Handlungsbereich B: Qualität und Quantität - Claudia Hirsemann

Handlungsbereich B: Qualität und Quantität
1. Allgemeine Definitionen
1.1. Projektsteuerung
1.2. Qualität
1.3. Management
1.4. Qualitätsmanagement
Claudia Hirsemann und Antje Schattel
2. Entwicklung des Qualitätsmanagements
2.1. „Made in Germany“
2.2. Beginn der Normung auf nationaler und internationaler Ebene ab den 50er Jahren
2.3. Normenreihe ISO 9000 ff.
2.3.1. Anwendungsbereiche, Basiskonzepte und Terminologie
2.3.2. Normenreihe ISO 9000 ff. im Überblick
2.4. Preise und Auszeichnungen für Qualitätsmanagement
2.5. Schema zur Entwicklung zum umfassenden Qualitätsverständnis
3. Gestaltungsformen des Qualitätsmanagement
3.1. Deming – Rad und PDCA-Zyklus
3.2. Total Quality Management (TQM)
3.2.1. Qualitätszirkel
3.2.2. Unterschiede klassische Qualitätssicherung – Total Quality Management
3.3. Zusammenfassung der Schwerpunkte der Anwendung und der Zielsetzungen im Qualitätsmanagement
4. Qualitätsmanagement im Bauwesen
4.1. Allgemeines und Aufgaben der Projektsteuerung
4.2. Qualitätssicherung
4.2.1. Bestandteile der Qualitätssicherung und Einteilung der Qualitätsmerkmale
4.2.2. Qualitätskreis
4.2.3. Qualitätsmanagement-Handbuch (QM-Handbuch)
4.2.4. Qualitätssicherungsplan (QS-Plan)
4.2.5. Qualitätssicherung auf der Baustelle
4.2.6. Raumbuch
4.2.7. Bautagebuch
4.3. Qualitätsplanung
4.4. Qualitätssteuerung und Qualitätslenkung
4.4.1. Ausführungsplanung
4.4.2. Ausführungsüberwachung
4.4.3. Ausführungskorrektur
4.5. Qualitätskontrolle
4.5.1. Qualitäts-Audits
4.5.2. Qualitätsgruppen
4.5.3. Überwachende Tätigkeiten auf der Baustelle
4.5.4. Baubegleitende Qualitätsüberwachung (BQÜ)
4.5.5. Mögliche Schwachstellen der Qualitätskontrolle auf Baustellen
4.6. Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementgedankens im Bauwesen
4.6.1. Qualitätsmanagementplan (QM-Plan)
4.6.2. Schematische Ansätze
5. Einflussfaktoren auf die Qualität
6. Qualitätsmängel
6.1. Ursache und Arten der Qualitätsmängeln
6.2. Mängelbeseitigungsablauf bei einem VOB-Vertrag
6.3. Mängelrüge
Projektsteuerung WS 2003/2004

Handlungsbereich B: Qualität und Quantität
7. Qualitätskosten
7.1. Gegenseitige Beeinflussung von Kosten – Terminen – Qualität
7.2. Arten der Qualitätskosten
7.2.1. Fehlerverhütungskosten
7.2.2. Prüfkosten
7.2.3. Fehler- und Ausfallkosten
7.3. Erfassung und Abrechnung der Ausschuss-, Nach- und Garantieleistungskosten (ANG-Kosten)
8. Rechtliche Rahmenbedingungen im Qualitätsmanagement
8.1. Allgemeine Ansprüche
8.2. Zivilrecht
8.3. Strafrecht
9. Quantität
9.1. Definition „Quantität“
9.2. Quantitätsermittlung und die Stellung des Quantity Surveyor
10. Literaturverzeichnis
11. Abbildungsverzeichnis
Professor Dr.-Ing. Ingomar Belz

1. Allgemeine Definitionen
1.1. Projektsteuerung
Claudia Hirsemann und Antje Schattel
„Projektsteuerung ist die neutrale und unabhängige Wahrnehmung delegierbarer Auftraggeberfunktionen [Leistungssteuerung,
Kostensteuerung und Terminsteuerung sowie Entscheidungen herbeiführen] in technischer, wirtschaftlicher
und rechtlicher Hinsicht im Sinne §31 HOAI“ (nach Kyrein, Rolf: Immobilien – Projektmanagement,
Projektentwicklung und –steuerung. Rudolf Müller Verlag, 2. Auflage.) Demnach ist die Projektsteuerung eine Führungs-,
Koordinations- und Kontrolltätigkeit im Rahmen eines Bauvorhabens oder eines anderen Projektes. Auch
der Handlungsbereich Qualität und Quantität erfordert eine gezielte Steuerung der geplanten Leistungen.
1.2. Qualität
Der Begriff „Qualität“ lässt sich auf das lateinische Wort „qualis“ für „wie beschaffen“ oder „qualitas“ für „Beschaffenheit
eines Gegenstandes“ zurückführen. So wird Qualität in der umgangssprachlichen Bedeutung als „ … positiv
bewertete Beschaffenheit“ verstanden. Laut DIN EN ISO 8402 ist Qualität die „Gesamtheit von Eigenschaften und
Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter oder
vorausgesetzter Bedürfnisse bezieht“. Natürlich ist es wichtig, sicherzustellen, dass der Auftragnehmer und dessen
Mitarbeiter diese Anforderungen genau kennen. Die Anforderungen ergeben sich im Allgemeinen aus dem jeweiligen
Verwendungszweck. Qualität ist kein bestimmter messbarer Wert, sondern die Erfüllung verschiedener messbarer
Anforderungen an das Produkt. Qualität kann demnach nicht durch Kontrolle erzielt werden, sondern sie
muss produziert werden. Qualität heißt also das „richtige“ Erfüllen der Anforderungen des Kunden – nicht mehr und
nicht weniger. Das bedeutet auch, dass eine zu gute Qualität vom Markt nicht honoriert wird, wohingegen zu niedrige
Qualität im Allgemeinen zu erheblichen Mehrkosten führen. Wer auf Dauer erfolgreich sein will, muss die Erwartungen
der Kunden stets übertreffen.
Die Qualität bildet einen wichtigen Projektparameter, der als Bestandteil der zu erbringenden Leistung anzusehen
ist. Alle Produkteigenschaften und –merkmale, die die Eignung des Produktes für den Zweck betreffen, stellen im
engeren Sinne Qualitätsmerkmale dar. Die Gesamtheit dieser Merkmale und Eigenschaften bilden die Grundlage
zur qualitativen Bewertung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Zu diesen gehören z.B.:
• Funktionserfüllung
• Benutzerfreundlichkeit
• Zuverlässigkeit
• Instandhaltung
• Wartungsfreundlichkeit
Der Begriff „Qualität“ steht im weitesten Sinne für die Erbringung jeder Art von Leistung. Hierzu zählt ein Gebäude,
ein Begrünungsvorhaben, eine Grundstückssanierung oder eine Gleisanlage, aber auch Gebäudetechnik u. a. In
welcher Form sich Qualität letztlich umgesetzt wird, wird vom jeweiligen Kunden definiert. Im Regelfall richtet sich
ein Unternehmen nach den Qualitätsmerkmalen, die sein Kunde favorisiert. Selbstverständlich ist bei überz ogenen
Vorstellungen einvernehmlich zwischen beiden ein angemessener Kompromiss auszuhandeln.
1.3. Management
Aus dem lateinischen Begriff „manus“ für “die Hand“ entwickelte sich der heute international verwendete Begriff
„Management“. Unter Management wird im Allgemeinen die Leitung und Führung von Betrieben verstanden.
Unter Management versteht man im Wesentlichen die Kombination der drei Funktionen Planen, Steuern und Kontrolle.
Demnach bildet die Planung eines institutionellen Rahmens die Basis des Managements und ermöglicht es
dem „Gesamtsystem“ Unternehmen handlungsfähig und somit überlebens- und entwicklungsfähig zu bleiben. Die
Steuerung erfolgt durch das Bestimmen von Zielen, das Festlegen und Durchführen von Maßnahmen zum Erreichen
dieser Ziele sowie letztlich die Kontrolle über deren Ausführung. Schließlich ist das Ergebnis der Kontrollen
von Gestaltungs- und Lenkungsprozessen als Resultat der Prozesse des Lernens und der damit verbundenen
Veränderung von Wissen, Einstellung und Können im Unternehmen zu interpretieren.
1.4. Qualitätsmanagement
Unter dem Begriff Qualitätsmanagement wird „die Gesamtheit aller qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“
verstanden. Es umfasst somit alle Aspekte im Rahmen der Unternehmensführung einschließlich der grundlegenden
Einstellungen, Zielsetzungen und Maßnahmen zur Erreichung und Verbesserung der Qualität. Die bereits
im Zusammenhang mit dem Qualitätsbegriff zitierte DIN EN ISO 8402 definiert Qualitätsmanagement folgender-
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Handlungsbereich B: Qualität und Quantität
maßen: Das Qualitätsmanagement „umfasst alle Tätigkeiten der Gesamtführungsaufgabe, welche die Qualitätspolitik,
Ziele und Verantwortungen festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung
und Qualitätsverbesserung im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems verwirklichen.“ Es ist allgemein
gültige Erkenntnis, dass Ziele, gleich welcher Art, nur erreicht werden können, wenn alle Maßnahmen geplant
und systematisch vollzogen werden. Wenn sich dieses Handeln am Qualitätsziel ausrichtet, spricht man von
Qualitätsmanagement.
Die wichtigsten Regeln und Ziele des Qualitätsmanagements:
• Identifikation der Kunden und deren Bedarf (Bedürfnisse) – Kundenorientierung
• Übertragung der Kundenbedürfnisse in die Mitarbeitersprache
• Entsprechende Einrichtung der Produktion
• Ganzheitliche Organisation der Unternehmensprozesse
• Vergleichmäßigung der Endprodukte (kein Ausschuss)
• Verringerung der Anzahl von Korrekturen von Fehlern in der Produktion, und der Auftragsabwicklung
• Verringerung des Aufwands an Arbeitskraft, Maschinenzeit und Rohmaterial
• Erhöhung der betrieblichen Leistung bei geringerem finanziellen Aufwand
2. Entwicklung des Qualitätsmanagements
2.1. „Made In Germany“
Mit der Verpflichtung deutsche Waren mit dem Siegel „Made in Germany“ zu kennzeichnen, die im „Merchandise
Marks Act“ des britischen Parlaments von 1887 verankert ist, sollte der Kunde vor den zum Teil billigen und qualitativ
minderwertigen Produkten aus Deutschland „geschützt“ werden. Diese Maßnahme entstand angesichts der
zunehmenden Handelsrivalität zwischen England und Deutschland. Die als Diskriminierung gedachte Maßnahme
verfehlte jedoch ihr Ziel. Basierend auf zahlreichen in moderne Produkte umgesetzten Erfindungen gelang es
Deutschland dieses Zeichen für lange Zeit in ein Gütesiegel umzuwandeln. Mit der Gründung der „Deutschen Arbeitsgemeinschaft
für statistische Qualitätskontrolle“ (ASQ) 1957, aus der 1972 die „Deutsche Gesellschaft für
Qualität e.V.“ (DGQ) entstand, begann die Institutionalisierung der Qualitätssicherung.
2.2. Beginn der Normung auf nationaler und internationaler Ebene ab den 50er Jahren
Nicht nur nationale Normungsgremien befassten sich mit Qualitätsmanagementstandards, auch größere Unternehmen
entwickelten zunehmend hauseigene Qualitätsforderungen an ihre Lieferanten. Die Terminologie der unterschiedlichen
Darlegungsforderungen entwickelte sich jedoch immer weiter auseinander. Dies führte zu Verwirrungen
großer Unternehmen und weltweit tätiger Exporteure. Die Qualität der Produkte von jeweils unterschiedlichen
Kunden musste nach firmeninternen Standards überprüft werden, wodurch der reibungslose Produktionsablauf
merklich gestört wurde. Es entwickelte sich der Wunsch nach international vergleichbaren Qualitätsstandards.
Ein Ausschuss der International Organization for Standardization (ISO) legte 1985 die Entwürfe ISO 9001,
ISO 9002 und ISO 9003 zur Stellungnahme vor. 1987 erschien die erste Fassung der branchen- und produktneutralen
Normenreihe ISO 9000, die zur Unterstützung bei der Einführung von Qualitätsmanagementsystemen dienen
soll, indem sie die dazu erforderliche Vorgehensweise international normiert. Ab Mitte der 1980er entstanden Qualitätsmanagementsysteme
auf der Basis eines umfassenden Qualitätsverständnisses („Total Quality Management“
TQM) und einer konsequenten Einbindung und Förderung sämtlicher Mitarbeiter auf allen Ebenen mit dem Ziel,
eine kontinuierliche Qualitätsverbesserung zu erreichen, die zunehmenden qualitätsbezogenen Kundenanforderungen
zu erfüllen und damit eine langfristige Kundenzufriedenheit zu gewährleisten.
2.3. Normenreihe ISO 9000 ff.
2.3.1. Anwendungsbereiche, Basiskonzepte und Terminologie
Bei der Normenreihe ISO 9000 ff. handelt es sich um „Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssicherung/
Qualitätsmanagement-Darlegung“. Diese Regelungen sollen die Einführung und Aufrechterhaltung von Qualitätsmanagement-Systemen
in einem breiten Bereich unterschiedlicher Wirtschaftssektoren unterstützen. Zu beachten
ist, dass diese Normenreihe kein einheitlich anwendbares Qualitätsmanagement-System vorschlägt, sondern
lediglich Anleitungen für den Aufbau und die Aufrechterhaltung eines Qualitätsmanagementsystems im Allgemeinen
gibt und einheitliche Anforderungen an diese Systeme stellt.
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2.3.2. Normenreihe ISO 9000 ff. im Überblick
ISO 9000er-Familie im Überblick
Norm Anwendung
ISO 9000-1 Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssicherung/ QM-Darlegung.
Leitfaden zur Auswahl und Anwendung.
ISO 9000-2 Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssicherung/ QM-Darlegung.
Allgemeiner Leitfaden für die Anwendung von ISO 9001 – 9003.
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ISO 9000-3 Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssicherung/ QM-Darlegung.
Leitfaden für die Anwendung von ISO 9001 auf die Entwicklung, Lieferung und Wartung von (Rechner-)
Software.
ISO 9000-4 Normen zum Qualitätsmanagement und zur Qualitätssicherung/ QM-Darlegung.
Anleitung zum Management eines Zuverlässigkeitsprogramms.
ISO 9001 QM-Systeme, Modell zur Qualitätssicherung/ QM-Darlegung in Design/Entwicklung, Produktion, Montage
und Wartung.
ISO 9002 QM-Systeme, Modell zur Qualitätssicherung/ QM-Darlegung in Produktion, Montage und Wartung.
ISO 9003 QM-Systeme, Modell zur Qualitätssicherung/ QM-Darlegung bei der Endprüfung.
ISO 9004-1 Qualitätsmanagement und QM-Elemente – Leitfaden.
ISO 9004-2 Qualitätsmanagement und QM-Elemente – Leitfaden für Dienstleistung.
ISO 9004-3 Qualitätsmanagement und QM-Elemente – Leitfaden für Verfahrenstechnische Produkte.
ISO 9004-4 Qualitätsmanagement und QM-Elemente – Leitfaden für Qualitätsverbesserung.
ISO 10011-1 Leitfaden für das Audit von QM-Systemen – Auditdurchführung.
ISO 10011-2 Leitfaden für das Audit von QM-Systemen – Qualifikationskriterien für Qualitätsauditoren.
ISO 10011-3 Leitfaden für das Audit von QM-Systemen – Management von Auditprogrammen.
ISO 10012-1 Forderung an die Darlegung des QM-Systems bzgl. Messung - Bestätigungssystem für Messmittel.
ISO 8402 Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung – Begriffe.
(Abb. 01) Normenreihe ISO 9000 ff.
Die Normen ISO 9001-9003 bilden die Kernelemente der Reihe und beschreiben die Forderungen an das Qualitätsmanagement-System
selbst. Sie sind die eigentliche Grundlage der Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen.
Die ISO 9004 besteht aus unterschiedlichen Leitfäden und ist lediglich als Hilfestellung gedacht.
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2.4. Preise und Auszeichnung für Qualitätsmanagement
Japan
USA
Frankreich
Europa
Südkorea
Demingpreis
Japan Quality Control Award
Malcolm Baldrige National Quality Award
Prix de la Qualité
European Quality Award
Quality Control Grand Price
2.5. Schema zur Entwicklung zum umfassenden Qualitätsverständnis
Umfassendes Qualitätsmanagement
• Konsequente Kunden-/Marktorientierung
• Ständige Verbesserungs - und Innovationsbemühungen
im ganzen Unternehmen
• Gezielte Fehlervermeidung
• Ausgeprägtes Kostenbewusstsein
• Mitarbeiterorientierung
• Prozessorientierung
• Ganzheitliches Qualitätsverständnis
• Qualitätscontrolling
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Normgerechtes
Qualitätsmanagement
Nach ISO 9000 ff.
• Festlegung durch Dokumentation des QM-Systems im Handbuch,
Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
• Umsetzungen der Festlegungen
• Regelmäßige interne und externe Audits
• Beginn eines integrierten „vorsorgenden“ Qualitätsve rständnisses
Traditionelles Qualitätswesen
• Additive „end of the pipe – Philosophie“
• Qualitätsendkontrolle
• Qualität wird im nachhinein “hineingeprüft”
• Hohe Fehlerkosten
(Abb. 02) Die Entwicklung zu einem umfassenden Qualitätsverständnis
3. Gestaltungsformen des Qualitätsmanagements
3.1. Deming-Rad und PDCA-Zyklus
Der Amerikaner Deming, Pionier des modernen Qualitätsgedankens, führte in den 50er Jahren in Japan das Modell
des „Deming-Rades“ (Abb. 03) als Ausdruck permanenter Verbesserung ein. Er betont damit die Bedeutung
einer Interaktion zwischen den Funktionen Forschung, Design, Produktion und Verkauf. Eine Erweiterung dieses
Ansatzes auf das gesamte Management erfolgte durch japanische Manager, wobei die vier Kriterien speziellen
Managementaktivitäten zugeordnet wurden. Dieses Konzept wird PDCA (Plan-Do-Check-Act)-Zyklus (Abb. 04)
genannt. Zwischen „Deming-Rad“ und „PDCA-Zyklus“ besteht folgender Zusammenhang: das Design des Produk-

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tes entspricht der Planung im Management, die Produktion entspricht der Fertigung (Tun) des vorgesehenen Produktes.
In der überarbeiteten Version des PDCA -Zyklus (Abb. 05) wird ein weiterer PDCA -Zyklus innerhalb der
Fertigungs-Phase durchlaufen. Gewonnene Erfahrungen sollen ständig an alle Beschäftigten weitergegeben werden,
wodurch letztendlich eine Steigerung des Know-hows der gesamten Organisation erreicht wird.
(Abb. 03) Das Deming-Rad
Aktion
(Management)
Planen
(Management)
Checken
(Inspektor)
Design
Forschung Produktion
Tun
(Arbeiter)
Verkauf
Aktion
(Management)
Planen
(Management)
Checken
(Inspektor)
Tun
P
A T
C
(Arbeiter)
(Abb. 04) Der PDCA-Zyklus (Abb. 05) Der weiterentwickelte PDCA-Zyklus
3.2. Total Quality Management (TQM)
„Unter TQM werden alle Strukturen, Abläufe, Vorschriften, Regeln, Anweisungen und Maßnahmen verstanden, die
dazu dienen, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen einer Unternehmung in allen Funktionen und allen
Ebenen durch die Mitwirkung aller Mitarbeiter termingerecht und zu günstigen Kosten zu gewährleisten sowie kontinuierlich
zu verbessern, um eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Konsumenten und der Gesellschaft zu ermöglichen.“
(nach Oess: „Total Quality Management (TQM): Eine ganzheitliche Unternehmensphilosophie“ 1994)
Total Quality Management (TQM) umfasst die Planung, Einführung und Kontrolle verschiedener Maßnahmen zur
Verbesserung bzw. Wahrung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens im zunehmend härter werdenden
internationalen Wettbewerb. Dieser ist in vielen Branchen gekennzeichnet durch eine Überkapazität an Firmen
bzw. Produktionseinrichtungen und einen Mangel an zahlungskräftigen Kunden. Die Kunden können aus einer
Vielzahl von Anbietern auswählen und kaufen bei den Firmen, die ihnen in kürzester Zeit für ihr Geld den maximalen
Gegenwert an Funktionalität, Zuverlässigkeit, Kundendienst und attraktivem Design bietet. TQM ist ein „System
für Erfolg im Wettbewerb“.
Für die Lieferung von Produkten besserer Qualität zu vom Markt, das heißt vom Wettbewerb und den Kunden,
bestimmten Preisen, bieten sich mehrere Optionen der Kostensenkung an:
• Günstigerer Einkauf von Zuliefer- und Normteilen (häufig aus dem Ausland)
• „Downsizing“, treffender „Rightsizing“, das heißt Verringerung bzw. Anpassung der Zahl der Mitarbeiter an
die vorhandene Arbeit
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• Verlagerung der Produktion in Länder mit unternehmerfreundlicherer Steuergesetzgebung, geringeren
Lohn- und Gehaltskosten sowie Nebenkosten
• Steigerung der Produktivität bei konstanten Löhnen und Gehältern durch weniger Urlaub, weniger Feiertage,
Kuren, etc.
• Verrichten der gleichen Arbeit für weniger Geld
• Verbesserung bzw. Optimierung der Teilprozesse des ganzheitlichen Unternehmensprozesses
Die ersten drei Maßnahmen führen für die Unternehmen zweifelsfrei zum Ziel und werden derzeit ausgiebig praktiziert.
Sie erhöhen aber auch dramatisch die Arbeitslosigkeit. Die vierte und die fünfte Maßnahme werden in den
USA und England umgesetzt. Die derzeitig einzige, sich weniger zum Nachteil eines Landes auswirkende Option
der Kostenreduzierung liegt in der Steigerung der Qualität bzw. der Optimierung aller Teilprozesse eines Unternehmens,
vorrangig durch verbesserte Ablauforganisation und Reduzierung der Administration, im Rahmen eines
umfassenden Qualitätsmanagements.
Als TQM-Grundsätze und Vorteile einer TQM-Ausrichtung lassen sich zusammenfassend folgende Elemente anführen:
• Kundenorientierung und qualitätsorientierte Unternehmensführung
• Qualitätsstrategie mit messbarer Zielsetzung erstellen und umsetzen
• Einbezug Management und aller Mitarbeiter durch Kommunikation, Ausbildung, Übertragung von Verantwortung
und Anerkennung
• Teamarbeit
• Prozessorientierung
• Integration der gesamten Prozesskette
• Präventive Fehlervermeidung
• Kontinuierliche Verbesserung und Verkürzung aller Prozesse, Produkte und Dienstleistungen in Verwaltung
und Produktion
• Stetige Ermittlung und Verbesserung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowie der Meinung der Öffentlichkeit
(Image)
• Unternehmensergebnisse und Messdaten analysieren und mit der Zielsetzung ständig abgleichen (Unternehmensführung)
• Reduktion der Kosten (z.B. durch geringere Nacharbeit, geringeren Ausschuss, etc.)
3.2.1. Qualitätszirkel
Zum Total Quality Management gehört die Organisation von Qualitätszirkeln. Sie sollen Problemlösepotentiale
mobilisieren. Qualitätszirkel sind auf längere Dauer angelegt, bestehen aus freiwilligen Gruppen von Mitarbeitern,
die an der Fortentwicklung der Verfahren und Produkte (an deren ständiger Qualitätsverbesserung) interessiert
sind und sich regelmäßig zu Qualitätssitzungen treffen.
3.2.2 Unterschiede klassische Qualitätssicherung – Total Quality Management
TQM unterscheidet sich von der klassischen Qualitätssicherung in folgenden Aspekten:
Klassische Qualitätssicherung Total Quality Management
Menschen machen Fehler.
Einzelne Mitarbeiter sind für Fehler verantwortlich.
Jeder tut sein Job.
Vorgesetzte haben das Wissen, Arbeiter befolgen ihre
Anweisungen.
Qualitätsinspektionen sondern fehlerhafte Teile aus
bzw. weisen sie zurück.
Qualitätssicherung bzw. Fehlertoleranzen gibt es nur
für Produkte.
„Null Fehler“ ist nicht machbar.
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Prozesse provozieren Fehler.
Alle Mitarbeiter sind für Fehler verantwortlich.
Jeder hilft jedem bei der Ausführung seines Jobs.
Arbeiter haben das Wissen, Vorgesetzte agieren als
Coach.
Qualitätsinspektionen identifizieren Fehlerquellen bereits
im Vorfeld und verbessern den Prozess. Jeder
Mitarbeiter ist sein eigener Qualitätsinspektor.
Fehlertoleranzen gibt es für alle Prozesse. TQM ist ein
Führungskonzept für das gesamte Unternehmen.
„Null Fehler“ ist das Ziel.

Totale Qualitätssicherung ist nicht bezahlbar.
Eingangsprüfungen von Lieferungen sind unabdingbar.
Einkauf von vielen Lieferanten.
Kunden müssen nehmen, was das Unternehmen
nach dem „Stand der Technik“ an Qualität liefert.
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Qualität erhöht den Gewinn, wenn die Prozesse nur
intelligenter gestaltet werden.
Einzelne Lieferanten zu TQM, damit die Eingangsinspektion
entfallen kann.
Partnerschaften mit wenigen Lieferanten.
Der Kunde ist die Existenzgrundlage bzw. der wahre
Finanzier des Unternehmens. Alles ist auf totale Kundenzufriedenheit
ausgerichtet.
(Abb. 06) Unterschiede zwischen klassischer Qualitätssicherung und Total Quality Management
Im Rahmen der klassischen Qualitätssicherung wird gewöhnlich nur der Ausschuss festgestellt und als unvermeidbar
hingenommen. TQM gestaltet Prozesse von vornherein so gut, dass Fehler nach Möglichkeit gar nicht erst
auftreten können. TQM schärft das Bewusstsein für all diese Themen und stimuliert automatisch Prozessverbesserungen.
3.3. Zusammenfassung der Schwerpunkte der Anwendung und Zielsetzungen im Qualitätsmanagement
Zusammenfassend lassen sich folgende Sachverhalte als Motive für eine Einführung des Qualitätsmanagement
nennen:
• Bestreben, eine umfassende Kundenzufriedenheit zu erreichen
• Bestreben zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung der Verfahren, Produkte und Dienstleistungen
• Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit (auch international)
• Mitarbeitermotivation
• Marketingaspekte/Image
• Minimierung der Fehlerkosten und –häufigkeiten
• Reduzierte Produktrisiken
• Reduzierung des Haftungsrisiko
• Schaffung klarer Verantwortlichkeiten und definierter Schnittstellen
• Optimierung und genaue Dokumentation der Prozesse (Nachvollziehbarkeit)
• Befriedigung der Marktanforderungen
� Wirtschaftlichkeit als Motivation zum Qualitätsmanagement
Ziel ist es, durch die systematische Beschreibung von Organisationsformen und betrieblichen Abläufen eine höhere
Transparenz zu erreichen, die das Erkennen von Schwachstellen ermöglicht. Lokalisierte Schwachstellen können
beseitigt werden, dadurch passieren weniger Fehler und der Kostendeckungsbeitrag erhöht sich (Abb. 07).
Ertrag
Gesteigerter Ertrag
Aufwand für Aufwand für das
Mängelbese itigung
Qualitätsmanagement
Aufwand für
die Herstellung
(Abb. 07) Steigerung der Wirtschaftlichkeit durch Qualitätsmanagement (schematisch)
Reduzierter Aufwand für
die Mängelbeseitigung
Aufwand für
die Herstellung
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Handlungsbereich B: Qualität und Quantität
4. Qualitätsmanagement im Bauwesen
4.1. Allgemeines und Aufgaben der Projektsteuerung
Der Handlungsbereich Qualität und Quantität ist eine maßgebende Größe für die abgeleiteten Größen wie Kosten
und Termine. In der Industrie wird der Begriff „Qualität eines Erzeugnisses“ als der Grad seiner Eignung, dem Verwendungszweck
zu dienen definiert. Dasselbe gilt für einen Herstellungsprozess „Projekt“ mit seinem Produkt „Gebäude“.
Die Aufgabe der Projektsteuerung innerhalb des Handlungsbereiches Qualität und Quantität ist demnach:
• Die Umsetzung der festgeschriebenen Qualitätsanforderungen im Projekt (siehe 4.5.3. Überwachende Tätigkeiten
auf der Baustelle)
• Aufbau einer Matrix für die Qualitätssicherung (siehe 4.2.6. Raumbuch)
• Plausibilitätsprüfung der Quantitäten
• Wirkungskontrolle
Für eine hohe Bauqualität sind vor allem folgende Maßnahmen entscheidend:
• Einweisung der Handwerker vor Beginn der Arbeiten durch den Architekten/Bauleiter
• Überprüfung der Arbeiten nach jedem Bauabschnitt durch den Architekten/Bauleiter, Ergebnisse schriftlich
festhalten und - falls erforderlich - für Mängelbeseitigung sorgen (siehe 4.2.7. Bautagebuch)
• Endabnahme des Gebäudes durch den Architekten/Bauleiter und zusätzlich einem unabhängigen Bausachverständigen
4.2. Qualitätssicherung
4.2.1. Bestandteile der Qualitätssicherung und Einteilung der Qualitätsmerkmale
Professor Dr.-Ing. Ingomar Belz
Qualitätssicherung
Qualitätsplanung Qualitätslenkung Qualitätsprüfung
Festlegung der
Qualitätsmerkmale
Ausführungs -
planung
Festlegung der
Maßnahmen zur
Erzielung der
Qualitätsmerkmale
Ausführungs -
überwachung
Feststellung der
Durchführung und
Wirksamkeit der
geplanten Maßnahmen
(Abb. 08) Übersicht zu den Bestandteilen der Qualitätssicherung
Ausführungs -
korrektur
Veranlassen der
Nachbesserung
der Qualität
Inspektion Test
Überprüfen
von Dokumenten
Überprüfungen
und
Tests
Die Qualitätssicherung beginnt mit dem Festlegen der Qualitätsmerkmale (Qualitätsplanung) und der organisatorischen
Maßnahmen für das Erreichen der Qualitätsziele (Qualitätslenkung). Beide Aspekte bilden die Voraussetzungen
für die Prüfung der Qualität. Die Aufteilung der Bestandteile der Qualitätssicherung (Abb. 08) verdeutlicht,
dass die Qualitätssicherung für ein Produkt nicht von einer Stelle aus betrieben werden kann, sondern dass sich
alle an der Entwicklung des Projektes Beteiligten mit der Qualität zu befassen haben. Die Qualitätssicherung ist
ferner in jedem Bereich auf seine Erfordernisse auszulegen und zu betreiben. Es wird daher nicht eine Qualitätssicherung
im Unternehmen geben, sondern es wird die Qualitätssicherung z.B. für Entwicklung, Fertigung, Vertrieb
und Kundenservice geben.
Jedes Produkt besitzt entsprechend seinem Verwendungszweck, seinen Anforderungen und seinem Einsatzrisiko
Qualitätsmerkmale mit entsprechender Ausprägung. Es gibt u. a. folgende wichtige Qualitätsmerkmale:
• Funktionserfüllung
• Benutzungsfreundlichkeit
• Zuverlässigkeit
• Wartungsfreundlichkeit

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Diese Qualitätsmerkmale kann man zu bestimmten Ausprägungen weiter untergliedern. Aus dieser Betrachtung ist
ersichtlich, dass je Produkt entsprechende Qualitätsmerkmale und Ausprägungen festzulegen sind. Mit der Prüfung
der Qualitätsmerkmale hinsichtlich der vorgegebenen Ausprägung wird die Qualität gesichert. Entscheidend
ist dabei, dass die Sicherung der Produktqualität schon von Beginn eines Entwicklungsprozesses an erfolgt.
4.2.2. Qualitätskreis
Wie wichtig Planungs- und Ausführungsqualität in jeder Phase der Entwicklung sind, verdeutlicht der Qualitätskreis
(Abb. 09). Er bringt zum Ausdruck, dass in allen Folgephasen nur maximal die Qualität erreicht werden kann, die in
den vorausgegangenen Phasen erzielt wurde.
Qualität des Systemtests
Qualität der
Systemintegration
(Abb. 09) Der Qualitätskreis
Qualität des Produktes
Qualität der Realisierung
4.2.3. Qualitätsmanagement-Handbuch (QM-Handbuch)
Qualität der Aufgabendefinition
Qualität des
Entwurfes
Qualitätsmanagement-Handbuch (QM-Handbuch) ist das Dokument, das die Qualitätspolitik, das Qualitätssicherungssystem
und die qualitätsrelevanten Vorgehensweisen einer Organisation darlegt. Nach ISO 9000 ist es
Grundlage eines Qualitätssicherungssystems, worin definierte Verfahrensanweisungen dokumentiert sind
(Abb. 10). Verfahrensanweisungen sind für alle kundenrelevanten Aktivitäten zu erstellen, beispielsweise zur:
• Vertragsprüfung
• Lenkung von Dokumenten und Daten
• Prozesslenkung (Produktions-, Montage-, Wartungsprozesse, etc.)
• Rückverfolgbarkeit eigener und von Unterlieferanten gelieferter sowie von Kunden beigestellter Produkte
• Prüfungen (Eingangsprüfung, Endprüfung, Prüfaufzeichnungen, Prüfmittelüberwachung, etc.)
• Behandlung fehlerhafter Produkte, Garantie- und Umtauschfälle
• Qualitätsauditierungen
• Unterweisung und Weiterbildung
Die Einführung eines Qualitätssicherungssystems mit Qualitätsmanagement -Handbuch gemäß ISO 9000 bedeutet
anfänglich einen hohen Aufwand. Dieser wird jedoch durch höhere Effizienz anschließend reichlich kompensiert.
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Handlungsbereich B: Qualität und Quantität
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Elemente des QM-Handbuchs
Nach DIN EN ISO 9001
QM-Verfahrensanweisungen
1. Marktkontakt
2. Angebot
3. Auftragseinholung
4. Projektstart
5. Projektorganisation
6. Projektplanung
7. Termin-, Kosten- und Qualitätsplanung
8. Ausschreibung und Vergabe
9. Arbeitsvorbereitung
10. Baustart
11. Bauablaufkontrolle
12. Abnahme, Vergabe
13. Dokumentation
14. Gewährleistung
15. Kundenbetreuung
Kundenzufriedenheit
Wirtschaftlichkeit
(Abb. 10) Elemente des Qualitätsmanagement-Handbuchs nach ISO 9001
4.2.4. Qualitätssicherungsplan (QS-Plan)
Der Qualitätssicherungsplan umfasst im Allgemeinen mehrere Projektpläne für die drei Bestandteile der Qualitätssicherung:
Qualitätsplanung, Qualitätslenkung und Qualitätsprüfung. Er enthält in entsprechender Detaillierung zu
den einzelnen Qualitätssicherungs-Aspekten die durchzuführenden Qualitätssicherungs -Maßnahmen mit Zuständigkeiten
und Terminen. Zur Gesamtdarstellung aller Maßnahmen eignet sich sehr gut die gezeigte Matrixform
eines Produkt-Qualitätssicherungsplans (Abb. 11). Wie der Name bereits andeutet, sind die zu den einzelnen Qualitätsmerkmalen
durchzuführenden Qualitätssicherungs-Maßnahmen auf den zeitlichen Ablauf des Produktprozesses
bezogen. In einem zusätzlichen Matrixteil ist die Zuständigkeit festgehalten.

(Abb. 11) Matrix eines Produkt-Qualitätssicherungsplan
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Handlungsbereich B: Qualität und Quantität
4.2.5. Qualitätssicherung auf der Baustelle
Die Qualitätssicherung auf der Baustelle ist gekennzeichnet durch die Durchsetzung der fehlerfreien Arbeit, Realisierung
von anspruchsvollen Leistungsparametern und einer langen Lebensdauer der Bauwerke. Sich während der
Baudurchführung ergebende Projektabweichungen bedürfen der Zustimmung des Projektleiters und einer gesonderten
Qualitätskontrolle. Die Qualität hat unmittelbaren Einfluss auf die Effektivität der Baustelle. Aktive Einflussnahme
auf die Qualitätssicherung am eigenen Arbeitsplatz kann während der gesamten Bauzeit genommen werden
durch:
• Überprüfung der Voraussetzung für qualitätsgerechtes Arbeiten vor Aufnahme der Arbeit
• Kontrolle von Vorleistungen auf fehlerhafte Ausführung als Voraussetzung für die eigene fehlerfreie Arbeit
• Kontrolle der eigenen Arbeitsleistung auf fehlerfreie Ausführung vor Weitergabe an nachfolgende Gewerke
• Konsequentes Aufzeigen von Qualitätsverstößen und Mängeln im Arbeitsablauf in der Produktionsorganisation
und Technologie und Veranlassung der schnellstmöglichen Beseitigung
• Einflussnahme auf die strikte Einhaltung aller gesetzlichen und betrieblichen Bestimmungen, Weisungen
und Standards bezüglich der Qualitätssicherung
• Einflussnahme auf Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz
Zu den Pflichten des Bauleiters gehört es, alle Hinweise und Kontrollergebnisse der Arbeiter gründlich auszuwerten
und Maßnahmen zur ständigen Sicherung und Entwicklung der Qualität auf der Baustelle festzulegen. Jeder
Leiter auf der Baustelle trägt für die Sicherung und Entwicklung der Qualität im jeweiligen Leistungsbereich eine
hohe Verantwortung. Entstehender Ausschuss sowie Nacharbeiten und Garantieleistungen verursachen unnötige
Kosten (siehe 7.3. Erfassung und Abrechnung der ANG-Kosten).
4.2.6. Raumbuch
Das Raumbuch bedarf besonderer Aufmerksamkeit und ist bei komplexen Projekten ein Muss. Nur ein vollständiges,
komplexes, anwenderfreudiges Raumbuch hat einen Sinn. Es muss erstellt, fortgeschrieben und nach der
Übernahme des Gebäudes vom Nutzer weitergeführt werden. Unabhängig davon, wer das Raumbuch erstellt und
fortschreibt (ob Architekt oder Projektsteuerer), im Sinne der HOAI §15 Absatz 2 handelt es sich um eine besondere
Leistung, die eine zusätzliche Beauftragung und Honorierung mit sich bringt. Als Bestandteil der Grundlagenermittlung
und Vorplanung ist das Zusammenstellen des Raumprogramms (Flächenbedarf und Funktionalität sowie
Abmaße, Flächenbeläge, Türen, Fenster, Sonderausstattungen) wichtig. Das Raumbuch wird als ein Katalog aller
Einzelräume definiert, der die Massen (Flächen, Stückzahlen etc.) und alle Ausführungsdetails, wie Ausbaumaterialien
und Qualitäten sowie Installationsdetails beinhaltet. Diese Datenbank ist enorm wichtig für die Detailplanung
des Objektes und für die Kostenkalkulation. Darüber hinaus werden die Informationen des Raumbuches als Basis
für die Beauftragung der Ausbauarbeiten der Gewerke und die Bestellung von Materialien benötigt. Das Raumbuch
ist das ideale Werkzeug eines Bauträgers, um mit seinen Bauherren die Ausstattung des zu bauenden Objektes
abzusprechen. Das Raumbuch bietet folgende Vorteile:
• Mengen- und Massenermittlung sowie Bestimmung des umbauten Raumes
• Erstellung Leistungsverzeichnis auf Basis der ermittelten Werte
• Darstellung aller beauftragten Leistungen
• Darstellung aller abgerechneten Leistungen
• Kostenverfolgung Raumweise möglich
4.2.7. Bautagebuch
Die mit der Bauleitung eines Bauwerks beauftragte Person (Architekt, Ingenieur, Polier …) ist zur sachgemäßen
Führung eines Bautagebuches verpflichtet. Hierbei hat der Bauleiter wahrheitsgemäße Eintragungen über die täglichen
Bauabläufe zu erfassen, damit auch nach Fertigstellung des Gebäudes exakte Angaben über die einzelnen
Abläufe auf der Baustelle möglich sind. Der notwendige Inhalt der schriftlichen Aufzeichnungen eines Bautagebuchs
ist bei allen genehmigungspflichtigen Bauvorhaben gemäß DIN 1045, Abschnitt 4 vorgeschrieben. Oftmals
ist das Bautagebuch ein bedeutungsvolles Beweismittel bei der Klärung von Abrechnungsfragen und Streitigkeiten
zwischen Bauherren und Unternehmen. Es kann der Stand der Leistungen und Fehlleistungen deutlich nachgewiesen
werden. Zweck eines Bautagebuchs ist die genaue Dokumentation des Bauablaufs. Jede Besprechung und
jede Baustellenbegehung sollte mit Anlass des Besuchs, Datum, Ort und den anwesenden Firmen sowie die Anzahl
der Mitarbeiter, der Bautenstand und äußere Bedingungen der Baustelle (z.B. Temperaturen, Feuchtigkeit
o. ä.) schriftlich festgehalten werden. Nachfolgend eine Auflistung der Eintragungen in das Bautagebuch:
• Wetter sowie Höchst- und Tiefstand der Temperaturen arbeitstäglich
• Beginn und Ende der Arbeitsschicht täglich
• Leistung der Arbeitnehmer, Anzahl beschäftigter Poliere und Facharbeiter usw.
• Geleistete Stundenlohnarbeiten
Professor Dr.-Ing. Ingomar Belz

Claudia Hirsemann und Antje Schattel
• Zugang, Einsatz, Abgang, Dauer von Ausfällen und dessen Ursache von Großgeräten
• Eingang von Bauteilen, Materialien und Stoffen sowie den Lieferanten
• Angaben über die Beschaffenheit des Baugrundes
• Beginn und Ende einzelner Bauarbeiten und Bauabschnitte
• Grund und Dauer von Unterbrechungen und Verzögerungen
• Außergewöhnliche Ereignisse, wie Unfälle, Rutschungen Baueinstellung usw.
• Abweichungen von genehmigten Bauzeichnungen mit Begründung und Genehmigung der Änderung
• Vermerke über Aufmaße
• Eingang von Ausführungszeichnungen, Änderungs- und Berichtigungsblättern
• Aushändigung/Weiterleitung von Plänen an Arbeitnehmer
• Hinweise auf Anordnungen der Bauüberwachung und auf wichtige Vereinbarungen mit dem Arbeitgeber
• Wichtige mündliche Weisungen (VOB)
• Besuche und Baustellenbegehung von Bauherrn und Firmenvertretern
� Eintragung wichtiger Ereignisse von Bevollmächtigten unterzeichnen/gegenzeichnen lassen
4.3. Qualitätsplanung
Die Qualitätsplanung umfasst die Auswahl, Klassifizierung und Gewichtung der Qualitätsmerkmale sowie die
schrittweise Konkretisierung aller Einzelanforderungen an die Beschaffenheit der Leistung des Produktes mit dem
Ziel, die Realisierungsmaßnahmen möglichst genau zu spezifizieren. Folgende sind wichtige Qualitätsmerkmale:
• Funktionserfüllung
• Benutzungsfreundlichkeit
• Zuverlässigkeit
• Wartungsfreundlichkeit
4.4. Qualitätssteuerung/-lenkung
Qualitätslenkung sind vorbeugende, überwachende und korrigierende Tätigkeiten bei der Realisierung eines Projektes
mit dem Ziel, die Qualitätsanforderungen zu erfüllen. Die Qualitätslenkung befasst sich mit den organisatorischen
Festlegungen für das Erreichen der festgelegten Produktqualität
4.4.1. Ausführungsplanung
Unter diesem Begriff verbirgt sich eine Vielfalt von Entwicklungsbestimmungen, z.B. für:
• Prozessorganisation
• Entwicklungsorganisation und Zuständigkeiten
• Qualitätssicherungsplan (Abb. 11)
• Inspektionen (Reviews)
• Qualitäts-Audits
• Fehlermeldungswesen und Fehlerbehebung
• Qualitätsberichterstellung
• Werkzeuge und Entwicklungsmethoden etc.
Für die Ausführungsplanung sind abhängig von der Größe und dem Umfang des Projektes ausführliche Richtlinienwerke
nötig. Häufig existieren meist Rahmenrichtlinien für die Qualitätssicherung, die durch spezifische Richtlinien
für die einzelnen Projekte zu detaillieren und ergänzen sind (siehe 4.2.3 Qualitätsmanagement-Handbuch
und 4.2.4 Qualitätssicherungs-Plan sowie 4.6.1 Qualitätsmanagement-Plan).
4.4.2. Ausführungsüberwachung
Für die Qualitätsprüfung ist eine Überwachung nach folgenden Schwerpunkten vorzunehmen:
• Sind die qualitätssichernden Maßnahmen durchgeführt worden? Eine zunächst statische Betrachtung.
• Sind bei der Durchführung der Qualitätssicherungs-Maßnahmen Probleme entstanden, die noch eine Leistungsentscheidung
erfordern?
• Haben sich in der Durchführung der qualitätssichernden Maßnahmen Schwächen gezeigt, die für die Zukunft
beseitigt werden sollen? Z.B. bestimmte Stellen wurden nicht zu den Inspektionen geladen, die Vorbereitung
der Inspektionsteilnehmer lässt zu wünschen übrig, etc.
Projektsteuerung WS 2003/2004

Handlungsbereich B: Qualität und Quantität
4.4.3. Ausführungskorrektur
Bei Bedarf sind Korrekturen und/oder Verbesserungen nach dem Check der Überwachungsergebnisse einzuleiten.
Solche können z.B. sein:
• Es ist für die konsequente Durchführung der Qualitätssicherungs-Maßnahmen zu sorgen bzw. sind ausstehende
nachzuholen.
• Ausstehende Leistungsentscheidungen müssen herbeigeführt werden. (Aufgabe des Projektsteuerers)
• Für ein bestimmtes Gebiet ist eine „Qualitätsgruppe“ mit bestimmten Zielen einzurichten.
• Projektbesprechungen sind besser vorzubreiten. (Aufgabe des Projektsteuerers)
4.5. Qualitätskontrolle
Die Durchführung der organisatorischen Festlegung zur Qualitätssicherung und ihre Wirkung auf die Produktqualität
ist von Zeit zu Zeit zu prüfen. Die Qualitätskontrolle, eine Feststellung, inwieweit eine Einheit die Qualitätsanforderungen
erfüllt worden sind, ist vorzunehmen. Dabei sollen nicht nur die wesentlichen Unterschiede der Realisierung
der Qualitätssicherung zu den organisatorischen Festlegungen ermittelt werden, sondern auch die Schwachstellen,
die in dem Verfahren zur Qualitätssicherung liegen. Je nach Umfang solcher Untersuchungen kann dafür
ein Qualitäts-Audit durchgeführt oder eine Qualitätsgruppe eingesetzt werden.
4.5.1. Qualitäts-Audits
Mit dem Qualitäts-Audit wird das ordnungsgemäße Anwenden der Qualitätssicherungsverfahren überprüft. Ein
solches Audit dient nicht zum Nachweis der Produkt-(Erzeugnis-)Qualität.
4.5.2. Qualitätsgruppen
Qualitätsgruppen stellen ein wirksames Mittel dar, innerhalb einer Organisationseinheit Abläufe, Arbeitsplätze,
Methoden und Werkzeuge auf ihre Wirksamkeit zu untersuchen und daraus Verbesserungen zu erarbeiten. Qualitätsgruppen
bestehen im Allgemeinen aus Mitarbeitern, die aus eigenem Interesse zusammenkommen, um
Schwachstellen aus dem eigenen Bereich zu analysieren und Abhilfemaßnahmen zu erarbeiten. Eine Qualitätsgruppe
soll sich besonders solchen Aufgaben widmen, die sie selbst am eigenen Arbeitsplatz, in der eigenen
Dienststelle realisieren kann.
4.5.3. Überwachende Tätigkeiten auf der Baustelle
Es gibt eine Vielzahl von Beteiligten am Bau, die überwachende und kontrollierende Funktionen, auch hinsichtlich
der Qualität des Baus, wahrnehmen:
• Prüfingenieur für Baustatik Prüfung der Tragwerksplanung bezüglich der öffentlich-rechtlichen Anforderungen
an Standsicherheit, Brandschutz und Schallschutz
• Projektsteuerer Kontrolle Einhaltung von Terminen und Kosten sowie Koordinierung der
Planungen und Ausführung des Bauvorhabens
• Sicherheits- und Gesundheitskoordinator
• Bauleitung und Bauüberwachung
Professor Dr.-Ing. Ingomar Belz
Sicherung eines möglichst gefährdungsfreien Ablauf auf der Baustelle
Prüfung der vorhandenen Planungsunterlagen
Prüfung der Ausführung des Projektes bezüglich der Übereinstimmung mit
den Unterlagen (mit dem Projektsteuerer zusammen)
Prüfung und Abnahme der vertraglich zugesicherten und der tatsächlich
erbrachten Leistungen
Dokumentation und Koordinierung der Baustelle
Aufmaß und Abrechnung
Mangelmanagement
Kostenkontrolle (mit dem Projektsteuerer zusammen)

4.5.4. Baubegleitende Qualitätsüberwachung (BQÜ)
Claudia Hirsemann und Antje Schattel
Da sich bei einem Bauprojekt die Faktoren Preis-Termin-Qualität zwangsläufig gegenseitig beeinflussen, indem
neben der Einhaltung des Baukostenrahmens und der termingerechten Fertigstellung des Bauvorhabens auch die
geforderte Bauqualität als „Randbedingung“ eingehalten werden muss, soll eine baubegleitende Qualitätsüberwachung
(BQÜ) es ermöglichen Schadenspotenzial rechtzeitig zu erkennen. Damit ist es möglich Mängel und Schäden
sowie Kosten für deren Beseitigung zu vermeiden. Mängel und Schäden am und im Bauwerk verringern sich
erfahrungsgemäß, wenn die Planung und die Bauausführung einer unabhängigen Kontrolle durch die BQÜ unterzogen
werden.
Die BQÜ ist nicht eindeutig geregelt und es sind keine speziellen Vorgehensweisen zur Vorbereitung und Durchführung
der BQÜ festgelegt. „Nach einer Definition der Rechtssprechung schuldet der baubegleitende Qualitätsüberwacher
eine Leistung, die geeignet ist, rein technisch ein möglichst einwandfreies Bauwerk entstehen zu lassen.
(OLG Dresden, Urteil vom 26.10.2000, 7 U 1525/00)“. Selbst bereits zur Verfügung stehende Checklisten
müssen aufgrund der unterschiedlichen Randbedingungen der einzelnen Bauvorhaben jeweils gesondert aufbereitet
werden. Zielsetzungen der BQÜ sind folgende:
• Steigerung der Objektqualität
• Verringerung von Mängeln und Schäden am Bauwerk
• Verbesserung der Bauqualität
• Vermeidung von Mehrkosten bei vorzunehmender Mängelbeseitigung
Daraus ergeben sich:
• Herabsetzung von Nachbesserungskosten
• Minimierung von Zeitverzögerungen
• Vermeidung von Garantieansprüchen und gerichtlichen Auseinandersetzungen
� Zufriedenheit bei der Bauherrschaft
Der Aufgabenbereich der BQÜ überschneidet sich mit vielen anderen der am Bau Beteiligten, u. a. mit der Bauleitung
und der Projektsteuerung. Abhängig vom Bauvorhaben und der vertraglichen Vereinbarungen kann das Tätigkeitsfeld
der BQÜ sehr umfassend sein. Der baubegleitende Qualitätsüberwacher ist der Einzige am Bau Mitwirkende
der unabhängig tätig ist. Er ist frei von Arbeiten, die unmittelbar die Herstellung des Bauvorhabens betreffen.
Somit ist er grundlegend geeignet, den gesamten Entstehungsprozess des Projektes unabhängig zu bewerten und
die ausgeführte Qualität stichprobenartig zu überwachen. Arbeiten die nach HOAI §15 Absatz 2 unter die Leistungsphase
acht fallen, könnten aus Kostengründen allein dem baubegleitenden Qualitätsüberwacher übertragen
werden. Als Aufgaben der BQÜ lassen sich folgende aufführen:
• Überwachung von Planung, Ausführung und der Bauleitung zur Minimierung von Mängeln und Schäden
am Bauwerk und dementsprechend zur Verbesserung der Bauqualität
• Mängelbeanstandung gegenüber den bauausführenden Firmen
• Veranlassung der Mängelbeseitigung
• Vermeidung von gerichtlichen Auseinandersetzungen aufgrund der möglichen nachträglichen Mangelbeseitigungs
-Maßnahmen
• Förderung der konstruktive n Zusammenarbeit aller Beteiligten
• Beratung des Auftraggebers in formaljuristischen Schritten, z.B. Bedeutung Mängelrüge oder Fristsetzung
� Häufige Baustellenbegehungen und Dokumentation der Baustelle erforderlich (trotzdem keine ständige
Anwesenheitspflicht)
Vertragliche Regelungen mit baubegleitenden Qualitätsüberwachern sind nicht gesetzlich geregelt, sondern müssen
möglichst ausführlich und detailliert fixiert werden. Angefangen von der Kontrolle einzelner Gewerke bis hin zur
Überwachung des gesamten Bauvorhabens kann das Tätigkeitsfeld der BQÜ alles umfassen. Hauptsächliches
Merkmal der BQÜ ist die „Überwachung“, d.h. die Überprüfung der Planungen (Baugenehmigungsplanung und
Leistungsbeschreibungen) und deren Umsetzung anhand der abgeschlossenen Bauverträge. Demnach kann die
Überwachung während der Planungs- und Bauphase als „baubegleitend“ definiert werden.
4.5.5. Mögliche Schwachstellen der Qualitätskontrolle auf Baustellen
Die Überwachung der qualitativ richtigen Ausführung von Bauprozessen und Bauabschnitten erfolgt in der Regel
nur per Augenschein des Bauleiters/Verantwortlichen und findet mehr oder weniger regelmäßig statt. Eine konzeptionell
ausgestaltete Qualitätssicherung findet noch zu wenig Anwendung. Mögliche Folgen:
• Garantieansprüche nach Vollendung des Bauwerkes
• Preisnachlässe
• Verschlechterung des Image
• Zahlungsverzögerungen
Projektsteuerung WS 2003/2004

Handlungsbereich B: Qualität und Quantität
4.6. Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementgedankens
4.6.1. Qualitätsmanagementplan (QM-Plan)
Durchschnittlich sind an der Erstellung eines modernen Verwaltungsgebäudes 70 bis 90 Partner beteiligt (Planer,
Architekten und Ingenieure, Gewerke und z. T. auch Baustofflieferanten). Damit liegt der Schwerpunkt der Qualitätsmanagementaufgabe
eindeutig im Bereich der Absicherung der Schnittstellen der am Bau Beteiligten. Das
Qualitätsmanagement hat deshalb in erster Linie für einen geregelten Informations- und Materialfluss zu sorgen.
Erschwert wird diese Aufgabe durch wechselnde Bauaufgaben, Baustellen und Partner und deren Zuständigkeiten.
Die DIN EN ISO 9001 hält zu dieser Problemlösung den Qualitätsmanagementplan bereit, der projektbezogen zu
erstellen ist. Der Qualitätsmanagementplan enthält alle qualitätsrelevanten Angaben, die in der allgemeinen Qualitätsmanagement-System-Beschreibung
nicht enthalten sind. Er systematisiert projektbezogen die Aktivitäten zur
Sicherung der Bauqualität, wozu im Wesentlichen gehören:
• Projektdaten, Bauwerkbeschreibung
• Am Bau Beteiligte (Bauherr, Planer, Gewerke)
• Regelung der Zuständigkeiten einschließlich der Mängelbehandlung
• Projektbezogene gültige Vorschriften
• Projektbezogene Dokumente (Projekthandbuch, Ausschreibung, Vertrag, Planungs- und Ausführungsunterlagen,
Terminplan, Baustelleneinrichtungsplan, Baustellenordnung, etc.) einschließlich der Archivierung
• Projektbezogene Arbeitsanweidungen
• Projektbezogene Qualitätsnachweise (Bautagebuch, Lieferscheine, Abnahmeprotokolle, Gütenachweise,
Prüfzeugnisse, Fotodokumentation) einschließlich der Archivierung
• Projektbesprechungen mit Protokollen
• Projektbezogene Einweisung von Nachunternehmern und Mitarbeitern
• Projektbezogene Regelungen bezüglich der Bauwerkerhaltung einschließlich Pflege-, Wartungs- und
Gebrauchsanweisungen
4.6.2. Schematische Ansätze
Managementmodell
Umsetzungshilfe zur Realisierung des Konzeptes
Managementsystem
Real existierende Strukturen, Prozesse und Abläufe innerhalb eines
Unternehmens
(Abb. 12) Managementmodelle und –systeme im Zusammenhang
Phase 1
Qualitätskontrolle
Zwischenkontrolle durch den Bauunternehmer
Endkontrolle durch Beauftragte des Bauherrn
Qualitätssteigerung durch Ausbildung und pro-
duktbezogenen Güteschutz
Professor Dr.-Ing. Ingomar Belz
ISO 9001-9003
etc.
Qualitätsmanagementsystem
bei Unternehmen XYZ

Phase 2
Qualitätssicherung
Systembezogene (bereichsübergreifende) Qualitätssicherung
in Ergänzung zu produktbezogenen
Insellösungen
Präventives (vorbeugendes) Konzept zur Fehlervermeidung
Einbindung von Planung und Konstruktion sowie
Bauausführung
Phase 3
Qualitätsmanagement
Umfassendes Qualitätsmanagement (statt produktbezogenem
Güteschutz) mit:
• Verpflichtung der Leitung zur Festlegung und Einhaltung
der Qualitätspolitik
• Einbindung aller Mitarbeiter und aller Abläufe in
das QM-System von der Projektentwicklung bis zur
Projektbetreuung über die Abnahme hinaus
Bauwerkqualität durch Unternehmensqualität
(Abb. 13) Weiterentwicklung des Qualitätsgedankens (schematisch)
5. Einflussfaktoren auf die Qualität
Einhaltung des
Projektterminrahmens
(Abb. 14) Einflussfaktoren auf die Qualität
Funktionstüchtige und den qualitativen Anforderungen
entsprechende Anlage/Gebäude
Termine/
Kapazitäten
Mängel der
Lieferungen
und Leistungen
QUALITÄT
Projektmanagement
Planung, Überwachung
und Steuerung der
Projektabwicklung
Kosten
Claudia Hirsemann und Antje Schattel
Wirtschaftliches
Projektergebnis
Projektsteuerung WS 2003/2004

Handlungsbereich B: Qualität und Quantität
6. Qualitätsmängel
6.1. Ursache und Arten der Qualitätsmängel
Qualitätsmängel entstehen dann, wenn das Produkt oder die Dienstleistung nicht den geforderten und festgelegten
Anforderungen entspricht. Es sind Abweichungen von vorher definierten Qualitätszielen, die den Toleranzbereich
der Soll-Ist-Differenenz überschreitet (Abb. 15). Wird ein Mangel aufgrund von Qualitätsmanagement auf der Baustelle
frühzeitig/rechtzeitig erkannt, so kann dieser durch Nacharbeit zu einem Mehrkostenaufwand korrigiert werden.
Es werden sowohl Planungsfehler, Ausführungsfehler, Materialfehler und der Verfall als Qualitätsmängel im
Bauwesen definiert. Somit sind nicht nur rein technische Fehler als Mängel zu betrachten.
„zu schlechte Qualität“
Professor Dr.-Ing. Ingomar Belz
Mindestwert Sollwert Höchstwert
Ist-Zustand Qualität Ist-Zustand
Qualität Qualität
Fehler Fehler
Toleranzbereich
Qualität
(Abb. 15) Diagramm Toleranzbereich Qualität (schematisch)
6.2. Mängelbeseitigungsablauf bei einem VOB-Vertrag
MANGEL
Beseitigung
möglich
Beseitigung
unmöglich
Unverhältnismäßiger
Aufwand
Für Arbeitgeber
unzumutbar
(Abb. 16) Schema zum Mängelbeseitigungsablauf
6.3. Mängelrüge
Verlangen der Nachbesserung
Mangel
beseitigt
Frist
abgelaufen
Arbeitnehmer
Verweigert
Dringlichkeit
„zu gute Qualität"
Wird ein Mangel am Bauwerk rechtzeitig erkannt, so kann dieser dem jeweiligen Verantwortlichen durch eine Mängelrüge
vor Abnahme der Leistung mitgeteilt werden, um eine sofortige Behebung der ausgeführten fehlerhaften
Arbeiten zu einem Mehrkostenaufwand der entsprechende Firma/ Gewerke zu ermöglichen. Sollten die Mängel
erst nach der Abnahme des Bauabschnittes erfasst werden, dann sind diese hervorgetretenen Mängel, die auf
vertragswidrige Leistungen zurückzuführen sind, innerhalb der Verjährungsfrist (Garantie), auf Kosten der verantwortlichen
Firmen/Gewerke zu beseitigen.
Anspruch auf Vorschuss
der zu erwartenden Kosten
Ersatzvornahme
Schadensersatz nach
Schadensersatzanspruch

7. Qualitätskosten
7.1. Gegenseitige Beeinflussung von Kosten – Terminen – Qualität
Claudia Hirsemann und Antje Schattel
Qualitätskosten stellen notwendige Informationen für die Unternehmensführung dar. Das klare Definieren der Qualitätskostenelemente
und deren eindeutiges Erfassen sind Voraussetzung für eine aussagefähige Analyse von
Schwachstellen – um die Produktionskosten zu optimieren. Die gegenseitige Beeinflussung von Kosten, Terminen
und Qualität sind wichtige Faktoren des Qualitätsmanagements (Abb. 16). Nicht geplante Arbeitsleistung oder Zeitverschiebung
aufgrund eines unvorhergesehenen Ereignisses sind Störungen des Ablaufes und damit ein Mehrkostenaufwand
auch in Bezug auf die Qualität des Projektes.
Termine
Dauer
(Abb. 17) Das Projektrad
(1) Produktivität
(2) Effektivität
(3) Kapazität
7.2. Arten und Definitionen der Qualitätskosten
Die Qualitätskosten werden heute übereinstimmend in nachstehende unterteilt:
• Fehlerverhütungskosten
• Prüfkosten
• Fehler- und Ausfallkosten
Problematisch ist das Zuordnen der einzelnen Kostenelemente zu diesen drei Kostenkategorien. Bestimmte Kostenelemente
sind eindeutig einer Kostenkategorie zuzuordnen. Jedoch gibt es Fälle, bei denen das Kostenelement
sowohl der einen und als auch der anderen Kostenkategorie zugeordnet werden kann.
7.2.1. Fehlerverhütungskosten
Qualität
Ergebnis
(1) (2)
Projekt
(3)
Kosten
Aufwand
Unter Fehlerverhütungskosten fallen alle „vorbeugenden“ Maßnahmen zur Sicherung der Produktqualität. Folgende
Kostenelemente können der Fehlerverhütung üblicherweise zugeordnet werden:
• Qualitätsplanung
• Qualitätslenkung
• Inspektion von Dokumenten
• Prüfplanung
• Kontrolle von Konstruktions- und Fertigungsunterlagen
• Lieferantenbeurteilung
• Erstellung technischer Liefer- und Abnahmebedingungen
• Qualitäts-Audits
Projektsteuerung WS 2003/2004

Handlungsbereich B: Qualität und Quantität
7.2.2. Prüfkosten
Prüfkosten fallen beim „Durchführen von Qualitätsprüfungen“ an Produkten an. Den Prüfkosten sind folgende Kostenelemente
zuzuordnen:
• Wareneingangsprüfungen
• Fertigungsprüfungen
• Kundenabnahmeprüfungen
• Laboruntersuchungen
• Qualitätsgutachten
• Mess- und Prüfmittelkosten
• Instandhaltungskosten für Mess- und Prüfgeräte
• Dauer-, Last- und Wärmetests
7.2.3. Fehler- und Ausfallkosten
Fehler- und Ausfallkosten entstehen durch Aufwendungen für das „Beseitigen von Fehlern“ und für „Gewährleistungen“.
Zu den Fehler- und Ausfallkosten sind folgende Kostenelemente zu rechnen:
• Wiederholungsprüfungen
• Gewährleistungskosten
• Produzentenhaftungskosten
• Ausschusskosten
• Nacharbeitskosten
• Wertminderungen
• Qualitätsbedingte Produktionsausfallzeiten
7.3 Erfassung und Abrechnung der Ausschuss -, Nach- und Garantieleistungs-Kosten (ANG-Kosten)
Untrennbarer Bestandteil der qualitätssichernden Maßnahmen auf der Baustelle ist die ordnungsgemäße Erfassung
und Abrechnung der Ausschuss -, Nach- und Garantieleistungs-(ANG)-Kosten. ANG-Kosten sind Kosten und
Erlösschmälerungen, die bei der Durchführung des Bauprozesses entstehen bzw. durch folgende Elemente verursacht
werden:
• Fehlerhafte Arbeit
• Fehlerhafte Materialien und Zulieferungen
• Fehlerhafter Transport und Lagerung der Materialien
• Mängel in der Technologie und den Verfahren
ANG-Kosten sind einerseits nach Bauwerken (Kostenträgern) und zum anderen nach Fehlerarten und –ursachen
mengen- und wertmäßig zu erfassen. Zu berücksichtigende Fehlerarten sind folgende:
• Fehlerhafte Arbeitsmittel
• Fehlerhaftes Material
• Fehlerhafte Produktionsvorbereitung
• Unsachgemäße Lagerung und Transport auf der Baustelle
• Mängel in der Produktionsorganisation während der Baudurchführung
• Fehlerhafte Arbeit der Produktionsarbeiter
Zu den ANG-Kosten gehören:
1. Kosten für Ausschuss, wenn unfertige und fertige Bauleistungen nicht mehr einsetzbar oder verwertbar
sind sowie es entweder technische unmöglich oder ökonomisch nicht vertretbar ist, die geforderten
Gebrauchseigenschaften durch Nacharbeit zu erreichen.
2. Kosten für Nacharbeit, d.h. Kosten für die Beseitigung oder Verringerung von Qualitätsmängeln an noch
nicht an den Auftraggeber übergebenen Bauleistungen. Nacharbeiten sind noch vor der Übergabe der
Bauwerke an den Auftraggeber auszuführen.
3. Kosten für Garantieleistungen, die nach dem Absatz der Erzeugnisse und Leistungen innerhalb der gesetzlichen
Garantiefrist entstehen.
4. Qualitätsbedingte Erlösschmälerungen, z.B. infolge der Herabsetzung der Preise (Preisabschläge, Preisnachlässe),
Vertragsstrafen und Schadenersatz aufgrund aufgetretener anerkannter Qualitätsmängel.
5. Kosten für Schäden und Verluste aus innerbetrieblichem Transport, z.B. des Transports zwischen und auf
Baustellen.
Professor Dr.-Ing. Ingomar Belz

Claudia Hirsemann und Antje Schattel
Alle von den Bauleitern, Meistern, etc. festgestellten Mängel in der Bauausführung sind durch die Eintragung in das
Bautagebuch (siehe 4.2.7. Bautagebuch) oder durch Mängelverzeichnisse zu belegen.
8. Rechtliche Rahmenbedingungen im Qualitätsmanagement
8.1. Allgemeine Ansprüche
Im Bereich des Qualitätsmanagements stehen die rechtlichen Rahmenbedingungen nicht im Vordergrund. Dennoch
gilt, dass im Falle eines Verstoßes gegen rechtliche Bestimmungen mit erheblichen Sanktionen zu rechnen
ist. Werden im Vorhinein zugesicherte Qualitätsaspekte nicht erfüllt, bleibt also der vom Kunden gewünschte Nutzen
aus oder tritt ein Schaden ein, haftet der Produzent in beiden Fällen. Die wirtschaftlichen Einbußen (Umsatzrückgang,
schlechtere Marktstellung, Imageverlust, kostenintensive Rückrufaktion), ausgelöst durch ein fehlerhaftes
Produkt, sind hinlänglich bekannt. Im Rahmen der rechtlichen Folgen ist zwischen den zivilrechtlichen und den
strafrechtlichen Konsequenzen zu unterscheiden (Abb. 17).
nicht rechtlich
Folgen fehlerhafter Produkte
rechtlich
Wirtschaftliche Verluste Zivilrecht Strafrecht
Einbußen an:
- Umsatz
- Marktstellung
- Image Gewährleistung
Mängelausgleich
- Minderung
- Wandlung
- Ersatzlieferung
(Abb. 18) Übersicht zu den Folgen fehlerhafter Produkte
8.2. Zivilrecht
Produkthaftung
Schadenersatz für:
- Personenschäden
- Sachschäden
- Vermögensschäden
Strafrechtliche
Produkthaftung
Sanktionen
- Freiheitsstrafe
- Geldstrafe
Zunächst ist die Gewährleistungspflicht von besonderer Bedeutung. Sollte ein fehlerhaftes Produkt bzw. eine mangelhafte
Dienstleistung vorliegen, kann der Kunde aufgrund der vorhandenen vertraglichen Beziehung zum Lieferanten
Ansprüche im Rahmen der Gewährleistung geltend machen, anzusehen als Ersatzpflicht an der gelieferten
Sache. Entspricht die erbrachte Leistung nicht den vorher festgelegten Anforderungen, ergibt sich für den Produzenten
eine Gewährleistungspflicht auf Nachbesserung des mangelhaften Gegenstandes/Produktes.
Die Produkthaftung ist als Schadensersatzhaftung für durch ein Produkt ausgelöste Schäden zu verstehen. Zu
beachten ist die in diesem Zusammenhang bestehende Beweislastumkehr, wonach es dem Produzenten obliegt,
nachzuweisen, dass ihn am Produktfehler und dem daraus resultierenden Schaden kein Verschulden trifft. Grundsätzlich
sind auf dem Gebiet der Produkthaftung die folgenden vier allgemeinen Haftungsgrundlagen zu unterscheiden:
• Die vertragliche Zusicherungshaftung.
• Die Haftung wegen schuldhafter Vertragsverletzung
Projektsteuerung WS 2003/2004

Handlungsbereich B: Qualität und Quantität
• Die deliktische Produkthaftung gemäß § 823 Abs. 1 BGB
• Die Haftung nach dem Produkthaftungsgesetz (ProdHaftG)
8.3. Strafrecht
Die rechtliche Grundlage bildet das Strafgesetzbuch (StGB), welches im Wesentlichen zwischen Fahrlässigkeits-
und Vorsatzdelikten unterscheidet. In einem schwerwiegenden Falle hat ein Unternehmens mit erheblichen Geldbußen
und/oder Haftstrafen zu rechnen, da sowohl der einzelne Mensch und als auch das gesamte Unternehmen
strafrechtsfähig sind.
9. Quantität
9.1. Definition „Quantität“
Quantität, aus dem lateinischen für „Größe, Umfang“ abgeleitet, wird vor allem als Massenermittlung, Massenkontrolle
und Massensicherung gesehen. Bei der Bemessung der Quantität ist wichtig, dass sie durch einen konkreten
numerischen Wert ausgedrückt werden kann.
9.2. Quantity Surveyor
In Deutschland fällt die Massenermittlung in den Aufgabenbereich des Planers oder des Projektsteuerers. Die Verwendung
von Kennzahlen, Erfahrungswerten und Plausibilitätsprüfungen sollen in Deutschland eine annähernde
Massensicherheit gewährleisten. Es kommt zur Pauschalisierung der Vergabesummen. Dies ist immer noch der
sicherste Weg, ohne die Einschaltung eines professionellen Quantity Surveyor, die Massenprüfung ohne örtliches
Aufmasses „durchzuführen“. Funktioniert dieser Weg nicht, kommt es nicht zu einer Einigung zwischen Massenaufsteller
und Unternehmer, so bleibt nur die echte Massenprüfung mit örtlichem Aufmass durch den Projektsteuerers.
Es handelt sich hierbei um eine zusätzliche, honorarpflichtige Leistung nach HOAI §15 Absatz 2.
Als selbständiger Beruf, mit eigener Fachausbildung, ist der Quantity Surveyor in England definiert. Er wird unabhängig
vom Projektsteuerer, mit einem eigenen Vertrag beauftragt. Der Aufwand, mit dem die professionelle Kostenrechnung
und Massenermittlung, -fortschreibung und –feststellung betrieben wird, bedingt das höhere Honorar
des Quantity Surveyor.
Durch die für das Leistungsverzeichnis vorgenommene Massenermittlung können die notwendigen Leistungsstunden
sowie der benötigte Materialaufwand (z.B. Betonmengen, Ziegelmengen, etc.) für die Bauausführung ermittelt
werden. Anhand der eingegangenen Angebote der verschiedenen Gewerke können auf der Grundlage der erstellten
Massenermittlung Soll-Ist-Vergleiche für Leistungsstunden- und Materialaufwandsabrechnungen geschaffen
werden, um späteren Forderungen der ausführenden Gewerke entgegenzuwirken.
Professor Dr.-Ing. Ingomar Belz

10. Literaturverzeichnis
Claudia Hirsemann und Antje Schattel
(1) Beck-Texte (Hrsg.): Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen VOB und Honorarordnung für Architekten
und Ingenieure HOAI, München, Deutscher Taschenbuch Verlag GmbH & Co. KG, 22. Auflage 2003.
(2) Brunner, Christoph: Controlling von Baustellen. Dietikon, Baufachverlag AG, 1997.
(3) Burghardt, Manfred: Projektmanagement – Leitfaden für die Planung und Steuerung von Entwicklungsprojekten.
München, Erlangen, Publicis-MCD-Verlag, 3. Auflage 1995
(4) Elsner, Willi: Qualitätsmanagement für Baubetriebe. Berlin, Bauverlag, 1997
(5) Fritz, Helmut: Handbuch Qualitätsmanagement – Erfahrungen aus und für die Baupraxis. Erkrath, Beton-
Verlag GmbH, 1997.
(6) Gonschorrek, Ulrich; Gonschorrek, Norbert: Managementpraxis von A bis Z – Leitfaden durch die aktuellen
Managementkonzepte. Frankfurt am Main, Frankfurter Allgemeine Zeitung Verlagsbereich Buch, 1. Auflage
1999.
(8) Hessing, Oskar: Praktische Projektsteuerung im Bauunternehmen durch ablauforientiertes Qualitätsmanagement.
Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller, 1996.
(7) King, Werner G.: Entwurfsorientiertes Projektmanagement – Vorlesungsskript 7. Fachsemester. Leipzig,
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig, Januar 2004.
(8) Kessler, Heinrich; Winkelhofer, Georg: Projektmanagement – Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten.
Berlin, Heidelberg, Springer-Verlag, 4. Auflage 2004.
(9) Motzel, Erhard (Hrsg.): Projektmanagement in der Baupraxis bei industriellen und öffentlichen Bauprojekten.
Berlin, Ernst & Sohn Verlag für Architektur und Wissenschaften, 1993.
(10) Runge, Joachim H.: Schlank durch Total Quality Management – Strategien für den Standort Deutschland.
Frankfurt am Main, New York, Campus Verlag 1994.
(11) Pischon Alexander; Liesegang, Dietfried G. (Hrsg.): Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz
und Arbeitssicherheit. Berlin, Heidelberg, Springer-Verlag, 1999.
(12) Schwab, Adolf J.: Managementwissen für Ingenieure – Führung, Organisation, Existenzgründung. Berlin,
Heidelberg, Springer-Verlag, 3. Auflage 2004.
(13) Waterstradt, Rudolf; Kloß, Siegmar und 2 Mitautoren: Baustellenökonomie. Berlin, Verlag für Bauwesen, 1.
Auflage 1986.
(14) Wirth, Volker: Baustellen-Controlling. Ehningen bei Böblingen, expert-Verlag, (Kontakt & Studium Band 275)
1989.
(15) Wirth, Volker und 4 Mitautoren: Schlüsselfertigbau-Controlling – Erfolgreiche Steuerung und Abwicklung von
Schlüsselfertigbauprojekten und Generalunternehmeraufträgen im Bauunternehmen. Renningen, expert -
Verlag, 2.Auflage 2002.
(16) Wischnewski, Erik: Aktives Projektmanagement für das Bauwesen – Eine Anleitung zur effektiven Unterstützung,
Durchführung und Steuerung von Bauprojekten. Braunschweig/Wiesbaden, Friedrich Vieweg & Sohn
Verlagsgesellschaft GmbH, 3. Auflage 2001.
(17) Powroznik, Lars; Thier, Evelyn: Seminarbericht Projektsteuerung WS 2003/2004 – Handlungsbereich B:
Qualität und Quantität. Leipzig, Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig, Studiengang Architektur,
2004.
(18) Breyer, Wolfgang; Haide, Martin: Baubegleitende Qualitätskontrolle – Technische Durchführung und rechtliche
Einordnung. Presse-Archiv Professor Dr. -Ing. Ingomar Belz.
Projektsteuerung WS 2003/2004

Handlungsbereich B: Qualität und Quantität
Internet:
Bauqualität http://www.bauarchiv.de/neu/baurecht/titeltexte/baurecht_baustelle.htm
Bautagebuch http://www.immobilienscout24.de/de/bauen/bauplaner/baulexikon/bautagebuch.jsp
http://www.baulexikon.de/Bautechnik/Begriffe_Bautechnik/b/BAUlexikon_bautagebuch.htm
http://www.bauarchiv.de/neu/baurecht/titeltexte/baurecht_baustelle.htm
Quantität http://www.wikipedia.org/wiki/Quantität
Raumbuch http://www.um-edv.de/produkte/arch4win/raumbuch.shtml
http://www.cosoba.de/raumbuch.htm
http://www.baukosten.com/eig4.htm
11. Abbildungsverzeichnis
(1) Normenreihe ISO 9000 ff.
Entnommen aus:
Pischon Alexander; Liesegang, Dietfried G. (Hrsg.): Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz
und Arbeitssicherheit. Berlin, Heidelberg, Springer-Verlag, 1999. S. 131
(2) Die Entwicklung zu einem umfassenden Qualitätsverständnis
Entnommen aus:
Pischon Alexander; Liesegang, Dietfried G. (Hrsg.): Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz
und Arbeitssicherheit. Berlin, Heidelberg, Springer-Verlag, 1999. S. 142
(3) Das Deming-Rad
Entnommen aus:
Pischon Alexander; Liesegang, Dietfried G. (Hrsg.): Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz
und Arbeitssicherheit. Berlin, Heidelberg, Springer-Verlag, 1999. S. 147
(4) Der PDCA -Zyklus
Entnommen aus:
Pischon Alexander; Liesegang, Dietfried G. (Hrsg.): Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz
und Arbeitssicherheit. Berlin, Heidelberg, Springer-Verlag, 1999. S. 147
(5) Der weiterentwickelte PDCA-Zyklus
Entnommen aus:
Pischon Alexander; Liesegang, Dietfried G. (Hrsg.): Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz
und Arbeitssicherheit. Berlin, Heidelberg, Springer-Verlag, 1999. S. 148
(6) Unterschiede zwischen klassischer Qualitätssicherung und Total Quality Management
Entnommen aus:
Schwab, Adolf J.: Managementwissen für Ingenieure – Führung, Organisation, Existenzgründung. Berlin,
Heidelberg, Springer-Verlag, 3. Auflage 2004. S. 308
(7) Steigerung der Wirtschaftlichkeit durch Qualitätsmanagement (schematisch)
Entnommen aus:
Fritz, Helmut: Handbuch Qualitätsmanagement – Erfahrungen aus und für die Baupraxis. Erkrath, Beton-
Verlag GmbH, 1997. S. 25
(8) Übersicht zu den Bestandteile der Qualitätssicherung
Entnommen aus:
Burghardt, Manfred: Projektmanagement – Leitfaden für die Planung und Steuerung von Entwicklungsprojekten.
München, Erlangen, Publicis-MCD-Verlag, 3. Auflage 1995. S. 327
Professor Dr.-Ing. Ingomar Belz

Claudia Hirsemann und Antje Schattel
(9) Der Qualitätskreis
Entnommen aus:
Burghardt, Manfred: Projektmanagement – Leitfaden für die Planung und Steuerung von Entwicklungsprojekten.
München, Erlangen, Publicis-MCD-Verlag, 3. Auflage 1995. S. 327
(10) Elemente des Qualitätsmanagement-Handbuchs nach ISO 9001
Entnommen aus:
Hessing, Oskar: Praktische Projektsteuerung im Bauunternehmen durch ablauforientiertes Qualitätsmanagement.
Köln, Verlagsgesellschaft Rudolf Müller, 1996. S. 26
(11) Matrix eines Produkt-Qualitätssicherungs-Plan
Entnommen aus:
Burghardt, Manfred: Projektmanagement – Leitfaden für die Planung und Steuerung von Entwicklungsprojekten.
München, Erlangen, Publicis-MCD-Verlag, 3. Auflage 1995. S. 274/275
(12) Managementmodelle und –systeme im Zusammenhang
Entnommen aus:
Pischon Alexander; Liesegang, Dietfried G. (Hrsg.): Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz
und Arbeitssicherheit. Berlin, Heidelberg, Springer-Verlag, 1999. S. 98
(13) Weiterentwicklung des Qualitätsgedankens (schematisch)
Entnommen aus:
Fritz, Helmut: Handbuch Qualitätsmanagement – Erfahrungen aus und für die Baupraxis. Erkrath, Beton-
Verlag GmbH, 1997. S. 9
(14) Einflussfaktoren auf die Qualität nach Motzel
Entnommen aus:
Motzel, Erhard (Hrsg.): Projektmanagement in der Baupraxis bei industriellen und öffentlichen Bauprojekten.
Berlin, Ernst & Sohn Verlag für Architektur und Wissenschaften, 1993. S. 234
(15) Diagramm Toleranzbereich Qualität (schematisch)
Entnommen aus:
Powroznik, Lars; Thier, Evelyn: Seminarbericht Projektsteuerung WS 2003/2004 – Handlungsbereich B:
Qualität und Quantität. Leipzig, Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig, 2004. S. 303
(16) Schema zum Mängelbeseitigungsablauf
Entnommen aus:
King, Werner G.: Entwurfsorientiertes Projektmanagement – Vorlesungsskript 7. Fachsemester. Leipzig,
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig, Januar 2004. Teil 17/18
(17) Das Projektrad
Entnommen aus:
Wischnewski, Erik: Aktives Projektmanagement für das Bauwesen – Eine Anleitung zur effektiven Unterstützung,
Durchführung und Steuerung von Bauprojekten. Braunschweig/Wiesbaden, Friedrich Vieweg & Sohn
Verlagsgesellschaft GmbH, 3. Auflage 2001. S. 19
(18) Übersicht zu den Folgen fehlerhafter Produkte
Entnommen aus:
Pischon Alexander; Liesegang, Dietfried G. (Hrsg.): Integrierte Managementsysteme für Qualität, Umweltschutz
und Arbeitssicherheit. Berlin, Heidelberg, Springer-Verlag, 1999. S. 18
Projektsteuerung WS 2003/2004