Organisationsdesigns als Wettbewerbsvorteil

Organisationsdesigns als Wettbewerbsvorteil
Komplexe Strukturen werden entwickelt, um der Komplexität der Umwelt / des Marktes optimal
gerecht zu werden. Organisationale Ambiguität oder Mehrdeutigkeit ist die Antwort der
Organisation auf die Außenvielfalt. Sie ermöglicht der Organisation den Umgang mit
Widersprüchen.
In den meisten Organisationen gibt es verschiedene Strukturelemente neben-, mit- und
übereinander; jedes Element leistet einen speziellen Beitrag für die Erfüllung der Aufgaben der
Organisation. Im Folgenden werden die gängigsten organisational designs knapp beschrieben und
auf ihre Vor- und Nachteile hin untersucht. Anschließend werden die Anforderungen an Führung in
den jeweiligen Designs daraus abgeleitet.
F U N K T I O N A L E O R G A N I S A T I O N
Abbildung 1: Funktionales Organisationsdesign 1
Die funktionale Organisation galt bis in die 1970er-Jahre als die ideale Organisationsform. Lange
ging man davon aus, dass die hierarchische Spitze alle Vorgänge in der Organisation nicht nur
überblicken, sondern auch realistisch einschätzen und steuern kann. In der funktionalen
Organisation sind Entscheidungen zentralisiert und Abstimmungsprozesse durch die Hierarchie
geregelt. Die Trennung der Funktionen führt zu einer funktionalen Spezialisierung, die die
Entstehung von Expertenwissen begünstigt. Als Nachteile der funktionalen Organisation gelten ihre
Schwerfälligkeit und die relativ geringe Fähigkeit, Komplexität zu bewältigen. Die Zentralisierung
der Entscheidungen führt zudem leicht zu einer Überlastung der Spitze. 2
1
Vgl. Reinhart Nagel / Torsten Groth / Bernhard Krusche / Thomas Schumacher: Führungsherausforderungen in
unterschiedlichsten Organisationsarchitekturen. S. 58-67. – In: Zeitschrift für Organisationsentwicklung. Heft
2/2006, 60.
2
Vgl. Nagel et al., 2006, 59f.
1

G E S C H Ä F T S F E L D O R G A N I S A T I O N
Abbildung 2: Geschäftsfeldorganisation 3
Die Gliederung nach Geschäftsfeldern ermöglicht den Aufbau von Kompetenz verstärkt dort, wo
das unter Marktgesichtspunkten notwendig scheint. Dadurch wird die Orientierung an den
Bedürfnissen der Kunden und an den Erfordernissen des Marktes erleichtert. Die Organisation
schafft eigenverantwortliche Units im Unternehmen, die ihre Aufgaben weitgehend
eigenverantwortlich erledigen. Nachteilig kann sich auswirken, dass dauerhaften Energien für
unternehmensweite Aufgaben nur schwer zu mobilisieren sind. 4
P R O J E K T O R G A N I S A T I O N
Abbildung 3: Projektorganisation 5
3 Nagel et al., 2006, 61.
4 Vgl. Nagel et al., 2006, 60f.
5 Nagel et al., 2006, 62.
2

Die Projektorganisation ist überall dort angezeigt, wo das Kerngeschäft eines Unternehmens in
Projekten abgewickelt wird, wie beispielsweise im Anlagenbau oder bei Filmproduktionen. Sie
bringt mit sich, dass die Kernprozesse (Projekte) immer einen Anfang und ein Ende haben. Die
Struktur der Kernprozesse ist auf Zeit, jene der Supportprozesse auf Kontinuität ausgerichtet.
Die Projektteams werden jeweils entsprechend der Aufgabe zusammengestellt. Das gestattet eine
effiziente Bearbeitung komplexer Probleme. Das aufgabenorientierte Arbeiten in überschaubaren
Gruppen quer zur Hierarchie ermöglicht der Organisation, schnell, flexibel und leistungsfähig zu
agieren. Als Nachteil dieses Designs gilt, dass sich die Mitglieder eher mit den Projektgruppen und
weniger mit der Gesamtorganisation identifizieren können. Der in dieser Konstruktion enthaltene
organisationale Widerspruch muss kontinuierlich bearbeitet werden. 6
P R O Z E S S O R G A N I S A T I O N
Abbildung 4: Prozessorganisation 7
In der Prozessorganisation ist das Unternehmen um den zentralen Prozess der Leistungserbringung
herum gebaut. Im Mittelpunkt steht der Kunde, für dessen Probleme weitgehend maßgeschneiderte
Lösungen erarbeitet werden. Interne Prozesse werden konsequent entlang der Kernprozesskette
ausgerichtet. Der Primat des Gesamtprozesses ermöglicht kundenorientierte Problemlösungen.
Die Zusammenarbeit entlang der Prozesskette erfordert hohen Teamgeist. Die Prozessgestaltung
und die ständige Optimierung der Prozessabläufe führt zu einem hohen Koordinationsaufwand,
insbesondere bei den Prozessschritten, die mehreren wertschöpfenden Prozessen zugeordnet sind. 8
6 Vgl. Peter Heintel / Ewald E. Krainz: Projektmanagement. Eine Antwort auf die Hierarchiekrise? Wiesbaden,
2000 11 .
7 Nagel et al., 2006, 63.
8 Vgl. Nagel et al., 2006, 61f.
3

N E T Z W E R K O R G A N I S A T I O N
Abbildung 5: Netzwerkorganisation 9
Eine Netzwerkorganisation besteht aus rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich allerdings
voneinander abhängigen Unternehmen, die sich zu einem Netzwerk zusammenschließen, um durch
die wechselseitige Ergänzung oder Bildung von Kernkompetenzen Wettbewerbsvorteile zu erzielen.
Durch die Netzwerkorganisation sollen z. B. Vorteile von Großunternehmen (wie z. B.
Skalenvorteile) und kleiner Unternehmen (z.B. Flexibilität) kombiniert werden. Aufgrund der
vergleichsweise ausgeprägten Autonomie der beteiligten Unternehmen stellt die
Netzwerkorganisation ein polyzentrisches System dar, das sich durch komplexe, eher kooperative
und mehr oder weniger stabile Beziehungen zwischen den Partnern auszeichnet. 10 Ein Beispiel für
eine Netzwerkorganisation aus der Automobilbranche ist die Entwicklung, Produktion und Vertrieb
des „Smart“. Das Netzwerk beschreitet mit dem Smart auch im Vertrieb ganz neue Wege (z. B.
„Car 2 Go“ in Wien und anderen Großstädten), die mit den traditionellen Strukturen als nicht
realisierbar gelten. 11
9
Ralf Struthoff: Führung und Orgainsation von Unternehmensnetzwerken. Nürnberg, 1998, S. 104. Diese Grafik
repräsentiert ein heterarchisches Netzwerk. Heterarchie wird von Bühl (1987, 242) beschrieben als Handlungsoder
Verhaltenssysteme, die aus mehreren, voneinander relativ unabhängigen „Akteuren“,
„Entscheidungsträgern“ oder „Potenzialen“, zusammengesetzt sind, in denen es keine zentrale Kontrolle gibt,
sondern die Führung des Systems in Konkurrenz und Konflikt, in Kooperation und Dominanz, in Sukzession
und Substitution sozusagen immer wieder neu ausgehandelt wird oder von Subsystem zu Subsystem bzw. von
Potenzial zu Potenzial wandert.
10
Vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Autoren/prof-dr-gerhard-schewe.html [9.05.2012]
11
Vgl. Horst Siebert: Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken. S. 7-28. – In: Jörg Sydow (Hrsg.):
Management von Netzwerkorganisationen. Beiträge aus der Managementforschung. Wiesbaden, 2010.
4

Ü B E R B L I C K Ü B E R D I E V O R - U N D N A C H T E I L E V O N
O R G A N I S A T I O N S D E S I G N S
Funktionale
Organisation
Geschäftsfeld-
organisation
Projekt-
organisation
Vorteile Nachteile
• Entscheidungen sind
zentralisiert, können schnell
getroffen werden
• Abstimmungsprozesse durch
die Hierarchie geregelt
• Funktionale Spezialisierung
fördert Entstehung von
Expertenwissen
• Orientierung an den
Bedürfnissen der Kunden und
Erfordernissen des Marktes
• Schaffung
eigenverantwortlicher
„Unternehmen im
Unternehmen“
• Überschaubare Einheiten
erledigen Aufgaben
weitgehend
eigenverantwortlich
• Aufbau von Kompetenz nahe
am Markt
• Aufgabenorientiertes Arbeiten
in überschaubaren Gruppen
quer zur Hierarchie ermöglicht
schnelles, flexibles und
leistungsfähiges Agieren
• Zusammenstellung der
Projektteams entsprechend
der Aufgabe ermöglicht
effiziente Bearbeitung
komplexer Probleme
Prozessorganisation • Primat des Gesamtprozesses
ermöglicht kundenorientierte
Problemlösungen
• interne Prozesse werden
konsequent entlang der
Kernprozesskette ausgerichtet
• relativ geringe Fähigkeit zur
Komplexitätsbewältigung
• Organisation neigt zur
Schwerfälligkeit
• Zentralisierung von
Entscheidungen kann zur
Überlastung der Spitze führen
• dauerhaften Energien für
unternehmensweite Aufgaben
nur schwer zu mobilisieren, weil
sich die Geschäftsfelder leicht
als eigenverantwortliche Units
und weniger als Teil eines
größeren Ganzen verstehen
• Widerspruch zwischen
Organisation und Team muss
kontinuierlich bearbeitet werden
• Zusammenarbeit entlang der
Prozesskette erfordert hohen
Teamgeist
• Hoher Koordinationsaufwand
durch ständige
Prozessoptimierung
5

Netzwerkorganisation • Vorteile von verschiedenen
Organisationen können
kombiniert werden, das
schaffte eine WIN-WIN-
Situation für alle Beteiligten
• Fokussiert auf den
Kernprozess
• Kann schnell und flexibel auf
S T R U K T U R U N D F Ü H R U N G
Marktbedürfnisse reagieren
• Steuerung ist eine komplexe
Herausforderung
• Hohe Anforderungen in Bezug
auf den Umgang mit Macht und
Vertrauen angesichts der extrem
losen Koppelung
Die Gleichzeitigkeit unterschiedlicher Strukturformen in Organisationen ist Normalität geworden.
Die Vielfalt der Strukturen bestimmt, was machbar ist, weil sie neben einer Reihe von Vorteilen
auch zu ganz speziellen Führungsproblemen führt.
Verschiedene Strukturen bringen jeweils unterschiedliche Führungsvoraussetzungen mit sich, sie
haben weitreichende Implikationen für die Kommunikation und Steuerung der Organisation. 12 Mit
der Veränderung von Organisationsdesigns sind in der Regel Erwartungen wie Steigerung der
Effizienz oder Effektivität verbunden. Die erhoffte Leistungssteigerung kann aber nur dann realisiert
werden, wenn die Führungsstruktur an das veränderte Organisationsdesign angepasst wird und die
Veränderungen in beiden Bereichen, gewissermaßen Hand in Hand, umgesetzt werden.
In komplexen Strukturen bekommt Kommunikation einen ganz besonders hohen Stellenwert. Sie
wird zu einer zentralen Führungsaufgabe. Das frühere Paradigma des arbeitenden Menschen: „Wer
arbeitet, produziert.“ wird abgelöst durch das neue „Wer arbeitet, kommuniziert.“ 13 Die
traditionellen Sicherheiten lösen sich immer mehr auf, an ihre Stelle tritt Kommunikation. Klarheit
über Standards und Erwartungen der Organisation geben Orientierung und sorgen für Stabilität.
Die Kommunikation in unterschiedlichen Medien befriedigt unterschiedliche
Rezeptionsgewohnheiten.
Kommunikation wird immer wichtiger, weil Führen in der modernen Organisation heißt, Sinn zu
vermitteln und die MitarbeiterInnen für die gemeinsame Aufgabe zu gewinnen. Wenn
MitarbeiterInnen den Sinn erkennen, können sie ihre Fähigkeiten und Kompetenzen bestmöglich
12 Vgl. Thomas Schumacher: Von der allmählichen Verfestigung der Führung beim Reden. S. 211-237. – In:
Philipp Juchli / Diego Haunreiter / Christoph Knupp (Hrsg.): Auswirkungen von Krisen auf Wirtschaft, Recht
und Gesellschaft (f. d. Schweiz). Schriften der Assistierenden der Universität St. Gallen (HSG) Bd. 5 C. Bern,
2010.
13 Vgl. Dirk Baecker: Organisation und Management. Frankfurt am Main, 2003, 18.
6

einbringen. Sowohl der Sinn als auch die Rahmenbedingungen müssen mit größtmöglicher Klarheit
kommuniziert werden.
Direkte Kommunikation, d.h., persönliche Mitteilungen im Meeting oder im Vier-Augen-Gespräch
sind grundsätzlich wirksamer, ihre Reichweite ist allerdings deutlich eingeschränkt. Mit indirekten
Medien wie z. B. einem Mission Statement, der Ansprache des CEO’s auf Video oder dem
Unternehmens-Wiki werden einheitliche Informationen, die alle Firmenangehörigen erreichen
können, verbreitet. Weitere wichtige Aspekte: Welche – realen und virtuellen – informellen
Begegnungs- und Austauschräume es in Unternehmen gibt, entscheidet über die Quantität und
Qualität der Kommunikation. Werden Erfolge gefeiert? Wie wird mit Fehlern umgegangen? Ein
wichtiger Aspekt bei der Beurteilung der Kommunikationsstrukturen eines Unternehmens ist auch
das, was nicht gesagt bzw. getan wird. Werden die MitarbeiterInnen rechtzeitig von Entwicklungen,
Veränderungen und auch von Bedrohungen informiert oder kommen die Informationen nur
zögerlich, zu spät und zu wenig aussagekräftig? Sind die Regeln klar kommuniziert und werden sie
auch exekutiert? Wofür die Organisation (wirklich!) steht, sieht man daran, was getan wird. Klare
Rahmenbedingungen schaffen Orientierung.
Die Erwartungen der Organisation sind in klaren Standards und Regeln, z. B. bezüglich des
Umgangs miteinander oder mit Stakeholdern, zu fassen. Beispielsweise gibt es bei einem
Weltkonzern ein klares Bekenntnis dazu, dass Flexibilität und kompetenten Umgang mit
Komplexität und Unsicherheiten erforderlich ist. Flache Hierarchien und definierte Wege zur
Erreichung des Top-Managements oder eine strikte open-door-policy von Führungskräften können
strukturelle Vorgaben sein, mit denen Organisationen die Flexibilität und damit die erforderliche
Anpassungsfähigkeit fördern.
F Ü H R U N G I N D E R F U N K T I O N A L E N O R G A N I S A T I O N
Beispielsweise besteht in der funktionalen Organisation mit ihren hierarchischen Strukturen die
Gefahr der Überforderung der Spitze, weil ihr zu viele Entscheidungen abverlangt werden. Wenn
Berichtslinien über die Spitze eingehalten werden müssen, wird die direkte Kommunikation von
ExpertInnen behindert. Zeitliche Verzögerungen wichtiger Entscheidungen können die Folge sein.
Die Spezialisierung von Organisationseinheiten fördert die Binnenorientierung eines Unternehmens
und die selektive Wahrnehmung aus der jeweils eigenen Perspektive. Es liegt in der Verantwortung
der Führung, dafür zu sorgen, dass die Kundenperspektive integriert wird. 14 Die
Kommunikationsaufgabe der Führung in der funktionalen Organisation besteht daher darin, für die
funktionsübergreifende Kommunikation zu sorgen.
14 Vgl. Nagel et al., 2006, 62f.
7

F Ü H R U N G I N D E R G E S C H Ä F T S F E L D O R G A N I S A T I O N
Die Geschäftsfeldarchitektur schafft „Unternehmen im Unternehmen“, die in größtmöglicher
Eigenverantwortung nahe am Markt operieren. Die einzelnen Geschäftsfelder entwickeln jeweils
ihre eigene Identität, die Belange des Ganzen laufen Gefahr, nicht ausreichend beachtet zu
werden. Führung in der Geschäftsfeldorganisation heißt daher, das Interesse des Ganzen im Auge
zu behalten und es bei Bedarf über die Anliegen des Geschäftsfeldes oder der Individuen zu stellen.
Eine wichtige Funktion von Führung an der Spitze einer Geschäftsfeldorganisation ist der Umgang
mit dem Widerspruch zwischen Eigenverantwortung der Einheiten und notwendiger zentraler
Steuerung des Ganzen. Die Geschäftsfelder brauchen Autonomie, um ihre Aufgaben gut erledigen
zu können, die Kontextsteuerung der Spitze sorgt für den Rahmen, innerhalb dessen alle
operativen Freiheiten für die Erledigung ihrer Aufgaben haben. Gleichzeitig müssen aber einige
zentrale Funktionen des Gesamtunternehmens bewahrt werden, die unter Umständen im Konflikt
mit den Einzelinteressen der Einheiten stehen. Das Management dieses Widerspruchs gehört zu
den Aufgaben der Spitze der Geschäftsfeldorganisation. 15
In der Geschäftsfeldorganisation besteht die Kommunikationsaufgabe der Führung darin, für die
Kommunikation zwischen den Geschäftsfeldern Sorge zu tragen.
F Ü H R U N G I N D E R P R O J E K T O R G A N I S A T I O N
In reinen Projektorganisationen steht das Arbeiten in Projekten im Vordergrund. Die Loyalität der
Personen zum Team ist häufig stärker als zum Unternehmen. In der Projektorganisation gehört
daher die Stärkung des „Wir-Gefühls“ zu den Kernfunktionen von Führung. Das „Management des
Zusammenhangs“ bedarf der konstanten Aufmerksamkeit der Führung, denn ohne Gegensteuerung
zu den intensiven Bindungen in den Projektgruppen besteht die Gefahr, dass das Unternehmen in
seine Einzelteile zerfällt. 16
Eine weitere zentrale Aufgabe von Führung in der Projektorganisation ist die Stärkung der
organisationalen Lernfähigkeit und Lerngeschwindigkeit. Speziell für diesen Organisationstyp, also
beispielsweise Forschungsinstitute, IT-Consulter oder Werbeagenturen, stellen einmalige
wissensbasierte Kernkompetenzen einen wichtigen Wettbewerbsfaktor dar, die auszuprägen und
ständig weiterzuentwickeln sind. Das verteilte Wissen muss intern so zur Verfügung gestellt
werden, dass es leicht für immer neue Projektaufträge neu gebündelt und weiterentwickelt werden
kann. 17
In der Projektorganisation besteht die Kommunikationsaufgabe der Führung einerseits in der
Stabilisierung des Zusammenhalts und des „Wir-Gefühls“. Für die Stärkung der organisationalen
15 Vgl. Nagel et al., 2006, 64.
16 Vgl. Nagel et al., 2006, 65.
17 Vgl. Nagel et al., 2006, 66.
8

Lernfähigkeit sind geeignete Strukturen aufzubauen, die die virtuelle und reale Kommunikation
fördern.
F Ü H R U N G I N D E R P R O Z E S S O R G A N I S A T I O N
Die Prozessorganisation ist um die optimale Prozesskette herum gebaut. Alle Teilprozesse sind auf
optimales Zusammenspiel ausgerichtet. Die strikte Koppelung der optimalen Prozessbeherrschung
birgt das Risiko in sich, dass Störungen den gesamten Prozess lahm legen und enorme
wirtschaftliche Schäden verursachen können. Die zentrale Führungsherausforderung liegt daher
darin, der notwendigen strikten Koppelung der Führung der Teilprozesse Formen der losen
Koppelung entgegenzusetzen. Flexibilität ist vor allem bei der Bewältigung von Fehlern und
Störungen gefragt. 18
Untersuchungen von Extremsituationen wie beispielsweise die Arbeit auf einem Flugzeugträger
oder in einem Atomkraftwerk zeigen, dass Unternehmen von diesen hochkomplexen
Organisationen auch für den Umgang mit der Komplexität in modernen Organisationen lernen
können. Es sind vor allem fünf Prinzipien, die einen kollektiven Zustand der Achtsamkeit erzeugen
können und damit zur zentralen Kommunikationsaufgabe von Führung in der Prozessorganisation
werden. Es gilt,
1. die Fähigkeit zu kultivieren, Fehler zu entdecken und zu beheben, bevor sie zu Krisen
eskalieren.
2. keine grob vereinfachenden Interpretationen vorzunehmen, sondern die Phantasie zu
stärken, innere Bilder abzugleichen und die Weisheit der Vielen ernst zu nehmen.
3. betriebliche Abläufe zu hinterfragen, nichts für selbstverständlich und Skepsis ernst zu
nehmen.
4. Flexibilität anzustreben, Ungewissheit als etwas Positives einzuschätzen und unerwartete
Ereignisse als Informationen zu verstehen.
5. Hochachtung vor fachlichem Wissen und Können zu haben und Tuchfühlung mit dem
operativen Geschäft oder den Basisaktivitäten zu halten. 19
F Ü H R U N G I N D E R N E T Z W E R K O R G A N I S A T I O N
Das Management von interorganisationalen Netzwerken ist noch stärker als das Management von
Organisationen durch Paradoxien, Mehrdeutigkeiten und Spannungsverhältnisse gekennzeichnet. 20
Netzwerktypische Spannungsverhältnisse sind beispielsweise Kooperation und Wettbewerb,
Vertrauen und Kontrolle, Autonomie und Abhängigkeit, Flexibilität und Stabilität, Einheit und
18
Vgl. Nagel et al., 2006, 66.
19
Vgl. Karl E. Weick / Kathleen M. Sutcliffe: Das Unerwartete managen. Wie Unternehmen aus
Extremsituationen lernen. Stuttgart, 2003.
20
Vgl. Jörg Sydow / Stephan Duschek: Management interorganisationaler Beziehungen. Netzwerke – Cluster –
Allianzen. Stuttgart, 2011, 172.
9

Vielfalt u. a. m. 21 Die Führung von Netzwerken stellt daher hohe Anforderungen an die soziale
Kompetenz der Führungskräfte. In der Netzwerkorganisation besteht die Kommunikationsaufgabe
der Führung darin, systemische Führungskompetenz zu entfalten. Kompetentes Entscheiden,
Kommunizieren, Sinn vermitteln, Chancen erkennen und wahrnehmen, Grenzen erkennen und
wahren, konsequent lösungsorientiertes Denken und Handeln, Reflexion und
Selbstmanagementkompetenz unterstützt die Führungskräfte bei der Bewältigung ihrer
Führungsaufgaben.
21
Vgl. Jörg Sydow: Netzwerkberatung – Aufgaben, Ansätze, Instrumente. S. 57-84. – In: Jörg Sydow / Stephan
Manning (Hrsg.): Netzwerke beraten. Wiesbaden, 2006, 63.
10

Ü B E R B L I C K Ü B E R D I E S P E Z I E L L E N F Ü H R U N G S P R O B L E M E I N
U N T E R S C H I E D L I C H E N O R G A N I S A T I O N S D E S I G N S
Spezielle Führungsprobleme
Funktionale Organisation • Tendenzielle Überforderung der Spitze, weil viele
Entscheidungen ganz oben konzentriert sind.
• Es kann zu zeitlichen Verzögerungen wichtiger
Entscheidungen durch lange Kommunikationswege kommen.
• Spezialisierung von Facheinheiten fördert Binnenorientierung
und selektive Wahrnehmung � Führung muss dafür sorgen,
dass die Kundenperspektive integriert wird.
• Die Einhaltung der Berichtslinien über die Spitze behindert die
direkte Kommunikation von ExpertInnen (Abhilfe: „Fayol´sche
Brücken“).
• Die Kommunikationsaufgabe der Führung besteht vor allem
darin, für die funktionsübergreifende Kommunikation zu
sorgen.
Geschäftsfeldorganisation • Führung muss den Einheiten weitreichende
Entscheidungskompetenzen übertragen, damit sie ihrer
Eigenverantwortung gerecht werden und ihre Ertrags- und
Kostenentwicklung steuern können.
• Egoismen der „Unternehmen im Unternehmen“ bedürfen
besonderer Aufmerksamkeit, damit die Gesamtidentität nicht
gefährdet wird.
• Der Widerspruch zwischen Eigenverantwortung der Einheiten
und notwendiger zentraler Steuerung des Ganzen muss
sorgfältig gemanagt werden.
• Die Kommunikationsaufgabe besteht vor allem darin, Sorge
für die Kommunikation zwischen den Geschäftsfeldern zu
tragen.
Projektorganisation • Führung muss vor allem das Wir-Gefühl des größeren Ganzen
stärken. Ohne Gegensteuerung zu den intensiven Bindungen
in den Projektgruppen besteht die Gefahr, dass das
Unternehmen in seine Einzelteile auseinanderfällt.
• Das Personalmanagement gilt als besonders wichtige Funktion
in der Projektorganisation, weil sie flexibel auf den
Personalbedarf der Projekte reagieren muss.
• Das in der Organisation (in den Projekten) verteilte Wissen
muss intern so zur Verfügung gestellt werden, dass es leicht
für immer neue Projektaufträge neu gebündelt und
weiterentwickelt werden kann. Die Lernfähigkeit und
11

Lerngeschwindigkeit stellt ganz speziell für diesen
Organisationstyp einen wichtigen Wettbewerbsfaktor dar.
Prozessorganisation • Alle Teilprozesse sind auf optimales Zusammenspiel der
Teilprozesse ausgerichtet. Die strikte Koppelung der optimalen
Prozessbeherrschung birgt das Risiko in sich, dass Störungen
den gesamten Prozess lahm legen und enorme wirtschaftliche
Schäden verursachen können. Führung muss daher für
Flexibilität bei der Behebung von Fehlern und Störungen
sorgen.
• Führung in dieser Organisationsform kann viel aus den
Erfahrungen in HRO (High Reliability Organizations) lernen.
o Fehler als Information sehen
o Nichts für selbstverständlich halten
o Keine vereinfachenden Interpretationen vornehmen
o Flexibel sein, Unerwartetes positiv einschätzen
o Hochachtung vor fachlichem Wissen haben
Netzwerkorganisation • In Netzwerken noch mehr Paradoxien, Mehrdeutigkeiten und
Spannungsverhältnisse zu managen als in Organisationen
• Netzwerktypische Spannungsverhältnisse sind beispielsweise
Kooperation und Wettbewerb, Vertrauen und Kontrolle,
Autonomie und Abhängigkeit, Flexibilität und Stabilität,
Einheit und Vielfalt u. a. m.
• Hohe Anforderungen an die soziale Kompetenz der
Führungskräfte � systemische Führungskompetenz, also
kompetentes Entscheiden, Kommunizieren, Sinn vermitteln,
Chancen erkennen und wahrnehmen, Grenzen erkennen und
wahren, konsequent lösungsorientiertes Denken und Handeln,
Reflexion und Selbstmanagementkompetenz unterstützt die
Führungskräfte bei der Bewältigung ihrer Führungsaufgaben.
Jede Struktur hat ihre ganz speziellen Probleme und es ist unmittelbar einsichtig, dass
übereinander gelagerte Strukturen die Probleme potenzieren. Der Umgang mit der daraus
resultierenden Komplexität ist zu einer zentralen Führungsaufgabe geworden. Hohe Komplexität im
Inneren einer Organisation bringt zweifach Probleme mit sich. Einerseits beeinträchtigen die
komplexen Rahmenbedingungen die Flexibilität der Organisation. Ähnlich wie ein Hochseetanker
sind sie schwer manövrierbar. Veränderungen brauchen Zeit, bis sie umgesetzt und verdaut sind.
Vielfach steht diese Zeit nicht zur Verfügung, eine Veränderung jagt die andere. Andererseits
haben viele Personen Schwierigkeiten, den permanenten Veränderungsdruck zu verdauen und in
konstruktiver Haltung zu bewältigen.
12