Organisationsmodelle
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Personal und Organisation 26.11.2007<br />
• ausführende organisatorische Einheiten im Schnittpunkt zweier Dimensionen<br />
� Modelle der Matrixorganisation:<br />
1. Verrichtungsmatrix in sich (häufig) 3. Verrichtungs-Regionalmatrix<br />
2. Verrichtungs-Objektmatrix (häufig) 4. Objekt- Regionalmatrix<br />
Verrichtungs-Objektmatrix:<br />
• Kombination Verrichtungen (z.B. Produktion, FuE) mit Objekten (z.B. Kunden, Produkte…)<br />
Verrichtungsmatrix in sich:<br />
• Kombination von zwei verrichtungsorientierten Organisationseinheiten<br />
� Querschnittfunktionen einer Gruppe!<br />
3.1.2 Mehrliniensystem<br />
� Mitarbeiter erhält Weisungen von zwei sich kreuzenden Weisungslinien � Koordinationseffekt<br />
3.1.3 Dezentralisation<br />
• Möglichkeit der Problemlösung in Gruppen � starke Delegation (auch Koordinationsaufgaben)<br />
• starke Delegation: auch Koordinationsaufgaben weitgehend an untergeordnete Stellen übertragen<br />
3.2 Vorteile, Nachteile<br />
1. schwierige Kompetenzabgrenzung 4. Zuordnung von Erfolg und Misserfolg?<br />
2. kreative Problemlösung 5. Kompliziertheit, Kosten, Bürokratisierung<br />
3. Aufweichung Hierarchie� Sachkompetenz<br />
� Grundvoraussetzung Matrixkultur (kooperativer Führungsstil, entsprechende Qualifikationen<br />
der Mitarbeiter, Konflikte müssen als Chancen nicht als Störung angesehen werden).<br />
Neue <strong>Organisationsmodelle</strong><br />
1 Prozessorganisation<br />
1.1 Grundidee<br />
• Schnittstellen der Arbeitsteilung verursachen Koordinationsbedarf � Verlangsamung der Abläufe<br />
� Lösung: Kundenorientierte Prozesse sollen Gegenstand der Strukturierung von Unternehmen sein.<br />
� Schaffung organisatorischer Einheiten mit Prozessverantwortung<br />
1.1.1 Vorteile<br />
1. Prozessbeschleunigung 5. Verbesserung der Innovationsfähigkeit<br />
2. Kostensenkung 6. Steigerung der Motivation der Mitarbeiter<br />
3. Qualitätsverbesserung 7. Übernahme von Gesamtverantwortung<br />
4. verstärkte Kundenorientierung<br />
• allg.: Änderung im Denken (Orientierung am Gesamtunternehmen oder am überbetrieblichen Prozess)<br />
1.1.2 Nachteile<br />
1. Verminderte Spezialisierung<br />
2. Ausdehnung der Stellenaufgaben � fachfremde Aufgaben können demotivieren, überfordern und mit dem<br />
Status der Stelle kollidieren<br />
1.2 Business Reengineering<br />
• Wandel zu Prozessorganisation planmäßig nach folgendem Phasenmodell:<br />
Phase Aufgaben<br />
1 Selektion Kernprozesse auswählen u. abgrenzen<br />
2 Analyse Analyse der Prozessstruktur � Ist-Zustand; Zerlegung Kern- in Teilprozesse<br />
Ermittlung: Prozessverantwortliche, Ressourcenverbrauch, Prozessdauer<br />
3 Gestaltung Entwicklung: Soll-Prozessstruktur (selbst vs. Outsourcing)<br />
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