Fallbeispiel: Nachhaltiges Lieferkettenmanagement, Arbeitstreffen ...

Workshop 2a. Fallbeispiel: Nachhaltiges Lieferkettenmanagement
Einführung
Wenn es um nachhaltiges Management von Lieferketten geht, ergeben sich für Unternehmen auch
innerbetrieblich eine Reihe von Herausforderungen. Regelmäßig handelt es sich dabei um interne
Zielkonflikte zwischen nachhaltigkeitsorientierten sozialen und ökologischen Zielen eines
Unternehmens und seinen ökonomischen Zielen. Eine zentrale Rolle spielt dies vor allem im
Beschaffungswesen, denn Einkäufer sind die Knotenpunkte in Lieferketten.
Einzelhändler sind - wie im folgenden Beispiel veranschaulicht - darauf angewiesen, immer wieder
einzigartige, neue und günstige Produkte anzubieten, um das Interesse von Konsumenten zu
wecken und zu halten. Preis, Absatzmenge und Qualität der Produkte sind dabei entscheidende
Faktoren wirtschaftlichen Erfolgs. Dies schlägt sich auch in den Anforderungen an den Einkauf der
Unternehmen nieder und bestimmt damit auch das Verhältnis zu ihren Zulieferern.
Zunehmend werden für Unternehmen und damit für ihre Beschaffung nicht nur ökonomische und
qualitative, sondern im Sinne einer triple bottom line auch soziale und ökologische Kriterien eines
Produkts und der Bedingungen seiner Produktion bedeutsam. Strategien und Prozesse, die
ökonomisch auf den ersten Blick sinnvoll erscheinen, können unter Umständen im Widerspruch zu
einem gesellschaftlich-verantwortlichen Lieferkettenmanagement stehen.
Wie bewältigen Unternehmen in unterschiedlicher Positionen der Zulieferkette solche Zielkonflikte
innerhalb ihres Betriebs?
Wie können die Zieldimensionen im Unternehmen so harmonisiert werden, dass sie die
Nachhaltigkeit der Lieferkette nicht beeinträchtigen?
Welche Funktionsbereiche neben dem Einkauf müssen dafür berücksichtigt werden und wie
können sie sinnvoll miteinander kooperieren? Welche Prozesse müssen dafür innerbetrieblich
etabliert werden?
Das folgende Beispiel veranschaulicht dies. Zu diesem Zweck werden die innerbetrieblichen
Einkaufsbedingungen bei Einzelhändler „Weickerts“ und die Bedingungen für die Einhaltung der
Nachhaltigkeitsstandards bei seinem Zulieferer, dem Markenunternehmen „Manundo“, in ihrer
Abhängigkeit voneinander dargestellt.
Einzelhändler Weickerts: Bedingungen für nachhaltiges Zulieferkettenmanagement
Um seine umfangreiche Produktpalette anbieten zu können, bezieht Einzelhändler Weickerts
landwirtschaftliche Erzeugnisse und Industriegüter zurzeit aus einem globalen Netzwerk von
tausenden Zulieferern. Dadurch reichen Weickerts Lieferketten auch in Länder, deren Rahmenbedingungen
der Produktion für Weickerts ein Risiko darstellen.
Die Hauptverantwortung der Geschäftsbeziehungen zu den Lieferanten liegt beim
Funktionsbereich Einkauf des Unternehmens, der in der Abteilung Globale Beschaffung &
Vermarktung angesiedelt ist. Wenn die Mitarbeiter aus der Vermarktung beschließen, ein neues
Produkt anzubieten, ist es die Aufgabe der Einkäufer, dieses möglichst zügig bei seinen
Lieferanten zu beschaffen – und zu einem möglichst günstigen Preis. Meist ordern sie bei den
Zulieferern zunächst eine kleine Stückzahl von z.B. 10 000 Stück. Wenn die Produktqualität die
Standards von Weickerts erfüllt und das Produkt beim Konsumenten ankommt, folgt eine
Nachbestellung: Bis zu 500 000 Stück, die so schnell wie möglich geliefert werden müssen - häufig
innerhalb von 30 Tagen.
Zusätzlich zu den eigenen Qualitätsstandards hat Weickerts das Programm „Supplier
Responsibility“ (SR) eingeführt, das die Einhaltung von ökologischen und sozialen
Nachhaltigkeitsstandards durch die Lieferanten fördern soll. Für die Durchführung und den Erfolg
des Programms ist das Team Verantwortliche Beschaffung in der CSR-Abteilung zuständig. Die
Mitarbeiter der Verantwortlichen Beschaffung interagieren folglich einerseits mit den Lieferanten,
1

Workshop 2a. Fallbeispiel: Nachhaltiges Lieferkettenmanagement
um sicherzustellen, dass sie die Standards befolgen und um ihre Leistung diesbezüglich zu
evaluieren.
Diese Bewertung soll andererseits in die Kaufentscheidungen der Einkäufer bei Weickerts
einfließen. Sie sind nämlich für bestehende Lieferantenbeziehungen und für die Auswahl neuer
Zulieferer verantwortlich. Zu diesem Zweck berät und schult das Sonderteam der CSR-Abteilung
den Einkauf zu Herausforderungen nachhaltiger Beschaffung. Zudem berichtet es monatlich der
Abteilungsleitung über die Trends und spezifischen Risiken, die sich aus der Lieferanten-
Evaluation ergeben. Für das Unternehmensmanagement erstellt das Team vierteljährlich Berichte.
Negative Einzelergebnisse und mögliche Handlungsoptionen diskutiert das SR-Sonderteam mit
den jeweiligen Einkäufern, die mit den betreffenden Lieferanten arbeiten.
Herausforderungen in der Zulieferkette im Team begegnen
So geschehen im Rahmen von Weickerts Zusammenarbeit mit dem Lieferanten Manundo: Eine
Routine-Überprüfung der Einhaltung von SR-Anforderungen stellte fest, dass einer von Manundos
Lieferanten gegen die Sozialstandards zu Mindestlohn und Überstunden verstößt. Das SR-
Programm regelt, dass die Standards von allen Zulieferern in der Kette bis zur Stufe der Fertigung
eingehalten werden. Folglich müssen auch Weickerts direkte Zulieferer die SR-Anforderungen in
ihrer Zulieferkette umsetzen. Es gilt dazu eine Null-Toleranz-Politik hinsichtlich schwerer Verstöße.
Daher beschloss der zuständige Einkäufer zusammen mit einem Mitarbeiter des Sonderteams,
dass der Einkauf keine Aufträge an Manundo mehr vergibt, bis man sich gemeinsam auf
Verbesserungsmaßnahmen einigt. Zuvor wurden in solchen Fällen die Lieferantenbeziehungen
häufig beendet. Aufgrund langjähriger guter Zusammenarbeit kennt der verantwortliche Einkäufer
seine Ansprechpartner bei Manundo jedoch sehr gut. Er entschied sich daher, im Gespräch mit
Manundo zu ergründen, ob der von Weickerts gezahlte Preis nicht ausreiche, um die Zahlung von
Mindestlöhnen auch bei seinen Lieferanten zu gewährleisten. Zugleich prüfte er seinen eigenen
Preisspielraum. Sein Eindruck bestätigte sich, so dass der Einkäufer seinem Zulieferer die
Möglichkeit gab, eine neue, transparente Kostenrechnung aufzustellen. Weickerts würde einen
neuen Preis akzeptieren können, wenn zugleich vertraglich vereinbart würde, dass dieser an die
Lieferanten weitergegeben würde und die Verstöße bis hin zur Hersteller-Ebene behoben würden.
Die CSR-Abteilung beschloss, das Vorgehen dieses Einkäufers als ein „Best Practice
verantwortlichen Handelns“ auszuzeichnen. Das veranlasste Weickerts Geschäftsführung, die
Zusammenarbeit in der Abteilung Globale Beschaffung & Vermarktung zu stärken: Ein Tandem-
System der Mitarbeiter wurde eingeführt. Es paart Mitarbeiter der Vermarktung mit Mitarbeitern der
Beschaffung in Zweier-Teams, in denen Entscheidungen im Tandem getroffen werden müssen.
Damit wird nicht nur die Kommunikation verbessert. Es werden beispielsweise auch Kostenziele
und Bestellanforderungen harmonisiert. Die Einkäufer, die die Schnittstelle zur Lieferkette
darstellen, können so dazu beitragen, dass die Bedingungen der Lieferanten bei Preis- und
Mengenentscheidungen berücksichtigt werden.
Zulieferkettenmanagement bei Manundo: Nachhaltigkeit durch Koordination
Für das Markenunternehmen Manundo haben die Geschäftsbeziehungen zu Weickerts und
anderen großen Einzelhändlern Priorität. Das zeigt sich auch an den Boni, die das
Vertriebspersonal für Aufträge dieser Unternehmen bekommt. Um das Geschäft mit Weickerts zu
sichern, hat auch Manundo Nachhaltigkeitsstandards in sein Lieferkettenmanagement integriert:
Die CSR-Abteilung hat zu diesem Zweck einen Code of Conduct entwickelt.
Die Einhaltung sozialer und ökologischer Standards ist ein Schlüsselfaktor für die Auswahl der
Zulieferer durch die Beschaffung. Die Einkäufer bei Manundo greifen auf rund 600 internationale
Zulieferer zurück, an die das Unternehmen die Fertigung seiner Produkte ausgelagert hat. Ihre
Arbeitsleistung wird nach erzieltem Einkaufspreis, Qualität, Pünktlichkeit der Lieferung und der
„Social Compliance“ der Lieferanten bewertet. Problematisch wird es regelmäßig, wenn Weickerts
2

Workshop 2a. Fallbeispiel: Nachhaltiges Lieferkettenmanagement
bei Bestellungen großer Stückzahlen von Manundo meist einen pauschalen Preisnachlass
verlangt: Da die Priorität auf der Geschäftsabwicklung mit Weickerts liegt, wird der Preisdruck an
die Produktmanager und Einkäufer weitergegeben: Sie sollen das gewünschte Produkt zu
möglichst günstigen Preisen bei ihren Lieferanten herstellen lassen. Dabei sind vor allem die
Einkäufer dafür verantwortlich, zugleich die Einhaltung von Qualitäts- und Nachhaltigkeitsstandards
zu gewährleisten.
Um Effizienz, Transparenz und Standards im Produktions- und Beschaffungsprozess zu sichern,
wurde das sog. Go-to-Market (GTM) System eingeführt. Es regelt durch einen spezifischen und
kleinteiligen Prozess den Markteintritt von Produkten. Das Herzstück ist der gemeinsame GTM-
Kalender, mithilfe dessen alle relevanten Abteilungen sich koordinieren. Dazu gehören neben der
Abteilung Beschaffung auch Produkt-Design & Merchandising sowie das Produktmanagement.
Jedem dieser Funktionsbereiche sind im GTM-Prozess spezifische Rollen, Verantwortlichkeiten
und Zeitrahmen mit Meilensteinen zugewiesen.
Zwischen Nachhaltigkeitsstandards und Kostendruck
Dennoch ist es keine Seltenheit, dass sich ein Einkäufer Manundos über eine verspätete Lieferung
bei seinem Lieferanten beschwert oder Preiserhöhungen aufgrund von Kursschwankungen und
steigenden Lohnkosten vehement zurückweist. Gleichzeitig jedoch wird derselbe Lieferant dazu
aufgefordert, Überstunden seiner Mitarbeiter zu reduzieren und nicht auf Sub-Unternehmer
auszuweichen, um bei den Routine-Überprüfungen des Codes of Conduct eine gute Bewertung zu
erhalten. Denn: Erhalten die Lieferanten keine ausreichend gute Bewertung, drohen auch
Manundo Konsequenzen von Seiten z.B. seiner Abnehmer – wie als Weickerts von dem
schlechten Rating eines wichtigen Manundo-Zulieferers erfuhr.
In diesem Fall ermöglichte zwar Weickerts Einkäufer erstmalig eine Neukalkulation des Preises
und akzeptierte diesen. Manundo konnte somit den Preis an seinen Hersteller weitergeben mit der
Aufforderung, die Verstöße gegen Sozialstandards zu beheben. Nichtsdestotrotz kam es zum
Konflikt mit Weickerts: Manundos Lieferant arbeitete die Missstände nicht auf. Ein Drittpartei-Audit,
den die Verantwortliche Beschaffung bei Weickerts veranlasste, stellte fest, dass bspw.
Lohnrückstände nicht ausgezahlt wurden. Laut vertraglicher Vereinbarung mit Weickerts, hätte
Manundo die Wiedergutmachungen bei seinem Lieferanten sicherstellen und die Kommunikation
darüber aufrecht erhalten müssen, bis die Verbesserungen eingetreten sind.
Prozesse aktiv begleiten: Manundo justiert nach
Vorfälle wie diese mehrten sich. Die Beschwerden der Lieferanten darüber, dass es immer
schwieriger würde alle Anforderungen Manundos gleichzeitig zu erfüllen, wurden immer lauter.
Manundos Geschäftsführung beauftragte daher die CSR-Abteilung, den Problemen auf den Grund
zu gehen. Nach einer systematischen Befragung der Lieferanten analysierte man die
innerbetrieblichen Beschaffungsstrukturen und führte dazu Interviews mit GTM-beteiligten
MitarbeiterInnen. Die Analyse identifizierte Herausforderungen für eine nachhaltige Lieferkette vor
allem in zwei Phasen:
•
•
Produktmusterentwicklung: Lieferanten werden bspw. über Neuerungen der Produktentwicklung
nicht rechtzeitig informiert. Produktänderungen werden von verschiedenen
Abteilungen wie Produktmanagement oder -Design kommuniziert statt ausschließlich von den
Einkäufern.
Vor-Produktion: Es werden z.B. regelmäßig mehr Musterstücke verlangt als zeitlich und
mengenmäßig im GTM-Kalender vorgesehen. Dies geschieht jedoch, ohne die Lieferzeit der
Lieferanten zu verlängern.
Obwohl das GTM-System also Rollen der Funktionsbereiche sowie Meilensteine festlegt, zeigte die
Analyse, dass das Verhalten der Mitarbeiter regelmäßig davon abweicht.
3

Workshop 2a. Fallbeispiel: Nachhaltiges Lieferkettenmanagement
In der Konsequenz wurde beschlossen, das GTM-System beizubehalten, jedoch die Aufgaben von
und die Erwartungen an einzelne Funktionsbereiche und seiner Mitarbeiter klarer zu definieren, zu
kommunizieren und die Erfüllung zu bewerten. Vorbildliche Vorgehensweisen werden seitdem
identifiziert und dokumentiert. Es finden regelmäßig Schulungen durch CSR-Mitarbeiter statt. Die
Abteilungen geben sich gegenseitig ein schriftliches Feedback bezüglich der GTM-Anforderungen,
das wiederum auch den Vorgesetzten vorliegt und in Leistungsbewertungen berücksichtigt wird.
Schließlich wird das Feedback auch mit der Leistungsbewertung der Lieferanten abgeglichen, um
die Wirkung der Maßnahmen zu evaluieren.
Es stellte sich heraus, dass die eingeführten Strukturen und Verfahren auch einen Geschäftsnutzen
hatten. Denn was zwecks Verbesserung der Nachhaltigkeit in der Lieferkette begann, hat
auch zur Straffung interner Prozesse und Effizienzsteigerung in der internen Kommunikation
geführt. U.a. konnten dadurch Kosten von „Über-Entwicklung“ neuer Produkte reduziert werden.
4