Wettbewerbsstrategien für ökologische Produkte - Produktion und ...

Wettbewerbsstrategien für ökologische Produkte
Ein forschungsprogrammatisches Leerstellengerüst für die Entwicklung und Umsetzung
von Positionierungs- und Ressourcenstrategien für ökologische Produkte
Arnt Meyer
ISBN 3-931974-75-8
Lehrstuhl für Produktion und Umwelt (PUM) an der Carl v. Ossietzky Universität Oldenburg
Birkenweg 5, D-26111 Oldenburg
Tel.: 0049-441-798 8256, Fax: 0049-441-798 8341
1

Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung ................................................................................... 1
2 Wettbewerbsvorteile von Unternehmen................................... 3
2
2.1 Überlegene Marktposition(ierung) ..................................................... 5
2.2 Überlegene Ressourcen(kombination) .............................................. 7
2.3 Geschäftsmodell-Ansatz.................................................................. 10
3 (Produkt-)Ökologie und Wettbewerbsvorteile ....................... 16
3.1 Logik der ökologischen Transformation........................................... 16
3.2 Positionierungs- und Profilierungsstrategien für ökologische Produkte
........................................................................................................ 18
3.3 Ressourcenstrategien für ökologische Produkte ............................. 29
4 Fazit und Ausblick ................................................................... 40
5 Literaturverzeichnis................................................................. 42

Vorwort
Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich im wesentlichen um den theoretischkonzeptionellen
Teil der Dissertation des Autors, die am Institut für Wirtschaft und Ökologie
an der Universität St. Gallen (IWÖ-HSG) entstanden ist. 1 Gleichzeitig ist es ein theoretisch-konzeptioneller
Beitrag zum Projekt „Von der Öko-Nische zum ökologischen Massenmarktes
im Bedürfnisfeld Textilien (EcoMTex 2 )“. Das 3-Jahres Projekt begann im November
1999 unter finanzieller Unterstützung durch das Bundesministerium für Bildung
und Forschung (BMBF). Das Ziel des Projektes besteht darin, Erkenntnisse, Instrumente
und Umsetzungsstrategien zur Durchsetzung von ökologisierten Textilprodukten in Massenmärkten
zu entwickeln.
Am Projekt sind die Universität Oldenburg mit den Lehrstühlen für Produktion und Umwelt
(Prof. Dr. Uwe Schneidewind) sowie Allgemeine Betriebswirtschaft, Betriebliche
Umweltpolitik und Strategische Unternehmensführung (Prof. Dr. Reinhard Pfriem), das
Institut für Wirtschaft und Ökologie an der Universität St. Gallen (Prof. Dr. Thomas Dyllick),
der Fachbereich Design und Kommunikation an der Fachhochschule Hannover (Prof.
Christiane Wöhler), das Öko-Institut Freiburg (Dr. Dirk Bunke), die Firma BorgMann sowie
die Unternehmen Klaus Steilmann GmbH & Co. KG und OTTO Versand beteiligt.
Der Autor bedankt sich an dieser Stelle für die finanzielle Unterstützung durch das BMBF
und die anregenden Diskussionen mit den Projektpartnern.
1 Vgl. Meyer 2001b: 8-33.
2 EcoMTex steht für „Ecological Mass Textiles“.
1

1 Einleitung
Auf vielen Märkten haben umweltverträgliche Produkte in den vergangenen Jahren eine
«Öko-Nische» erobert. Kleine, ökologische Pionierunternehmen konnten sich auf diese
Weise in speziellen Marktsegmenten etablieren. Eine über diese Nischen hinausgehende
Diffusion in den Massenmarkt kann jedoch nur in wenigen Einzelfällen beobachtet werden.
Die Rentabilität ökologischer Produkte innerhalb der Nischen und auch ihr weiteres
Wachstumspotential wird z.T. sogar als begrenzt angesehen.
Eine breitere Diffusion ökologischer Produkte ist aus gesellschaftspolitischer Sicht wünschenswert,
da hierdurch ein Beitrag zu einer mindestens ökologischen Nachhaltigkeit 3
geleistet werden würde. Vor einem einzel- und betriebswirtschaftlichen Hintergrund wird
sich eine stärkere Marktdurchdringung jedoch nur dann einstellen, wenn Unternehmen
durch die Produktion und/ oder den Vertrieb ökologischer Produkte einen Wettbewerbsvorteil
erzielen können. Es ist zu vermuten, dass dies nicht jedem Unternehmen – unabhängig
von Branche oder Geschäftstyp – gelingen wird.
Die vorliegende Arbeit basiert auf der Grundannahme, dass eine Schnittmenge von (Produkt-)-Ökologie
und unternehmerischen Wettbewerbsvorteilen prinzipiell denkbar ist. Von
entscheidender Bedeutung ist es jedoch, ob Unternehmen diese Schnittmenge erkennen,
nutzen und ggf. sogar erweitern können. 4 Dies ruft die Frage nach unternehmerischen
Handlungsoptionen, aber auch –grenzen, für ein solches Schnittmengenmanagement hervor.
Im folgenden wird diese Frage wettbewerbstheoretisch diskutiert. In Kapitel 2 werden zunächst
wesentliche Ansätze zur Erklärung der Ursachen dauerhafter Wettbewerbsvorteile
dargestellt. Anschliessend wird ein konzeptionelles Leerstellengerüst für die Untersuchung
von Handlungsoptionen und –grenzen im Spannungsfeld von Produktökologie
und unternehmerischen Wettbewerbsvorteilen entwickelt (Kapitel 3). Als wettbewerbsstrategisch
relevante Handlungsfelder werden der Umgang mit unternehmerischen Ressourcen
5 sowie das Auftreten am Absatzmarkt und gegenüber Anspruchsgruppen (Positio-
3 Vgl. World Commission on Environment and Development 1987, Minsch 1993: 34ff., Roger 1993.
4 Vgl. hierzu Schneidewind 1998: 49.
5 Der Begriff „Ressourcen“ wird ausführlich in Kapitel 0 erklärt.
1

nierung/ Profilierung 6 ) vorgeschlagen. Die theoretischen Ausführungen werden zur Veranschaulichung
von praktischen, vorzugsweise textilrelevanten Fallbeispielen begleitet.
6 Die Begriffe „Positionierung“ und „Profilierung“ werden in Kapitel 0 erklärt und voneinander abge-
2
grenzt.

2 Wettbewerbsvorteile von Unternehmen
Die betriebswirtschaftliche Forschung begann in den späten 1950er Jahren, sich mit der
Frage zu beschäftigen, warum manche Unternehmen trotz Wettbewerbs dauerhaft erfolgreicher
sind als andere. 7 Diese Frage ist für die vorliegende Arbeit von zentraler Bedeutung
und bedarf einer Klärung. Neben der relativen Höhe des Erfolgs interessiert dabei insbesondere
die Natur von Wettbewerbsvorteilen sowie das Zukunftspotential und die Dauerhaftigkeit
von Wettbewerbsvorteilen. 8
Erfolg wird zumeist mittels Indikatoren wie Rentabilität 9 , Cash Flow, Marktanteil, Wachstumsrate
oder Umsatzzahlen beurteilt. Diese Indikatoren beziehen sich vor allem auf die
Absatzleistung des Unternehmens und beruhen auf der Idee, dass sich ein Unternehmensangebot
letztlich im Markt „beweisen“ muss. Aus mikroökonomischer und betriebswirtschaftlich-wettbewerbsstrategischer
Sicht kaufen Kunden dann ein bestimmtes Produkt
(oder eine Dienstleistung 10 ), wenn es ihnen einen besonderen Mehrwert liefert. 11 Dies bedeutet,
dass Kunden sich von diesem Produkt im Vergleich zu Konkurrenzangeboten einen
höheren individuellen Nutzen und/oder niedrigere Kosten versprechen. Analytisch können
sowohl Kosten als auch Nutzen weiter aufgeteilt werden: 12 Neben dem häufig dominanten
Produktpreis vervollständigen Beschaffungskosten (z.B. Suchaufwand bei schlechter Erhältlichkeit),
Umstellungskosten (z.B. notwendige Verhaltensänderungen), Nutzungskosten
(z.B. Stromkosten eines Fernsehers) sowie Entsorgungskosten (z.B. Müllgebühren) die
gesamten Produktkosten. Hinsichtlich der Nutzenwahrnehmung kann zwischen Gebrauchsnutzen
(Funktionalität, Langlebigkeit etc.), Anmutungsnutzen (Ästhetik),
7 Vgl. zur Entwicklungsgeschichte der Unternehmensstrategieforschung Grant 1995: 13ff.
8 Diese drei Aspekte werden in dieser Arbeit als wesentliche Bestimmungsgrössen für Wettbewerbsvorteile
angesehen: (a) das „Wie?“ als relativer Ausdruck von Überlegenheit (relative Höhe des Erfolgs),
(b) das „Warum?“ als Ausdruck für die Ursache(n) der Vorteile (Natur von Wettbewerbsvorteilen) sowie
(c) das „Wie lange?“ als Ausdruck für die Tragfähigkeit der Vorteile (Dauerhaftigkeit der Wettbewerbsvorteile).
9 Gemeint ist die Unternehmens-, Geschäftsfeld- als auch Produktrentabilität. Detailhandelsunternehmen
operieren regelmäßig in verschiedenen Geschäftsfeldern und bieten unterschiedliche Produktlinien an.
Ob und in welchem Bereich sich ein Unternehmen durch Wettbewerbsvorteile auszeichnet, ist aus der
„Vogelperspektive“ der Unternehmensrentabilität aber nur bedingt festzustellen (vgl. auch Hinterhuber/
Popp/ Zitt 1985: 349-353, zitiert nach Belz 1995: 18).
10 Im folgenden wird der überwiegenden anglo-amerikanischen Verwendung entsprochen, in welcher unter
„products“ sowohl Produkte als auch Dienstleistungen verstanden werden.
11 Vgl. Varian 1999, Mas-Colell 1995, Porter 1998: 35ff., Hamel/ Prahalad 1996: 224ff., Kotler 1997:
282ff.
3

Selbstachtungsnutzen (z.B. Gewissen, Selbstbewusstsein) und Fremdachtungsnutzen (z.B.
Image) unterschieden werden. 13
Erfolg allein an Indikatoren zu messen, die sich an der Absatzleistung orientieren, ist jedoch
wenig aussagekräftig. So können z.B. die Wachstumsrate eines Unternehmens oder
die Rentabilität einer einzelnen Produktlinie von der Rentabilität eines Unternehmens vollständig
entkoppelt sein. Auch Marktanteil oder Umsatz sind allein noch keine Anzeichen
für einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil. Und mitunter kann es für ein Unternehmen zur
Steigerung der Gesamtrentabilität durchaus sinnvoll sein, eine einzelne verlustreiche, aber
das Unternehmensprofil verbessernde Produktlinie zu führen. Es bedarf also in der Regel
der Betrachtung mehrerer Indikatoren, der gesamten Absatzleistung und des Vergleichs mit
Konkurrenzunternehmen, um den Erfolg eines Unternehmens beurteilen zu können. 14
Ferner sind die angeführten Indikatoren vergangenheits- bzw. gegenwartsbezogen. Sie lassen
damit nur bedingt Aussagen darüber zu, ob ein Unternehmen bestehende Wettbewerbsvorteile
auch zukünftig erhalten bzw. sogar ausbauen kann (Dauerhaftigkeit). 15 Zudem
kann mittels dieser Indikatoren nur bedingt beurteilt werden, ob ein gegenwärtig nur mässig
erfolgreiches Unternehmen zukünftig Wettbewerbsvorteile realisieren kann. Damit ist die
Frage nach zukünftigen Erfolgspotentialen 16 gestellt. Diese ist gerade angesichts des bisher
häufig unterdurchschnittlichen Erfolgs ökologischer Produkte bei gleichzeitig vielversprechenden
Zukunftsprognosen für die vorliegende Arbeit bedeutend.
Schliesslich mögen die Indikatoren zwar in gewissem Masse andeuten, ob ein Unternehmen
Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz besitzt, jedoch geben sie keinen Hinweis
auf die Natur dieser Wettbewerbsvorteile. Seit den Anfängen der betriebswirtschaftlichen
Forschung zu Wettbewerbsvorteilen haben sich viele unterschiedliche, meist monokausale
12
Vgl. ursprünglich Vershofen 1955, 1959 später Bänsch 1993: 13ff. oder Belz 1999: 167ff. Zu Kosten
und Nutzen von (ökologischen) Bekleidungsprodukten vgl. Meyer 2001a.
13
Kosten und Nutzen sind allerdings keine objektiven, von allen Konsumenten gleich beurteilte Grössen,
sondern abhängig von der individuellen Wahrnehmung. Dies bedeutet, dass jeder Konsument die Wichtigkeit
einzelner Kosten- und Nutzenkategorien unterschiedlich einstuft. Zudem hängt die Beurteilung
von der spezifischen Konsumsituation ab: So kann beim Kauf eines bestimmten Produktes einmal der
Preis das dominante Entscheidungskriterium sein, während ein anderes Mal der Fremdachtungsnutzen
in den Vordergrund rückt.
14
Zunehmend muss gerade bei Grossunternehmen auch der Beitrag des Finanzvermögens zu Rentabilität
und Bilanzsumme berücksichtigt werden.
15
Vgl. zu dieser Kritik auch Belz 1995: 16.
16
Vgl. Gälweiler 1987: 26. In der finanzwirtschaftlichen Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen
wird beispielsweise die an zukünftige Erfolgpotentiale angelehnte „discounted cash flow analysis“
durchgeführt (vgl. Superina 2000).
4

Erklärungsansätze für die Natur von Wettbewerbsvorteilen herausgebildet. 17 Die aus der
Perspektive der vorliegenden Arbeit wichtigsten Ansätze werden im folgenden dargestellt.
2.1 Überlegene Marktposition(ierung)
Eine erste theoretisch fundierte und geschlossene Darstellung fand die Forschung zu unternehmerischen
Wettbewerbsvorteilen mit den Arbeiten von Porter anfangs der 1980er Jahre.
18 Seine Überlegungen basieren auf dem sogenannten Structure-Conduct-Performance-
Paradigma, das dauerhafte, überdurchschnittliche Unternehmensrenten (Performance)
durch
• die Struktur der Branche (Structure) einerseits
• und das strategische Verhalten (Conduct) des Unternehmens und seiner Wettbewerber
andererseits erklärt. 19
Porter argumentiert, dass diejenigen Unternehmen am erfolgreichsten sind, die sich im
Vergleich mit den Mitanbietern am besten an die externen Umfeldbedingungen anpassen
und damit den besten „Market-Fit“ erzielen. 20 Voraussetzung zur Generierung dauerhafter
Wettbewerbsvorteile ist zunächst die Analyse der Strukturbedingungen derjenigen Branche,
in welcher das Unternehmen tätig ist (mittels Porters „fünf Triebkräften des Wettbewerbs“
21 ). Eine solche Branchenstrukturanalyse ermöglicht die Beurteilung der Attraktivität
(Chancen und Risiken) unterschiedlicher Märkte. Darauf aufbauend können die eigentlichen
Strategien „Kostenführerschaft“, „Differenzierung“ und „Fokus“ im Sinne strategischer
Positionierungsziele abgeleitet werden (Porters „generische Wettbewerbsstrategien“
22 ).
Eine bestimmte Marktposition kann von einem Unternehmen zielgerichtet angestrebt werden.
Ob sie erreicht wird, hängt jedoch neben den Aktivitäten des Unternehmens von der
relativen Position der Konkurrenz und der Interpretation der jeweiligen Massnahmen durch
17
Trotz der kaum zu bezweifelnden Begrenztheit monokausaler Theorien sind Integrationsbemühungen
selten zu beobachten. Vgl. als Ausnahmen Treacy/ Wiersema 1995 (siehe auch Kapitel 2.1.3.) sowie
Grant 1995.
18
Vgl. Porter 1980, 1985.
19
Vgl. Porter 1998: 4 und auch Rühli 1994: 34.
20
Vgl. Porter 1998: 3.
21
Vgl. Porter 1998: 3ff.
22
Vgl. Porter 1998: 35ff. Im folgenden wird der Begriff „Wettbewerbsstrategie“ in Abwandlung zu Porter
im Sinne einer „Positionierungs- und Ressourcenstrategie“ verwendet.
5

die Kundschaft ab. 23 Die Marktposition wird hier als ein von den Marktakteuren konstruiertes
Bild verstanden. Eine Positionierungsstrategie ist folglich eine Leitidee, um die
Richtung weiterer Unternehmensaktivitäten vorzugeben. 24
Unter einer Positionierungsstrategie ist das langfristig und strategisch angelegte Verfolgen
und Gestalten einer Marktposition zu verstehen, die ein möglichst grosses Marktpotential
eröffnet und eine geringe Wettbewerbsintensität aufweist. 25
An der Leitidee Positionierung orientiert sich insbesondere die quantitative und qualitative
Ausgestaltung des Marketing-Instrumentariums und damit die operativ-taktische Profilierung.
Die Profilierung ist folglich die handlungs- und absatzmarktbezogene Ausgestaltung
der Positionierungsstrategie und kann dann wie folgt verstanden werden: 26
Die Profilierung umfasst den tendenziell kurzfristigen und taktischen Einsatz des Marketing-Instrumentariums
zur Unterstützung der angestrebten Marktposition.
Die gewünschte Marktposition begründet den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens. 27 Der
Wettbewerbsvorteil ist dann dauerhaft, wenn er gegenüber der Konkurrenz verteidigt werden
kann, d.h. wenn Konkurrenzunternehmen davon abgehalten werden können, die bestehende
eigene Position im Markt einzunehmen. Zentrale Verteidigungsstrategien für einmal
eingenommene Marktpositionen sind nach Porter der Aufbau und die Nutzung von
Markteintritts- und Mobilitätsbarrieren:
6
„Mobility barriers provide the first major reason why some firms in an
industry will be persistently more profitable than others.“ 28
Aus Sicht des marktorientierten Strategieansatzes liegt die Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile
und überdurchschnittlicher Renten daher in der verteidigungsfähigen und
marktkonformen Positionierungsentscheidung („positioning school“ 29 ).
23
Vgl. Kotler 1997: 295.
24
Vgl. explizit Tomczak/ Roosdorp 1996: 26.
25
Vgl. Rudolph 1993: 19. Während Porter die Positionierung eher langfristig und stabil sieht, wird hier
der Auffassung von Tomczak und Roosdorp (1996: 33f.) gefolgt, wonach die Positionierung in dynamischen
Umfeldern auch dynamisch sein sollte.
26
Vgl. zur Abgrenzung der Begriffe „Positionierung“ und „Profilierung“ ausführlich Rudolph 1993: 17ff.,
135. Die Ressourcenstrategie wird als das Spiegelbild zur Profilierung verstanden. Sie ist demnach die
nach innen und beschaffungsseitig wirkende Ausgestaltung des Positionierungsplans.
27
Vgl. Porter 1991: 99.
28
Porter 1998: 134.
29
Vgl. die Aufstellung unterschiedlicher „Strategie-Schulen“ bei Mintzberg/ Lampel 1999.

Diese einseitige Erklärung ist jedoch nicht unumstritten. Für die vorliegende Arbeit ist kritisch,
dass Porter weitgehend von Unterschieden in der Struktur und den Fähigkeiten von
Unternehmen abstrahiert. Damit unterstellt er implizit, dass alle Unternehmen die gleichen
Chancen besitzen, eine bestimmte attraktive Marktposition einzunehmen. 30 Gerade mit
ökologischen Produkten gelingt es aber nur wenigen (und zumeist immer den gleichen)
Unternehmen, überdurchschnittlichen Erfolg zu erzielen. Es muss daher vermutet werden,
dass der marktorientierte Ansatz als alleiniger Erklärungsansatz für die vorliegende Arbeit
nicht ausreicht.
2.2 Überlegene Ressourcen(kombination)
Die vielfältige Kritik hat u.a. zur Ausbildung des Ressourcenansatzes geführt, dessen Vertreter
31 dauerhafte Wettbewerbsvorteile auf Unterschiede in der unternehmerischen Ressourcenausstattung
zurückführen. Für jedes Unternehmen resultieren angesichts dieser Ressourcenheterogenität
andere Handlungsoptionen und –grenzen (Resource-Conduct-
Paradigma). Gleichzeitig eröffnet eine Orientierung an Ressourcen dem Unternehmen stärker
als eine solche an Produkten die Möglichkeit, neue Geschäftschancen frühzeitig zu erkennen,
mitzugestalten und wahrzunehmen. 32 Im Gegensatz zum marktorientierten Strategieansatz
verfügt der Ressourcenansatz jedoch bisher über keine konsistente Darstellung
und Theorie. 33 So herrscht beispielsweise schon über die genaue Definition von Ressourcen
weitgehend Uneinigkeit. 34 Barney versteht hierunter ein Sammelsurium an Einzelkomponenten:
„Firm resources include all assets, capabilities, organizational processes,
firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm
that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve
its efficiency and effectiveness.“ 35
30 Porter räumt dies ein (Porter 1981: 612, Porter 1996: 64), sieht aber gleichzeitig im Konzept der „Strategischen
Gruppen“ (vgl. McGee/ Thomas 1986, Cool/ Dierickx 1993, Daems/ Thomas 1994) und in
seinem Wertkettenansatz (Porter 1991: 102ff.) mögliche Auswege aus der Homogenitätsannahme (vgl.
auch Jenner 1996: 36.).
31 Wegweisende Werke sind Penrose 1959, Wernerfelt 1984, Prahalad/ Hamel 1990, Barney 1991, Grant
1991, oder Peteraf 1993. Zur Gegenüberstellung von market-based view und resource-based view of
strategy vgl. Conner 1991 sowie Rühli 1994.
32 Vgl. Prahalad/ Hamel 1990: 81.
33 Vgl. Rühli 1994: 44.
34 Vgl. Hinterhuber/ Friedrich 1997: 1015, zitiert nach Fischer/ Nicolai 1998: 4f.
35 Barney 1991: 101.
7

Demgegenüber interpretiert Wernerfelt Ressourcen als unternehmerische Stärken und
Schwächen. 36 Da es nicht als Aufgabe der vorliegenden Arbeit angesehen wird, die diesbezügliche
Theorie weiterzuentwickeln, wird von einem exakten eigenen Definitionsversuch
abgesehen. Statt dessen sollen Ressourcen lediglich unterteilt werden in: 37
• Tangible Ressourcen. Hierbei handelt es sich um die materielle, prinzipiell übertragbare
Ausstattung eines Unternehmens, die sich in der Regel auch in Unternehmensjahresbilanzen
wiederfindet. Beispiele sind die Finanzkraft oder das Anlage- und Umlaufvermögen
eines Unternehmens.
• Intangible Ressourcen (Assets). Hierbei handelt es sich um nicht materielle, aber trotzdem
prinzipiell übertragbare Ressourcen. Beispiele sind Patente, geschützte Designs,
Markennamen oder die Firmenreputation. Derartige Ressourcen tauchen selten in der
Jahresbilanz eines Unternehmens auf.
• Intangible Ressourcen (Skills). Skills sind ebenfalls nicht materiell. Sie unterscheiden
sich von den intangiblen Assets dadurch, dass sie nicht übertragbar sind. Zu diesen Ressourcen
zählen insbesondere die Fähigkeiten der Angestellten eines Unternehmens (deren
Know-How, die Form ihrer Zusammenarbeit und Kommunikation, die durch sie gebildete
Organisationskultur, die Art des Managements etc.).
Auch die Frage, inwiefern Ressourcen Wettbewerbsvorteile begründen, teilt die Vertreter
des Ressourcenansatzes. Insbesondere zwei „Schulen“ bestimmen derzeit die Diskussion. 38
Die „structural school“ sieht die Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile in den Ressourcen
selbst. Kernfrage ist hier: „Was hat eine Unternehmung?“ Es wird argumentiert, dass manche
Ressourcen nur limitiert verfügbar sind. Diejenigen Unternehmen, welche die limitierten
Ressourcen besitzen und nutzen können, erlangen einen Wettbewerbvorteil, wenn die
Ressourcen am Absatzmarkt verwertbar sind (Ricardo-Renten). 39 Der Wettbewerbsvorteil
ist dann dauerhaft, wenn die Ressourcen nicht imitierbar, immobil und nicht substituierbar
sind. 40
36
Wernerfelt 1984: 172.
37
Vgl. Fischer/ Nicolai 1998: 5, Hall 1992. Die Bezeichnung der Kategorien variiert bei verschiedenen
Autoren, während sich die Inhalte zumeist stark ähneln.
38
Vgl. Schulze 1994 und Fischer/ Nicolai 1998.
39 Vgl. Barney 1991: 106ff.
40 Vgl. Barney 1991: 106ff.
8

Die „process school“ hingegen vermutet den wesentlichen Grund für strategische Vorteile
erst in der Kombination der Ressourcen. 41 Diese Sichtweise ist gleichzeitig dynamischer.
Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens beruhen aus dieser Sicht in besonderem Masse
auf einer überlegenen Managementleistung („Was kann das Unternehmen?“). Das Management
versteht es besser als die Konkurrenz, vorhandene Ressourcen innovativ zu kombinieren
und neue Ressourcen zu generieren. In Anlehnung an Hamel und Prahalad können
fünf Formen eines „resource leverage“ 42 als besonders bedeutend eingestuft werden:
1. Konzentration auf wenige operative Ziele gleichzeitig und ein langfristiges Ziel.
2. Unternehmensinterne oder -externe Akkumulation von Ressourcen.
3. Effiziente und Mehrwert-schöpfende Kombination der Ressourcen.
4. Schützen der Ressourcen gegenüber der Konkurrenz und vor „Abnutzung“.
5. Reduzierung der Zeitspanne zwischen Investition in eine Ressource und Gewinnerwirtschaftung.
43
Ressourcenkombinationen versprechen dann Wettbewerbsvorteile, wenn sie sich von Ressourcenkombinationen
von Konkurrenzunternehmen unterscheiden (competitor differentiation),
den Kunden einen Mehrwert versprechen (customer value) und auch in zukünftigen
Märkten und anderen Kontexten nutzbar sind (extendibility). 44 Die Wettbewerbsvorteile
sind dann dauerhaft, wenn die Ressourcenkombinationen immobil und nicht imitierbar
sind. 45
Unter einer Ressourcenstrategie soll die Nutzung vorhandener und der zielorientierte Auf-
bau neuer Ressourcen zur Entwicklung langfristiger Wettbewerbsvorteile verstanden wer-
den.
Die Nützlichkeit des Ressourcenansatzes für den vorliegenden Anwendungskontext liegt in
der stärkeren Berücksichtigung von Ressourcenunterschieden zwischen Unternehmen. Der
Ressourcenansatz kann damit eine wesentliche Erklärungslücke des marktorientierten
Strategieansatzes schliessen: Den Aspekt, dass einzelne Unternehmen aufgrund ihrer Fähigkeiten
mit ökologischen Produkten erfolgreich sind, während andere Misserfolge erlei-
41 Diese Ressourcenkombination führt mal zu „(core) competencies“ (insbesondere Prahalad/ Hamel
1990), mal zu „capabilities“ (vgl. Grant 1991: 114ff.). Die Abgrenzung untereinander sowie von „skills“
bleibt unklar (vgl. vor allem Hamel/ Prahalad 1996: 223ff.). Aus diesem Grund wird nachfolgend im
wesentlichen von „Ressourcenkombination“ gesprochen.
42 Vgl. Hamel/ Prahalad 1996: 175ff.
43 Im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit interessieren insbesondere die Punkte 2, 3 und 4.
44 Vgl. Hamel/ Prahalad 1996: 224ff.
45 Vgl. Grant 1995: 138ff. sowie Barney 1991: 107ff.
9

den. Ein wesentlicher Nachteil des Ressourcenansatzes ist die nur bedingte Beachtung unternehmensexterner
Faktoren. 46 Insofern ist der Ressourcenansatz nicht in Konkurrenz zum
marktorientierten Ansatz zu stellen, sondern als komplementäre Perspektive zu begreifen. 47
Dieses Verständnis wird der weiteren Argumentation zugrunde gelegt. Als einen Versuch,
den marktorientierten Strategieansatz mit dem Ressourcenansatz (und hier besonders der
„structural school“) zu kombinieren, kann man den Geschäftsmodell-Ansatz von Treacy
und Wiersema 48 ansehen. 49
2.3 Geschäftsmodell-Ansatz
In ihrem Geschäftsmodell-Ansatz 50 vertreten Treacy und Wiersema die Ansicht, dass sich
dauerhafte Wettbewerbsvorteile nur durch eine zielgerichtete Ressourcenanordnung eines
Unternehmens einerseits und seiner Positionierungs- und Profilierungsstrategie andererseits
erzielen lassen. Ihrer Ansicht nach hängen Ressourcen und Positionierung unmittelbar voneinander
ab, d.h. nur mittels bestimmter Ressourcen kann ein entsprechendes Positionierungsziel
im Markt erfolgreich erreicht werden. 51 Im Sinne eines „ganzheitlichen Positionierungsmanagements“
52 gilt es folglich, Ressourcen und Profilierung zielgerichtet (d.h. auf
das Positionierungsziel bezogen) zu verknüpfen.
Eine unternehmerische Wettbewerbsstrategie umfasst zugleich Positionierungs-, Profilie-
rungs- und Ressourcenstrategie.
Aus der Annahme der Interdependenz von Ressourcenanordnung und Marktpositionierung
resultiert, dass nicht jedes Unternehmen gleichermassen schnell und erfolgreich beliebige
46
Vgl. zur Schwäche ferner Porter 1991: 107ff. und Fischer/ Nicolai 1998: 9ff.
47
Vertreter beider Strategieansätze haben auf die Wichtigkeit des jeweils komplementären Ansatzes hingewiesen
(vgl. Porter 1991: 108, 1996: 64f., Collis 1991: 65, Grant 1995: 12ff.).
48
Vgl. Treacy/ Wiersema 1995.
49
Vgl. Rudolph 2000: 26.
50
Der Begriff „Geschäftsmodell“ ist vor allem in jüngster Zeit viel verwendet worden. Es gibt allerdings
kaum anerkannte Definitionen. Im Zusammenhang mit Internet-Firmen sieht Timmers (1998: 4) drei
zentrale Charakteristika eines Geschäftsmodell: (1) „An architecture for the product, service and information
flows, including a description of the various business actors and their roles.“ (2) „A description
of the potential benefits for the various business actors.“ (3) „A description of the sources of revenues.“
Für die Darstellung des Geschäftsmodell-Ansatzes von Treacy und Wiersema sowie im weiteren Verlauf
der vorliegenden Arbeit wird insbesondere das erste Merkmal berücksichtigt. Es wird erweitert um
die aus der Architektur folgenden bzw. die Architektur stützenden strategischen und operativen Handlungen.
Im weiteren wird statt des unklaren Begriffs „Geschäftsmodell“ weitgehend der in der vorliegenden
Auslegung deutlichere Begriff „Unternehmenstyp“ verwendet.
51
Vgl. Treacy/ Wiersema 1995: 44f.
52 Rudolph 2000: 23.
10

attraktive Positionen im Markt besetzen kann. 53 Bezogen auf den Anwendungskontext in
der vorliegenden Arbeit hat dies eine bedeutende Relativierung zur Folge: Nicht jedes Unternehmen
kann gleichermassen schnell und erfolgreich attraktive ökologische Marktpositionen
einnehmen und (produkt-)ökologische Wettbewerbsvorteile realisieren (Pfadabhängigkeit
54 ).
Prinzipiell mögliche Marktpositionen eines Unternehmens bilden den Ausgangspunkt des
Ansatzes von Treacy und Wiersema. Dabei fungiert die Nutzenstiftung für die Kunden als
Leitidee. Unternehmen sollten sich dementsprechend auf eine von drei Nutzenstrategien
(Positionierung) konzentrieren: Geringste Lebenszykluskosten, innovativste Produkte oder
beste Problemlösung. 55 Gemäss der Annahme von Treacy und Wiersema kann die Wahl
einer Nutzenstrategie (unterstützt durch entsprechende Profilierungsmassnahmen) nur
durch eine entsprechende Anordnung der unternehmerischen Ressourcen erfolgreich verfolgt
werden. 56 Idealtypisch gelingt dies durch die Entscheidung für eines der drei aus den
Nutzenstrategien resultierenden Positionierungsziele Kostenführerschaft (Nutzenstrategie:
Geringste Lebenszykluskosten), Produktführerschaft (Nutzenstrategie: Innovativste Produkte),
Kundenpartnerschaft (Nutzenstrategie: Beste Problemlösung). Als die wesentlichen
Ressourcendimensionen werden gesehen:
“Operating models are made up of operating processes, business structure,
management systems, and culture, all which are synchronized to
create a certain superior value.” 57
Jedes der drei so resultierenden Unternehmenstypen verfügt über spezifische Ausprägungen
seiner Ressourcen (vgl. Abb. 2.1).
53 Hingegen bedeutet die Annahme nicht, dass Unternehmen nicht langfristig ihre Wettbewerbsstrategie
durch eine Veränderung der Ressourcenbasis und eine intelligente Re-Positionierung im Markt ändern
können. Im weiteren Sinne entspricht dieser Sachverhalt auch der Debatte, ob die Struktur sich eher aus
der Strategie ergibt oder die Strategie von den strukturellen Bedingungen abhängt (vgl. hierzu vor allem
Chandler 1962 oder Giddens 1984).
54 Vgl. zur Pfadabhängigkeit Hart 1995: 1005f.
55 Vgl. Treacy/ Wiersema 1995: 31ff.
56 Vgl. Treacy/ Wiersema 1995: 44f.
57 Treacy/ Wiersema 1995: 32.
11

12
Kernressourcen
Kernressourcen
Produktführer
Kostenführer
Zentralisiertes
Management
Standardisierte
Standardisierte
Prozesse
Effizienzorientierung
Produktentwicklung & Marktforschung
Flexible Organisation
Know-how des Personals
Innovationsorientierung
Innovativste
Produkte
Positionierung
Geringste Positionierung
Lebenszykluskosten
Kernressourcen
Verkaufs- und Beratungspersonal
Netzwerkorganisation
Beste Serviceorientierung
Problemlösung
Positionierung
Kundenpartner
Abb. 2.1: Positionierung und ausgewählte Ressourcen unterschiedlicher
Unternehmenstypen
Quelle: In Anlehnung an Treacy/ Wiersema 1995: 45.
Kostenführer zeichnen sich insbesondere durch effiziente Produktbereitstellung bei geringer
Produkteauswahl und minimalem Service aus. Ihre Produkte sind (über den gesamten
Konsumvorgang gesehen) günstiger als Konkurrenzerzeugnisse. Innerhalb der Organisation
werden alle Möglichkeiten zur Nutzung von Skaleneffekten ausgeschöpft: Zentralisiertes
Management, standardisierte Prozesse und Leistungsangebote, integrierte und kosteneffiziente
Transaktions- und Kommunikationssysteme, Personalführung gemäss „command and
control“. 58 Zudem setzen Kostenführer verstärkt auf vertikale Integrationen in der Wertschöpfungskette.
Da Kostenführer ex definitionem günstiger anbieten als die Konkurrenz,
misst sich der Unternehmenserfolg insbesondere an der Wachstumsrate des Unternehmens.
Produktführer setzen demgegenüber auf überlegene und neuartige Leistungsangebote. Sie
sind innovationsorientiert. Ihre Produkte sind bspw. schneller, langsamer, leiser, leistungsstärker,
fehlerfreier oder verbrauchsärmer als Konkurrenzerzeugnisse. Um die Produkte
erfolgreich liefern zu können, legen Unternehmen dieses Typs einen Schwerpunkt auf die
Prozesse Produkt-entwicklung und Marktforschung. 59 Zu deren Unterstützung ist die Organisation
zellular und weitgehend ohne innovationshemmende Hierarchien strukturiert. Zu-
58 Vgl. hier und im folgenden Treacy/ Wiersema 1995: 52ff.
59 Vgl. hier und im folgenden Treacy/ Wiersema 1995: 90ff.

sätzlich wird die Informationstechnologie gezielt zur Förderung von Kommunikation und
Kooperation zwischen allen Mitarbeitern gestaltet. Organisationsintern zählen die Mitarbeiter
und deren Know-how zu den wertvollsten Ressourcen des Unternehmens. Bezogen
auf den Absatzmarkt gewinnen Produkt- und Firmenname sowie das entsprechende Image
Bedeutung. Produktführer verfolgen nicht unbedingt eine Strategie des schnellen Wachstums,
sondern erzielen mit Hilfe ihrer höheren Produktmargen überdurchschnittliche Renten.
Nach Porter würde jedes Unternehmen, das einen Weg zwischen Kosten- und Produktführerschaft
einschlägt, unweigerlich in eine strategische Dilemmasituation geraten. 60 Treacy
und Wiersema hingegen argumentieren, dass viele Kunden nicht unbedingt nach günstigsten
Preisen oder innovativsten Produkten suchen, sondern nach der besten und umfassendsten
Problemlösung. 61 Diese Leistung zu liefern, ist Aufgabe von Kundenpartnern. Derartige
Unternehmen wissen in der Regel mehr über die aktuellen Bedürfnisse und Probleme
der Kunden als Konkurrenzanbieter. Sie bieten zwar teurer an als Kostenführer und ihre
Produkte sind weniger innovativ als diejenigen von Produktführern. Aber Kundenpartner
kennen die angebotenen Produkte und wissen, wie diese am besten anzuwenden sind. 62
Gleichzeitig verfügen sie über einen aussergewöhnlichen Service, mit welchem Kunden in
der Produktanwendung unterstützt werden. Gute Kundenbeziehungen sind für solche Unternehmen
in besonderem Masse erfolgskritisch. Daher setzen Kundenpartner auf ein hervorragend
ausgebildetes und sehr variabel einsetzbares Verkaufs- und Beratungspersonal,
das eine hohe Entscheidungsautonomie besitzt. 63 Zu deren Unterstützung gilt es, im Rahmen
der internen Informations- und Kommunikationssysteme unternehmerische Informationen
mit Kundendaten zu verknüpfen. Die Organisationsstruktur ist häufig Netzwerkähnlich,
um möglichst flexibel auf individuelle Kundenwünsche eingehen zu können. Die
Produkte und Dienste eines Kundenpartners sind selten zentral organisiert, sondern über
viele Köpfe und mitunter ausgegliederte Tochterunternehmen verteilt. Der Erfolg von Kun-
60
Porter 1998: 41ff. („stuck in the middle“).
61
Vgl. Treacy/ Wiersema 1995: 127. In einem weiteren Sinne ist diese Hybridlösung mit der Diskussion
um “Outpacing”-Strategien vergleichbar. Bei diesen wird argumentiert, dass Lösungen zwischen einer
reinen Kosten- oder Differenzierungsstrategie wettbewerbsstrategisch sinnvoll sein können (vgl. Gilbert/
Strebel 1986 oder auch Kotler 1997: 280).
62
Vgl. Treacy/ Wiersema 1995: 130.
63
Vgl. Treacy/ Wiersema 1995: 131.
13

denpartnern wird langfristig angestrebt und misst sich insbesondere an der Kundenbindung.
64
Treacy und Wiersema betonen, dass es sich bei den drei Unternehmenstypen um Ideale
handelt. Sie sensibilisieren dafür, dass die Konzentration auf eine Nutzenstrategie (Positionierung
und Profilierung) und die entsprechende Anordnung der Ressourcen nicht zu einem
Ignorieren der jeweils anderen beiden Nutzendimensionen führen darf. Damit lassen sie
Abweichungen von idealtypischen Wettbewerbsstrategien (i.S.v. Hybridlösungen 65 ) bis zu
einem gewissen Grad zu:
14
„Any market leader, whatever value it chooses to deliver, must maintain
reasonable standards in the other dimensions as well. But it doesn’t have
to excel in all of them – just one.” 66
Die Nützlichkeit des Ansatzes für die vorliegende Arbeit liegt vor allem in der komplementären
Berücksichtigung von Nutzenstrategie (Marktpositionierung und Profilierung)
und Ressourcenausstattung. Der Ansatz zeigt auf, dass es darauf ankommt, Leistungen erfolgversprechend
im Markt (und damit bei den Kunden und in Abgrenzung zu Konkurrenzangeboten)
zu positionieren. Im Vorfeld („premarket competition“ 67 ) gilt es aber ferner,
erfolgversprechende Fähigkeiten (Ressourcen) zur Identifikation und Umsetzung von Geschäftschancen
aufzubauen und Leistungen besser als die Konkurrenz erbringen zu können.
Die Verknüpfung von Ressourcen-, Positionierungs- und Profilierungsstrategie bei Treacy
und Wiersema ist eine doppelte Harmonisierung. Einerseits argumentieren sie, dass die
einzelnen Elemente gegeneinander abgestimmt werden müssen. Andererseits heben sie aber
auch die von Hamel und Prahalad als bedeutend eingestufte konsistente Kombination der
Ressourcen untereinander hervor. Damit beinhaltet der Ansatz wesentliche Elemente des
marktorientierten und des ressourcenorientierten Strategieansatzes. Erweitert man diese
Sichtweise zusätzlich um die Akkumulation neuer Ressourcen, erhält man ein Verständnis
vom Zusammenspiel von Positionierungs-, Profilierungs- und Ressourcenstrategie. Idealtypisch
richtet sich ein Unternehmen zunächst planmässig auf eine attraktive Marktposition
aus (Positionierungsziel- und -plan). Profilierungsmassnahmen verdeutlichen die ange-
64
Vgl. Treacy/ Wiersema 1995: 138. Kundenbindung beschreibt nach Meffert und Backhaus (1994) „[..]
den Grad, zu dem [..] Nachfrager aufgrund faktischer oder emotionaler Bindungen beim Wiederkauf eine
identische Entscheidung bei der Wahl einer Leistung, einer Marke [..] oder einer Geschäftsstätte treffen”
(zitiert nach Ahlert/ Markmann 1999: 926).
65
Porter akzeptiert eine solche Strategie aus seinem marktorientierten Ansatz heraus nicht (vgl. Porter
1998: 41ff.).
66
Treacy/ Wiersema 1995: 21f.

strebte Marktposition nach aussen (absatzmarktseitig). Insbesondere die (erweiterten) Instrumente
des Marketingmix, d.h. die Sortiments- und Produktpolitik, Preis- und Konditionenpolitik,
Kommunikations-, Distributions- und Strukturpolitik dienen dazu, dem angestrebten
Positionierungsziel handlungsbasiert näher zu kommen. 68 Als notwendige Bedingung
für den Weg dorthin bedarf das Unternehmen bestimmter (interner und beschaffungsseitiger)
Ressourcen, die es im Rahmen seiner Ressourcenstrategie aufbaut und einsetzt.
Die Ressourcenstrategie wird folglich als das Spiegelbild zur Profilierung verstanden. Sie
ist die nach innen und beschaffungsmarktseitig wirkende Ausgestaltung des Positionierungsplans.
Insgesamt ergibt sich für die Entwicklung und Ausgestaltung einer unternehmerischen
Wettbewerbsstrategie das folgende Bild (vgl. Abb. 2.2):
Kombination der
Ressourcen
Interne und
beschaffungsseitige
Unterstützung und
Flankierung
(Ressourcenstrategie)
Akkumulation
neuer Ressourcen
Kundenpartner
Kostenführer
Produktführer
Nutzung der
Ressourcen
Absatzmarktseitige
Unterstützung und
Flankierung
(Profilierung)
Zielorientierte und
planmässige
Positionierung in
attraktiven Märkten
Absatzmarktseitige
Unterstützung und
Flankierung
(Profilierung)
Schaffen eines
„Kunden-Mehrwerts“
Absatzmarkt
Abgrenzung von der
Konkurrenz
Rückwirkungsmechanismus
Abb. 2.2: Wettbewerbsstrategie im Zusammenspiel von Positionierungs-, Profilierungs-
und Ressourcenstrategie
Quelle: Meyer 2001b: 17.
67
Vgl. Hamel/ Prahalad 1996: 51.
68
Vgl. Kotler 1986 sowie in einer ersten Anwendung auf die Vermarktung ökologischer Produkte Villiger/
Wüstenhagen/ Meyer 2000.
15

3 (Produkt-)Ökologie und Wettbewerbsvorteile
Die vorliegende Arbeit fragt aus einer betriebswirtschaftlichen Perspektive, ob und inwiefern
ein Unternehmen mittels ökologischer Produkte Wettbewerbsvorteile erlangen kann.
Ein Produkt kann dann als „ökologisch“ bezeichnet werden, wenn es über die gesamte
Wertschöpfungskette gesehen weniger Umweltbelastungen verursacht als solche Produkte,
die aus Konsumentensicht die Befriedigung eines möglichst identischen Nutzenbündels
versprechen. 69
Wie sich schon aus dem Kapitel 2 ergibt, kann auch die Frage des Zusammenhangs von
(Produkt-)Ökologie und unternehmerischen Wettbewerbsvorteilen nicht allgemein beantwortet
werden, sondern hängt von der spezifischen Situation eines jeden Unternehmens
ab. 70 Ökologisch sinnvolle Handlungen sind nicht in jedem Fall auch betriebswirtschaftlich
sinnvoll (et vice versa). Hingegen kann davon ausgegangen werden, dass eine Schnittmenge
von (Produkt-)Ökologie und unternehmerischen Wettbewerbsvorteilen sehr wohl existiert
und unter bestimmten Umständen und mittels bestimmter Massnahmen auch erweitert werden
kann. 71 Die Grösse dieser Schnittmenge hängt einerseits davon ab, in welchem Masse
ein Unternehmen oder eine Branche Umweltbelastungen verursacht und sich damit öffentlichen
Ansprüchen zur Verminderung dieser Umweltbelastungen aussetzt. Andererseits
wird die Grösse der Schnittmenge aber auch vom Marktpotential der ökologischen Produkte
(Differenzierungspotential und Mehrwert für die Kunden) und der Nutzung und Erweiterung
dieses Potentials durch unternehmerische Handlungen direkt mit beeinflusst.
3.1 Logik der ökologischen Transformation
Umweltprobleme (ökologische Belastungen) werden zu Diskussionsgegenständen, wenn
sie von öffentlichen, politischen oder marktlichen Anspruchsgruppen 72 aufgegriffen wer-
69
vgl. stellvertretend Strebel 1978, Türck 1990. Abgesehen von dieser „ökologischen Begründung“ unterscheiden
sich ökologische von konventionellen Produkten in der Regel dadurch, dass (1) für ihre Produktion
zusätzliches naturwissenschaftlich-technisches Wissen erforderlich wird, (2) sie unter unvollständiger
Beschaffungsmarktstrukturen entwickelt werden und (3) ihre Vermarktung aufgrund der zumeist
vorzufindenen Vertrauenseigenschaften überdurchschnittliche Kommunikationsfähigkeiten erfordert.
70
Vgl. auch Freimann 1990: 7f., Schneidewind 1998: 63 oder Reinhardt 1998: 44.
71
Vgl. auch Freimann 1990: 7, Ulrich 1991: 10, Pfriem 1995: 92f., Schneidewind 1998: 50.
72
Anspruchsgruppen vertreten Interessen, deren Zielerreichung von bestimmten Unternehmen abhängen
und von denen die Unternehmen ihrerseits abhängen (vgl. Schaltegger/ Sturm 1992: 8f.).
16

den. Empfindet eine Anspruchsgruppe einen Umweltzustand als nicht akzeptabel, können
aus Umweltproblemen sozio-ökonomisch relevante ökologische Ansprüche entstehen,
indem die aus Sicht der Anspruchsgruppe verantwortlichen Urheber damit konfrontiert
werden. Als Urheber werden häufig Unternehmen angesehen. Umweltprobleme werden
markt- und damit wettbewerbswirksam (ökologische Wettbewerbsfelder), wenn ihre Lösung
Wettbewerbsvorteile für Unternehmen verspricht oder ihre Ignorierung zu Wettbewerbsnachteilen
führt. 73
Indirekter
Prozess
Ökologische Belastungen
Ökologische Ansprüche
Öffentlichkeit Öffentlichkeit
Politik
werden transformiert in
durch Anspruchsgruppen aus
Markt
führen zu
Ökologische Wettbewerbsfelder
Direkter
Prozess
Abb. 3.1: Logik der ökologischen Transformation
Quelle: Villiger/ Wüstenhagen/ Meyer 2000: 7, in Anlehnung an Belz 1994: 51.
Empirische Untersuchungen aus anderen Branchen 74 weisen darauf hin, dass zunächst öffentliche
Anspruchsgruppen (Wissenschaftler, Umweltschutzgruppen, Anwohner, Medienvertreter
etc.) Umweltprobleme wahrnehmen und sie in Forderungen gegenüber Unternehmen
umformulieren. Dabei sind zwei Wege denkbar, wie die öffentlichen Ansprüche in
marktrelevante Sachverhalte umgewandelt werden (vgl. Abb. 3.1):
• Indirekter Prozess: Die Forderungen werden von politischen Anspruchsgruppen aufgegriffen.
Dabei verändert die Diskussion ihren Charakter, indem sie sich von einer zuvor
primär wissenschaftlichen zu einer nunmehr politischen Debatte wandelt. 75 Diese Politi-
73 Vgl. Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 57.
74 Vgl. stellvertretend Belz 1995, Schneidewind 1995, Volle 1997.
75 Vgl. auch den ”Lebenszyklus gesellschaftlicher Anliegen” von Dyllick 1990: 241ff.
17

18
sierung kann durch die Massenmedien beschleunigt und von der Richtung her verändert
werden. Die Forderungen werden marktwirksam, wenn politische Instanzen eine verbindliche
Regelung gefunden haben.
• Direkter Prozess: Die öffentlichen Ansprüche überspringen die Stufe der Politik und
werden direkt im Markt wirksam. Für diesen Prozess bedarf es jedoch ökologischer
Schlüsselakteure 76 , welche die öffentliche Meinung beeinflussen und mobilisieren können.
Die massenmediale Verbreitung des Themas ist daher unabdingbar.
Die Logik der ökologischen Transformation verdeutlicht, dass sowohl die Art von Umweltproblemen
als auch die Intensität externer Ansprüche die Grösse der Schnittmenge von
Ökologie und Ökonomie beeinflussen können. Hieraus wird deutlich, dass ein rein marktbezogenes
Verständnis unternehmerischer Wettbewerbsvorteile zu kurz greift. Entwicklungen
aus dem nicht-marktlichen Umfeld eines Unternehmens können ebenfalls einen bedeutenden
Einfluss ausüben, obwohl sie vermutlich vergleichsweise seltener zum Tragen
kommen.
Unternehmen sind einem solchen ökologischen Transformationsprozess jedoch nicht vollständig
ausgeliefert, sondern können ihn ihrerseits in bestimmtem Masse verändern. Sowohl
durch ihre Positionierungs- und Profilierungsstrategie als auch durch ihre Ressourcenstrategie
können sie im Sinne eines „strukturpolitischen Akteurs“ 77 auf den Transformationsprozess
einwirken und ihn dadurch verlangsamen oder beschleunigen. 78 Vor diesem
Hintergrund besteht bspw. die Aufgabe einer Positionierungsstrategie (wie in Kapitel 0
eingeführt) eben nicht nur in der langfristigen und strategischen Wahl einer attraktiven
Marktposition, sondern auch in der Gestaltung derselben.
3.2 Positionierungs- und Profilierungsstrategien für ökologische Produkte
Produziert und vertreibt ein Unternehmen ökologische Produkte, so kann es dafür verschiedene
Beweggründe geben. Ein Unternehmen kann eher defensiv auf externe Ansprüche
reagieren oder offensiv nach Geschäftschancen suchen und sich als Umweltpionier zu positionieren
versuchen. Je mehr ein Unternehmen dem Umweltschutz Bedeutung für die eigene
Wettbewerbsfähigkeit beimisst, desto stärker kann eine Ausrichtung der Positionierungs-
und Ressourcenstrategie an ökologischen Erfordernissen erwartet werden. Untersu-
76 Vgl. Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 43
77 Vgl. Pfriem 1995: 31 sowie ausführlich Schneidewind 1998.
78 Vgl. Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 76ff.

chungen deuten an, dass die Erwartung einer nicht über Nischen hinausgehenden Marktdiffusion
ökologischer Produkte zu einer entsprechenden Ausrichtung der Umweltstrategie auf
eben diese Nischen und einer weniger anspruchsvollen Zielsetzung führt („self-fulfilling
prophecy“ der Öko-Nische 79 ).
Dyllick, Belz und Schneidewind 80 differenzieren hinsichtlich der Ausrichtung des unternehmerischen
Umweltmanagements allgemein zwischen einer Marktabsicherungsstrategie
und einer Kostenstrategie als defensive Reaktionsmuster sowie einer Differenzierungsstrategie
und einer Marktentwicklungsstrategie als offensive unternehmerische Handlungsformen.
Dabei ordnen sie ökologische Produkte im wesentlichen der Differenzierungsstrategie
zu. 81 Ein Blick auf die durch die Lancierung ökologischer Produkte verfolgten theoretischen
Zielsetzungen lässt jedoch erkennen, dass einerseits mit ökologischen Produkten
auch Marktabsicherungs- und defensive Kostenstrategien verfolgt werden können. Andererseits
gibt es auch innerhalb einer offensiven, auf den Absatzmarkt bezogenen Strategie
weitere Abstufungen. Die bestehende Typologie ist daher in Bezug auf ökologische Produkte
zu spezifizieren und zu verfeinern (vgl. Abb. 3.2).
Strategiebezug
Strategieausrichtung
defensiv
offensiv
Gesellschaft
Ökologische
Marktabsicherungsstrategie
Ökologische
Marktentwicklungsstrategie
Markt
Ökologische
Kostenstrategie
(Vermeiden von
Kostennachteilen)
Offensive Image-Strategie
Kostenstrategie
(Realisierung von
Kostenvorteilen)
Konventionelle
Differenzierung
Ökologische
Differenzierung
(„Öko-Nische“)
Abb. 3.2: Erweiterte Typologie „ökologischer“ Positionierungsstrategien
79 Vgl. Villiger/ Wüstenhagen/ Meyer 2000: 46.
80 Vgl. Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 75ff.
81 Vgl. Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 77.
19

20
Quelle: Erweiterung zu Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 76.
Dienen die ökologischen Produkte in erster Linie dazu, von anderen, weniger umweltfreundlichen
Sortimentsbereichen oder unternehmerischen Handlungen „abzulenken“ bzw.
diese zu „legitimieren“, so kann von einer ökologischen Marktabsicherungsstrategie gesprochen
werden. Ihr geht zumeist öffentlicher oder politischer Druck auf das Unternehmen
voraus, der den Unternehmenserfolg allgemein zu verringern droht. Um das weniger umweltfreundliche
Kerngeschäft des Unternehmens nicht zu gefährden, können ökologische
Produkte als zusätzlicher Sortimentsteil lanciert werden („Alibifunktion“). 82 Sie können
ferner auch die Funktion besitzen, dem Unternehmen ein „Sicherheitsstandbein“ für mögliche
zukünftige ökologische Wettbewerbsentwicklungen zu garantieren. 83 Die Produktpositionierung
bzw. vielmehr -profilierung bezieht sich in diesen Fällen primär auf öffentliche
oder politische Anspruchsgruppen und nur sekundär auf marktliche Zielgruppen. 84 Derartig
lancierte Produkte fristen – isoliert betrachtet – zumeist ein wenig erfolgreiches Dasein, da
sie eher der Vermeidung von Wettbewerbsnachteilen als der konsequenten Entwicklung
von Wettbewerbsvorteilen dienen.
G Fallbeispiel 1
Ökologische Marktabsicherung durch Solarenergie bei Shell und BP Amoco 85
Die grossen Ölkonzerne dieser Welt stehen seit etlichen Jahren immer wieder im Kreuzfeuer der
öffentlichen Kritik. Neben sozialen Fragen werden sie vor allem wegen der von ihren Aktivitäten
ausgehenden Umweltbelastungen mit Ansprüchen konfrontiert. Im Zentrum der Umweltkritik steht
die Erdölförderung. Nach Expertenmeinungen trägt sie und die spätere Nutzung des Rohstoffs in
signifikantem Ausmass zum weltweiten Klimawandel bei.
Während viele Ölkonzerne keinen Zusammenhang zwischen ihren Aktivitäten und dem weltweiten
Klimawandel akzeptieren und dem entsprechend „business as usual“ zu praktizieren versuchen,
reagieren andere. Vor allem Shell und BP Amoco haben vor einigen Jahren begonnen, ihre strategischen
Spielräume in Sachen Energieressourcen zu erweitern. Neben einem Engagement in Erdgas
haben beide Konzerne begonnen, die Nutzung von Photovoltaik voranzutreiben. Damit kommen sie
den öffentlichen Ansprüchen am weitesten entgegen. Unklar ist sowohl bei Shell als auch bei BP
82 Es ist jedoch darauf zu verweisen, dass Unternehmen auf bestehenden oder erwarteten öffentlichen
Druck eher mit weniger aufwendigen Kommunikationsmassnahmen oder einem angepassten Risikomanagement
reagieren (vgl. Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 81ff.).
83 Die Aktivitäten der Firmen Shell und BP im Bereich Solarenergie (Hamschmidt 1998) können in dieser
Hinsicht sowohl als Alibifunktion als auch als Sicherheitsstandbein interpretiert werden. Ob sie wirklich,
wie von beiden Firmenseiten immer wieder betont, dem Aufbau strategischer Ressourcenvorteile
dienen, muss abgewartet werden.
84 Vgl. zu den Zielgruppen von ökologischen Strategien Belz/ Dyllick 1996: 173.
85 Vgl. Loughran 1999, McIvor 1999, Hamschmidt 1998.

Amoco die strategische Bedeutung ihrer Photovoltaik-Zweige. Viele Beobachter befürchten, es
handele sich nur um die Befriedigung der öffentlichen Ansprüche. Tatsächlich erscheinen die Investitionen
der Firmen in und ihre realisierten Umsätze aus Photovoltaik wie Tropfen auf den heissen
Stein. Bei BP Amoco würde der für das Jahr 2010 anvisierte Umsatz von $1bn aus Photovoltaik
gerade mal etwas mehr als 1% des Konzernumsatzes ausmachen und auch Shells diesbezüglichen
Vorstellungen sind nicht anders. Positiv eingestellte Beobachter halten diese Geschäftszweige hingegen
für strategische Sicherheitsstandbeine. Und tatsächlich verzeichnen die jeweiligen Photovoltaik-Geschäftszweige
überdurchschnittliche Wachstumsraten und können sich der scheinbar uneingeschränkten
Unterstützung durch die jeweiligen CEOs erfreuen. Ob es aber Strategien sind, die
über eine ökologische Marktabsicherung hinausgehen und der Erzielung dauerhafter Wettbewerbsvorteile
dienen, bleibt abzuwarten.
Selten sind defensive produktökologische Kostenstrategien zu beobachten. Sie sind vor
allem dann denkbar, wenn bestimmte ökologische Produktattribute durch gesetzliche Regelungen
vorgeschrieben (z.B. der Katalysator eines Autos) oder bereits weit in die Unternehmenspraxis
diffundiert sind (z.B. Energiesparvorrichtungen in elektrischen Geräten).
Ein Unternehmen hätte dann mit erheblichen Zusatzkosten (in Form von Strafen, höheren
Beschaffungskosten oder niedrigeren Umsätzen) zu rechnen, wenn es die erforderlichen
ökologischen Massnahmen nicht umsetzt. Der defensive Charakter dieser Strategie wird
daran deutlich, dass dem Unternehmen durch die Integration ökologischer Aspekte in die
Produktgestaltung keine Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz entstehen, sondern Kostennachteile
vermieden werden.
Der in der Unternehmenspraxis häufig verfolgte Pfad einer offensiven, auf den Absatzmarkt
ausgerichteten ökologischen Positionierungsstrategie ist die ökologische Differenzierung.
Sie hat vor allem in gesättigten Märkten eine gewisse Erfolgsaussicht, insbesondere
wenn die konventionellen Produkte hinsichtlich Preis und Qualität zunehmend austauschbar
werden. 86 Die ökologischen Eigenschaften eines Produktes werden dann von bestimmten
Kunden möglicherweise als Mehrwert (insbesondere höherer Selbst- und Fremdachtungsnutzen)
angesehen, für den sie einen Aufschlag zu zahlen bereit sind. Bei der ökologischen
Differenzierung dienen die ökologischen Produkteigenschaften zumeist als dominierendes
Produktprofilierungskriterium. 87 Die Betonung der ökologischen Vorteile erfolgt
umso stärker, je umfangreicher die ökologischen Produkteigenschaften gleichzeitig zu Nutzeneinbussen
(z.B. geringere Funktionalität oder Qualität) oder Kostensteigerungen füh-
86 Vgl. Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 123.
87 Vgl. Meffert/ Kirchgeorg 1998: 277. Die Profilierung erfolgt dann entweder direkt über den ökologischen
Vorteil eines Produktes oder über mittelbare, aber mit dem ökologischen Vorteil untrennbar verbundene
Aspekte wie höhere Selbstachtungs- oder Fremdachtungsnutzen (Öko-Image).
21

en. 88 Im Extremfall bleibt der ökologische Vorteil als einziger kommunizierbarer Produktvorteil
übrig. Erfolgsmindernd wirkt zum einen, dass nur eine Minderheit besonders umweltbewusster
Konsumenten („Umweltaktive“ 89 , „True Blue Greens“ 90 ) solche Nebeneffekte
akzeptiert (vgl. Abb. 3.3). Zum anderen lassen sich die ökologischen Vorteile der
Produkte nur schwer vermitteln. 91 Es handelt sich zumeist um komplexe naturwissenschaftliche
Zusammenhänge, für die das Wissen und das Verständnis der Konsumenten
i.d.R. nicht ausreicht (Informationsasymmetrie). Auch können die Abnehmer die ökologischen
Eigenschaften der Produkte zumeist nicht überprüfen. Es handelt sich um Vertrauenseigenschaften
92 , die der Konsument dem anbietenden Unternehmen glauben muss. Als
Folge von Nebeneffekten und Vermittlungsproblemen werden derartige ökologische Produkte
vor allem für eine „Öko-Nische“ angeboten. 93 Um aus einer solchen Nische herauszutreten,
bedarf es entweder einer konsequenten Re-Positionierung oder einer Vielzahl von
Profilierungsmassnahmen, die sich von der Nischenprofilierung zum Teil deutlich unterscheiden.
94
22
True Blue Greens („waschechte Grüne“): 11%, berufstätig
umweltbewusst, mit Kindern, hohes Einkommen, höhere Bildung
Greenback Greens („Geldschein-Grüne“): 5%, jung, reich,
berufstätig, hohes Einkommen, zeitknapp
Sprouts („aufkeimende Grüne“): 33%, knapp
überdurchschnittlich in Bildung und Einkommen, verheiratet,
latent umweltbewusst, bequem
Grousers („Meckerfritzen“): 15%, latent umweltbesorgt, wenig
aktiv, viele Ausreden, für low effort-Umweltschutz-Massnahmen
erreichbar, u.a. Arbeiter, ältere Menschen
Basic Browns („grundsätzlich Braune“): 34%, umweltignorant,
männlich (53 %), Bildung und Einkommen gering
umweltaktiv
umweltaktivierbar
umweltignorant
Abb. 3.3: Zielgruppen inner- und ausserhalb der Öko-Nische
88
Vgl. exemplarisch Bänsch 1990, Wong/ Turner/ Stoneman 1996: 270ff., Villiger/ Wüstenhagen/ Meyer
2000: 43, Meyer 2001a.
89
Vgl. Hopfenbeck/ Roth 1994: 83ff.
90
Vgl. Roper Starch Worldwide 1998.
91
Vgl. Hüser 1996: 27ff., Kaas 1993: 32ff., Hüser/ Mühlenkamp 1992: 150.
92
Vgl. ursprünglich Darby/ Karni 1973 und Nelson 1974 sowie im Kontext ökologischer Produkte stellvertretend
Hüser 1996: 27ff., Kaas 1993: 32 oder Hüser/ Mühlenkamp 1992: 150.
93
Vgl. hierzu ausführlich Villiger/ Wüstenhagen/ Meyer 2000: 42ff.
94 Vgl. Villiger/ Wüstenhagen/ Meyer 2000: 46ff.

G Fallbeispiel 2
Quelle: Vgl. Hopfenbeck/ Roth 1994: 83f., Roper Starch Worldwide 1998.
Ökologische Differenzierung von Hess natur 95
Das deutsche Versandhandelsunternehmen Hess natur wird weithin als der ökologische Pionier für
Naturtextilprodukte angesehen. Seit Beginn der Geschäftstätigkeit in den 1970er Jahren setzte das
Unternehmen konsequent auf die ökologisch und gesundheitlich besten (sprich: am wenigsten belastenden)
Technologien und Einsatzstoffe für seine Produkte. Im Bewusstsein, dass Hess natur sich
damit gerade anfangs deutlich von allen Konkurrenten unterschied, wählte das Unternehmen eine
entsprechende Positionierung. Bis heute lobt Hess natur die Umwelt- und Gesundheitsvorteile der
Textilprodukte in besonderem Masse aus und betreibt damit eine ökologische Differenzierungsstrategie.
Der Erfolg dieser fokussierten Strategie zeigte sich in überdurchschnittlichen Umsatzzuwächsen
in einer sonst stagnierenden Branche und einen sich sukzessive erweiternden Kreis an
Stammkunden.
In der jüngsten Zeit stellte sich jedoch auch bei Hess die Frage des weiteren Potentials dieser reinen
ökologischen Differenzierung. Das Wachstum des Unternehmens hat sich merklich verlangsamt
und der Kreis ökologisch bewusster Kunden gilt allgemein sogar als abnehmend. Für eine Erweiterung
der Zielkundschaft gibt es eine Reihe von Problemen: Die Produkte von Hess natur gelten als
teuer. Auch wird dem Unternehmen nachgesagt, es könne angesichts der strengen Anforderungsprofile
für seine Waren bestimmte Modetrends nicht mitgehen oder Qualitätsmassstäbe nicht immer
einhalten. Schliesslich würde eine Abkehr von den hohen ökologischen Anforderungen, die Hess
natur an seine Produkte stellt, möglicherweise die bestehende Kundschaft verprellt werden. Wohin
also in Zukunft?
Gelingt es einem Unternehmen, mittels der ökologischen Eigenschaften der Produkte absolute
Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erzielen (Ökologie als Katalysator für
Kosteneinsparungen), kann es eine Kostenstrategie verfolgen. Im Unterschied zur vorgenannten
defensiven ökologischen Kostenstrategie kann ein Unternehmen in diesem Fall die
Kostenführerschaft in einem bestimmten Markt oder einer spezifischen Produktgattung
übernehmen. Eine solche Kostenführerschaft kann über den Produktpreis erfolgen, wenn
ein Unternehmen bspw. durch ökologische Produktionsverfahren die Produktionskosten
und damit letztlich den Angebotspreis senken kann. Der Kostenvorteil kann aber auch in
niedrigeren Beschaffungs-, Umstellungs-, Nutzungs- oder Entsorgungskosten für den Kunden
bestehen (z.B. bei verbrauchsarmen Autos oder anderen öko-effizienten Produkten 96 ).
G Fallbeispiel 3
95 Vgl. Meyer 2000a, Meyer 2000b: 196ff.
96 Vgl. Weizsäcker/ Seiler-Hausmann 1999.
23

Kostenvorteile durch CarSharing: Mobility CarSharing Schweiz 97
Beim Carsharing wird die Idee verfolgt, die hohen Fixkosten des Eigentums von Personenkraftwagen
auf viele Personen aufzuteilen, indem das Fahrzeug nur bei Bedarf genutzt wird und der entsprechende
Fixkostenanteil auf die Nutzungszeit umgerechnet wird. Dieses theoretisch erfolgversprechende,
weil kostengünstigere Modell ist in der praktischen Umsetzung häufig auf Probleme
gestossen. Tatsächlich verfügen die meisten europäischen Carsharing-Initiativen über weniger als
50 Automobile. Neben grundsätzlichen sozialen Restriktionen (z.B. Auto als Statussymbol) steht
einem grösseren Erfolg vermutlich entgegen, dass zu häufig statt der Kostenvorteile die Umweltverträglichkeit
hervorgehoben wurde.
Eine Ausnahme ist das 1987 gegründete schweizerische Unternehmen Mobility CarSharing. Das
Unternehmen setzt konsequent darauf, die Kostenvorteile von Carsharing zu vermitteln und sogar
zu erhöhen. Dabei fokussiert es nicht ausschliesslich auf den reinen Nutzungspreis, der gerade für
Wenigfahrer deutlich günstiger als ein Kaufpreis ist. Mobility CarSharing reduziert gleichzeitig die
Such- und Beschaffungskosten für die Nutzer, indem es möglichst viele Fahrzeuge in unmittelbarer
Nähe der Nutzer oder an zentralen, hochfrequentierten Orten aufstellt sowie interessante Kombinationsmodelle
mit der Schweizerischen Bahn und der Mietwagenfirma Hertz anbietet. Der Vorteil
des Carsharing für die Umwelt wird in deutlich geringerem Ausmass kommuniziert. Mit einer jährlichen
Wachstumsrate von 50%, einer Nutzerzahl von 33.000 Personen in der Schweiz und deutlich
über 1.000 Personenkraftwagen (Zahlen von 1999) ist Mobility CarSharing das bei weitem erfolgreichste
Unternehmen seiner Art in Europa.
Anders als bei der ökologischen Differenzierung müssen die ökologischen Produkteigenschaften
unter solchen Bedingungen in der Positionierung des Produktes im Markt nicht
dominant hervorgehoben werden. Sie können vielmehr gleichberechtigt neben den Kostenvorteil
gestellt werden, untergeordnet sein oder sogar komplett ignoriert werden. 98 Dadurch
erhöht sich sowohl der unternehmerische Spielraum für die Produktpositionierung und –
profilierung als auch das Zielgruppen- und Diffusionspotential (und damit das
Umsatzpotential). Insbesondere können mit einer solchen Strategie Zielgruppen jenseits der
Öko-Nische angesprochen werden. Ökologische Marktsegmentierungsmethoden und
Zielgruppendefinitionen fungieren in diesen Fällen jedoch (wenn überhaupt) nur noch als
grobe Orientierungsraster. Für eine spezifischere Bestimmung möglicher Zielgruppen
werden andere Verfahren hinzugezogen. Für eine solche Strategie scheinen neben „reinen
Öko-Pionieren“ besonders diejenigen Unternehmen prädestiniert zu sein, die ohnehin schon
effizienzorientiert arbeiten (Kostenführer).
Das Spiegelbild zur Kostenstrategie ist die konventionelle Differenzierungsstrategie. Diese
bietet sich für solche ökologischen Produkte an, die den Kunden auch einen überdurch-
97 Vgl. Hockerts/ Meyer 2000.
24

schnittlich hohen Gebrauchs-, Anmutungs-, Selbstachtungs- oder Fremdachtungsnutzen
liefern (Ökologie als Katalysator für Qualitätssteigerungen):
• Biologisch angebaute Lebensmittel zeichnen sich häufig dadurch aus, dass sie besser
schmecken als konventionell hergestellte Lebensmittel. 99
• Durch die Verwendung biologisch angebauter Baumwolle werden manche Textilien
weicher als Produkte aus konventionell hergestellter Baumwolle. 100
• Mittels ihres Leasingsystems für Kopiergeräte hilft die Firma Xerox ihren Kunden nicht
nur, Kosten zu sparen, sondern garantiert angesichts eines integrierten Reparatur- und
Austauschservices auch gleichzeitig eine höhere Funktionalität der Produkte. 101
98
Vgl. auch Meffert/ Kirchgeorg 1998: 277.
99
Vgl. Villiger 2000a 121.
100
Vgl. Meyer/ Hohmann 2001.
101
Vgl. ähnlich Hockerts/ Meyer 2000: 152.
25

G Fallbeispiel 4
Technologie-Führerschaft von Patagonia 102
Patagonia ist ein in Kalifornien ansässiges Unternehmen, dass sich auf Sport- und Outdoor-
Bekleidung spezialisiert hat. Seit Jahren zählt es innerhalb der Textilbranche sowohl zu den Technologieführern
als auch zu den Pionieren im produktbezogenen Umweltschutz. In den vergangenen
fünf Jahren konnte das Unternehmen ein durchschnittliches Umsatzwachstum von jährlich 15%
erzielen (Umsatz 1999: etwa US$ 190 Mio.). Dies ist etwa doppelt so hoch wie das durchschnittliche
Umsatzwachstum der Konkurrenz in diesem Produktbereich.
Patagonia’s Produkte geniessen bei den Kunden den Ruf, qualitativ höchsten Ansprüchen zu genügen
und selbst in extremen Situationen funktionstauglich zu bleiben. Für die Kundschaft ist dies
besonders wichtig, rekrutiert sie sich doch überwiegend aus Extremsportlern wie Bergsteigern, Skifahrer,
Snowboardern, Kanuten oder Surfern. Um dem Ruf qualitativ höchst anspruchsvoller Produkte
gerecht zu werden, setzt Patagonia auf die Innovationskarte. Das Unternehmen war eines der
ersten, das für Wäscheprodukte von Baumwolle bzw. Wolle auf funktionale Kunstfasern umstieg.
Gleichzeitig lancierte Patagonia als erstes Handelsunternehmen sogenannte Fleece-Pullover.
Umweltschutz ist bei Patagonia Unternehmensphilosophie. 1993 begann Patagonia, die Synchilla®
Fleece-Kollektion zu lancieren. Sie besteht zu einem Grossteil auf Polyethylenterephthalat, das aus
rezyklierten Flaschen gewonnen wird. 1996 erweiterte das Unternehmen sein Produktengagement,
indem es seine Naturfaserwaren auf kontrolliert biologisch angebaute Baumwolle umstellte. Trotz
der überdurchschnittlich guten Umweltleistungen konzentrierte sich Patagonia in seiner Positionierungsstrategie
weiterhin auf die überlegene Leistungsfähigkeit und Funktionalität seiner Produkte.
An dieser Positionierung mussten sich die produktbezogenen Umweltaktivitäten messen, indem ein
Abweichen von den konventionellen Produktvorteilen nicht zur Diskussion stand. Die Kommunikation
des Umweltschutzgedankens bei Patagonia erfolgt gemeinsam mit dem Qualitätsverständnis:
„We expanded our definition of quality to include the environment.” 103
Wie bei der Kostenstrategie müssen die ökologischen Produkteigenschaften auch bei der
konventionellen Differenzierung nicht notwendig genannt werden. Dadurch erweitert sich
ebenfalls der strategische Positionierungsspielraum für Unternehmen über die Öko-Nische
hinaus. Für diese Strategie kann neben „reinen Öko-Pionieren“ eine besondere Eignung von
konventionellen Produktführern erwartet werden.
Ferner kann ein Unternehmen durch die Produktion und den Vertrieb ökologischer Produkte
auch eine offensive Image-Strategie verfolgen. 104 Im Unterschied zur ökologischen
102 Vgl. Meyer 2000a.
103 Chouinard/ Brown 1997: 124.
104 Eine Image-Strategie könnte auch als Spezialfall einer Differenzierungsstrategie verstanden werden
(vgl. Kotler 1997: 292ff.). Aufgrund der hohen Bedeutung des Images und der Besonderheiten von Positionierungsstrategien
im Kontext des unternehmerischen Umweltmanagements (vgl. Belz/ Dyllick
1996), wird die Image-Strategie hier eigenständig behandelt.
26

Differenzierungsstrategie liegt der Schwerpunkt bei dieser Strategie weniger auf der Erzielung
von produktbezogenen Renten. In den Mittelpunkt rückt vielmehr die Schaffung und
Verbesserung des Umweltimages der gesamten Unternehmung. Dieser Zielunterschied ist
zwar aus einer unternehmensexternen Sicht nicht oder kaum ersichtlich, erweitert den unternehmerischen
Handlungsspielraum aber ausserordentlich (z.B. in Bezug auf die Preisgestaltung
der Produkte). Aus einem positiven Umweltimage können bessere Vertragskonditionen
im Beschaffungsmarkt, eine höhere Akzeptanz durch nicht-marktliche Anspruchsgruppen,
eine stärkere Kundenbindung und möglicherweise „spill-over-Effekte“ 105 auf andere
Sortimentsbereiche oder eine Steigerung des Shareholder-Values 106 (z.B. durch die
Aufnahme in Öko- oder Sozialfonds) resultieren. 107 Problematisch an dieser Strategie ist
die Messbarkeit der Übertragungseffekte 108 von den ökologischen Produkten auf das
Image. Vor diesem Hintergrund werden Unternehmen eher selten ausschliesslich eine offensive
Image-Strategie verfolgen. In der Regel wird sie mit anderen Strategien gekoppelt.
Manche ökologische Produkte verharren schliesslich auch deshalb in Nischen, weil die gesellschaftlichen
und ordnungspolitischen Rahmenbedingungen eine breitere Diffusion erschweren.
109 So ist Strom aus Photovoltaik unter anderem deswegen nur bedingt wettbewerbsfähig,
weil seine Produktion unter ordnungspolitischen Rahmenbedingungen einer
unvollständigen Internalisierung externer Kosten überdurchschnittlich teuer ist. 110 Eine
Veränderung dieser Rahmenbedingungen (z.B. durch eine Öko-Steuer) im Sinne einer
ökologischen Marktentwicklungsstrategie könnte dafür sorgen, dass einstige Kosten- oder
Nutzennachteile von ökologischen Produkten ausgeglichen werden. Eine solche Strategie
kann als Voraussetzung für die erfolgreichere Durchsetzung offensiver marktlicher Positionierungsstrategien
fungieren. 111
105
Vgl. Villiger 2000b: 223, Belz/ Villiger 1997: 29.
106
Vgl. hierzu die Untersuchung von White 1995 (zitiert nach Schneidewind 1998: 63ff.).
107
Die Grenze zur defensiven Marktabsicherungsstrategie ist aus einer unternehmensexternen Sicht nicht
vollkommen scharf zu ziehen, da ein wesentlicher Unterschied in der Dauer und internen Umsetzung
beider Strategien zu sehen ist.
108
Vgl. ausführlich Black/ Carnes/ Richardson 2000: 31ff. zu den Problemen und Optionen von Image-
Messung.
109
Vgl. Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 78.
110
Vgl. Wüstenhagen 2000: 276ff.
111
Ähnlich wie eine ökologische Marktabsicherungsstrategie ist auch die ökologische Marktentwicklungsstrategie
nur bedingt als „echte“ Positionierungsstrategie zu verstehen. Genau genommen positioniert
das Unternehmen im Porter’schen Sinne von Positionierung weder sich selbst noch seine Produkte. Es
versucht vielmehr, die Rahmenbedingungen für eine Positionierung zu verbessern. Der Vollständigkeit
halber wird es hier unter Positionierungsstrategien aufgeführt. In der unternehmenspraktischen Anwendung
fallen die hierunter gefassten Massnahmen in den Bereich strukturpolitischer Aktivitäten.
27

G Fallbeispiel 5
Coop und die schweizerische Bio-Verordnung für Agrarprodukte 112
Der schweizerische Lebensmitteleinzelhandel ist durch ein Oligopol geprägt, in dem die beiden
führenden Unternehmen, Migros und Coop, etwa für die Hälfte des Jahresgesamtumsatzes verantwortlich
sind. Seit etlichen Jahren besteht in der Branche eine intensive ökologische Wettbewerbsdynamik
bezüglich der Vorherrschaft bei ökologischen Lebensmittelprodukten. Migros spielte in
dieser gerade zu Beginn eine Pionierrolle, indem das Unternehmen mit seinem M-Sano-Programm
massgeblich für die Ausbreitung von Lebensmitteln aus integrierter Produktion sorgte. Seit Beginn
des Jahres 1993 bietet auch Coop umweltfreundliche Lebensmittel an (Coop NATURAplan). Anders
als Migros setzte Coop jedoch von Beginn an auf die ökologisch weitergehende biologische
Anbauweise. Damit etablierten sich im Markt zwei unterschiedliche ökologische Qualitätsstandards.
Diese waren für Verbraucher nur schwer zu unterscheiden, zumal beiden Unternehmen erlaubt
war, ihre Produkte als umweltfreundlich zu kennzeichnen.
Im Jahre 1992 signalisierte der Schweizerische Bundesrat, in der Landwirtschaftspolitik zukünftig
stärker als bisher auf Marktmechanismen und ökologische Ziele zu setzen. Ein erster Schritt zur
Unterstützung dieser Linie bestand in der Entrichtung von Direktzahlungen an Bauern, die ihre
Anbauweise auf umweltfreundliche Methoden umstellen. Diese Entscheidung ging u.a. auf das
Lobbying beider Handelshäuser zurück, die hierin eine Chance sahen, sich gegenüber weiterer
Konkurrenz dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu sichern. Für Coop bedeutet diese Entscheidung
jedoch noch nicht, dass damit auch die Unterschiede zwischen NATURAplan und M-Sano transparenter
wurden. Daher setzte das Unternehmen sein politisches Lobbying fort. Durch den Einsatz
seiner hauseigenen Massenmedien beeinflusste Coop die öffentliche Meinungsbildung. Zudem beschleunigte
es mittels der aktiven Teilnahme in Expertenkommissionen und Verbänden weitergehende
politische Aktivitäten. Im Herbst 1997 erliess der schweizerische Bundesrat die „Verordnung
über die biologische Landwirtschaft und die entsprechende Kennzeichnung der pflanzlichen Erzeugnisse
und Lebensmittel“ (kurz: Bio-Verordnung). Diese Verordnung regelt, unter welchen Bedingungen
ein Produkte als „Bio-“ oder „Öko-Produkt“ gekennzeichnet werden darf. Migros hat
seither mit seinem M-Sano-Programm das Nachsehen, weil die integrierte Produktion nicht unter
die Bio-Verordnung fällt. Coop verschaffte sich durch seine strukturpolitische ökologische Marktentwicklungsstrategie
einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil und war Ende 1999 mit einem Jahresumsatz
an biologisch erzeugten Lebensmittel von SFr 467,3 Mio. das bedeutendste Handelshaus
für ökologische Lebensmittelprodukte in Europa.
Dyllick, Belz und Schneidewind weisen darauf hin, dass eine ökologische Marktentwicklungsstrategie
neben der Ordnungspolitik an drei weiteren Punkten ansetzen kann: 113 Der
ökologischen Problemerforschung, der Öffentlichkeitsentwicklung und der Beseitigung
marktendogener Hindernisse. Den somit vier Handlungsfeldern einer ökologischen Mark-
112
Vgl. Belz 1998, Villiger 1998: 33ff., Villiger 2000a 134f.
113
Vgl. Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 156f.
28

tentwicklungsstrategie können vor allem zwei primär zuständige unternehmerische Funktionsbereiche
zugeordnet werden: Public (and political) Relations und Innovationsmanagement.
Für ökologisch proaktive Unternehmen gilt, sich ihrer Möglichkeiten als strukturpolitische
Akteure nicht nur in reaktiver Weise (s.o.) bewusst zu werden, sondern mittels der
Beeinflussung politischer und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen auch aktiv die eigenen
Handlungsspielräume und die Erfolgschancen ökologischer Produkte zu erweitern. 114
Ressourcenstrategie
Determiniert mögliche Marktpositionen
Unternehmung
Determiniert die erforderliche
Ressourcenbasis
Positionierungsstrategie
verändert
bestimmen
Unternehmensexterne
Rahmenfaktoren
z.B.
Konsumentenpräferenzen,
Konkurrenzverhalten,
ordnungspolitische
Rahmenbedingungen,
öffentliche Meinung
Abb. 3.4: Interdependenz unternehmerischer Wettbewerbsstrategien und externer
Rahmenfaktoren
Quelle: Meyer 2000b: 26, in Anlehnung an Villiger/ Wüstenhagen/ Meyer 2000: 10,
Schneidewind 1998: 214f.
3.3 Ressourcenstrategien für ökologische Produkte
Die von einem Unternehmen erwartete Bedeutung des Umweltschutzes für die eigene
Wettbewerbsfähigkeit hat nicht nur Rückwirkungen auf die Positionierungsstrategie, sondern
auch auf die Ausgestaltung der Ressourcenstrategie. Je stärker ein Unternehmen die
zukünftige Bedeutung des Umweltschutzes einstuft, desto umfangreicher wird es seine
Strukturen, Prozesse und Strategien darauf ausrichten.
Aus einer statischen Perspektive determiniert die unternehmerische Ressourcenausstattung
den Möglichkeitsraum zu verfolgender Positionierungsstrategien (Nutzung vorhandener
114 Vgl. Villiger/ Wüstenhagen/ Meyer 2000: 50f. sowie Kotler 1986.
29

Ressourcen). 115 In dynamischer Hinsicht kann der Möglichkeitsraum für Positionierungen
durch den Aufbau neuer Ressourcen (Akkumulation) mittel- bis langfristig erweitert wer-
den.
Diese neuen Ressourcen gilt es in die bestehende Ressourcenstruktur zu integrieren (Kombination).
Da dieser Prozess nicht immer konfliktfrei erfolgt, sind unternehmerische Umweltschutzstrategien
und –aktivitäten in der Regel als ein Lern- und Entwicklungsprozess
zu verstehen. 116
Um ökologische Produkte erfolgversprechend produzieren, beschaffen und vermarkten zu
können, bedarf es zumeist einer Erweiterung der vorhandenen unternehmerischen Ressourcen
(Akkumulation). Diese Herausforderung ist abhängig von der vorhandenen Ressourcenausstattung
und der bestehenden oder anvisierten Positionierung. Kleine, stark überzeugungsgetriebene
Öko-Pioniere beispielsweise orientieren ihre gesamten Geschäftsprozesse
zumeist vorrangig an ökologischen Überlegungen und verfolgen entsprechend eine ökologische
Differenzierungsstrategie. 117 Sie besitzen in der Regel bereits die für die Beschaffung,
Produktion und Vermarktung von ökologischen Produkten erforderlichen Ressourcen.
Eine Ressourcenakkumulation wird notwendig, wenn diese Unternehmen eine Re-
Positionierung im breiten Markt anstreben. In diesem Fall müssen sie möglicherweise umfangreiche
konventionelle Ressourcen (z.B. breite Distributionskanäle und mengenstarke
Lieferanten 118 ) aufbauen, die je nach anvisiertem Unternehmenstyp differieren.
Dem gegenüber verfügen konventionelle Mehrproduktunternehmen über eine primär an
ökonomischen Überlegungen ausgerichtete Ressourcenstruktur. Möglicherweise stehen sie
mit ihrem produktbezogenen Umweltmanagement erst am Anfang einer Entwicklung. Dann
gilt es, die für die Beschaffung, Produktion und Vermarktung von ökologischen Produkten
erforderlichen Ressourcen aufzubauen. Mittels einem an unternehmerischen Funktionalbereichen
und der Porterschen Wertkette sowie dem Produkterstellungs- und -
vertriebsprozess orientierten Ausschlussverfahren können einige Eigenheiten der Beschaffung,
Produktion und Vermarktung von ökologischen Produkten identifiziert werden. 119
Demnach unterscheiden sich die Ressourcen für erfolgreiche ökologische Produkte hinsichtlich
ihrer Ausprägung und gegenseitigen Abhängigkeit i.d.R. von denjenigen für kon-
115 Vgl. ausführlich Hockerts/ Meyer 2000: 152f.
116 Vgl. Dyllick 1999: 69, Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 78, Roome 1994 (zitiert nach Cramer
1998:164) sowie allgemein Mintzberg/ Waters 1985, Mintzberg/ Lampel 1999: 25.
117 Vgl. Wüstenhagen 1998a.
118 Vgl. Villiger/ Wüstenhagen/ Meyer 2000: 46ff.
119 Vgl. Porter 1991: 102f. zur Wertkette.
30

ventionelle Produkte. 120 Neben einer grundsätzlichen Lern- und Entwicklungsfähigkeit 121
sind – zunächst unabhängig vom Typus eines konventionellen Mehrproduktunternehmens –
mindestens vier Ressourcen für erfolgreiche ökologische Produkte erforderlich: 122
• Wissen
• Innovationsfähigkeiten
• Kommunikationsfähigkeiten
• Glaubwürdigkeit
Ökologische Produkte sind wissensintensiv. 123 Ein Unternehmen kann häufig erst dann
ökologische Produkte erzeugen, beschaffen und vermarkten, wenn es über das notwendige
naturwissenschaftlich-technische Wissen um ökologische Zusammenhänge, Technologiefolgen
und Alternativverfahren verfügt. Auch benötigt ein Unternehmen dieses Wissen, um
die Schnittmenge aus ökologischen Entlastungspotentialen im Produktlebenszyklus und
ökonomischen Wettbewerbschancen zu erkennen und ggf. zu erweitern. 124 Das Wissen ist
folglich für die Beschaffung ökologischer Vorprodukte ebenso erforderlich wie für die Logistik,
das Kostenmanagement, die Personalentwicklung oder das Marketing. 125 Wissen um
ökologische Aspekte unterscheidet sich grundsätzlich von demjenigen Wissen, mit dem
Unternehmen gewöhnlich in ihren konventionellen Geschäftsabläufen umgehen. 126 Es ist
zunächst nicht ökonomischer, sondern zumeist naturwissenschaftlicher Natur. Ein wichtiger
120
Zentral sind die Aspekte Ausprägung und gegenseitige Abhängigkeit. So kann kaum bestritten werden,
dass etwa die Ressource „Wissen“ auch für die Entwicklung anderer Innovationen erforderlich ist. In ihrer
Ausprägung „ökologische Informationen“ schränkt sie den Innovationsbezug jedoch stark ein. Ebenso
sind aussergewöhnliche Kommunikationsfähigkeiten, die sich aus der Vertrauenseigenschaft vieler
ökologischer (und anderer) Produkte ergeben, bei alleiniger Existenz noch kein hinreichendes Kriterium
für Markterfolg. Erst in der Kombination (und damit gegenseitigen Abhängigkeit) mit den anderen drei
erforderlichen Ressourcen werden sie zu einer Eigenheit ökologischer Produkte.
121
Die Lern- und Entwicklungsfähigkeit wird nicht als Eigenheit einer ökologischen Wettbewerbsstrategie
verstanden. Es wird kein signifikanter Unterschied zu der in anderen Kontexten strategischer Unternehmensführung
erforderlichen Lern- und Entwicklungsfähigkeit erwartet.
122
Es ist zu unterstreichen, dass es sich hier um Minimalerfordernisse handelt. Die hier definierten Ressourcen
können in bestimmten Kontexten durchaus um weitere Ressourcen ergänzt werden. Unterschiede
zwischen den Unternehmenstypen ergeben sich einerseits in der Intensität der Ressourcenakkumulation
sowie andererseits in der nachfolgenden Integration der neuen Ressourcen in die bestehende Ressourcenbasis.
123
Vgl. Ries 2001: 17. In Anlehnung an von Krogh/ Köhne (1998: 236) werden unter Wissen im weiteren
sämtliche Kenntnisse und Fähigkeiten verstanden, „[..] die Individuen zur Lösung von Aufgaben einsetzen
und welche Handlung sowie Interpretation u.a. von Informationen ermöglichen“.
124
Vgl. Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 9ff., 126.
125
Vgl. Meffert/ Kirchgeorg 1998: 19f., Russo/ Fouts 1997: 538.
126
Dies beruht u.a. darauf, dass Wissen kontextabhängig ist (vgl. Nonaka/ Takeuchi 1995, zitiert nach von
Krogh/ Köhne 1998: 236).
31

Aspekt des Wissensmanagements für ökologische Produkte ist daher der Wissenserwerb. 127
Im Sinne der Ressourcenakkumulation ist diese intangible Ressource (Asset) in einem ersten
Schritt aufzubauen. Ein solcher Prozess kann bis zu einem bestimmten Grad unternehmensintern
erfolgen. Zum Teil muss aber auch auf die Kenntnisse anderer Unternehmen
aus der Wertschöpfungskette zurückgegriffen werden, damit der Komplexität der ökologischen
Probleme innerhalb einer Wertschöpfungskette adäquat begegnet werden kann und
sinnvolle Handlungsprioritäten gesetzt werden können. 128 Dies setzt zumeist einen Fluss
relevanter (ökologischer) Informationen durch die gesamte Wertschöpfungskette voraus.
Unter dem Stichwort Ressourcenkombination ist das Wissen darüber hinaus in den bestehenden
Wissensvorrat zu integrieren, um bei Entscheidungsprozessen adäquat berücksichtigt
werden zu können. Diese Wissensspeicherung wird im weiteren als nachrangig betrachtet.
Unternehmen haben in diesem Bereich bereits ausführliche Erfahrungen. Zudem
unterscheidet sich die Speicherung ökologischen Wissens nicht grundlegend von derjenigen
anderen Wissens.
Weiterhin benötigen Unternehmen Innovationsfähigkeiten (Skill). Diese sollen im folgenden
in Fähigkeiten zur materiellen und organisatorischen Innovation unterteilt werden. 129
Hinsichtlich dieser Fähigkeiten ist zu unterscheiden zwischen produzierenden und nichtproduzierenden
Unternehmen. 130 Materielle Innovationsfähigkeit bezieht sich auf die ökologischen
Produkte selbst. Sie ist erforderlich, da die meisten Branchen und Sub-Branchen
für ökologische Innovationen unterentwickelt sind. Angebotsmengen sind gering (z.B. von
Holz aus nachhaltiger Forstwirtschaft), Preise sind hoch (z.B. von Brennstoff- oder Photovoltaikzellen),
die Produktauswahl ist gering (z.B. von biologisch angebauter Baumwolle
oder rezyklierten Kunstfaserprodukten) oder die Produkte entsprechen nicht gängigen Qualitätsstandards
(z.B. Naturfarbstoffe in Bezug auf Licht- und Waschechtheit). Vor diesem
Hintergrund müssen ökologische Innovationen entweder selbst (weiter) entwickelt werden
können (ausschliesslich produzierende Unternehmen) oder durch gezielte Förderung von
127 Aufgrund der vermuteten hohen Bedeutung des Wissenserwerbs wird von einer Unterscheidung des
Wissensbegriffs in „implizites“ und „explizites“ Wissen abgesehen (vgl. zur Unterscheidung Nonaka/
Takeuchi 1995). Es kann davon ausgegangen werden, dass implizites Wissen im Rahmen der hier behandelten
Aspekte des Wissensmanagements nur eine geringe Bedeutung hat.
128 Ries (2001: 55f.) nennt dies die organisationsübergreifende Ebene von Wissensressourcen.
129 Innovationsprozesse bestehen in der Regel aus mindestens drei Komponenten: (1) einem inhaltlichen
Aspekt (was wird entwickelt?), der im folgenden als materielle Innovation verstanden wird, (2) einem
personellen Aspekt (wer und mit wem entwickelt?), der als organisatorische Innovation bezeichnet wird
sowie (3) einem prozessuralen Aspekt (wie wird entwickelt?), der im weiteren aus Gründen der Einschränkung
der Untersuchung nicht berücksichtigt wird.
130 Vgl. Büchner 1999: 46ff.
32

anderen entwickelt werden (sowohl produzierende 131 als auch nicht-produzierende Unternehmen).
Innovationsfähigkeit zeigt sich hier in einem effizienten Innovationsmanagement.
132 Je komplexer die Wertschöpfungskette ist, desto weniger wahrscheinlich ist es,
dass einzelne Unternehmen die Entwicklung und/ oder Förderung ökologischer Innovationen
ohne Partner bewältigen können. In der Konsequenz ist daher häufig eine enge Zusammenarbeit
mit anderen Akteuren in der Wertschöpfungskette (vertikale strategische
Allianzen oder Kooperationen) notwendig. 133 Die Fähigkeit zu einer solchen organisatorischen
Innovationen ist ebenso notwendig wie diejenige für materielle Innovationen. 134 Je
nach Stellung des betroffenen Unternehmens innerhalb des Wertschöpfungsprozess kann
dies Kooperationen mit Lieferanten oder Abnehmern oder – bei einer „Mittelstellung“ innerhalb
der Wertschöpfungskette – beiden bedeuten. 135
G Fallbeispiel 6
Kettenmanagement beim OTTO Versand 136
Wie in kaum einer anderen Branche ist es im Textilsektor notwendig, vertikale Kooperationen zu
initiieren, um angesichts unvollkommener Beschaffungsmärkte ökologische Produkte herstellen
und anbieten zu können. Im OTTO Versand wurde hierzu ein zweistufiges Konzept zum Management
der Wertkette entwickelt. In einer ersten Stufe wurden ausgewählte Lieferanten des Versandhandelsunternehmen
überprüft, evaluiert und geschult, um sukzessive die Produktanforderungen
gemäss des humantoxikologischen Öko-Tex Standard 100 einhalten zu können (Lieferantenqualifikation).
Dieses Programms ist bereits weit vorangeschritten und der Erfolg deutlich sichtbar: Im
Jahre 1999 entsprachen etwa 60% aller Bekleidungsprodukte im OTTO-Hauptkatalog den Anforderungen
des Öko-Tex Standard 100.
Die zweite Stufe zum Kettenmanagement ist weitreichender und umfasst die gesamte Wertschöpfungskette.
Im Rahmen eines Marktentwicklungsvorhabens hat es sich der OTTO Versand zum Ziel
131
Für produzierende Unternehmen bezieht sich dies auf die ökologischen Innovationen vor der eigenen
Produktionsstufe.
132
Innovationsmanagement wird mit Bleicher (1992: 458) verstanden als „die laufende Verbesserung aller
Vorgänge und das fokussierte kreative Schaffen und Durchsetzen von Veränderungen durch die Gestaltung
und Lenkung der Unternehmensentwicklung.“ In dieser Definition ist zugleich die in dieser Arbeit
vorgenommene Aufteilung in materielle und organisatorische Innovationen enthalten.
133
Vgl. Groenewegen/ Vergragt 1991 (zitiert nach Russo/ Fouts 1997: 538), Hart 1995: 993, Schneidewind
1998: 286ff. Kooperationen und Allianzen sind keine eigenständigen Ressourcen, sondern Mittel zur
Erschliessung von Ressourcen.
134
Organisatorische Innovationsfähigkeit und Wissensmanagement hängen eng zusammen. In der vorliegenden
Arbeit werden sie mit der Begründung analytisch getrennt, dass organisatorische Innovationsfähigkeit
vor allem die Partnerwahl und die Strukturierung der Wertschöpfungskette betrifft, während
Wissensmanagement insbesondere den Informationsfluss und die Umwandlung der Informationen in
Wissen umschreibt.
135
Im vorliegenden Fall bedarf es vor allem der Zusammenarbeit mit Lieferanten, da der betrachtete Detailhandel
das letzte Unternehmensglied in der Wertschöpfungskette darstellt.
136
Vgl. Merck 1997: 7ff., OTTO 1998: 8f.
33

gesetzt, innerhalb eines Jahres 1000 Tonnen kontrolliert biologisch angebaute Baumwolle anzubieten.
Hierfür wurde ein Baumwollprojekt in der Türkei initiiert, das von der türkischen OTTO-
Einkaufsstelle und der Umweltabteilung in der hamburgischen OTTO-Zentrale koordiniert wird.
Gleichzeitig steht das Handelshaus mit einigen wenigen, zentralen Akteuren auf den weiteren Verarbeitungsstufen
in ständigem Kontakt, um einen reibungslosen Ablauf der Produktionsprozesse zu
gewährleisten.
Obwohl OTTO bereits etwa 500 Tonnen kbA-Baumwolle anbietet (Stand: 2000), verursacht das
1000 Tonnen Programm auch Probleme. Hierzu gehören exemplarisch: geringe Erfahrung im Wertkettenmanagement,
Abstimmungsprobleme zwischen allen Beteiligten, hohe Transaktionskosten
(insbesondere Koordinationskosten) auf Seiten des Handelshauses, Unflexibilitäten in der Beschaffung.
Diese gilt es, in naher Zukunft zu lösen.
Auch für die kommunikative Vermarktung ökologischer Produkte und im Rahmen der unternehmerischen
PR sind ggf. zusätzliche Ressourcen aufzubauen. Dies gilt insbesondere
bei einer ökologischen Differenzierungsstrategie. Je geringer der konventionelle Nutzen
oder je höher der Produktpreis eines ökologischen Produktes ausfällt, desto stärker muss
der ökologische Vorteil kommuniziert werden. Die hierbei auftretenden Schwierigkeiten
der Vermittlung der Produktvorteile verlangen nach aussergewöhnlichen Kommunikationsfähigkeiten
der mit dem Marketing beauftragten Personen (Unternehmensmitarbeiter
oder externe Agenturen) und einem erneut umfangreichen Wissen. 137 Da die meisten Unternehmen
in mehr oder weniger ausgeprägter Form Kommunikationsfähigkeiten (Skill)
besitzen, ist vor allem die Nutzung dieser Fähigkeiten als eine Kernvoraussetzung für
Markterfolg zu verstehen. Kommunikationsfähigkeiten werden auch erforderlich, wenn ein
Unternehmen im Sinne einer ökologischen Marktentwicklung auf gesellschaftliche oder
politische Rahmenbedingungen Einfluss ausüben will. 138
34
“The proactive involvement of environmentalists, media, and regulators
appears essential if a strategy of product stewardship is to become credible.”
139
Die in diesem Fall benötigten Kommunikationsfähigkeiten unterscheiden sich allerdings
von denjenigen, die in reinen Marktkontexten zum Tragen kommen. Es handelt sich um
Kommunikationssituationen in politischen Arenen. Werbe- und PR-Kenntnisse werden in
diesen Fällen nur geringe Wirksamkeit entfalten können. Verhandlungs- und Vermittlungsgeschick,
Überzeugungskraft, Diplomatie und nicht zuletzt eine Portion Macht scheinen
137 Vgl. auch Hüser 1996: 172ff.
138 Vgl. Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 160ff., Russo/ Fouts 1997: 540.
139 Hart 1995: 1002.

gegenüber gesellschaftlichen und politischen Akteuren effektiver zu sein. Für ökologische
Marktentwicklungsstrategien können zur Stützung der Kommunikation auch strategische
Allianzen und Kooperationen mit den relevanten Anspruchsgruppen hilfreich sein. 140
Die vierte wichtige Ressource für erfolgreiche ökologische Produkte ist die Glaubwürdigkeit
eines Unternehmens. 141 Gerade Grossunternehmen stehen häufig im Verdacht, ökologische
Versprechungen nur als kommerziellen „PR-Gag“ zu machen. Die tatsächliche Verbesserung
der Umweltleistung wird bezweifelt. 142 Glaubwürdigkeit ist deshalb erforderlich,
weil sich nicht nur die ökologischen Eigenschaften von Produkten, sondern das gesamte
Umweltmanagement eines Unternehmens in gewissem Rahmen den öffentlichen Kontrollmöglichkeiten
entziehen. Sie ist – ähnlich wie die Reputation – eine sozial komplexe,
intangible Ressource (Asset). 143 Fehlt die Ressource Glaubwürdigkeit, wird der Erfolg lancierter
ökologischer Produkte in der Regel eng begrenzt sein. 144 Der Aufbau von Glaubwürdigkeit
im Sinne eines Credibility Managements ist ein langwieriger Prozess. Glaubwürdigkeit
basiert auf verschiedenen, zumeist langjährigen Handlungen. 145 Will ein Unternehmen
langfristig ein Image als Umweltpionier aufbauen, bedarf es häufig mehr als „nur“
den Besitz besonderer Kommunikationsfähigkeiten oder die Fähigkeit, ökologische Produkte
herzustellen und zu vertreiben. Umweltschutz muss als Signal auch in anderen Formen
(z.B. mittels Umweltmanagementsystemen, Umweltsponsoring) ins Unternehmen integriert
werden. 146 Ehemalige Umweltsünden oder andere Negativereignisse eines Unternehmen,
die sich auf das Unternehmensimage ausgewirkt haben, können diesen Aufbauprozess
noch weiter verzögern (Pfadabhängigkeit 147 ). Daher versuchen Unternehmen i.d.R.,
eine bestehende Glaubwürdigkeit aufrecht zu erhalten:
„Ein Agent [hier: Unternehmen], der bereits hohe Reputation erlangt
hat, wird lieber auf ein Geschäft verzichten, bei dem er das Ergebnis
nicht durch Sorgfalt unter Kontrolle hat, als die Gefahr auf sich zu neh-
140
Vgl. Schneidewind 1998: 363ff.
141
Vgl. Hüser 1996: 136ff.
142
Vgl. GfK 1999: 21f.
143
Vgl. Kapitel 2.2 sowie ausführlich die Literaturzusammenstellung bei Jones/ Jones/ Little 2000: 22ff.
144
Vgl. hierzu Dyllick/ Belz/ Schneidewind (1997: 147), die von der Gefahr einer „ökologischen Glaubwürdigkeitsfalle“
sprechen.
145
Vgl. Dyllick/ Belz/ Schneidewind 1997: 147.
146 Vgl. Kaas 1993: 36ff.
147 Vgl. Hart 1995: 1005f.
35

36
men, bei einem möglicherweise schlechten Resultat durch Kritik Reputation
zu verlieren.“ 148
Die Akkumulation neuer Ressourcen kann häufig nur dann erfolgreich vonstatten gehen,
wenn sie durch die Geschäftsführung gestützt und von den Mitarbeitern getragen wird. 149
Dies kann bei vielen Unternehmen nur durch eine Veränderung der internen Anreizsysteme
und durch eine Integration des Umweltschutz-Gedankens in die Organisationskultur, Unternehmenszielsetzung
und Wettbewerbsstrategie erfolgen. Dies allein ist schon häufig mit
weitreichenden Folgen für die Produktions-, Beschaffungs-, Vermarktungs- und sonstigen
Unternehmensstrukturen verbunden. 150 Insbesondere bei Unternehmen, die sich aus Risikogründen
nicht ausschliesslich über den Faktor „Umweltschutz“ positionieren wollen, müssen
die neu akkumulierten Ressourcen zudem mit den vorhandenen, an sonstigen Geschäftsbereichen
des Unternehmens ausgerichteten Ressourcen abgestimmt werden. 151 Damit
ist die Kombination der Ressourcen mit der vorhandenen Ressourcenausstattung die
logisch folgende Management-Herausforderung. Eine fehlende Integration und Kombination
vergrössert die Gefahr, dass die ökologischen Produkte und die hierfür aufgebauten Ressourcen
zu „Fremdkörpern“ im Unternehmen werden. Die Effizienz einzelner oder aller
Geschäftsbereiche und der Gesamterfolg des Unternehmens könnten ebenfalls in Mitleidenschaft
gezogen werden.
G Fallbeispiel 7
Exemplarische Probleme der Integration von Ressourcen bei Kostenführern
Kostenführer können angesichts der idealtypisch bestehenden vertikalen Rückwärtsintegration stärker
als andere eine Gesamtbetrachtung der Wertschöpfungskette vornehmen, die für die Produktion
ökologischer Produkte unabdingbar ist. Ihre Effizienzorientierung eröffnet zudem die Chance,
brachliegende ökologische Kostensenkungspotentiale zu erkennen und zu nutzen. Auf der anderen
Seite sind die bestehenden Informationssysteme, die eben an dieser Effizienz orientiert sind, nur
bedingt systematisch mit ökologischen Informationen (Wissen) zu füllen, da die Entwicklung und
Bewahrung ökologischen Wissens zumeist aufwendig und teuer ist. Problematisch ist ferner, dass
sich Kostensenkungspotentiale in der Beschaffung ökologischer Vorprodukte erst nach Überwindung
einer „Nischen-Falle“ (geringe Beschaffungsmengen, hohe Einstandspreise, langsame Skaleneffekte)
einstellen. Die preisorientierte Beschaffungspolitik von Kostenführern kann demnach
langfristige Optionen verdecken. Auch das häufig bestehende Niedrigqualitätsimage von Kosten-
148
Vgl. Spremann 1988: 626 (Anm. 18) sowie grundlegend Williamson 1985.
149
Vgl. Dyllick 1998: 67 im ökologischen Kontext.
150
Vgl. Roome 1994, Shrivastava/ Hart 1995 (jeweils zitiert nach Cramer 1998: 164), Russo/ Fouts 1997:
538.
151
Vgl. auch de Bakker/ Fisscher/ Brack 1999: 8.

führern kann einer ökologischen Positionierung, die in der Regel auf einem höheren Qualitätsverständnis
aufsetzt 152 , entgegenstehen. Kostenführer legen weiterhin häufig weniger als andere Unternehmen
Wert auf Werbung und PR. Die geringer ausgeprägten Kommunikationsfähigkeiten können
bei der Vermittlung ökologischer Produktvorteile fehlen. Schliesslich wird „Umweltschutz von
unten“, also von einzelnen Mitarbeitern getrieben, durch die hierarchische, zentralisierte Unternehmensstruktur
von Kostenführern erschwert.
Derartige Problemfelder tauchen nicht nur bei Kostenführern auf, sondern sind in ähnlicher
Form auch bei Produktführern und Kundenpartnern zu erwarten. Es kann vermutet werden,
dass die Ressourcen für ökologische Produkte alle vier Kernelemente eines jeden Unternehmenstyps
(Organisationsstruktur, Organisationskultur, Kernprozesse, Managementsysteme)
beeinflussen. So kann das zusätzlich erforderliche Wissen ebenso Rückwirkungen
auf die Informationssysteme und Verantwortlichkeiten (beides Organisationsstruktur) haben
wie auf die Formen der internen Zusammenarbeit (Unternehmenskultur) oder die Entlohnungspraktiken
und Arbeitsprioritäten der Mitarbeiter (beides Managementsystem).
Vertikale Kooperationen können die bestehenden Kernprozesse verändern oder gar in Frage
stellen. Die erforderlichen Kommunikationsfähigkeiten müssen unter Umständen mit einer
höheren Verantwortung und Flexibilität der mit der Kommunikation beauftragten Personen
einher gehen, so dass standardisierte Prozesse oder zentralisierte Entscheidungen kritisch
überprüft werden müssen.
Die Art dieser Effekte fällt je nach Branche, Geschäftsmodell und betroffenem Geschäftsmodell-Element
unterschiedlich aus. Auf eine explizite Ausführung dieser Effekte wird an
dieser Stelle verzichtet. Das aufgestellte Leerstellengerüst (vgl. Abb. 3.5) wird jedoch später
in dieser Arbeit anhand der unterschiedlichen Geschäftsmodelle im Bekleidungsdetailhandel
gefüllt.
152 Vgl. Russo/ Fouts 1997: 540.
37

38
Wissen
Kooperation
Kommunikationsfähigkeiten
Glaubwürdigkeit
Integration in
bestehende
Informationssysteme
Erweiterung der
Wertschöpfungsperspektive
Umweltschutz als
Unternehmensziel
und in
Stabsabteilung
Organisationsstruktur
Neue Formen
der internen
Zusammenarbeit
Kooperative
Arbeitsatmosphäre
Offener interner
und externer
Dialog
„Gelebter“
Umweltschutz
im Unternehmen
Organisationskultur
Mitarbeiter-
Weiterbildung
Anreize für
Kooperationen
setzen
Verändertes
Erfolgsverständnis
(z.B. Image)
Managementsystem
Systematisches
Wissensmanagement
Veränderung
bestehender
Beschaffungsstrukturen
Betonung des
Absatz-
Markerting
Integration
ökologischer
Aspekte in alle
Prozessstufen
Kernprozesse
Abb. 3.5: Exemplarische Herausforderungen der Integration von Ressourcen für
ökologische Produkte
Quelle: Meyer 2000b: 31.
Sowohl aus Sicht eines marktorientierten als auch eines ressourcenorientierten Strategieverständnisses
misst sich der Erfolg einer unternehmerischen Wettbewerbsstrategie
schliesslich auch an der Fähigkeit, bestehende Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz
zu sichern. In Bezug auf die gewählte Positionierungsstrategie ruft dies den Aufbau
von Markteintritts- und Mobilitätsbarrieren nach sich. Hinsichtlich der Ressourcenstrategie
geht es um die Bewahrung wertvoller Ressourcen. Beides ist auch bei der Ausgestaltung
von Wettbewerbsstrategien für ökologische Produkte ausdrücklich zu berücksichtigen. In
einem weiteren Verständnis sind Mobilitätsbarrieren wie überlegene Skaleneffekten, Technologie-,
Image- oder Machtvorteile letztlich Ressourcenvorteile.
Im Kontext ökologischer Produkte kann die Sicherung überlegener, aber prinzipiell mobiler
oder imitierbarer Ressourcen gegenüber der Konkurrenz bspw. mittels Patentierung bestimmter
Produktionsverfahren, Lizenzierung, durch die Aushandlung eines exklusiven
Nutzungsrechts limitierter Ressourcen (z.B. begrenzt vorhandener ökologischer Vorpro-

dukte 153 ) oder durch die Entwicklung eines Öko-Labels zur Definition bestimmter ökologischer
Produktmindeststandards erfolgen. Sind die Ressourcen immobil und ggf. sogar in
komplexe soziale Zusammenhänge (wie z.B. ein positives Verhältnis des Unternehmens zu
seinen externen Anspruchsgruppen) eingebunden, erübrigt sich häufig eine aktive Sicherungsstrategie
gegenüber der Konkurrenz. 154 Ressourcenvorteile drohen auch dann zu verschwinden,
wenn die Ressourcen nicht gepflegt werden. So kann das positive Umweltimage
eines Unternehmens schnell in Vergessenheit geraten, wenn seine Berechtigung nicht
ständig mit entsprechenden Leistungen unterstrichen wird. Ferner lassen sich die ökologischen
Eigenschaften von Produkten mittelfristig von der Konkurrenz kopieren, wenn sie
nicht ständig korrigiert werden. Unternehmen sollten folglich dem bei Umweltmanagementsystemen
bekannten Prinzip der „kontinuierlichen Verbesserung“ auch bei ökologischen
Produkten entsprechen. 155
G Fallbeispiel 8
Sicherung von Ressourcenvorteilen bei Rohner Textil 156
Das schweizerische Unternehmen Rohner Textil stellt textile Bezugsstoffe für Möbel her. Diese
Bezugsstoffe sind vollständig biologisch abbaubar und enthalten keine Farbstoffe, die für den Menschen
oder die natürliche Umwelt schädlich sein könnten. Um solche Produkte herstellen zu können,
untersuchte das Unternehmen gemeinsam mit der deutschen Umweltdesign-Agentur MBCD in
einer fünfjährigen Studie mehrere Hundert Farbstoffe und identifizierte einen Katalog, der den Anforderungen
des Unternehmens entsprach. Dieser Farbstoffkatalog sowie das Know-how bezüglich
der Produktion 100%ig abbaubarer Bezugsstoffe sind das bestgehütete Geheimnis von Rohner Textil.
Rohner hat sich in einer Vereinbarung mit MBCD das exklusive Verfügungsrecht an der Farbstoffliste
gesichert. Jegliche Weitergabe der Informationen sind per Vertrag untersagt. Obwohl diese
vertragliche Ressourcensicherung aus einer gesellschaftlichen Perspektive mindestens umstritten
sein könnte, ist sie betriebswirtschaftlich absolut rational: sie garantiert dem Unternehmen, dass die
beiden wertvollen Ressourcen nicht von Konkurrenten imitiert oder an sie übertragen werden und
sichert damit die Dauerhaftigkeit der Wettbewerbsvorteile.
153 Vgl. Hockerts/ Meyer 2000, Hart 1995: 994f. In diese Kategorie sind auch Massnahmen zur Vorbeugung
einer Überfischung der Meere (vgl. Marine Stewardship Council 2000) oder Übernutzung der
Wälder (vgl. Forest Stewardship Council 2000) sowie zu einem nachhaltigen Management anderer
knapper natürlicher Ressourcen (wie Erdöl) zu zählen.
154 Vgl. auch Barney 1991: 110.
155 Vgl. ISO 1996: 6.
156 Vgl. Hockerts/ Meyer 2000.
39

4 Fazit und Ausblick
Die Ausführungen haben verdeutlicht, dass der Erfolg ökologischer Produkte von verschiedenen
Faktoren abhängt. Pauschalisierte, einfache Antworten auf die Frage, unter welchen
Umständen und mittels welcher Massnahmen ökologische Produkte dauerhafte Wettbewerbsvorteile
begründen, sind fehl am Platz.
Für weitere Untersuchungen ist es zunächst bedeutend zu identifizieren, ob ökologische
Produkte angesichts der allgemeinen Wettbewerbssituation einer Branche ein Erfolgspotential
besitzen. Daneben sollte berücksichtigt werden, dass die von dieser Branche ausgehenden
ökologischen Belastungen, die an die Branche formulierten externen Ansprüche
sowie die daraus hervorgegangenen und potentiell hervorgehenden ökologischen Wettbewerbsfelder
das Erfolgspotential ökologischer Produkte beeinflussen.
Die theoretischen Überlegungen haben ferner gezeigt, dass die Möglichkeiten und Grenzen,
aus ökologischen Produkten Wettbewerbsvorteile zu schöpfen, je nach Unternehmenstyp
unterschiedlich sind. Sie lassen aber auch vermuten, dass Unternehmen jeglichen Typs
prinzipiell eine Schnittmenge von Wettbewerbsvorteil und (Produkt-)Ökologie identifizieren
und diese auch erweitern können. Unter Berücksichtigung der bestehenden Unterschiede
zwischen Unternehmen wurde drei verschiedene Unternehmenstypen vorgestellt, die für
nachfolgenden Untersuchungen ebenfalls leitend sein können. Es wurde aufgezeigt, dass
sich diese Unternehmenstypen sowohl hinsichtlich ihrer jeweiligen Positionierungs- als
auch Ressourcenstrategien deutlich unterscheiden. Gleichzeitig wurde hergeleitet, dass sich
Positionierungs- und Ressourcenstrategien gegenseitig beeinflussen und nicht isoliert betrachtet
werden können. Dies gilt es für ein ökologisch-ökonomisches „Schnittmengen-
Management“ zu berücksichtigen.
In einem weiteren Schritt wurden schliesslich grundsätzliche Optionen für und Herausforderungen
an Positionierungs- und Ressourcenstrategien für ökologische Produkte entwikkelt.
Diese sind als forschungsprogrammatisches Leerstellengerüst zu verstehen, welches
im konkreten Fall und in weiteren Untersuchungen zu füllen ist. Gleichzeitig können sie als
Orientierungsrahmen für produktökologische Aktivitäten von Unternehmen fungieren.
Ausgehend von der aktuellen und vermuteten zukünftigen Bedeutung des produktbezogenen
Umweltschutzes für die Wettbewerbsfähigkeit eines spezifischen Unternehmens gilt es,
Ressourcen für ökologische Produkte (oder andere Herausforderungen) aufzubauen und
sinnvoll in die bestehende Ressourcenausstattung des Unternehmens zu integrieren. Bezüglich
der Ressourcenkombination bietet sich eine Orientierung an den zentralen Elementen
40

eines Geschäftsmodells an. In einem iterativen Entwicklungsprozess ist es darüber hinaus
erforderlich, erfolgversprechende Positionierungsstrategien für ökologische Produkte zu
entwickeln und – gestützt durch Profilierungsmassnahmen – umzusetzen. Die möglicherweise
entwickelten Wettbewerbsvorteile sind über den gesamten Prozess hinweg gegenüber
der Konkurrenz abzusichern, um ihre Dauerhaftigkeit zu gewährleisten.
41

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