Die 3/3/3-Praxis - Frauenarzt

PRAXISMANAGEMENT
Die 3/3/3-Praxis
Ein Unternehmensmodell für Wachstum und Risikoausgleich
in der Arztpraxis
Paul G. Reinstädtler
Voraussetzungen für die erfolgreiche Arztpraxis – auch in
einem unsicheren gesundheitspolitischen Umfeld – sind Leistungserbringung
mit hohen Qualitätsstandards und wirtschaftliche
Leistungsfähigkeit gepaart mit Investitionskraft. Im Gegensatz
zu anderen Praxismodellen hilft das Unternehmensmodell
der 3/3/3-Praxis durch geeignetes Portfolio-Management,
den Erfolg von Arztpraxen zu steigern und ihre Zukunft zu
sichern – kontrolliert und mit kleinstmöglichem Risiko.
Auf dem Gesundheitsmarkt herrscht einerseits
ein massiver externer Druck
der Politik auf die Sozialbudgets, andererseits
ein enormer interner Druck,
verursacht durch die zunehmenden Zuzahlungen
und die Selbstbeteiligung
der Patienten zur Finanzierung individueller
Gesundheitskosten. Insbesondere
den niedergelassenen Fachärzten
ist bewusst, dass die Zukunft ihrer Praxis
unter anderem davon abhängt, ob
es gelingt, in diesem Umfeld hochwertige
Medizin zu guten Preisen und
im Einklang mit den Patientenwünschen
anzubieten – in direkter Konkurrenz
zu Krankenhäusern und Medizinischen
Versorgungszentren.
Derzeit ist nicht abzusehen, wie sich
die Einnahmesituation der niedergelassenen
Frauenärzte entwickeln
wird. Deshalb sollte man auf alle
Eventualitäten vorbereitet sein und
sich für die Zukunft alle Wege offen
halten. Das erfordert klare Strategien.
Solche zu entwickeln und umzusetzen,
helfen bewährte Instrumente
aus den Management- und
Wirtschaftswissenschaften – so auch
das Portfolio-Management mit seinen
betriebswirtschaftlichen Standards.
Die Standards des Portfolio-Managements
lassen sich eins zu eins auf die
Arztpraxis übertragen, was viele Ärzte
immer wieder überrascht. Ebenso
überrascht es, mit welch einfachen
Mitteln Ziele konkretisiert und um-
gesetzt werden können, z.B. die finanzielle
Kompensierung eines 40prozentigen
Patientenrückgangs.
Praxismodelle im Vergleich
Unabhängig von kurzfristigen Maßnahmen
muss jeder Praxisinhaber betriebswirtschaftlich
nachhaltige Maßnahmen
ergreifen. Das kann nur dann
Erfolg bringen, wenn er zuvor seine
Ziele und sein Selbstverständnis als
Arzt definiert hat. Denn: Wer das Ziel
nicht kennt, kann den Weg nicht finden.
Ziele und Selbstverständnis beeinflussen
die Umsatzstruktur der
Praxis. Und anhand der Umsatzstruktur
lassen sich verschiedene Praxismodelle
unterscheiden:
Stichwort Portfolio-Management
– die Angestelltenpraxis,
– die Künstlerpraxis,
– die Unternehmerpraxis.
Die Unterschiede liegen einerseits in
den Wertvorstellungen und Verhaltensweisen
der Inhaber, andererseits
aber vor allem in den Zukunftschancen
und -risiken.
� Die Angestelltenpraxis: defensiv
Die typische Angestelltenpraxis hat
ihren Schwerpunkt im GKV-Segment
bei moderaten PKV-Umsätzen und einem
unterdurchschnittlichen Selbstzahleranteil
(s. Abb. 1 auf S. 1072).
Die Patientenzahl ist ebenso durchschnittlich
wie der Praxisgewinn –
Tendenz: sinkend. Die Praxis investiert
wenig in das Angebot und die
Präsentation von modernen und
exklusiven Gesundheitsleistungen.
Nach außen vermittelt sie eine unterdurchschnittliche
Kompetenz, was
die medizinischen Leistungen betrifft.
Das führt zu einem eher unterdurchschnittlich
guten Image.
Viele Praxisinhaber großer Praxen
mit vielen Patienten argumentieren
häufig: Weil ich so viele Patienten
habe, komme ich gar nicht dazu,
mehr Selbstzahlerleistungen anzubieten.
Betriebswirtschaftlich übersetzt
heißt das: Ich komme nicht
dazu, für 200 Euro die Stunde zu arbeiten,
weil ich so viel für 50 Euro
die Stunde zu tun habe.
Der Begriff Portfolio-Management als Bestandteil der Vermögensplanung bezeichnet
die Verwaltung eines Investitionsportfolios (z.B. bestehend aus
Fondsanteilen, Aktien, Immobilien) mit Blick auf die erwartete Marktentwicklung.
Der Prozess des Portfolio-Managements umfasst die Portfolioplanung, die
Umsetzung und die kontinuierliche Kontrolle.
Eine entscheidende Rolle spielt die Portfolio-Struktur. Sie legt einerseits fest,
welche Anlagegüter zu wie viel Prozent im Portfolio gehalten werden (z.B. 50
Prozent Aktien und 50 Prozent Immobilien). Andererseits bestimmt die Portfolio-Struktur
aber auch die Streuung der Anlagegüter (z.B. nach Region und
Branche). In einem geschickt zusammengestellten Portfolio wird das Anlagevermögen
auf unterschiedliche Anlagen verteilt. Sollten bei einer Anlage Verluste
auftreten, können diese durch den Wertzuwachs einer anderen ausgeglichen
werden. So wird das Verlustrisiko insgesamt reduziert.
PRAXIS + ÖKONOMIE
FRAUENARZT � 47 (2006) � Nr. 11 1071

PRAXIS + ÖKONOMIE
1072
Umsatzstruktur der
Angestelltenpraxis
Wunschleistungen
PKV
9%
64%
27%
Mit Blick auf die Zukunft ist die Angestelltenpraxis
gefährdet. Nach den
Erfahrungen der letzten Jahre sind
die GKV-Umsätze mit etwa 5 Prozent
pro Jahr zu diskontieren, was sich zu
beträchtlichen Umsatzausfällen aufaddiert.
Deshalb müssen die anderen
Segmente – PKV- und Wunschleistungen
– ausgebaut werden. Langfristig
gesehen ist es nötig, die Praxis
als Anbieter bester Medizin ohne
Kompromisse zu profilieren. Patienten
wollen für ihre Gesundheit nur
höchste Qualität – auch wenn eine
Eigenleistung erforderlich ist. Praxen,
die offensiv moderne Gesundheitsleistungen
anbieten, gewinnen
anspruchsvolle Patienten, die bereit
sind, selbst in ihre Gesundheit zu investieren.
Defensive Praxen wie die
Angestelltenpraxis verlieren genau
diese Klientel.
Die Künstlerpraxis:
hoch spezialisiert
Der Umsatzschwerpunkt der klassischen
Künstlerpraxis liegt im PKV-
Segment (s. Abb. 2). Bei niedrigen
Patientenzahlen sind die Umsätze
und der Fallwert überdurchschnittlich
hoch, der Gewinn ebenfalls – mit
steigender Tendenz.
Inhaber und Praxisteam zeigen eine
starke Kundenorientierung und zeichnen
sich durch ihre besondere Identifikation
mit den angebotenen Leis-
FRAUENARZT � 47 (2006) � Nr. 11
GKV
Abb. 1: Diese Praxis ist dauerhaft gefährdet,
wenn sie die PKV- und Wunschleistungssegmente
nicht rechtzeitig ausbaut.
tungen aus. Diese Kombination wird
gerade von anspruchsvollen Patienten
mit hohen Erwartungen und großer
Kaufkraft geschätzt und bevorzugt.
Durch die Spezialisierung auf
ausgewählte hochwertige Leistungen
vermittelt die Praxis eine hohe Kompetenz,
die – nicht zuletzt durch exklusives
Ambiente – auf das Standard-
und Wunschleistungssegment
abstrahlt.
Wenn sich Ärzte aus unterschiedlichen
Spezialgebieten zur Künstlerpraxis zusammenschließen,
lässt sich die Außenwirkung
der Praxis steigern. Gegenüber
der Einzelpraxis ergeben sich
aber auch fachliche und betriebswirtschaftliche
Vorteile: Einerseits ist ein
wechselseitiger Kompetenztransfer
möglich, andererseits lassen sich etwaige
Umsatzrisiken minimieren, die
sich künftig durch gesundheitspolitische
Eingriffe in einzelne Spezialgebiete
ergeben könnten.
� Die Unternehmerpraxis:
ausgewogen
In der Unternehmerpraxis werden die
Patientenpotenziale im GKV-Segment
ausgeschöpft, die Zahl der Privatpatienten
liegt etwa 50 Prozent über
dem Durchschnitt und der Fokus auf
ethisch vertretbare Wunschleistungen
ist ausgeprägt.
Umsatzstruktur der
Künstlerpraxis
Wunschleistungen
GKV
35%
19%
46%
PKV
Abb. 2: Künstlerpraxen sind perfekt für den
Wettbewerb mit klassischen Zentren oder
Kliniken gerüstet, wenn sie als ärztliche
Spezialistengemeinschaft geführt werden.
Neben einer schriftlich fixierten Zielsetzung,
gibt es Konzepte für Service
und Kommunikation. Die Praxis zeichnet
sich auch dadurch aus, dass die
Mitarbeiterinnen abgegrenzte Verantwortungsbereiche
haben und mit
hoher Eigenmotivation für die Zufriedenheit
sowohl der Kassen- als auch
der Privatpatientinnen arbeiten.
Mit einem umfassenden Leistungsangebot
bietet die Unternehmerpraxis
moderne Medizin für alle Patienten.
Moderne Vorsorge und Gesundheitsleistungen
werden aktiv
angeboten. Professionelles Zeitmanagement
und der Einsatz moderner
Kommunikationsmittel ermöglichen
eine situative Terminvergabe, was die
Patientenzufriedenheit stark erhöht
und den Praxisablauf erheblich vereinfacht.
Ambiente und Service entsprechen
dem Niveau der medizinischen
Qualität.
Nach außen wirkt die Praxis fortschrittlich
und zukunftsorientiert, zumal
Patienten häufig von Faktoren
wie Organisation, Service, Freundlichkeit,
Pünktlichkeit auf fachliche
Qualitäten schließen. Sowohl anspruchsvolle
Kassenpatienten als
auch Privat- und Wunschleistungspatienten
fühlen sich in dieser Praxis
wohl. Obwohl die Schmerzgrenze für
Wunschleistungen mit 100 Euro meist
erreicht ist, tolerieren gerade Patienten
der Unternehmerpraxis auch höhere
Preise. Je höher der Gesamtnutzen
für die Patienten, um so größer
die Bereitschaft, auch hochpreisige
Gesundheitsleistungen in Anspruch
zu nehmen.
Die Rentabilität der Unternehmerpraxis
ist hoch, weil die Patientenbzw.
Umsatzstruktur im Vergleich zur
Angestelltenpraxis zu einem zweibis
dreimal so hohen Stundenlohn
führt. Die gute Rentabilität wiederum
schafft die finanziellen Voraussetzungen,
Zukunftschancen betriebswirtschaftlich
realisieren zu
können. Nur wer investieren kann,
wird wachsen oder zumindest seine
Position halten.

PRAXIS + ÖKONOMIE
Wie alle Unternehmen im Wettbewerb
muss die Praxis ihre Leistungen ständig
aktualisieren, um ihren Vorsprung
zu erhalten. Neue Verfahren und Therapien
müssen schnell aufgenommen
werden, die Präsentation der Standarddiagnostik
und –therapie wird in
regelmäßigen Abständen variiert und
an neue Entwicklungen angepasst.
Stillstand bedeutet für diese Praxis
Rückschritt. Auch Investitionen in
Ambiente und Komfort für die Patientinnen
signalisieren hohe Qualität
und individuelle Behandlung.
Die 3/3/3-Praxis – eine
Unternehmerpraxis mit
optimaler Portfolio-Struktur
Aus den Grundsätzen des optimalen
Portfolios in der Vermögensplanung –
je ein Drittel Immobilien, Renten und
Aktien – ist das zukunftssichere Modell
der 3/3/3-Praxis entstanden.
Schwankende Einnahmen im GKV-Bereich
und sich abzeichnende Veränderungen
im PKV-Bereich lähmen die Investitionskraft
der Praxen und gefährden
die optimale Versorgung der Patienten.
Ziel der 3/3/3-Praxis ist es,
das Praxisunternehmen unabhängig
von solchen variablen Rahmenbedingungen
wirtschaftlich stabil zu halten.
Und so werden in der zukunftssicheren
Arztpraxis je ein Drittel der Einnahmen
durch GKV-, PKV- und Selbstzahlerleistungen
erzielt (s. Abb. 3).
Das lässt sich natürlich nur mit den
geeigneten Patienten realisieren.
Deshalb ist auch die Patientenbindung
ein zentraler Erfolgsfaktor der
3/3/3-Praxis, der Zukunftssicherheit
schafft. Also gilt es, das Vertrauen
der Patienten zu gewinnen und zu
bewahren. Das erreicht man vor allem
über die fachliche Leistung in
Verbindung mit persönlicher Zuwendung
und im offenen, professionellen
Dialog mit den Patienten. Der
Wettbewerb um die gesundheitsbewussten
Patienten von heute ist bereits
in vollem Gange – bei (Fach-)
Ärzten, Kliniken, MVZ, sonstigen
Gesundheitsinstitutionen und auch
paramedizinischen Gesundheits-
1074 FRAUENARZT � 47 (2006) � Nr. 11
Umsatzstruktur der
3/3/3-Unternehmerpraxis
Wunschleistungen
PKV
35%
34%
dienstleistern. Vor allem Letztere
verzeichnen bereits höchste Zuwachsraten.
Positionierung der
eigenen Praxis
31%
GKV
Abb. 3: 3/3/3-Unternehmerpraxen erzielen
je ein Drittel ihrer Ennahmen aus GKV-,
PKV- und Selbstzahlerleistungen. Sie haben
eine gute Rendite, weil der Stundenlohn auf
Grund der Umsatzstruktur zwei- bis dreimal
so hoch ist wie in der Angestelltenpraxis.
Die Grundausrichtung der eigenen Praxis
ergibt sich aus den persönlichen
Zielen und Wertvorstellungen der Praxisinhaber.
Diese Ziele finden ein wirtschaftliches
Korrelat in Umsätzen, Umsatzstruktur
und Praxisrentabilität. Ob
hohe Patientenzahlen, verstärkte Ausrichtung
auf Privatpatienten oder
Selbstzahlerleistungen forciert werden,
ist oft mehr eine emotionale und
eher unbewusste Entscheidung. Allerdings
sollte sie auf betriebswirtschaftliche
Rationalität und Zukunftssicherheit
in einem sich ändernden
Gesundheitssystem geprüft werden.
Wenn Entscheidungen durch einen rationalen
Managementprozess vorbereitet,
getroffen und weiterentwickelt
werden sollen, ist ein Zahlenmodell
unerlässlich. Denn: Man kann nur managen,
was man messen kann.
Ob es in den nächsten Jahren zu Kostenerstattung,
Fallpauschalen oder
Varianten und Kombinationen davon
kommen wird, ändert nichts an den
langfristigen Trends der Unterfinanzierung
der gesetzlichen Krankenkas-
sen und der Ausweitung des Segments
der Privat- und Selbstzahlerleistungen.
Die Herausforderung für
jede Praxis besteht darin, diese
Trends kontrolliert, risikoarm und unter
Nutzung neuer Potenziale in erfolgreiche
Praxisführung umzusetzen.
Will man wirtschaftlichen Standards
folgen, bedeutet das: In wachsende
Segmente investieren, stagnierende
Bereiche halten und schrumpfende
Bereiche auslaufen lassen.
So wie heute manche Kliniken hochrentabel
arbeiten, während andere
vor der Schließung stehen, wird es
auch im niedergelassenen Bereich
Gewinner und Verlierer geben. Eine
solide wirtschaftliche Basis, aber
auch Flexibilität und Schnelligkeit
sind entscheidend. Mit dem Modell
der 3/3/3-Praxis lassen sich individuelle
und zielgruppengerechte Lösungen
entwickeln, die größtmögliche
Zukunftssicherheit bieten. Der
Krankheitsmarkt – und um einen solchen
handelt es sich zumindest im
GKV-Bereich trotz aller terminologischen
und semantischen Verrenkungen
– wird sich verändern: in Richtung
Gesundheitsmarkt. Die Prognosen
reichen von „grundsätzlich“ über
„kräftig“ bis „dramatisch“. Aber was
auch immer die Zukunft bringt: Es ist
nie verkehrt, seine Praxis auf ein solides
Fundament zu stellen.
Autor
Paul G. Reinstädtler
Carpe Diem
Institut für Medizin Management
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