rechts) und
Benita Singh gegründet und hilft wirtschaftlich benachteiligten Frauen in ländlichen Gebieten
Lateinamerikas, ihre Produkte in den USA zu verkaufen. Dies ist ein erster Schritt,
um sich und ihre Familien aus der Armut zu befreien, neue Fertigkeiten zu erwerben
und Unterstützung zu finden. Mercado Global hilft den Frauen bei ihrer Handwerksausbildung,
bei Produktdesign und Logistik. Gleichzeitig arbeitet Mercado Global mit US-Unternehmen
zusammen, damit diese die Produkte direkt von den Frauen beziehen.
www.mercadoglobal.org, E-Mail: ruth@mercadoglobal.org

[Namaa]
DIE LÜCKE SCHLIESSEN
Weil vielen jungen Leuten, die Interesse an der Mitarbeit im Non-Profit-Sektor zeigen, die
notwendige Ausbildung fehlt, gründet Ola Shahba in Kairo die Organisation Namaa Association
for Sustainable Development. Namaa will die Chancen von Bewerbern für Jobs im
Entwicklungssektor verbessern und die Lücke zwischen dem Personalbedarf von Nichtregierungsorganisationen
und dem vorhandenen Talente- und Fachkräftepool schließen.
Im Mittelpunkt der Arbeit stehen die nationale Entwicklung und der internationale Dialog
als Instrumente zum Brückenschlag.
www.nahdetmasr.org/namaa, E-Mail: olashahba@gmail.com
55

56
Diebstahl am helllichten Tag
Ein Geschäft ohne Preisschilder, Kassen oder zahlende Kunden – ökonomischer Wahnsinn?
Nein, glauben japanische Trendforscher. Sie sehen im „Tryvertising“ vielmehr die Zukunft des
Marketings. David McNeill berichtet für think:act aus Tokio.
: Auf den ersten Blick sieht im Sample Lab
alles ganz normal aus: Produkte hier,
interessierte Kunden da und zwischendrin
das höfliche, tadellos gestylte Personal, das
so typisch ist für den Einzelhandel in Japan.
Doch auf den zweiten Blick fallen merkwürdige
Details auf. Die meisten Produkte
haben keine Preisschilder. Auch Kassen
sucht man vergeblich. Und anstatt Konsumenten
zu beraten, scheint das Personal
eher die Flucht zu ergreifen. Das Merkwürdigste
ist jedoch, dass die Kunden nicht
bezahlen müssen.
Ein Geschäft, das Produkte verschenkt?
Hört sich nicht gerade lukrativ an. Doch das
Ganze ist ein riesiger Erfolg, behauptet
jedenfalls Melposnet, der Betreiber des
Shops Sample Lab. „Wir denken darüber
nach, ins Franchisegeschäft einzusteigen“,
erklärt Präsident Takahiro Kono. „Aus aller
Welt erhalten wir Anfragen, ob man die
Sample-Lab-Idee nutzen könne.“
Kono denkt darüber nach – aus gutem Grund.
Seit Eröffnung des Geschäfts im vergangenen
Juli haben mehr als 50 000 Besucher
Produkte wie Sake oder Nylonstrumpfhosen
gratis aus dem Laden geschleppt. Melposnet
verdient trotzdem. Das Unternehmen ist
eine Marketingagentur, die für Konsumgüterhersteller
dem Feedback von Käufern
nachspürt.
Die müssen, wollen sie Sample Lab nutzen,
dort Mitglied werden und bei jedem Shoppingbesuch
Fragebögen zu den Produkten
ausfüllen, von denen sich dann die Produzenten
tiefe Einblicke in die Kundenwünsche
erhoffen. „Das System nennt sich ‚Tryvertising‘
und könnte zum Marketingtrend
der Zukunft werden“, meint Kono. „Das
Marketing muss mehr auf die Verbraucher
reagieren. Bisher ging es meistens nur
darum, die Produkte an die Verbraucher zu
bringen. Wir müssen aber mehr von ihnen
erfahren, wollen wissen, was ihnen gefällt.
Wir möchten weniger Push und stattdessen
mehr Pull, mehr Überzeugung.“
Wie funktioniert das System genau? Neukunden
zahlen eine Jahresgebühr von 1000 Yen
und eine Einstiegspauschale von 300 Yen. Sie
müssen mindestens 15 Jahre alt sein, Japanisch
lesen können und ein Mobiltelefon
besitzen. Werden Sie Lab-Mitglied, erhalten
sie einen zweidimensionalen Barcode auf ihr
Handy, der sie im Geschäft identifiziert.
Wer dann gratis einkaufen möchte, braucht
etwas Geduld. Denn nur siebenmal am Tag
gibt es die kostenlosen Kaufrunden. Anfänglich
dürfen maximal fünf Artikel gleichzeitig
im Austausch gegen Kundenmeinung mitgenommen
werden. Das Feedback wird nach
einem Punktesystem belohnt. Wer genügend
Punkte gesammelt hat und häufig kommt,
kann bis zu zehn Produktproben pro Besuch
mitnehmen. Kono ist davon überzeugt, dass
die Sample-Lab-Methode der nächste logische
Entwicklungsschritt im Verkauf ist. „Es

Oben: Testkäufer wählen aus dem Regal ein Produkt aus, das sie interessiert. Vor allem junge Frauen sind von dem
Free-Shopping-Konzept begeistert. Unten: Die Idee stammt von Takahiro Kono, dem Präsidenten von Sample Lab, der
das Konzept weltweit einführen möchte. Junge Frauen sind die primäre Zielgruppe dieser Marketinginnovation.
ist doch ganz normal, dass Menschen etwas
ausprobieren möchten, bevor sie es kaufen.
Diese Chance bieten wir.“
Die Antwortrate für Produkte mit Fragenbögen
liegt nach Angaben von Melposnet bei
90 Prozent. „Ganz wichtig ist es jedoch, erst
einmal Begeisterung für die neuen Produkte
zu wecken“, sagt Manager Erika Awata.
„Deshalb haben die meisten Artikel keine
Fragebögen. Die Unternehmen vertrauen
darauf, dass ihr Produkt durch Mundpropaganda
und Weblogs bekannt gemacht wird.
Vor allem die Mitglieder der wichtigen Konsumentengruppe
der jungen Frauen erzählen
einander gern, was ihnen gefällt.“
IM ERSTEN SCHRITT IST ES WICHTIG, NEUGIER
BEI DEN TESTKUNDEN ZU WECKEN UND
NICHT MIT FRAGEBÖGEN ABZUSCHRECKEN
Vor allem Kosmetika, Nahrungsmittel und
Getränke wie grüner Tee, Honig, Barbecue-
Soße oder Zigaretten finden sich in den
Ladenregalen. Einige Produkte sind völlig
neu und noch nicht erhältlich, andere sind
nicht teurer als 1000 Yen, manche kosten
dagegen mehr, etwa die Feuchtigkeitscreme
für 11550 Yen.
Melposnet rechnet mit den Herstellern nach
Regalplatz ab. Der Preis ist von der Höhe und
Größe der Stellfläche abhängig: Ganz oben
ist die Regalfläche zum Preis von 300 000 Yen
für zwölf Tage zu haben. Eine Platzierung in
Augenhöhe kostet 350 000 Yen, im Bodenregal
200 000 Yen. Die Kosten für Werbeplätze
in den Fernsehmonitoren des Geschäfts reichen
von 30 000 Yen für eine halbe Minute bis
zu 100 000 Yen für einen 180-Sekunden-Spot.
Marketingexperten überzeugt die Sample-
Lab-Taktik. „Bei der Ausgabe von Gratisproben
kommt es vor allem darauf an, dass die
Kunden kommen und sich das nehmen, was
sie wollen. Dadurch wird Sample Lab auf
alle Fälle zur wirksamsten Form von Marketings“,
sagt Akira Ishihara, der Gründer und
Leiter der Denkfabrik Japan Institute for
Management Education. Seiner Meinung
nach macht dieses Geschäft die Grenzen des
Internets deutlich. „Die Nutzung des Webs
ist vielleicht kostengünstiger, doch Kunden
möchten die Produkte in die Hand nehmen,
direkt vor Ort und vor dem Kauf ausprobieren
und nicht tagelang auf ihre Bestellung
warten müssen.“ Das genau bietet ihnen das
Einkaufslabor.
Dessen Erfinder Kono arbeitete in der Kommunalverwaltung
von Tokio, bevor er sein
eigenes Logistik- und Speditionsunternehmen
gründete und dabei das Direktmarketing
kennenlernte. Dabei machte er die Erfahrung,
so der japanische Marketingrevoluzzer,
dass Kunden es nicht mögen, auf der Straße
nach ihrer Meinung befragt zu werden.
Ergo seien die Angaben oft ungenau und unzuverlässig.
Nach dieser Beobachtung kam
Kono die Idee zu Sample Lab.
Dabei macht er es sich zunutze, dass viele
japanische Unternehmen von jeher regelmäßig
Produktproben ausgeben. Melposnet bat
diese Hersteller um eine kontinuierliche
Belieferung und bot ihnen im Gegenzug ein
detailliertes Kundenfeedback an. Und die
Kunden der Agentur wie die Nahrungsmittelkonzerne
Nissin und P&G oder der Elektronikriese
Sony sehen ihren Vorteil. „Für
business-culture f
Diesen Beitrag können Sie auch
auf unserer Audio-CD (Seite 63) hören.
uns ist das sehr nützlich, denn wir können
uns dadurch noch besser auf die Produktentwicklung
für bestimmte Personengruppen
konzentrieren, vor allem auf junge Frauen“,
erläutert ein Sprecher des Kaffeegiganten
UCC. Mehr als 80 Prozent der Sample-Lab-
Kunden kommen aus dieser Käufergruppe.
IM ZWEITEN SCHRITT FÜLLEN ÜBERZEUGTE
LAB-SHOPPER DIE FRAGEBÖGEN ZU
NOCH NICHT KÄUFLICHEN PRODUKTEN AUS
Dass Melposnet Waren kostenlos abgibt,
findet mancher selbst nach mehreren Besuchen
immer noch überraschend. „Zu den
meisten Sachen gibt es nicht einmal einen
Fragebogen“, wundert sich Yoko Hashitate,
eine Studentin, die das Geschäft zum fünften
Mal durchforstet. In ihrer Hand hält sie
einen Korb mit einer Flasche Wasser, Dosenkaffee
und Badesalz. „Man muss für nichts
etwas bezahlen. Da ist doch bestimmt ein
Trick dabei, oder?“
Ja, und der heißt eben Bezahlung durch Informationen.
Hat Kono damit ein Monster
ins Leben gerufen? Könnte es sein, dass
Sample Lab durch die Ausgabe von Gratisprodukten
das traditionelle Marketing bei
seiner Suche nach neuen und wirkungsvollen
Mitteln in Wahrheit zerstört? „Wenn sich
die Gesellschaft so verändern würde, dass
sich sehr viel mehr Leute nichts mehr leisten
könnten, müssten wir uns tatsächlich Sorgen
machen. Aber solange so viele Menschen
dazu bereit und in der Lage sind, für Produkte
auch zu bezahlen, sehe ich wirklich
keinen Grund zur Sorge“, wehrt der Agenturchef
solche Bedenken ab.
Sample Lab, ein Beitrag zur Weiterentwicklung
des Marketings? „Ja, natürlich“, so Kono.
„Wir kombinieren einfach clever die Notwendigkeit,
an verlässliche Daten über Kaufentscheidungen
und Produkttrends zu kommen,
mit dem Bedürfnis nach Konsum und
der Neugier auf neue Produkte. Wir helfen
also Produzenten und Konsumenten gleichzeitig.
Mehr nicht!“ .
57

p business-culture
58
WORK IN PROGRESS
Im Zeichen der Wachstumsmärkte stehen viele Roland-Berger-Projekte in diesen Monaten.
Fragen, denen die Berater nachgehen: Wie tickt der chinesische Konsument, wie mächtig ist
Russland? Ein weiteres Thema ist die Zukunft der Pharmaindustrie.
Verlockungen der Konsumkultur in Shanghai. Doch was wollen Chinas Konsumenten?
WACHSTUMSMARKT
China kennt man – aber wie
ticken die Chinesen?
Vom boomenden China reden alle. Nur der
chinesische Konsument stellt für viele Unternehmen
noch ein ziemlich unbeschriebenes
Blatt dar. Das will Roland Berger Strategy
Consultants nun ändern und führt daher
die bisher größte Umfrage unter chinesischen
Konsumenten durch. 11000 Menschen
in den 65 größten Städten der Volksrepublik
interviewten die Forscher zu ihrem Konsumverhalten.
Die Untersuchung beleuchtet
die Markenpräferenzen der Chinesen bei
Finanzdienstleistern, Automobilherstellern,
Reiseveranstaltern, Kosmetikprodukten und
alkoholischen Getränken. Noch wichtiger
aber: Sie liefert einen bisher gänzlich ungewohnten
Einblick in die Lebens- und
Arbeitsweisen der Chinesen. Damit können
Unternehmen weltweit auf die Tatsache
reagieren, dass Chinas Konsumenten, nicht
zuletzt dank wachsender Kaufkraft, inzwischen
immer differenziertere Konsumentscheidungen
treffen.
Und diese Tendenz dürfte sich künftig
noch verstärken. Denn während in der restlichen
Welt die Rezessionsangst umgeht,
wächst die chinesische Wirtschaft unbeeindruckt
weiter, um 10,8 Prozent im zweiten
Quartal des Jahres.
Wie aber sehen europäische Unternehmen
den Wachstumsmarkt im Reich der Mitte?
Antworten darauf wird eine Umfrage liefern,
die im November in Zusammenarbeit
mit der europäischen Handelskammer in
China veröffentlicht wird. Hunderte von Firmen
nahmen im letzten Jahr an der Befragung
teil. Sie äußerten sich durchaus auch
kritisch. Vor allem die vielen bürokratischen
Hürden, die sie in puncto Investitionen und
Akquisitionen immer noch überwinden
müssen, sorgen bei den Entscheidern nach
wie vor für Unmut.
STUDIE
Service und Kooperation
in der Pharmaindustrie
Chancen und Herausforderungen der globalen
Pharmaindustrie untersucht die jüngst
erschienene Studie „Pharma at the Crossroads
– Choosing Directions in a Transforming
Healthcare World“. Darin analysieren
Roland-Berger-Experten, wie die Pharmaindustrie
ihre Geschäftsmodelle an Chancen
und Risiken einer sich verändernden Gesundheitswelt
anpassen muss und anpasst.
Pharmapartner Stephan Danner und sein
Autorenteam haben Interviews mit führenden
Pharmamanagern von über 30 Topunternehmen
der Branche geführt. Und die
zeigen sich durchaus optimistisch. Die
größten Zukunftschancen sehen die Befragten
in der Expansion produzierender Unternehmen
durch mehr Serviceangebote –
und in innovativen Kooperationsmodellen.
Risiken liegen laut Studie vor allem im
Markteintritt. Probleme bereitet auch der
zunehmende Preis- und Kostendruck. Als
schwierigste Märkte weltweit gelten die
USA und Europa.
Gerade was den Markteintritt angeht, gibt
es große Unterschiede zwischen den einzelnen
Regionen. So gilt in den USA die Zulas-

sung als größte Hürde. In Europa und den
BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien
und China) bereitet vor allem die Preisfindung
vielen Managern Kopfzerbrechen.
Die Studie zeigt auch, wie Unternehmen mit
diesen und weiteren Herausforderungen umgehen.
Beispielsweise gilt die eigene Forschung
und Entwicklung nach wie vor als
die größte Innovationsquelle. Gleichzeitig
finden aber auch andere Formen wie In-
Licensing oder Akquisition vermehrt Anklang.
Die Ergebnisse zum Thema Profitabilität
stehen dagegen in der Tradition bisheriger
Kostensparprogramme: Hier bieten
Marketing und Verkauf das größte Potenzial.
Eher vorsichtig gehen die Unternehmen bisher
mit dem Thema Outsourcing um. Lediglich
Distribution und Logistik lagern mehr
als die Hälfte der Befragten aus.
RUSSLAND
Hinter den Kulissen der
neuen, alten Supermacht
Nach dem Zerfall der Sowjetunion war das
einst mächtige Russland nur noch ein Schatten
seiner selbst. Doch die politische und
wirtschaftliche Schwächeperiode währte
nur kurz. Vor allem sein Energiereichtum
und die Abhängigkeit des Westens von
russischen Ressourcen haben aus dem Land
rasch wieder einen wichtigen Akteur auf
dem internationalen Parkett gemacht.
Doch wie mächtig ist Russland wirklich?
Dieser Frage geht das zehnte Summernight
Forschungslabor der
Firma Roche. In der
Pharmaindustrie
herrscht alles in allem
Optimismus.
Symposium von Roland Berger Strategy
Consultants in Wien nach. Der österreichische
Bundeskanzler Alfred Gusenbauer,
Gulzhan Moldazhanova (Vorstandsvorsitzender,
Basic Element), Magna-International-
Chef Siegfried Wolf und Federico Ghizzoni
(Vorstand, Bank Austria UniCredit Group)
diskutieren mit Firmengründer Roland Berger.
Anlässlich des Jubiläums gibt Roland
Berger Österreich auch eine Festschrift zum
Thema heraus. 20 prominente Topmanager,
Politiker und Journalisten – Russen wie
Österreicher – reflektieren in ihren Beiträgen
das Verhältnis Russlands zum Westen.
Entstehen soll ein Russlandbild abseits von
Klischees. Der rasant wachsende russische
Markt bietet westlichen Unternehmen unzählige
Chancen. Doch wer in dem Riesen-
Russische Pipeline: Der Energiesektor gehört zu Russlands stärksten Branchen
business-culture f
reich investieren will, darf politische Spannungen,
administrative und bürokratische
Hürden sowie die auf allen Ebenen anzutreffende
Korruption nicht ignorieren.
Mehr Klarheit tut daher dringend not.
Russland ist das größte Land der Welt, eine
Nuklearmacht, ein Land mit erheblichem
wirtschaftlichem Potenzial. Es hat fast
150 Millionen Einwohner und ist ständiges
Mitglied im UNO-Sicherheitsrat. Andererseits
gibt es abseits von Energiesektor, Rüstungs-
und Transportkomplex kaum einen
Bereich, in dem Russland heute international
konkurrenzfähig ist. In Schlüsselsektoren
wie der IT- und der Automobilindustrie ist
das Land auf den Weltmärkten nicht vertreten.
Auch im Bildungs- und Kulturbereich
liegt Russland nicht im Spitzenfeld.
59

Keine Angst vor Afrika
Vor zehn Jahren gründete Mohamed Ibrahim die Mobilfunkfirma Celtel. Inzwischen ist er ein
Vorbild afrikanischen Unternehmertums – und der größte Spender des Kontinents.
:
Der Mann liebt klare Worte: „Ich misstraue
der Wohltätigkeit“, sagt Mohamed
Ibrahim. Er sagt das so freundlich, dass ihm
das Publikum seine Provokation nicht übel
nimmt. Dabei lauschen an diesem Abend
vor allem Leute, die von der Entwicklungspolitik,
also vom Geschäft mit der Wohltätigkeit
leben. Mo Ibrahim ist ihr Stargast. Das
ergibt Sinn. Denn der Multimillionär ist
nicht nur einer der erfolgreichsten Unternehmer
Afrikas – sondern zugleich sein
größter Spender.
Klein, ein rundlicher Kopf, eine starke Brille
auf der Nase, dahinter ein freundliches Blinzeln:
Mo Ibrahim gibt sich gelassen. Ohne
Rage, aber mit Enthusiasmus redet er über
sein Lieblingsthema, über Afrika, den verkannten
Kontinent. Über dessen verkehrtes
Image. Darüber, dass alle immer nur über
Hilfe reden. Über die Chancen, die Unternehmer
dort verpassen. Über sich redet er
erst ganz am Ende. „Ich“, sagt er, „ich will
ja nicht predigen.“ Dann lächelt er, denn er
weiß ganz genau, dass er exakt das wieder
einmal getan hat. Eine sympathische, ungelenke
Koketterie ist das, schließlich sind es
seine Reden, die ihn zum begehrten Gast
werden lassen.
Lange war Ibrahim „nur“ ein erfolgreicher
Unternehmer. Dem Nubier mit sudanesischem
und britischem Pass ist gelungen,
woran andere scheiterten. In 15 afrikanischen
Ländern hat er ein Mobilfunksystem
aufgebaut – und es dann vor zwei Jahren für
stolze 3,4 Milliarden weiterverkauft. Danach
hätte sich der heute 61-Jährige eigentlich

zur Ruhe setzen können. Doch Ibrahim
hatte etwas Besseres vor: Er stiftete den „Mo
Ibrahim Prize“, die am höchsten dotierte
Ehrung der Welt. Mit dem Preis zeichnet
Ibrahim ehemalige afrikanische Politiker
aus, die gute Regierungschefs waren. Fünf
Millionen Euro bekommt der Preisträger in
den ersten zehn Jahren, danach jährlich
200 000 Dollar und zusätzliche 200 000 Dollar
pro Jahr für Projekte. Die Idee, unterstützt
von Prominenten wie Bill Clinton, Nelson
Mandela und Kofi Annan, katapultierte Ibrahim
in die Bill-Gates-Liga der Wohltäter.
MEHR ANREIZE, MEHR VORBILDER UND
WENIGER VORURTEILE
Warum er sich als Spender betätigt und mit
seiner „Mo Ibrahim Foundation“ die demokratische
Entwicklung Afrikas fördert, wo er
doch der Wohltätigkeit misstraut? Ibrahim
schaut nachdenklich auf seine Hände. Sie
gehören einem Mann, der zupackt. Das sind
keine Hände, die nur Gläser schwenken –
auch wenn er sich nicht scheut, abends an
der Bar den besten Cognac des Hauses zu
ordern. Ebenso unprätentiös nimmt er dann
hin, dass es nur gängige Sorten gibt. Verglichen
mit anderen Millionären, die ihr Geld
für Autos, Jachten und Flugzeuge verprassen,
wird er später sagen: „Ich kann nur in
einem Bett schlafen und dreimal am Tag
essen.“ Dagegen gibt Ibrahim ganz offen zu:
Es macht Spaß, mit dem eigenen Geld die
Welt zu verbessern.
Ibrahim will mit seinem Preis neue Leistungsanreize
für Politiker schaffen. Das
fehle in Afrika bislang. „Sie wissen gar nicht,
wie schwer es ist, in Afrika ein guter Politiker
zu sein. Man kämpft gegen Hunger, Aids,
den Mangel an Schulen. Dagegen ist der Job
europäischer Regierungschefs ein Zuckerschlecken“,
sagt Ibrahim. Sein Preis soll
außerdem Vorbilder schaffen, indem die
Preisträger, wie der ehemalige Präsident
Mosambiks Joaquin Chissano, bekannter
werden. Mit Wohltätigkeit habe das nichts
zu tun. Eher damit, dass Ibrahim seinem
Kontinent etwas zurückgeben will.
Der Nubier verdankt Afrika viel. Er wurde
1946 als Sohn eines Baumwollhändlers im
Nordsudan geboren, wuchs aber in Ägypten
auf. Als Fernmeldetechniker kehrte er
22-jährig in den Sudan zurück und arbeitete
dort bei der staatlichen Telefongesellschaft.
Ein Stipendium brachte ihn 1974 nach Großbritannien,
er machte seinen Doktor und
arbeitete anschließend als Mobilfunkingenieur
bei British Telecom. Dort begann seine
steile Karriere. Er hatte den richtigen Riecher
für den neuen Boommarkt und baute
das erste Mobilfunknetz Großbritanniens
auf. Doch der große Konzern war ihm zu
bürokratisch. Und Ibrahim war unternehmungslustig.
1989 stieg der Mann, der nie
eine Businessschule besucht hat, aus und
gründete MSI, sein eigenes Beratungs- und
Softwareunternehmen für Mobilfunkbetreiber.
„Ich konnte anfangs nicht mal einen
Businessplan lesen“, erinnert er sich. Das Geschäft
florierte dennoch, er baute Netzwerke
in Deutschland, Italien, Frankreich, Singapur
und Japan mit auf. 1998, als das Unternehmen
620 Millionen Dollar wert war, verkaufte
er es. Längst reizte Ibrahim etwas bis
dahin Unmögliches: Mobilfunk in Afrika.
Kurz vor der Jahrtausendwende funktionierten
Mobilfunknetze zwar längst in vielen
Ländern der Welt. Doch in Afrika
herrschte weitgehend Funkstille. Mit Partnern
gründete Ibrahim das Mobilfunkunternehmen
Celtel und startete in Uganda und
Sambia. Weitere Länder kamen hinzu. Vor
zwei Jahren verkaufte er Celtel schließlich
für 3,4 Milliarden Dollar an ein kuwaitisches
Unternehmen – und rät nun anderen, in
Afrika einzusteigen.
„Afrika hat bei Unternehmern ein viel zu
schlechtes Image“, sagt Ibrahim. Dabei habe
sich auf dem Kontinent vieles zum Besseren
verändert. Junge Leute wollten auch in Afrika
etwas erreichen, in der Politik ebenso wie
ten years after f
in der Wirtschaft. Nur fehle es häufig an den
nötigen Anreizen – und am Kapital. Zu genau
erinnert sich Ibrahim noch daran, dass Banken
der sehr erfolgreichen Celtel höchstens
190 Millionen Dollar als Kredit gewährten.
Als die Kuwaitis das Unternehmen kauften,
konnten sie dagegen Milliarden investieren.
Mit einem Fonds in Höhe von derzeit
200 Millionen Dollar fördert Ibrahim daher
inzwischen auch interessante Start-ups –
und so das afrikanische Unternehmertum.
KLISCHEES ZERSTÖREN UND DIE ZUHÖRER
ERSTAUNEN, DAS KANN IBRAHIM
Trotz vieler Krisen in Afrika, etwa der jüngsten
blutigen Unruhen in Kenia, hält Ibrahim
die in Europa oft zitierten Risiken für
Unternehmer für maßlos übertrieben: „Ich
habe 15 Firmen in 15 Ländern aufgebaut,
ohne einen Cent Schmiergeld zu zahlen“,
sagt Ibrahim und erklärt: „Wer einmal anfängt,
kann nicht mehr aufhören. Erst
kommt der Minister, dann der Präsident,
dann dessen Frau, dann die nächste Frau,
und wenn alle etwas haben, wechselt die
Regierung. Wer dann aufhören möchte, wird
zum Staatsfeind. Also habe ich gar nicht
erst angefangen.“
Erstaunen auf Gesichter zaubern, Klischees
zerstören – das macht Ibrahim Spaß, nicht
nur in Bezug auf Afrika: „Europa redet gern
und viel – über Korruption, über Entwicklungshilfe,
über Menschenrechte.“ Europas
Handeln sei damit aber nicht immer konsistent.
„Nehmen wir die Korruption, über die
Europäer in Afrika klagen. Dazu gehören
zwei, Geber und Nehmer. Ich habe bisher
aber von keiner Verurteilung in Deutschland
gehört, weil in Afrika geschmiert wurde.
Sie? Dabei ist Korruption auch dort ein
Verbrechen.“ Wieder hat er sich in Fahrt geredet,
appelliert, gepredigt. Als er das merkt,
hält er inne und lächelt. Denn Mo Ibrahim
ist kein verbitterter Mann. Er ist einer, der
etwas verändern will. .
61

p service impressum
62
FOLLOW-UP BUCHTIPPS
Deripaska reichster Russe
Ein Porträt in think:act 11
war dem russischen
Unternehmer Oleg Deripaska
gewidmet. Wie
lukrativ dessen Firmenimperium
offenbar arbeitet,
zeigt jetzt ein Ranking
der russischen Wirt-
schaftszeitung „Finans“.
Danach ist Deripaska mit
einem Vermögen von 40
Milliarden US-Dollar der
reichste unter Russlands Oligarchen. Er besitzt
damit fast so viel Geld wie Bill Gates. Weiter
berichtet Finans, die Zahl der Dollarmilliardäre
habe sich binnen eines Jahres vervierfacht. Fast
40 neue Milliardäre hat das Land.
Learning to fly
An diesen legendären Pink-Floyd-Song denkt
Sergey Zhuzhlin oft, wenn er Fallschirm springt
(Bild auf Seite gegenüber). Und das tut der Berater
aus dem Moskauer Roland-Berger-Office mit Leidenschaft.
Im März entstand das Foto. Parallelen
zwischen Fallschirmspringen und der Wirtschaftswelt?
Das Wichtigste beim Springen, so Zhuzhlin,
„sind persönliche Disziplin und Kontrolle. Man
IMPRESSUM
HERAUSGEBER
Dr. Burkhard Schwenker, CEO
Roland Berger Strategy Consultants
Am Sandtorkai 41, 20457 Hamburg
Tel.: +49 40 37631-40
LEITUNG
Torsten Oltmanns
REDAKTIONSBEIRAT
Roland Berger Strategy Consultants
Dr. Christoph Kleppel †, Felicitas
Schneider
VERLAG
BurdaYukom Publishing GmbH
Konrad-Zuse-Platz 11, 81829 München
Tel.: +49 (0)89 30620-0
GESCHÄFTSFÜHRER
Manfred Hasenbeck,
Andreas Struck
VERLAGSLEITER
Dr. Christian Fill
CHEFREDAKTEUR
Alexander Gutzmer (V.i.S.d.P.)
ART-DIREKTION
Blasius Thätter
CHEF VOM DIENST
Marlies Viktorin
REDAKTION
Tobias Knauer, Tobias Birzer
Oleg Deripaska ist fast so
reich wie Bill Gates
AUTOREN
Stuart Crainer (London), Thomas Escritt
(Budapest), Jens Flottau, Frank Grünberg,
David McNeill (Tokyo), Petra Pinzler, Marcus
Schick, Angelika Steffen, Rhea Wessel, Johannes
Wiek, Jan Wilms, Morgen Witzel (Exeter)
GASTAUTOREN
Michael Jarrett (London), Rachel Sterne
(New York)
LEKTORAT
Dr. Michael Petrow (Ltg.), Karin Schlipphak,
Jutta Schreiner
GRAFIK/GESTALTUNG
Andrea Hüls, Olaf Puppe
PRODUKTION
Marlene Freiberger, Wolfram Götz (Ltg.), Franz
Kantner, Silvana Mayrthaler, Cornelia Sauer
BILDREDAKTION
Beate Blank (Ltg.), Elke Maria Latinovic
BILDNACHWEISE
Titel: Illustration James Dawe, Liewig/corbis,
Rea/laif; S. 8: B.S.P.I/corbis; S. 9: Back/laif;
S. 10: Loreal pr, dpa/picture-alliance, Uni Witten/Herdecke
pr; S. 12/13: Illustration James
Dawe; S. 14: pr; S. 16: Paolo Tre/laif; S. 18:
Michael Probst/AP Photo; S. 23: pr; S. 24: pr;
S. 26: pr; S. 28/31: Phillipp Wente; S. 33: imago;
S. 34/37: Roland Berger Strategy Consultants;
S. 38: Illustration Sylvia Neuner; S. 40: pr; S. 42:
Spn pr; S. 43: Jake Schoellkop/ap photo; S. 44:
Dirschel/LOOK, ITAR-TASS; S. 45: seagate pr,
lernt schnell, wie wichtig es ist, Emotionen zu
managen und Situationen rasch zu bewerten.“
Moloch und Meister der Improvisation
Der niederländische Architekturdenker Rem
Koolhaas und seine Feldforschung in der nigerianischen
Metropole Lagos waren Thema in
think:act 7. Der Beitrag zeigte auf, weshalb Koolhaas
die spontane Entstehung von Märkten in
der Millionenstadt fasziniert. Jetzt hat das deutsche
Nachrichtenmagazin Focus dem Moloch
eine Reportage gewidmet. Diese schildert den
täglichen Überlebenskampf der Menschen in
Lagos. Auch auf Koolhaas nimmt der Beitrag
Bezug. „Der niederländische Stararchitekt und
Harvard-Professor“, schreibt das Magazin,
„schwärmt von der Selbstorganisation und
dem wirtschaftlichen Erfindungsreichtum“ der
Bewohner von Lagos.
think:act holt Gold in New York
Wie schon im Vorjahr, hat think:act auch in diesem
Jahr bei den Mercury Awards in New York
gewonnen. In der Kategorie „Executive“ holte das
Magazin die Goldmedaille. Damit setzte es sich
gegen Publikationen aus aller Welt durch, die
die weltweite Entscheidercommunity zur Zielleserschaft
haben.
Golden Section Graphics; S. 46: Illustration
Sylvia Neuner; S. 47: pr (2), imagine china; S. 48:
pr; S. 49: Gerald/laif, privat; S. 50: Christophe
Boisveux/corbis, privat; S. 51: farooqi/groundreport,
Mark Shenton; S. 52: Mark Henley/
panos/laif, privat; S. 53: dpa/picture-alliance,
privat; S. 54: Vu/laif, privat; S. 55: pixtal/f1online,
privat; S. 56: Androniki Christodoulou; S. 57: pr;
S. 58: chinaphoto/laif; S. 59: Christoph Edelhoff,
colourbox; S. 60: Ian Teh/Vu/laif; S. 62: Nicholl/
laif; U3: Roland Berger Strategy Consultants
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Restrukturierung ist ein Dauerthema.
Was zum erfolgreichen
Umbau gehört, zeigt das aktuelle
think:act Content „Agieren
statt reagieren“. Dem Thema
operativer Spitzenklasse widmet
sich das erste Buch aus
der neuen Publikationsreihe
„think:act – International
Management Knowledge“.
Die verschiedenen Wachstumsstrukturen
der Banken in
Europa untersucht eine Studie
von Roland Berger, EFMA und
Nordea. Torsten Oltmanns zeigt
neue Wege im Elitenmarketing
auf. Ideen zu erfolgreicher Wertschöpfung
schließlich liefert ein
weiteres think:act Content.
THINK:ACT
CONTENT:
Agieren statt
reagieren
AXEL SCHMIDT,
ROLAND
SCHWIENTEK:
Operations Excellence.
Smart Solutions
for Business
Success
ROLAND
BERGER, EFMA,
NORDEA
Retail Banking in
Europe
TORSTEN
OLTMANNS:
Eliten-Marketing.
Wie Sie Entscheider
erreichen
THINK:ACT
CONTENT:
Die Regeln des globalen
Wettbewerbs
verändern sich

Highlights aus diesem Heft auf CD
Sie können folgende
Beiträge hören:
kREZESSION DER CFOS (S. 14)
Die Turbulenzen in der Wirtschaftswelt nehmen zu. Grundsätzlich
vor Krisen sicher ist niemand.
kIM STURM NEUE STÄRKE FINDEN (S. 16)
Unser Beitrag zeigt: Wer sich richtig vorbereitet, kann durchaus
als Gewinner aus einer Umbruchphase hervorgehen.
k„PAKISTAN IST COOL“ (S. 28)
Das islamische Land entdeckt das Musikfernsehen. Eine Erfolgsstory.
kIM OSTEN VIEL NEUES (S. 38)
Wie zwei Banken die Finanzwelt Osteuropas aufrollen
kDIE JETCHAUFFEURE (S. 42)
Ultraleichtflieger verändern die Airline-Industrie.
kDIEBSTAHL AM HELLLICHTEN TAG (S. 56)
Ein Geschäft in Tokio verschenkt Produkte – die Zukunft des Marketings?