Protokoll zum Arbeitstreffen vom 15. Juni 2011 - Deutsches Global ...

Protokoll zum Arbeitstreffen des Deutschen Global Compact Netzwerks (DGCN)
15. Juni 2011, GIZ-Haus Berlin
An dem Arbeitstreffen nahmen über 70 Personen aus Wirtschaft, Politik, Zivilgesellschaft und
Wissenschaft teil. Übersicht über die Agenda:
I.
Einleitung und Begrüßung
• Referent: Arno Tomowski (Leiter Geschäftsstelle DGCN)
Plenum
• Referent: Klaus Burmeister (Z_punkt)
II. Themenworkshops
III.
1a. “Innovation und Nachhaltigkeit: Methoden zur Lenkung von Innovationen”
• Thementische: Siegfried Behrendt (IZT – Institut für Zukunftsstudien und
Technologiebewertung), Gerd-Ulrich Spohr (Siemens AG), Holger Glockner
(Z_punkt)
• Moderation: Jürgen Janssen (Geschäftsstelle DGCN)
1b. „Innovation und Nachhaltigkeit: Konzeptbeispiele“
• ReferentInnen: Klaus Zahn (ecoaudit/DGNB Auditoren), Karl Christoph Keller
(KSB Aktiengesellschaft)
• Moderation: Jürgen Janssen (Geschäftsstelle DGCN)
2a. “Wirtschaft und Menschenrechte: Human Rights due diligence dilemmas“
• Referent und Moderation: Luke Wilde (TwentyFifty Ltd.)
2b. “Wirtschaft und Menschenrechte: Business examples for ‚human rights due
diligence‘“
• ReferentInnen: Charlotte Wolff (ArcelorMittal), Christian Frutiger (Nestlé S.A)
• Moderation: Luke Wilde (TwentyFifty Ltd.)
Plenum:
Neues aus dem DGCN und dem Global Compact
• Referent: Arno Tomowski (Leiter Geschäftsstelle DGCN)
Zur Überarbeitung der OECD-Leitsätze für international tätige
Unternehmen: Bekannte Prozesse und neue Themen
• Referent: Joachim Steffens (Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie)
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I. Einleitung und Begrüßung / Plenum 1
Arno Tomowski (DGCN) begrüßte die Teilnehmer des Arbeitstreffens in seiner Funktion als
Leiter der DGCN-Geschäftsstelle. Er gab einen kurzen Überblick über die Agenda und
hieß die 12 Unternehmen willkommen, die seit dem letzten Arbeitstreffen neu am DGCN
teilnehmen.
Im Rahmen des diesjährigen DGCN-Schwerpunktthemas „Innovation und Nachhaltigkeit“
diskutiert das DGCN unter anderem nachhaltige Strategien für den Umgang mit globalen
Megatrends. Klaus Burmeister (Z_punkt) erläuterte anhand des Instrumentariums von
Corporate Foresight, wie Unternehmen neue Herausforderungen identifizieren, darauf
reagieren und konkrete Chancen für nachhaltiges Wirtschaften nutzen könnten. Wichtig
wäre, so Burmeister, dass bei den Unternehmen die Bereitschaft bestehe, Veränderungen
hin zu einer nachhaltigen und wirtschaftlich erfolgreichen Zukunft mitzugestalten. Wie
können Unternehmen also in Zeiten rapider und oft nicht erwarteter Veränderungen verantwortungsvoll
und nachhaltig agieren? Zur Strukturierung dieser Herausforderungen spannte
er eine Matrix zwischen bekanntem und unbekanntem Wissen sowie bekanntem und unbekanntem
Unwissen auf. Das größte Risiko gehe dabei von Entwicklungen aus, über die man
nicht einmal wisse, dass es sie geben könne. Die Corporate Foresight Toolbox liefere
Instrumente zum Umgang mit diesen unterschiedlichen Herausforderungen und den damit
verbundenen Risiken. Eine wichtige, aber keinesfalls hinreichende Methode stelle dabei die
Analyse von Megatrends dar. Die Megatrendanalyse könne für die Strategieentwicklung für
Unternehmen aber nur dann wirklich hilfreich sein, wenn sie verbunden würde mit der Entwicklung
spezifischer Szenarien und der Berücksichtigung unerwarteter Disruptionen. Abschließend
ging Herr Burmeister auf eine Studie im Auftrag des BDI ein, in der Fragen zum
Paradigmenwechsel in der Wertschöpfung und zu Charakteristika nachhaltiger Zukunftsmärkte
beleuchtet werden. Darin zeige sich, dass Nachhaltigkeit als Querschnittsthema in
immer mehr Branchen zum zentralen Erfolgsfaktor werde.
In der anschließenden Diskussion merkten die Teilnehmer an, dass die soziale Komponente
der Nachhaltigkeit stärker berücksichtigt werden und der Fokus auf der Umsetzung der Erkenntnisse
in konkreten Unternehmensstrategien liegen müsse. Kritisch betrachtet wurde die
z.T. undifferenzierte und inflationäre Verwendung des Nachhaltigkeitsbegriffes.
II. Themenworkshops
1a. Innovation und Nachhaltigkeit: Methoden zur Lenkung von Innovationen
Moderation: Jürgen Janssen (Geschäftsstelle DGCN)
Siegfried Behrendt (IZT – Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung) präsentierte
die Methode des Integrierten Roadmappings. Da technisch heute nahezu alles möglich
sei, dienten Roadmaps als Entscheidungsgrundlage dafür, welche Technologien und Geschäftsmodelle
marktstrategisch sinnvoll und sozial wie ökologisch zukunftsfähig und nachhaltig
seien. Das Instrument des Roadmappings sei in seiner klassischen Form jedoch stark
auf spezifische Technologien ausgerichtet. Auf der Grundlage relevanter Trends schließe
das Integrierte Roadmapping demgegenüber auch weitere Aspekte der Nachhaltigkeit mit
ein, insbesondere die gesellschaftlichen Herausforderungen und Anforderungen an Technologie.
Integrierte Roadmpas zeigten Verbänden und Unternehmen Handlungsoptionen auf
und konkretisiere diese über eine Vielzahl von Stakeholder-Dialogen und Abstimmungspro-
1 Alle Präsentationen finden Sie unter http://www.globalcompact.de/index.php?id=254&L=0%252525252F
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zessen. Ziel sei es, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen, Technologie-, Standardisierungs-
und Fortschrittsbedarfe zu identifizieren und unterschiedliche Akteursperspektiven
einzubinden. Wie das Beispiel der Integrierten Technologie Roadmap „Automation 2020 und
Megacities“ des ZVEI zeige, könnten Verbände damit die branchenweite Grundlage für die
spezifische Innovationsplanung von Unternehmen schaffen.
Gerd-Ulrich Spohr (Siemens AG) leitet einen Ausschuss des ZVEI, der sich u.a. mit Fragen
zu den Herausforderungen und Chancen der künftigen Märkte für Automatisierungstechnik
beschäftigt. Vor allem Wasser und Energie seien Märkte, in die in Zukunft erhebliche Investitionen
fließen würden. Integrierte Roadmaps definieren und quantifizieren zukünftige Technologiebedarfe
in diesen Märkten. Dieses Wissen sei bis zu einem gewissen Punkt wettbewerbsneutral
und könne der Branche zur Verfügung gestellt werden. Unternehmen könnten
auf dieser Grundlage spezifische Unternehmensstrategien entwickeln. Häufig führten aber
vor allem größere Unternehmen noch zusätzliche Untersuchungen durch, so auch Siemens.
Holger Glockner (Z_punkt) erörterte, wie man mit Hilfe der Szenariotechnik künftige Marktumfelder
analysieren könne. Szenarien würden genutzt, um bei der Strategieentwicklung mit
kritischen Unsicherheiten und Disruptionen aus dem ökologischen, gesellschaftlichen und
ökonomischen Umfeld umgehen zu können. Für Unternehmen sei dabei vor allem wichtig,
den Einfluss der Szenarien auf den Unternehmenserfolg realistisch einzuschätzen und strategische
Entscheidungen zu treffen. Glockner machte deutlich, dass Nachhaltigkeitsaspekte
integraler Bestandteil dieser Prozesse seien und eine Analyse der Auswirkungen unternehmerischer
Aktivitäten auf einzelne dieser Aspekte im Rahmen von Portfoliobewertungen vorgenommen
werden könnten. Beispielhaft sei hier das Vorgehen der Bayer AG.
An den anschließenden Thementischen verdeutlichten die Referenten, dass Roadmaps nicht
das entschlossene Handeln und eigenverantwortliche Entscheidungen von Unternehmen
ersetzen könnten. Ebenso seien Szenarien immer unvollständige Momentaufnahmen, die
unter Einbeziehung neuer Entwicklungen stets aktualisiert werden müssten. Die Einbeziehung
relevanter Akteure und Stakeholder könne die Qualität der entwickelten Szenarien
erhöhen und sei auch bei der Übersetzung in Unternehmensstrategien ein wichtiger Erfolgsfaktor.
In der Diskussion merkten die Teilnehmer an, dass die Disruptionen in den vorgestellten
Szenarien ausschließlich negativer Natur seien. Unternehmen sollten sich auch auf
unerwartete positive technologische und gesellschaftliche Entwicklungen einstellen. Mit Blick
auf die Förderung ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit merkten Diskussionsteilnehmer
an, dass ein Benchmarking im Bereich der Zukunftsszenarien hilfreich wäre, die Unternehmen
aber ihre Untersuchungsergebnisse dazu kaum zur Verfügung stellten. Verbandslösungen
wie bei den Integrierten Technologie Roadmaps seien deshalb zu begrüßen.
1b. Innovation und Nachhaltigkeit: Konzeptbeispiele
Moderation: Jürgen Janssen (Geschäftsstelle DGCN)
Klaus Zahn (ecoaudit/DGNB Auditoren) stellte das Konzept „Cradle to Cradle“ vor. Nachhaltigkeit
im Sinne eines lediglich effizienteren Handelns sei explizit nicht Gegenstand dieses
Ansatzes. So sei eine verbesserte Ökoeffizienz nicht hinreichend, um die lokalen und globalen
Herausforderungen anzugehen, da diese die Produkte nicht gut, sondern durch Verzicht
lediglich weniger schädlich für Mensch, Umwelt und zukünftige Generationen machten.
Cradle to Cradle als Konzept einer abfallfreien und energieneutralen Produktion wolle mehr:
Prozesse, Produkte und Dienstleistungen müssten so gestaltet werden, dass selbst ein
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verschwenderischer Umgang mit Ressourcen unproblematisch sei, da diese vollständig in
biologische und/oder technische Kreisläufe überführt werden könnten. Vor diesem Hintergrund
empfiehl Zahn eine umfassendere Definition von Nachhaltigkeit, bei der es nicht
darum gehe „weniger schlecht zu sein“ sondern „mehr gut“; „Schlechte“ Produkte und Prozesse
müssten völlig vermieden werden. In der Diskussion macht Zahn deutlich, dass Cradle
to Cradle zwar zunächst höhere Investitionen erfordern könne, dass sich diese aber bezogen
auf den Lebenszyklus und mögliche positive Auswirkungen etwa auf die Mitarbeiterbindung
für Unternehmen fast immer rentierten. Er führte dazu erfolgreiche Beispiele aus der Textilindustrie,
der Möbelproduktion und dem Baubereich an. Mit Cradle to Cradle Innovationen
werde Geld verdient, so Zahn, und die Nische wachse rasant.
Karl Christoph Keller macht Corporate Foresight für das mittelständische Unternehmen KSB
AG umsetzbar. Kleinere Unternehmen könnten mit umfangreichen Zukunfts- und Trendanalysen
oft wenig anfangen. Häufig fehlten die Fähigkeiten und Kapazitäten im
Unternehmen, die Prognosen in Innovationen umzusetzen. Nicht selten werde innovatives
Denken und Handeln durch etablierte Planungsprozesse und Hierarchien unterdrückt. Wenn
man Foresight in Unternehmen umsetzen wolle, müsse man aber die Mitarbeiter einbinden
und auch unorthodoxe Ideen und Wege zulassen. Nur so könne man das gesamte Unternehmen
mitnehmen. Für die Auswahl vielversprechender und nachhaltiger Produkte und
Geschäftsfelder böte sich das Business Opportunity Scanning (BOS) an, eine Methode, die
eine Vielzahl verschiedener Dimensionen betrachten und quantifizieren könne und bei der
Mitarbeiter verschiedenster Abteilungen eingebunden seien. Erfolgreiche Innovationen, bei
denen BOS eingesetzt würde, hätten dann auch organisatorische Lerneffekte zur Folge. In
der anschließenden Diskussion stellten die Teilnehmer heraus, dass viele Mittelständler
auch auf die soziale Akzeptanz ihrer Innovationen angewiesen seien (z.B. bei der Benutzung
der Produkte durch Handwerker). Zudem wurde hinterfragt, ob KMU Corporate Foresight
überhaupt einsetzen könnten, oder ob wichtige Themen nicht eher auf verbandsebene
angegangen werden sollten.
2a. Wirtschaft und Menschenrechte: Human Rights due diligence dilemmas
Moderation: Luke Wilde (TwentyFifty Ltd.)
Zu Beginn des Workshops gab Luke Wilde (TwentyFifty Ltd.) einen Überblick über die Arbeit
des UN-Sonderbeauftragten für Wirtschaft und Menschenrechte, John Ruggie, und die “UN
Guiding Principles on Business & Human Rights”. 2 Diese sind zwar rechtlich nicht bindend,
doch verdeutlichten sie neue Erwartungen an Unternehmen. So sollten Unternehmen fortwährend
besondere Sorgfalt in Bezug auf die Menschenrechte walten lassen (ongoing due
diligence), d.h. die Auswirkungen ihrer Unternehmenstätigkeit und der eigenen Geschäftsbeziehungen
analysieren und entsprechend handeln sowie Beschwerdemöglichkeiten einrichten
und auf Beschwerden früh und angemessen reagieren. 3 Die „Guiding Principles“ wurden 2011
verabschiedet und stünden erst am Anfang, so Wilde. Es sei abzusehen, dass sich das Konzept
der „due diligence“ in den nächsten Jahren weiterentwickeln würde. Gegenwärtig gäbe
es Kritik an den „Guiding Principles“, da sie keine allgemeinen menschenrechtlichen Ver-
2 Die Prinzipien wurden am 16. Juni 2011 vom UN-Menschenrechtsrat angenommen. Siehe hierzu:
http://www.globalcompact.de/index.php?id=44&tx_ttnews[tt_news]=207&tx_ttnews[year]=2011&tx_ttnews[month]=06&tx_ttnews
[day]=17&cHash=b0ab09697b1a0620c5393aaf7d6a60f2
3 Mehr Informationen zur Entstehung der Guiding Principles und den Elementen von Due Diligence finden Sie in unserem
Hintergrundpapier zum Jahresthema, unter:
http://www.globalcompact.de/fileadmin/PDFs/ST_2011/DGCN_ST2011_Wirtschaft_und_Menschenrechte_Hintergrundpapier.pd
f.
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pflichtungen für Unternehmen auf dem internationalen Level vorschrieben. Des Weiteren
seien Mechanismen um Beschwerden einzureichen noch zu technisch formuliert und nicht
an die Realität angepasst.
Anschließend erarbeiteten die Workshopteilnehmer für drei konkrete Dilemmata unterschiedliche
Unternehmens- und Menschenrechtsrisiken sowie adäquate Reaktionsmöglichkeiten.
Im Fokus der Szenarien standen (1) angemessene Löhne und Gewerkschaftsfreiheit (2)
Diskriminierung, Meinungsfreiheit und die Reputation des Unternehmens sowie (3) Rechte
von Indigenen gegenüber denen der Großstadtbevölkerung. Aus der Arbeit an den Szenarien
wurde deutlich, dass die Perspektive auf Unternehmensrisiken sich oft stark von dem
Blick auf die konkreten Menschenrechtsrisiken der Betroffenen unterscheidet. Die unternehmerische
Verantwortung die Menschenrechte zu respektieren (corporate responsibility to
respect human rights) Ernst zu nehmen, bedeutet sich auf diesen Perspektivwechsel einzulassen,
so Luke Wilde. Der Dialog mit verschiedenen Stakeholdern sei wichtig, damit jedes
Unternehmen individuell den richtigen Fokus in Bezug auf Menschenrechte setze.
2b. Wirtschaft und Menschenrechte: Business examples for human rights due
diligence
Moderation: Luke Wilde (TwentyFifty Ltd.)
In seinem Beitrag stellte Christian Frutiger (Nestlé S.A) das Engagement von Nestlé im Bereich
Menschenrechte vor. Die Grundlage der sozialen Verantwortung von Nestlé sei die
Gemeinsame Wertschöpfung (Creating Shared Value), das heißt, nicht nur Wert für das Unternehmen
zu schaffen, sondern auch für die Bevölkerung vor Ort. Dabei sei es besonders
wichtig, Stakeholder einzubeziehen und ein vertrauensvolles Verhältnis aufzubauen. Nestlé
habe 2010 seine Unternehmensgrundsätze (‚Nestlé Corporate Business Principles‘) überarbeitet
und dabei die Menschenrechtspolitik ausgebaut sowie die unternehmerische Verantwortung
die Menschenrechte zu respektieren und das Recht auf Wasser anerkannt. Als weiteres
wichtiges Prinzip sei festgehalten, dass in Fällen eines Konflikts zwischen den eigenen
Grundsätzen und der lokalen Gesetzgebung der höhere Standard angewendet werden solle.
Außerdem wurde ein Umsetzungsprozess angestoßen, der Trainings, Menschenrechts-
Auswirkungsanalysen, Überprüfungsprozesse und Berichterstattung umfasst. Herr Frutiger
betonte, dass es schwierig sei, den Umfang der menschenrechtlichen Verpflichtung von
Unternehmen allgemeingültig festzulegen und somit jede Firma ihre Grenzen selbst definieren
müsse. Gleichzeitig sei es essentiell einfache Trainingsunterlagen für alle Mitarbeiter zu
entwickeln, um die Menschenrechtsstrategie ins Unternehmen zu kommunizieren. Die
Ergebnisse von Menschenrechts-Risikoanalysen könnten neben der Risikobewertung auch
dazu genutzt werden, neue Möglichkeiten des Engagements zu definieren, die über den
Respekt für die Menschenrechte hinauszugehen (beyond respect).
Charlotte Wolff (ArcelorMittal) präsentierte die Entwicklung und Umsetzung der Menschenrechtsstrategie
von ArcelorMittal. Von Bedeutung hierbei seien runde Tische mit verschiedenen
Stakeholdern sowie Experten-Treffen gewesen, um ArcelorMittal dabei zu unterstützen,
den richtigen Fokus in der Arbeit mit Menschenrechten zu definieren. ArcelorMittal erkenne
seine Verpflichtung an alle Menschenrechte zu respektieren und setze Prioritäten auf zwölf
Themen, die Frau Wolff kurz einzeln vorstellte. Um diese Policy erfolgreich zu implementieren,
würden die Mitarbeiter und Zulieferer entlang der Wertschöpfungskette mit einbezogen.
Frau Wolff betonte, dass die Entwicklung von Trainingsmaterialien den Mitarbeitern dabei
helfen solle, die Menschenrechtsgrundsätze anzuerkennen und umzusetzen. Dabei sei es
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wichtig, auf kulturelle Unterschiede einzugehen. Außerdem müsse ein solides „Human
Rights Governance Framework“ etabliert werden.
In der Diskussion standen u.a. Fragen nach der konkreten Ausgestaltung von Human Rights
Impact Assessments und Beschwerdemechanismen sowie nach den Kosten der vorgestellten
Menschenrechtsprogramme im Vordergrund. Die Referenten betonten, wie wichtig Vertraulichkeit
im Umgang mit den Ergebnissen von Menschenrechtsanalysen sowie ein glaubwürdiges
Monitoring der Implementierung der eigenen Aktivitäten sei. Darüber hinaus unterstrichen
sie die Bedeutung von echter Partizipation und Mitarbeiterschulungen.
III. Plenum
Arno Tomowski (Geschäftsstelle DGCN) stellte das neue DGCN-Instrument zu Wirtschaft
und Menschenrechte 4 vor. Aus den DGCN-Coachings 5 habe sich eine Unternehmensgruppe
gebildet, die zweimal jährlich Herausforderungen der eigenen Arbeit zu Menschenrechten
diskutiere und dabei Feedback vom Coach und anderen Teilnehmern erhalte. Mit Luke Wilde
(TwentyFifty Ltd.) habe die Gruppe ein „Organisational Capacity Assessment“ Instrument
entwickelt, das Unternehmen dabei unterstütze, ihre Aktivitäten im Bereich Wirtschaft und
Menschenrechte zu analysieren und zu bewerten. Dieses „Benchmarking“ orientiere sich an
dem gegenwärtig wichtigsten Prozess auf globaler Ebene, den „UN Guiding Principles“ 6 . Alle
DGCN-Unternehmen seien eingeladen, das Instrument zu nutzen. Britta Sadoun (Deutsche
Post AG) bekräftigte, dass die Deutsche Post das Instrument in den nächsten Monaten anwenden
und „road-testen“ würde.
Herr Tomowski berichtete über die Global Compact Woche 7 (16.-20. Mai) in Kopenhagen.
Diese hätte zum ersten Mal mit ca. 500 Unternehmen, lokalen GC-Netzwerken und weiteren
Institutionen stattgefunden. Besonderer Fokus sei auf die Bedeutung und Kooperationsmöglichkeiten
der lokalen GC-Netzwerke in der Gesamtinitiative gelegt worden. Wichtigster Teil
der Woche sei der Austausch der Teilnehmer gewesen, etwa zu Fragen wie der Global
Compact in 2020 eine Teilnehmerzahl von 20 000 erreichen und wie der Beitrag der Wirtschaft
zu Rio+20 organisiert werden könne, welche Möglichkeiten der Kooperation es
zwischen lokalen GC-Netzwerke und LEAD-Teilnehmern gäbe, und wie Finanzierungskonzepte
für den Global Compact aussehen könnten. Neben Berichten aus bestehenden
Arbeitsgruppen, etwa zu Wirtschaft und Menschenrechten, verantwortlichem Investieren in
Risikogebieten sowie Lieferketten seien neue Themen wie die „Women‘s Empowerment
Principles“ und die „Children's Rights and Business Principles“ 8 vorgestellt worden. Die GC-
Woche 2012 würde im Rahmen von Rio +20 stattfinden. Das DGCN sei vom GC aufgefordert,
sich aktiv einzubringen. Die DGCN-Geschäftsstelle würde in Kürze mit entsprechenden
Vorschlägen auf das Netzwerk zukommen.
Weiterer wichtiger Punkt der Global Compact Woche sei das „Differentiation Programme“ 9
für die Fortschrittsberichterstattung (COPs) gewesen. Dessen Erarbeitung wurde von Teilnehmern
im Publikum als wenig konsultativ bewertet, etwa seien mit GC-Teilnehmern
4
Das Instrument können Sie unter https://www.globalcompact.de/fileadmin/getfile_de.php runterladen.
5
Den Flyer zum Coaching Wirtschaft und Menschenrechte können Sie unter http://www.globalcompact.de/index.php?id=112
runterladen.
6
http://www.business-humanrights.org/media/documents/ruggie/ruggie-guiding-principles-21-mar-2011.pdf
7
Weitere Informationen finden Sie unter http://www.unglobalcompact.org/NewsAndEvents/global_compact_week.html.
8
Die Principles aufnehmend organisiert das GC-Netzwerk Niederlande gegenwärtig eine „Child Labour Platform“, zu der interessierte
Unternehmen eingeladen sind. Bei Fragen können Sie sich an den Focal Point des Netzwerks Huib Klamer wenden
(Klamer@vno-ncw.nl) rsp. An Marieke Abcouwer als Koordinatoren der Plattform (Abcouwer@duurzamehandel.com).
9
http://www.unglobalcompact.org/COP/differentiation_programme.html
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erarbeitete Orientierungsdokumente nicht in das Programm eingeflossen. Herr Kronen
(Siemens AG) schlug vor, diesbezüglich eine gemeinsame Rückmeldung des DGCN an den
Global Compact zu geben. Herr Kronen bereitet einen Textvorschlag vor, der über die
Geschäftsstelle an die DGCN-Teilnehmer zur Mitzeichnung versendet wird. Da bezüglich der
Fortschrittsberichterstattung vermehrt Fragen entstünden, so Herr Tomowski, plane das
DGCN für den Vortag des kommenden Arbeitstreffens einen COP-Workshop.
Abschließend informierte Herr Tomowski, darüber, dass die GC-Unternehmen in den nächsten
Wochen den Annual Review 2010 des Global Compact zugeschickt bekämen, begleitet
von einem Anschreiben zur finanziellen Unterstützung der Initiative. Teilnehmer, die 2011
bereits gespendet hätten, müssten dieses Schreiben nicht beachten. Über Spenden würden
sich die DGCN-Stiftung und die GC-Foundation jederzeit sehr freuen.
Jürgen Janssen (Geschäftsstelle DGCN) stellte ein Qualifizierungsprogramm des DGCN für
kleinere und mittelständische GC-Teilnehmer vor 10 .
Joachim Steffens (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie) stellte die überarbeiteten
und am 25. Mai verabschiedeten „OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen“ 11
vor. Die Leitsätze seien Empfehlungen für ein verantwortungsvolles unternehmerisches Verhalten
im Auslandsgeschäft und beinhalten u.a. Kapitel zu Arbeitsbeziehungen, zum Umwelt-
und Verbraucherschutz, Korruptionsbekämpfung und Wettbewerb und neuerdings auch zum
Thema Wirtschaft und Menschenrechte mit deutlichem Bezug zur Arbeit von John Ruggie.
Als Querschnittsthema wurde die Sorgfaltspflicht von Unternehmen auch im Hinblick auf ihre
Lieferkette aufgenommen. Weiterhin sei der Beschwerde- und Mediationsprozess konkreter
definiert worden 12 . Verstöße gegen die Leitsätze könnten über nationale Kontaktstellen
(NKS) gemeldet werden. In Deutschland sei die NKS beim BMWi angesiedelt, was zwar von
der Zivilgesellschaft kritisiert werde, aber insbesondere auch unter Effizienzgesichtspunkten
eine gute Lösung sei. Bisher hätte es, so Herr Steffens, nur 17 Beschwerden in Deutschland
gegeben. Für Rückfragen und Anmerkungen steht Herr Steffens gerne zur Verfügung 13 .
10
Aufgrund zu geringer Nachfrage wurde das Qualifizierungsprojekt zurück gestellt (Ergänzung der Geschäftsstelle Stand 24.
Juni).
11
http://www.oecd.org/document/3/0,3746,de_34968570_39907066_41979843_1_1_1_1,00.html
12
Das DGCN und die Nationale Kontaktstelle in Deutschland haben 2006 eine Kooperationsvereinbarung geschlossen. Bei
Zweifelsfällen über die Berücksichtigung der zehn GC-Prinzipien kann das DGCN auf den Beschwerdemechanismus der
OECD-Leitsätze in Deutschland zurückgreifen.
13
Kontakt siehe: http://www.bmwi.de/BMWi/Navigation/aussenwirtschaft,did=177082.html
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