Bekennende Patriarchen - Deutsche Beteiligungs AG

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TITEL
Bekennende
Patriarchen
Deutschlands große Familienunternehmen
– erfolgreich ohne
Kapitalmarktstrategie
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Foto: Auszug aus dem Filmplakat zu „Der Pate“/Bildarchiv Cinetext
Juli/August | 2004 FINANCE

Sie haben keine „Eigenkapitallücke“, sie stöhnen nicht wegen
der Kreditklemme. Der „Standort Deutschland“ könnte besser
funktionieren, aber man kann etwas daraus machen. Die
wesentlichen Wachstumsimpulse kommen ohnehin seit Jahren
schon aus dem Auslandsgeschäft. Über Umsätze kann man
sprechen; über Ergebnisse schon deshalb nicht, weil das den
Wettbewerb schlau und die Kunden unhöflich machen könnte.
„Mezzanine“-Kapital stammt immer nur aus der Familie, und
Weltmarktführer sind sie sowieso, denn das treibt sie an: besser
zu sein als gestern – und als jeder andere. Nach 24 Tiefeninterviews
mit großen Familienunternehme(r)n ist es fertig, das
„Psychogramm des global aufgestellten deutschen Familienunternehmers“.
Von Sabine Strick, Sylvia Blank und André Hülsbömer
Man muss ihn erlebt haben, sonst
kann man ihn sich nicht richtig
vorstellen: den Chef und Eigentümer eines
seit Jahrzehnten erfolgreichen Unternehmens,
der über seine Strategie
spricht. Besser: über seine Philosophie,
seine Unternehmens- und damit auch
seine Lebensphilosophie. Diese ganz
und gar unabhängige Art zu denken, zu
reden und zu entscheiden. Die vollkommene
Auflösung zwischen Dienst und
Schnaps, zwischen dem Organismus
Unternehmen, seinem Gehirn und
Herzen, dem Unternehmer und seiner
Familie.
Und erst dann, wenn man über seine
ersten drei Eigenwilligkeiten gestolpert
ist, über die nächsten drei gemeinsam
gelacht hat, erst dann wird allmählich
klar: In diesem Sonnensystem herrschen
eigene Regeln. Die hat der Chef
selbst gemacht. Und weil er sie selbst
gemacht hat, dreht sich alles, zum Beispiel
ein paar Tausend Mitarbeiter in aller
Welt, um ihn, um die Sonne. Die Lebensfähigkeit
und Energie des Ganzen
hat in dieser Person, die im Interview
vor uns sitzt, ihren Ursprung und ihre
Verankerung.
Die strukturellen Rahmenbedingungen
im Rest der Galaxie – beispielsweise
Basel II, Konsolidierungsdruck durch
Globalisierung, das traurige Bild vom
Stillstandort Deutschland – gelten hier
nur eingeschränkt. Denn unser Patri-
arch hat sich noch nie so weit aus der
Reserve begeben, dass er jemand anderen
um Erlaubnis hätte fragen müssen.
Immer haben seine eigenen Ressourcen
ausgereicht, um seine Pläne zu verwirklichen.
Er glaubt zutiefst an sich, an sein Unternehmen,
an das, was er tut. Egal wo
er es tut. Vielleicht in einer Moorlandschaft
in Ostwestfalen? In einem Ort
ohne ordentliche Bahnanbindung, mit
nur einem Gleis, die Fertigung und das
Zentrallager eines globalen Technologieunternehmens
auf- und immer weiter
ausbauen? Warum nicht.
Der unstillbare Drang nach
Besserseinmüssen
Er ist nicht frei von Zweifeln. Er wagt
mit Augenmaß. Aber wenn er sich entschieden
hat, dann ist die Umsetzung
nicht mehr fern. Und der Erfolg beinahe
gewiss. Denn er hat sein Ohr am
Kunden, er kennt seine Mitarbeiter, er
wird nicht von Beraterteams in Watte
gepackt oder mit fremden Ideen gefüttert.
Er muss sich auch nicht von
Analysten seine Strategie madig machen
lassen. Und einen Banker im Aufsichtsrat
muss er sich auch nicht antun.
Er folgt seinen Erfahrungen, seinem
Instinkt, seiner technologischen Mission.
Kein endloses Diskutieren – machen!
Kein Markt ist zu fern, keine
Technologie zu komplex. Im Gegenteil:
Die neue Technologie ist ein Bruder im
Geiste, ein Stück Bessergewordensein.
Der unverrückbare Glaube an sein Besserseinkönnen,
sein unstillbarer Drang
nach Besserseinmüssen, diese beiden
Dinge führen ihn früher oder später an
die Spitze.
Geiz ist geil, Mittelstand auch
Schnitt, Szenenwechsel. Mit unverhohlenem
Vergnügen beobachten viele Unternehmer
die unbeholfenen Gehversuche
des US-Einzelhandelsgiganten Wal-
Mart im deutschen Markt (geschätzte
2,8 Milliarden Euro Umsatz in Deutschland).
Nach vier Jahren Präsenz in
Deutschland könnte der Cashflow 2004
erstmals positiv sein, stellte John Menzer,
Chef des internationalen Geschäfts
„Bisher haben wir noch
jede Akquisition finanzieren
können.“
Dr. Hans-Peter Wild, Geschäftsführender
Gesellschafter der WILD-Werke
von Wal-Mart, Anfang Juni vorsichtig in
Aussicht und schweigt sich weiterhin
über die bis dato aufgelaufenen Verluste
aus. Übernahmen vermurkst, Ladenkonzepte
falsch ersonnen, das US-Patentrezept
eins zu eins übernommen
und ein zu eins auf die Nase gefallen.
Deutschland ist zwar eine verschwindende
Größe in der Weltbilanz des Konzerns.
Aber dennoch ein Stachel, der
tief sitzt. ➜
FINANCE Juli/August | 2004 11

Warum beißt sich der größte Einzelhändler
der Welt, der mit dem Billig-
Konzept groß geworden und überall
sonst in der Welt erfolgreich ist, in
Deutschland die Zähne aus? Ausgerechnet
in dem Land, in dem Geiz noch geiler
ist als anderswo?
Vielleicht liegt es daran, dass die einheimische
Konkurrenz in einer anderen
Liga spielt. Denn der deutsche Lebensmitteleinzelhandel
ist geprägt von
– Familienunternehmen. Genauer: von
Familienunternehmen im XXL-Format.
Aldi (Umsatz ca. 19 Milliarden Euro),
Lidl (geschätzte 20 Milliarden Euro
Umsatz) und Tengelmann (Umsatz 26
Milliarden Euro) beherrschen diesen
Markt und bekämpfen sich gegenseitig
seit Jahrzehnten in einem Maße, wie
das wohl sonst nirgends auf der Welt zu
finden ist. In „normalen“ Märkten lässt
das Konsolidierungsmomentum irgendwann
nach, die verbliebenen Top-
Drei arrangieren sich irgendwie und
kümmern sich nach Jahren erbitterten
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Verdrängungswettbewerbs wieder ums
Geldverdienen. Über den Preis jedenfalls
muss sich dann keiner mehr
Marktanteile erkämpfen.
Nicht so im Lebensmitteleinzelhandel.
Oder genauer: nicht so, wenn die
Marktführer allesamt unternehmergetrieben
sind. Denn hier gilt Art. 1 des
Grundgesetzes der XXL-Unternehmer:
„Lieber tot als zweiter!“
Zudem ist der Unternehmer auch
spieltheoretisch bewandert. In plagt die
Sorge, ein anderer könnte doch schneller
sein. Ein Familienunternehmer mit
Umsätzen im Milliardenbereich beschreibt
das im Interview so: „Unser
Kernergebnisse der Studie: Ein paar Dinge sind einfach anders
Das herausragende Ergebnis: Der Unabhängigkeitsimperativ
drängt alle anderen
strategischen Ziele in die zweite Reihe. In
dieser zweiten Reihe der Unternehmensziele
stehen dann Dinge wie Wachstum,
Marktführerschaft, Technologieführerschaft.
Erst danach werden auch Ertragsziele
formuliert. Aus diesem Strategiemix
erklärt sich auch die bis zur Totalverweigerung
reichende Ablehnung einer aktiven,
externen Finanzierung. Für die meisten Befragten
ist nicht nur das übermäßige Aufnehmen
von Krediten, sondern auch die
Öffnung des Gesellschafterkreises für Familienfremde
ein No-go.
Unabhängigkeit steht über allem
In der Mitte des Wunsches nach Unabhängigkeit
steht „der Pate“, sprich: der Eigentümerunternehmer.
Die Dominanz des
Unternehmers und der Zusammenhang
zwischen unternehmerischer Erfolgsgeschichte
und Persönlichkeit des Unternehmenslenkers
waren in jedem einzelnen
Fall der inhabergeführten Unternehmen
(= zwei Drittel der untersuchten Familienunternehmen)
augenscheinlich.
Vom eigentümergeführten zum extern
gemanagten Unternehmen
Die besonderen Strukturmerkmale und
Verhaltensweisen der eigentümergeführten
Familiengesellschaft geraten erst dann
in Bewegung, wenn die Familie sich entschließt,
aus welchem Grund auch immer,
ein externes Management mit der Leitung
des Unternehmens zu beauftragen. Nun
beginnen die Uhren anders zu gehen.
Denn natürlich kann ein angestellter Manager
nicht mehr nach eigenem Gusto
handeln. Er muss seine Entscheidungen
mit Zahlen dokumentieren und motivieren.
Seine Leistung wird in erster Linie quantitativ
gemessen. Damit rutschen die bis dahin
möglicherweise vernachlässigten Ertragskriterien
in die erste Reihe der Unternehmensziele.
Die Brücke zum Kapitalmarkt
ist vielleicht noch nicht begehbar,
aber in aller Regel wird nun mit deren
Bau begonnen.
Markt wächst nur gering. Das ist ein
Verdrängungswettbewerb. Sie müssen
in allem besser sein. Sie müssen bessere
Produkte haben. Sie müssen besser
planen, bessere Kostenstrukturen haben,
besser verkaufen, besser produzieren.“
Besser als alle anderen und jeden
Tag ein bisschen besser als gestern:
„Wir sind eine außergewöhnliche Fami-
„Engpässe in der Finanzierung
gab es bisher nicht.“
Roland Mack, Geschäftsführender
Gesellschafter des Europapark Rust
lie mit außergewöhnlichen Mitarbeitern
und außergewöhnlichen Produkten.“
Mit diesem Mix könnte es klappen.
Der Blick auf die eigenen Vorzüge
macht selbstbewusst: „Der Vorteil von
Familienunternehmen liegt darin, dass
sie schneller entscheiden können.
Während der Konzern noch nach Synergien
sucht und mit seiner eigenen Restrukturierung
beschäftigt ist, kümmern
wir uns ums Geldverdienen“, sagt
Michael Huber, der gleich zweifacher
Familienunternehmer ist. Er ist Geschäftsführender
Gesellschafter des
Logistikers Interspe Hamman Group
(1 Milliarde Euro Umsatz). Und so ganz
nebenbei unterstützt er als Generalbevollmächtigter
Susanne Veltins bei der
Führung der Privatbrauerei Veltins (580
Millionen Euro Umsatz).
Familienunternehmen – Rückgrat
der Wirtschaft
Wir haben es also mit „bekennenden
Patriarchen“ zu tun. Das jedenfalls ist –
ins Bildhafte übertragen – eines der Ergebnisse
unserer aktuellen Studie
„Wachstums- und Finanzierungsstrategien
des großen deutschen Mittelstands“.
In jeweils mehrstündigen Tie-
Juli/August | 2004 FINANCE

Inhabergeführte Familienunternehmen: Ihre Stärken, ihre Schwächen
feninterviews haben wir 24 große Familienunternehmen
mit einem Jahresumsatz
zwischen 100 Millionen und 5 Milliarden
Euro unter die Lupe genommen.
Diese in Zusammenarbeit mit der
Beteiligungsgesellschaft Apax Partners,
der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft
KPMG und der West-
LB entstandene Studie hat sich schwerpunktmäßig
mit Finanzierungs- und
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Stärken
� Der Herzmuskel Unternehmer (hohe
Identifikation, überdurchschnittliches
Engagement, besondere Innovationskraft
und unternehmerischer
Wagemut)
� Kapitaleigner und Unternehmenssteuerung
in einer Person (d.h.
schnelle Entscheidungsfindung;
große Handlungsfreiheit)
� Krisenfestigkeit durch „Überversorgung“
mit Eigenmitteln
Chancen
� Langfristorientierung der Strategie; keine
ständige Strategieanpassung, um Erwartungsdruck
des Kapitalmarktes zu befriedigen
� Familiäre Unternehmenskultur mit hoher
Mitarbeitermotivation
� Hohe Flexibilität und Anpassungsgeschwindigkeit
wachstumsstrukturen auseinander gesetzt.
Weniger sichtbar in der Öffentlichkeit
als ihre börsennotierten Wettbewerber,
machen Familienunternehmen in
Deutschland dennoch den Großteil des
Wirtschaftsgeschehens aus und stellen
je nach Definition zwischen 38 und 81
Prozent des Bruttosozialproduktes. Eine
vergleichbare große Rolle spielen Fa-
Schwächen
� Unabhängigkeitsmaxime verhindert
aktive Finanzierung; Folge = u.U.
verpasste Wachstumschancen
� Risikoaversion wird mit hohen Eigenkapitalreserven
„bezahlt“; in
der Folge Dauerverwässerung der
Eigenkapitalverzinsung; „Subventionierung“
der Kapitalkosten durch
die Familie
Risiken
� Familienunternehmen sind tendenziell
eher Objekt von Marktkonsolidierungen als
aktive Konsolidierer
� Hohes Nachfolgerisiko wegen oftmals personenabhängigem
Geschäftsmodell
milienunternehmen ansonsten nur
noch in Italien. Der Anteil der Unternehmen,
die nicht rein lokal oder regional
ausgerichtet sind, liegt schätzungsweise
bei einem Drittel.
Wovon leben „bekennende
Patriarchen“?
70 Prozent der untersuchten Unternehmen
finanzieren sich intern über Ge- ➜
Strategischer Partner für etabliertes
Corporate Finance Unternehmen gesucht.
Wir sind ein seit über 10 Jahren in Wien/Österreich tätiges innovatives
Corporate Finance Unternehmen. Für die Markterweiterung nach Deutschland und
in die angrenzenden EU-Staaten suchen wir einen strategischen Partner.
Bitte richten Sie Ihre Anfragen an: FINANCE Chiffre 250604-1 Postfach 20 01 63 60605 Frankfurt am Main
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winnthesaurierung, die in den meisten
Fällen durch Gesellschafterdarlehen
und klassische Bankkredite ergänzt
wird. Börse, Private Equity oder alternative
Finanzierungsinstrumente spielen
so gut wie keine Rolle.
Wenn aber doch mal ein Genussschein
begeben oder ein Nachrangdarlehen
aufgenommen wird, „dann
bleibt das natürlich in der Familie.“
Zweistellige Zinssätze an eine Bank zu
zahlen, das kam für keinen der Befragten
in die Tüte.
Der Marterpfahl der Aktionäre
Besonders einhellig und emotional war
die Meinung zum Thema Börse als Finanzierungsinstrument:
„Ich bin Unternehmer
und kein Roadshow-Clown“,
findet Michael Huber. „Wir stellen uns
doch nicht an dem Marterpfahl der Aktionäre“,
macht der Leiter der Finanzabteilung
eines Familienkonzerns mit
Umsätzen im Milliardenbereich deutlich.
Etwas nüchterner formuliert es
Marcus Moller-Racke, Geschäftsführender
Gesellschafter der Racke-Gruppe.
„Ich bevorzuge Bankkredite. Der Aufwand,
mir das Geld am Kapitalmarkt zu
besorgen, wäre ungleich höher.“
Und dann sind da ja noch die Wettbewerber:
Die will man auf keinen Fall
so schlau machen, wie der Kapitalmarkt
das verlangen würde. Und speziell in
der Autozulieferindustrie, aber auch in
anderen Geschäften, die von Großkunden
leben, halten viele es für vollkommen
tödlich, dem Kunden zu sagen, wie
gut man an ihm verdient.
Bisweilen geht es sogar ganz ohne alles.
Der Gründerenkel und Geschäftsführer
eines global agierender Familienkonzern,
der sich vollständig in der
Hand von zwei Personen befindet und
einen Jahresumsatz von 1,7 Milliarden
Euro macht, schmettert alle Fragen
nach Finanzierungsstrategien mit der
Antwort ab: „Wir haben keine Bankverbindlichkeiten,
und das soll auch so
bleiben.“ Auch wenn darüber hinaus
nur noch zwei weitere Unternehmer
ganz ohne Bankdarlehen auskommen,
bestätigten alle, dass eine aktive externe
Finanzierung schlichtweg nicht gewünscht
sei. „Ausgegeben wird nur das,
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was vorher auch eingenommen wurde“,
erklärt Richard Hussmanns, Geschäftsführer
der Steiff Beteiligungsgesellschaft
mbH. Auch Michael Huber hat
eine ausgeprägte Abneigung gegen eine
externe Finanzierung: „Wir spielen
nicht mit zukünftigen Erträgen. Wir geben
nur das aus, was wir vorher verdient
haben.“
Wachstum mit Sicherheit
Geht eine solche Strategie nicht auf
Kosten des Wachstums? „Bisher haben
„Ich bin Unternehmer
und kein Roadshow-Clown.“
Michael Huber, Generalbevollmächtigter
bei der Brauerei Veltins und
Geschäftsführender Gesellschafter der
Interspe Hamann Group
wir noch jede Akquisition finanzieren
können“, antwortet Hans-Peter Wild,
Geschäftsführender Gesellschafter der
Heidelberger WILD-Werke, die mit
natürlichen Zutaten für Lebensmittel
und dem Vorzeigeprodukt „Capri-Sonne“
weltweit über 800 Millionen Euro
Umsatz machen. Huber räumt immerhin
ein: „Die eine oder die andere Marke
hätten wir schon gerne gehabt“,
macht aber klar, dass solche Akquisitionen
nicht an der Finanzierung, sondern
an überzogenen Preisvorstellungen des
Verkäufers gescheitert seien.
Mit dieser Einstellung steht er nicht
allein da. Kaum einer der befragten Un-
ternehmer zeigte sich bereit, einen so
genannten „strategischen Kaufpreis“
für eine Akquisition zu zahlen. Prämien
auf den aus abdiskontierten erwarteten
Erträgen und Synergien berechneten
aktuellen Unternehmenswert zu zahlen
ist nicht nach dem Geschmack von Familienunternehmen.
Dann macht man
es eben selbst, baut es neu auf oder intensiviert
den Verdrängungswettbewerb.
Risikoaversion als strategischer Ankerpunkt?
Besonders Berater werfen an
dieser Stelle gerne die Frage auf, ob dieses
Grundgerüst noch in die Zeit passt
und ob es zukunftsfähig ist. Für die 24
interviewten Familienunternehmen gesprochen,
lautet die Antwort aus ihrer
Sicht eindeutig und offensiv: ja. Alle
sind in den letzten Jahren kontinuierlich
– teilweise sogar extrem stark – gewachsen.
Die überwiegende Mehrheit
ist längst in der Champions League angekommen.
70 Prozent der befragten
Unternehmen erwirtschaften mehr als
die Hälfte ihres Umsatzes im Ausland.
Sollten Randbereiche nicht aus eigener
Kraft international ausgebaut werden
können, werden sie verkauft. Die Unabhängigkeit
des Kerns kann auch durch
eine Strategie der Fokussierung bewahrt
werden.
Zwar schweigen sich die meisten
über genaue Ertragskennzahlen aus,
aber der Blick auf die Eigenkapitalquote
lässt zumindest vermuten, dass die letzten
Jahre so schlecht nicht gewesen sein
können. 85 Prozent haben eine Eigenkapitalquote
von über 30 Prozent. Etwa
ein Fünftel liegt sogar deutlich über 50
Prozent.
Sparschweine
Von Eigenkapitallücke oder Kreditklemme
keine Spur. Und dennoch wird thesauriert,
was das Zeug hält. Gewinne
verbleiben im Unternehmen, um sich
ein bequemes Eigenkapitalpolster aufzubauen,
was den Unternehmer dann
vor allen drohenden Abhängigkeiten –
etwa von Banken oder anderen Kapitalgebern
– bewahrt. Manche Bilanz wirkt
wie ein prall gefülltes Sparschwein.
Neben dem hohen Unabhängigkeitsbedürfnis
haben Familienunternehmen
Juli/August | 2004 FINANCE

die Struktureigenschaft, über sehr lange
Zeiträume hinweg – sprich über Jahre,
Jahrzehnte bis hin zu Generationen –
zu planen. Und wenn man das Kapital
nicht heute für eine Akquisition
benötigt, dann vielleicht in fünf Jahren,
wenn der nächste Wettbewerber im Abschwung
zu straucheln beginnt und
sich die Gelegenheit zur Übernahme
bietet.
Die messbare „Überfinanzierung“
der besuchten Unternehmen ist auch
Ausdruck einer Lauerposition und einer
Strategie des langen Atems.
Alle Befragten gaben an, dass die Gewinne,
wenn nicht vollständig, so doch
zu großen Teilen im Unternehmen blieben.
Dr. Arend Oetker, Geschäftsführender
Gesellschafter der Dr. Arend
Oetker Holding GmbH & Co., legt Wert
darauf, dass das auch den Mitarbeitern
klar ist: „Die Gewinnverwendung ist bei
uns sehr transparent. Früher habe ich
meine Steuererklärung auch mal dem
Betriebsrat erklärt“, und er fügt lachend
hinzu: „Dann war es auch okay, wenn
ich mir ein schönes Haus gekauft habe.“
Hans-Peter Wild findet, dass die Priorisierung
der Interessen des Unternehmens
grundlegend für dessen Erfolg
ist: „Die Frage bei Familieunternehmen
ist doch immer: ‚business first‘
oder ‚family first’. Bei uns ist das ganz
klar ‚business first‘. Entsprechend ist
auch die Ausschüttungspolitik.“
Vor diesem Hintergrund könnte
man meinen, nicht zu niedrige Eigenkapitalquoten,
sondern zu hohe seien
das Problem im Mittelstand. Denn jeder
Investmentbanker weiß doch, dass Eigenkapital
die teuerste Kapitalquelle ist
– auch wenn sie anscheinend mit null
(fest) verzinst wird. Doch sei, so die
herrschende Lehre im Investmentban-
Finanzierungsstruktur: Woher stammt das Kapital?
king, das hohe Ausfallrisiko, das am Eigenkapital
hängt, naturgemäß mit einer
höheren Renditeerwartung verbunden.
Grau ist alle Theorie
So schön und schlüssig diese Theorie,
so anders ist doch die Praxis der Unternehmerdenke.
Die Renditeerwartungen
der Familienunternehmer an ihr eingesetztes
Kapital sind oftmals gar nicht
quantifiziert und jedenfalls meistens
sehr gering. Dass ein möglichst hoher
„Leverage“, also eine möglichst niedrige
Eigenkapitalquote, eine der wesentlichen
Voraussetzungen für eine hohe Eigenkapitalverzinsung
ist, kümmert die
Unternehmer wenig. „Kurzfristig mag
das ja stimmen“, bekommt man dann
zu hören. Aber auf lange Sicht werden
Ausschließlich Innenfinanzierung (keine Fremdfinanzierung) 3 (12,5%)
Ausschließlich Gewinnthesaurierung und klassischer Bankkredit
Neben Gewinnthesaurierung und klassischem Bankkredit auch andere
15 (62,5%)
Fremdfinanzierung (Anleihe/Mezzanine)
Neben Gewinnthesaurierung und klassischem Bankkredit auch
3 (12,5%)
Eigenkapitalfinanzierung (Private Equity/Börse) 3 (12,5%)
N = 24
„Ich bevorzuge Bankkredite.
Der Aufwand, mir das Geld
am Kapitalmarkt zu besorgen,
wäre ungleich höher.“
Marcus Moller-Racke, Geschäftsführender
Gesellschafter der Racke-Gruppe
Zinsen auch mal steigen, oder ein
schlechtes Jahr in der Unternehmensgeschichte
macht die Banken nervös,
oder die Banken werden deshalb nervös,
weil sie selbst ein schlechtes Jahr
haben, oder, oder, oder. „Und dann stehen
Sie da mit Ihrem Leverage, und ein
vollkommen unwissender Banker greift
Ihnen ins Steuerrad.“
Die (kurzfristige) Maximierung der
Eigenkapitalverzinsung ist – im Unterschied
zu kapitalmarktorientierten Unternehmen
– in der Regel nicht das
oberste Ziel eines Familienunternehmers.
Sie ist nicht einmal eine wesentliche
Steuerungsgröße. Stattdessen tritt
die Rendite zumeist hinter das Ziel der
Wahrung der Unabhängigkeit im Rahmen
der gewählten Wachstumsstrategie
zurück.
Was auf den ersten Blick irrational
wirkt, ist unter Risiko-Rendite-Gesichtspunkten
jedoch durchaus ein schlüssiger
Ansatz: Mit der zunehmenden Eigenkapitalausstattung
verringert sich
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Anzeige / Seite 15
Corporate Finance
Partners
FINANCE Juli/August | 2004 15
4c
➜

„Die Gewinnverwendung
ist bei uns sehr transparent.
Früher habe ich meine
Steuererklärung auch mal
dem Betriebsrat erklärt.“
das Totalverlustrisiko auch in schwierigen
Zeiten. Und damit der zu verlangende
Zins auf das Eigenkapital. Es
passt auf jeden Fall zum Thesaurierer,
der einen hohen Preis zu zahlen bereit
ist, um sich gegen den eventuellen Totalausfall
abzusichern.
Auch ohne laufende Ausschüttungen
bleibt durch den Aufbau des Unternehmens
und den darin entstehenden Unternehmenswert
noch genügend „Unternehmerlohn“,
finden die meisten. Einer
der befragten Unternehmer steuert
seine Firmengruppe seit kurzem nach
„EVA“, also nach der Kenngröße Economic
Value Added. (Nach diesem Prinzip
entsteht Unternehmenswert mit dem
ersten eingenommenen Euro jenseits
der Kapitalkosten einschließlich Risikoaufschlag.)
Der betreffende EVA-Unternehmer
gehört tendenziell auch zu den „Thesaurierern“.
Sein Anspruch an den Unternehmenswertzuwachs
p.a. ist dennoch
mit über 17 Prozent durchaus
sportlich. Das EVA-Prinzip hat er inzwischen
bis auf die Fertigungsebene heruntergebrochen.
Die gewünschte Ver-
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Dr. Arend Oetker, Geschäftsführender
Gesellschafter der Dr. Arend Oetker Holding
änderungsrate der Kenngröße EVA –
die aus einem anspruchsvollen Benchmarking
mit vergleichbaren großen
Unternehmen entwickelt wurde – hat
das Unternehmen in den ersten beiden
Jahren nach der Einführung des neuen
Steuerungsverfahrens in etwa erreicht.
Die meisten börsennotierten Gesellschaften
dürfen von derlei Wertzuwachs
nur träumen.
Die Zurückhaltung bei der Ausschüttung
ist mit anderen Worten nicht zwingend
damit verbunden, dass der Unternehmer
„bottom line“ zu kurz kommt –
auch das noch!
Die gute Nachricht
All das sind schlechte Nachrichten für
die Wal-Marts dieser Welt. Sie werden
nie so schnell, so getrieben, so sehr mit
dem Ohr auf dem Gleis, so kompromisslos,
so sehr vom Glauben an sich
und an das Machbare des Unschaffbaren
beseelt sein wie die bekennenden
Patriarchen.
Doch steckt insgesamt in dem beschriebenen
Phänomen „inhaberge-
Neue Studie
� Aachener Printen- und Schokoladenfabrik
Henry Lambertz GmbH & Co. KG
� Adolf Würth GmbH & Co. KG
� Aerzener Maschinenfabrik GmbH
� A. Racke GmbH + Co.
� Bardusch GmbH & Co.
� Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG
� C.&A. Veltins GmbH & Co. KG
� Dr. Arend Oetker Holding GmbH & Co.
� EDAG AG
� Freizeit- und Familienpark Mack KG
(Europa Park Rust)
� Grenzebach Maschinenbau GmbH
� Harting KGaA
führter Mittelständler“ natürlich auch
eine gute Nachricht: Wer diese als Lieferanten
in seiner Wertschöpfungskette
sitzen hat, kann sich ihre besonderen
Stärken zu Eigen machen: Flexibilität,
Effizienz, Innovationskraft, Kundenorientierung
und manches andere mehr
geben sie – gegen entsprechende Beteiligung
am Ertrag – gerne weiter.
So wie in jedem BMW viel von dieser
Kraft des Mittelstands steckt, kann auch
eine Wal-Mart langfristig wieder „Freude
am Fahren“ gewinnen. Dazu müsste
sie in Deutschland vom kapitalmarktgetriebenen
Luftwurzler zum bodenständigen
Gewächs heranreifen. Oder
anders gesagt: Auch ein Aldi ist nur so
gut wie seine inhabergeführten mittelständischen
Lieferanten.
sabine.strick@finance-magazin.de
Die Studie „Bekennende Patriarchen –
ABCD
Wachstums- und Finanzierungsstrategienvon
großen Familienunternehmen“ kann ab Mitte Juli im F.A.Z.-Institut unter Tel.: 069/
7591-2581 oder s.strick@faz-institut.de bezogen werden.
Im Rahmen von 24 Tiefeninterviews wurden die unten stehenden Familienunternehmen
zu ihren Wachstums- und Finanzierungsstrategien befragt. Aus Gründen der Vertraulichkeit
der Informationen wurden die Ergebnisse anonymisiert.
Die Studienteilnehmer:
FINANCE-Studien
Unabhängig erfolgreich
Wachstums- und Finanzierungsstrategien
von großen Familienunternehmen
� IHG Logistics GmbH & Co. KG
� Mairs Geographischer Verlag
GmbH & Co. KG
� Mann+Hummel GmbH
� Otto Bock HealthCare GmbH
� Paul Hartmann AG
� Rudolf Wild GmbH & Co. KG
� RZ-Zimmermann GmbH & Co. Holding
KG (Zimbo)
� Schieder Möbel Holding GmbH
� Sick AG
� Steiff Beteiligungsgesellschaft mbH
� Storsack Holding GmbH
� Zott GmbH & Co. KG
➜
Juli/August | 2004 FINANCE