Risikomanagement soll Qualität sichern - MediClin

Patienten in einem Kommunikations­
desaster zu finden sind. Übergaben,
Schichtwechsel und unklare Verantwortlichkeiten
sind immer wieder
Quellen von Missverständnissen und
Verständigungsfehlern .
Nach den neuesten Erkenntnissen
der Fehlerforschung sind es neben
den individuellen Ursachen vor allem
Kommunikations- und Teamversa­
gen, organisatorische Mängel und
Defizite im Selbstverständnis der
Organisation. die eine entscheidende
Rolle beim Auftreten von Fehlern
spielen.
In den USA sollen medizinische
Behandlungsfehler an achter Stelle
der häufigsten Todesursachen stehen.
Aus Australien stammt eine
1992 durchgeführte Studie an über
14.000 Patienten in 28 Kliniken.
Resultat: In fast 17 Prozent der
Fälle kam es bei der Aufnahme zu
einem unerwünschten Ereignis, davon
wurde die Hälfte als vermeidbar
eingestuft und fünf von 100 gingen
letal aus.
Auch außerhalb der Krankenhaus­
versorgung liegt einiges im Argen.
So erbrachte eine prospektive Un­
tersuchung an 18.000 Patienten in
Großbritannien, dass fünf von 100
nur deswegen ins Krankenhaus eingeliefert
worden sind, weil ein Be­
handlungsfehler eines niedergelassenen
Arztes vorlag.
Risikomanagement in der Medizin
tut Not, im wahrsten Sinne des
Wortes. Dass alle Schuld beim Indivi­
duum zu suchen sei, ist eines der
großen Missverständnisse der westlichen
Kultur. "Wir betrachten einen
Fehler in der Regel unter dem Aspekt
der persönlichen Verantwortung",
verweist Timm auf Webfehler ärztlicher
Sozialisation. Wer aus Feh­
lern lernen will, muss eine gänzlich
andere Herangehensweise an Zwischenfälle
erlernen.
Dass die höchste Risikowahrschein­
lichkeit und die höchste Fehlerrate
auf Fehler in der Labordiagnostik zurückzuführen
ist, so eine aktuelle
Fehleranalyse aus dem Universitäts­
klinikum Würzburg, habe ihn "doch
sehr überrascht". gesteht Timm. In
Würzburg wird derzeit ein "Früh­
warnsystem" im Rahmen eines CIRS
implementiert. Für Timm wäre es
wünschenswert, wenn ein einheitli­
ches Risikomanagementsystem nicht
nur klinikindividuell, sondern lan­
desweit eingeführt werden würde.
Professor Heinz-Joachim Gassei.
Chirurg vom Evangelischen Krankenhaus
Mühlheim an der Ruhr. hat
Qualvolles zu berichten. Sein neu errichtetes
Darmzentrum befindet sich
in einem Zertifizierungsverfahren,
das ihm schwer zu schaffen macht.
Der Aufwand sei "extrem hoch". Alle
drei Monate muss er den Fortschritt
überprüfen lassen. Das Krankenhaus
selbst ist bereits zertifiziert, nun ist
das organbezogene Zentrum dran.
Und da man an das Zentrum be­
nachbarte Rehabilitationszentren an­
gebunden hat, muss die gesamte
Strecke zertifiziert werden.
Wer beispielsweise das Qualitätszertifikat
der Deutschen Gesellschaft für
Viszeralchirurgie und der Deutschen
Gesellschaft für Koloproktologie für
ein "Kompetenz- und Referenzzen­
trum für chirurgische Koloproktologie"
erlangen will. wie es dem
Prosper-Hospital in Recklinghausen
gelungen ist, muss hart arbeiten. So
müssen über 200 Darmteilresektio­
nen. 500 Darmspiegelungen, 50
Hämorrhoidenresektionen und 20
plastischrekonstruktive Eingriffe pro
Jahr nachgewiesen werden. Ähnliche
Anforderungen stellt die Deutsche
Krebsgesellschaft mit ihrem "Onko
Zert".
Warum aber setzen sich Gassei und
sein Arbeitgeber dem Stress aus? "Es
sind die großen Versicherer, die al­
lenthalben drängen, dass Krankenhäuser
ihre Prozesse und Strukturen
beschreiben". nennt Gassei einen
der Hauptgründe für den Zertifi­
zierungsstress. Der Versicherer ver­
spricht sich weniger Schadensfälle
durch eine Zertifizierung im Sinne
einer Risikoabwehr.
Dabei. gesteht Gassei. werde man
nicht nur aufmerksam von den Ver­
sicherern, sondern auch von den
Medien "kritisch beäugt". Somit
wird über die Zertifizierung und
ein Benchmark-System mit anderen
Zentren eine Risikoverminderungs­
strategie gefahren. Es muss nicht
zwingend ein CIRS sein.
Auch wenn Gassei einen gewissen
Marketingeffekt nicht verschweigen
will. so sei doch der ganze Umstand
viel zu aufwändig und zu teuer, um
eine Zertifizierung nur des Marketings
wegen anzustreben. _
Claus Schwing