Marketingmanagement für ... - Bad-Homburg

Marketingmanagement für Beratungsdienstleistungen
Die Rolle des Branding
Von Kurt Jeschke
erscheint in: Sommerlatte, T./Niedereichholz, Chr./Mirow, M./v. Windau (Hrsg.); Handbuch
der Unternehmensberatung, Berlin 2005
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung 2
2. Marketingmanagement der Beratungsunternehmung 2
2.1 Begriffliche Grundlagen und Abgrenzung 2
2.2 Bestimmungsfaktoren des Marketings für Beratungsleistungen 4
3. Unternehmensberater als professionelle Dienstleister: Merkmale und
marketingrelevante Implikationen für das Branding 5
3.1 Beratungsdienstleistung als Leistungsversprechen 5
3.2 Die Nicht-Greifbarkeit von Beratungsdienstleistungen 6
3.3 Beratungsdienstleistungen und externe Faktorintegration 6
4. Das Markenmanagement (Branding) für Beratungsdienstleistungen 7
4.1 Begriffliche Grundlagen und Formen von Beratungsmarken 7
4.2 Ziele und Zielgruppen der Markenkommunikation von Beratern 7
4.2.1 Kommunikationsziele 9
4.2.2 Interne und externe Zielgruppen der Markenkommunikation 10
4.3 Strategisches und operatives Markenmanagement in Beratungsunternehmen 11
4.3.1 Strategische Markenanalyse am Beispiel der SWOT-Analyse 11
4.3.2 Markenstrategien für Beratungsunternehmen 12
4.3.3 Markengestaltung und markenppolitisches Beratungsmarketing-Mix 14
4.3.4 Das Controlling von Beratungsmarken 16
5. Zusammenfassung 16
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1. Problemstellung
„The Business that considers itself immune to branding sooner or later
finds itself immune to business“(Deloitte Touche Tohmatsu)
Unternehmensberater unterliegen heute mehr denn je dem Zwang zur Profilierung, um sich
im wettbwerbsintensiven Markt für Unternehmensberatungsleistungen abzuheben. Bera-
tungsmarken dienen der Profilierung im Wettbewerb. Als Garant für eine zuverlässige Bera-
tungsqualität und einen dauerhaften Beratungsstil schaffen sie die Basis für eine differenzie-
rende Leistungskommunikation und -vermarktung. Wenn es einem Beratungsunternehmen
gelingt, innerhalb seines Marktsegments die Markenführung zu übernehmen, ist dies ein wir-
kungsvolles Instrument, um Klienten zu binden und Wettbewerber abzuwehren.
Ein erfolgreiches Branding basiert auf einem systematischen Marketingmanagement. Bera-
tungsgesellschaften wie Accenture, Capgemini oder IBM Business Consulting Services ver-
deutlichen, dass das Marketing und Branding für Unternehmensberatungsleistungen heute
einen deutlich höheren Stellenwert als noch vor wenigen Jahren besitzt. Aber auch kleine und
mittelständische Unternehmensberater sind mehr denn je dazu aufgefordert, ihr Geschäft auf
Basis eines aktiven Beratungsmarketing und mit Hilfe systematisch markierter Beratungsleis-
tungen zu gestalten.
2. Marketingmanagement der Beratungsunternehmung
Den folgenden Ausführungen liegt ein duales Marketingverständnis zugrunde, nach dem das
Marketing sowohl als Leitkonzept der Unternehmensführung als auch als gleichberechtigte,
auf den Absatz von Produkten oder Dienstleistungen gerichtete Unternehmensfunktion ver-
standen wird (7). Vor diesem Hintergund hat das Marketing von Beratungsunternehmen we-
nig mit kurzfristiger Gewinnmaximierung und viel mit dem Aufbau strategischer Geschäfts-
beziehungen, wenig mit Werbung oder Direktverkauf und viel mit dem Aufbau von Vertrauen
gegenüber den Anspruchsgruppen eines Beratungsunternehmens zu tun.
2.1. Begriffliche Grundlagen und Abgrenzung
In den letzten Jahren hat sich die wissenschaftliche Beratungsforschung zunehmend mit den
Fragen des Marketings für Unternehmensberatungsleistungen auseinandergesetzt. Nachdem
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zunächst ausgewählte Teilaspekte des Beratungsmarketings behandelt wurden, liegen heute
umfassende Diskussionsbeiträge zum Beratungsmarketing vor. Sie liefern wertvolle Hinweise
für strategisch-konzeptionelle Anforderungen, operative Maßnahmenprogramme sowie die
Organisation und Gestaltung von Marketingprozessen in der Beratungsunternehmung (vgl.
Abb.1).
Autor (Jahr) Titel Marketingfocus
Niedereichholz
(1996)
Unternehmensberatung -
Beratungsmarketing und
Auftragsakquisition
Schade (1996) Marketing für Unternehmensberatungsleistungen
Schwan/Seipel
(1999)
Erfolgreich beraten –
Grundlagen der Unter-
nehmensberatung
Miethe (2000) Marketing der Unternehmensberatung
Höselbarth/Lay
/Amman
Mohe/Heinecke/
Pfriehm (2001)
Branding für Unternehmensberatungen
Consulting – Problemlösung
als Geschäftsmodell
Jeschke (2004) Marketingmanagement
der Beratungsunterneh-
Lindemann
(2004)
mung
Marketing in der Beratung
– Positioning
Konzepte der Branchen- und Tätigkeitsspezialisierung,
Kundensegmentierung, Kundenkontakte und
Kundenakquisition
Institutionenökonomische Interpretation eine aktiven
Vermarktung von Unternehmensberatungsleistungen
als Kontrakt- bzw. Vertrauensgut
Aufbau persönlicher Netzwerke durch institutionelle
Aktivitäten sowie persönliche Kundenansprache der
Berater zur Kundengewinnung und -bindung
Kundengewinnung, Leistungserstellung und –
vermarktung für altenative Formen der Unternehmensberatung
Konzepte für den Aufbau von Alleinstellungsmerk-
malen und Markenattributen von Wissensmarken
Differenzierungskonzepte im Wettbewerb, Markttaktisches
Vorgehen und Kommmunikation, Berater-
und Klientenrollen in Beratungsprojekten
Rahmenkonzept für das Marketingmanagement professioneller
Beratungsdienstleistungen auf Basis der
betriebswirtschaftlichen Beratungsforschung
Positionierungsstrategien von Beratungsunternehmen,
Konzepte, Erfahrungen und Erfolgsbeispiele
Abbildung 1: Beiträge zur Vermarktung von Beratungsleistungen (Auswahl)
Das Marketingmanagement der Beratungsunternehmung beschreibt die marktorientierte
Ausrichtung und Führung professioneller Beratungsunternehmen. Es beinhaltet die systemati-
sche Planung, Steuerung und Kontrolle aller auf aktuelle und potentielle Geschäftsbeziehun-
gen ausgerichteten internen und externen Marketingaktivitäten eines Beratungsunternehmens
(4). Der Gestaltungsbereich des Beratungsmarketing reicht von der marketingstrategischen
Ausrichtung eines Beratungsunternehmens bis zur operativen Unterstützung von Projektak-
quisition, Projektdurchführung und After Sales Marketing/Projekt Follow-Up. Entsprechend
des klassischen Marketing–Mix-Ansatzes können die operativen Marketingmaßnahmen der
Beratungsunternehmung den Bereichen Produkt- und Servicepolitik (u.a. Festlegung des Be-
ratungsleistungsprogramms und value-added Services), Kontrahierungspolitik (u.a. Honorar-
sätze, Vergütungsmodelle), Distributionspolitik (u.a. Akquisitionsmanagement und Key Ac-
counting) sowie der Kommunikationspolitik zugeordnet werden. Das Branding ist Bestand-
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teil des letztgenannten Bereichs und im Rahmen einer integrierten Unternehmenskommunika-
tion u.a. mit der Public Relations, dem Corporate Design, mit Corporate Events, der Internet-
kommunikation und v.a. der persönlichen Kommunikation von Beratern im direkten Kunden-
kontakt abzustimmen (5).
2.2. Bestimmungsfaktoren des Marketings für Beratungsleistungen
Von besonderer Relevanz für die Vermarktung von Unternehmensberatungsleistungen sind
neben marktlichen und kundenspezifischen Rahmenbedingungen die hohe Erklärungsbedürf-
tigkeit der Beratungsleistung als idealtypischem Vertrauensgut, die enge Kopplung zwischen
Beratungstätigkeit und den beratenden Personen, die Einbindung Dritter in den Beratungspro-
zess sowie die Wirksamkeit berufs- bzw. standesrechtlicher Einflussfaktoren (Beratungsethik,
Beratungscodex). Insbesondere das notwendige Vertrauen, das Auftraggeber bzw. Klienten
in das Leistungsversprechen eines Beratungsunternehmens setzen müssen führt dazu, dass die
Unternehmenskommunikation der Beratungsunternehmung v.a. den Aufbau von Vertrauens-
potenzialen anstrebt. Diese sog. vertrauensbildende Unternehmenskommunikation wird
im Wesentlichen durch das Branding gesteuert. Vertrauen ist an die Positionierung und die
Reputation eines Beratungsunternehmens gebunden und kann nur über einen langfristigen
Zeitraum entwickelt werden. Wie die nationalen und internationalen Beratungsskandale der
letzten Jahre gezeigt haben, kann Vertrauen aber auch sehr schnell verloren gehen. An dem
Beispiel McKinsey und Swissair läßt sich allerdings belegen, wie eine starke Beratungsmarke
in der Lage sein kann, den Schaden an der Reputation und dem Vertrauen eines Beratungsun-
ternehmens zu begrenzen.
Die hohe Bedeutung der Beratungsmitarbeiter für die Auftragsakquisition, die Leis-
tungsvereinbarung und –erstellung sowie für den Aufbau persönlicher Netzwerke bewirkt,
dass der Vermarktungserfolg nicht nur eine vertrauensbildende Markenkommunikation, son-
dern auch die markenorientierte Gewinnung, Entwicklung und Bindung eines qualifizierten
Mitarbeiterstamms erfordert. Dieser muß in der Lage sein, die Markenwerte und Markenver-
sprechen eines Unternehmens zu leben und kompetent in den Beratungsalltag zu übertragen.
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3. Unternehmensberater als professionelle Dienstleister: Merkmale und
marketingrelevante Implikationen für das Branding
Unternehmensberatungsleistungen sind professionell erbrachte Dienstleistungen. Ihr Ziel
besteht darin, durch den Einsatz von Potenzialfaktoren in Form von Beratungsmitarbeitern
und Beratungstechnologien einem auftraggebenden Unternehmen einen möglichst individuel-
len und messbaren Beratungsnutzen zu stiften. Beratungsdienstleistungen sind i.d.R. komplex
und erklärungsbedürftig. Ihre Potenzial-, Prozess- und Ergebnisqualitäten, d.h. die Beratungs-
fähigkeit von Beratern, die Struktur und der Verlauf eines Beratungsprojektes sowie dessen
operative Auswirkungen auf das Klientenunternehmen sind nicht immer leicht zu beurteilen.
Vor diesem Hintergrund sind es v.a. die von den Klienten wahrgenommenen potenzial-, pro-
zess- und ergebnisbezogenen Qualitätsrisiken, die eine überzeugende Vertrauenskommuni-
kation mit Hilfe des Branding erfordern (4).
Beratungsdienstleistungen können durch die Merkmale Leistungsfähigkeit bzw. Leistungspo-
tenzialität, Intangibilität bzw. Immaterialität sowie die sog. externe Faktorintegration charak-
terisiert werden. Diese dienstleistungsspezifischen Eigenschaften führen in Verbindung mit
der zunehmenden Instransparenz des Beratungsmarktes und der mangelnden Unterscheidbar-
keit umfangreiche Leistungsprogramme der Beratungsunternehmen dazu, dass sich diese in
der Wahrnehmung ihrer Klienten stärker denn je klar und trennscharf profilieren und von
relevanten Wettbewerbsunternehmen zu differenzieren haben. Dies gelingt, wenn mit Hilfe
starker Beratungsmarken ein positives Image, eine hohe Glaubwürdigkeit sowie ein umfang-
reiches Vertrauenspotenzial im Markt geschaffen werden kann.
3.1 Beratungsdienstleistungen als Leistungsversprechen
Das Merkmal Leistungsfähigkeit bzw.Leistungspotenzialität unterstreicht, dass Beratungs-
dienstleistungen einem Klienten nicht als konkretes, sondern lediglich als potenzielles Leis-
tungsversprechen angeboten werden können. Beratungsleistungen sind nur bedingt vorführbar
oder testbar. Sie werden erst nach Abschluss eines Beratungsvertrags durch die Kombination
personeller und/oder technischer Beratungsleistungspotenziale vollzogen. Vor diesem Hinter-
grund stehen Klienten dem Problem einer erschwerten Leistungsidentifikation und Leistungs-
bewertung gegenüber. Trotz einer zunehmenden Klientenprofessionalisierung verfügen diese
i.d.R. nicht über die Markttransparenz, um alle problemrelevanten Beratungsanbieter objektiv
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zu vergleichen und den besten Anbieter auswählen zu können. Darüber hinaus erfolgt die Be-
urteilung der Lösungsfähigkeit selektierter und auf die shortlists der Klienten gesetzter Bera-
tungsunternehmen anhand qualitätsbezogener Ersatzinformationen. Im Vordergrund stehen
dabei Kriterien wie Bekanntheit, Kompetenzen, Reputation oder Image. Diese Merkmale
werden wesentlich durch die Positionierung und Kernbotschaften einer Beratungsmarke be-
einflusst.
3.2 Die Nicht-Greifbarkeit von Beratungsdienstleistungen
Das Merkmal `Intangibilität bzw. Immaterialität´ verdeutlicht, dass der Verlauf und das
Ergebnis von Beratungsdienstleistungen häufig nicht bzw. nur unter erschwerten Bedingun-
gen messbar ist. Die Auswirkungen durchgeführter Beratungsleistungen auf ein Klientenun-
ternehmen können nur durch beobachtbare Veränderungen an Personen oder Objekten oder
aber durch leistungsbedingte Folgewirkungen innerhalb des beratenen Unternehmens erfasst
werden. Die Nichtgreifbarkeit bzw. der Timelag bis zu den Wirkungen von Beratungsleistun-
gen erschwert eine objektive Qualitätserfassung vor, während und nach dem Beratungspro-
jekt. Vor diesem Hintergrund basieren die Auswahl eines Beratungsunternehmens sowie die
Beurteilung von Projektverlauf und Projektergebnissen durch Klienten häufig auf deren
Goodwill. Die Markenkommunikation eines Beratungsunternehmens zielt nicht zuletzt dar-
auf, genau dieses Goodwill-Potenzial durch den klientenseitigen Aufbau von Vertrauen in die
Beständigkeit und Verlässlichkeit der angebotenen Beratungsqualität sicherzustellen.
3.3 Beratungsdienstleistungen und externe Faktorintegration
Beratungsdienstleistungen werden durch die Integration externer Faktoren in Form von
Personen, Objekten, Informationen oder Rechten innerhalb eines Beratungsleistungsprozess
vollzogen. Berater und Klienten werden zu interagierenden Elementen des Beratungsprozes-
ses und bestimmen gemeinsam über Quantität und Qualität des Beratungsergebnisses. Die in
der Beratungspraxis zunehmend geforderte Klientenintegration sichert einen individuellen
und klientenspezifischen Beratungsprozess, dessen outcome eine deutlich höhere Umset-
zungswahrscheinlichkeit besitzt. Mit zunehmendem Individualisierungsgrad der Beratungs-
leistung nimmt jedoch die Standardisierbarkeit und Reproduzierbarkeit von Prozess- und Er-
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gebnisstandards ab. Prozess- und Ergebnisqualitäten sind ex ante weniger bestimmbar. Je
nach der erbrachten Beratungsleistung kann der Grad an Vergleichbarkeit erheblich schwan-
ken. In diesem Fall ist es für ein Beratungsunternehmen schwierig, Qualitäts- bzw. Ergebnis-
garantien auszusprechen, da es nicht unabhängig über den zeitlichen, quantitativen oder quali-
tativen Einsatz des Klienten im Rahmen des Projekts bestimmen kann. Umso mehr ist auch
hier die Unternehmens- bzw. Markenkommunikation gefordert, Signale der Verlässlichkeit
und Kontinuität von Beratungsleistungen zu transportieren, die auf Seiten des Klienten sicher-
stellen, dass Projektstandards mit massgeschneiderten Kundenprojekten vereinbar, ja für die
Qualitätssicherung sogar unerlässlich sind.
4. Das Markenmanagement (Branding) für Beratungsdienstleistungen
Verdrängungswettbewerb, Marktintransparenzen sowie die dienstleistungsspezifische Infor-
mations- und Qualitätsunsicherheit von Unternehmensberatungsleistungen bewirken, dass das
Markenmanagement (Branding) für die Vermarktung von Unternehmensberatungsleistun-
gen immer bedeutsamer wird. In der Unternehmensberatungspraxis wird das Markenmana-
gement häufig i.e.S. als das Aufsetzen einer Kommunikationskampagne interpretiert. Diese
verengte Sicht führt dazu, dass die Bedeutung der Beratungmarke auf die Dimensionen Logo,
Markenzeichen oder Slogan reduziert und ihre strategische Relevanz für den Unternehmens-
erfolg nicht gesehen wird. Um daraus resultierende Probleme in Form kurzfristiger und inef-
fizienter Markenaktivitäten zu vermeiden ist es notwendig, das Markenmanagement der
Beratungsunternehmung als strategischen Ansatz zu verstehen, der auf die Profilierung und
Differenzierung von Beratungsleistungen abzielt und damit nicht nur Rahmen bildend für die
Unternehmens- bzw. Markenkommunikation, sondern auch für die Leistungs- und Qualitäts-
politik, die Preispolitik sowie das Human Ressource Management der Beratungsunterneh-
mung ist. Im Hinblick auf die Marken- bzw. Unternehmenskommunikation gilt, dass erst eine
strategische Fundierung i.S. einer klaren Positionierung des Beratungsunternehmens und eine
daraus abgeleitete Markenstrategie sicherstellt, dass sich ein Beratungsunternehmen in der
Vielzahl möglicher Kommunikationsmaßnahmen (persönliche Kundenansprache, e-news,
Artikel, Vorträge etc.) nicht verzettelt, sondern den Kernbotschaften seiner Marken treu bleibt
und diese den Klienten, Mitarbeitern und allen weiteren internen und externen Stakeholdern
gegenüber in einer klaren Sprache vermittelt.
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4.1 Begriffliche Grundlagen und Formen von Beratungsmarken
Beratungsmarken werden mit Hilfe spezifischer Markenidentitäten zu einer unverwechselba-
ren und anerkannten Markenpersönlichkeit geformt. Sie müssen in der Lage sein, auch unab-
hängig von den im operativen Beratungsgeschäft tätigen Beratern, dauerhafte Geschäftsbezie-
hungen zu Auftraggebern und Klienten herzustellen und diese aufrechtzuerhalten. Unterneh-
mensberatungsmarken sind Wissensmarken (3) Sie kommunizieren die Werte, Einstellungen
und Maßstäbe, mit denen ein Beratungsunternehmen seine Beratungsprodukte vermarktet und
erstellt. Beratungsmarken werden assoziiert mit einem bestimmten Beratungsstil, Internatio-
nalität, einem Spezialisten- oder Generalistenimage und dem Erfolg der Beratungsunterneh-
mung im Markt. Da eine gleichbleibende Qualität der Beratungsleistungen aufgrund der ge-
nannten dienstleistungebedingten Qualitätsrisiken (z.B. durch die Klientenintegration) nicht
vollkommen garantiert werden kann, ist es die Aufgabe der Markenkommunikation, den
Klienten ein konstantes Qualitätsversprechen und die Beweise seiner Einlösung zu vermitteln.
Aufgrund der Tatsache, dass eine Markierung von Beratungsdienstleistungen selbst
nur begrenzt möglich ist, kommt der Kontinuität bzw. Konstanz der Markenkommunika-
tion im Zeitablauf eine besondere Relevanz zu. Dabei liegt ein Schwerpunkt der Marken-
kommunikation vorrangig in der Herausstellung besonderer Leistungsfähigkeiten des Bera-
tungsunternehmens. Insbesondere geht es darum, Qualifikationsmerkmale, Erfahrungspoten-
ziale und die Zuverlässigkeit der Beratungsmitarbeiter zu kommunizieren, um ein markenge-
stütztes Vertrauensverhältnis zu aktuellen und potenziellen Klienten aufzubauen. Ein Blick in
die Beratungspraxis zeigt jedoch, dass dies nicht immer gelingt. Im Hinblick auf die kostenin-
tensiven Rebranding-Programme einzelner professional service firms stellt sich häufig der
Eindruck ein, dass die Profile bestimmter Beratungsmarken wie `Bearing Point´ oder `Brax-
ton´ nur wenig an Klarheit gewonnen haben.
4.2 Ziele und Zielgruppen der Markenkommunikation von Unternehmensberatern
Beratungsmarken zielen darauf ab, ein Beratungsunternehmen gegenüber dem Wettbewerber
zu differenzieren, das Vertrauen von Auftraggebern und Klienten in die Leistungsfähigkeit
der Berater zu fördern und zugleich die Identifikation und Motivation der Berater entspre-
chend der im Unternehmen gültigen Markenwerte sicherzustellen. Damit sind spezifische
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Kommunikationsziele verbunden, die im Hinblick auf die markenrelevanten Zielgruppen zu
formulieren sind.
4.2.1 Kommunikationsziele
Wie empirische Untesuchungen zeigen, stehen bei der Markenkommunikation externe Ziele
in Form von Kundenbindung, Bekanntheits- und Informationsgrad, Marktposition und Image
/ Reputation des Beratungsunternehmens im Vordergrund. Eine dirkte Auftragsakquisition
oder die Platzierung von neuen Beratungsprodukten finden eher nachgeordnete Bedeutung,
interne, auf die Mitarbeiter gerichtete Kommunikationsziele werden nicht aktiv angestrebt
(vgl. Abbildung 2).
in %
70
60
50
40
30
20
10
0
72% 70%
Kundenbindung
Bekannheitsgrad
54%
Marktposition
Abbildung 2: Ziele der Unternehmenskommunikation von Beratungsunternehmen (2)
Wie Untersuchungen zu der Markenstärke von Beratungsunternehmen zeigen, gelingt es nur
den wenigsten Unternehmensberatern, ein umfassendes Vertrauenspotenzial mit Hilfe ihrer
wettbwerbsstrategischen Differenzierung, ihrer Imagebildung und ihres Bekanntheitsgrades
zu realisieren. McKinsey ist eines dieser Unternehmen, dem es im Jahr 2003 gelungen ist,
durch das TOP Management als stärkste Beratungsmarke im deutschen Beratungsmarkt be-
wertet worden zu sein (vgl. Abbildung 3). Es folgt mit dichtem Abstand die Boston Consul-
ting Group sowie die Beratungsunternehmen A.T. Kearny, Roland Berger Strategy Consul-
tants und Accenture. Das Ranking zeigt, dass die Markenstärke der führenden Berater durch
die Fähigkeit bestimmt wird, ihr Markenversprechen i.S. einer konkreten und messbaren Er-
gebnisverbesserung der Klienten einzulösen. Demgegenüber wird die Markenstärke im Mar-
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45%
Image/Reputation
32% 26%
Auftragsakquisition
Produktplatzierung
17%
Sonstige

kenranking nachfolgender Unternehmen v.a durch das Merkmal Markenbekanntheit auf Ebe-
ne der Entscheider beeinflußt.
Rang Beratungs- Gesamtergebnis Bewertungskriterien
unternehmen Markenstärke Betriebs- Ruf Bekannt-
(Brand Index) ergebnis
heit
01 McKinsey 422 185 116 121
02 BCG 399 138 145 116
02 A.T. Kearny 278 123 59 96
04 Roland Berger 273 110 56 107
05 Accenture 256 134 26 96
06 Droege 250 139 36 75
07 Capgemini 247 102 41 104
08 CSC Ploenzke 212 93 24 95
09 Bearing Point 194 74 30 90
10 Stern Stewart 189 108 42 39
Abb. 3: Die markenstärksten Berater, Quelle: (12)
Auf Basis dieser Untersuchungsergebnisse kann festgestellt werden, dass Beratungsunter-
nehmen gut daran tun, ein klares Markenversprechen zu formulieren, dieses mit dem Klienten
erfolgreich und messbar umzusetzen und zum Aufbau von Bekanntheit und Ruf intensiv zu
kommunizieren.
4.2.2 Interne und externe Zielgruppen der Markenkommunikation
Markenidentitäten entstehen erst durch wechselseitige Beziehungen zwischen den unterneh-
mensinternen und -externen Zielgruppen einer Marke. Auch Unternehmensberatungsmarken
wirken sowohl nach außen als auch nach innen. Zum einen entwickeln Beratungsmarken
klientenbezogene Wirkungen in Form der Vertrauensbildung und Risikoreduktion durch
eine klare Positionierung und das Nutzenversprechen einer konstanten und zuverlässigen Be-
ratungsqualität. Zum anderen gehen von ihr wesentliche mitarbeiterbezogene Effekte aus,
indem ihr kultur- und identitätsstiftender Charakter für die Identifikation und Bindung des
bestehenden Beratungspersonals, den Beratungsstil der operativen Projektarbeit sowie für die
Rekrutierung zukünftiger Beratungsmitarbeiter von hoher Bedeutung ist (3).
Im Hinblick auf die externen Zielgruppen eines Beratungsunternehmens stehen die an
den Beschaffungsentscheidungen formell sowie informell beteiligten Personen bzw. Gremien
auftraggebender Unternehmen im Vordergrund. In institutioneller bzw. personeller Hinsicht
kann es sich dabei um Mitglieder der Unternehmensleitung, für den Einkauf externer Dienst-
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leistungen verantwortliche Unternehmensbereiche und deren Mitarbeiter sowie Personen des
unteren oder mittleren Managements handeln. Darüber hinaus sind externe Interessengruppen,
Unternehmens- oder Branchenverbände sowie die Gesellschaft als Zielgruppe imagepoliti-
scher Ziele der Markenkommunikation von Relevanz.
Beratungsmitarbeiter sind aufgrund ihrer Schlüsselposition im Wertschöpfungsprozess
sowohl als eigenständige Zielgruppe für unternehmensinterne Kommunikationsmaßnahmen
des Branding als auch als sog. second audience, d.h. sekundäre Zielgruppe für externe Kom-
munikationsmaßnahmen von Bedeutung. Dies gilt nicht nur im Hinblick auf die genannten
identifikations- und loyalitätspolitischen Wirkungen der Markenkommunikation auf vorhan-
dene Mitarbeiter, sondern auch bzgl. der Imagewirkungen in Richtung potentieller Bera-
tungsmitarbeiter. Der Kampf um die sog. high-potentials mag zwar konjunkturbedingt etwas
an Wettbewerb verloren haben. Dennoch ist das Human Ressource Management für die Bera-
tungsunternehmen erfolgskritisch und nimmt in Form eines Recruitment-Leadership eine
wichtige wettbewerbsstrategische Stellung ein-
4.3 Strategisches und operatives Markenmanagement im Beratungsunternehmen
Wie jedes professionell geführte Markenunternehmen sind auch Unternehmensberater aufge-
fordert, das Markenmanagement auf Basis eines systematischen und unternehmensintern klar
implementierten Managementprozesses zu realisieren. Dieser beginnt mit einer markenstrate-
gischen Situationsanalyse, an die sich eine Ziel- bzw. Zielgruppen- und Strategiediskussion
anschließt. Auf der Grundlage einer definierten Beratungsmarkenstrategie erfolgt die Mar-
kengestaltung und Markenimplementierung, deren Wirksamkeit unternehmensintern und –
extern mit Hilfe des Markencontrollings zu überprüfen und ggfs. anzupassen ist (1).
4.3.1 Strategische Markenanalyse am Beispiel der SWOT-Analyse
Im Rahmen der strategischen Markenanalyse eines Beratungsunternehmens geht es darum,
mit Hilfe verschiedener Instrumente der Strategieanalyse (u.a. Positionierungsanalyse, SWOT
Analyse etc.) ein genaues Bild von der aktuellen Markt- und Markensituation eines Bera-
tungsunternehmens zu erhalten. So liefert z.B. die SWOT Analyse wichtige markenstrategi-
sche Informationen, indem zentrale Fragestellungen zur Beratungsmarke geklärt, die Stärken
und Schwächen der Beratungsmarke erfasst und der markenpolitische Handlungsbedarf abge-
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leitet werden. Im Rahmen einer SWOT Analyse sind u.a. die folgenden Fragen zu beantwor-
ten:
• Wofür steht die Beratungsmarke bei Berater(inn)en, Auftraggebern, Klienten und
Wettbewerbsunternehmen?
• Ist die Identität der Beratungsmarke jeder Zielgruppe bewußt und eindeutig?
• Was ist der Kernauftrag der Beratungsmarke und was sind ihre Kernwerte?
• Werden die Kernwerte im Beratungsunternehmen gelebt und was heißt dies im Hinblick
auf die Qualifikation und Motivation der Beratungsmitarbeiter(innen)?
• Entspricht die Beratungsqualität dem Markenanspruch und der Markenidentität?
• Welchen Bekanntheitsgrad, welches Image besitzt die Beratungsmarke bei internen
und externen Zielgruppen?
4.3.2 Markenstrategien für Beratungsunternehmen
Nach der Analyse der strategischen Ausgangssituation und der Festlegung der strategischen
Markenziele stehen der Beratungsunternehmung diverse Markenstrategien zur Verfügung.
Im Hinblick auf ihre Markierungspolitik sind Beratungsunternehmen i.d.R. durch Dachmar-
kenstrategien gekennzeichnet, bei denen die Vermarktung, Erstellung und Nachverfolgung
sämtlicher Unternehmensberatungsleistungen unter dem Firmennamen des Beratungsunter-
nehmens (z.B. Accenture, Capgemini) oder dem Namen des Firmengründers (z.B. Roland
Berger Strategy Consultants, Bain & Company) als Dach- bzw. Unternehmensmarke erfol-
gen. Das grundsätzliche Ziel besteht darin, eine klare und für die Klienten unverwechselbare
Unternehmens- und Markenidentität aufzubauen, unter der spezielle industry und/oder functi-
onal lines unter Berücksichtigung der Markenwerte und Markenversprechen ihre spezifischen
Vermarktungsprogramme realisieren. Wie ein Blick in die Beratungspraxis zeigt, gelingt dies
nicht allen Beratungsuntenehmen gleich gut. Trotz der bereits angesprochenen Rebranding-
Offensive scheinen einzelne Beratungsmarken eher an Profil zu verlieren als dazu zu gewin-
nen. Klienten nehmen zwar war, das sich etwas bewegt. Wohin sich einzelne Beratungsunter-
nehmen allerdings entwickeln wollen, bleibt häufig unklar oder wird durch die Markenkom-
munikation zu allgemein transportiert. Nur wenige Unternehmen liefern, wie das obige Mar-
kenranking im Hinblick auf McKinsey oder die Boston Consulting Group zeigt, ein konkretes
Markenversprechen und den dazugehörigen proof.
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Im Umfeld von Übernahmen, Kooperationen, Umfirmierungen sowie einer durch Beratungs-
skandale erheblich geschwächten Branchenreputation geht es heute mehr denn je darum, das
Wertversprechen einer Beratungsmarke durch den Aufbau einer differenzierenden Marken-
plattform den Auftraggebern, Klienten, Mitarbeitern und Shareholdern deutlich zu machen.
Dazu gehören konkrete und prägnante Botschaften und Bilder der Markenkommunikation.
Die Zeit austauschbarer Positionierungen und Signale ist endgültig vorbei. Sie führen eher zu
Zweifeln und Verunsicherung innerhalb der Zielgruppen, ob sich ein Beratungsunternehmen
in seinen kommunizierten Leistungsangeboten tatsächlich unterscheidet, was den Mehrwert
der Beratungsleistungen ausmacht und ob es lohnenswert ist, für ein solches Unternehmen
fünfzig oder sechzig Stunden in der Woche zu arbeiten.
Im Vergleich zu beratungsproduktbezogenen Einzelmarken besitzen Dachmarkenkonzepte
erhebliche kostenwirtschaftliche Vorteile der operativen Markenführung. Darüber hinaus tra-
gen sie dazu bei, dass sich das langfristig aufgebaute Vertrauenskapital der Klienten nicht nur
auf einzelne Beratungsfelder, -produkte oder -mitarbeiter, sondern auf die Beratungsunter-
nehmung als Ganzes bezieht. Damit tragen alle Beratungsleistungen eines Unternehmens zur
Profilierung und Unterstützung der Beratungsdachmarke bei.
Mit Hilfe von Beratungsdachmarken können kritische Situationen in bestehenden Ge-
schäftsbeziehungen – z.B. nicht erfolgreiche Beratungsprojekte innerhalb einer industry line -
kompensiert werden. Darüber hinaus kann das von den Klienten erworbene Vertrauenskapital
im Rahmen der Einführung innovativer Beratungsangebote aktiv genutzt und die Markt-
durchdringung bzw. Marktkapitalisierung beschleunigt werden. Gerade auf dem dynamischen
und durch Innovationen getriebenen Beratungsmarkt sind die strategischen Vorteile des `in-
novation leadership´ bzw. `first movers´ zunehmend erfolgskritisch.
Ein wesentlicher Nachteil von Beratungsdachmarken besteht in der Gefahr der
Markenerosion. Diese tritt dann auf, wenn Auftraggeber oder Klienten den Kompetenzan-
spruch eines Beratungsunternehmens nicht mehr für alle Beratungsfelder bzw. Beratungspro-
dukte akzeptieren oder wenn – wie etwa im Fall KPMG oder Cap Gemini, Ernst & Young –
Probleme im Hinblick auf die Vereinbarkeit unterschiedlicher, unter einer Dachmarke gebün-
delter professional services auftreten. In diesen Fällen ist häufig ein Markenrelaunch oder der
Aufbau geschäftsfeldbezogener Einzelmarken von Vorteil.
Neben der Fokussierung auf Dachmarkenstrategien findet sich in der Beratungspraxis
häufig die Nutzung sogenannter Gattungsmarken. Diese stehen für die Gattungsbezeichnung
von Beratungsprodukten, z.B. in Form der Portfolioanalyse, Gemeinkostenwertanalyse oder
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dem Business Process Reengineering. Indem Beratungsunternehmen Gattungsmarken bzw.
damit verbundene Beratungsansätze und -produkte unter ihrer Dachmarke vermarkten, nutzen
sie das allgemeine Qualitätsimage dieser Produkte und sorgen zugleich dafür, dass die
Verbreitung und Akzeptanz dieser Beratungsleistungen bei den Klientenunternehmen be-
schleunigt wird.
4.3.3 Markengestaltung und markenpolitisches Beratungsmarketing-Mix
Wie weiter oben dargestellt wurde, finden sich in der Unternehmensberatung zwar starke Be-
ratungsmarken. Dennoch zeigen empirische Untersuchungen, dass existierende Beratungs-
marken im Vergleich zu ausgewählten Benchmarks, etwa deutschen B2B-Marken, eher
schwach aufgestellt sind (vgl. Abbildung 4). Externe Zielgruppen haben trotz großer und be-
kannter Namen nur bei den wenigsten Beratungsunternehmen eine klare Vorstellung davon,
welches Markenversprechen hinter den eizelnen Beratungsmarken steht. Die Markenagentur
icon brand navigation führt dies darauf zurück, dass die Beratungsunternehmen sowohl die
Gestaltungsfelder der sog. Markeniconographie, u.a. in Form eines klaren Markenverspre-
chens sowie des Aufbaus einer hohen Markenattraktivität, als auch den langfristigen Aufbau
eines sog. Markenguthabens in Form von Markensympathie, Markenvertrauen und Marken-
loyalität im Branchendurchschnitt noch nicht hinreichend managen (6).
Markeniconographie
• Gestützte Markenbekanntheit
• Klarheit
• Attraktivität
Markenguthaben
• Markensympythie
• Markenvertrauen
• Markenloyalität
- 121
- 7
- 11
- 9
- 4
(Lesebeispiel: Das Markenvertrauen in die Beratungsmarken ist um 11 Punkte
Schwächer als der Benchmarkwert von 47 für deutsche B2B Marken)
Abb. 4: Markeneisberg für Beratungsmarken im Vergleich zu deutschen B2B Marken,
Quelle: (6)
- 14 -
66
51
51
43
47
30
+ 10
Referenzwerte B2B Marken

Die markenstrategische Ausrichtung eines Beratungsunternehmes zieht zwingend spezifische,
die Markengestaltung betreffende Aktivitäten nach sich. Beratungsmarken haben eine wichti-
ge Hürde genommen, wenn die Entscheider in der Wirtschaft ebenso wie Beratungsmitarbei-
ter eine spontane Vorstellung davon haben, was sie von der jeweiligen Beratungsmarke er-
warten. Entsprechend geht es darum, das äussere Leistungsprofil und Erscheinungsbild der
Beratungsmarke, den Markennamen sowie das Makenzeichen (Logo) derart zu gestalten,
dass eine positionierungsadäquate Wahrnehmung und Wiedererkennung durch die internen
und externen Zielgruppen sichergestellt wird. Darüber hinaus ist die markenadäquate Gestal-
tung des Beratungsmarketing-Mix, d.h. die Produkt- und Leistungspolitik, die Kontrahie-
rungspolitik sowie die Vertriebs- und Distributionspolitik unter Berücksichtigung der mar-
kenpolitischen Ziele bzw. Zielgruppen durchzuführen. Aber erst das kontinuierliche Einlösen
eines eindeutig und nachvollziehbar formulierten Markenversprechens im Rahmen der Kom-
munikationspolitik führt dazu, dass ein klares Beratungsmarkenbild entsteht und eine starke
Beratungsmarke geführt werden kann. Es trägt dazu bei, dass bei der Nennung oder Wieder-
erkennung einer Beratungsmarke eine komplette Markenwelt assoziiert wird. Unternehmen
wie McKinsey, Accenture, Roland Berger oder Capgemini ist dies mit ihren z.T. relaunchten
Markenmanagement-Konzepten gelungen.
Der Aufbau einer Beratungsmarke ist ein mittel- bis langfristiger Prozess. „Building a brand
starts with having a clear understanding of who you are, where you want to go, what you want
to do and how you want to do it”. Aufgrund der hohen Kontaktintensität zum Klienten und
der Schlüsselrolle der Beratungsmitarbeiter als Markenbotschafter müssen Beratungsmarken
an jedem Ort (potenzieller) Kundenkontakte kultiviert werden. Dies setzt nicht nur das mar-
kenadäquate Design sämtlicher Kommunikationsmedien eines Beratungsunternehmens von
der Busines Card, dem Internetauftritt bis hin zu markenadäquat gestalteten Präsentations-
Templates voraus. Vor allem die markenwertorientierten Einstellungen und Verhaltensformen
der Beratungsmitarbeiter untereinander und im Kontakt zu den Auftraggebern und Klienten
erfordern ein markenadäquates alignment mit Hilfe systematischer Entwicklungsangebote der
Beratungsunternehmung.
- 15 -

4.3.4 Das Controlling von Beratungsmarken
Im Rahmen des Markencontrollings hat ein Beratungsunternehmen verschiedene Teilaufga-
ben zu realisieren (1). Zum einen geht es darum, die Rentabilität des Markeninvestments
bzgl. der angestrebten Markenziele bzw. der erzielten Marktwirkungen in Form von Bekannt-
heitsgrad, Imagepositionierung, Markenakzeptanz und Markentreue zu erfassen. Hierzu kön-
nen interne sowie externe Messverfahren in Form der genannten Markenrankings herangezo-
gen werden. Zum anderen sind markenbezogene Schwachstellenanalyse sowie die kontinu-
ierliche Verbesserung der Markeneffizienz und der Anpassungsfähigkeit des Beratungs-
unternehmens an markenpolitische Veränderungen durchzuführen. Gerade im Rahmen des
letztgenannten Punktes spielen die Beratungsmitarbeiter als Markenbotschafter eine Schlüs-
selrolle. Ihr täglicher Kontakt zu den Klienten verschaft ihnen die Möglichkeit, die Marken-
erwartungen der Klienten persönlich zu erfassen und die Einlösbarkeit der kommunizierten
Markenversprechen durch ihre eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen sowie die Unterstüt-
zungsleistungen ihres Beratungsunternehmens zu überprüfen.
5. Zusammenfassung
Die Erfolgsbedingungen für ein profitables und nachhaltiges Unternehmenswachstum in der
Unternehmensberatungsbranche haben sich verändert. Noch in den neunziger Jahren trug die
enorme Wachstumsdynamik der Beratungsmärkte in Verbindung mit vermarktungspolitisch
restriktiven Standesregeln dazu bei, dass ein Marketing für Unternehmensberatungsleistungen
weder notwendig noch dem Selbstverständnis der Branche angemessen erschien. Gegenwärtig
zeichnet sich jedoch eine neue Sicht ab. Nicht nur die Geschäftsmodelle der Unternehmensbe-
rater und ihr Beratungsverständnis, sondern auch die Strategien und Konzepte der Vermark-
tung von Unternehmensberatungsleistungen verändern sich unter dem Druck des Marktes.
Zwar konzentriert sich die Mehrheit der Beratungsunternehmen noch immer auf die Faktoren
Know How, Mitarbeiterqualität und persönliche Netzwerkbildung, um ihre Beratungsleistun-
gen erfolgreich zu vermarkten. Dennoch zeigt sich, dass zukünftig neben Fach-, Methoden-
und Branchenkompetenzen sowie funktionierenden Netzwerken auch überzeugende Bera-
tungsmarken erfolgskritisch sein werden. Um am Beratungsmarkt erfolgreich zu sein, sind
Beratungsunternehmen gefordert, Beratungsmarken zu entwickeln und zu führen, die auf Ba-
sis einer klaren Positionierung verdeutlichen, wofür das Beratungsunternehmen steht und in
welcher Form das kommunizierte Markenversprechen eingelöst wird.
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Literaturhinweise
(1) Bruhn, M.: Markenstratgien, in: Tietz. B. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2.
Aufl., München, Sp.1445-1459, 1996
(2) Grass, B.: Marketingmanagement von Unternehmensberatern, Studie, Köln, 2002
(3) Höselbarth, F./Lay, R./Ammann, J.-Chr. (Hrsg.): Branding für
Unternehmensberatungen, Frankfurt am Main, 2001
(4) Jeschke, K.: Marketingmanagement der Beratungsunternehmung, Wiesbaden, 2004
(5) Lindemann, V.: Marketing in der Beratung – Positioning, München, 2004
(6) Lockermann, K/Mirus, J.: Starke Marke gefragt, in: IT Consultant, H. 03/2003
(7) Meffert, H.: Marketing, in: Tietz. B. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2.
Aufl., München, Sp.1472-1490, 1996
(8) Meffert, H./Burmann, Chr./Koers, M. (Hrsg.): Markenmanagement – Grundfragen
der identitätsorientierten Markenführung, Wiesbaden, 2002
(9) Miehte, C.: Leistung und Vermarktung unterschiedlicher Formen der
Unternehmensberatung. Diss., Wiesbaden, 2002
(10) Mohe, M./Heinecke, H.J./Pfriehm, R. (Hrsg.): Consulting: Problemlösung als
Geschäftsmodell, Stuttgart, 2002
(12) o.V.: McKinsey führend Beratermarke, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung v.
13.10.2003
(13) Niedereichholz, Chr.: Unternehmensberatung. Beratungsmarketing und
Auftragsakquisition, 2. Aufl., München, Wien, 1996
(14) Schade, Chr.: Marketing für Unternehmensberatung. Ein institutionenökonomischer
Ansatz, Diss, Wiesbaden, 1996
(15) Schwan, K./Seipel, K.G.: Erfolgreich beraten: Grundlagen der
Unternehmensberatung, München, 1999
Autorenhinweise:
Prof. Dr. rer. pol. Kurt Jeschke promovierte zum Thema Nachkaufmarketing an der Universität
Hannover, an der er sich zu dem Thema Marketingmanagement für Beratungsunternehmen
im Jahr 2003 habilitierte. Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität
Hannover war Kurt Jeschke mehrere Jahre für verschiedene namhafte Beratungsunternehmen
im In- und Ausland tätig. Als Professor für Servicemanagement und Marketing lehrt und
forscht er an der International University of Apllied Sciences in Bonn-Bad Honnef. Darüber
hinaus unterrichtet Kurt Jeschke als Visiting Lecturer u.a. an der European Business
School/International University, der Munich Business School sowie am Management Center
Innsbruck. Seine Lehr- und Forschungsinteressen konzentrieren sich auf den Bereich Internationales
Servicemanagement und Servicemarketing mit den Schwerpunkten Beratungsforschung
und Management der professional service firm. Parallel zu seiner Lehr- und Forschungstätigkeit
ist Kurt Jeschke als Trainer und `Metaberater´ für Berartungsunternehmen
tätig. Seine Beratungsschwerpunkte sind Unternehmensführung, Markenmanagement, Auftragsakquisition
und Beziehungsmanagement. Er leitet das Science & Consulting Institute
(SCI) mit Sitz in Frankfurt am Main.
E-Mail-Kontakt: Dr.K.Jeschke@t-online.de
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