Bindung, Ressourcen und Verantwortung als Leitmotiv kinder

Entwickeln sich Individuen und Organisationen analog?
Bindung, Ressourcen und Verantwortung
als Leitmotiv
kinder- und jugendpsychiatrischer Versorgung
Bernhard Prankel, Birger Repp
Juli 2003

Entwickeln sich Individuen und Organisationen analog? Bindung, Ressourcen und Verantwortung als Leitmotiv
kinder- und jugendpsychiatrischer Versorgung Bernhard Prankel, Birger Repp Rotenburg (Wümme), 07/2003 S.2
Inhalt
1 Einführung und theoretischer Hintergrund 3
2 Die Arbeitsaufgaben der Klinik 4
2.1 Aufbauorganisation 4
2.2 Ablauforganisation 4
3 Die Arbeitsbedingungen 5
3.1 Ökonomische Ressourcen 5
3.2 Theoretische und methodische Erkenntnisse 5
3.3 Spezifische Faktoren der Aufbauphase 5
4 Die Organisationsentwicklung 7
4.1 Bindung 7
4.2 Ressourcen 8
4.3 Verantwortung 9
5 Exkurs: Strukturen der Entwicklung 10
6 Literaturauswahl 11

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1 Einführung und theoretischer Hintergrund
Die Rotenburger Klinik für Kinder- und Jugendpsychiatrie und
Psychotherapie wurde am 1. April 2000 zunächst mit einer Ambulanz
eröffnet. Im Februar 2001 kamen die ersten tagesklinischen
Patienten, und im Juni 2004 wird ein moderner Neubau fertig gestellt
sein.
Kinder- und Jugendpsychiatrie und Psychotherapie hat die Aufgabe,
die körperliche, die emotionale und die intellektuelle Entwicklung
von Kindern, Jugendlichen und ihren Familien mit
psychosozialen Problemen, Störungen oder Erkrankungen zu
erkunden, zu begleiten und zu fördern. Die Ziele von Diagnostik
und Intervention sind dabei:
1. die Förderung einer sicheren Bindung zu den
2.
Bezugspersonen bzw. Helfern (Kohäsion innerhalb des sozialen Entwicklungs- und
Anpassungsraumes),
der Aufbau strukturierter innerer und äußerer Ressourcen (Kompetenzen hinsichtlich
biologischer, psychischer und sozialer Selbst- und Fremdregulation),
3. die Organisation eines entwicklungsfördernden Konzeptes der eigenen Wirksamkeit, welches
für die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung notwendig ist (Kongruenz zwischen
Individuum und Umfeld).
Die Entwicklung einer funktionstüchtigen Versorgungseinrichtung beruht auf den selben
Prinzipien:
1. Bindung: Die Gestaltung einer flüssigen und strukturierten Kooperation zwischen den
Versorgungssystemen
Öffentlichkeit.
Bildung, Jugendhilfe und Gesundheitssystem sowie zur
2. Ressourcen: Der Aufbau einer effizienten Binnenorganisation und die Entwicklung und
Fortschreibung moderner Konzepte für die klinische Arbeit (Ablauforganisation).
3. Verantwortung: Die verlässliche Übernahme des gesellschaftlichen Versorgungsauftrages.
Bindung – Ressourcen – Verantwortung stellt sich als ein eingängiges Leitmotiv dar, das sowohl
die individuelle Entwicklung und die Interventionsprinzipien als auch die Organisationsentwicklung der
Klinik begleitet.
Es leitet sich aus einem neuen Entwicklungsmodell ab, nach
dessen Kernaussage die Beziehung zwischen Individuum und
Umwelt durch einen adaptiven Wahrnehmungsprozess reguliert
wird, der nur dann auf lange Sicht erfolgreich ist, wenn er die Eigenschaften
einer Messung hat. Die drei genannten zentralen
dynamischen Entwicklungsfaktoren ergeben sich, wenn man den
Messkriterien der Objektivität, der Reliabilität und der Validität ihre
psychosoziale Bedeutung beimisst (s. Exkurs: Strukturen der
Entwicklung S.10).
Im folgenden werden zunächst die Arbeitsaufgaben der Klinik und
deren äußere Bedingungen skizziert. Anschließend wird der
adaptive Prozess der Organisationsentwicklung anhand der hier
eingeführten Begriffe beschrieben.
ENTWICKLUNGSMODELL (1)
Kernaussage
Die Beziehung zwischen
Individuum und Umwelt
wird durch einen adaptiven
Wahrnehmungsprozess reguliert,
der die Eigenschaften
einer Messung hat.

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2 Die Arbeitsaufgaben der Klinik
Die Arbeit der Klinik widmet sich der Entwicklung, der Fortschreibung und der Kontrolle der folgenden
Aufgaben:
ENTWICKLUNGSMODELL (2)
2.1 Aufbauorganisation
Finanzen
Normensystem
Personalsystem
Informationssystem
Projekt Klinikneubau
2.2 Ablauforganisation
Klientenversorgung:
- Diagnostik der epidemiologisch wirksamen Risikofaktoren,
der individuell zu beobachtenden Ressourcen, Ableitung
der Reifungsdynamik und der Behandlungsziele,
- Behandlung: Pädagogik und Therapie nach den Prinzipien
Bindung – Ressourcen – Verantwortung,
- Kooperation zwischen Klienten und Versorgungssystemen
(Bildung, Jugendhilfe und Therapie).
Versorgungsplanung der Klinik im Sozialverbund mit
- dem weiteren Gesundheitssystem: zuweisende Ärzte,
Fachärzte, Abteilungen des eigenen Hauses und externe
Krankenhäuser, Fachgremien und Verbände auf
-
kommunaler, Landes- und nationaler Ebene,
dem Bildungssystem: Kindergärten, Schulen,
- der Jugendhilfe: Jugendämter, Jugendhilfeanbieter.
Qualifikation der MitarbeiterInnen:
- Einarbeitung: Mentorensystem, Systemhandbuch,
-
adaptive Struktur, Workshops,
Ausbildung: Curricula für Krankenschwestern, Erzieher-
Innen, Sozialpädagogen, Psychotherapeuten und Ärzten,
- Interne und externe Fort- und Weiterbildung: regionale
Beratung und Fortbildung anderer Primär- und Sekundärversorger,
überregionale Ausbildung von Fachärzten,
Psychotherapeuten, Pädagogen.
Qualitätsentwicklung der Einrichtung:
- Entwicklung der Aufbauorganisation: Differenzierung und
Evaluation der administrativen Strukturen,
- Konzeptarbeit für die Klientenversorgung: Leitlinien zu
Störungsbildern, Informationen für Klienten und Eltern, Curricula für die präventiven und
kurativen pädagogischen und therapeutischen Interventionen.
Projekt Entwicklungstheorie
Diagnostik (RRR)
Epidemiologische RISIKEN:
1. Materielle Organisation
2. Bildung
3. Soziale Normen
4. Gesundheit der Familie
5. Stabilität der Beziehungen und
Überschaubarkeit von
Veränderungen
Individuell beobachtbare
RESSOURCEN:
1. Biologische Funktionen
2. Fähigkeiten zur Selbststeuerung
3. Reife Beziehungsfähigkeit
4. Anerkennende und förderliche
Umgebung
5. Bewusstsein und
Verantwortlichkeit
Abzuleitende REIFUNGSDYNAMIK:
1. Normale Entwicklungsaufgaben
des Kindes
2. Normale Entwicklungsaufgaben
der Familie
3. Entwicklungskonflikte
4. Emotionale
Entwicklungsfaktoren
5. Kognitive Entwicklungsfaktoren
ENTWICKLUNGSMODELL (3)
Intervention
1. Bindung
2. Ressourcen
3. Verantwortung

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3 Die Arbeitsbedingungen
3.1 Ökonomische Ressourcen
Klienten: Die aktuelle wirtschaftliche und sozialpolitische Entwicklung mit abnehmenden materiellen
Ressourcen und weniger leistungsfähigen Versorgungssystemen trifft die Klienten als epidemiologisches
Hauptrisiko für die Entwicklung psychosozialer Störungen.
Professionelle: Bildung, Sozialhilfe und Gesundheitswesen sind (und werden teilweise weiter) in
ihren Mitteln eingeschränkt. Regional gab es bislang für die Region zwischen Elbe und Hannover
und zwischen Hamburg und Bremen mit einer Million Einwohnern keine kinder- und jugendpsychiatrische
Versorgung. Die weit entfernten Kliniken sind überfüllt, Kriseninterventionen ersetzen
Therapien, und 14Jährige werden auf erwachsenenpsychiatrischen Stationen aufgenommen.
Die Schnittstellen sind in mehrfacher Hinsicht betroffen:
- Kurativ scheitert jede zweite behandlungswillige Patientenfamilie an der Hürde der langen
Wartezeiten. Diejenigen, die sich gar nicht erst an die Klinik wenden, sind hier nicht erfasst.
- Präventiv wird nur jede zwanzigste der Hochrisiko-Familien erreicht.
- Der klientenunabhängige Behandlungsdruck verstärkt sich.
- Zwischen den Versorgungsinstitutionen steigt das Risiko der Stellvertreterkonflikte.
- Die Qualitätseinbuße wird unsystematisch reguliert: Termine werden gekürzt oder überzogen;
andere Themen wie Dokumentation und Kooperation, Intervision oder Fortbildung, Konzepte
und Aufbau kommen zu kurz.
3.2 Theoretische und methodische Erkenntnisse
Standardisierung der Methoden: Pädagogik und Psychotherapie sind kaum standardisiert.
Effektivität der Methoden: Die Wirksamkeit der pädagogischen und therapeutische Intervention
kann nicht unmittelbar erschlossen werden, da es keine allgemein anerkannten und aussagefähigen
Messgrößen gibt und sich kontrollierte Bedingungen nur schwer herstellen lassen:
- Disparate Interventionstheorien erschweren den empirischen Vergleich.
- Individuelle Entwicklungsvarianten und Störungen hängen eng mit dem näheren ökologischen
System und seinen vielfältigen Variablen zusammen.
- Die Betroffenen stehen unter dem Druck ihrer Beeinträchtigung und der Unterversorgung.
Dies beeinflusst die Wahrnehmung der Behandlungswirkung und auch die Wirksamkeit selbst.
- Die Therapeuten können zwischen einem normalen Entwicklungsfortschritt und der Wirkung
ihrer Behandlung nur schwer differenzieren. Auch sie urteilen über die Behandlungsindikation
und den Therapieerfolg nicht unabhängig von Versorgungsfaktoren.
- Pädagogische oder therapeutische Interventionen sind auf langfristige Wirkung angelegt.
Diese lässt sich aber während der normalen Versorgung regelhaft nicht erheben. Häufig gilt
die Devise: Wenn sich keiner mehr beklagt, ist das Ziel erreicht.
3.3 Spezifische Faktoren der Aufbauphase
Funktionen und Schnittstellen weiten sich aus:
- Die kleine Klinik-Keimzelle aus fünf MitarbeiterInnen von vor drei Jahren befindet sich zur Zeit
in einem Zwischenstadium (20 MitarbeiterInnen) und wird sich personell noch verdreifachen.
Der zu Beginn fast familiäre Kontakt wird einer persönlich weniger intensiven Kooperation
weichen.
- Informationswege werden länger, Verantwortungen müssen geteilt werden, Entscheidungen
werden vom Inhalt und vom Ablauf her komplexer.
- Entscheidungsträger müssen sich profilieren, damit die volle Funktionstüchtigkeit der Klinik
sicher gesteuert werden kann.

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Eine Reihe von Planungsfragen bleiben offen:
- Wie viele und welche Patienten werden stationär behandelt werden? Die vorhandenen
Informationen (regional heterogene Versorgung, Entfernungen, Bekanntheitsgrad) lassen dies
nicht vorhersagen.
- Ist die Finanzierung des Konzeptes gesichert? Wird es geeignete Instrumente für ein transparentes
Controlling geben? Wie werden Krankenkassen und Klinik auf einander zugehen?
- Greifen die neuen Konzepte für die vollstationäre Behandlung? Wie werden ambulante und
stationäre Behandlung zusammenspielen? Wird der Neubau das halten, was er verspricht?
- Bekommt die Klinik qualifiziertes Personal? Wie werden sich Teamstrukturen ändern?
- Wie wird sich die externe Kooperation mit Schule und Ämtern angesichts eines stärkeren Ressourcen-
und Kommunikationsbedarfs ausbilden?
Entscheidungen und Projekt-Prioritäten werden angesichts dieser Unwägbarkeiten häufiger als sonst
revidiert. Dies ist durchaus ein Innovationsimpuls, bedeutet jedoch auch Unruhe, Irritation und
unvorhergesehene zusätzliche Arbeit.

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4 Die Organisationsentwicklung
Das Leitmotiv Bindung – Ressourcen – Verantwortung zielt auf eine kontinuierliche Entwicklungsförderung
sowohl in der Arbeit mit den Klienten und den Kooperationspartnern als auch unter den
MitarbeiterInnen.
4.1 Bindung
4.1.1 Klienten und Kooperationspartner
Die Prinzipien Fallverantwortlichkeit, Bezugsbetreuung
und multiprofessionelles Stationsteam fördern die
therapeutische Allianz und verhindern eine mitarbeiterzentrierte
Fließbandlogik (Psychologen testen, Ärzte untersuchen,
Sozialarbeiter vermitteln, Krankenschwestern
pflegen, MTAs sind für Apparate zuständig, Erzieher
spielen, Ergotherapeuten basteln, Motopäden turnen mit
dem Kind).
Gestaltung der Schnittstellen:
(1) Die Patientenanmeldung genießt erste Priorität: Speziell
ausgebildete MitarbeiterInnen der Anmeldung
nehmen während des Erstkontaktes die Anliegen der
Klienten auf. Bei Bedarf beraten die Mitarbeiterinnen
sich mit den Therapeuten.
(2) Stationäre Aufnahmen werden vermittelt und nicht
nur eingewiesen: Vor einer Entscheidung über die
therapeutische Aufnahme besichtigen alle Klientenfamilien
die Klinik. Mit Hilfe einer Fallkonferenz aus
internen (Ambulanz und Tagesklinik) und externen
Helfern (z.B. Jugendamt, Schule) formulieren die
Eltern einen Behandlungsauftrag. Die Ambulanz
übergibt ihre Information durch einen schriftlichen
Bericht, der nach Einwilligung der Sorgeberechtigten
an die zuweisenden Ärzte sowie alle Beteiligten
einschließlich der Eltern geht. Aufnahmen und Entlassungen in Gruppen lassen Rituale wie
ein Aufnahmefrühstück für Kinder und Eltern, Entlassungsfeste und längere Beziehungsaufnahmen
der Kinder untereinander zu.
(3) Krankenhausinterne Kooperation: Gemeinsame Projekte wie Konsile, Gruppentherapien und
Seminare innerhalb des Hauses mit der Kinderklinik, der Klinik für Psychiatrie und der
Ernährungsberatung fördern das Zusammenspiel.
(4) Zusammenarbeit zwischen Klinik und Schule, Ämtern und anderen Therapeuten: Der Rotenburger
Kooperationsstandard sichert eine konfliktarme gemeinschaftliche Arbeit im Sinne der
Klienten. Zu den ärztlichen und therapeutischen Zuweisern, den Schulen, den Jugendämtern
und weiteren komplementären Einrichtungen wurde der Kontakt systematisch und persönlich
aufgebaut, und mit einzelnen entstanden spezifische Kooperationsformen.
4.1.2 MitarbeiterInnen
Das Leitbild der
Rotenburger Klinik
1. Die Klinik arbeitet nach einem
Menschenbild, das einheitlich
auf die Entwicklung der Patienten
wie der MitarbeiterInnen
anwendbar ist.
2. Eine sorgfältige Diagnostik
umfasst die epidemiologischen
Risikofaktoren, die Ressourcen
und die Reifungsdynamik.
3. Eine wirksame Intervention
richtet sich nach den Entwicklungsprinzipien
Bindung,
Ressourcen und Verantwortung.
4. Die Klinik strebt hinsichtlich
Organisation und Kooperation
den informierten Konsens an.
5. Das Wohl der Patienten steht
im Mittelpunkt der gesamten
Klinikarbeit.
Einarbeitungssystem: Durch eine mentorengestützte Einarbeitung mit Systemhandbuch,
individuell-adaptiver Eingliederung in den Arbeitsprozess und strukturierte wechselseitige Rückmeldung
werden Bindungs-, Ressourcen- und Verantwortungsaspekte des neuen Mitarbeiters
gesteuert.
Für die Teamkultur fühlen sich alle MitarbeiterInnen täglich zuständig, und sie erinnern einander
nötigenfalls auch daran. Es gibt ein Klima der offenen Türen, das die gegenseitige Unterstützung
sichert und eine Nischenbildung verhindert. Die MitarbeiterInnen formulieren, dass die Klinikleitung
in allen Belangen konstruktiv vor und hinter ihren MitarbeiterInnen steht. Insgesamt fördert
der arbeitsintensive Aufbau der Klinik das Gemeinschaftsgefühl.

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4.2 Ressourcen
4.2.1 Klienten und Kooperationspartner
Information (Informed Consense):
(1) Alle Klienten werden nach der Anmeldung und vor der Erstvorstellung angeschrieben, sie
erhalten eine Klinikinformation, und sie werden im Gegenzug angeleitet, alle Vorbefunde zu
sammeln und mitzubringen. Im Einzelfall erhalten sie schon vorab spezifische Information,
z.B. über den Umgang mit Schulschwierigkeiten.
(2) Der Abschlussbericht wird als Interventionsschritt verstanden und generell an die Klienten
und die Einweiser versandt. Dies sorgt für ein informiertes Einverständnis, leitet zur selbstverantwortlichen
Meinungsbildung und Handlung an und fördert die vertrauensvolle
Zusammenarbeit.
(3) Die Verbundpartner aus Bildung, Jugendhilfe und Therapeuten benutzen den (publizierten)
„Kooperationsstandard“, welcher die Zuständigkeiten in Erinnerung ruft und den Austasch
von Information über standardisiert.
(4) Die Öffentlichkeit wird über Vorträge, Seminare, Internet, Presse und Merkblätter informiert.
Standardisierter Kernarbeitsprozess: Alle Prozesse, von der Patientenaufnahme bis zum
Abschlussbericht (z.B. auch Visiten, Supervisionen, Fallvorstellungen), unterliegen identischen
Strukturen.
Konzeptentwicklung: Konzepte, welche in der Klinik entwickelt wurden, z.B. zu den Themen
Diagnostik, Intervention, Kooperation, Entwicklung, Teilleistungsschwächen, Essstörungen, Krisen,
Arbeitsorganisation etc., fördern nachweisbar auch die Weiterentwicklung anderer Organisationen
(Jugendhilfe-Einrichtungen, Ämter, Schulen, Kindergärten).
4.2.2 MitarbeiterInnen
Information:
(1) Das aus der Klinik entwickelte und in
Deutschland einmalige Systemhandbuch
Kinder- und Jugendpsychiatrie gibt ei-
Systemhandbuch:
Gliederungsebenen 1-3
nen verbindlichen und hohen Qualitätsstandard
hinsichtlich Organisation und
Kernprozessen vor.
A. Aufbauorganisation: Administration
1. Leitziele
Leitziele der Klinik, Leitziele des Krankenhauses
(2) Die Ausschüsse für Patientenbehandlung,
Tagesplanung, Bauplanung, Personalauswahl
und Organisationsentwicklung sind
systematisiert. Die Planung soll sich so
2.
3.
Das Normensystem: Gesetze und Richtlinien
Die Einrichtung. Die Klienten. Die MitarbeiterInnen
Das Personalsystem
Aufgabenbeziehungen, Leistungsbeziehungen,
Auswahl und Einstellung, Arbeitsvertrag
weit wie möglich auf dokumentierte Evidenzen
stützen, etwa Quartalsstatistik, Belegungsstatistik,
Wartelisten, landesweite
Aufstellungen. Informed Consense gilt
4.
5.
Das Informationssystem
Grundsätze zum Berichtswesen. Interne Kommunikation
und Organe. Externe Kommunikation. EDV.
Relevante öffentliche Organe und Verbände
Räume und Sachmittelsystem
auch unter den Mitarbeitern.
B. Ablauforganisation: Arbeitsprozesse
(3) Das Öffentlichkeitsreferat des
Krankenhauses stellt das Intranet, die wö-
1. Der Behandlungsprozess
Behandlungsgrundsätze, Behandlungsablauf,
chentlichen Pressespiegel, die monatli-
Abläufe in Funktionseinheiten der Einrichtung
chen Mitarbeiterrundbriefe und die Information
der Mitarbeitervertretung sowie unregelmäßige
Rundmails zu aktuellen The-
2. Die Dokumentation der Behandlung
Grundsätze und Systematik der Dokumentation,
Tagesberichte, Abschlussberichte, Kostenverlängerungsanträgemen
bereit.
3. Qualitätsmanagement
Persönliches QM, Institutionelles QM, Finanzen
(4) Informationswege: Allen Mitarbeitern ist
bewusst, dass in einer größeren Organisa- C. Anhang
tion zwangsläufig Information verloren
1. Behandlungsleitlinien
geht, dass deshalb die gegenseitige Infor-
2. Texte zur Weiterbildung
mation sowohl Bringe- als auch Holeschuld
ist und dass die standardisierte Do-
3. Verzeichnisse
kumentation des Kernarbeitsprozesses regelmäßig geübt werden muss.

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Qualifikation:
(1) Durch Mitarbeiterjahresgespräche wird die Fachlichkeit der MitarbeiterInnen gesteuert.
(2) Es wird eine kontinuierliche curricular gesteuerte interne und externe Aus- und Fortbildung
angestrebt.
(3) Fachinformation wird von Einzelnen gelesen und für die Übrigen zusammengefasst.
(4) Durch die Mitgliedschaft in regionalen, nationalen und internationalen Verbänden ist der Zugang
zu externer Information gewährleistet.
(5) Durch ein hohes Vertrauen in das Unsicherheits- und Fehlermanagement jedes Einzelnen ist
„Learning by doing“ eine akzeptierte Lernmethode. Teilschritte und Erfolge, Fehler und
Irrtümer der MitarbeiterInnen und auch der Leitung werden offen im Team angesprochen.
Jede Erfahrung wird für konstruktive Weiterentwicklungen und Veränderungen gewürdigt.
Einrichtungen: Eine gute vorläufige räumliche Ausstattung, zukünftig ein großzügiger Neubau,
der Zugang zu Gemeinschaftseinrichtungen und eine gute EDV-Ausstattung mit Intranet- und
Internet-Zugang von allen Klinikmitarbeitern erleichtern die Arbeit.
4.3 Verantwortung
4.3.1 Klienten und Kooperationspartner
Klientenfamilien stellen sich in der Klinik vor, weil sie mit biopsychosozialen Normen in Konflikt
geraten sind. Der Rahmen dieser Normen bestimmt auch für die MitarbeiterInnen der Klinik ihren
gesellschaftlichen Auftrag. Das erste Ziel einer Behandlung ist es, den individuellen Auftrag der
Klientenfamilie und den gesellschaftlichen Auftrag in Deckung zu bringen. Hierzu werden die Patientenfamilien
angeleitet, soweit sie dies zulassen. Die Therapeuten prüfen dieses Kriterium an
den drei Grundfragen: (a) Steht die therapeutischen Bindung? (b) Orientiert sich die Arbeit an
sorgfältig beobachteten Ressourcen? (c) Gibt es einen durchführbaren Auftrag und eine wirksame
Teilung und Übernahme der Verantwortung?
Alle Konzepte werden in ihrer Effizienz und ihrer Effektivität ständig in der Arbeit mit den Klienten
überprüft, dafür dienen Fallberichte, Fall- und Stationsintervisionen etc.. Es wird angestrebt, das
Behandlungskonzept wissenschaftlich zu evaluieren.
4.3.2 MitarbeiterInnen
Einbeziehung von Kollegen oder Vorgesetzten: Wenn Fallverantwortliche während einer
Patientenbehandlung einen Kollegen oder einen Vorgesetzten hinzu ziehen, dann gilt dies als ein
inhaltlich begründbarer Settingwechsel. Die MitarbeiterInnen wenden sich selbständig an die
Leitung, wenn dies im Sinne der Patienten nötig ist, infolgedessen kennt die Leitung die Kompetenzen
der MitarbeiterInnen. Dies wirkt als ständige vertrauensbildende Maßnahme, durch welche
die MitarbeiterInnen sehr selbstverantwortlich arbeiten können.
Verantwortung für den Kernarbeitsprozess: Drei Jahre
nach der Eröffnung der Klinik und ein Jahr vor der Übernahme
der regionalen Vollversorgung wurde im März 2003 eine
interne Arbeitsgruppe mit einer Selbsteinschätzung der Organisation,
der Konzepte und der Qualität der Arbeit nach dem
Standard der European Foundation for Quality Management
(EFQM) beauftragt. Diese zwei Klausurtage wurden von Dipl.-
Psych. Birger Repp aus der Berliner QM-Firma aalto moderiert.
Ein wesentliches Ergebnis war es, dass alle Mitarbeiter-
Innen durch die Gestaltung einer hoch-effektiven Aufbauphase
durchgehende Qualitätsmanagementstrukturen, einen
engen fachlichen und persönlichen Zusammenhalt und
ein innovatives Klima erreicht haben und auch in Zukunft
mitverantworten.
EFQM-Kriterien
2. Führung
3. Politik und Strategie
4. Mitarbeiterorientierung
5. Ressourcen
6. Prozesse
7. Kundenzufriedenheit
8. Mitarbeiterzufriedenheit
9. Gesellschaftliche Verantwortung
10. Geschäftsergebnisse

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5 Exkurs: Strukturen der Entwicklung
1. Vor einer Frage nach der Entwicklung muss das Objekt der Entwicklung bekannt sein:
Leben ist eine komplexe Struktur, die mit ihrer unmittelbaren Umgebung Materie, Energie
und Information austauscht und sich außerdem reproduziert.
Diesen Austausch regulieren die organischen, die psychischen und die sozialen Strukturen eines
Lebewesens durch Mess- und Regelprozesse mit den drei Elementen
(1) der Sensorik, d.h. Messen von Abweichungen,
(2) der Bewertung nach Toleranz oder Kompensationsbedarf und
(3) dem letztendlich motorischen Ausgleich.
2. Im Prozess der psychosozialen Entwicklung (Regelkreis der Anpassung zwischen Individuum
und Umwelt) übernimmt die Wahrnehmung als die Schnittstelle zwischen Individuum
und Umwelt eine führende Rolle.
Sie ist mit der Aufgabe betraut, einer Flut von Information über statische und veränderliche Bedingungen
und deren Toleranzen Rechnung zu tragen. Mit der menschlichen Wahrnehmung ist im
Laufe der Hunderte von Jahrmillionen der Evolution ein hoch effektives multimodales Messinstrument
entstanden, das die auf Anpassung zielende Informationsverarbeitung – das Lernen – revolutioniert
hat: Gab es zunächst lediglich das universelle Lernen durch Versuch und Irrtum, welches
auf physische Unterscheidung abzielte, wurde dieses später durch die Sensorik (Begreifen, Erfassen,
Einsicht) und die gegenseitige Informationsausbeutung (Nachfühlen, Nachahmen, Nachvollziehen)
ergänzt und zuletzt durch die aktive sprachgebundene Wahr-Nehmung im Sinne der Aneignung
revolutioniert (Verständnis, Erkenntnis). Was wahr-scheint, wird wahr-genommen.
3. Dieser adaptive Wahrnehmungsprozess muss die Eigenschaften einer Messung haben, um
auf lange Sicht erfolgreich zu sein.
Folgt man dem Gedanken, dass durch die Multimodalität der Wahrnehmung ein komplexes und
üblicherweise außerordentlich zuverlässiges Messinstrument entstanden ist, dann lässt es sich
rechtfertigen, eine Verbindung zur Messtheorie herzustellen. Wenn die drei Gültigkeitskriterien der
Objektivität (Beobachter-Unabhängigkeit), der Reliabilität (Verlässlichkeit) und der Validität
(Gültigkeit bzw. Relevanz) in sozialpsychologische Begriffe überführt werden, dann erscheinen die
drei G r u n d b e g r i f f e d e r E n t w i c k l u n g , auf welchen jegliche pädagogische und
therapeutische Arbeit beruht.
A. Bindung ist durch übereinstimmende Wahrnehmung gewonnenes Einverständnis: Wir sehen
dasselbe, und das eint uns (Objektivität Kohäsion).
B. Ressourcen sind wiederkehrende und verlässliche Handlungserfolge, welche eine stabile
Wahrnehmung voraussetzen: Beständiges Gelingen heißt, dass ich etwas kann (Reliabilität
Kompetenzen).
C. Verantwortung wird einer Person durch gesellschaftlich relevante Leistungs- und
Beziehungsaufgaben übertragen. Meine Meinungen bedeuten etwas, und meine Handlungen
bewirken etwas (Validität ökologische Kongruenz).

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6 Literaturauswahl
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