Risikomanagement soll Qualität sichern - MediClin

Risikomanagement soll Qualität sichern
men. Qualitätsmanagement und
Eigentlich das klinische gehörenRisikomanage sie zusamment
als getrennte Welten zu betrachten,
macht für Dr. Ralf Bürgy
"nicht so viel Sinn". Und so ist der
Leiter des Konzern-Qualitätsmana­
gements von MediClin auch gleichzeitig
der Mann fürs Risikomanagement.
Wenn Fehler sich häufen, Schadens­
summen steigen, klettern auch die
Versicherungsprämien. Das kann
teuer werden, denn das deutsche
Krankenhauswesen erlaubt sich viele
Fehler, zu viele für Patient und
Versicherungswirtschaft. Zwischen 5
und 10 Prozent aller Krankenhaus-
Qualitätsmanagement
und das klinische
Risikomanagement nicht als
getrennte Welten betrachten.
Dr. Ralf 8ürgy, Leiter des
Konzern-Qualitätsma nagements
von MediClin.
Patienten erleiden ein unerwünsch­
tes Ereignis. Bei 16 Millionen Krankenhauspatienten
jährlich wären
das mindestens 800.000 individu­
elle Vorkommnisse, davon 400.000,
die auf nachweisbaren Fehlern im
Diagnose- oder Behandlungsablauf
beruhen.
Vor vier Jahren wurde bei MediClin
ein "Haftpflicht- Reportingsystem"
aufgebaut. Schadensentwicklungen
werden analysiert, die Auswirkun­
gen von Personen- und Sachschäden
kommuniziert und die Rück­
stellungspolitik der Versicherer kritisch
hinterfragt. "Transparenz hilft
auch hier, Schäden zu vermeiden,
da der Blick über alle MediClin
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Einrichtungen es
jedem einzelnen
Haus ermöglicht,
aus den Fehlern an­
derer zu lernen",
betont Bürgy. So
gelang es in Kliniken
der MediClin,
den Umfang von
Schadensansprüchen
zu reduzieren
Risiken zu managen ist für den börsennotierten
Gesundheitskonzern MediClin
Teil des Qualitätsmanagements. Fehleranalyse
und Risikoprävention sollen
helfen, Schadensfälle zu vermeiden und
Haftpflichtprämien zu senken. Doch
ein ClRS, ein" Criticallncident Reporting
System ", wird man bei MediClin
vergebens suchen. Die, die es am meisten
betrifft, die Chirurgen, sprechen
sich wiederum für die Einführung eines
C1RSaus.
und die Bearbeitung von Schadens­
ansprüchen zu beschleunigen. Der
Versicherer honorierte die Bemü­
hungen um Risikobegrenzung durch
eine Beitragsreduktion, wo allenthalben
die Prämien steigen.
Die Erfahrung, insbesondere aus der
zivilen Luftfahrt, zeigt: Selten verursacht
ein einzelner Fehler eine Kata­
strophe. Das Desaster ist Resultat
vieler kleiner Schritte und nicht das
Ergebnis eines einzigen Schrittes,
des letzten. Fehler verketten sich zur
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Katastrophe. Nicht der Einzelfehler, ~
krankenhaus Umschau 3/2008 23

sondern die Fehlerfolge, die Abfolge
von Beinahfehlern und Beinahschä­
den ist von Bedeutung. Somit sind
die meisten desaströsen Ereignisse
prinzipiell vorhersehbar. Wichtig ist,
dass man die Muster in den Fehlern
erkennt. Hier gilt es, bereits die
Ursache des Fehlers
zu vermeiden.
An neuen Instrumenten
zur Vermeidung
von Fehlern
wie dem viel
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diskutierten CIRS,
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Critical
Reporting
Incident
System,
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sieht man bei Medi-
Clin derzeit keinen
Bedarf. Mit dieser Ablehnung steht
man nicht allein da. Schätzungsweise
ganze fünf von 100 deutschen Kliniken
verfügen über ein CIRS. Die, die
es am meisten betrifft, die Chirurgen
"Wir betrachten einen Fehler
in der Regel unter dem
Aspekt der persönlichen
Verantwortung. "
Dr. Stephan Timm,
Universitätschirurg
aus Würzburg.
und ihre Gesellschaft, sprechen sich
wiederum
CIRS aus.
für die Einführung eines
Mit dem eher auf die individuelle
Situation abgestimmten Fehlermanagement,
mit dem systematisch
Fehler vor Ort erkannt, erfasst und
somit Fehlerketten in der lokalen
Organisation aufgedeckt werden, sei
man bei MediClin
bisher gut gefahren.
Man stoße,
sagt Heike Stoke,
Qualitätsbeauf ­
tragte an der Medi­
Clin Hedon-Klinik
in Lingen, nicht in
allen, aber in etlichen
Abteilungen
mittlerweile auf
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eine "Kultur des Vertrauens", so dass
Fehler bei ihr persönlich gemeldet
werden und kaum welche anonym.
"Es sindja die Mitarbeiter selbst, die
sehr daran interessiert sind, Lösungen
zu finden." Die gesammelten
Fehlerberichte werden dann einmal
im Monat in der betroffenen Gruppe
besprochen.
Das klinische Risikomanagement, be­
tont Bürgy, werde ergänzt um ein
Risikomanagement auf Konzernebene,
"das sich verstärkt um die
Man hat eine "Kultur des
Vertrauens" erreicht, so dass
Fehler persönlich gemeldet
werden und kaum welche
anonym.
Heike Stoke,
Oualitätsbeauftragte an der
MediClin Hedon-Klinik
in Lingen.
frühzeitige Identifikation und Bewertung
von Risiken, aber auch
Chancen im Bereich der Klinikorganisation
und des Gesundheitsmarktes
kümmert." Im Rahmen so genannterRisikoinventuren
"werden
in allen Einrichtungen
Risiken und
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Chancen aufzugreifen."
Chancen abgefragt,
bewertet und geeigneteMaßnahmen
geplant", verweist
Bürgy auf
das Ziel, "Risiken
zu minimieren oder
zu verhindern und
Wiederholt beschäftigte sich auch die
Deutsche Gesellschaft für Chirurgie ­
Chirurgen stehen als Berufsgruppe
in der Fehlerstatistik weit oben ­
mit dem Thema Risikomanagement,
wie auf ihrem letzten Kongress
2007 in München. Nach Ansicht
des Würzburger Universitätschirur-
"Man wird nicht nur
aufmerksam von den
Versicherern, sondern auch
von den Medien kritisch
beäugt."
Prof. Heinz-Joachim Gassei,
Chirurg vom Evangelischen
Krankenhaus Mühlheim
an der Ruhr.
gen Dr. Stephan Timm liegt in der
mangelhaften Kommunikation die
häufigste Ursache für Fehler in seinem
Fach. So verweist er auf eine
Studie aus den USA, nach der 70
Prozent der Fehler mit schwerwiegenden
Gesundheitsfolgen für die

Patienten in einem Kommunikations­
desaster zu finden sind. Übergaben,
Schichtwechsel und unklare Verantwortlichkeiten
sind immer wieder
Quellen von Missverständnissen und
Verständigungsfehlern .
Nach den neuesten Erkenntnissen
der Fehlerforschung sind es neben
den individuellen Ursachen vor allem
Kommunikations- und Teamversa­
gen, organisatorische Mängel und
Defizite im Selbstverständnis der
Organisation. die eine entscheidende
Rolle beim Auftreten von Fehlern
spielen.
In den USA sollen medizinische
Behandlungsfehler an achter Stelle
der häufigsten Todesursachen stehen.
Aus Australien stammt eine
1992 durchgeführte Studie an über
14.000 Patienten in 28 Kliniken.
Resultat: In fast 17 Prozent der
Fälle kam es bei der Aufnahme zu
einem unerwünschten Ereignis, davon
wurde die Hälfte als vermeidbar
eingestuft und fünf von 100 gingen
letal aus.
Auch außerhalb der Krankenhaus­
versorgung liegt einiges im Argen.
So erbrachte eine prospektive Un­
tersuchung an 18.000 Patienten in
Großbritannien, dass fünf von 100
nur deswegen ins Krankenhaus eingeliefert
worden sind, weil ein Be­
handlungsfehler eines niedergelassenen
Arztes vorlag.
Risikomanagement in der Medizin
tut Not, im wahrsten Sinne des
Wortes. Dass alle Schuld beim Indivi­
duum zu suchen sei, ist eines der
großen Missverständnisse der westlichen
Kultur. "Wir betrachten einen
Fehler in der Regel unter dem Aspekt
der persönlichen Verantwortung",
verweist Timm auf Webfehler ärztlicher
Sozialisation. Wer aus Feh­
lern lernen will, muss eine gänzlich
andere Herangehensweise an Zwischenfälle
erlernen.
Dass die höchste Risikowahrschein­
lichkeit und die höchste Fehlerrate
auf Fehler in der Labordiagnostik zurückzuführen
ist, so eine aktuelle
Fehleranalyse aus dem Universitäts­
klinikum Würzburg, habe ihn "doch
sehr überrascht". gesteht Timm. In
Würzburg wird derzeit ein "Früh­
warnsystem" im Rahmen eines CIRS
implementiert. Für Timm wäre es
wünschenswert, wenn ein einheitli­
ches Risikomanagementsystem nicht
nur klinikindividuell, sondern lan­
desweit eingeführt werden würde.
Professor Heinz-Joachim Gassei.
Chirurg vom Evangelischen Krankenhaus
Mühlheim an der Ruhr. hat
Qualvolles zu berichten. Sein neu errichtetes
Darmzentrum befindet sich
in einem Zertifizierungsverfahren,
das ihm schwer zu schaffen macht.
Der Aufwand sei "extrem hoch". Alle
drei Monate muss er den Fortschritt
überprüfen lassen. Das Krankenhaus
selbst ist bereits zertifiziert, nun ist
das organbezogene Zentrum dran.
Und da man an das Zentrum be­
nachbarte Rehabilitationszentren an­
gebunden hat, muss die gesamte
Strecke zertifiziert werden.
Wer beispielsweise das Qualitätszertifikat
der Deutschen Gesellschaft für
Viszeralchirurgie und der Deutschen
Gesellschaft für Koloproktologie für
ein "Kompetenz- und Referenzzen­
trum für chirurgische Koloproktologie"
erlangen will. wie es dem
Prosper-Hospital in Recklinghausen
gelungen ist, muss hart arbeiten. So
müssen über 200 Darmteilresektio­
nen. 500 Darmspiegelungen, 50
Hämorrhoidenresektionen und 20
plastischrekonstruktive Eingriffe pro
Jahr nachgewiesen werden. Ähnliche
Anforderungen stellt die Deutsche
Krebsgesellschaft mit ihrem "Onko
Zert".
Warum aber setzen sich Gassei und
sein Arbeitgeber dem Stress aus? "Es
sind die großen Versicherer, die al­
lenthalben drängen, dass Krankenhäuser
ihre Prozesse und Strukturen
beschreiben". nennt Gassei einen
der Hauptgründe für den Zertifi­
zierungsstress. Der Versicherer ver­
spricht sich weniger Schadensfälle
durch eine Zertifizierung im Sinne
einer Risikoabwehr.
Dabei. gesteht Gassei. werde man
nicht nur aufmerksam von den Ver­
sicherern, sondern auch von den
Medien "kritisch beäugt". Somit
wird über die Zertifizierung und
ein Benchmark-System mit anderen
Zentren eine Risikoverminderungs­
strategie gefahren. Es muss nicht
zwingend ein CIRS sein.
Auch wenn Gassei einen gewissen
Marketingeffekt nicht verschweigen
will. so sei doch der ganze Umstand
viel zu aufwändig und zu teuer, um
eine Zertifizierung nur des Marketings
wegen anzustreben. _
Claus Schwing