think: act issue 11 - Roland Berger

Das globale Entscheider-Magazin von Roland Berger Strategy Consultants DOSSIER: Die Rückkehr der Diversifikation Ausgabe 11
think:act
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
Josef Ackermann
fordert mehr
Klarheit im
Finanzsystem.
Robert Reich
hält das Konzept
CSR für
überschätzt.
Das globale Entscheider-Magazin Ausgabe11
Die Diversifikation
kehrt zurück
Unternehmen gehen in die
Breite– und tun oft gut daran
Bierbrauer gründen Airlines. Ingenieure lernen von der Kunst.
Pianistinnen züchten Wölfe. Russland wird zum Tourismusmekka.
Samurai schreiben Managementbücher.

BÜRO PEKING, ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS S.R.L.
Suites D&E, 20th Floor, Tower A, Gateway Plaza, 18 Xiaguangli, East Third Ring North Road, Peking 100027, China
Telefon: +86 10 8440-0088, Fax: +86 10 8440-0050, E-Mail: office_beijing@rolandberger.com
In dieser Ausgabe von think:act stellen wir Ihnen
einige Treiber der wachsenden Komplexität vor, mit denen sich
Unternehmen auseinandersetzen müssen – den Klimawandel,
den globalen Standortwettbewerb oder den Aufstieg der sogenannten
BRIC-Länder. Und wir demonstrieren Ihnen, wie sie
sich in einen Vorteil für Ihr Unternehmen verwandeln lassen.
Zum Beispiel beim Thema Diversifikation, das derzeit eine
Renaissance erlebt. Immer mehr Unternehmen streben eine
breite Aufstellung an, um sich neue Wachstumschancen zu
erschließen. In unserem Dossier geben wir Ihnen einen Überblick
über diesen „neuen alten Trend“.
In Europa wird Globalisierung zumeist als Drohung verstanden:
Werden wir zum Beispiel in Deutschland auf Dauer Arbeit halten
können? Die Antwort lautet ja – wenn die Unternehmen
einen Systemkopf ausbilden, in dem die hoch wertschaffenden
Tätigkeiten gebündelt sind. Das belegt eine Studie, die wir mit
dem Bundesverband der Deutschen Industrie durchgeführt
haben und Ihnen in dieser Ausgabe vorstellen. In seinem Exklusivinterview erklärt Josef
Ackermann dazu, wie sein Unternehmen, die Deutsche Bank, den Systemkopfansatz nutzt.
Wir machen Sie außerdem mit Trends bekannt, die die Welt bis zum Jahr 2030 beschäftigen
werden – eine Analyse, die wir gemeinsam mit den Young Global Leaders des World Economic
Forum erstellt haben –, wir zeigen Ihnen, welche Industrien mit dem Klimaschutz neues
Wachstum generieren, und wir präsentieren Ihnen zukunftsträchtige Unternehmungen aus
Russland, China und Lateinamerika.
Viel Vergnügen
Dr. Burkhard Schwenker
CEO Roland Berger Strategy Consultants
first views f
3

p inhalt
think:act erscheint in fünf Sprachen (auf Englisch, Deutsch, Chinesisch, Russisch und Polnisch)
Talente aus eigenem Anbau: Der Wettbewerb um brillanten
Managementnachwuchs wird härter. Immer mehr Unternehmen entwickeln
daher fähige Nachwuchsbosse inhouse. Seite 50
Wird CSR überschätzt? Jedenfalls steht Robert Reich, Ex-
Arbeitsminister der USA, dem Moralanspruch an Unternehmen skeptisch
gegenüber. In einem Exklusivessay erläutert er, warum. Seite 14
Neuland: Dennis Hopper malt und sammelt Kunst. Unternehmer Vijay
Mallya holt die Formel 1 nach Indien. Model Petra Nemcova gründet
Stiftungen. Die Diversifizierer ihres Lebens porträtieren wir ab Seite 28
Touristenzentrum aus dem Nichts. Russlands Regierung will
ihre Bürger zum Urlaub im eigenen Land bewegen. Dazu braucht es
Infrastruktur – und einen Imagewandel. Eine Reportage. Seite 36
food for thought
6 Die andere Seite des Wandels
Der Kampf gegen die Klimaveränderung
eröffnet auch Chancen.
8 Mehr Klarheit ins System!
Wie dezentral sollen Banken sein?
Ein Interview mit Deutsche-Bank-
CEO Josef Ackermann.
12 Wissen schafft Beschäftigung
Starke Unternehmenszentralen
nützen Industrieländern. Ein Essay.
14 Firmen dürfen nicht „gut“ sein
Überschätzt der CSR-Trend das
Gewissen von Unternehmen?
17 Jeder Technikfreak ein Künstler?
Warum ohne Kunst keine
Wissenschaft gedeiht
18 Blick in die Glaskugel
Die Welt im Jahr 2030
20 Eingreiftruppe „Bessere Welt“
Young Leaders in sozialer Mission
inhalt f
4 5
�
Dossier
Die Rückkehr der Diversifikation
Ab Seite 21
dossier
21 Weitsicht statt Tunnelblick
Die Diversifikation ist wieder im
Kommen. Doch wie expandieren
Unternehmen heute richtig?
27 Kampf dem imperialen Chef!
Wissenschaftlerin Belén Villalonga
erklärt, warum Mischkonzerne es
an der Börse schwer haben.
28 Erweitere dein Leben!
Fußballer schauspielern,
Pianistinnen züchten Wölfe – nicht
nur Unternehmen diversifizieren.
34 Nähender Luxushotelier
Das Beispiel des Inders Krishnan
Nair zeigt: Diversifikation hat viel
mit Unternehmertum zu tun.
industry-report
36 „Großmacht des Tourismus“
Russische Regionen wollen vom
wachsenden Wohlstand ihrer
Landsleute profitieren.
40 Beton-Olympioniken
Peking rüstet sich für Olympia –
und ein Staatskonzern ist der
Baumeister des Booms.
42 Schwierige Mauersprünge
Studien zeigen, warum sich chinesische
Firmen im Westen schwer
tun – und Europäer in China.
44 Aus Gejagten werden Jäger
In Süd- und Lateinamerika entstehen
neue multinationale Konzerne
– eine Machtverschiebung.
48 Zukunftsmärkte
Asphalt absorbiert Smog, Magneten
treiben Bohrer an.
business-culture
50 Selbermachen lohnt sich
Talentierte Spitzenkräfte sind
knapp. Unternehmen bilden daher
Manager intern aus.
53 Kosakenritt im Kapitalismus
Oleg Deripaska ist einer der
wichtigsten Manager Russlands.
Porträt eines Oligarchen.
56 Work in Progress
Wie erreicht man Eliten? Und
warum kommt die Szenariotechnik
als Managementtool zurück?
58 Die Lehren des Samurai
Mit seinem „Buch der fünf Ringe“
schrieb Miyamoto Musashi eine
Managementbibel – vor 500 Jahren.
regulars
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62 Service | Impressum
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p food for thought food for thought f
ZAHLENWELT
Gewinner des Wandels
Dass der Klimawandel drastische ökologische und gesellschaftliche Schäden verursacht, ist bekannt.
Doch wie jede grundlegende Veränderung eröffnet auch die Erwärmung des Weltklimas Chancen – für
Unternehmen, Standorte oder Handelsrouten. Eine Übersicht der Profiteure liefert diese Doppelseite.
14%
der weltweiten Erdöl- und Gasvorkommen
werden unter der Arktis vermutet.
Mit der Abschmelzung des „ewigen
Eises“ könnten diese für die Erschließung zur Verfügung
stehen. Diese Schätzung beruht auf Untersuchungen des
U.S. Geological Survey. Wer allerdings in welchem Maße
von den arktischen Schätzen profitieren wird, ist noch un–
sicher. Um die genauen Besitzrechte streiten sich die Anrainer
Norwegen, Dänemark, Russland, Kanada und die USA.
Quelle: U.S. Geological Survey, Anchorage Daily News
2 691200
Flaschen Weißwein wurden in England im Jahr
2006 produziert. Dazu kommen noch einmal
677 733 Flaschen Rotwein. Experten rechnen damit,
dass sich die Produktionsmenge noch
weiter erhöhen wird, sollten sich durch die Klimaerwärmung
die Bedingungen für den
Weinanbau verbessern. Auch die Qualität
der englischen Weine ist auf dem Vormarsch:
Bei der International Wine
Challenge gewannen englische Hersteller
2007 21 Medaillen. 2006 waren es
16, im Jahr davor nur zehn Medaillen.
Quelle: English Wine Producers
990 Milliarden
Euro beträgt das Weltmarktvolumen, das die Leitmärkte im Bereich
Umwelttechnologien bereits im Jahr 2005 erreicht haben
(siehe Abbildung unten). Laut EU-Kommission ist der Markt für
Umwelttechnologien zwischen 1999 und 2004 in Europa um jährlich
sieben Prozent gewachsen. Allein im Sektor nachwachsende
Rohstoffe könnten bis 2020 in Europa mehr als zwei Millionen
Arbeitsplätze entstehen.
Weltmarktvolumen für Umwelttechnologien
(Mrd. Euro)
Energieeffizienz
Nachhaltige
Wasserwirtschaft
Nachhaltige
Mobilität
Energieerzeugung
Rohstoff- und
Materialeffizienz
Kreislaufwirtschaft
100
40
30
190
180
450
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Vergangenes und erwartetes Wachstum
deutscher Umweltfirmen
Umweltfreundliche
Energieerz.
Energieeffizienz
Rohstoff- und
Materialeffizienz
Kreislaufwirtschaft
Nachhaltige Wasserwirtschaft
Nachhaltige
Mobilität
30 %
27 %
21 %
22 %
11 %
17 %
13 %
11 %
12 %
15 %
29 %
20 %
2004–2006 2007–2009
Quelle: Marktstudien, Experteninterviews, Roland Berger Strategy Consultants
Hamburg
Sueskanal
17000
Kilometer beträgt die Länge des Seeweges von Shanghai nach Hamburg über die Nordostpassage. Die bisherige
Route über den Sueskanal ist 20 000 Kilometer lang. Noch ist dieser Weg nur selten nutzbar, doch Klimaforscher
gehen davon aus, dass die Strecke über den Nordpol infolge der globalen Erderwärmung bald ungehindert
befahrbar sein wird. Ursache ist ein Rückzug der Eisfläche im Nordpolargebiet. Schon heute ist die Nordostpassage
immer länger befahrbar. Fortschritte im Bau arktistauglicher Tanker kommen hinzu. Der Seeweg
zwischen Europa und Asien würde sich damit um 3,5 Tage verkürzen – vorausgesetzt, die Schiffe können mit
Höchstgeschwindigkeit fahren und es gibt keine Durchfahrtsquoten zum Schutz des sensiblen Ökosystems.
Unternehmen weltweit hat die Citigroup als Hauptgewinner des
Klimawandels identifiziert. In ihrem Report berücksichtigten die
Analysten physische Implikationen der klimatischen Veränderungen,
also wärmere Winter oder eine steigende Zahl der Wirbelstürme,
regulatorische Implikationen, also beispielsweise Gesetze,
die die Erschließung erneuerbarer Energien begünstigen, und
Verhaltensfolgen, etwa selbst auferlegte Klimastrategien der
Unternehmen. Unter den Gewinnern, den „Climate Consequences
Companies“, findet sich neben Energieriesen wie RWE oder Gazprom
und Finanzunternehmen wie Swiss Reinsurances beispielsweise
auch der indische Zucker- und Ethanolproduzent Bajaj
Hindusthan.
Quelle: Citigroup; Grafik: Quellen FactSet und Citigroup Investment Research
Quelle: Verband Deutscher Reeder
Klimagewinner wachsen stärker
als der Gesamtmarkt
Kursanstieg (links), verglichen mit Morgan
Stanley Country Index (MSCI AC)
18
14
Nordostpassage
10
Klimagewinner
9
Shanghai
25
2004 2005 2006
MSCI AC
19
7

p food for thought
Mehr Klarheit ins System!
Outsourcing hin oder her – Kernfunktionen gehören in die Zentrale, so Deutsche-Bank-Chef
Josef Ackermann. Auch Banken stärkt die richtige Mischung aus zentralen und dezentralen
Elementen. Ackermann erläutert auch, wie die Finanzwelt auf die aktuelle Krise reagieren muss.
THINK:ACT Herr Dr. Ackermann, Sie nehmen
demnächst an der BDI-Konferenz zum
Thema Systemkopf Deutschland teil. Was
können deutsche Unternehmen von diesem
Ansatz lernen?
JOSEF ACKERMANN Unternehmen müssen sich
zunächst über ihre Stärken bewusst werden
und ihre Wettbewerbsvorteile identifizieren. Im
zweiten Schritt muss dann die Frage geklärt
werden, welche Unternehmensfunktionen an
welchem Standort am besten aufgehoben sind.
Das ist nicht leicht. Unternehmen müssen bereit
sein, sich von althergebrachten Verhaltensweisen
und Traditionen zu lösen, um auf Basis
von klaren Kriterien entscheiden zu können.
Dabei hilft der Ansatz.
Welche Standortfaktoren sind in Ihrer Branche
für einen Systemkopf die wichtigsten?
Die klassischen Standortfaktoren haben, gerade
für eine Konzernzentrale, nichts von ihrer
Bedeutung eingebüßt: politische Stabilität,
Rechtssicherheit, günstige steuerliche Rahmenbedingungen
– und dazu wirtschaftliche und
gesellschaftliche Offenheit. Speziell für die
Finanzbranche ist der Schlüssel zum Erfolg
zudem qualifiziertes Personal: Die Verfügbarkeit
der besten Köpfe ist ein entscheidender
Standortfaktor. Dazu kommen im Idealfall eine
kompetente, dialogbereite Finanzaufsicht,
eine umfassende und zuverlässige Infrastruktur
und ein breites Angebot ergänzender Dienstleister
wie Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte,
Berater und so weiter.
Gibt es in Ihrer Branche eine Tendenz zu
mehr Zentralisierung?
Vieles erfolgt bei den Banken schon heute zentral
– das Risikomanagement etwa unterliegt
weltweit einheitlichen Standards. Darüber
hinaus werden an den internationalen Kapitalmärkten
viele Produkte auf zentralen Plattformen
gehandelt. Prozesse zu zentralisieren
rechnet sich in vielen Bereichen, aber nicht in
allen: Eine Bank muss immer auch da physisch
präsent sein, wo ihr Geschäft ist, bei den Kunden.
„All business is local“ – daran wird sich
im Bankengeschäft auch in Zukunft nichts ändern,
Beratung bleibt dezentral.
Müssten die neuen Technologien nicht eigentlich
eher zu mehr Dezentralität führen?
Im Internetzeitalter können Sie Prozesse zentral
steuern, ohne dass alle daran Beteiligten
physisch am selben Ort versammelt sein müssen.
Zentrale Prozesssteuerung ist nicht mehr
gleichbedeutend mit geografischer Zentralität;
Menschen können zum Beispiel auch per
Telefonkonferenz zusammenkommen.
DIE DEUTSCHE BANK ist das größte
deutsche Finanzhaus und eine der drei
weltweit größten Investmentbanken. Im
ersten Halbjahr 2007 steigerte das Unternehmen
seinen Gewinn um 30 Prozent
auf 3,9 Milliarden Euro. Die Eigenkapitalrendite
vor Steuern betrug 38 Prozent, einen
Prozentpunkt mehr als im Vorjahreszeitraum.
Zugleich übertraf das Geldhaus damit
die interne Zielmarke von 25 Prozent. Rund
78 000 Mitarbeiter sind weltweit für die
Deutsche Bank tätig. Seit 2005 hat das Unternehmen
seinen Mitarbeiterstamm damit
um 23 Prozent vergrößert.
food for thought f
Erwarten Sie, dass sich künftig wenige
globale Finanzzentren als Gewinner der
Veränderungen entpuppen, oder werden
verschiedene kleinere Finanzzentren
gestärkt, die sich jeweils auf ein Produktfeld
spezialisieren?
Wir werden beides sehen. Konzentration auf
die klassischen Finanzzentren, die junge Talente
anziehen. Komplementär dazu werden aber
neue Finanzzentren entstehen, die sich mit
neuen Produkten etablieren oder in Regionen
angesiedelt sind, die in der Weltwirtschaft an
Gewicht gewinnen.
Welche Standorte werden in den nächsten
zehn Jahren aufsteigen?
Ich denke, ein oder zwei Zentren im asiatischen
Raum werden zu London und New York aufschließen
und vermutlich auch eines in der
Golfregion.
Welche Rolle spielt für Sie die Kultur an
einem Standort, von der manche Experten
sagen, dass sie entscheidend für den Erfolg
einer Organisation sei? Oder geht es in der
Finanzwelt nur um harte Fakten wie Steuern
oder Regulierung?
Unternehmenskultur wird als Wettbewerbsfaktor
immer wichtiger. Global operierende Unternehmen
müssen weltweit die besten Köpfe für
sich gewinnen. Diese Mitarbeiter sind mobil
und nicht auf einen Standort fixiert. Entscheidend
ist deshalb eine Unternehmenskultur, die
alle Mitarbeiter verbindet, ihnen das Gefühl
gibt, ein Team zu sein, für eine gemeinsame
Vision anzutreten. Die Deutsche Bank ist stolz
darauf, eine solche One Bank Culture zu
9

p food for thought
haben, aber keine One Culture Bank zu sein.
Wir haben gemeinsame Werte wie Kundenorientierung,
Teamarbeit, Innovation, Leistung
und Vertrauen, die für alle Mitarbeiter verbindlich
sind – unabhängig davon, aus welchem
Kulturkreis sie kommen. Zugleich pflegen
wir aber eine Kultur der Vielfalt – wir beschäftigen
in 75 Ländern Mitarbeiter aus mehr
als 130 Nationen, betreuen Kunden aller Kulturkreise.
Diese Vielfalt ist ein entscheidender
Wettbewerbsvorteil für die Deutsche Bank.
Und wie betreibt die Deutsche Bank das
bewusste Management unterschiedlicher
Kulturen, das oft mit Diversity-Management
umschrieben wird? Wie machen Sie daraus
einen Erfolgsfaktor?
Kulturelle Vielfalt heißt: unterschiedliche
Erfahrungen, unterschiedliche Anregungen aus
Literatur und Kunst, die Mitarbeiter aus ihren
Heimatländern mitbringen, wenn sie an anderen
Standorten arbeiten; sie haben verschiedene
Verhaltensweisen und Strategien kennengelernt,
die in ihrer Kultur zum Erfolg führen.
Das ist die Stärke kulturell gemischter Teams:
Nicht jeder Weg führt in jeder Situation zum
Erfolg, aber je mehr unterschiedliche Wege ein
Team zur Auswahl hat, desto besser.
Was sind aus der aktuellen Bankenkrise die
wichtigsten „Lessons learned“?
Zunächst einmal: Wir dürfen nicht das Kind
mit dem Bade ausschütten, wie manche jetzt
fordern. Eine Rückkehr zum traditionellen
Buy-and-hold-Modell ist keine Option. Denn
das hieße, Banken behalten alle ihre Kreditrisiken
in der eigenen Bilanz – das hat sie in der
Vergangenheit in eine passive Rolle gedrängt.
Wenn sie zu viele Risiken angesammelt hatten,
konnten sie kein Neugeschäft mehr machen.
Das zukunftsweisende Modell des Kreditgeschäfts
folgt dem Prinzip „Originate and distribute“
und steht für die aktive Steuerung des
Kreditrisikos einer Bank. Risiken werden dabei
breiter gestreut. Das nützt beiden Seiten – den
Investoren, für die es neue, attraktive Asset-
J0SEF ACKERMANN Seit 2002 ist
der Schweizer Josef Ackermann Chef der
Deutschen Bank. Im Jahr 1996 wechselte er
von der Credit Suisse zu dem Frankfurter
Bankkonzern. Ackermann legt regelmäßig
überzeugende Profitzahlen vor, auch wenn
die Deutsche Bank gemessen am Börsenwert
weiterhin nicht zu den größten Bankhäusern
der Welt zählt. Zu Ackermanns
Erfolgen gehört auch die Integration der
1999 übernommenen US-Investment-Bank
„Bankers Trust“. Nach den Rücktritten der
Chefs von Citigroup und Merrill Lynch wurde
spekuliert, Ackermann könnte dort als
Nachfolger den Chefsessel übernehmen.
klassen und Investitionsmöglichkeiten gibt,
aber vor allem auch den Kunden: Sie bekommen
einfacher Kredite, wenn der Kreditgeber
das Risiko nicht allein trägt, sondern mit einem
aktiven Risikomanagement Klumpenrisiken
oder Bilanzengpässe vermeiden kann. Wir
haben gelernt, dass aktives Risikomanagement
wichtiger ist denn je. Die zweite Lektion:
Wir brauchen dringend mehr Klarheit über
die tatsächliche Risikoverteilung im System.
Dazu sind unter anderem auch einheitliche
Bewertungsmethoden für diese Risiken nötig.
Damit die internationale Finanzgemeinde
mit einer Stimme spricht, wird das Institute of
International Finance (IIF), dessen Vorsitzender
ich bin, Wohlverhaltensregeln für das
Risikomanagement in der Branche erarbeiten.
Transparenz ist der entscheidende Faktor,
um rasch wieder Vertrauen auf den internationalen
Kreditmärkten aufzubauen.
Steht mit der Krise auch das Modell des
breit aufgestellten Finanzkonzerns auf dem
Prüfstand?
Auf keinen Fall! Die Turbulenzen der vergangenen
Monate haben besonders denjenigen
Banken geschadet, die einseitig engagiert
waren. Wenn Risiken umsichtig kontrolliert
werden und eine Bank ihre Geschäftsfelder
strategisch gut koordiniert und aufeinander
abstimmt, bietet das Konzept einer sowohl im
Investmentbanking als auch im Privatkundengeschäft
tätigen Bank erhebliche Synergiepotenziale:
Innovationen aus dem Investmentbanking
gelangen schnell und direkt in die
Portfolios der Anleger, Firmenkunden profitieren
unmittelbar von neuen Finanzierungsinstrumenten,
um nur zwei Beispiele zu nennen.
Zeigt die Krise auch, dass der Finanzbereich
die eigentliche Achillesferse der globalen
Volkswirtschaft ist? Was ist nötig, um (wieder)
zu mehr makroökonomischer Stabilität
zu gelangen?
Das Bankensystem ist nicht die Achillesferse
der globalen Volkswirtschaft, sie ist ihr Herz!
food for thought f
Ohne Banken fließt kein Geld, sie pumpen es
um den Globus, sie bringen Investoren, die
Anlagemöglichkeiten für ihr Kapital suchen,
und Unternehmen, die für ihre Investitionen
neue Mittel benötigen, zusammen. Darüber hinaus
sorgen sie für das Management der damit
verbundenen Risiken und stellen eine reibungslose
Abwicklung der internationalen Zahlungsströme
sicher. Ohne innovative Finanzprodukte
könnten Firmenkunden zudem die Risiken sehr
viel schwerer beherrschen, die aus der Globalisierung
ihrer Geschäfte erwachsen, internationale
Großprojekte wären kaum machbar. Die
Globalisierung führt dabei zu mehr und nicht
zu weniger ökonomischer Stabilität: Gerade
in den vergangenen Monaten hat das robuste
Wachstum in den Schwellenländern enorm
stabilisierend gewirkt.
Welche Entwicklungen werden sich insgesamt
in der Bankenlandschaft der nächsten
10, 20 Jahre vollziehen? Welche Pläne und
Visionen haben Sie für die Deutsche Bank?
Aus meiner Sicht gibt es drei Megatrends, die
die vor uns liegenden Jahre bestimmen werden:
erstens, die Globalisierung setzt sich mit unverminderter
Geschwindigkeit fort; zweitens,
die Kapitalmärkte werden weiter wachsen –
und damit der Bedarf für anspruchsvolle
Finanzintermediation; drittens, der steigende
Wohlstand in den entwickelten und zunehmend
auch in den aufstrebenden Schwellenländern
sorgt für eine immense Nachfrage nach
Anlageprodukten: Millionen und Abermillionen
Kunden wollen Vermögen bilden, die Ausbildung
ihrer Kinder finanzieren, für das Alter
vorsorgen. Unsere Strategie ist daher klar –
wir werden unsere Kerngeschäftsfelder konsequent
ausbauen, die Internationalisierung der
Bank weiter vorantreiben und insbesondere
auch in Wachstumsmärkte investieren. Als
eine der weltweit führenden Investmentbanken
mit einem starken Privatkunden- und Vermögensverwaltungsgeschäft
sind wir optimal
aufgestellt, um von den Megatrends der
Zukunft zu profitieren.
10 11

p food for thought
12
Diesen Beitrag können Sie auch
auf unserer Audio-CD (Seite 63) hören.
Wissen schafft
Beschäftigung
Die Globalisierung als Jobkiller in Europa?
Nein, sagt Burkhard Schwenker, CEO von Roland
Berger Strategy Consultants. Um erfolgreich zu
sein, müssen Unternehmen ihren Systemkopf
strategisch richtig konzipieren. Dieses Denken
sichert auch in Hochlohnländern Jobs.
: Deutschland fürchtet die Globalisierung.
2006 ging der German Marshall Fund diesen
Sorgen mit einer Studie auf den Grund:
83 Prozent der Befragten in Deutschland
befürworten den freien Welthandel, gleichzeitig
treibt 51 Prozent von ihnen die Angst
um, durch ebendiese Globalisierung die
Arbeit zu verlieren. Und das ist nicht unbegründet.
Während allein in Osteuropa die
Zahl der Beschäftigten deutscher Firmentöchter
zwischen 1990 und 2004 von 31000
auf 757 000 stieg, gingen in Deutschland
zeitgleich 120 000 Jobs durch die Verlagerung
verloren.
Realität ist aber auch: Wer bei der Globalisierung
nicht mithält, fällt zurück. Das
weltweite BIP ist seit 1990 jährlich um drei
Prozent gewachsen. Zeitgleich stiegen ausländische
Direktinvestitionen pro Jahr
um elf Prozent. Daraus folgt: Wer überdurchschnittlich
wachsen will, muss internationalisieren.
Denn Internationalisierung zahlt sich aus –
zum Beispiel für Deutschlands große, international
tätige Unternehmen: Sie sind in
Umsatz und Beschäftigung deutlich stärker
gewachsen als der wesentlich geringer
internationalisierte Mittelstand. Auch bei
der Profitabilität liegen globalisierte
Unternehmen vorn: 60 Prozent erzielten
zwischen 2003 und 2006 eine Rendite von
über fünf Prozent. Bei den nicht globalisierten
Firmen gelang dies nur jedem zweiten
Unternehmen.
WAS KANN DEUTSCHLAND
KÜNFTIG ÖKONOMISCH
SINNVOLL VERRICHTEN?
Globalisierung, wachsende Märkte und Faktorkostenvorteile
auf der einen, Druck auf
die heimische Beschäftigung auf der anderen
Seite – gibt es überhaupt noch eine
Chance für die Arbeit am Wirtschaftsstandort
Deutschland? Unser Ansatz ist es, die
Frage umzukehren: Welche Arbeit ist in
Deutschland in Zukunft noch ökonomisch
sinnvoll zu verrichten? Welche Arbeitsformen
müssen wir am Standort halten und
entwickeln, um insgesamt mehr Beschäftigung
zu erreichen? Diese Fragen haben wir
in der Studie Systemkopf Deutschland Plus
gemeinsam mit dem Bundesverband der
Deutschen Industrie (BDI) untersucht. Unsere
Hypothese dabei: Wissen ist weniger
mobil, als es das Klischee will. Wettbewerbsrelevante
Schlüsselfunktionen, die viel
Know-how benötigen, können daher weiterhin
erfolgreich in Deutschland durchgeführt
werden. Zu diesen Systemkopffunktionen
zählen zum Beispiel Forschung und Entwicklung,
Fertigungsplanung und -steuerung,
Vertriebssteuerung, Marketing und
Design, aber auch hochwertige Produktion.
Unsere Hypothese stützt sich auf harte Zahlen.
Denn in allen Bereichen, in denen sehr
viel Wissen gefragt ist, sind Deutschlands
Unternehmen Spitze. In den Ranglisten des
World Economic Forum zum Beispiel steht
Deutschland in den Kategorien „Innovationskapazität“,
„Niveau der Produktionsprozesse“,
„Qualität lokaler Zulieferer“ und
„Einzigartigkeit des Wettbewerbsvorteils“
vor 125 Ländern auf Platz eins.
Unsere Studie hat diese Dominanz des Wissens
bestätigt: Die von uns befragten Unter-
nehmen setzen auf die Systemkopffunktionen
in der Heimat und bauen dabei auf ihre
Stärken: Qualität, Innovation und Individualität.
Die Studie weist zudem einen Ausweg
aus dem Beschäftigungsverlust: Wissensintensive
Systemkopffunktionen sind sehr viel
weniger von Verlagerung betroffen als
andere Unternehmensbereiche – aktuell
und auch in der Zukunft.
DER SYSTEMKOPF VON
THYSSENKRUPP MARINE SYSTEMS
UMFASST F&E UND PRODUKTION
Die Besten zeigen, wie es geht. Sie übertreffen
den Durchschnitt durch branchenspezifisch
optimierte Systemkopfstrategien. Beispiel:
ThyssenKrupp Marine Systems. Das
Unternehmen produziert äußerst erfolgreich
Marineschiffe, Megajachten und Containerschiffe
in Deutschland und verknüpft
dabei bewusst seine Systemkopffunktionen
Forschung und Entwicklung (F&E) und Produktion
am heimischen Standort. Zum
einen lernt die Entwicklung enorm aus den
Erfahrungen der komplexen Produktion.
Zum anderen profitiert F&E von der Zusammenarbeit
mit hochrangigen Forschungseinrichtungen
an der deutschen Küste.
Nächstes Beispiel: Bosch Kraftfahrzeugtechnik.
Sowohl in der Entwicklung als auch in
der Produktion sitzen die Systemköpfe in
Deutschland. Während die Entwicklung
einzelner Produkte durchaus auch im Ausland
erfolgt, ist die Plattformentwicklung
nahezu ausschließlich in Deutschland angesiedelt.
Und in der Produktion nehmen die
in Deutschland sitzenden Leitwerke, die sich
durch herausragendes Produktions-Know-
how auszeichnen, die Rolle von Paten für
Werke in Niedriglohnländern wahr. Mit großem
Erfolg setzen auch die anderen von uns
untersuchten Unternehmen, zum Beispiel
Henkel, adidas, Benteler Automobiltechnik
oder Loewe, auf ihre spezifischen Stärken in
heimischen Systemkopffunktionen.
Die Erkenntnisse der Studie geben die Richtung
vor, wie sich deutsche Unternehmen
international erfolgreich aufstellen und
gleichzeitig Beschäftigung in der Heimat
erhalten und entwickeln können. Doch um
dies zu erreichen, muss jetzt gehandelt
werden. Dringend! Unternehmen und Politik
müssen in einer konzertierten Aktion
zusammenwirken, um gemeinsam an
der Spitze der Globalisierungsbewegung
zu bleiben.
Unternehmen müssen ihre Systemkopffunktionen
identifizieren und mit optimalen
Mitteln ausstatten – personell und
finanziell. Zur Identifikation dieser Funktionen
müssen Unternehmen ihre Wertschöpfungskette
tiefgehend analysieren. Für
jedes Unternehmen sind die entscheidenden
Bereiche andere: Prozesssteuerung,
Logistik, Produktion, Design oder Marketing,
für andere Unternehmen ist F&E eine
zentrale Systemkopffunktion. Bei dieser
Identifikation sind die CEOs gefragt:
Welche Funktionen begründen Wettbewerbsvorteile,
weil sie Mehrwert schaffen
und einzigartig sind, also von Wettbewerbern
nicht ohne Weiteres kopiert oder
ersetzt werden können? Es ist von entscheidender
Bedeutung, permanent mit
höchster Priorität in diese Systemkopffunktionen
zu investieren, um ständig
STUDIE SYSTEMKOPF DEUTSCHLAND PLUS
Die Untersuchung geht der Frage nach, welche Teile der Wertschöpfungskette auch in Zukunft
Potenzial in Deutschland haben, und liefert so Ansätze, wie auch Hochlohnländer von der Globalisierung
profitieren. Roland Berger Strategy Consultants führte sie 2007 gemeinsam mit dem
BDI, der Vereinigung der bayerischen Wirtschaft und dem Institut der deutschen Wirtschaft durch.
Die Untersuchung umfasst zwei Befragungen in mehreren Tausend deutschen Unternehmen sowie
13 Fallstudien, die auf Interviews mit bekannten deutschen CEOs basieren.
Kontakt: Dr. Christian Krys, christian_krys@de.rolandberger.com
food for thought f
innovative Best-of-Class-Produkte und -Prozesse
zu gestalten.
Auf der Absatzseite muss es lauten: klare
Fokussierung auf Innovationsführerschaft
und Alleinstellungsmerkmale. Effizienzsteigerung
durch Auslagerung darf auf keinen
Fall auf Kosten der Produktqualität gehen.
Unternehmen müssen ihre Prozesse und
Organisation optimieren, damit ihre
Systemkopffunktionen zu bestmöglicher
Entfaltung kommen.
Der Leitsatz lautet: Zentralisierung der
Systemkopffunktionen, Dezentralisierung
aller marktnahen Bereiche. Vonseiten des
Staats müssen die Rahmenbedingungen für
den Erfolg deutscher Systemköpfe geschaffen
werden.
Daher der Aufruf, unsere Unternehmen bei
ihrer Systemkopfstrategie zu unterstützen:
Steigert die Akzeptanz für Technik – denn
Ingenieure sind Deutschlands Zukunft!
Baut Bürokratie ab! Investiert in die
Leistungsfähigkeit der Infrastruktur! Unterstützt
Industrie und Institute bei Forschungsvorhaben
substanziell – und nicht
mit der Gießkanne! Schafft Planungssicherheit
für Unternehmen bei Gesetzesvorhaben!
Eine Forderung, die insbesondere im
Bereich der Energiemärkte von führenden
europäischen CEOs im Rahmen unseres
Best of European Business CEO Survey 2007
ausdrücklich bestätigt wird. Und – vielleicht
die wichtigste Forderung: Investiert nachhaltig
in die beste Bildung!
DAMIT DER SYSTEMKOPFANSATZ
FUNKTIONIERT, MÜSSEN UNTERNEHMEN
UND POLITIK AN EINEM STRANG ZIEHEN
Die Bedeutung der Systemkopfstrategie hört
nicht an Deutschlands Grenzen auf: Sie
kann ein Erfolgsmodell für alle Staaten sein,
die über viel Know-how verfügen. Vorausgesetzt,
Unternehmen und Politik arbeiten
Hand in Hand mit einem Ziel: den Wirtschaftsstandort
an der Spitze und die
zentralen Wissenskompetenzen im Land
zu halten, um nachhaltig Beschäftigung
zu sichern.
13

p food for thought food for thought f
14
Unternehmen dürfen nicht „gut“ sein
Corporate Social Responsibility ist für viele Unternehmen inzwischen Teil ihrer Strategie. Zu Recht? In
seinem neuen Buch „Supercapitalism“ und exklusiv in think:act schreibt der frühere US-amerikanische
Arbeitsminister Robert Reich, dass Unternehmen Profit machen sollen – und nicht „gut“ sein können!
Diesen Beitrag können Sie auch
auf unserer Audio-CD (Seite 63) hören.
: In den ersten Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts
sah alles nach einem beeindruckenden
Siegeszug des Kapitalismus aus.
Seine gesellschaftlichen Folgewirkungen
jedoch – schmutzige Städte, schlechte Löhne
und lange Arbeitszeiten für die Arbeiter in
der Fabrik, Kinderarbeit, zunehmende
Ungleichheiten – machten vielen Menschen
zu schaffen. Sozialreformer weisen schon
lange auf missbräuchliche Unternehmenspraktiken
hin – immer mit dem Ziel, politische
Unterstützung für neue Gesetzgebungen
oder Regelungen zu gewinnen, die diesen
Praktiken einen Riegel vorschieben
würde. Im vergangenen Jahrzehnt haben
viele Unternehmen von sich behauptet,
„gesellschaftlich verantwortlich“ geworden
zu sein. Das Thema der Corporate Social
Responsibility ist in den heutigen Vorstandsetagen
längst ein etablierter Begriff.
Es wird gefordert, dass ein Unternehmen
nicht nur die Interessen seiner Aktionäre
und Kunden, sondern auch der Gesellschaft
als Ganzes vertritt. Ich bin da sehr skeptisch.
NICHT UNTERNEHMEN, SONDERN DIE
DEMOKRATIE MUSS ANTWORTEN AUF
FRAGEN DER GESELLSCHAFT GEBEN
Ohne ein konkretes, gesetzlich verankertes
gesellschaftliches Ziel kann dieser Begriff für
fast alles stehen. Sollte ein gesellschaftlich
verantwortlicher Investmentfonds Unternehmen
herausfiltern, die auf dem Feld der
Atomenergie tätig sind? Umweltaktivisten,
die die Atomenergie für die beste Alternative
zu fossilen Brennstoffen halten, würden
dies ablehnen. Sollte der Verbraucher lieber
Eier von Landwirtschaftsbetrieben mit frei
laufenden Hühnern kaufen, oder sollten wir
Hühner im Käfig lassen, da sie so nicht mit
an Vogelgrippe erkrankten Zugvögeln in
Kontakt kommen können? Sollten gesellschaftsbewusste
Investoren und Kunden Firmen
meiden, die Alkohol herstellen, oder
Medienfirmen, die sexistische oder gewalttätige
Inhalte produzieren?
Manager von Unternehmen sind in keiner
Weise in der Lage, diese Fragen zu beantworten.
Auch ist das Unterdrucksetzen von
Firmen, rechtschaffener zu agieren, für Entscheidungen
über komplexe gesellschaftliche
Probleme ein inakzeptabler Mechanismus.
Der Versuch, Unternehmen gesellschaftlich
verantwortungsbewusster zu
machen, ist an sich zwar ein würdiges Ziel,
ROBERT BERNARD REICH war von
1993 bis 1997 US-Arbeitsminister unter Präsident
Bill Clinton. Während seiner Amtszeit
unterstützte er insbesondere Gesetzgebungen
zur Armutsbekämpfung und Arbeitsplatzregelung.
Sein größter Erfolg war die Verabschiedung
des Family and Medical Leave
Act (FMLA), der Arbeitnehmern eine vorübergehende
Auszeit ohne Lohnfortzahlung aufgrund
von Krankheit oder zur Betreuung von
Familienmitgliedern ermöglicht. Der Volkswirt
ist Berater für Sicherheits- und Friedensfragen
des renommierten Wirtschaftsmagazins
Economist. Reich lehrt derzeit Public
Policy an der Universität von Kalifornien in
Berkeley und befasst sich dort mit Industriepolitik,
Arbeitsmarktfragen, Makroökonomie
und der Sozialgesetzgebung. Er ist verheiratet
und hat zwei Söhne.
doch sollte man es eher dadurch verfolgen,
dass man den demokratischen Prozess verbessert.
Wir müssen uns dafür einsetzen,
dass die Öffentlichkeit Demokratie in ihrer
Gesamtheit besser verstehen lernt.
Ein Bürgerhandbuch zum Thema Superkapitalismus
würde die Öffentlichkeit als
Erstes vor Politikern oder Lobbyisten warnen,
die Unternehmen und ihre Manager
für die negativen gesellschaftlichen Folgeerscheinungen
dieses Superkapitalismus
verantwortlich machen – ob für zu niedrige
oder rückläufige Löhne und Zusatzleistungen,
gestrichene Stellen, zunehmende
Ungleichheiten, den Verlust an Gemeinschaft,
den Treibhauseffekt, unangemessene
Produkte oder jede beliebige andere Sache,
die oft und gern kritisiert wird.
MAN KANN VON MANAGERN
NICHT MEHR ERWARTEN,
ALS DASS SIE GESETZE BEFOLGEN
Manager von Unternehmen haben die Gesetze
einzuhalten und sollten für alle illegalen
Aktivitäten zur Verantwortung gezogen
werden. Doch man kann – und sollte – von
ihnen nicht erwarten, dass sie mehr als das
tun. Ihre Aufgabe ist es, die Kunden des
Unternehmens zufriedenzustellen und
damit Geld für dessen Investoren zu erwirtschaften.
Gelingt ihnen das nicht mindestens
genauso gut wie der Konkurrenz, wird
das Unternehmen von den Kunden und
Investoren abgestraft, die ihr Geld nun
anderweitig anlegen. Die Manager der
Unternehmen gehören keiner bösartigen
Verschwörung an. Negative gesellschaftliche
Folgen unternehmerischen Handelns
sind vielmehr oft das logische Ergebnis
zunehmenden Wettbewerbs – des Versuchs,
Kunden und Investoren immer attraktivere
Angebote zu machen. Diese Angebote können
es dann erfordern, Stellen ins personalkostengünstigere
Ausland zu verlagern,
Menschen durch Computer und Software zu
ersetzen beziehungsweise auch Gewerk-
15

p food for thought
16
ERFOLGSFAKTOR CSR
Corporate Social Responsibility (CSR) ist
kein nettes Beiwerk, sondern ein wichtiges
Mittel, um neue Geschäftsfelder zu
erschließen. Das glaubt Professor Björn
Bloching, CSR-Experte von Roland Berger.
Immer mehr Unternehmen
erkennen,
dass CSR kein nettes
Beiwerk, sondern ein
wichtiger Faktor für
den Erfolg ihres
Kerngeschäfts ist.
Fragestellungen wie
demografischer Wandel,
Migration, Klimawandel
oder alternative
Rohstoffe erfordern
die Ausrichtung
Björn Bloching,
Partner bei Roland
Berger Strategy
Consultants
vieler Unternehmensstrategien an steigenden
Stakeholderanforderungen.
Dennoch wird CSR oftmals noch zu sehr als
PR-Thema aufgefasst oder lediglich reaktiv
betrieben. Vielfach findet man auch einen
Flickenteppich aus isolierten Einzelmaßnahmen
vor, die teilweise keinen Bezug zum
Kerngeschäft aufweisen. Da viele CSR-Maßnahmen
erst langfristig wirksam werden,
haben vor allem kurzfristig orientierte Unternehmen
Schwierigkeiten damit, CSR als strategische
Investition zu verstehen.
Professionelle CSR dagegen senkt Kosten
und steigert Erlöse. Wichtig dabei ist aber,
dass CSR strategisch im Unternehmen verankert
und zur Wettbewerbspositionierung
verwendet wird. So müssen die CSR-Kundenbedürfnisse
zukünftig besser verstanden
werden, um sie in Produktentwicklung, Marketing
und Vertrieb gewinnbringend nutzen
zu können. Einige Unternehmen eröffnen
sich damit völlig neue Geschäftsfelder und
erschließen enorme Potenziale.
Neben ihrem Auftrag, Gewinn zu erzielen,
spielen Unternehmen eine wichtige Rolle in
der Gestaltung der Gesellschaft. Entscheidend
ist, dass beide Aspekte nicht isoliert
voneinander betrachtet werden, sondern eng
ineinander verwoben sind.
schaften zu trotzen. Oder Angebote gehen
zulasten kleiner Einzelhändler, die ihre
Waren eben nicht so billig verkaufen können,
oder auf Kosten ganzer Regionen, die
einen großen Arbeitgeber verlieren, der
seine Produktion aus Gründen der Wettbewerbsfähigkeit
ins Ausland verlagern muss.
Solche Angebote können die Fähigkeiten
bestimmter Spitzen-CEOs erfordern, die
dann wie Stars bezahlt werden; oder sie können
sich negativ auf die Atmosphäre unseres
Planeten auswirken. Gute Angebote können
es mit sich b ringen, dass wir die Luft verpesten,
im Fernsehen Sex und Gewalt senden
oder uns die Bäuche mit Fast Food vollschlagen.
Sie können bedeuten, dass im Ausland
Menschenrechte missachtet oder junge Kinder
zur Arbeit geschickt werden.
SOZIAL VERTRÄGLICHES HANDELN UND
WIRTSCHAFTLICHES GEWINNSTREBEN
SCHLIESSEN SICH GEGENSEITIG AUS
Solange diese Angebote legal bleiben und
die Kunden und Investoren zufriedenstellen,
werden die Unternehmen und ihre Manager
von ihnen Gebrauch machen. Dies
macht sie keineswegs „richtig“. Die einzige
Möglichkeit jedoch, sie als falsche Lösung zu
sanktionieren und Unternehmen davon abzuhalten,
Kunden wie Investoren „gute Angebote“
mit derartig negativen Begleiterscheinungen
zu unterbreiten, ist es, sie illegal
zu machen. Es ist unlogisch, Unternehmen
dafür zu kritisieren, dass sie sich in ihren
Aktivitäten an die derzeitigen Regeln halten.
Wenn wir wollen, dass sie sich anders
verhalten, müssen wir die Regeln ändern.
Um es ganz klar zu sagen: Die Öffentlichkeit
sollte jede Behauptung von Unternehmensmanagern
darüber, dass ein Unternehmen
etwas für das Gemeinwohl oder in Erfüllung
seiner gesellschaftlichen Verantwortung tut,
sehr kritisch hinterfragen. Unternehmen
sind nicht am Gemeinwohl interessiert. Es
liegt nicht in ihrer Verantwortung, „gut“ zu
sein. Vielleicht tun sie gute Dinge, um ihr
Markenimage aufzupolieren und dadurch
ihren Umsatz und Gewinn zu steigern.
Unternehmen tun Dinge, die für sie profitabel
sind und als Begleiterscheinung gesellschaftlich
vorteilhafte Effekte haben können.
Aber sie tun Gutes kaum um seiner
selbst willen. Warum? Die einfachste Erklärung
ist, dass Unternehmen keine Menschen
sind. Sie sind juristische Fiktionen – nicht
mehr als eine Vielzahl vertraglicher Absprachen.
Zwar gibt es Firmenkulturen, vorherrschende
Stile oder Normen – wie sie jede
Gruppe charakterisieren. Doch das Unternehmen
existiert nicht „körperlich“. Vor
allem im Superkapitalismus trifft dies zu, in
dem Unternehmen rasch zu weltweiten Lieferketten
mutieren können.
Werden Unternehmen anthropomorphe
Merkmale zugeschrieben, wenn sie öffentlich
als nobel oder gemein, patriotisch oder
verräterisch, rechtschaffen oder kriminell
oder mit beliebigen anderen Eigenschaften,
die Menschen besitzen können, dargestellt
werden –, wird irreführend suggeriert, dass
sie Personen gleichzusetzen sind. Ihnen
werden so Pflichten auferlegt und Rechte
zugesprochen, die nur Menschen zustehen.
Die Grenze zwischen Kapitalismus und
Demokratie verwischt; falsche öffentliche
Grundsätze werden erlassen.
Der Siegeszug des Superkapitalismus hat
indirekt wie unabsichtlich zum Verfall der
Demokratie geführt. Das ist nicht unaufhaltsam.
Wir können sowohl eine dynamische
Demokratie als auch einen dynamischen
Kapitalismus haben. Dafür sind beide Sphären
sauber zu trennen. Der Sinn des Kapitalismus
besteht darin, Kunden und Investoren
attraktive Angebote zu machen. Der
Sinn der Demokratie ist es, Dinge zu erreichen,
die dem Einzelnen allein verwehrt
blieben. Wenn Unternehmen gesellschaftliche
Verantwortung zu übernehmen scheinen
oder die Politik dazu nutzen, ihre Wettbewerbsposition
zu stärken oder zu sichern,
wird diese Grenze überschritten.
:
Das griechische Wort für Kunst lautet
Techné. Für die Griechen war das Schaffen
von Neuem, egal ob unmittelbar nützlich
oder ästhetisch inspirierend, dasselbe.
In der Neuzeit gingen Technik und Kunst
allerdings getrennte Wege. Jetzt, im Computerzeitalter,
nähern sich die Disziplinen
wieder an. In Troy, New York, sollen sich
Technik und Kunst nun auf besondere Weise
ergänzen. Das „Experimental Media and
Performing Arts Center“ (EMPAC) öffnet
im Oktober 2008 seine Tore. Als Teil des
Rensselaer Polytechnic Institute werden
dort Wissenschaftler und Künstler gemeinsam
an Projekten forschen und arbeiten, um
die vielseitigen Beziehungen zwischen Wissenschaft
und Technik zu analysieren – und
damit auch zu einer breiteren, kreativeren
und gesellschaftlich verantwortungsvollen
Technikentwicklung zu gelangen. Hochschulchefin
Shirley Ann Jackson: „Unsere
Gesellschaft braucht Wissenschaftler und
Ingenieure, die ihre Meinung sagen, die
Öffentlichkeit lenken. Sie müssen deshalb
nicht nur technisch brillant sein, sondern
auch weitblickend und human.“
Das bedeutet ein verändertes Verständnis
von technologischer Forschung. Wer innovativ
arbeiten will, muss vor allem Offenheit
mitbringen. „Ob ein Mensch innovativ ist,
hängt von der Gesamtheit seiner Konstitution
ab, sowohl menschlich, mental als auch
vom Herzen“, sagt Johannes Goebel, Direktor
von EMPAC.
In seinem neuen Buch „A Whole New Mind“
geht der US-Autor Daniel H. Pink noch weiter.
Er vertritt die These, dass die Wirtschaft
auf die Fähigkeiten der sogenannten Right
Brainers, also der Menschen, deren rechte
Gehirnhälfte stärker ausgeprägt ist, nicht
verzichten kann. Empathie, Einfallsreichtum
und das Denken in größeren Zusammenhängen
können nicht automatisiert
werden. „Die Left Brainers, also die Menschen
mit einem ausgeprägt analytischen,
regelfundierten und logischen Denken, sind
zwar notwendig, aber ihre Fähigkeiten reichen
nicht“, sagt Pink. Die Forderung: Die
Fähigkeiten, die vor allem Künstler mitbringen,
müssen in die künftigen Wirtschaftsabläufe
integriert werden.
KÜNSTLER WIE WISSENSCHAFTLER
SEHEN LÜCKEN IN DER WELT –
UND FÜLLEN SIE
Speziell technische Innovation hat für Pink
immer auch eine künstlerische Komponente.
„Ein großartiger Künstler sieht eine
Lücke in der Welt und füllt sie dann. Dasselbe
gilt für einen Wissenschaftler. Beide
geben den Menschen etwas, von dem sie
nicht wussten, dass sie es brauchen.“
Wenn Techniker von der Kunst lernen, müssen
sie sich von gelernten Dogmen verabschieden.
Im Gegensatz zu ihnen sind
Künstler nämlich nicht auf Eindeutigkeit
fokussiert. Wissenschaftliche Experimente
zielen darauf, verifiziert zu werden, also bei
food for thought f
Steckt ein Künstler in
jedem Technikfreak?
Eine US-Universität will Technik und Kunst zusammenbringen.
Dahinter verbirgt sich ein breites Verständnis von Innovation:
weniger Linearität, mehr Chaos.
Wiederholung dieselben Ergebnisse zu liefern.
„Künstlerische Arbeit hingegen ist
daran interessiert, sich ständig verändernde
kulturelle und historische Zusammenhänge
mit den persönlichen Perspektiven von Produzent
und Rezipient, also Künstler und
Publikum, zusammenzuführen“, erklärt
Goebel. In der Uneindeutigkeit liegt kreative
Freiheit. Wenn Wissenschaftler sehen,
wie Künstler Maschinen umfunktionieren
und in kreative Prozesse einbauen, wie zum
Beispiel Tänzer, die einen Roboter als Tanzpartner
wählen, werden sie selbst offener
für neue Ideen.
Das EMPAC selbst ist für den Grenzgang gut
ausgerüstet. In seinen Aufführungsräumen
etwa sind alle technischen Geräte wie die
Klimaanlage oder Projektoren so leise konstruiert,
dass sie das menschliche Ohr nicht
wahrnehmen kann. Damit steht dem Ohr
die ganze Bandbreite der künstlerischen
Wahrnehmung offen.
Leicht wird die Zusammenarbeit der Technik-Nerds
mit den kreativen Wilden nicht.
Goebel: „Die Arbeit in interdisziplinären
Teams birgt ebenso große Probleme in sich,
wie sie vielversprechend sein kann.“ Die
Lösung sieht er in einer flachen Hierarchie.
„Autonomie und damit ein großer Spielraum
in Verbindung mit Verantwortlichkeit
lässt Menschen in ihrer Arbeit besser werden“,
sagt Pink. So schließt sich vielleicht
der Kreis zur antiken Auffassung der Einheit
von Technik und Kunst.
17

THE FUTURE
BLICK IN DIE GLASKUGEL
Die Welt im Jahr 2030 – gesehen von der Künstlerin
Julia Pfaller. Vorlage für diese Collage bildete das
„Trend Compendium 2030“, das Roland Berger Strategy
Consultants für das Meeting der Young Global
Leaders des World Economic Forum im chinesischen
Dalian erarbeitet hatte. Das Kompendium
stellt die wichtigsten Entwicklungen der kommenden
Jahre in den Bereichen Gesundheit, Umwelt, Bildung,
Entwicklung, Staat und Gesellschaft vor. Im
Bereich Wirtschaft fragt es: Wer wird der nächste
asiatische Tiger? Neben China und Indien machen
die Berater Korea und Indonesien als Kraftprotze
aus – vor allem in der Serviceökonomie.
Der Trend des lebenslangen Lernens setzt sich
durch. Wachsen dürfte die Zahl religiöser Bewegungen.
Leiden werden wir weniger an infektiösen
als an chronischen Krankheiten. Ausnahme:
HIV. Die Zahl innerstaatlicher Konflikte droht
zuzunehmen. Celebritys werden sich künftig
wohl noch stärker sozial engagieren.
food for thought f
18 19

p food for thought
20
Eingreiftruppe „Bessere Welt“
Das Morgen gehört ihnen. Doch schon heute setzen sich die Young Global Leaders aktiv für die Zukunft
der globalen Gesellschaft ein. Gemeinsam suchen die Köpfe aus aller Welt nach Lösungen für die
drängendsten Probleme unserer Erde. Die spannende Frage: Wie klassifiziert man globale Probleme?
: Gesellschaftliches Engagement ist bei
Entscheidern momentan en vogue. Doch
es ist ein Unterschied, ob man es bei Sonntagsreden
belässt oder wirklich dafür sorgt,
dass die Dinge anders laufen. Letzteres
tun momentan die Young Global Leaders
(YGL), eine Gruppe Nachwuchsstars in
Unternehmen, Regierungen und NGOs aus
aller Welt. Das World Economic Forum hat
die aufstrebenden Bosse aus Wirtschaft,
Politik und Gesellschaft zusammengeführt.
Jetzt werden sie zunehmend zu einer globalen
Eingreiftruppe in Sachen bessere Welt.
Geredet wird auch auf den Treffen der YGL
viel, etwa im vergangenen September im
chinesischen Dalian. Was neu ist an ihrem
Ansatz, verdeutlicht das Beispiel des „Table
for Two“, einer Initiative der YGL. Ausgangspunkt:
Die einen essen zu viel und zu ungesund,
die anderen hungern. Wäre doch
schön, wenn sich hier ein Ausgleich finden
ließe. Die YGL haben dazu bei Unternehmen
dafür geworben, ihren Mitarbeitern für
einen kleinen Aufpreis gesundes Essen zu
servieren – und im Gegenzug auch Schulkinder
in Entwicklungsländern mit einer
gesunden Mahlzeit zu versorgen. YGL
James Kondo, Präsident und Vice Chairman
des Health Policy Institute in Japan: „Jedes
Mal, wenn jemand bei den Unterstützerfirmen
eine gesunde Mahlzeit isst, fließen
20 Cent in eine gesunde Schulmahlzeit in
einem Entwicklungsland.“ So ist der Tisch
für zwei gedeckt.
Unternehmen wie Japan Airlines, NEC oder
Lehman Brothers beteiligen sich an dem
globalen Projekt. Ein Zusatzeffekt für die
Organisationen: Ihre Mitarbeiter ernähren
sich nicht nur gesünder, sondern werden
zugleich für die Ernährungsproblematik auf
dem Globus sensibilisiert.
DIE YOUNG GLOBAL LEADERS
SITZEN AN DEN SCHALTHEBELN –
UND KÖNNEN IDEEN DAHER UMSETZEN
Die Table-for-Two-Initiative verdeutlicht
einen Vorteil der YGL: Viele sitzen in internationalen
Konzernen an den Schalthebeln.
Sie haben den Drive und die Macht, gute
Ideen umzusetzen. Zugleich wirken bei den
jungen Führern viele Köpfe aus Wissenschaft
oder NGOs mit, die wissen, welche
Probleme wirklich drängend sind.
Genau dies ist aber gar nicht so einfach zu
entscheiden. Hunger, Klimawandel, Demokratisierung
– die Liste möglicher Megathemen
ist lang. Wie entscheidet man, welche
Fragen ganz oben auf der Prioritätenliste
stehen? Eine Frage, die die aus unterschiedlichen
Kulturkreisen stammenden YGL kontrovers
diskutieren. Denn natürlich sind die
einzelnen Leader von ihrem jeweiligen kulturellen
Hintergrund geprägt – „was aber
auch ein Riesenvorteil ist“, wie Manfred Reichel
sagt, langjähriger Partner bei Roland
Berger Strategy Consultants, der als eine
Art Coach die Taskforces der Leader unterstützt.
Die offenen Diskussionen wirkten für
alle befruchtend.
Das glaubt auch YGL Christophe Beck,
Senior Vice President beim New Yorker Ecolab:
„Letztes Jahr in Vancouver hatten wir
einen sehr interessanten Moment. Die Europäer
diskutierten lang und breit die Frage,
wie ihre Verwaltung effizient zu machen
sei. Dann meldete sich ein Young Global
Leader aus Mosambik zu Wort: Für ihn seien
alle Alternativen, die die Europäer debattierten,
Idealzustände.“
Letztlich, so Beck, hänge es von der Größe
und den Auswirkungen eines Problems ab,
an welcher Stelle auf der Prioritätenliste es
stehe – aber auch davon, was man wirklich
tun kann. Ein pragmatischer Ansatz, wissenschaftlich
womöglich nicht astrein, aber
sehr praktikabel: An der Spitze der Agenda
stehen Probleme, an denen sich etwas ändern
lässt. Beck: „Wir sind keine Träumer.
Viele von uns sind Unternehmer, die wollen,
dass sich wirklich etwas ändert – aus Eigennutz,
aber auch für künftige Generationen.“
Beck selbst engagiert sich unter anderem in
einer Initiative mit dem eigenwilligen
Namen „Why do good people let bad things
happen?“: „Wir wollen das gesellschaftliche
Bewusstsein für aktuelle Genozide wie jenen
in Darfur schärfen“, erklärt er. Dazu produzieren
die YGL momentan einen Dokumentarfilm,
in dem neben Experten auch
ganz normale Menschen zu Wort kommen.
Die Leader als Journalisten? Provoziert dies
nicht den Vorwurf des gut gemeinten Dilettantismus?
Vielleicht. Doch sind möglicherweise
gerade die YGL für einen solches
Unternehmen geeignet. Als Entscheider sitzen
sie an den Tischen der Mächtigen. So
kommen sie eher an relevante Gesprächspartner
heran als Politjournalisten. Und
ein Film als Waffe zur gesellschaftlichen
Bewusstseinsschärfung – das hat ja schon
bei Al Gore trefflich funktioniert.
DIE RÜCKKEHR
DER DIVERSI-
FIKATION
DOSSIER #11
Lange galt Fokussierung als die Losung der
Stunde. Jetzt entdecken viele Unternehmen die
Vorteile einer breiten Aufstellung wieder. Wer
in mehreren Geschäftsfeldern tätig ist, streut
damit sein Risiko und erarbeitet sich neue
Wachstumschancen. Das ist vor allem für Unternehmen
attraktiv, deren Kerngeschäft unter
niedrigen Margen leidet. Aber: Nur wer seine
Zielbranchen strukturiert auswählt und neue
Geschäftsfelder strategisch integriert, wird
langfristig Erfolg haben.
„Nike sollte die weltbeste Sportfirma
sein. Damit hatten wir einen Fokus –
und haben gar nicht erst angefangen,
Budapester Schuhe zu produzieren.“
PHIL KNIGHT
„Lege nie alle Eier in einen Korb!“
RUDOLF-AUGUST OETKER

DOSSIER #11 Die Rückkehr der Diversifikation
nGOOGLE
DAS US-UNTERNEHMEN IST
MIT SEINER INTERNETSUCH-
MASCHINE BEKANNT GEWOR-
DEN. HEUTE SETZEN DIE
AMERIKANER ZUSÄTZLICH
AUF VERWANDTE GESCHÄFTS-
FELDER WIE VIDEOPORTALE.
57 % Umsatzwachstum
erzielte
das kalifornische
Unternehmen im
dritten Quartal 2007.
»Man sollte unbedingt
Dinge versuchen,
vor denen die
meisten zurückschrecken
würden.«
L ARRY PA GE , GOOGLE-GRÜNDER
ENTWICKLUNG DES GOOGLE-
AKTIENKURSES
Januar Januar Januar
2005 2006 2007
Fast stetig ging es in den vergangenen
Jahren mit der Aktie bergauf.
Bei knapp 700 Dollar steht das
Papier momentan.
800
700
600
500
400
300
200
100
Quelle: Yahoo Finance
Weitsicht statt Tunnelblick
Mischkonzerne galten lange als Auslaufmodell. Manager und Investoren gaben Unternehmen
den Vorzug, die sich auf ein Kerngeschäft konzentrierten. Jetzt beginnt das Umdenken.
Denn diversifizierte Unternehmen sind tendenziell erfolgreicher als fokussierte.
s
WER AKTIEN DES US-KONZERNS Google besitzt,
hat beim Blick in die Wirtschaftspresse fast jeden Tag
Grund zur Freude. Der Kurs des Papiers hat sich seit
dem Börsenstart im Sommer 2004 mehr als verachtfacht.
Grund für die Euphorie der Investoren: Google
ist längst nicht mehr nur in seinem angestammten
Geschäftsfeld aktiv. Neben der Suchmaschine
betreibt das Unternehmen auch Karten- und E-Mail-
Dienste. Außerdem haben die Google-Chefs in den vergangenen
Jahren kräftig eingekauft: So übernahmen
sie das Videoportal YouTube. Zuletzt beflügelte die
Nachricht die Aktie, das Unternehmen verhandle mit
dem Mobilfunkanbieter Verizon Wireless über eine
Kooperation. Der Deal würde gut zur Strategie des
Unternehmens passen. Denn Google ist eines der
jüngsten Beispiele für einen Konzern, der sich nicht
auf ein Geschäftsfeld beschränkt – sondern auf Diversifizierung
setzt.
Das Konzept der Diversifikation entstammt der
Feder des Managementdenkers Harry Igor Ansoff. Der
russische Mathematiker und Ökonom gilt als Vater
des strategischen Managements – nicht zuletzt dank
seiner Überlegungen zu Wachstumsstrategien. Unternehmen
haben vier Wege, um zu wachsen, so Ansoff.
Sie können ihren Markt besser durchdringen, neue
Produkte entwickeln, neue Märkte mit gegebenen
Produkten erschließen – oder eben ganz neue Wege
gehen, mit neuen Produkten auf neuen Märkten. Das
nannte Ansoff Diversifikation.
IN DEN LETZTEN JAHREN ABER galt genau dieser
Ansatz als überholt. Mischkonzerne und Konglomerate
wurden als Auslaufmodelle gesehen; das Gebot der
Stunde lautete Fokussierung. Nebenkriegsschauplätze
und Randbereiche waren abzustoßen. Doch genau
dieses Managementdogma gerät momentan mehr
und mehr ins Wanken – nicht zuletzt aufgrund von
Erfolgsbeispielen wie Google. „Diversifikationsstra-
Diesen Beitrag können Sie auch
auf unserer Audio-CD (Seite 63) hören.
tegien werden für Unternehmen wieder attraktiv“,
urteilt Hauke Moje, Partner bei Roland Berger Strategy
Consultants und Autor einer aktuellen Studie über
die Performance von Konglomeraten. „Der Fokussierungstrend
der vergangenen Jahre scheint sich wieder
umzukehren.“ Erfolgsbeispiele wie der deutsche
Konzern Würth machen Mut. Die Gruppe kombiniert
ein klar definiertes Kerngeschäft mit weiteren Aktivitäten
– und erzielt damit ein gesundes Wachstum.
MOJES TEAM HAT die Entwicklung der 1200 weltweit
größten Unternehmen zwischen 1995 und 2004
untersucht. Das Ergebnis: Zwar gelten nach wie vor für
die Mehrheit der Konzerne die Konzentration auf ein
Geschäftsfeld und die Durchsetzung möglichst hoher
Preise als strategisches Ideal. Zwar straft der Kapitalmarkt
Konglomerate immer noch mit einem Abschlag
von 10 bis 15 Prozent auf den Kurswert ab – dem
sogenannten „Conglomerate-Discount“. Doch die
Roland-Berger-Studie beweist eindeutig: Ob ein Unternehmen
diversifiziert ist, hat keinen Einfluss auf
Umsatz- und Kapitalrendite.
Entgegen der Theorie erweisen sich die diversifizierten
Unternehmen sogar als erfolgreicher:
80 Prozent legten bei Umsatz und EBIT zu. Dagegen
wuchsen nur 73 Prozent der fokussierten Unternehmen
in gleicher Weise. „Der Conglomerate-Discount ist
nicht gerechtfertigt“, folgert Moje. „Diversifikation
kann durchaus Wert generieren.“
FÜR IMMER MEHR Unternehmen wird der Schritt
auf neue Märkte sogar zur Überlebensfrage. Eine
Roland-Berger-Umfrage unter 40 deutschen Konzernen
und Mittelständlern zeigt, dass die Hälfte der
Unternehmen in ihrem Kerngeschäftsfeld nur noch
über die Verdrängung von Wettbewerbern wachsen
können. Lediglich 30 Prozent gewinnen neuen Umsatz
ohne Preiskämpfe oder Übernahmen. Vor allem das ist
der Grund, warum mehr als 80 Prozent der befragten
Unternehmen in den vergangenen fünf Jahren
mindestens ein komplett neues Geschäftsfeld aufgebaut
haben. Der Weg in die Breite scheint sich also
wieder zu lohnen.
Ein Unternehmen, das dieses Konzept
beherrscht wie wenige andere, ist der indische Konzern
Tata. Das Unternehmen bietet Tee und Uhren
ebenso an wie Stahl. Ein Werbefilm illustriert die
Bandbreite der Holding so: Ein durchschnittlicher
Inder wird morgens von einem Tata-Wecker aufgeweckt.
Er trinkt seinen Tata-Morgentee. Das Salz auf
seinem Ei kommt von Tata Chemicals. Dann fährt er
mit seinem Tata Indigo ins Büro. Ein Leben mit Tata.
Der breite Ansatz bedeutet für Tata aber nicht,
dass die eigene Identität aufgegeben würde. Gerade
bei Unternehmen mit vielen unterschiedlichen Aktivitäten
spielt die Identität vielmehr eine wichtige Rolle.
Chairman Ratan Tata: „Was auch immer wir machen,
wir müssen technologisch vorn sein. Wir müssen als
ein Unternehmen gesehen werden, das aufregende
Produkte herstellt.“
EINES DER HAUPTMOTIVE für die Diversifikation
ist das Wachstum jenseits des Kerngeschäfts. Diese
Option wird vor allem attraktiv, wenn dort die Margen
dünn werden. Genau damit sehen sich momentan
viele Lebensmitteleinzelhändler konfrontiert. Deren
Profite stehen unter Druck. Marktanteile gewinnt, wer
mit Kampfpreisen lockt. Viele Unternehmen versuchen
daher, sich mit neuen Produkten auch neue
Marktsegmente zu erschließen. So auch der britische
Einzelhändler J. Sainsbury. Seit 1997 bietet das Unternehmen
in seinen knapp 800 Geschäften auch
Finanzprodukte wie Sparkonten, Versicherungen und
Verbraucherkredite an. Weil damit auch Kunden angesprochen
werden, die vielleicht nicht bei Sainsbury
shoppen, ist der Weg des Unternehmens mehr als
eine Produktentwicklung – nämlich eine Diversifikation.
Für diese hat der Einzelhändler ein Joint Venture
mit der Bank HBOS gegründet. „Wir wollen die Entwicklung
zusätzlicher Non-Food-Produkte beschleunigen“,
gibt Sainsbury-CEO Justin King als Richtung
vor. Ein wichtiger Baustein dieser Strategie ist das
Bankgeschäft. „Es bietet vielversprechende Wachstumsmöglichkeiten“,
sagt King.
Die Rückkehr der Diversifikation DOSSIER #11
DIVERSIFIKATION JA – ABER WELCHE?
Die wichtigsten Marktfilter sind Marktreife/Wachstum
und Wettbewerbsstruktur. Eine hohe Konjunkturabhängigkeit
schreckt die Unternehmen hingegen nicht.
1. Marktgröße
2. Marktreife/Wachstum
3. Durchschnittliche Marktrendite
4. Wettbewerbsstruktur
5. Markteintritts-/-austrittsbarrieren
6. Konjunkturabhängigkeit
7. Wettbewerbsintensität
8. Staatlicher Einfluss
unwichtig sehr wichtig
1 2 3 4 5
Der wichtigste strategische Filter ist die Übertragbarkeit
von Kernkompetenzen.
1. Wertschöpfungsprofil
2. Kernkompetenzen sind übertragbar
3. Personalintensität
4. B2C vs. B2B
5. Kundenstruktur
unwichtig sehr wichtig
1 2 3 4 5
Eine große Bedeutung messen die Unternehmen der
politischen Stabilität eines Standorts bei.
1. Gleicher regionaler Fokus
wie bisheriges Geschäftsfeld
2. Politische Stabilität
unwichtig sehr wichtig
1 2 3 4 5
think:act-Grafik, Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
22 23
2,4
2,9
2,8
3,7
3,9
3,8
3,0
3,3
3,3
3,9
4,2
4,1
4,2
4,0
4,3

DOSSIER #11 Die Rückkehr der Diversifikation Die Rückkehr der Diversifikation DOSSIER #11
nWÜRTH-GRUPPE
DAS KERNGESCHÄFT DER
WÜRTH-GRUPPE IST DER
SCHRAUBENGROSSHANDEL.
DOCH DER KONZERN HAT
SICH BREITER AUFGESTELLT;
RUND 350 UNTERNEHMEN
GEHÖREN HEUTE DAZU.
54 906
Mitarbeiter beschäftigt
das Unternehmen
heute weltweit.
»Diversifizierung
ist nicht an sich gut
oder schlecht. Aber
man kann sie mehr
oder weniger gut
umsetzen.«
REINHOLD WÜRTH, VORSITZENDER DES
STIF TUNGSAUFSICHTSRATS
UMSATZ DER ADOLF
WÜRTH GMBH & CO. KG
(in Mio. Euro)
2002
2003
2004
2005
2006
817 Mio.
788 Mio.
827 Mio.
871 Mio.
967 Mio.
Quelle: Adolf Würth GmbH
Seit 2004 wächst das Unternehmen
solide. Nur im Jahr 2003 gab es eine
Delle. Kernkompetenz ist auch nach
der Diversifikation der Handel mit
Befestigungs- und Montagematerial.
Die Roland-Berger-Studie zeigt, dass die Hälfte
der neuen Geschäftsfelder im Rahmen einer Diversifizierung
eine deutlich höhere Rendite erwirtschaften
konnten als erwartet. Nur ein Fünftel der Expansionsversuche
erwiesen sich als Flops – dann allerdings
häufig aus ähnlichen Gründen, wie sie Ökonomen und
Manager als Nachteile der Diversifizierung vorbringen:
Die Zahl der verschiedenen kleinen Geschäftsbereiche
überforderte das Management. Man habe sich
„verzettelt“ und nur unzureichende Kompetenzen im
neuen Geschäftsfeld gehabt.
WIE STARK EINE DIVERSIFIZIERUNG das Wachstum
antreiben kann, zeigt das Beispiel des spanischen
Unternehmens Inditex. Im Jahr 1973 hatte der
Gründer Amancio Ortega Gaona in seiner Heimatstadt
La Coruña mit der Textilproduktion begonnen. Schon
zwei Jahre später erweiterte er seine Geschäftstätigkeit
und eröffnete ein Einzelhandelsgeschäft mit dem
Namen Zara. Betriebswirtschaftlich firmiert eine solche
Strategie unter „vertikaler Integration“. Diese war
aus Inditex-Sicht ein weiser Entschluss: Während die
Textilindustrie fast komplett aus Europa abgewandert
ist, gelang Gaona eine beeindruckende Wachstumsgeschichte.
Heute verkauft sein Unternehmen seine
Kleidung in mehr als 3500 Geschäften in 68 Ländern.
Neuerdings vertreibt Inditex auch Bettwäsche, Tischdecken
und Besteck.
Und tut gut daran, wenn man den Empfehlungen
des Strategieforschers Michael Raynor folgt, dem
Autor des Buches „The Strategy Paradox“. Er warnt
Unternehmen davor, sich auf zu wenige Geschäftsfelder
zu konzentrieren. Wer alles auf eine Karte setzt,
verliert eben auch alles, wenn das Kerngeschäftsfeld
in eine Krise gerät. „Das strategische Profil von Firmen,
die heute nicht mehr existieren, ähnelt auf geradezu
schockierende Weise dem Profil von besonders
erfolgreichen Unternehmen.“
JEDENFALLS BEGINNEN auch die ersten Geldgeber,
Konglomerate mit anderen Augen zu sehen. „Großaktionäre,
Eigentümerfamilien und Private-Equity-
Gesellschaften sind in Zukunft vermehrt bereit, die
Erschließung neuer Geschäftsfelder zu finanzieren“,
hat Hauke Moje beobachtet. „Sie stellen jedoch hohe
Anforderungen.“ Denn sie erwarten in den neuen
Geschäftsfeldern eine Gewinnmarge von rund 15 Prozent
– innerhalb von vier bis fünf Jahren.
Dass gerade Private-Equity-Investoren als
Erste umdenken, verwundert nicht. Denn die neuen
Mischkonzerne haben nicht mehr viel mit den klassischen
Konglomeraten gemeinsam. Es geht ihnen selten
darum, möglichst lange an einer möglichst großen
Anzahl von Geschäftsgebieten festzuhalten.
Stattdessen kaufen sie sich in vielversprechende
Märkte ein und trennen sich genauso schnell von
Engagements, die keinen Gewinn abwerfen. Mit dieser
Strategie ähneln sie Private-Equity-Unternehmen.
AUCH ANDERE INVESTOREN kaufen gern Aktien
von diversifizierten Unternehmen – wenn deren
Strategie überzeugt. Das beweist das Beispiel des
französischen Mischkonzerns Saint-Gobain. Dessen
Börsenwert hat sich in den vergangenen fünf Jahren
verdreifacht. Damit belohnen die Anleger die Diversifizierungsstrategie
der vergangenen Jahre – die bei
Saint-Gobain keineswegs Tradition hat. Gegründet
wurde das Unternehmen im 17. Jahrhundert und konzentrierte
sich stets auf die Produktion von Glas und
Spiegeln. Von anderen Geschäftsfeldern hielt man
sich lange fern. Das änderte sich in den Siebzigerjahren:
Saint-Gobain fusionierte mit einem Eisenproduzenten
und kaufte einen Hersteller von Dämmstoffen.
In den Neunzigerjahren beschleunigte sich die
Diversifizierung: Die Franzosen stiegen in die Produktion
von Industriekeramik, die Hohlglasindustrie, die
Baustoffbranche und den Rohrleitungsbau ein. Den
größten Anteil an der Diversifikation hatte der langjährige
CEO Jean-Louis Beffa. Seit seinem Amtsantritt
im Jahr 1986 hatte Beffa in immer kürzeren Abständen
neue Unternehmen zugekauft. Kritikern begegnete
er mit Selbstbewusstsein: „Es ist besser, einen Mix
an Gesellschaften zu haben, aus denen man einen
starken Cashflow ziehen kann.“ Der Erfolg gibt ihm
recht. Zu seinem Abschied vom Amt des CEO legte
Beffa im Frühjahr Rekordzahlen vor.
Trotz solcher Positivbeispiele fürchten sich
viele Investoren davor, dass eine Diversifizierung den
Aktienkurs unter Druck setzen könnte. Doch dieses
Vorurteil haben Wissenschaftler widerlegt. „Diversifikation
vernichtet keinen Wert“, sagt John R. Graham,
Professor für Finanzwirtschaft an der Duke Universi-
ty. Er hat die Folgen der Diversifizierung auf den Börsenwert
von Unternehmen untersucht. Seine Erkenntnis:
Expandieren Unternehmen aus eigener Kraft in
neue Geschäftsfelder, droht kein negativer Effekt.
Dies gilt aber offenbar nur für bestimmte Formen
der Diversifizierung, hat Julio Pindado herausgefunden.
Der Professor für Finanzwirtschaft an der Universität
von Salamanca hat belegt, dass es für jedes
Unternehmen einen optimalen Diversifizierungslevel
gibt. Der Hintergrund: „Wenn Unternehmen diversifizieren,
steigt dadurch zunächst ihr Wert. Nach einem
Wendepunkt verkehrt sich diese Situation aber.“ Wo
dieser Wendepunkt liegt, hängt auch von der Art der
Diversifizierung ab. Bleiben Unternehmen nah an
ihrem Kerngeschäftsfeld, können sie auf neue Märkte
vorstoßen, ohne dass der Unternehmenswert darunter
leidet.
ALS MUSTERBEISPIEL für die Probleme, die eine
übermäßige Diversifizierung verursachen kann, gilt
die Geschichte von Harold Geneen und der International
Telegraph and Telephone Company (ITT). Nach seinem
Amtsantritt als CEO bei ITT kaufte Geneen in den
Sechzigerjahren eine Vielzahl von Unternehmen auf,
rund 300 binnen zehn Jahren. Dabei schien es keine
Rolle zu spielen, in welcher Branche die Firmen agierten
– Hauptsache, sie waren profitabel. „Ich habe nie
ein Unternehmen kennengelernt, das mich nicht interessiert
hätte“, erklärte Geneen.
Anfangs ging die Strategie auf, ITT glänzte mit
hohen Gewinnen – auch dank Geneens Grundsätzen
der Unternehmensführung: strenge Kontrolle der
Finanzen und messerscharfe Analyse. Doch mit
zunehmender Größe wurde das Unternehmen immer
schwieriger zu kontrollieren. Mitte der Siebzigerjahre
brachen die Gewinne ein. Als Geneen 1977 zurücktrat,
konnten seine Nachfolger die Lücke nicht füllen. Sie
verkauften viele Beteiligungen und teilten ITT in drei
getrennte Unternehmen auf.
„Damit der Schritt auf einen neuen Markt
gelingt, müssen Unternehmen auf einen strukturierten
Auswahlprozess nach klaren Kriterien achten“,
weiß Roland-Berger-Experte Moje. Rund 80 Prozent
der Unternehmen, die Moje befragte, nutzen Benchmarking
und Branchenanalysen, um herauszufinden,
ob sich bestimmte Märkte für neue Geschäftsfelder
eignen. „Unternehmen sollten prüfen, wie reif der
Markt ist, wie schnell er wächst und welche Renditen
zu erwarten sind.“ Danach muss analysiert werden,
ob sich Kernkompetenzen gewinnbringend auf den
neuen Markt übertragen lassen und wie leicht die
geeigneten Mitarbeiter zu rekrutieren sind. Und: Die
richtige Integration ist wichtig. Zu Beginn sollte diese
zentral gesteuert werden, dann aber in eine Phase
eher dezentralen Managements übergehen.
WENN EINE DIVERSIFIKATION gelingt, kann sie
sich sogar als imageträchtig erweisen. Das konnte
Daniel Beneish beweisen, Professor an der Kelley
School of Business in Indiana. In einer Studie wies er
2006 nach, dass „Sin Companies“ wie der Zigarettenhersteller
Philip Morris sich gegen politische Übergriffe
absichern, wenn sie Unternehmen aus fremden
Geschäftsfeldern mit positivem Image kaufen.
Wie man die Diversifikation als Imagefaktor
nutzt, exerziert im übrigen auch Tata beispielhaft vor.
Durch seine breite Aufstellung ist der Name Tata wohl
jedem Inder präsent. Tata gehört gewissermaßen zur
Familie. Das schafft Vertrauen.
FAZIT – FÜNF ANSÄTZE ZUR
ERFOLGREICHEN DIVERSIFIKATION
1. Wachstum im heutigen Kerngeschäft ist
sehr häufig nur noch durch Verdrängungswettbewerb
möglich.
2. Diversifikation schafft Wert – die Renditeerwartung
der meisten befragten Unternehmen
wurde übertroffen.
3. Die Bereitschaft der Investoren zur
Diversifikation wird weiter zunehmen.
4. Werthebel eins – ein strukturierter Auswahlprozess
mit klar definierten Kriterien
5. Werthebel zwei – konsequent integrieren,
dabei die richtige Balance von zentraler
und dezentraler Führung finden
24 25

DOSSIER #11 Die Rückkehr der Diversifikation Die Rückkehr der Diversifikation DOSSIER #11
Die in die Breite gehen
Sechs Wachstumsgeschichten erfolgreicher Diversifizierer
Finanzen
OBST, KONSERVEN UND
KREDITKARTEN
Seit 1997 bietet die britische Supermarktkette
J. Sainsbury ihren Kunden auch Finanzdienstleistungen
an. Gemeinsam mit der
Bank HBOS verkauft das Unternehmen Sparkonten,
Kreditkarten, Versicherungen und
Verbraucherkredite. Auf diesem Weg will
Sainsbury die Kunden an das Unternehmen
binden und sich gleichzeitig unabhängiger
vom margenschwachen Lebensmittelgeschäft
machen.
Stahl
chemische
Produkte
Uhren
Motoren
Hotel
Lebensmittel
STAHL, TEE UND MOTOREN
Die indische Tata-Gruppe ist das größte
Industrieunternehmen des Subkontinents.
Präsident Ratan Tata herrscht über ein
Imperium aus Firmen verschiedenster Branchen.
Tata ist einer der weltweit führenden
Stahlhersteller, produziert Motoren, Tee,
Uhren und chemische Produkte. Darüber
hinaus ist das Unternehmen im Hotel- und
Telekommunikationsgeschäft aktiv.
Tee
Telekommunikation
HÄFEN, EINZELHANDEL UND
HOTELS
Der Mischkonzern Hutchison Whampoa mit
Sitz in Hongkong entstand 1977 durch die
Fusion von Hutchison International und
Hongkong and Whampoa Dock. Zu den Kerngeschäftsfeldern
gehören das Betreiben von
Häfen, das Immobilien- und Hotelgeschäft
sowie der Einzelhandel, zudem Energie und
Infrastruktur sowie Telekommunikation. Das
Unternehmen ist weltweit tätig und beschäftigt
über 200 000 Mitarbeiter.
Mode
Hotel
Telekommunikation
Immobilien
Einzelhandel
Häfen
Infrastruktur
Energie
Home-
Accessoires
HOSEN, JACKEN UND BESTECK
Im Jahr 1973 startete der spanische Bekleidungsanbieter
Inditex als Textilproduzent.
Dann eröffnete er auch eigene Geschäfte,
deren Zahl in den vergangenen Jahren rasant
auf über 3500 gestiegen ist. Außerdem führte
Inditex neben seiner Stammmarke Zara zahlreiche
weitere ein – und verkauft inzwischen
unter der Marke Zara Home sogar Bettwäsche,
Tischdecken, Besteck und Gläser.
Haushaltselektronik
LAMPEN, KRAFTWERKE
UND KREDITE
Als eines der Musterunternehmen beim
Thema Diversifizierung gilt der US-amerikanische
Mischkonzern General Electric. Das
Unternehmen verkauft Haushaltsgeräte
sowie Beleuchtungstechnik, baut Kraftwerke
und Flugzeugtriebwerke. Außerdem gehören
Medienunternehmen wie NBC Universal und
Finanzdienstleister zu GE. Zwischen 1981
und 2001 führte Managementvordenker Jack
Welch das Unternehmen.
Rohrleitungsbau
Beleuchtungstechnik
Kraftwerke
Eisen
Glas und
Spiegel
Medien
Flugzeugtriebwerke
Baustoffbranche
Dämmstoffe
Finanzen
Industriekeramik
GLAS, EISEN UND DÄMMSTOFFE
Seinen Ursprung hat der französische Konzern
Saint-Gobain in der Glas- und Spiegelproduktion.
Erst in den Siebzigerjahren diversifizierten
die Manager das Geschäft: Sie
kauften einen Eisenproduzenten sowie einen
Hersteller von Dämmstoffen und stiegen in
die Produktion von Industriekeramik, die
Hohlglasindustrie, die Baustoffbranche und
den Rohrleitungsbau ein.
Kampf dem imperialen Chef!
Auch Analysten können irren – zum Beispiel, indem sie diversifizierte Firmen unterbewerten.
Harvard-Wissenschaftlerin Belén Villalonga erklärt, weshalb der Gang in die
Breite dennoch an Popularität gewinnt.
THINK:ACT Professor Villalonga, warum haben Unternehmen
zuletzt wenig diversifiziert?
BELÉN VILLALONGA Das mag daran liegen, dass
Marktbeobachter die Misserfolge bei Übernahmen
früherer Fusionswellen oftmals der Diversifizierung
zugeschrieben haben – und nicht etwa schlechtem
Management.
Wird die Strategie heute wieder attraktiver?
Wenn Sie mit attraktiver „wieder in Mode“ meinen,
kann man das bejahen. Die Stimmung unter Investoren
schwingt seit Jahrzehnten wie ein Pendel
hin und her. In den späten Achtziger- und den
Neunzigerjahren war ein Extrem erreicht, und seitdem
findet bei der Einstellung zur Diversifizierung
eine Gegenbewegung statt. Die zugrunde liegenden
wirtschaftlichen Bedingungen haben sich jedoch
nicht geändert.
Welche Unternehmen diversifizieren erfolgreich?
General Electric ist ein klassisches Beispiel. Das Unternehmen
kombiniert kluge Ausgangsentscheidungen
– Investitionen werden nur in Branchen getätigt,
in denen das Unternehmen eine führende Position
einnehmen kann – mit mehrwertschaffendem Management:
Die Schulungs- und Leistungsbewertungspraktiken
des Unternehmens stellen sicher,
dass jede Führungskraft auch ein guter General
Manager ist und ihre Kenntnisse von einem Unternehmen
auf andere übertragen kann.
Welche Rolle spielen Private-Equity-Fonds?
Sie machen einen großen Teil aller heutigen Diversifizierungen
aus. Zu ihren Strategien gehören
sowohl Diversifizierungen in begrenzte Segmente
(Fonds, die etwa nur in Infrastruktur, Energie oder
Biotechnologie investieren) als auch Diversifizierungen
in voneinander unabhängige Segmente.
Diversifizieren sich Unternehmen heute eher in verwandte
Segmente?
Ich glaube, dass die meisten Diversifizierungen von
Fonds auf voneinander unabhängige Segmente entfallen
– die meisten von Unternehmen hingegen
eher auf begrenzte Segmente.
Gibt es Regionen, deren Unternehmen mehr als andere
gewillt sind zu diversifizieren?
Abgesehen von Fonds, entfällt ein Großteil der
weltweiten Diversifizierung auf Unternehmen aus
Schwellenmärkten in Asien oder Südamerika. Unternehmen
in Volkswirtschaften mit ineffizienten Märkten
können wertvolle innere Märkte für Kapital,
Arbeitskräfte und Managementtalent aufbauen. Weil
diese Unternehmen oft von Einzelpersonen oder Familien
kontrolliert werden, bieten sie diesen die Möglichkeit,
persönliche Investments zu streuen.
Werden diversifizierte Unternehmen an den Aktienmärkten
unterbewertet?
Analysten spezialisieren sich häufig auf bestimmte
Branchen. Das bedeutet, dass es ihnen oft gar
nicht möglich ist, diversifizierte Unternehmen zu
verstehen, weshalb sie diese niedriger bewerten.
Außerdem gibt es zwei wirtschaftliche Argumente,
die den Diversifizierungsabschlag erklären: imperiales
Management und die Inkompetenz des Managements
– weil es nach der Diversifikation Ressourcen
ineffizient einsetzt. In beiden Fällen werden die
Aktionäre als das Opfer gesehen, das den Preis für
den Missbrauch oder die Fehler des Managements
zu zahlen hat.
Ist das ein Argument dafür, nicht zu diversifizieren –
weil die Aktienmärkte die Regeln vorgeben?
Ja, deshalb erfolgen heute in den USA die meisten
Diversifizierungen durch Private-Equity-Firmen.
BELÉN VILLALONGA ist
Associate Professor im Finanzbereich
an der Harvard Business
School. Seit 2001 lehrt sie an der
bekannten Business School Promovenden
und MBAs und ist in der
Executive Education tätig. Ihren
Management-PhD machte sie an
der University of California in Los
Angeles. Einen PhD-Titel in Business-Economics
erwarb sie an der
Madrider Complutense-Universität.
26 27

DOSSIER #11 Die Rückkehr der Diversifikation Die Rückkehr der Diversifikation DOSSIER #11
BUSINESS IM BILD
Erweitere dein Leben!
Vereinfacht gesagt, lautet das Prinzip der Diversifikation: Man suche sich neue
Betätigungsfelder. Dies kann nicht nur Unternehmen, sondern auch Individuen
befruchten. Wie kreative Köpfe ihr Leben erweitern, zeigen diese Fallbeispiele.
[Der Oscar-Verächter]
WOODY ALLEN
Als Regisseur hat Woody Allen Millionen treuer
Fans. Anders sieht die Sache aus, wenn er
als Musiker auftritt. Dann ist dies ein intimer
Moment: Gerade mal 90 Zuhörer passen in
das Carlyle Cafe, den Club des gleichnamigen
New Yorker Hotels.
Seit Jahren gastiert Allen dort immer montags
mit seiner siebenköpfigen New Orleans
Jazz Band. Er selbst spielt Klarinette – ein
Instrument, das ihn seit seinem 15. Lebensjahr
begleitet. Der Regisseur gilt als ausge-
zeichneter Musiker. Wer ihm zuhören will,
muss auch gleich das Dinner in edlem Ambiente
dazubuchen.
So wichtig ist dem 72-Jährigen seine zweite
Profession, dass er sogar große Feierlichkeiten
dafür sausen lässt. Bei den Oscar-Verleihungen
vermisst die Hollywood-Prominenz
den Regisseur meist. Selbst 1978, als
seine „Stadtneurotiker“ zwei der begehrten
Trophäen erhielten, kam Allen nicht – er
musste Klarinette spielen.
[Die Überlebende]
PETRA NEMCOVA
Auf dem Laufsteg präsentiert Petra Nemcova
einen Hauch von Wäsche und sehr viel nackte
Haut. Wie viel Kraft in ihrem schlanken Körper
steckt, zeigte das tschechische Topmodel,
als es ums nackte Überleben kämpfte. Im
Dezember 2004 gehörte Petra Nemcova
im thailändischen Phuket zu den zahllosen
Tsunami-Opfern. Geschlagene acht Stunden
lang klammerte sie sich an eine Palme, um
nicht in den Fluten unterzugehen. Schwer
verletzt wurde sie gerettet.
Diese Erfahrung hat sie offenbar nachhaltig
geprägt. Von ihrem Glück jedenfalls möchte
die heute 28-Jährige etwas weitergeben: mit
der von ihr gegründeten „Happy Hearts“-
Stiftung, die in Zusammenarbeit mit lokalen
Hilfsorganisationen traumatisierte Waisen
psychologisch betreut und Schulen in der
Katastrophenregion baut. Seit 2005 ist die
schöne Blondine hier aktiv am Ball. Ihre
jüngste Spendengala in New York erbrachte
Einnahmen von 3,2 Millionen Dollar.
28 29

DOSSIER #11 Die Rückkehr der Diversifikation Die Rückkehr der Diversifikation DOSSIER #11
[Die Axt]
VINNIE JONES
Von Haus aus ist Vinnie Jones englischer
Profifußballer. Er war weltberühmt wegen seiner
Erfolge mit dem FC Wimbledon und dem
FC Chelsea, berüchtigt wegen seiner ruppigen
Spielweise. Jones hält den Weltrekord der
schnellsten Gelben Karte im bezahlten Fußball
– ganze drei Sekunden brauchte er. Sein
Spitzname als Kicker: „Vinnie the Axe“.
So charismatisch war seine Vorstellung auf
dem Rasen, dass Regisseur Guy Ritchie ihm
1998 anbot, in dem Film „Lock, Stock and Two
Smoking Barrels“ mitzuspielen. Als Gehilfe
eines Gangsterbosses verkörperte Jones –
wen schon? – den Bad Guy. Offenbar überzeugend:
Kritik und Publikum waren begeistert.
Es folgte der viel beachtete Streifen
„Snatch“. Und der Ex-Sportler gab wieder eine
beeindruckende Vorstellung. Jones wurde
überschüttet mit Preisen, spielte in „Mean
Machine“ und „Passwort: Swordfish“. Zuletzt
lieh er Kater Garfield seine Stimme. Katzen
haben sieben Leben, Jones mindestens zwei.
[Die mit dem Wolf spricht]
HÉLÈNE GRIMAUD
Hélène Grimaud ist eine der besten Pianistinnen
der Welt. Doch das reicht ihr nicht. Wenn
sie nicht durch die Konzerthallen der Welt
tourt oder Bücher schreibt, verbringt sie die
Zeit am liebsten in einer Wolfsaufzuchtstation
nördlich von New York. Ihrer eigenen.
Was sie da macht? Vor allem zuhören. „Mit
einem wilden Tier muss man nach seinen
eigenen Regeln kommunizieren. Es lehrt
dich zuzuhören. Es bringt dir bei, sehr, sehr
authentisch zu sein.“
Die Grimaud betreibt ihr Wolfsgehege, seit sie
bei einem Spaziergang einem domestizierten
Wolf über den Weg lief. Das Refugium wirkt
wie ihr Ausbruch aus der Welt der Musik – und
ist wohl das Resultat einer Sucht nach einem
möglichst intensiven Leben. „Das Einzige,
wovon ich träumte“, schrieb sie kürzlich in
einem Beitrag für die Wochenzeitung Die Zeit,
„war die Ausdehnung meines Selbst, eine
Erweiterung meines Lebens.“ So lässt sich
Diversifikation auch definieren.
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DOSSIER #11 Die Rückkehr der Diversifikation Die Rückkehr der Diversifikation DOSSIER #11
[Der Reiter auf vielen Hochzeiten] [Der Power-CEO]
DENNIS HOPPER
Dennis Hopper kann nichts dagegen tun:
Auch wenn er immer wieder auf der Leinwand
brilliert – sein berühmtester Film
ist „Easy Rider“ aus dem Jahr 1969. In der
Folgezeit machte er durch Alkohol und
Drogen von sich reden. In der Filmbranche
galt er als unberechenbar. Erst mit „Blue
Velvet“ gelang 1986 sein Comeback als
Hauptdarsteller. Feuilleton-Leser wissen,
was dazwischen passierte: Hopper begann,
Kunst zu sammeln. Außerdem foto-
grafiert er selbst, malt und fertigt Collagen.
Seine Werke sind weltweit zu sehen. Die
jüngste Ausstellung hieß „The Art of Motorcycle“
und fand in der Eremitage statt.
Ob als Reminiszenz an alte Zeiten, PR-Gag
oder aus Abenteuerlust: Dafür schwang
sich der inzwischen 71-Jährige noch einmal
in den Sattel und fuhr von St. Petersburg
nach Moskau. Allerdings nicht auf einer
Harley-Davidson, sondern etwas komfortabler
mit einer BMW.
VIJAY MALLYA
Vijay Mallya liebt nicht nur sein Heimatland
Indien, er hat auch ein untrügliches Gespür
für wirtschaftliche Potenziale. Es ist daher
wohl mehr als pure Symbolik, wenn der indische
Bierbaron und Besitzer von Kingfisher
Airlines nun anstrebt, die Formel 1 nach
Indien zu holen. Seit zwei Jahren setzt er sich
dafür ein – weil er glaubt, dass sich mit dem
Rennsport in Indien Geld verdienen lässt.
Mit dem Rennzirkus auf dem Subkontinent
will Mallya, der Paradiesvogel unter Asiens
CEOs, einmal mehr Lifestyle mit Mobilität
verknüpfen. Der Entrepreneur und bekennende
Party-Tiger kann als Insider die Begeisterungsfähigkeit,
aber auch die Kaufkraft der
aufstrebenden jungen Generation bestens
einschätzen. In Bernie Ecclestone hat er
einen mächtigen Verbündeten gefunden.
Wirtschaftlicher Kooperationspartner ist
Toyota. Wenn es nach Mallya geht, dann fällt
der Startschuss für „Der Große Preis von
Indien“ spätestens 2010.
32 33

DOSSIER #11 Die Rückkehr der Diversifikation
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Nähender Luxushotelier
Ein Näher auf Abwegen: Der indische Textilexporteur Captain Krishnan Nair macht seit
Jahren in der Hotelbranche von sich reden. Die Nähereien liefern das Kapital. Ein Fall, der
zeigt: Diversifikation hat immer auch etwas mit Unternehmergeist zu tun.
sCaptain Krishnan Nair hat Großes vor. Der
Inder lässt gerade fünf Hotels in seiner Heimat
bauen. Über 270 Millionen US-Dollar fließen in die
Expansion. Wenn in drei Jahren der letzte neue
Bau seine Pforten öffnet, wird Nair 2640 Zimmer zu
vermieten haben – und zwar ausschließlich in der
Luxusklasse. Eine bemerkenswerte Expansion: Denn
eigentlich betreibt Nair Nähereien. Seine Firma Leela
Lace ist der größte indische Exporteur von Kleidung
in die USA. Schon bald, verspricht der Unternehmer,
kommt ein zweiter Superlativ dazu: wenn Leela für die
profitabelste und größte Luxushotelkette des Landes
steht. Den Schritt vom Lieferanten für Polo Jeans,
Tommy Hilfiger, Ralph Lauren und Co. zum Fünf-Sterne-Hotelier
hatte Nair schon in den Fünfzigerjahren
geplant – oder vielmehr nur erträumt.
Denn die Idee, ein Hotel zu errichten, entstand
keineswegs aus geschäftlichem Interesse: „Ich war
damals mehrmals als Mitglied von Wirtschaftsdelegationen
nach Europa gereist und hatte in den besten
Hotels übernachtet“, erinnert sich der mittlerweile
85-jährige, noch immer hochaktive Geschäftsmann.
„Da wusste ich: Etwas Derartiges will ich auch in Indien
bauen.“ So träumen echte Vollblutunternehmer.
Seine Frau Leela, die dem Unternehmen den
Namen gab, dämpfte zunächst noch die Euphorie. Er
habe überhaupt keine Ahnung vom Hotelgeschäft,
argumentierte sie – und zumindest einer in der Familie
müsse erst einmal etwas darüber lernen. Das überzeugte
den Boss. So schickte dieser Vivek, den Älteren
der beiden Söhne, der sich gerade am Fashion
Insitute of Technology in New York eingeschrieben
hatte, kurzerhand auf die Cornell-Universität, wo der
Sprössling Hotelmanagement studierte. Der jüngere
Sohn Dinesh sollte derweil die Textilsparte führen.
Vater Nair nutzte zwischenzeitlich das Kapital
aus dem boomenden Bekleidungsgeschäft, um ein
Grundstück in Mumbai, dem früheren Bombay, zu
kaufen. Im wirtschaftlichen Zentrum des Subkontinents,
in dem er bis heute auch fünf seiner 20 Kleidungsfabriken
betreibt, eröffnete er schließlich 1986
The Leela: sein erstes First-Class-Hotel für Geschäftsreisende,
direkt am Flughafen der Metropole.
Bald stellte sich heraus, dass sich mit Hotels
offenbar nicht nur ein Traum erfüllen, sondern auch
gutes Geld verdienen ließ. Und so errichtete Nair eine
zweite Anlage am berühmten Strand von Goa – weil er
hoffte, dass nach den Hippies bald zahlungskräftige
Touristen die Region entdecken würden. Als auch diese
Rechnung aufging, folgte sein vorläufiges Meisterstück:
2001 eröffnete in Bengaluru, das als Bangalore
und boomender IT-Outsourcing-Standort längst berühmt
geworden ist, das dritte Haus der Leela-Kette:
nicht weniger als der Nachbau eines Sultanspalastes,
den der Unternehmer 100 Kilometer weiter südlich
gesehen und bewundert hatte.
IM SEITENFLÜGEL dieses prächtigsten Baus
seiner Kette, zu der ein weiteres Strandhotel in Kerala
gehört, betreibt Nair nebenbei auch noch die größte
Mall der Stadt. Und während außerhalb der Hotelmauern
Alkohol nur in kleinen Dosen und vor Sonnenuntergang
zu haben ist – der Bundesstaat Karnataka
bemüht sich um eine strikte Antidrogenpolitik –, führt
der Küchenchef im Salonrestaurant der Klubgästeetage
gern seine Sammlung edler Weine vor – und
offeriert zum Hummerkrabbengang selbstverständlich
ein Glas Champagner.
Hinter der Palastfassade steckt Kalkül: Das
Haus steht seit seiner Eröffnung in den Top-Zehn-
Listen der weltbesten Geschäftshotels. Gerade wählten
Leser des US-Magazins Condé Nast Traveller den
Die Rückkehr der Diversifikation DOSSIER #11
Palast sogar auf Platz eins dieser Kategorie – vor Traditionsadressen
wie Hotel George V in Paris, Park
Hyatt in Tokio oder Four Seasons in New York. Zugleich
kann Nair sich rühmen, das Hotel zu führen, das mit
durchschnittlich 300 Euro pro Nacht den höchsten
Zimmerpreis in ganz Indien verlangen kann. So steuert
es rund die Hälfte zum Gesamtertrag der heutigen
Leela-Hotelkette bei.
UND DER PALAST verhalf dem Textilunternehmer
zum großen Wurf im Beherbergungsgeschäft:
Gemeinsam mit der Hotelgruppe Kempinski, die für
ihr Indien-Geschäft mittlerweile ganz auf eine Kooperation
mit Leela setzt und drei der heutigen sowie alle
neuen Häuser managt, entstehen landesweit fünf
zusätzliche Luxusherbergen – darunter gleich drei
weitere Palastbauten.
Unter dem gemeinsamen Firmendach sorgt
derweil weiterhin der Textilexport von Leela Lace für
den Grundstock zur Hotelexpansion. Genau darin liegt
vermutlich der Schlüssel zu Nairs Diversifikationserfolg:
Das laufende Geschäft, das 15 000 Mitarbeiter
in 20 Fabriken betreiben, stützt das stark wachsende,
aber auch kapitalintensive Engagement in der Hotelbranche.
Das Brot-und-Butter-Geschäft befeuert die
Luxusvisionen der Unternehmerfamilie.
DASS DAS HOTELGESCHÄFT nun immer schneller
wachsen wird, davon geht mittlerweile auch die
US-Ratingagentur Standard & Poor’s aus. Sie hat
Leela Venture in eine Liste von 300 mittelgroßen
Firmen weltweit aufgenommen, denen man wegen
ihres sprunghaften Wachstums zutraut, im globalen
Wettbewerb künftig etablierte Konzerne anzugreifen.
„Wir fühlen uns durchaus wohl in dieser Rolle“,
sagt Captain Krishnan Nair. Schließlich handle er
nach der Devise, die Dinge einmal gut zu machen –
und dann immer wieder.
Und das kann er nun bald schon außerhalb seines
Heimatlandes. Kürzlich nämlich fragten gleich
mehrere Hotelinvestoren aus dem Mittleren Osten an,
ob Leela nicht in Abu Dhabi und Dubai für sie arbeiten
wolle. Das passt bestens zu den jüngsten Plänen des
Unternehmens: Nairs Söhne, die den Vorstand bilden,
haben gerade entschieden, eine neue Tochterfirma zu
gründen – und in Nahost zu investieren.
CAPTAIN KRISHNAN NAIR
ist das Paradebeispiel dafür, dass
Diversifikation oft auch viel mit
Unternehmergeist zu tun hat. Nair
ist Textilunternehmer. Doch 1986
eröffnete er sein erstes Luxushotel.
Das Hotelbusiness expandiert
heute und wurde von Standard &
Poor’s in eine Liste künftiger Wachstumsfirmen
aufgenommen. Doch
mit 15 000 Mitarbeitern in 20 Fabriken
bleibt das Kerngeschäft der
Träger der Diversifikation.
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p industry-report
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„Großmacht des Tourismus“
: Als ich Anfang der Neunzigerjahre zum
ersten Mal nach Sibirien reiste, schlug
mich die Schönheit der Landschaft sofort in
ihren Bann. Wie eine endlose Kette glitten
die Wälder mit Birken, Tannen und Lärchen
an mir vorbei. Hunderte von Seen glitzerten
im Sonnenlicht. Ich dachte an den Schriftsteller
Anton Tschechow. Er hatte über Sibirien,
das sich 7000 Kilometer von Ost nach
West und 3500 Kilometer von Nord nach Süd
erstreckt, geschrieben: „Wo es endet, wissen
nur die Zugvögel.“
Auf dem Flug zurück nach Moskau sah ich
aus dem Fenster auf die gewaltige Landmasse,
und es reifte der Entschluss, dort unten
einmal die Ferien mit Kind und Kegel zu
verbringen. Das Problem dabei: Die unwirtlichen
Ferienpensionate aus der Sowjetzeit
sind oft das einzige Übernachtungsangebot
– Symbol einer kaum existierenden
touristischen Infrastruktur.
Und wie ich halten es bis heute Millionen
Russen. Nach dem Ende des Kommunismus
nutzen sie gern die neue Freiheit, um ins
Ausland zu reisen. Seit dem Wirtschaftsaufschwung
haben immer mehr Bürger Geld
dafür. Eine Mittelklasse entsteht. Die durchschnittlichen
Jahreseinkommen sind auf
rund 9000 Euro angewachsen. Für ihre
Ferien flogen viele Russen bisher lieber in
die Türkei oder nach Ägypten. Das war
nicht nur billiger, sondern auch besser. Nach
Ägypten etwa reisten im vergangenen Jahr
erstmals mehr Touristen aus den Ländern
der ehemaligen Sowjetunion als Deutsche.
Die Zahl der Bewohner des Riesenlandes,
die sich einen Ferientrip ins Ausland gönnen,
schnellte im Jahr 2006 auf 14 Millionen
industry-report f
Jahrelang mieden Russen und Ausländer in Sachen Urlaub das Riesenreich. Nun investiert Moskau
Milliarden in sieben Zielregionen. Der Leiter des Moskau-Büros des Nachrichtenmagazins „Der Spiegel“,
Matthias Schepp, berichtet über ein Land in Erwartung des Touristenbooms.
empor. Das ist ein enormer Zuwachs von
rund 30 Prozent im Vergleich zum Ergebnis
des Vorjahres.
Dass aber auch Ferien und Urlaub im eigenen
Land sich lohnen, davon wollen Tourismusexperten
die Russen überzeugen. Sie
wissen um die Chancen, die das Land bietet.
„In ganz Russland ist das Potenzial für Tourismus
bei Weitem nicht ausgeschöpft, die
Voraussetzungen für einen Tourismusboom
aber sind gut“, erklärt Wladimir Boruzkij
von Roland Berger in Moskau.
Russland, das sich über elf Zeitzonen erstreckt,
gleicht einem Kontinent. Es ist
eines der schönsten und vielfältigsten Reiseländer,
gesegnet mit spektakulären Naturwundern
und Perlen der menschlichen Zivilisation.
St. Petersburg und Moskau haben
sich zu dynamischen Metropolen von Weltrang
entwickelt.
MOSKAU UND PETERSBURG
SIND AUF DEM WEG ZUM PARIS
UND LONDON DES OSTENS
Marco Fien, Direktor eines der sechs Moskauer
Hotels der Marriott-Gruppe, sagt:
„Dass in Russland ein neues Tourismuszeitalter
anbricht, merken wir hier tagtäglich.
Moskau und Petersburg etablieren sich auf
einem Niveau mit London und Paris.“
Besonders in Moskau haben es Hoteliers
und Investoren derzeit gut getroffen. In der
Stadt explodieren die Hotelpreise. Die
Hauptstadt mit ihren 14 Millionen Einwohnern
verfügt lediglich über 215 Hotels. In
Paris mit knapp zwölf Millionen Einwohnern
sind es 1500. Wegen dieses Defizits
liegt der durchschnittliche Zimmerpreis in
Moskau bei 200 Euro pro Nacht. Die Stadtregierung
von Bürgermeister Jurij Luschkow
hat deshalb ein Programm aufgelegt, das
die Zahl der Hotels bis zum Jahr 2010 auf
550 mehr als verdoppeln soll. Die Margen
der Fünf-Sterne-Hotels sind die höchsten
der Welt. Das Ritz-Carlton, das in diesem
Sommer eröffnete, war bereits nach wenigen
Wochen ausgebucht. Der Ausbau der touristischen
Strukturen in den Metropolen ist
aber nur der Anfang. Bei Marriott weiß man
um die Schönheiten des Landes. Deshalb
plane man, so Marriott-Direktor Fien, die Eröffnung
von zehn Courtyard-Hotels im östlichen
Teil des Riesenreichs.
Mit der Wolga hat Russland den längsten
Fluss und mit dem Elbrus den höchsten
Berg Europas. Der Baikalsee ist das größte
Binnengewässer der Welt. Und viele der reisefreudigen
Russen warten nur darauf, im
eigenen Land Urlaub zu machen. Dann müssen
sie sich nicht mit Fremdsprachen herumschlagen
und können sich in einer vertrauten
Kultur erholen. Von der wachsenden
Lust am Urlaub im eigenen Land zeugen
auch die jüngsten Zahlen. Nach Angaben
der Föderalen Agentur für Tourismus wuchs
der nationale Tourismus 2006 um 15 Prozent
auf knapp 25 Millionen Reisende an. Weltweit
betrug die Zuwachsrate der Tourismusbranche
nur vier Prozent.
Das überzeugte die Politik in der Hauptstadt.
Die Regierung, gewohnt, vorrangig
auf die gewinnträchtige Rohstoffindustrie
zu schauen, entdeckt nun den Tourismus
als Wachstumssparte. Der stellvertretende
Premierminister Sergej Naryschkin kündigte
an, Russland zu einer „Tourismusgroß-
Besucher des Strands von Morskoje auf der
Kurischen Nehrung. Die zum UNESCO-Weltnaturerbe
zählende Halbinsel gehört zur
Region Kaliningrad (Königsberg). Deren
Tourismusindustrie fördert die Regierung in
Moskau mit einem Investitionsprogramm
in Höhe von rund 70 Millionen Euro.
36 37

p industry-report
Das Skigebiet von Krasnaja Poljana im Westkaukasus ist Austragungsort der Biathlon-, Alpinski- und Skiflugwettbewerbe während der Olympischen Winterspiele 2014.
Die schöne neue Konsumwelt der Edelboutiquen am Roten Platz in Moskau gegenüber dem Lenin-Mausoleum kündet von Aufbruch und befreitem Lebensgefühl.
macht“ machen zu wollen. „Schon jetzt
beobachten wir die Stärkung Russlands auf
dem internationalen Tourismusmarkt“, ist
Naryschkin zufrieden. Um den innerrussischen
Tourismus zu fördern, hat die Regierung
nun ein milliardenschweres Programm
aufgelegt. Sie schuf sieben touristisch-freizeitorientierte
Wirtschaftszonen (TWZ),
deren Infrastruktur Moskau in den nächsten
zehn Jahren mit 60 Milliarden Rubel (rund
1,7 Milliarden Euro) auf die Sprünge helfen
will. Bei der Vorstellung des TWZ-Projekts
in Moskau betonte der damalige russische
Wirtschaftsminister German Gref, dass in
den TWZ, von denen einige in strukturschwachen
Regionen liegen, nach Schätzungen
seines Ministeriums mehr als 60 000
Arbeitsplätze entstehen.
Für die touristische Erschließung des Landes
sind die Pläne schon ausgearbeitet. In
Zusammenarbeit mit dem Architektenbüro
Albert Speer & Partner GmbH und der Agentur
für Marketingkommunikation Abold
haben Experten von Roland Berger Strategy
Consultants im Auftrag der russischen Regierung
ein TWZ-Entwicklungskonzept
entworfen. Das Hauptaugenmerk gilt der
Region am Schwarzen Meer rund um die Gebietshauptstadt
Krasnodar. Durch die Vergabe
der Olympischen Winterspiele 2014 nach
Sotschi ist sie ins Blickfeld internationaler
Baukonzerne und Hotelketten gerückt. „Die
Olympiade wird dem Tourismus in Russland
einen großen Schub bringen“, erklärt Wladimir
Strschalkowski, als Chef der Föderalen
Agentur für Tourismus Russlands oberster
Tourismuspolitiker. „Für jeden Rubel, den
der Staat investiert, fließen gleichzeitig
20 Rubel aus der Privatwirtschaft.“
DIE OLYMPISCHEN WINTERSPIELE 2014
SIND EIN WICHTIGER IMPULS FÜR DIE
ENTWICKLUNG DER SCHWARZMEERREGION
Sotschi mit seinen 200 Sonnentagen im Jahr,
von Moskau aus in zwei Flugstunden zu
erreichen, erlebt einen Bauboom. So soll
bald eine Fünf-Sterne-Herberge das älteste
Hotel am Platz, die 1909 erbaute und von
Lenin in ein Sanatorium umgewandelte
„Kaukasische Riviera“, ersetzen. Und anstelle
des „Moskau“, eines elfstöckigen Betonklotzes,
planen die Stadtoberen ein Luxusresort
mit Kasino. 35 Kilometer vor der Stadt, in
Krasnaja Poljana, entstehen die Anlagen der
Winterspiele.
Schon heute überzeugt die Schwarzmeerküste
mit ihrer Länge von 740 Kilometern
und dem gebirgigen Hinterland des Kaukasus
als attraktive Ganzjahres-Ferienregion.
Mit zehn Millionen Gästen kommt inzwi-
schen ein Drittel aller Inlandstouristen in
die Gegend rund um Krasnodar, die Zahl
soll in den nächsten Jahren auf 17 Millionen
steigen. Die Region verzeichnet ein hohes
Wirtschaftswachstum und freut sich über
einen Anteil von elf Prozent aller innerrussischen
Investitionen. Dies wird nur von
den Boomstädten Moskau und Petersburg
übertroffen.
Das größte Projekt ist deshalb in dieser
Wachstumszone geplant, in Anapa an der
Schwarzmeerküste. Auf 780 Hektar soll,
nur 25 Kilometer vom nächsten Flughafen
entfernt, eine Ferienlandschaft im mediterranen
Stil entstehen, deren Resorts und
Hotels es in Qualität und Service mit den
Konkurrenten in Griechenland, Zypern und
der Türkei aufnehmen können. „Nowaja
Anapa“ bietet einen sieben Kilometer langen
Strand. In einer nahen Lagune ist eine
Marina mit Jachtklub geplant, ein womöglich
hochprofitables Unterfangen. Bisher
gibt es an der russischen Schwarzmeerküste
zu wenig Liegeplätze für die ständig
wachsende Zahl von Booten und Jachten.
Der Ort soll 360 000 Erholungsuchende pro
Jahr anziehen.
In einer der reizvollsten Landschaften Sibiriens,
dem Altai-Gebirge, sind zwei TWZs
geplant. Das Projekt Birjusowaja Katun setzt
Badegäste an einem der Strände des Kur- und Badeortes Sotschi. Die Stadt der Olympischen Winterspiele 2014 liegt am Schwarzen Meer und ist teilweise auf die Ausläufer
des Kaukasus-Massivs gebaut. Blick auf den Baikalsee in Südsibirien, den mit 1637 Metern tiefsten und mit 25 Millionen Jahren ältesten Süßwassersee der Welt.
auf Eco- und Extremtouristen und soll die
erhofften 115 000 Gäste pro Jahr mit Raftingtouren,
Skisportarten, Bergsteigen, Mountainbiking
und Paragliding überzeugen. Die
zweite Planung betrifft die Region Gornij
Altai und ist auf Familien ausgerichtet.
Eltern und ihr Nachwuchs entspannen sich
dort in einem Klubhotel, Bungalows und
Apartments, die sich an einen künstlichen
See schmiegen. Per Flugzeug dauert die
Anreise von Moskau nach Gornij Altai wie
auch Birjusowaja Katun rund vier Stunden.
In Bijsk, rund 90 Kilometer entfernt, ist der
nächste Regionalflughafen. Der bisher eher
ländliche Airport soll, so ein ehrgeiziges
Lufttransportprogramm aus der Regierungszentrale,
bis 2010 massiv für den Lufttransport
ausgebaut werden.
ANGEBOTE WIE EXTREMBERGSTEIGEN
UND FAMILIENURLAUB SOLLEN VIELFÄLTIGE
BESUCHERINTERESSEN ABDECKEN
Für die vierte TWZ in und um Kaliningrad,
das ehemalige Königsberg, zählen die Tourismusplaner
nicht nur auf russische Reisenden,
sondern vor allem auch auf Gäste aus
Deutschland. Die Zentralregierung in Moskau
will die Freizeitindustrie in der Region mit
2,5 Milliarden Rubel fördern, umgerechnet
rund 70 Millionen Euro. Der Großteil dieser
Mittel soll bis zum Jahr 2013 freigegeben
werden. Kaliningrad besticht durch attraktive
Ostseestrände. Die Kurische Nehrung, ein
98 Kilometer langer Landstreifen, von dem
heute 46 Kilometer zu Russland gehören,
besteht aus riesigen Wanderdünen. Sie
trennt das Kurische Haff, ein Binnengewässer,
von der Ostsee. Der russische Teil ist
bisher touristisch wenig erschlossen. Viele
Kaliningrader haben hier ihre Wochenendhäuschen.
Jüngst hat in den Nehrungsdörfern
eine rege Bautätigkeit eingesetzt,
Russen errichten Ferienhäuser. Im Jahr 2000
wurde die Kurische Nehrung, benannt nach
dem baltischen Volksstamm der Kuren, von
der UNESCO zum Weltnaturerbe erklärt. In
dieser TWZ soll ein nobler Ferienort für bis
zu 60 000 Besucher im Jahr entstehen. Ein
Fünf- und ein Vier-Sterne-Komplex sollen
Kunden mit attraktiven Wellness- und Anti-
Aging-Programmen anlocken. Und am Haff
planen die Experten ein kurisches Dorf –
mit Shops, Cafés und Restaurants, angepasst
an die Freizeitbedürfnisse im 21. Jahrhundert.
Dazu gehört auch ein Pier als Anlegestelle
für edle Jachten.
Als Wirtschaftsminister Gref das Programm
zur Förderung der touristischen Infrastruktur
vorstellte, freute ich mich, dass auch der
Großraum um den Baikalsee unter den Ziel-
gebieten war. Geformt wie eine Banane,
erstreckt sich der Baikalsee 636 Kilometer
von Nord nach Süd. Er ist 60 Kilometer breit
und bis zu 1700 Meter tief und birgt ein
Fünftel aller Süßwasservorräte der Erde,
mehr als die Ostsee Wasser hat.
Ich habe die Gegend mehrfach bereist. Zum
Beispiel begleitete ich 1996 eine Oldtimerrallye.
Damals herrschte bei den meisten
Menschen in Russland Endzeitstimmung.
Heute sind die Zeichen des Fortschritts
unübersehbar: Die Straßen haben weniger
Löcher, die Menschen sind besser gekleidet
und haben ein Lächeln im Gesicht. Und
in den Hotels ziehen die Insekten aus und
mehr und mehr ausländische Geschäftsleute
und russische Touristen ein. Ferienheime
mit bröckelnden Fassaden, die Namen wie
Dynamo und Rotfront tragen, warten auf
die Abrissbirne. Ihre Nachfolger sind schon
am Entstehen: schmucke Hotels in Privatbesitz
– Boten der neuen Zeiten.
MATTHIAS SCHEPP, 43, Leiter des Moskauer
„Spiegel“-Büros, berichtet seit 20 Jahren aus Russland.
Von 1998 bis 2005 arbeitete er in China und
Amerika. Im vergangenen Jahr erschien sein Buch
„Von Peking nach Berlin. 11 000 Kilometer auf
Nachbauten der legendären BMW R 71“. Es schildert
insbesondere die Reise durch Russland.
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p industry-report
Beton-Olympioniken
Peking rüstet auf für Olympia. Baumeister des Booms: der staatliche Baukonzern China State
Construction Engineering. Er profitiert vom China-Boom und seiner internationalen Stärke. Im Jahr
2008 will CSCEC per Börsengang zum globalen Giganten werden.
: Bei den Arbeitern und Ingenieuren auf
den Baustellen der olympischen Wettkampfstätten
heißt der Baugigant einfach
nur „China State“. Hinter dem Kürzel verbirgt
sich die China State Construction
Engineering Corp. (CSCEC). Erst 1982
gegründet, spiegelt das Unternehmen die
rasante wirtschaftliche Entwicklung Chinas
wider. Die zunehmende Liberalisierung,
Internationalisierung und höhere Transparenz
der chinesischen Wirtschaft ermöglich-
ten China State eine Traumkarriere. Lag vor
25 Jahren der Geschäftsumsatz bei rund
500 Millionen Dollar, betrug dieser 2005
schon 14 Milliarden Dollar. Ein Schwergewicht
mehr im immer stärker globalisierten
Baugeschäft.
Das CSCEC-Wachstum ist dabei eng mit
dem Boom der chinesischen Wirtschaft verknüpft,
der das Land zur viertstärksten
Wirtschaftsmacht der Welt und zu einem
Motor des globalen Wachstums gemacht
hat. So überrascht es nicht, dass es kaum
große Bauprojekte ohne China-State-Beteiligung
gibt. Besonders prestigeträchtig: die
Wettkampfstätten für die Olympischen
Sommerspiele 2008.
CSCEC ist ein Alleskönner unter den Betongestaltern:
vom Wohnungs- und Straßenbau
über Spezialistenjobs wie die Überdachung
des neuen Olympiastadions oder die
Testeinrichtung für die vertikale Raketenmontage
im Shenzhou Space Center. Aber
Die Sporthalle der Universität Peking. Der Bau ist
Schauplatz des olympischen Badmintonwettbewerbs
und der rhythmischen Sportgymnastik.
Arbeiter am „Wasserwürfel“, wie das olympische Schwimmstadion auch genannt wird. Der spektakuläre Bau schimmert im Azurblau des nassen
Elements, die strukturierte Außenhülle des Quaders soll Luftblasen im Wasser darstellen.
auch Avantgardebauten wie den Hongkonger
Flughafen Chek Lap Kok des Stararchitekten
Sir Norman Foster führt CSCEC aus.
Bei solchen Arbeitsproben überrascht es
nicht, dass China State für den Weg zum
globalen Baukonzern im kommenden März
einen Teil ihrer Aktien auf dem offenen
Markt emittieren will. Sun Wenje, CEO und
Präsident von CSCEC, gibt die Regionen vor,
in denen China State dies umsetzen will:
„Unsere drei Hauptmärkte sind Afrika, Südund
Ostasien und die Vereinigten Staaten.“
CSCEC PROFITIERT VOM WACHSTUM DER
CHINESISCHEN WIRTSCHAFT UND EINER
STARKEN POSITION IN ASIEN UND AFRIKA
Schon heute sorgen Asien und Afrika für
70 Prozent des Gesamtauftragsvolumens.
Hilfreich sind da die engen Beziehungen
Chinas zu afrikanischen Ländern. Der rohstoffhungrige
Industriesektor Chinas
braucht die Bodenschätze aus Afrika. Weil
es dem asiatischen Land vor dem Wirtschaftsboom
an Devisen mangelte, baute
China State Construction viele Straßen, Fußballstadien,
Krankenhäuser und Schulen im
Gegenzug für Erdöl, Erdgas und andere
Rohstoffe. Im Asien-Geschäft helfen CSCEC
die engen kulturellen Verbindungen zwischen
China und seinen Nachbarn. Die chinesische
Diaspora ist über ganz Südostasien
verteilt und der Konzern an vielen solchen
Projekten beteiligt, beispielsweise in Vietnam
und Indonesien
Vom Erfolg künden auch harte Wirtschaftszahlen.
2006 schaffte das Unternehmen –
vier Jahre früher als geplant – den Sprung
unter die Forbes Fortune Global 500 und
belegte dort Platz 486. Doch Herr Sun will
mehr: „Die Aufnahme in die Global-500-
Liste ist nicht alles. Wir werden weiter nach
oben klettern. Unser nächstes Ziel ist es, zu
den zehn stärksten internationalen Baufirmen
der Welt zu gehören.“ Und so wird
CSCEC nach dem Willen ihres Chefs bis
2010 fünf Prozent der weltweiten Bauaufträge
ausführen, die internationalen Aktiva
machen dann 30 Prozent des Gesamtvermögens
aus, und 30 Prozent aller Mitarbeiter
sitzen in den weltweiten Niederlassungen.
CSCEC ist auf dem besten Weg. Die Branchenbibel
„Engineering News Record“
(ENR), die anders als die Forbes-Liste nur
Baukonzernze erfasst, listete schon 2005
China State auf Platz zwölf der globalen
ENR-Hitliste, letztes Jahr gar auf dem siebten
Rang. Der Umsatz aus seinem internationalen
Geschäft belief sich 2005 auf 3,5 Milliarden
Dollar, ein Plus von 12,9 Prozent
gegenüber dem Jahr davor. Die Gewinne
aus dem Auslandsgeschäft stiegen 2005 auf
280 Millionen Dollar, und der Auftragswert
des Auslandsgeschäfts lag im selben Jahr
bei 4,4 Milliarden Dollar.
Aber auch Olympia ist ein Wachstumstreiber
für das Unternehmen. Wenn am 8. August
2008 die Spiele eröffnet werden, haben
die CSCEC-Trupps spektakuläre Olympiabauten
erschaffen: das olympische
Schwimmstadion, das olympische Tenniszentrum,
die Schießanlage oder die Halle
für die Tischtenniswettbewerbe. Die Olympiaerfahrung
dürfte für China State ein
gewichtiger Pluspunkt im Wettbewerb um
die nächsten Großaufträge für eine Weltveranstaltung
sein: die Expo 2010 in Shanghai.
DIE OLYMPIA-PATRIOTEN
Neben den zu erwartenden Firmenriesen
aus Europa und den USA sponsern
auch chinesische Unternehmen die
Spiele im eigenen Land.
BANK OF CHINA
Das Finanzinstitut ist eine der zehn bekanntesten
Marken Chinas. Die Spiele sponsert
die Bank of China zusammen mit dem Kreditkartenanbieter
Visa. Ziel ist es, neben
dem Imagegewinn vor allem die Popularität
der Bezahlkarten zu fördern. Bisher nutzen
Chinesen das Plastikgeld kaum.
SOHU
Der Webspezialist Sohu.com ist Anbieter von
Onlinediensten, Web-2.0-Tools und Content
für Mobilfunk wie Internetsuchmaschine,
Mapping-Provider und Spieleportal. Sohu
wird die offizielle Website des Olympischen
Organisationskomitees BOCOG – www.
beijing2008.com – aufbauen, hosten und
betreiben. Mit anderen Medienunternehmen
will Sohu gemeinsam ein breites Spektrum
an digitalem Medien-Content zu den Weltspielen
anbieten.
CHINA MOBILE
China Mobile ist der führende Mobilfunkanbieter
des Landes. Durch die Unterstützung
der Spiele will das Unternehmen seine Position
auf dem expandierenden chinesischen
Handymarkt weiter festigen. Der Sponsoringvertrag
sieht vor, dass China Mobile
Mobilfunkleistungen für die Olympischen
Sommerspiele 2008 wie auch für die Paralympischen
Spiele, für das Olympische Organisationskomitee
(BOCOG) und das Chinesische
Olympische Komitee bereitstellt.
41

p industry-report
Schwierige Mauersprünge
Die Chinesen kommen, raunen die Europäer. Die Europäer kommen, raunen die Chinesen.
Beides stimmt – und doch ist die wirtschaftliche Expansion in die neue Welt nicht immer einfach.
Zwei aktuelle Studien zeigen, wie der Grenzübertritt dennoch gelingt.
China lockt. Doch das Land macht es europäischen Investoren nicht
immer leicht. Den Ausländern im Reich der Mitte erschweren allerdings
nicht das undurchsichtige Behördendickicht, unklare Verordnungen oder tarifäre Handelshemmnisse ihre
Geschäfte. Dies ergab eine Umfrage der Europäischen Handelskammer in Peking und von Roland Berger Strategy
Consultants unter gut 200 europäischen Firmen in China. Für drei Viertel der Firmen sind die mangelnde Transparenz
und Widersprüche zwischen Regularien verschiedener Behörden das größte Problem, und sie stufen dies als
sehr bedeutendes oder bedeutendes Geschäftshindernis ein. Auf Platz zwei der Hindernisliste folgt der unzureichende
Schutz geistigen Eigentums. Trotz allem: China bleibt attraktiv. Das Land ist ein Investitionsmagnet. Nach Großbritannien
und den USA fließen in die Volksrepublik die meisten Auslandsinvestitionen, mit einem globalen Anteil von acht
Prozent. 2006 zog China gut 63 Milliarden Dollar an Direktinvestitionen an. „Wer in seinem Sektor führend bleiben will,
muss heute in China sein“, sagt Charles-Edouard Bouée, Managing Director von Roland Berger in China.
Immer noch strömen scharenweise China-Neulinge ins Land und konkurrieren sowohl miteinander als auch mit den zunehmend
starken lokalen Unternehmen. „Europäische Firmen schlagen sich gut in einem zunehmend wettbewerbsintensiven
Geschäftsumfeld“, bilanziert Jörg Wuttke, Präsident der Europäischen Handelskammer. 59 Prozent der Unternehmen verdienen
laut der Umfrage mindestens genauso gut wie in anderen Ländern, 61 Prozent schreiben schwarze Zahlen.
69 Prozent wollen ihre Aktivitäten durch weitere Investitionen ausbauen. Und das, so Wuttke, obwohl sich das regulative Umfeld
nicht verbessert habe. China halte etwa an Beteiligungsobergrenzen bei Anteilskäufen oder dem Zwang zu Mindestanteilen lokaler
Fertigung (Local Content) fest. Manche Sektoren wie Automobilindustrie oder Windenergie berichten gar über wachsende Anforderungen
zur Lokalisierung der Teileproduktion. Zudem ist laut Wuttke weiter eng definiert, in welchen Sektoren Investitionen
erwünscht sind. „Es gibt keine größeren Veränderungen beim Zugang zum Markt in regulierten Sektoren wie Transport oder Stromerzeugung“,
berichtet auch Siemens-China-Chef Richard Hausmann. Der Konzern kann oftmals nicht direkt an öffentlichen Ausschreibungen
teilnehmen, sondern muss dies über lokale Partner tun. Siemens wird etwa als Technologiepartner und Sublieferant lokaler Firmen um
die Wagen für die Hochgeschwindigkeitsbahnstrecke zwischen Peking und Shanghai mitbieten. Manchmal gewährt China Marktzugang
nur gegen Technologietransfer.
Peking setzt zudem stärker als früher auf den Aufbau eigener weltmarktfähiger Konzerne. Selbst Käufe kleiner Anteile an chinesischen
Firmen gelten als politisch sensibel. 2005 blockierte Peking die Übernahme eines Bauausrüsters durch den US-Konzern Carlyle.
2007 scheiterte Carlyle erneut – diesmal mit dem Versuch, acht Prozent an einer Bank im südwestchinesischen Chongqing zu
kaufen. An den Chancen und Potenzialen von Chinas gigantischem Absatzmarkt kommt dennoch niemand vorbei. 61 Prozent der
Befragten investierten in China, um ihre Produkte vor Ort besser vermarkten zu können, weitere 24 Prozent folgten vor allem
ihren Kunden. China als Billiglohnland verliert jedoch an Bedeutung: Nur sieben Prozent nannten Kosten als Hauptgrund für
ihr Investment. Zumal die Ausgaben in China steigen. Löhne und Rohstoffkosten kletterten seit drei Jahren zweistellig, so
Andy Xie, Ökonom in Shanghai. „Hinzu kommt der stärkere Renminbi. All das macht das Umfeld für Direktinvestitionen
härter.“ Eine der größten Herausforderungen sei zudem, ein zu China passendes Geschäftsmodell zu entwickeln, sagt
Bouée. So kauften viele Konsumenten westliche Produkte zum ersten Mal. Die Märkte in den 28 Provinzen unterschieden
sich stark. Von Ausländern angeheuerte Topmanager seien zudem noch nie zuvor Geschäftsführer gewesen. Der
begrenzte Talentpool des Landes ist ein generelles Problem. „Vielfach ist es schwieriger, gute Manager zu halten, als
sie zu finden“, erklärt Bouée. Die Firmen geben daher viel Geld aus für Boni oder Fortbildungsprogramme. Doch das
vergrößert die Gesamtzahl an Spitzenkräften im Land nicht.
Generell seien reale Direktinvestitionen von Firmen, die im Land langfristig produzieren wollten – anders als reine
Finanzinvestments – in China noch immer sehr willkommen, sagt Xie. „Die Regionen sind aber wählerisch geworden.
Wer in Shanghai ein Stahlwerk bauen will, wird dort nicht enthusiastisch empfangen werden“, betont der
Ökonom. Über einen Investor für eine Halbleiterfirma würde sich Shanghai dagegen „sicher sehr freuen“.
industry-report f
NACH 0STEN NACH WESTEN
Fünf Jahre – so lange brauchte der chinesische Autobauer Chery
nur, um aus der Nische in die Spitzengruppe der Autoanbieter im
Land vorzurasen. Erst 2001 erhielt der chinesische Automobilhersteller eine landesweite Verkaufslizenz. Seit 2006
zählt das Unternehmen nach Verkäufen zu den fünf größten Pkw-Produzenten des Landes – und brach damit als
erster Lokalmatador in die Phalanx der dominierenden Auslandsmarken ein.
Jetzt geht es für Unternehmen wie Chery darum, nicht nur auf den Weltmärkten Fuß zu fassen, sondern echte Weltstandards
zu setzen. Chinas Aufstieg zur globalen Wirtschaftsmacht habe eine „wachsende Gruppe chinesischer Unternehmen“
hervorgebracht, die das Potenzial haben, sich innerhalb der kommenden Dekade zu Global Players zu entwickeln,
urteilt die aktuelle Studie „China goes West“ von Roland Berger Strategy Consultants. So wie Chery. In China kam der Markt
für ultragünstige Kleinwagen durch den Erfolg von Cherys Miniauto QQ überhaupt erst in Gang. Längst drängt die Firma
auch in andere Länder. In Russland etwa ist die Marke etabliert.
Der starke Fokus auf Forschung und Entwicklung lockt Partner. Eine strategische Kooperation mit Chrysler soll den Chinesen
Zugang zum US-Markt verschaffen. Im Gespräch ist auch, dass Chery für Chrysler Autos baut. Und Italiens Fiat unterzeichnete
im August einen Vertrag für den Kauf von jährlich über 100 000 Pkw-Motoren. Chinas Integration in die Weltwirtschaft sei ein „klarer
Trend“, der sich weiter beschleunigen werde, prophezeit die Studie.
Noch steckt die Expansion im internationalen Vergleich allerdings in den Kinderschuhen. Der Anteil chinesischen Kapitals an den
weltweit getätigten Auslandsinvestitionen lag 2005 bei lediglich 1,5 Prozent. Das meiste Geld haben bislang Chinas Rohstoff- und
Energiekonzerne in Auslandsmärkte injiziert. Um die Versorgungssicherheit der Volksrepublik zu sichern, haben sie in Zentralasien,
Lateinamerika oder Afrika mit Milliardeninvestments Ölfelder, Minen und Förderunternehmen akquiriert.
Für Chinas Unternehmen wird es zunehmend wichtig, sich durch den Gang über die Grenze neues Wachstumspotenzial zu erschließen.
Ihr Heimatmarkt zeigt zum Teil Sättigungstendenzen. Und dorthin strömende internationale Wettbewerber machen ihn immer enger.
Aber: Leicht ist die Expansion nicht. „Nur Unternehmen mit klaren, fokussierten Strategien, starker Umsetzungsfähigkeit und substanziellem
internationalen Geschäfts-Know-how können die Früchte ernten“, bilanziert die Studie von Roland Berger.
Nicht immer gelingt die Expansion. Der südchinesische Konzern TCL brachte sich mit dem Kauf des französischen TV-Geräte-Produzenten
Thomson und der Handysparte von Frankreichs Alcatel selbst in Schwierigkeiten. Die erhofften Synergieeffekte blieben aus.
Die chinesischen und französischen Managementteams arbeiteten eher gegen- als miteinander. „Die Chinesen neigen bei Übernahmen
dazu, die Kulturunterschiede zu unterschätzen“, sagt Nandani Lynton, Vice-President for Executive Education in Asia bei der
internationalen Managementschule Thunderbird.
TCL hat die Produktion in Europa mittlerweile weitgehend eingestellt. Weil die Zukäufe Ressourcen aufzehrten, geriet die Firma
zeitgleich in ihrer Heimat ins Wanken, hinkte bei der Entwicklung von Flachbildschirmen und kreativen Handys hinterher –
und verlor deutlich Marktanteile.
Für viele chinesische Unternehmen ist der Mangel an international erfahrenen Managern und Markterfahrung ein entscheidender
Hemmschuh beim Erobern der Weltmärkte. Das Gleiche gilt laut der Studie für unzureichende F&E-Investitionen.
Dass sich Know-how-Investitionen auszeichnen, demonstriert Huawei. Der Telekommunikationsausrüster, Sieger beim
Roland Berger-Wettbewerb „Most Globally Competitive Chinese Companies“, hat seinen Jahresumsatz von 2002 bis 2006
auf elf Milliarden US-Dollar mehr als vervierfacht. Statt auf Übernahmen setzt die Firma auf organisches Wachstum. Um
nah am Kunden und seinen Anforderungen zu sein, hat das Unternehmen eigene F&E-Labors in Indien, den USA und
Europa gegründet. Aber: Der Huawei-Weg in die Globalisierung ist bislang die Ausnahme. Weil es viel Zeit kostet,
Marke, Produktion und Vertrieb im Ausland selbst aufzubauen, sind Übernahmen die bevorzugte Expansionsstrategie.
Beim deutschen Investitionsförderer „Invest in Germany“ schätzt man, dass Chinesen sich bereits in mehr als
200 deutsche Unternehmen eingekauft haben. Das chinesische Logistikunternehmen LinkGlobal Logistics kaufte
sich im deutschen Parchim gleich einen eigenen Flughafen.
42 43

p industry-report
44
Aus Gejagten werden Jäger
In Lateinamerika wachsen multinationale Konzerne heran. Die „Multilatinas“ kaufen Konkurrenten
in Nordamerika und Europa. Die längste Wachstumsphase des südlichen Kontinents hat sie stark und
angriffslustig gemacht. Weiteres Plus: Ihre Manager sind erschwerte Bedingungen gewöhnt.
: Es begann im vergangenen Jahr und hört
seitdem nicht mehr auf: Lateinamerikanische
Konzerne gelangen immer öfter
durch Übernahmen auf die Titelseiten der
Wirtschaftspresse. Den Auftakt machte der
brasilianische Eisenerzkonzern Companhia
Vale do Rio Doce (CVRD) im August 2006.
Für rund 18 Milliarden Dollar übernahm
CVRD-Chef Roger Agnelli den kanadischen
Nickelproduzenten Inco. Heute sind die Brasilianer
weltweit die Nummer eins unter
den Eisenerzproduzenten – ein wichtiger
Rohstoff für die Stahlherstellung.
Ähnlich erfolgreich beförderte Lorenzo
Zambrano, CEO und Teilhaber des mexikanischen
Zementriesen Cemex, sein Unternehmen
an die Spitze: 13 Milliarden Dollar
zahlte er für den australischen Baumaterialanbieter
Rinker. Weil Cemex schon Milliarden
in Europa investiert hatte, wurden die
Mexikaner durch den Deal zur Nummer
drei der Zementbranche.
Was CVRD und Cemex schon geschafft haben,
will auch die brasilianische Petrobras
erreichen. Den Ölkonzern führt José Sérgio
Gabrielli als CEO. Er investiert intensiv in
die Exploration in Nigeria, Argentinien und
dem Golf von Mexiko. 2020, so das Gabrielli-
Ziel, soll Petrobras unter den fünf führenden
Ölfördergesellschaften der Welt zu finden
sein. Schon heute zählt die Aktie der
Ölgesellschaft zu den wichtigsten ausländischen
Titeln an der Wall Street.
Multinationale Konzerne aus Lateinamerika,
kurz Multilatinas, werden zunehmend
zu Konkurrenten für Westunternehmen.
Der Grundstein für den Boom wurde in den
Neunzigerjahren gelegt. Ausländische Konkurrenz
setzte damals die Lateinamerikaner
CEMEX
Vom mexikanischen Monterrey aus leitet Lorenzo
Zambrano den drittgrößten Zementkonzern der
Welt mit einer Mischung aus Bodenständigkeit,
modernstem Hightech und unternehmerischer
Aggressivität. Zwei Drittel seines Umsatzes macht
Cemex inzwischen im Ausland. Schon seit 1991
sind die weltweiten Filialen online miteinander
verbunden. Zementmischer werden per Satelliten
zu den Baustellen dirigiert. Als einer der Ersten
spürt Zambrano, dass in den Emerging Markets
Zement nicht gleich Zement ist. „Wir arbeiten in
Vertrieb und Marketing sowie beim Aufbau unserer
Marken wie ein Produzent von Konsumartikeln“,
verrät Zambrano seinen Ansatz.
v Cemex-Laster warten auf ihre Ladung in einer
Zementfabrik in Mexiko-Stadt
stark unter Druck. Die Folge: Der Anteil an
Staatsfirmen wurde massiv zurückgefahren.
Lokale Investoren bauten starke Unternehmen
auf. Entstanden sind damit wettbewerbsfähige
Player, die sich von Anfang an
auf ungeschützten Märkten behaupten
mussten. Die dynamischsten wandelten sich
zu den Multilatinas von heute.
ALLE MULTILATINAS SAMMELN
KRÄFTE FÜR IHR GLOBALES WACHSTUM
DURCH ÜBERNAHMEN IN DER REGION
Für die Entwicklung zum globalen Schwergewicht
trainierten sich viele Lateinamerikaner
zu Hause die nötigen Muskeln durch
Fusionen in der Region an. Danach gingen
sie zur globalen Conquista über. OECD-
Chefökonom Javier Santiso: „Zuerst erhöhen
sie ihren Absatz im Ausland drastisch. Dann
folgt die Übernahme strategischer Vermögenswerte
im Ausland.“ Wie stark die Latinas
heute sind, zeigt ihr Auslandsumsatz. So
erwirtschafteten die in der Rangliste América
Economía aufgeführten mexikanischen
Unternehmen 47 Prozent ihres Umsatzes im
Ausland, Brasilianer 39 Prozent.
Möglich wurde der Siegeszug made by
CVRD, Cemex & Co. laut einer Studie der
Deutschen Bank Research neben dem
Wachstum in großen Heimatmärkten und
preiswerten Ressourcen auch dank der Manager
zwischen Rio Grande und Feuerland.
„Die Beispiele zeigen, dass man mit Mut
weltweit eine Spitzenposition erreichen
kann“, so die Autoren von DB Research. Inflation,
Abwertung, Rezession und Boom
wechselten sich bis vor Kurzem noch alle
halbe Jahre munter ab. Zwar haben sich
inzwischen die Rahmenbedingungen stabilisiert.
Das unternehmerische Umfeld ist
aber immer noch eine Herausforderung.
Mit oft fehlender Rechtssicherheit, starken
Interessengruppen, Korruption und Kriminalität,
unzureichender Infrastruktur sowie
abrupten Ideologiewechseln in den Regierungen
müssen die CEOs dort umgehen.
Vor genau diesem Hintergrund bilden sich
in Lateinamerika besondere Managementtalente
heraus. Die hohe Volatilität fördert
sowohl die Entscheidungsfreude als auch
die Fähigkeit, konsequent die Gunst der
jeweiligen Stunde zu nutzen, meint Mauro
Guillen, Strategieprofessor an der Wharton
Business School.
Davon profitierte beispielsweise der brasilianisch-belgische
Brauriese Inbev. Als die
belgische Interbrew mit dem brasilianischen
Konkurrenten Ambev fusionierte, wollten
die Belgier vor allem nicht nur Fuß fassen
auf einem der wichtigsten Biermärkte welt-
industry-report f
CVRD
Als die CVRD vor zehn Jahren privatisiert wurde,
war sie ein konturloser Staatsbetrieb. Der Investmentbanker
Roger Agnelli machte den Konzern in
kürzester Zeit zum größten Eisenerzlieferanten
der Welt – und bewies damit das richtige unternehmerische
Gespür: Seit 2001 steigen die Preise
für Eisenerz rasant. Und ein Ende der Hausse
ist nicht vor 2010 zu erwarten. Agnelli nutzt die
sprudelnden Milliardengewinne, um den Konzern
auf das Ende des Aufschwungs vorzubereiten:
Er kauft den Nickelproduzenten Inco, investiert
weltweit in Kohlebergwerke und beteiligt sich
an Stahlschmelzen.
v Die Goro-Nickelmine in Neukaledonien soll im
Jahr 2009 ihre Produktion aufnehmen und jährlich
bis zu 60 000 Tonnen Nickel fördern
weit – vor allem das Know-how des brasilianischen
Konkurrenten interessierte sie.
Denn die Brasilianer brauen, vertreiben
und verkaufen den Gerstensaft weltweit am
profitabelsten.
Ihr Erfolgsgeheimnis: Effizienz. Bei Ambev
teilten sich CEO und CIO den Schreibtisch,
Papier war rationiert. Verkäufer fuhren graue
Autos. Es ist die günstige Farbe beim Fahrzeugkauf
im sonst so bunten Brasilien. Dieser
Geist herrscht jetzt auch bei Inbev – brasilianische
Manager haben inzwischen in der
belgischen Konzernzentrale das Sagen. Vom
CEO Carlos Brito abwärts sind die meisten
Führungspositionen mit Brasilianern besetzt.
Die belgischen Besitzer beschränken sich
heute auf eine stille Teilhabe – und freuen
sich über steigende Renditen.
Grundlage der beginnenden weltweiten
Expansion der Multilatinas sind ihre Erfolge
auf heimischen Märkten. Hier kommt ihnen
neben der günstigen Kostenstruktur auch
ihre kulturelle Kenntnis der Konsumentenbedürfnisse
zugute. OECD-Mann Santiso
zufolge können Unternehmen aus Entwicklungsländern
deshalb häufig „Produkte und
Services anbieten, die einfacher zu bedienen
sind und effizienter vertrieben werden
als jene der Konkurrenz aus dem Westen“.
Weil solche Unternehmen nicht nur in
45

p industry-report
46
Lateinamerika selbst zu finden sind, sondern
auch in Ländern wie Ägypten oder der
Türkei, sieht Santiso als starke Wettbewerber
der Multilatinas auch Unternehmen wie
Indiens Bajaj, Orascom Telecom aus Ägypten
oder die türkische Sabanci Holding.
Den Aufschwung der Südamerikaner stoppen
werden aller Voraussicht nach aber
auch sie nicht. Bei den rund zwei Dutzend
derzeitigen Multilatinas wird es nicht
bleiben. Dafür sorgen laut Deutsche Bank
Research auch zyklische Faktoren. Starke
Wechselkurse sorgen für ein günstiges
Klima. Weitere Anschubhilfe geben die seit
fünf Jahren steigenden Rohstoffpreise.
Das hat den chronischen Krisenkontinent
in überraschend kurzer Zeit stabilisiert.
Seit 2002 nehmen die Exporte jährlich zu
und bescheren Lateinamerika zum ersten
Mal seit drei Dekaden wieder eine positive
Leistungsbilanz. Darüber hinaus füllen
sie die Devisenkassen, stärken die Währun-
EMBRAER
In nur zehn Jahren wuchs der brasilianische Flugzeugbauer
Embraer zum Konkurrenten von Airbus
und Boeing heran (siehe Interview Seite 47).
Den Brasilianern gelang es, die Europäer und
Nordamerikaner gleich mehrfach abzuhängen. Ihr
Rezept: Sie brachten die richtigen Modelle zum
besten Zeitpunkt auf den Markt. Mit der 50-sitzigen
ERJ-145 leiteten sie beispielsweise den weltweiten
Boom der Regionalfliegerei ein. Bei den
Flugzeugen mit bis zu 118 Passagieren ist
Embraer mit seinen E-Jets bis heute konkurrenzlos.
Jetzt soll eine neue Generation von Businessjets
neue Märkte erschließen und erobern.
Der Legacy 600, die Businessjet-Variante des k
Regionalfliegers ERJ-145. Die Jets gehören zu den
meistproduzierten Regionalflugzeugen der Welt.
gen – und damit den Heimatmarkt eines
möglichen Neukonzerns. Eine wichtige
Voraussetzung für den Schritt zur Multilatina-Organisation,
die dann zum globalen
Sprung ansetzen kann. So glaubt auch
Patrice Etlin vom Private-Equity-Fund
Advent, dass die Übernahmen by Multilatina
noch lange anhalten werden: „Die
Mergers & Acquisitions-Welle kommt jetzt
erst richtig in Bewegung.“
DIE ZAHLEN BEI GEWINN,
PRODUKTIVITÄT, UMSATZ PRO MITARBEITER
UND KAPITALRENDITEN STEIGEN RASANT
Diese Sicht stützen die neuesten Investitionszahlen.
2006 begannen lateinamerikanische
Unternehmen mit ihren massiven
Auslandsinvestments, bis heute rund 43 Milliarden
Dollar. Brasiliens Unternehmen
engagierten sich damit erstmals mehr im
Ausland als ausländische Konzerne im Land.
Im vergangenen Jahr haben die Unterneh-
men so viel verdient wie noch nie. So schossen
die Gewinne der 500 größten Unternehmen
gegenüber dem Rekordjahr 2005 noch
einmal um 43 Prozent nach oben. Zudem
konnten sie ihre Produktivität in den letzten
Jahren mächtig steigern. Der Umsatz pro
Mitarbeiter unter den 500 größten Konzernen
hat sich seit 2004 verdoppelt. Und auch
die Renditezahlen verbesserten sich im
vergangenen Jahr weiter: Die Eigenkapitalrendite
(ROE) stieg auf 18,5 Prozent – von
14,8 Prozent im Jahr 2005 –, die Gesamtkapitalrendite
(ROA) kletterte von 5,9 Prozent
auf 7,4 Prozent. Die UN-Wirtschaftskommission
für Lateinamerika, Cepal, rechnet vor,
dass die Wirtschaft der Region in diesem
Jahr um fünf Prozent und 2008 um 4,6 Prozent
wachsen wird.
Das Multilatina-Wachstum profitiert derzeit
vor allem von der Nachfrage aus Asien. Die
meisten Volkswirtschaften Lateinamerikas
taugen als perfekte Zulieferer für Fernost.
Denn der Doppelkontinent liefert die meisten
industriellen Rohstoffe, fast alle weltweit
gehandelten Agrarprodukte und exportiert
neben Öl und Gas zunehmend auch
alternative Treibstoffe. Brasilien (Eisenerz,
Soja), Argentinien (Soja, Weizen, Mais) und
Chile (Kupfer) bedienen fast im Alleingang
die zusätzliche Nachfrage des boomenden
China auf den Weltrohstoffmärkten. „Kein
Kontinent ist weltweit besser geeignet, den
Aufstieg Chinas und Indiens zu Weltmächten
zu begleiten, als Südamerika“, weiß der
Investmentbanker Walter Molano von BCP
Sec. in den USA.
WE STARK SIND DIE
BRIC-STAATEN WIRKLICH?
WIE LANGE HÄLT IHR BOOM AN?
Nicht umsonst zählt Brasilien neben Russland,
Indien und China zu den vier Emerging
Markets, denen die Investmentbank
Goldman Sachs unter dem Label BRIC-Staaten
das größte Wachstumspotenzial weltweit
zutraut. Wobei man sagen muss, dass
momentan bei Experten eine gewisse Skepsis
gegenüber der uneingeschränkten BRIC-
Euphorie der vergangenen Jahre einzieht.
Sollte sich der Boom jedoch fortsetzen, glauben
Betrachter, dass die aufstrebenden
Staaten im globalen Konzert jeweils ganz unterschiedliche
Rollen einnehmen: Danach
ist Indien die Innovationsfabrik, China die
Werkhalle, Russland die Zapfsäule – und
Brasilien das Rohstofflager.
Mexiko ist die Volkswirtschaft, der die Goldman-Sachs-Volkswirte
am ehesten zutrauen,
einmal ähnlich bedeutend zu werden wie
diese großen vier der Emerging Markets.
Mexiko und Brasilien zusammen machen
mehr als zwei Drittel der Wirtschaftskraft
der Region aus. Ihre Ökonomien sind auch
am weitesten diversifiziert – mit einem
hohen Industrieanteil. Unter den 500 größten
Konzernen der lateinamerikanischen
Landmasse kommen allein 207 aus Brasilien,
111 aus Mexiko.
THINK: ACT Fast alle Ihre Konkurrenten
haben bei dem Versuch aufgegeben, sich
in der Luftfahrtbranche neben Airbus
und Boeing zu positionieren. Was hat
Embraer besser gemacht?
FREDERICO FLEURY CURADO Uns ist es gelungen,
zwei Kulturen erfolgreich zu vereinen:
die solide Ingenieurbasis aus eigener Forschungstradition
zum einen und aggressives
unternehmerisches Denken zum anderen.
Das zusammen gab uns die Sicherheit für die
richtigen strategischen Entscheidungen. Die
sind in der Flugbranche überlebenswichtig.
Embraer wuchs in den letzten zehn Jahren
durchschnittlich um 65 Prozent pro
Jahr. Können Sie das durchhalten?
Je größer wir werden, umso schwieriger wird
das. Der Markt ist nicht unendlich groß.
In zehn Jahren haben wir unseren Personal-
Für die Expansion der Konzerne ins Ausland
ist es wichtig, dass sie sich für ihre Investitionen
erstmals auf die in- und ausländischen
Finanzmärkte stützen können: Banken,
Fonds und Großinvestoren räumen den
Multis aus Lateinamerika wegen der Aussicht
auf gute Geschäfte fast unbegrenzten
Kredit ein. Und bei den zahlreichen Börsengängen
der letzten zwei Jahre haben ausländische
Investoren die Kurse nach oben
industry-report f
FREDERICO FLEURY CURADO
(47) ist seit April 2007 CEO des Flugzeugbauers
Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A.
(Embraer). Der Luftfahrtingenieur verantwortete
davor acht Jahre lang als Executive
Vice President das zivile Luftfahrtgeschäft
des Unternehmens.
„Unternehmerisch
aggressiv denken!“
Frederico Fleury Curado, Embraer-CEO, über Erfolgsgeschichten
aus Lateinamerika und die Aussichten des Flugzeugbauers
stand von 3000 auf 24 000 Mitarbeiter ausgeweitet.
Würden wir so weiterwachsen, hätten
wir in zehn Jahren 200 000 Beschäftigte.
Ihr Erfolg lockt neue Wettbewerber an.
Zweifellos wird der Druck erheblich zunehmen.
Aber das dauert noch. Sukhoi aus Russland
kommt 2010 auf den Markt, die Chinesen
vielleicht 2012, Mitsubishi noch später.
Können Sie sich vorstellen, künftig auch
außerhalb Brasiliens zu produzieren?
Wir haben ja in China bereits eine Fabrik,
die inzwischen gut ausgelastet ist. Wir
schließen also neue Standorte nicht grundsätzlich
aus. Denn die Welt globalisiert
sich. Unsere heutige Fertigungsstruktur ist
ausreichend für die nächsten Jahre. Was
nach 2010 geschehen wird, das müssen wir
dann neu analysieren.
getrieben. Die Privatkonzerne Lateinamerikas
gelten als kleineres Investitionsrisiko im
Vergleich zu vielen Konkurrenten aus den
Emerging Markets: Sie sind traditionell
wegen der begrenzten lokalen Finanzierungsmöglichkeiten
wenig verschuldet.
Außerdem sind die großen Multilatinas
meist transparent geführt und haben ihre
Aktien oft in den USA gelistet – das schafft
Vertrauen bei Anlegern.
47

p industry-report
48
ZUKUNFTSMÄRKTE
Äcker entwickeln Eigenschaften von Schwämmen. Straßenasphalt absorbiert Smog. Magneten
treiben Bohrer an. Laser revolutionieren den Markt für Fernsehgeräte.
schwamm für den acker
70 Prozent des weltweiten Wasserverbrauchs gehen
auf das Konto der Landwirtschaft. Gesteigert werden kann
der Anbau von Getreide, Gemüse oder Obst nur dann,
wenn das vorhandene Wasser effizienter genutzt wird.
Beispielsweise, indem man die Verdunstung verhindert.
Genau dabei helfen soll die „Biomembran“, die norwegische
Forscher entwickelt haben.
Das Pulver aus Seetang, Fischgräten und Hühnermist
wird in Wasser gelöst und die Lösung auf dem Feld versprüht,
wo sie in eine Tiefe von rund zehn Zentimetern
bis zu den Wurzeln der Pflanzen sickert. Dort trocknet
sie zu einer gummiartigen Substanz, die Feuchtigkeit
immer wieder aufnehmen und damit länger im Boden
halten kann. Wie ein Schwamm saugt die Biomembran
eindringendes Wasser dort auf, wo die Pflanzen es
brauchen, und sorgt auf diese Weise dafür, dass es ihnen
länger zur Verfügung steht.
Darüber hinaus lässt sich die Membran mit weißen
Pigmenten anreichern, die nicht im Boden versickern, sondern
auf der Oberfläche des Ackers liegen bleiben. Sie
reflektieren das Licht, bevor es sich in der Erde in Wärme
verwandeln kann, und halten die Temperaturen im
Erdboden dadurch niedrig. „Ein 50 Grad heißer Boden, auf
dem so gut wie nichts wächst, lässt sich auf diese Weise
bis auf 30 Grad kühlen und kann dann als Ackerfläche
genutzt werden“, sagt Torleiv Bilstad, Professor an der
Universität von Stavanger.
Die Folge: Die Produktivität in der Landwirtschaft
steigt, während sich die Verwüstung ganzer Landstriche
verlangsamt. Schließlich gehen weltweit laut UNO jährlich
sechs Millionen Hektar an Ackerboden verloren –
mehr als die Fläche Kroatiens.
strassen mit öko-lunge
Mumbai, Tokio, Mexiko-Stadt. Immer mehr Metropolen
leiden unter Dauersmog. Der katalytische Asphalt, den italienische
Ingenieure entwickelt haben, könnte den Nebel
lichten. Der Belag sieht aus wie ganz normaler Asphalt,
wird aber mit einer rund zwei Millimeter dicken Schicht
eines patentierten Mörtels bestrichen. Der Clou daran: Der
Mörtel enthält Quarzpartikel und andere fotokatalytische
Substanzen und kann Autoabgase absorbieren.
An der Oberfläche der Partikel stoßen Licht und Luft
einen oxidativen Prozess an, der organische und anorganische
Substanzen wie Stickoxide und Polykondensate sowie
Benzole und Kohlenmonoxid zunächst transformiert und
dann zersetzt. Die italienische Autobahngesellschaft hat den
katalytischen Asphalt an einigen Mautstellen bereits getestet.
Das Resultat: Smogreduzierungen von bis zu 60 Prozent
sind möglich. Das Wissenschaftsinstitut Consiglio
Nazionale delle Ricerche (CRN) stellte durch mehrwöchige
Tests sogar fest, dass die Abgase in direkter Nähe des
Asphalts bei Windstille fast komplett zersetzt werden.
Autoabgasentwicklung in Europa
1995 2003 Veränderung
Pkw-Verkehr (in Mrd. Personen-km) 3819 4444 16,4 %
Autobahnstrecken (in km) 47 376 58 248 22,9 %
Quelle: EU-Stat für EU-25-Länder
verschleissfreie rotation
Qualität und Präzision einer Bohrung hängen nicht
zuletzt von der Geschwindigkeit ab, mit der gebohrt wird.
In der Autoindustrie etwa werden daher Bohrungen mit
Drehzahlen von bis zu 50 000 Umdrehungen pro Minute
durchgeführt. Das Problem dabei: Die Getriebe der Schleifmaschinen
halten dieses Tempo nicht lange durch.
laser-tv
Wer dachte, LCD-Monitore wären das Nonplusultra der
Fernsehelektronik, muss womöglich umdenken. Die Zukunft,
glauben Experten, gehört dem laserbasierten Fernsehen.
Bisher galten rote, grüne oder blaue Laser als ineffizient. Bei
gleichem Energieeinsatz strahlen die Halbleiter-Lichtquellen
zwar kräftiger, allerdings nur im unsichtbaren Infrarotbereich.
Doch nun hat die Forschung einen neuen Hoffnungsträger.
Lithiumniobat nennt sich die Substanz, die voller
mikroskopisch kleiner Dipol-Antennen steckt. Diese lassen
sich durch Laserlicht so anregen, dass sie die Frequenz in
den sichtbaren Bereich verschieben. Damit ist der entscheidende
Schritt zum Laser-TV gelungen.
Die Elektronikfirmen arbeiten bereits an Geräten auf
Laserbasis. So stellte die Firma Arasor International Anfang
2007 auf der International Electronics Show in Las Vegas
einen Prototyp mit hochauflösender 50-Zoll-Bildschirmdiagonale
vor. Sony zeigte sogar ein 55-Zoll-Gerät, das auch
noch rank und schlank daherkommt.
industry-report f
Modell eines Magnetgetriebes inklusive
magnetischer Feldlinien
Gemeinsam mit den Esslinger Index-Werken hat das
Institut für Theorie der Elektrotechnik (ITE) der
Universität Stuttgart daher ein Getriebe entwickelt, bei
dem die Kraftübertragung über magnetische Kräfte erfolgt.
Vorteil: Das Magnetgetriebe arbeitet praktisch verschleißfrei.
Den Kern bildet ein Rotor, der – wie bei einem Elektromotor
– von einem Magnetfeld angetrieben wird. Die Stärke
des Magnetfelds lässt sich durch einen zweiten Rotor regulieren
– und zwar so, dass sich der erste Rotor schneller
dreht als der zweite. Daraus ergibt sich eine Drehzahlübersetzung,
die sich für ein Getriebe nutzen lässt. Die praktische
Konstruktion scheiterte bislang daran, dass es nicht möglich
war, die übertragbaren Kräfte genau vorherzusagen. Nun
gelang es den Wissenschaftlern, die Algorithmen so weit zu
vereinfachen, dass Magnete und Magnetfelder berechnet
und visualisiert werden können.
Weltweite TV-Geräte-Produktion
2007: 173 Millionen Einheiten
2011: 189 Millionen Einheiten
(68 Prozent davon mit hochauflösenden Bildschirmen)
Quelle: Gartner
49

p business-culture
50
Selbermachen lohnt sich
: Jack Welch liebte es, in die Grube hinabzusteigen.
„The Pit“, die Grube, so nannte
der ehemalige Chef des US-Konzerns General
Electric (heute GE) den großen Hörsaal
im konzerneigenen Fortbildungszentrum
Crotonville. Alle zwei Wochen trat Managementlegende
Welch dort vor rund 100 Spitzenmanagern
auf. Sie nutzten die Chance,
ihren Boss mit kritischen Fragen zu löchern.
Der hielt sich ebenfalls nicht zurück und
watschte auch schon mal Untergebene vor
versammelter Runde ab.
AUS ALLER WELT FLIEGT
GE FÜHRUNGSTALENTE INS
SCHULUNGSZENTRUM NACH CROTONVILLE
Ähnlich hält es Welchs Nachfolger Jeff
Immelt heute. Die zweistündigen Auftritte
ihres CEO sind der Höhepunkt der Kurse,
die Führungskräfte und High Potentials des
Konzerns regelmäßig in Crotonville belegen
müssen. Aus der ganzen Welt reisen sie an
und wohnen mehrere Tage lang in einem
der rund 200 eher einfachen Zimmer. Tagsüber
belegen sie Seminare, nehmen an
Workshops und Diskussionsrunden teil und
hören Vorträge. Abends essen sie gemeinsam
in den Speiseräumen der Anlage.
Der Lehrplan ist streng. Nur folgerichtig
also, dass der US-Konzern seine Fortbildungseinrichtung
„Corporate University“
nennt.
Unis mit Firmenlogo sind inzwischen in vielen
Unternehmen in Mode. Mehr als 100 dieser
firmeneigenen Ausbildungszentren gibt
es allein in Europa. Organisiert sind sie im
Netzwerk „European Corporate Learning
Forum“. Auch US-Firmen wie American
Express, Dell, Oracle, Microsoft oder McDonald’s
haben mittlerweile eigene Unis.
Nur wenige Unternehmen aber praktizieren
die permanente Fortbildung seiner Managementtalente
so konsequent wie GE. Rund
eine Milliarde Dollar jährlich lässt sich das
Unternehmen seine Mitarbeiterfortbildung
jährlich kosten. Allein stehen die Amerikaner
mit ihrem Engagement aber längst nicht
mehr. Einer Studie der Harvard Business
School zufolge betrachten die Führungsetagen
global agierender Unternehmen die
Pflege des Managementnachwuchses inzwischen
als wichtigstes Thema auf ihrer
Tagesordnung. Und das aus gutem Grund.
Denn die Entwicklung neuer Führungstalente
kann über die Zukunft entscheiden.
„Unternehmen, die besonders erfolgreich
agieren, produzieren nicht nur Güter oder
Dienstleistungen – sondern auch ihr eigenes
Topmanagement“, sagt David Day, Professor
an der Singapore Management University.
Die Firmen stünden dabei vor der klassischen
Make-or-buy-Frage. Immer mehr
sagen heute: make.
Zwar existieren keine umfassenden quantitativen
Untersuchungen, die etwa die
Ersparnis einer internen Managerausbildung
gegenüber der Suche auf dem Markt
firmenübergreifend beweisen. Dennoch ist
offensichtlich: Immer mehr Unternehmen
sehen in der eigenen Managerausbildung
eine Waffe im War for Managementtalent.
Hintergrund: Die Anforderungen an Spitzenmanager
sind in den vergangenen Jahrzehnten
extrem gestiegen. Die Topleute
business-culture f
Die Erwartungen an Topmanager der globalisierten Wirtschaft sind hoch: in multinationalem Umfeld
unter extremem Zeitdruck Antworten auf komplexe Fragen geben. Solche Spitzenkräfte sind auf dem
Arbeitsmarkt schwer zu bekommen. Deshalb investieren Unternehmen massiv in Leistungsträger.
müssen in unübersichtlichen, dynamischen
Geschäftsfeldern rasch die richtigen Antworten
auf komplexe Fragestellungen geben,
und das in multinationalen Teams. Auf
dem Arbeitsmarkt sind die dabei gefragten
Multitalente selten kurzfristig zu bekommen.
„Unternehmen werden heute nicht
mehr von einem Mangel an Geld in der Expansion
gebremst, sondern von einem Mangel
an gut ausgebildeten Arbeitskräften“,
urteilt Geoff Colvin vom Fortune Magazine.
INTERNE FÜHRUNGSPROGRAMME
SIND TEUER, ABER EINE
INVESTITION IN DIE ZUKUNFT
Billig sind die Ausbildungsprogramme
nicht. Doch die Investition lohnt sich, glaubt
Alfonso Zulaica, verantwortlich für Corporate
Culture bei der spanischen Finanzgruppe
BBVA. „Langfristig zahlt sie sich aus.“
BBVA bringt ihre wichtigsten 2000 Manager
unter anderem mit einer Firmenuni und
einem ausgefeilten Bewertungsprogramm
auf Vordermann. „Exakt gegeneinander abwägen
lassen sich die Kosten für den externen
Einkauf und die interne Aus- und Fortbildung
eines Topmanagers zwar nicht“, sagt
Zulaica. Dafür seien die Lebensläufe, Fachkenntnisse
und damit verbundenen Kosten
der Mitarbeiter zu unterschiedlich. Aber das
hauseigene Training sorge für mehrere positive
Effekte, die sich nicht mit Geld kaufen
ließen – und stärke damit die Wettbewerbsfähigkeit
gegenüber Konkurrenten, die vorrangig
Führungskräfte einkaufen.
Vor allem ermögliche ein gezieltes Programm
zur Führungskräfteentwicklung
51

p business-culture business-culture f
52
eine harmonische Kultur und klare strategische
Ziele im gesamten Unternehmen.
Schließlich müsse man den Managern nicht
erst mühsam die Werte und Strategien des
Unternehmens vermitteln, erklärt Zulaica.
Zugleich können Unternehmen mit eigenen
Nachschubprojekten frei werdende Managerposten
schneller wieder besetzen. Und
noch etwas spricht für das Investment in die
Köpfe: Nach einer guten Ausbildung bleiben
die Topleute aus Loyalität länger im Unternehmen.
„Wir betrachten das Geld, das wir
für unser Ausbildungsprogramm ausgeben,
daher als Investition und nicht als Kosten“,
sagt Zulaica.
DIE WEITERBILDUNG DER
SPITZENMANAGER MUSS VON
GANZ OBEN GELENKT WERDEN
Doch damit eine Talentpipeline zuverlässig
für brauchbaren Managementnachwuchs
sorgt, muss sie nach Einschätzung von David
Day intern ernst genommen werden.
Talentmanagement muss Chefsache sein, so
Day. Die oberste Führungsebene muss sich
also persönlich um die werdenden Spitzenkräfte
kümmern. Das bestätigt auch eine
Studie der Human-Resources-Experten
Hewitt Associates und RBL sowie dem Fortune
Magazine. Sie haben bei weltweit
530 Unternehmen die Programme zur Führungskräfte-Entwicklung
sowie Reputation,
Unternehmenskultur und Marktperformance
untersucht. Ein Ergebnis: Bei 85 Prozent
der Topunternehmen verbringen die
Vorstände mindestens ein Fünftel ihrer
Arbeitszeit für die Führungskräfteentwicklung.
Die Vorstandschefs der erfolgreichsten
Managerschmieden verwendeten sogar
jede zweite Arbeitsstunde für die Nachwuchspflege.
Damit werden die Nachwuchsprogramme
substanzhaltiger. Und
nach innen wie nach außen demonstrieren
die Unternehmen so, dass sie es mit der
Nachwuchsarbeit im Management wirklich
ernst meinen.
Managemenprofessor Day betont, dass
Unternehmen die Aus- und Weiterbildung
ihrer Topmanager zudem unbedingt mit
der eigenen Strategie verzahnen sollten.
Nur dann liefert das Programm exakt jene
Manager, die in Zukunft gebraucht werden
– mit Kenntnissen der wichtigen Märkte,
kulturellen Unterschiede oder möglichen
Expansionsstrategien. Nebenbei liefert
dieser Ansatz auch eine Antwort auf die
Frage, weshalb die Talente das Unternehmen
nicht beim erstbesten Angebot verlassen:
Ihr Know-how ist teilweise maßgeschneidert
für ihren Arbeitgeber und damit
dort wertvoller als bei anderen Konzernen.
Ein Erfolgsfaktor eines jeden Managementprogramms:
Während ihrer Ausbildung
sollten die angehenden Leader schon substanzielle
Erfahrungen mit konkreten Führungsprojekten
sammeln, anstatt nur im
Sandkasten Strategiespielchen zu spielen.
Das praktiziert vorbildlich das indische
Unternehmen Hindustan Unilever. „Wir
glauben daran, dass nur zehn Prozent der
Weiterbildung zu Topmanagern durch
Kurse zu erreichen sind“, sagt Leena Nair,
bei dem Konsumgüterhersteller verantwortlich
für Human Resources. Der Rest sei
Praxiserfahrung. Das Unternehmen lässt
seine 1300 Manager darum regelmäßig konkrete
Projekte aus fremden Geschäftsbereichen
bearbeiten. „Menschen lernen aus
Erfahrungen“, bestätigt Dave Ulrich, Professor
an der Ross School of Business der Universität
von Michigan, „darum ist es wichtig,
künftige Führungskräfte Erfahrungen
machen zu lassen, die ihren Horizont
erweitern.“ Den Unternehmen steht Ulrich
zufolge ein ganzes Arsenal geeigneter Mittel
zur Verfügung, um ihre Rohdiamanten
zu Spitzenmanagern zu verfeinern – von
Mentoren- und Coachingprogrammen über
Beurteilungssysteme bis zu sogenanntem
Action-Learning, also dem Beteiligen der
Nachwuchskräfte an der Lösung realer
Probleme.
Die Frage ist jedoch: Welche Praxiserfahrungen
sind die besten, welche Projekte bereiten
die Manager am besten auf höhere Aufgaben
vor? Allgemein verbindliche Regeln
gibt es hier nicht. Es gilt jedoch die Regel:
Je härter die zu bewältigende Aufgabe,
desto besser.
AM MEISTEN LERNEN
KÜNFTIGE TOPENTSCHEIDER
IN KRISENSITUATIONEN
Die Managementerfahrung in Krisenzeiten
lehrt viele wertvolle Managementfähigkeiten:
schnelles Reagieren, Handeln unter
Druck, aber auch die Abwägung der Notwendigkeiten
der momentanen Krise mit
jenen der langfristigen Strategie.
A.G. Lafley, CEO von Procter & Gamble,
einem der Gewinnerunternehmen der Fortune-Untersuchung,
musste sich als Chef der
Asien-Operationen des Unternehmens in
einer problematischen Phase bewähren – zu
Zeiten der Asien-Krise nämlich. Zusätzlich
erschütterte ein Erdbeben die Region.
Lafley bewältigte die Turbulenzen. Heute
sagt er: „Während einer Krise lernt man
zehnmal mehr als zu normalen Zeiten.“
Ein Problem aber stellt sich bei jeder Auswahl
von „Lernaufgaben“ für künftige Spitzenmanager:
Einerseits ist es sinnvoll, dass
die Talente viele verschiedene Aufgaben
lösen und viele Stufen durchlaufen. Andererseits
entwickeln sie in jedem Job Fertigkeiten,
die dem jeweiligen Unternehmensteil
fehlen, wenn der Entscheider bereits
nach 18 oder 24 Monaten wechselt. Eine
innovative Lösung hat der Pharmakonzern
Eli Lilly gefunden. Das Unternehmen belässt
die Jungmanager lange auf einer Position,
lässt sie aber zusätzlich Projekte in anderen
Bereichen übernehmen. Für die Manager
bedeutet das zwar Mehrarbeit, aber
eben auch ein Mehr an Erfahrung. Und genau
jenes Plus ist es vielleicht, das den
Unterschied im Wetttbewerb ausmacht – für
den Manager wie für das Unternehmen.
Kosakenritt im Kapitalismus
Er ist einer der reichsten Männer der Welt: der russische Oligarch Oleg Deripaska. Männer wie
er haben sich in der Umbruchzeit durchgesetzt. Jetzt will Deripaska Autos nach Weststandard
bauen. Hinter seinem Erfolg verbirgt sich ein Managementverständnis: das Prinzip Kosake.
OLEG DERIPASKA ist einer der reichsten
Männer Russlands. Seine Holding Basic
Element engagiert sich in der Energiewirtschaft,
im Auto- und Flugzeugbau ebenso wie
in den Bereichen Finanzen und Immobilien.
Studiert hat Deripaska an den Moskauer Eliteuniversitäten
Plechanow und Lomonossow.
Sein Schwiegervater ist mit einer Jelzin-
Tochter verheiratet.
: „Wir sind Kosaken. Wir sind immer
bereit, in den Krieg zu ziehen“, sagt Oleg
Wladimirowitsch Deripaska. Ein bemerkenswerter
Satz, wenn er nicht von einem
Literaten oder einem Schauspieler auf
der Bühne kommt. Sondern von einem
Unternehmer.
Und Deripaska hat einen ordentlichen Parforceritt
hingelegt, bei dem er in nicht einmal
15 Jahren aus dem Nichts zu einem der
reichsten Männer der Welt aufstieg. Die russische
Fachzeitschrift Finans schätzt sein
Privatvermögen auf 1,64 Milliarden Euro.
Die Aktiva der Holding Basic Element,
deren Gründer und Eigentümer Deripaska
ist, machen 23 Milliarden Dollar aus. 300 000
Beschäftigte arbeiten für sein Imperium mit
Stammsitz in Moskau in den Geschäftsbereichen
Aluminium/Strom, Auto/Flugzeugund
Maschinenbau, Finanzdienstleistungen,
Bauwirtschaft und Immobilien.
OLIGARCHEN WIE DERIPASKA
WAREN DIE TRÄGER DER
RUSSISCHEN TRANSFORMATION
Oleg Deripaska ist ein Prototyp der Spitze
von Russlands neuer Wirtschaftselite –
jenen Spitzenmanagern, die in der Presse
häufig als „Oligarchen“ firmieren. Sein Verständnis
des „Kosakenkapitalismus“ dürfte
idealtypisch sein für Russlands Unternehmen.
Kosakenkapitalismus begreift einer

p business-culture
54
„Ich mag den Präsidenten. Er arbeitet hart und hat sehr viel erreicht.“
Oleg Deripaska
wie Deripaska als strategische Waffe. Das
Prinzip: Wie ein Steppenreiter bündelt der
Oligarch Deripaska seine Kräfte am Markt.
Ein Kosake ist stolz und selbstbewusst,
schnell und flexibel, agiert aggressiv und
expansiv, pflegt starke Allianzen unter seinesgleichen
– und hat keinerlei Vorbehalte
gegenüber dem Fremden und Unbekannten.
Die richtige Haltung für die Wachstumsstrategie
des Oleg Deripaska. Über 18 Milliarden
Dollar Umsatz erwirtschaftete Basic Element
nach eigenen Angaben im Jahr 2006.
Das Unternehmen ist breit aufgestellt;
knapp zehn Prozent hält Basic Element
heute am deutschen Baukonzern Hochtief,
und ein Viertel der Anteile an der österreichischen
Strabag.
Und die Expansion geht weiter. Zusammen
mit seinen österreichischen Partnern und
der ukrainischen Development Construction
Holding rief Basic Element gerade eine
Tochterfirma in der Ukraine ins Leben. Strabag
Ukraine soll von den Investitionen in
die Modernisierung der ukrainischen Infra-
struktur profitieren: Brücken, Tunnel, Straßen.
Deripaska: „Erfolg auf dem ukrainischen
Markt erreicht, wer moderne Technologien
und Erfahrung mit den lokalen
Bedingungen kombiniert.“ Modernität und
lokales Wissen – auch das gehört zum
Prinzip Kosake.
Auf dieses setzte Deripaska bereits Anfang
der Neunzigerjahre. Nachdem er sein Studium
an den russischen Eliteuniversitäten
Plechanow und Lomonossow in Betriebswirtschaftslehre
und Physik abgeschlossen
hatte, zog es ihn an die Moskauer Warenund
Rohstoffbörse. Dort schlug erstmals die
Stunde des Kosaken. „Eine junge, professionelle,
gebildete Führungskraft beherrscht
die modernen Managementtechnologien“,
urteilte Konstantin Borowoi, der Gründer
der russischen Rohstoffbörse.
Ausschließlich hieß es: mit dem Blick nach
vorne galoppieren, und das mit hoher Risikobereitschaft,
aber auch starken Verbündeten.
Damit griff Deripaska auf den Anfang
der Neunzigerjahre noch wenig erschlosse-
Eine von Oleg Deripaskas Aluminiumfabriken. Mit dem Rohstoff begann der Aufstieg des Russen. Heute aber
umspannt sein gar nicht mehr so kleines Imperium auch Branchen wie den Automobilbau oder Immobilien.
nen Weiten der russischen Finanzmärkte an.
Die Beute konnte sich sehen lassen: „Als
Broker habe ich dort in Zeiten mit 1000 Prozent
Inflation und guten Beziehungen zu
Banken, die mir Kredite in Rubel gaben, viel
Geld verdient“, erklärt Deripaska.
Mit Weitblick und einem Riecher für lukrative
Geschäfte spezialisierte er sich früh auf
den Handel mit Aluminium und auf Aluminiumaktien.
Westliche Rohstoffbarone versorgten
den Aufsteiger mit frischem Geld.
Er bediente alle Hebel, seine Assets zu mehren.
1993 wurde Deripaska mit gerade einmal
24 Jahren Generaldirektor der damals
drittgrößten russischen Aluminiumschmelze.
In den Folgejahren übernahm er Werk
um Werk.
Das Aluminiumgeschäft in Russland galt in
dieser Zeit freilich auch als besonders hart.
Doch nicht nur überlebte Deripaska die
wilden Aufbruchjahre. Er wurde auch zu
einem der ganz wichtigen Rohstoffmanager
der Welt. 66 Prozent am weltgrößten Aluminiumkonzern
Rusal besitzt er heute.
Rusal hält nach eigenen Angaben einen
Anteil von zwölf Prozent am Weltmarkt
für Aluminium. Man hört daher förmlich
das Raunen, mit dem Wirtschaftsjournalisten
Deripaska „Herr des Aluminiums“ oder
„Alugarch“ nennen.
Angriff, Wachstum und unternehmerische
Expansion – mit solchen Vorgaben und
einem rasantem Tempo waren die Oligarchen
seit Beginn der Neunzigerjahre im
neuen Russland die Träger und Beschleuniger
der Transformation von der Staats- zur
Marktwirtschaft. Unter Präsident Jelzin
stand Russland vor einem wirtschaftlichen
Trümmerhaufen. Jelzin brauchte seinerzeit
die Beschleunigung durch aktive Treiber des
Wandels – „seine” Kosaken.
Gut ausgebildet waren sie, weltläufig, mit
einflussreichen Förderern im In- und Ausland,
risikobereit – und stets entschlossen
auch zum ganz großen Angriff. Dazu benötigten
aber auch die Oligarchen den Schutz
des Präsidenten. Deripaska galt als „Ziehsohn“
des Präsidenten.
SEINE STIMME IST LEISE.
INTERVIEWS GIBT OLEG DERIPASKA
EHER SELTEN.
GALERIE DER OLIGARCHEN
Sie sind die mächtigsten Männer der russischen Wirtschaft.
think:act stellt die Entscheider von Moskau vor.
ROMAN ARKADJEWITSCH ABRAMOWITSCH, 41. Stieg 1992 in den Ölhandel ein und
schuf ein weitverzweigtes Firmenimperium. Zu der von ihm kontrollierten Holding
Millhouse Capital gehörten 80 Prozent von Russlands fünftgrößtem Ölkonzern
Sibneft, 26 Prozent der Fluggesellschaft Aeroflot sowie 37,5 Prozent des
Autoproduzenten Ruspromawto. Unter dem Eindruck des Verfahrens gegen
Michail Chodorkowski allerdings verkaufte der Unternehmer nach und nach seine
Anteile an russischen Unternehmen.
SULEJMAN ABUSAIDOWITSCH KERIMOW, 41, führt die Öl- und Investmentfirma
Nafta-Moskwa, die sich neben dem ursprünglichen Ölhandel in letzter Zeit stark
in großen Immobilienprojekten engagiert. Der Konzern hält 4,5 Prozent der Gazprom-Aktien,
womit Kerimow nach E.ON-Ruhrgas der zweitgrößte Privataktionär
des russischen Energiegiganten ist. Darüber hinaus ist Nafta-Moskwa mit sechs
Prozent an der Sberbank, der größten russischen Bank, sowie mit 20 Prozent an
der BIN-Bank beteiligt.
WLADIMIR OLEGOWITSCH POTANIN, 46, war in den Achtzigerjahren im Außenhandelsministerium
beschäftigt und 1996 und 1997 Vizepremier der russischen
Regierung. Er gilt als Erfinder des Loans-for-shares-Programms, das die in
Staatsbesitz befindlichen Aktien großer Rohstoffkonzerne per Auktion an Banken
verleiht. Im Ergebnis wurden mehrere Banken, darunter auch die von Potanin
mitgegründete Uneximbank mit der Auktionierung der staatlichen Anteile
beauftragt. Dabei konnte sich Potanin Anteile am Rohstoffgiganten Norilsk
Nickel und an der Erdölfirma Sidanko sichern. Seit November 2005 ist Potanin
Mitglied der russischen Gesellschaftskammer.
WLADIMIR LISSIN, 51, startete 1975 als Arbeiter in einer Kohlemine, wechselte
dann in eine Stahlfabrik, studierte nebenbei und stieg Anfang der Neunzigerjahre
in die Transworld-Gruppe mit Schwerpunkt in der Aluminiumindustrie ein. Als
oberster Stahl- und Metallexperte führte er bis 1997 die Fabriken für die in London
ansässige Gruppe. 1998 wechselte er in die Führung des Stahlkonzerns Novolipetsk.
Als Lissin sich im Jahre 2000 von der Transworld-Gruppe trennte, erhielt er
im Gegenzug die Beteiligung von Transworld an Novolipetsk. 2002 verbündete
Lissin sich mit seinem Stahlkonkurrenten Alexander Abramow (Evrazholding).
MIKHAIL PROCHOROW, 42, begann als Händler in einer Außenhandelsorganisation.
Gemeinsam mit Wladimir Potanin baute er die Uneximbank und die Interros-Gruppe
auf. Von 1993 bis 1998 leitete er die Unexim-Bank und von 2000 bis
2001 die Rosbank. Seit 2001 ist Prochorow CEO von MMC Norilsk Nickel, dem
weltweit führenden Produzenten von Nickel und Palladium. Das Unternehmen
gehört in Verbindung mit seinem Tochterunternehmen Stillwater Mining Company
zu den vier weltgrößten Produzenten von Platin und zu den zehn größten
Kupferproduzenten.
Dennoch: Von der breiten Öffentlichkeit zur
Kenntnis genommen wurde sein Aufstieg
erst 2007. Seine leise Stimme und seine
Zurückhaltung bei Interviews und People-
Storys mögen dazu beigetragen haben. Den-
noch liefert er sich momentan mit einem
medial deutlich präsenteren Russen ein
Kopf-an-Kopf-Rennen um den Forbes-Titel
des reichsten Russen: Roman Abramowitsch.
Auch das passt zur Rolle des Kosaken.
Und dessen Ritt über die Steppen des Kapitalismus
geht weiter. Mit seiner Beteiligung
am Magna-Konzern, dem drittgrößten Autozulieferer
der Welt, verfolgt er vor allem
strategische Ziele im eigenen Land. So soll
Magna für Deripaskas Automobilkonzern
business-culture f
GAZ eine von Chrysler gekaufte Fertigungsanlage
für die Modelle Chrysler Sebring und
Dodge Stratus einrichten. Deripaska will
Westwagen bauen und nicht mehr die
Wolga-Modelle aus der Sowjetzeit.
Ihm geht es wohl vor allem darum: Knowhow
aus seinen internationalen Beteiligungen
zu ziehen. Wissenstransfer, so die
Erkenntnis des Oligarchen, ist der Schlüssel
für nachhaltige Entwicklung im eigenen
Land. Sein Ziel: Mit Unterstützung von
Magna soll die heimische Produktion am
Ende von Russen selbst fabrizierte Statussymbole
liefern und sich damit den eigenen
Markt erschließen.
RUSSLANDS VERHÄLTNIS
ZU SEINEN AUFSTEIGERN
IST GESPALTEN
Große Autos aus russischer Produktion –
dem wachsenden Selbstvertrauen des Landes
dürfte das zupasskommen und auch das
ambivalente Verhältnis der russischen
Bevölkerung zu ihren kometenhaften Aufsteigern
beeinflussen. Einerseits bestehen
Vorbehalte gegenüber ökonomischen Eliten.
Weil die Schere zwischen Superreichen und
Armen immer weiter aufgeht, haben diese
kein gutes Image. Andererseits: Gleichzeitig
können sich nach einer Untersuchung des
Instituts für komplexe Sozialforschung an
der Russischen Akademie der Wissenschaften
fast 70 Prozent der Russen mit „Unternehmertum“
identifizieren. Eine antikapitalistische
Stimmung herrscht demnach nicht.
Deripaska selbst setzt auf die patriotische
Karte. Sein Ass ist dabei „Olympia 2014“ in
Sotschi. Fünf bis sieben Milliarden Dollar
wird er in die Spiele in dem Schwarzmeerkurort
investieren. „Wir, ich und mein Team,
sind in Russland sehr beschäftigt”, sagte
Deripaska kürzlich strategisch klug im österreichischen
Fernsehen, „Russland ist der
beste Markt der Welt, alle sind verrückt
nach diesem Markt. Eigentlich ist es so, dass
man nur in Russland Profit machen kann.“
55

p business-culture
WORK IN PROGRESS
Wie erreicht man die Elite? Dieser Frage geht ein neues Buch nach. Außerdem entdecken die
Roland-Berger-Denker ein altes Tool wieder. Das Verhältnis von Strategie und Finanzen analysieren
Burkhard Schwenker und der Wissenschaftler Klaus Spremann – hierzu ein Interview.
BUCH
Marketing für Entscheider:
die genervte Elite
In der Endphase befindet sich momentan ein
Buch, das sich mit einer Zielgruppe des B2B-
Marketings beschäftigt, über die alle sprechen,
von der aber herzlich wenig bekannt
ist: Topentscheider. Im Hyperwettbewerb um
deren knappe Aufmerksamkeit setzen viele
Anbieter auf eine Lawine von Einladungen,
Publikationen und Events. Aber die verpuffen
oft. Immer häufiger wendet sich die umworbene
Elite ab, genervt und gelangweilt.
„Eliten-Marketing – wie Sie Entscheider erreichen“
analysiert erstmals die Strategien
erfolgreicher Elitenkommunikation. Die
Autoren – Torsten Oltmanns mit Christiane
Diekmann und Vera Böhm – präsentieren
die Ergebnisse der ersten Befragung zum
Kommunikationsverhalten von Entscheidern
aus den Top-100-Unternehmen Deutschlands.
Spitzenmanager, etwa von ABB, Philips,
RWE oder Daimler, geben Auskunft über
ihre Erwartungen.
Das Buch stellt kreative Ansätze vor, wie man
die Chefs trotz medialer Überflutung erreicht.
Es liefert erstmals ein integriertes Konzept
für die zielgruppengerechte Ansprache von
Entscheidern: „Com2E“. Basis dieses Konzepts
ist ein neuer Weg, wie sich die nicht homogene
Zielgruppe sinnvoll segmentieren lässt.
„Eliten-Marketing“ unterscheidet zwischen
„Orchestermusikern“, „Solisten“ und „Dirigenten“.
Für jedes Segment präsentieren die
Autoren Konzepte der passgenauen Ansprache.
Anhand von Best-Practice-Beispielen
zeigen sie, wie man die anspruchsvollen Zielgruppen
gemäß ihrer eigenen Interessen
anspricht. Eines der diskutierten Exempel ist
übrigens dieses Magazin. Die Annahme: Mit
think:act ist es gelungen, eine internationale
Medienmarke zu etablieren und damit
ein nachhaltiges Tool zur Kommunikation
mit den Topentscheidern rund um den Globus
zu schaffen.
WIE PROGNOSTIZIERT MAN DIE ZUKUNFT?
Ein Managementtool kehrt
zurück: die Szenariotechnik
Unter Federführung von CEO Burkhard
Schwenker erarbeitet Roland Berger
Strategy Consultants momentan einen
Ansatz, der Unternehmen angesichts zunehmend
dynamischer Umwelten und
angesichts der Grenzen der konventionellen
Planungsinstrumente Hilfestellung bei der
strategischen Planung geben soll.
Im Mittelpunkt steht dabei die Szenariotechnik,
an deren Renaissance die Consultingfirma
glaubt. Sie ist eine Methode der
strategischen Planung und basiert auf der
Entwicklung und Analyse möglicher Szenarien
der Zukunft. Oft werden Positiv- und
Negativszenarien entworfen. Ein vergangenes
Anwendungsbeispiel waren etwa die
Umweltstudien des Club of Rome.
Die Consultants von Roland Berger planen
nun ein Beratungsprodukt, das auf der
Szenariotechnik basiert. In mehreren klar
definierten Schritten und unter Nutzung
statistischer Tools erzeugt es plausible Zukunftsbilder,
beschreibt Pfade zu diesen,
leitet konkrete Handlungsoptionen ab
und ermöglicht so eine schnelle Reaktion
auf potenzielle Störfälle.
Für das World Economic Forum hatte
Roland Berger kürzlich das „Trend Compendium
2030“ erarbeitet (siehe Seite 18). Die
darin dargestellten globalen Trends sollen
ebenso in das Tool einfließen wie branchenspezifische
Daten.
PERSPEKTIVWECHSEL
Innovation, anders betrachtet
– aus CEO-Sicht
Über Innovation schreiben viele. Aus spezifischer
CEO-Sicht aber wird dieses Thema
nur selten betrachtet. Diese Lücke füllen
möchte ein Buch, das im Frühjahr dieses
Jahres erscheinen soll. „Global Innovation
Leaders. CEO Perspectives on Innovation
for Growth and Profit“ wird herausgegeben
von Professor Roland Berger und Soumitra
Dutta, Roland-Berger-Stiftungsprofessor
an der französischen Managementschmiede
INSEAD. Dutta ist dort zugleich Dean of
External Relations.
Das Buch basiert auf einstündigen Interviews
mit CEOs elf innovativer Firmen aus
Asien, Europa und Nordamerika: Toyota,
Samsung, Infosys, Nokia, Unilever, Bosch,
SAP, Telefónica, Genentech, 3M und
Research in Motion. Die Bosse werden befragt,
wie ihr Unternehmen Innovation fördert,
welche Rolle der Vorstandschef dabei
spielt und welche Innovationsstrategien in
dem jeweiligen Unternehmen erfolgreich
sind. Außerdem diskutieren die Forscher mit
den CEOs die Fragen, ob und gegebenenfalls
wie man bei Rezessionen das Innovationsverhalten
ändern sollte und wie die
Innovationsstrategie des Unternehmens in
den nächsten fünf Jahren aussieht.
Der Hauptteil des Buchs wird aus diesen
Fallstudien bestehen. Eingerahmt werden
sie von betriebs- und volkswirtschaftlichen
Überlegungen zum Thema Innovation und
einem Kapitel mit den „Lessons learned“.
KLAUS SPREMANN ZUM VERHÄLTNIS VON STRATEGIE UND FINANZWIRTSCHAFT
Nicht immer sind die Oberstrategen gefragt
THINK:ACT Professor Spremann, was verbirgt
sich hinter der Idee der Jahreszeiten
der Unternehmen, das Burkhard Schwenker
und Sie entwickelt haben?
KLAUS SPREMANN Phasenkonzepte gab es bislang
vor allem für den Produktlebenszyklus.
Burkhard Schwenker und ich haben das
Phasenkonzept auf die Unternehmung als
Ganzes übertragen. Es ist sinnvoll, Unternehmen
nach der Phase zu betrachten, in der sie
sich befinden. Denn so erlauben viele phasentypische
Phänomene eine differenziertere
Situationserkenntnis und Analyse.
Warum ist die Unterscheidung der vier
Jahreszeiten wichtig?
Das Hauptthema des Buchs ist der Dualismus
von strategischer und finanzieller Ausrichtung
der Geschäfte. Nicht immer führen
der strategische Fit und die finanziellen
Kennzahlen in dieselbe Richtung. Entsprechend
weist der Titel unseres Buchs auf das
unternehmerische Denken zwischen Strategie
und Finanzen hin. Wir wollen nicht über
diese Unterschiede hinwegtäuschen und
behaupten, „langfristig“ werde alles gut, so
oder so. Es gibt eben Entscheidungen, bei
denen die Unternehmensspitze klar sagen
muss, ob sie ihrer Strategie oder den Erwar-
tungen der Finanzinvestoren folgen möchte.
Die Forschungen, über die Burkhard
Schwenker und ich berichten, zeigen dies:
Die richtige Gewichtung von strategischem
und finanziellem Denken hängt von der
Phase ab. In den frühen Phasen oder Jahreszeiten
ist die Strategie wichtiger, in den späteren
gewinnen die Wertorientierung und der
Rechenstift zunehmend an Bedeutung.
Warum können strategisches und finanzielles
Denken einander widersprechen?
Die Strategie setzt ein inhaltliches Ziel, das
beispielsweise so lauten kann: mehr Innovation,
Kostenreduktion, kraftvolleres Wachstum,
höhere Flexibilität, schnellere Reaktion
auf Markterfordernisse, Wandel. Die Strategie
wird aus der Situation der Unternehmung
bestimmt angesichts der Ressourcen,
über die sie verfügt. In der Verschmelzung
entsteht der strategische Plan. Bei der Findung
der Strategie haben die Besonderheiten
und die Informationen der Unternehmung
besonderes Gewicht. Finanzielles Denken
verlangt hingegen eine Anpassung an die
Wertvorstellungen des Kapitalmarkts. Hier
unterwirft sich die Unternehmung letztlich
der Sicht der externen Finanzinvestoren
und der Analysten.
business-culture f
Und Sie wollen beides harmonisch verknüpfen?
Nein. Wir können den Gegensatz beider
Denkweisen nicht wegzaubern. Aber Burkhard
Schwenker und ich sagen und begründen,
in welchen Situationen eher das
strategische und in welchen das finanzielle
Denken die Oberhand behalten sollte.
Wie gehen Sie methodisch vor?
Das Buch ist in zwei Hauptkapitel gegliedert.
Im ersten Hauptteil legen wir die Werkzeuge
bereit. Wir erklären die strategischen Ansätze
ebenso wie die Instrumente der finanziellen
Führung. Eine wichtige Rolle spielen
dabei die Ressourcen einer Unternehmung.
Im zweiten Hauptteil entwickeln wir die
Phasenbetrachtung. Wir zeigen, wie man die
Phase identifizieren kann, in der sich eine
Unternehmung oder ein Unternehmensbereich
befindet.
Eine Kernthese lautert, in späteren Jahreszeiten
gewinnen finanzwirtschaftliche
Kennziffern an Bedeutung. Muss dies personelle
Auswirkungen haben?
Jede Jahreszeit stellt eigene Managementaufgaben
und Anforderungen an den Führungsstil.
Wenn eine Führungskraft mit ihrem
Charakter, Einsatz und ihrer Denkweise diesem
Wandel nicht folgen kann, müssen andere
Menschen an ihre Stelle treten.
Können Unternehmen sich verjüngen,
also gewissermaßen nach dem Winter
wieder den Frühling erleben?
Man darf nie vergessen: Auch der Bauer
überlegt sich an den länger werdenden Abenden
im Herbst und Winter, welches Feld er
wo und womit bestellen sollte. Denn er möchte,
wenn dann die Sonne wiederkommt, gut
positioniert sein.
KLAUS SPREMANN ist Direktor des
Schweizerischen Instituts für Banken und
Finanzen an der Universität St. Gallen. Die
Untersuchung zu den „Vier Jahreszeiten
der Unternehmung“ erarbeitete er gemeinsam
mit Roland-Berger-Chef Burkhard
Schwenker.
56 57

p 500 years after
58
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Die Lehren des Samurai
Im 16. Jahrhundert schrieb Miyamoto Musashi das „Buch der Fünf Ringe“. Bis heute studieren Japans
Entscheider die legendäre Schrift. Auch im Westen suchen Manager nach Erleuchtung bei dem
Samurai. David McNeill, Tokio-Korrespondent des Independent, porträtiert Musashi für think:act.
: Man hat es den Kodex des japanischen
Büroangestellten, die Bushido-Bibel und
das japanische Pendant zum Harvard-MBA
genannt: das „Buch der Fünf Ringe“ des
sagenumwobenen japanischen Samurai
Miyamoto Musashi. Als Schwertkämpfer
war Musashi legendär. Mit seinem Buch
legte er die philosophischen Grundlagen für
das zielgerichtete Streben Japans nach
Unternehmenswachstum und Marktanteilen,
das die Geschäftswelt seit den Sechzigerjahren
in ihren Grundfesten erschütterte.
Und er schrieb eine der ersten Managementbibeln
der Welt. Das Buch der Fünf
Ringe lässt sich in gewisser Hinsicht als
Kampfanleitung verstehen. Es beschreibt
die Strategien, die helfen, auch den stärksten
Gegner zu bezwingen. Doch das Werk ist
59

p 500 years after
auch eine Brandschrift für Ehrlichkeit,
Charakterstärke, Initiative, Disziplin – und
für eine umfassende Bildung.
Das Leben des Verfassers selbst ist geheimnisumwittert.
Miyamoto Musashi wurde
wahrscheinlich 1584 in einer von Kriegen
geprägten Epoche geboren, in der zwei
mächtige Kriegsherren die Einheit Japans
herbeiführen wollten. Der Sohn eines Samurai,
eines Angehörigen der Kriegerkaste
Japans, wurde bereits vor seinem zehnten
Geburtstag Vollwaise und sehr schnell
erwachsen. Mit 13 Jahren gewann er seinen
ersten Zweikampf gegen einen viel älteren
Samurai. Bis zu seinem 30. Geburtstag soll er
mindestens 60 Männer mit dem Schwert
besiegt haben.
Wie bei allen sagenumwobenen Gestalten
vermischt sich bei Musashi Wahres mit
Erfundenem. Niemand bestreitet seinen
meisterlichen Umgang mit dem Schwert,
aber nur wenige Historiker glauben, dass
der Kämpfer wirklich, wie es in der Legende
heißt, mit verbundenen Augen einen Regentropfen
mit dem Schwert zweiteilen konnte.
Einigkeit herrscht jedoch darüber, dass er
mit neun Waffen zu kämpfen verstand, dass
er immer zwei Schwerter bei sich trug und –
revolutionär für den damaligen Kampfstil –
beide benutzte und dass er in Kämpfen
Mann gegen Mann nie eine Niederlage hinnehmen
musste. Auch ist einer seiner Kniffe
der psychologischen Kriegsführung überliefert:
Er kam oft zu spät zu Duellen, was
seine Gegner wütend machte und aus ihrem
Kampfkonzept brachte.
MUSASHI WAR DER
PROTOTYP DES EINSAMEN
ZEN-KRIEGERS
Trotz seines Erfolgs als Kämpfer will er
dann mit rund 30 Jahren kein Blut mehr vergießen.
Der Anlass ist unbekannt, sein Zweifel
aber nicht ungewöhnlich. Immer wieder
waren bei den auf Loyalität eingeschworenen
Samurai sinnlose Befehle und Grausamkeiten
umstritten. Dem zugrunde liegt das
Bushido, der ungeschriebene Regelkodex
der japanischen Kämpfer und innerer Handlungskompass
auch von Musashi. Dieser
Weg des Kriegers fordert die genaue Beachtung
der sieben Samurai-Tugenden: Aufrichtigkeit
und Gerechtigkeit, Mut, Güte und
Respekt, Höflichkeit, Wahrheit und Wahrhaftigkeit,
Ehre und Treue. So stark bewegt
Musashi dieses Regelwerk, dass er sich nach
der verlorenen Schlacht von Sekigahara gar
für den Rest seines Lebens in eine Höhle
MUSASHIS WEISHEITEN FÜR ERFOLGREICHE SAMURAI
k Entspannt der Feind, greife schnell und entschlossen an.
k Lege lange Wege einen Schritt nach dem anderen zurück.
k Widme auch kleinsten Angelegenheiten größte Aufmerksamkeit.
k Zwinge Gegner in ungewohnte Lagen.
k Sei an den Künsten interessiert.
k Ist dein Gegner aus dem Rhythmus, kannst du gewinnen.
k Verfolge deinen Gegner, wenn er müde wird, und lasse ihn nicht entkommen.
k Gib deinem Gegner keine Möglichkeit, sich zu erholen.
k Verschwende keine Zeit für sinnlose Tätigkeiten.
k Respektiere Götter und Buddhas – aber verlasse dich nicht auf sie.
k Hege keine bösen Absichten.
zurückgezogen haben soll. Dort, so die
Legende, habe er dann das Buch der Fünf
Ringe verfasst. Musashi ist also der Prototyp
des einsamen Kriegers, der auf der Suche
nach dem wahren Weg abseits der Gesellschaft
wandelt.
In Go Rin No Sho (Das Buch der Fünf Ringe)
und in dem kurz vor seinem Tod 1645 entstandenen
Bändchen Dokkodo (Weg der
Einsamkeit) hält er folgende Tugenden fest,
die zentral seien für das Bestehen: Zielstrebigkeit,
Selbstdisziplin, beständiges Üben
der Grundlagen und völlige Konzentration
auf die vor ihm liegenden Aufgaben sowie
seine Überzeugung, dass sich nur so persönliche
spirituelle Erleuchtung und Verständnis
erlangen lassen. Hier wird der Einfluss
des Zen-Buddhismus in Musashis Denken
deutlich. Sein Gedanken- und Wertegerüst
bildet bis heute sein ewiges Vermächtnis.
Und fasziniert weltweit Wirtschaftseliten.
Denn aus den Schriften leiten Managementexperten
Anleitungen für den Wirtschaftskampf
ab. So wird besonders Go Rin No Sho
ein Wegweiser für eine ganze Generation
legendärer Business-Samurais, die den Aufstieg
Japans zur Wirtschaftsweltmacht entscheidend
mitbestimmt haben – von Konosuke
Matsushita, der dem Giganten der Verbraucherelektronik
seinen Namen gab, bis
zu Soichiro Honda, dem Begründer des
Automobilkonzerns.
Das Buch der Fünf Ringe ist in fünf Abschnitte
unterteilt: Erde, Wasser, Feuer, Wind und
Leere. Im Management besonders populär
sind die Abschnitte zu Feuer und Wind.
Diese beschäftigen sich in erster Linie mit
Strategien, die zum Sieg führen. Die meisten
Ratschläge sind einfach, aber zielführend:
Nutze deine Umgebung zu deinem Vorteil;
bestimme den Kampfplatz; nutze die Schwächen
deiner Gegner aus; gib deinem Gegner
keine Gelegenheit, sich zu entspannen;
schüchtere ihn ein, und verwirre ihn mit
deinen Strategien; lass deinem Gegner keinen
Raum; ändere deine Strategie bei
ASIENS MANAGEMENTDENKER
544–496 V. CHR.
Sun Tzu Mit „Die Kunst des Krieges“ verfasste
Sun Tzu eines der wichtigsten Bücher zur Militärstrategie.
Aber nicht nur Feldherren wie Napoleon
schworen darauf; auch Topmanager glauben,
dass Kriegs- und Unternehmensführung einiges
gemein haben. Entscheidend sind für Sun Tzu
die Zieleinschätzung und die schnelle Einstellung
auf Kampfbedingungen.
551–479 V. CHR.
Konfuzius Der Begründer der nach ihm
benannten Lehre betonte Werte wie Harmonie,
Gleichmut und Gleichgewicht. Manager wie der
Chef von Hutchinson Whampoa bezeichnen ihn
als wichtige Inspirationsquelle. Häufig wird auch
der konfuzianische Wille zur Orientierung „am
Meister“ in Wirtschaftskreisen zitiert, woraus
einige eine Legitimation zum Kopieren ableiten.
1584–1645
Miyamoto Musashi Obwohl er wie Sun Tzu in
erster Linie als Kämpfer bekannt wurde, verbrachte
Musashi große Teile seines Lebens als
Lehrer, Künstler und Denker. Seine Gedanken
und Arbeit flossen in sein Lebenswerk ein –
das Buch der Fünf Ringe, das noch heute zu den
100 wichtigsten Lehrbüchern für Topmanager in
Japan zählt.
1921–1999
Akio Morita Der Mitbegründer von Sony war in
den Siebziger- und Achtzigerjahren der bekannteste
Japaner in Amerika. „Stellt gute Produkte
her, wenn ihr mit uns konkurrieren wollt“, lautete
damals sein Rat an US-Unternehmer, als diese
sich vor der scheinbar übermächtigen Konkurrenz
fürchteten. Morita ist der Autor des visionären
Werks „Das Japan, das Nein sagen kann“.
1947
Chin-Ning Chu Die US-Amerikanerin chinesischer
Herkunft ist Weltenbummlerin, Autorin
und Interpretin asiatischer Geschäftspraktiken
im Westen. Mit ihr schließt sich der Kreis zu Sun
Tzu. In Seminaren zitiert sie aus der Kunst des
Krieges, um die Denkweise asiatischer
Geschäftsleute zu erklären. Ironischerweise
bedeutet ihr Name „Reise zum Frieden“.
Bedarf schnell und entschlossen; behalte
immer das weitere Umfeld im Auge; ergreife
die Initiative; versteife dich nicht auf eine
Waffe; überlege, was dein Gegner tun
würde, bevor er angreift; halte an deinem
Tempo fest.
IM MANAGEMENT UND IM SCHWERTKAMPF
LÄSST SICH ERFOLG NUR DURCH
FLEISSIGES ÜBEN ERREICHEN
Kazuo Takeshita vom Thinktank Japanische
Vereinigung für rationelles Management
empfiehlt modernen Wirtschaftskriegern,
diese Anweisungen genau zu studieren. Beispielsweise,
so der Musashi-Kenner, sollten
Manager die Empfehlung des Schwertkämpfers
sich zu eigen machen und immer
wieder die Perspektive wechseln. „Viele der
heutigen Unternehmen überschätzen ihre
Stärken und kennen die Schwächen ihrer
Rivalen nicht. Wir glauben dagegen, dass
man seine Produkte mit den Augen seiner
Konkurrenten betrachten sollte, bevor man
sie auf den Markt bringt.“
Westliche Business-Communitys machten
zum ersten Mal mit den fünf Ringen Bekanntschaft,
als der japanische Wirtschaftsaufschwung
an Dynamik gewann und
Europa und die USA überrollte. Die erste
Übersetzung ins Englische erschien 1974,
doch nahm bis Anfang der Achtzigerjahre
kaum jemand davon Notiz.
Dann jedoch wurde das Buch plötzlich massenhaft
von Unternehmensbossen und Akademikern
aus dem Westen gekauft. Sie wollten
diesen rätselhaften und schonungslosen
neuen Rivalen verstehen, ihn in den Griff
bekommen. Über eine viertel Million
Bücher wurde allein von der gebundenen
Version verkauft, noch viel mehr Exemplare
von der Paperbackausgabe. Ein Terminkalender
mit Zitaten aus dem Buch war ebenfalls
schnell ausverkauft.
Bis heute finden sich Musashis Businessweisheiten
in den Bücherregalen vieler
japanischer Geschäftsleute. Seine Erkennt-
500 years after f
nisse sind in Tausende Bücher und Schriften
über Management, Strategie und Führung
eingeflossen. Aber: Die japanische Wirtschaftsflaute
hat den Glauben des Landes an
seine einst bewunderten Strategien zur
Eroberung der Welt ins Wanken gebracht.
Die ältere Unternehmergeneration der Aufbauzeit
stirbt langsam aus oder zieht sich in
den Ruhestand zurück. Viele ihrer Nachfolger
orientieren sich am Lehrplan moderner
Business-Schools und somit eher an den USamerikanischen
und britischen Managementphilosophien.
Jack Welchs Autobiografie
„Jack: Straight from the Gut“ oder Bill
Gates‘ „Business @ the Speed of Thought“
liegt ihnen mehr.
SCHAFFEN JAPANS CEOS
DIE SYNTHESE VON BILL GATES
UND DEN LEHREN MUSASHIS?
Es ist paradox: Die Wirtschaftseliten der
Welt entdeckten das Denken des Samurai
Musashi gerade zu dem Zeitpunkt, da ihre
japanischen Kollegen sich von ihm abwendeten.
Doch vielleicht steht ihm in Japan
selbst ein Revival bevor. Momentan mehren
sich die Zweifel an der 60-jährigen Treue
Japans zum US-amerikanischen Wirtschaftsmodell.
Nationalistische Bestrebungen in
Politik und Kultur – die eigenen Wurzeln
werden wieder stärker beachtet. Ein Wirtschaftsvordenker
aus dem eigenen Land
käme da gerade recht.
Auch, weil die Zeiten härter geworden sind.
Takeshita: „Nach dem Zerplatzen der Wirtschaftsblase
leben wir in einer Zeit, die
zunehmend vom Wettbewerb geprägt ist,
der die Sieger von den Verlierern trennt. Die
Lehren der fünf Ringe sind heute bedeutungsvoller
denn je.“ Es könnte also sein,
dass die neue Generation japanischer CEOs
eine Symbiose schafft zwischen den Wirtschaftserkenntnissen
der Moderne von
Gates oder Welch – und den weisen Worten
eines Samurai, der vor fünf Jahrhunderten
durch Japan zog.
60 61

p service impressum
62
FOLLOW-UP BUCHTIPPS
Geburtstag zweier Erfolgsstorys
Consulting, eine rein amerikanische Sache? Das
war, bevor Roland Berger unter seinem Namen
eine Strategiegesellschaft gründete. Jetzt feierte
Roland Berger seinen 70. Geburtstag. In der
Münchner Residenz stieß er mit seinen Gästen
nicht nur auf sein abwechslungsreiches Leben an,
sondern freute sich auch über das 40-jährige Jubiläum
von Roland Berger Strategy Consultants,
dem Unternehmen, das auch dieses Magazin herausgibt.
Am 22. November 1937 in Berlin geboren, studiert
Roland Berger Betriebs- und Volkswirtschaft.
Schon als Student ist er Unternehmer. Nach dem
Studium steigt Berger bei der italienischen Strategieberatung
Gennaro-Boston Associati ein. Noch
keine 30 Jahre alt, gründet er 1967 die Roland Berger
International Marketing Consultants.
In den Siebziger- und Achtzigerjahren wächst die
partnerschaftlich organisierte Beratung durch
Internationalisierung: Mailand, London, Paris.
Erwirtschaften 1977 rund 100 Mitarbeiter zusammen
8,6 Millionen Euro, kommt das Unternehmen
1990 mit 466 Mitarbeitern schon auf rund 90 Millionen
Euro. Das Ende des Kommunismus ermöglicht
Chancen im Osten – Berger nutzt sie. Weitere
Büros eröffnen auf dem Globus, darunter auch die
ersten in den USA. Mit Beginn des neuen Jahrtau-
IMPRESSUM
HERAUSGEBER
Dr. Burkhard Schwenker, CEO
Roland Berger Strategy Consultants
Am Sandtorkai 41, 20457 Hamburg
Tel.: +49 (0)40 3763100
LEITUNG
Torsten Oltmanns
REDAKTIONSBEIRAT
Roland Berger Strategy Consultants
Dr. Christoph Kleppel †, Felicitas
Schneider
VERLAG
BurdaYukom Publishing GmbH
Konrad-Zuse-Platz 11, 81829 München
Tel.: +49 (0)89 30620-0
GESCHÄFTSFÜHRER
Manfred Hasenbeck,
Andreas Struck
VERLAGSLEITER
Dr. Christian Fill
CHEFREDAKTEUR
Alexander Gutzmer (V.i.S.d.P.)
ART-DIREKTION
Blasius Thätter
CHEF VOM DIENST
Marlies Viktorin, Annette Völkel
REDAKTION
Tobias Knauer
AUTOREN
Alexander Busch (São Paulo), Clifford Coonan
(Peking), Heidi Anna Friedrich (New York),
Frank Grünberg, Prem Lata Gupta, Christoph
Hus, Christiane Kühl (Peking), Martin Kühl
(Peking), David McNeill (Tokyo), Lena Rosenthal,
Matthias Schepp (Moskau), Marcus Schick,
Florian Sievers, Olaf Wittrock
GASTAUTOREN
Robert Reich (Berkeley)
LEKTORAT
Dr. Michael Petrow (Ltg.), Karin Schlipphak,
Jutta Schreiner
GRAFIK/GESTALTUNG
Heike Nachbaur, Olaf Puppe, Sabine Skrobek
PRODUKTION
Wolfram Götz (Ltg.), Franz Kantner,
Silvana Mayrthaler, Cornelia Sauer
BILDREDAKTION
Beate Blank (Ltg.), Elke Maria Latinovic,
Elisabeth Wighton
BILDNACHWEISE
Titel: Illustration Sylvia Neuner, Foto: corbis/Ed
Quinn; U2: Katharina Hesse; Inhalt: Julia Pfaller,
actionpress/Berliner Studio, laif/Volk, corbis/
Ed Quinn; S. 12: Rüdiger Nehmzow; S. 14/15:
Sylvia Neuner, corbis/Ed Quinn; S. 17: corbis/
zefa/Matthias Kulka; S. 18–20: Julia Pfaller;
S. 22: gettyimages; S. 24: Thomas Geiger; S.28/
29: Redferns/Mike Burnell, actionpress, actionpress/US
Navy, akg-images/album; S. 30/31
Roland Berger , Sabine Schwenker, Karin Berger und Burkhard
Schwenker beim Empfang der Gäste in der Residenz (v. l.)
sends bitten nicht mehr nur Unternehmen die
Marketing- und Strategieexperten um Rat. Regierungen,
Verwaltungen sowie Kultur- und Bildungseinrichtungen
fragen an. 2003 übergibt Roland
Berger die operative Leitung an ein fünfköpfiges
Geschäftsführungsteam. Im Jahr 2007 liegt der
Honorarumsatz bei über 600 Millionen Euro, die
Zahl der Mitarbeiter beläuft sich auf 2000 mit
33 Büros in 23 Ländern. Neben seinen Aufgaben
in verschiedenen Aufsichtsräten und Advisory-
Boards – unter anderem bei Fiat, Alcan und Sony –
engagiert sich Roland Berger für die Wissenschaft
in verschiedenen Hochschulgremien.
Bulls/MSI-MSI, Blickwinkel, actionpress/Hans
Seidenabel, Cinetext; S. 32/33: actionpress/
Berliner Studio, imago/Bryn Williams,
gettyimages, akg-images/album; S. 36: laif/
Siemers; S. 38/39: Focus/Photographers
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In „Supercapitalism“ plädiert
Robert Reich für ein realistischeres
Verständnis von Unternehmen,
ihren Aufgaben und
Grenzen. Miyamoto Musashis
Weisheiten aus dem alten Japan
haben auch heute noch ihren
Wert. In „Eliten-Marketing“
zeigt Torsten Oltmanns, wie
man mit der exklusivsten aller
Zielgruppen kommuniziert: den
CEOs. Dem Spannungsfeld des
unternehmerischen Denkens
„zwischen Strategie und Finanzen“
widmen sich Burkhard
Schwenker und Klaus Spremann.
Wie Unternehmen ihre
Operations-Strategy optimieren,
zeigt das neue think:act Content.
ROBERT REICH:
Superkapitalismus.
Wie die Wirtschaft
unsere Demokratie
untergräbt
MIYAMOTO
MUSASHI:
Das Buch der Fünf
Ringe. Klassische
Strategien aus dem
alten Japan
TORSTEN
OLTMANNS:
Eliten-Marketing.
Wie Sie
Entscheider
erreichen
B. SCHWENKER,
K. SPREMANN:
Unternehmerisches
Denken zwischen
Strategie und
Finanzen
THINK:ACT
CONTENT:
Die Regeln des globalen
Wettbewerbs
verändern sich
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS
CONTENT
Die Regeln des globalen
Wettbewerbs verändern
sich |Die Globalisierung
bietet neue Chancen,
birgt aber auch große
Risiken | Wer die Trends
im Auge hat, kann agieren,
statt nur zu reagieren
Fresh thinking for decision makers
JANUAR 2008
Highlights aus diesem Heft auf CD
Sie können folgende Beiträge hören:
kWEITSICHT STATT TUNNELBLICK (S. 21)
Die Diversifikation ist wieder im Kommen. Doch wie expandieren Unternehmen heute richtig?
kNÄHENDER LUXUSHOTELIER (S. 34)
Das Beispiel des Inders Krishnan Nair zeigt: Diversifikation hat viel mit Unternehmertum zu tun.
kWISSEN SCHAFFT BESCHÄFTIGUNG (S. 12)
Starke Unternehmenszentralen nützen Industrieländern. Ein Essay.
kFIRMEN DÜRFEN NICHT „GUT“ SEIN (S. 14)
Überschätzt der CSR-Trend das Gewissen von Unternehmen?
k „GROSSMACHT DES TOURISMUS“ (S. 36)
Russische Regionen wollen vom wachsenden Wohlstand ihrer Landsleute profitieren.
kDIE LEHREN DES SAMURAI (S. 58)
Mit seinem „Buch der Fünf Ringe“ schrieb Miyamoto Musashi eine Managementbibel – vor 500 Jahren.