dialog_10_highend mt - ROI Management Consulting AG

Airbus Teilefertigung
Sinnvolle Technologieauswahl
ermöglicht eine
Senkung der Fertigungsstückkosten
um 40 Prozent.
Seite 9-10
MAN Ersatzteillager
Das statische Dispositionsverfahren
für die
Wiederauffüllung der
Lagerbestände wurde
durch den Einsatz eines
Automatischen Dispositionssystems
abgelöst.
Seite 11
Digitale Fabrik
Eine vollständige Digitalisierung
erlaubt es, alle
produktrelevanten Daten
für die Fabrikplanung
nutzbar zu machen.
Seite 7-8
Ausgabe 10 / Juni 2003
Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG
Optimierung
des Produktentstehungsprozesses
Die Optimierungspotenziale in Produktion und Verwaltung
sind weitgehend ausgeschöpft. Nun rückt der Produktentstehungsprozess
in den Mittelpunkt. Immerhin werden
rund 80 Prozent der Kosten eines Produktes in der Entwicklungsphase
determiniert. ROI stellt Ansätze zur Optimierung
des Produktentstehungsprozesses vor.

K OMMENTAR
Prioritäten
der Produktentwicklung
Die Arbeitsqualität
von Forschern
und Entwicklern
schwankt oft
zwischen Überheblichkeit
und
Empfindlichkeit.
ROI setzt daher
in seinen Entwicklungsmandaten spezifische
Methoden der Zustands-Analyse
und Organisationsentwicklung ein. Ausgehend
von einer strukturierten Projektinventur
RII (ROI Innovations-Inventur)
können Prioritäten, Personal- und
Ressourcen-Reallokationen, Projektredefinitionen
und Devestitionsentscheidungen
vorbereitet und getroffen werden.
Dabei werden die wesentlichen
Unternehmensfunktionen für die meist
knappen Entwicklungsbudgets mit einbezogen.
Mittels einer entwicklungsspezifischen
Betriebs-Kulturanalyse RIB
(ROI Innovations-Befragung) werden
Management, Entwicklungsleitung und
Mitarbeiter anonym zum Stand der für
den Entwicklungsprozess wesentlichen
Einflussfaktoren interviewt. Fragen wie
etwa zu Planungsqualität, Entscheidungsfindung,
Arbeitsbedingungen,
Know-how-Engpässen, persönlicher
Anerkennung, den Entwicklungs- und
Versuchseinrichtungen und dem Produktfreigabe-Zeitpunkt
können so
beantwortet werden. Damit gelingt es,
EntwicklungsmitarbeiterInnen für
Änderungen zu motivieren und sich
ihrer aktiven Mitwirkung an Prioritätsentscheiden
zu versichern.
Dr. Thomas Seidel
Ausgabe 10 Seite 2
Foto: privat
Im Profil
Susanne Drexl
"Eine offene Zusammenarbeit zwischen
einem erfahrenen Berater und dem Kunden
ist die Basis für den Projekterfolg",
sagt ROI Senior Consultant Susanne
Drexl. Durch ihre langjährige Arbeit im
Produktentwicklungsumfeld, unter
anderem als Konstruktionsleiterin, sind
ihr wesentliche Aufgabenstellungen aus
der Praxis bekannt. Dabei war eine enge
Kooperation mit allen relevanten Unternehmensbereichen
wie Vertrieb, Einkauf,
Arbeitsvorbereitung, Fertigung,
Montage und Service Gewähr für den
unternehmerischen Fortschritt. Nur so
seien wesentliche Aufgaben bei der
nachhaltigen
Optimierung des
Produktentwicklungsprozesses
effektiv zu bewältigen.
"Aufgrund
der Komplexität
Gewählt
Im Aufsichtsrat
Mit Diplom-
Kaufmann
Carl-Heinrich
Graf von
Pückler hat
die ROI
Management
Consulting
AG ihre
Akzente für eine erfolgreiche
Beratung weiter verstärkt.
Der heute 59-Jährige war im Solvay-
Konzern Mitglied des Vorstands der Kali-
Chemie AG Hannover und Mitglied der
des Entwicklungs- und Konstruktionsprozesses
mit einer Vielzahl von internen
und externen Schnittstellen liegen
die Herausforderungen in der Planung
und Steuerung des Ablaufes, in der häufig
nicht oder nur schlecht abschätzbaren
Anzahl von Änderungsschleifen in
der Produktgestaltung, aber auch in der
Messbarkeit von Zielgrößen," analysiert
die Beraterin. Zudem spiele die Verbesserung
des Kommunikations- und Informationsflusses
bei standortübergreifenden
Entwicklungen in Unternehmen
eine entscheidende Rolle.
Susanne Drexl arbeitet seit 2002 für die
ROI Management Consulting AG. Ihre
beraterischen Schwerpunkte liegen
neben der Produktentwicklung mit
ihren Schnittstellen in die Fertigungsorganisation
unter anderem auch in der
Einführung von mitarbeiterorientierten
Verbesserungsprogrammen.
Kontakt:
drexl@roi-international.com
Geschäftsführung der Solvay Deutschland
GmbH, Solingen-Ohligs. Für die
Solvay-Gruppe war er auch mehrere Jahre
in New York und Brüssel tätig. Ab 1992
war Graf von Pückler Vorstandsmitglied
der Klöckner & Co AG, Duisburg. Seit
2001 nutzt er seine Erfahrungen unter
anderem für die
Beratung ausgewählter
Unternehmen
und die Verwaltung
eigener Beteiligungen.
Mit Wirkung
vom April 2003 ist Graf von Pückler im
Aufsichtsrat der ROI.

K NOW- HOW
Roundtable Germany plant weitere Veranstaltungen
"Ein Jahr Kompetenz-Austausch
der Logistik-Experten"
"Den Informationsaustausch über alle
grenzübergreifenden Logistikthemen zu
fördern" ist eine der zentralen Aufgaben
der Logistik-Roundtables verschiedener
Länder. Diese "runden Tische" sind dem
in den USA beheimateten Logistikdachverband
"Council of Logistics Management"
("CLM") angeschlossen, der sich
die Weitergabe von Know-how zu international
relevanten Logistikthemen und
die Diskussion von Problemen zu diesem
Bereich zum Ziel gesetzt hat.
Für den Roundtable Germany, an dem
auch Fachkräfte und Unternehmen aus
Österreich und der Schweiz vertreten
sind, hat ROI-Berater Peter Haberland
die Präsidentschaft übernommen und
eine erste Bilanz gezogen. "Der Roundtable
Germany hat ein erfolgreiches,
erstes Jahr hinter sich" so Haberland.
Regelmäßige Veranstaltungen, Seminare
und Foren etwa bei Ford zum
Thema "Order-Fulfilment in der
Automobilindustrie", bei der Lübecker
Hafen-Gesellschaft zum "Wachstumsmarkt
Baltikum", bei IBM zu
"Supply Chain Management und Kollaboration
in ‘Aktion’" oder mit dem
Fraunhofer Institut für Materialfluss und
Logistik zum Bereich "Aus- und Weiterbildung
in der Logistik" hätten den Ruf
des Roundtable Germany als "Kompetenzmotor
in Sachen Logistik" begründet.
Haberland: "Der fundierte Austausch
von Logistik-Know-how und die
große Resonanz unter den Teilnehmern
zeigen die Bedeutung der Logistik an
sich und sind Ansporn für alle Mitglieder,
die Zusammenarbeit und Veranstaltungsreihen
fortzusetzen!"
Kontakt:
Peter Haberland
Tel.: (0 89) 12 15 90 - 0
E-Mail: haberland@roi-international.com
Der nächste Workshop findet statt am
16. September 2003
Thema: "Global Purchasing Integrated
Logistics Networks”
Website: www.clm1.org
Studie zur Zusammenlegung von Distribution und Fertigung
Innovationspreis
Die Schweizer Gesellschaft für
Logistik (SGL) hat ihren Innovationspreis
für "Industrielle Logistik"
an die Mondaine Watch
Ltd vergeben. Begründet wurde
die Preisvergabe unter
anderem mit einer Studie, die
der renommierte
Uhrenhersteller bei
ROI-Partner Dr.
Peter Acél in Auftrag
gegeben hatte.
Bis vor kurzem
hatte die Mondai-
Foto: privat
ne Watch Ltd je einen
Produktionsstandort im schweizerischen
Biberist sowie im Jura. Da die Herstellung
von Uhren im Jura eingestellt
wurde, war angedacht, dort ein Logistikzentrum
aufzubauen. Ein Zusammenlegen
der Distribution mit der Fertigung
in Biberist schien unmöglich. Das
Hinterfragen der Situation durch die
Inhaber sowie eine Studie des Logistikberaters
Acél & Partner belegten das
Gegenteil. Heute sind die Herstellung
von Uhren und die Logistik in Biberist
konzentriert. Aber nicht nur das: es hat
noch freien Raum für Logistik-Dienstleistungen
für Dritte. Möglich wurde dies
durch eine konsequente Verfolgung der
Logistik baut Brücken
Der Innovationspreis für "Industrielle
Logistik" geht an die Mondaine Watch
Ltd. Foto von links nach rechts: M. Riedo,
R. Bernheim, beide Mondaine Watch
Ltd, O. Wehrle, CEO inet-logistics und
T. Vaterlaus, Verkaufsleiter yellowworld.
links: The Official Swiss
Railways Watch
JIT-Prinzipien: rasches
Umrüsten – eliminieren
unnötiger Bewegungen – optimale Ergonomie
der Arbeitsplätze – ein über 100prozentiges
Engagement der Inhaber.
Die Schweizer Gesellschaft für Logistik
(SGL) ist die größte schweizerische Logistikvereinigung.
Die SGL befasst sich
branchenübergreifend und im Rahmen
eines gesamtheitlichen Ansatzes mit
sämtlichen Aspekten der ‚Logistik'. Sie
ist primär eine Fachvereinigung, nimmt
aber auch zu logistikrelevanten wirtschaftspolitischen
Fragen Stellung.
Kontakt: www.sgl.ch
Acél & Partner: acel@roi.ch
Ausgabe 10 Seite 3
Foto: SGL

Foto: Bilderbox / con.Text
T HEMA
Optimierung des
Produktentstehungsprozesses
Seite 4 Ausgabe 10
Foto: Opel (ITEZ)
ROI und HighQ IT unterstützen Unternehmen
der Automobil- und Zulieferindustrie,
um Produkte schneller und
kostengünstiger auf den Markt zu bringen.
Die steigende Varianz der Produkte, die
Zunahme bei Funktionalität und Komplexität,
die immer kürzer werdenden
Innovations- und Entwicklungszyklen
sowie die Integration von immer mehr
Partnern und Fachdisziplinen sind
Kennzeichen eines Trends, der die Produktentstehungsprozesse
immer stärker
zum Drehpunkt für Optimierungen
macht. "ROI verzeichnet gerade in
jüngster Vergangenheit eine stark
ansteigende Nachfrage nach Projekten
im Entwicklungsbereich. Insbesondere
in der Automobil-und
Zulieferindustrie sowie im Maschinenbau",
so Hans-Georg Scheibe.
ROI arbeitet zum Thema PEP seit rund
20 Jahren und kann auf Know-how der
Optimierung von Forschung, Entwicklung
und Konstruktion aufbauen. Eine
umfangreiche Methodik für PEP-Projekte
wurde kontinuierlich weiterentwickelt.
Die Entwicklung eines Produkts
ist auch im Hinblick auf die später
anfallenden Herstellungskosten
entscheidend. "Rund 80
Prozent der Kosten eines Produktes
werden bereits in der
Entwicklungsphase determiniert",
so eine ROI-Analyse.
Trotzdem wird bei vielen Rationalisierungsprojekten
der Produktentstehungsprozess
(PEP)
noch zu wenig beachtet. "Die
Gründe", so ROI-Vorstand Hans-
Georg Scheibe, "liegen unter
anderen in der besonders
anspruchsvollen Thematik und
den schwer messbaren Prozessen
bei der Produktentwicklung".
Ein Problem seien zudem
Entwickler, die sich oft zu "technikverliebt"
zeigen und sich nur
sehr ungern in die Karten
schauen lassen. Doch nicht
zuletzt weil die Optimierungspotenziale
in Produktion und
Verwaltung oft weitgehend ausgeschöpft
sind, rückt PEP verstärkt
in den Mittelpunkt.
Hans-Georg Scheibe: "Typische Ziele
von ROI sind unter anderem, Produkte
schneller auf den zu Markt bringen, die
Qualität zu steigern und vor allem Produkte
kostengünstiger zu machen.”
Dabei würden alle Kosten berücksichtigt,
also beispielsweise auch die der
Montage. Wichtig aber auch: Effiziente
Unterstützung des Kunden, um das oftmals
komplexe Netzwerk von Zulieferern,
Entwicklungspartnern und Herstellern
besser beherrschbar zu
machen.
Um diese Ziele zu erreichen, setzt ROI
auf fünf Bereiche ihres Leistungsspektrums:
1. PEP Performance Assessment zur
raschen Analyse der Organisationsstrukturen
und Abläufe und Ermittlung
der Potenziale
2. Eine durchdachte Strategie zur Forschung
und Entwicklung

T HEMA
3. Das Pipeline Management zur Optimierung
aller Abläufe, von der Produktidee
bis hin zur stabilen Serienproduktion
4. Sinnvolle Ansätze zur Produktgestaltung
5. Entwicklung und Implementierung
einer maßgeschneiderten IT-Unterstützung
"Die Strategie für Forschung und Entwicklung
wird aus der Unternehmensstrategie
abgeleitet", erklärt Hans-Georg
Scheibe. So rücken Antworten zu Fragen
in den Mittelpunkt wie "Machen wir die
richtigen Dinge?". Methoden hierfür seien
beispielsweise die Projektinventur oder
das Portfolio-Management. Auch werden
Vergleiche zu Wettbewerbern angestellt
(SWOT-Analysen, Benchmarking).
Das Pipeline Management bezieht alle
beteiligten Partner mit ein. Scheibe:
"Hier liegt der Schwerpunkt unserer
Arbeit beispielsweise auf der durchgängigen
Informationsverfügbarkeit.” Oftmals
"verschwende" die Suche nach
Informationen bis zu 60 Prozent der
Kapazitäten eines Entwicklers. Gewicht
werde aber auch gelegt auf die Verkürzung
der Prozesszeiten, das Management
von über mehrere Standorte verteilten
Entwicklungsprozessen, die bessere
Verfolgbarkeit des Projektfortschrittes,
das Vermeiden von Änderungsrisiken
sowie auf einfachere Abläufe oder
auch niedrigere Gesamtkosten.
20 Jahre Know-how über die Methodik
für PEP-Produkte führen zu messbaren
Erfolgen.
Durch eine durchdachte
Standardisierung und
Modularisierung kann der
Produktentstehungspro-
Beispiel 1: Maschinenfabrik KÖPPERN GmbH
zess auch in mittelständi- Neben der Arbeitsplatzgestaltung nach "Best-Practice"-Kriterien überschen
Maschinenfabriken nahm ROI den Auftrag, die Produktion von Brikettiermaschinen zu
deutlich verbessert wer- standardisieren und zu modularisieren. Entsprechende Baureihen mit
den. Bei KÖPPERN,
vollständig dokumentierten Modulen und die zugehörigen Zeichnun-
einem Maschinenbauunternehmen
für Walzengen,
Stücklisten und Arbeitspläne wurden entwickelt.
pressen, Walzenmühlen
Mit Brikettiermaschinen kann Kohle- oder auch Eisenerzstaub zu Bri-
und Anlagen erreichte
ketts gepresst werden. "Für die Modularisierung müssen wir unter-
ROI eine deutliche Senscheiden
zwischen Bauteilen für die Presse, die stark von Kunden
kung des Abwicklungs-
beeinflusst werden und solchen, deren Varianten letztlich nur von der
und des Montageauf-
Herstellerfirma bestimmt werden", erklärt der bei der ROI für das Prowands
um teils mehr als
jekt verantwortliche Peter Haberland. So sei der Einfülltrichter oder
30 Prozent. Auch eine
der Antrieb ein stark auf den Kundenwunsch ausgerichtetes Modul.
Reduzierung der in Arbeit Der Kern der Presse aber sei im Wesentlichen als firmenspezifisch ein-
befindlichen Ware (WIP) zuordnen. "Während die Pressen in verschiedenen Größen und mit
wurde erreicht. Die Her- unterschiedlicher Arbeitsbreite angeboten werden, sind einzelne Baustellungskosten
wurden
teile beispielsweise von der Arbeitsbreite unabhängig", so Peter Haber-
deutlich herabgesetzt.
land. Module wie diese wurden klassifiziert, normiert und Konstruktionsrichtlinien
festgelegt. Das Ergebnis: Für rund 80 Prozent der Bauteile
eines Pressen-Typs entfällt der Konstruktionsaufwand! "Das hat auch zur Konsequenz",
so Peter Haberland, "dass dem Unternehmen deutlich mehr Zeit zur Verfügung
steht, um das Augenmerk auf die Beschaffung zu legen". Das ermögliche einen günstigeren
Einkauf auf dem Weltmarkt.
Prozessoptimierung in Konstruktion und Montage
Ausgabe 10 Seite 5
Foto: Rosenbauer

T HEMA
Rosenbauer:
Fahrzeugmontagezeit
um 40 Prozent
reduziert.
Die Strategie für Forschung
und Entwicklung
wird aus der
Unternehmensstrategie
abgeleitet.
Foto: Rosenbauer
Seite 6 Ausgabe 10
Bei der Produktgestaltung setzt ROI
Gestaltungsprinzipien um wie etwa
Design-to-assembly,
Modularisierung oder
auch Standardisierung
und Anwendung von
Methoden wie der Produktklinik.
Damit wird
sowohl der Konstruktionsprozess
vereinfacht und
beschleunigt als auch der spätere Produktionsprozess.
Beispiel 2: Rosenbauer International AG
Bei der Entwicklung und Implementierung
maßgeschneiderter IT-Unterstützung
nutzt ROI die Kompetenzen seines
Partnerunternehmens HighQIT (siehe
auch Seiten 7 und 8). Im Focus hierbei:
Bereiche wie Cax, PDM / PLM, Projektmanagement,
Kopplung ans ERP oder
auch die Integration von Entwicklungspartnern.
Kontakt und weitere Informationen:
scheibe@roi-international.com
Fertigungs- und logistikgerechte Konstruktion
Die Rosenbauer AG
Das Prinzip ist vergleichsweise einfach, die Durchfüh-
ist eines der drei weltrung erfordert Know-how und eine enge Zusammenweit
größten Unterarbeit
zwischen Beratern und den direkt beteiligten
nehmen auf dem
Mitarbeitern, das Ergebnis aber ist beeindruckend:
Gebiet der Produktion Durch die Produktion von Modulen, die später indivi-
von Feuerwehrfahrduell
zusammengestellt werden können, wurde bei
zeugen und der Ent- Rosenbauer eine Reduktion der Bauteilkosten um 15
wicklung und Ferti-
Prozent gegenüber der bisher üblichen Bauweise
gung von Pumpen.
erreicht. Die Fahrzeugmontagezeit ist nun um 40 Pro-
Um die Konstruktion zent reduziert. "Mit einer Auftragsgesamtdurchlauf-
zu optimieren, entwikzeit von 22 Wochen, einer Reduktion des auftragsbekelte
Rosenbauer ein zogenen Engineering-Aufwandes um 50 Prozent und
Konzept für geschlos- der Schaffung strukturierter durchgängiger Angebotssene,
funktionsfähige ,Verkaufs-, und Logistikunterlagen wurde der Pro-
Grund- und Ergänduktentstehungsprozess
deutlich optimiert", so Werzungsmodule.
Diese
ner Schauperl, verantwortlicher Projektleiter der ROI.
können zu kompletten Aufgeteilt war das Projekt in drei Phasen: Konzeption,
Fahrzeugen mit kun- Konstruktion und Prototypenentwicklung sowie die
denspezifischenKonfi- Überleitung in die Serien. "In der Konzeptphase wurgurationenzusammende
zunächst die Art und Ausprägung der Module defigestellt
werden.
niert", so Werner Schauperl. Auch wurden die fertigungstechnische
Umsetzbarkeit und die Potenziale
abgeschätzt. Die Anforderungen an die Durchgehende Datenbasis
(DDB) wurden definiert und die weitere Vorgehensweise mit den Entscheidungsträgern
abgestimmt. In Phase II wurden Module und Bauteile
entwickelt und die Bauteilkalkulation synchronisiert. Auch wurden
die Strukturen der durchgehenden Datenbasis aufgebaut und
damit die Grundlagen geschaffen, ein Fahrzeug mit dem Produktkonfigurator
zu definieren. Die Prototypen wurden getestet, die Bauteile
optimiert und schließlich die Fertigungs- und Montageeinrichtungen
konzipiert. In Phase III schließlich, der Serienüberleitung, wurde das
Konzept auf erste Kundenfahrzeuge angewendet, die Fertigungs- und
Montagevoraussetzungen realisiert und weitere Optimierungen vorgenommen.
Rund 90 Tage hatte ROI für dieses Projekt gebraucht.
Dipl. Ing. Gottfried Brunbauer,Vorstand bei Rosenbauer, beurteilt die
Arbeit der ROI als ein "Synonym für weitreichende Umgestaltung".
Foto: Opel (ITEZ)

T RENDS
IT-Trends in der Industrie
Die Digitale Fabrik
Noch gleicht die Vorstellung des Weges
zur "Digitalen Fabrik" bei manchen
Unternehmen eher einem Schlingerkurs
als einer zielführenden Straße hin zur
effektiv rechnergestützten Simulation
einzelner Arbeitsschritte und deren
Wechselwirkung in der Produktion. "Die
Definition klarer Zielsetzungen, das Evaluieren
von Nutzenpotenzialen und die
Realisierung dieser Potenziale" sind Faktoren,
die in ihrer Komplexität und
Bedeutung oft unterschätzt werden, so
Hans-Georg Scheibe von ROI. Bereits im
Vorfeld müsse eine aussagekräftige Entscheidungsvorlage
erarbeitet sein. Sie
ermöglicht dem Management die Übersicht
über die großen Chancen der Digitalisierung,
aber auch den damit verbundenen
Aufwand.
"In der Regel können durch den Einsatz
innovativer und integrativer Informationstechnologien
deutliche Verkürzungen
der Planungszeit bei gleichzeitiger
Erhöhung der Planungsqualität erreicht
werden", erklärt HighQIT Geschäftsführer
Thomas Popp. So hat beispielsweise
DaimlerChrysler bereits Mitte 2000 das
Projekt "Digitale Fabrik" initiiert. Die
Vision: Ab dem Jahr 2005 wird keine Produktionsanlage
geplant, gebaut und
betrieben, ohne vorher vollständig digital
abgesichert zu sein. Für die gesamte
Produktion sollen einheitliche Produktund
Prozessmodelle gelten. Alle mit der
Planung und Produktion verbundenen
Systeme sind durchgängig und datentechnisch
verknüpft. Dieser Grundsatz
führt zu einer Steigerung der Planungsqualität,
da im Gegensatz zur konventionellen
Planung sehr viel früher Planungslösungen
zuverlässig bewertet
werden können, beispielsweise hinsichtlich
ihrer Wirtschaftlichkeit oder in
Bezug auf die Qualität der Prozesse. So
soll beispielsweise bereits während der
Produkt- und Produktionsentstehungsphase
die Planungszeit um 40 bis 50
Prozent reduziert werden. Auch können
Wechselwirkungen zwischen einzelnen
Faktoren betrachtet werden.
Eine Liste der Vorteile und
Möglichkeiten einer "Digitalen
Fabrik" haben ROI
und HighQIT für ihre Kunden
zusammengestellt. Sie umfasst unter
anderem die Optimierung der Arbeitsschritte
und damit eine Produktivitätssteigerung
sowie eine optimierte Fabrikplanung.
Auch werden die Planungsund
Entwicklungsaufgaben parallelisiert
Fotos: DaimlerChrylser (Digitale Fabrik)
Die "Digitale Fabrik" ist zum
Synonym geworden für eine
digitale Planung und Simulation
der Produktionsabläufe. ROI
realisiert gemeinsam mit seinem
Partner HighQ IT noch
weiterführende Ziele. Denn
eine vollständige Digitalisierung
bereits ab der Produktentwicklung
ermöglicht es, alle
produktrelevanten Daten wie
Geometriedaten, Arbeitspläne
oder Stücklisten auch für die
eigentliche Produktion nutzbar
zu machen. Materialbedarfe
werden rechtzeitig erkannt.
Über das SAP-Produkt iPPE
werden Produkt- und Prozessinformationen
sukzessive aufgebaut
und vernetzt. "Die Digitale
Fabrik" ist damit "nur" ein
wichtiger Teilaspekt.
Baustein der Digitalen Fabrik:
Der Silicon Chip
Die Digitale Fabrik bei
DaimlerChrysler: Vier Einzelmodule
lassen sich innerhalb
von Minuten zu einem Fahrzeug
zusammenbauen. Die
Kombination der Module
führt zu unterschiedlichen
Fahrzeugvarianten.
Ausgabe 10 Seite 7

T RENDS
Digitale Planung
erlaubt es, unterschiedliche
Lösungen
rasch miteinander zu
vergleichen, um etwa
die optimale Wegezeit
für die Montage
eines Bauteils zu
ermitteln.
Fotos: DaimlerChrysler (Digitale Fabrik)
und die Produktionsplanungszeiten
verkürzt. Die
Planungsqualität und Planungsreife
erhöht sich, die
Für ROI und HighQ
Produktionsanläufe werden
steiler. "Zudem", so Hans-
Georg Scheibe, "werden die
Kosten durch weniger Änderungen
in der Produktionsplanung
deutlich reduziert." Der
Entwicklung von Best Practice
Production beziehungsweise
der Standardisierung werde frühzeitig
der Weg geebnet. Die Integration in die
Produktentstehungsprozesse und in die
Logistikplanung wird deutlich vereinfacht.
Thomas Popp: "Das Ziel Digitale
Fabrik ist ein wichtiger Schritt zur konsequenten
Erweiterung der Vorteile, die
IT bringen kann!"
IT ist die
„Digitale Fabrik“ nur ein
Teilaspekt der Digitalisierung?
Wir dürfen das Thema
Thomas Popp, nicht isoliert betrachten. Wir
Geschäftsführer wollen bereits bei der Pla-
von HighQ nung ansetzen, um Daten
möglichst umfassend zu nutzen.
Durch den Einsatz eines Daten-
Backbone, wie ihn iPPE ermöglicht,
werden Daten zentral zur Verfügung
gestellt. Wir können also eine Plattform
implementieren, die Änderungen
und ihre Auswirkungen etwa bei
den Stücklisten, im Dokumentenund
auch Änderungsmanagement in
das System integriert.
IT
Kontakt:
Hans-Georg Scheibe,
scheibe@roi-international.com
Thomas Popp, tp@highq-it.de
Tel.: 0049 89 12 15 90 - 0
Computer sind in der Lage,
Sprache zu verstehen.
iPPE als zentraler Daten-Backbone
Der Weg zur Digitalen Fabrik umfasst neben dem "Wie", also
dem Manufacturing Process Management als Kernelement der
Digitalen Fabrik auch Vorstufen wie das "Was", also den Produktentstehungsprozess
und die Frage nach dem "Wann" und "Wo",
also das Enterprise Resource Planning und die Manufacturing
Execution. Die SAP AG hat dafür eine Workbench geschaffen. Das
integrierte Produkt- und Prozess Engineering (iPPE) deckt alle
Bereiche ab.Von der Produktstruktur, der Materialwirtschaft, der
Programmplanung, über den Workflow und das Liniendesign bis
zum Dokumentenmanagement. Durch diesen "zentralen Daten-
Backbone" können Daten also mehrfach genutzt werden – auch
für den Vertrieb, das Controlling oder den Service.
Seite 8 Ausgabe 10
IT nutzen!
Welche Aufgaben übernehmen Sie?
Zunächst übernimmt ROI die
wesentliche Aufgabe der Prozessplanung
und definiert Ziele. Anschließend
werden die Nutzenpotenziale
evaluiert. Um erkannten Nutzen zu
realisieren, erarbeitet HighQIT eine IT-
Landkarte als Bestandteil einer Entscheidungsvorlage.
Erst wenn Kosten,
Nutzen und Risiken bewertet sind,
kann – in einem zweiten Schritt –
implementiert werden.
Wie würden Sie den Weg in eine Digitale
Fabrik beschreiben?
Zunächst werden die Produktionsprinzipien
und Produktionsparameter
standardisiert. Zweitens werden
die Daten in die Systeme der Produktentstehung
und ERP-Systeme sowie
in die Systeme der internen und externen
Prozessbeteiligten integriert. Als
Drittes folgt das Workflowmanagement
durch eindeutige Beschreibung
und Standardisierung der Arbeitsabläufe.
Viertens schließlich werden
standardisierte Planungsaufgaben
automatisiert.

P ROJEKT
Airbus Bremen
Optimale Technologie für die
Teilefertigung
Rund 2,5 Millionen Teile für die Produktion
der Airbus-Familie werden im Leistungszentrum
Teilefertigung in Bremen
gefertigt, über 50.000 Fertigungsaufträge
werden jährlich ausgeführt. ROI entwickelte
im Rahmen eines umfassenden
Reorganisationsprojekts ein Produktlinienkonzept,
um die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit
der Teilefertigung zu
sichern. "Auf den rund 6.500 qm einer
neuen Fertigungshalle wird die technologische
Fähigkeit der Airbus Deutschland
GmbH bei der Teilefertigung abgebildet
werden", so Christian König von
ROI. Dafür sei es zunächst Ziel gewesen,
"das Produktspektrum nach Geometrie
und Umformverfahren zu segmentieren."
Airbus setzt dabei vor allem auf
Vereinfachung der Fertigungsstruktur
und die ROI-Erfahrung bei der Auswahl
sinnvoller Technologie: "Gemeinsam
mit Airbus wurde die Halle in drei autonome
Produktlinien unterteilt", erklärt
Thomas Troll. Dazu sei es notwendig
gewesen, neue Technologien zum Konturfräsen
und neue Umformtechniken
zu erproben. So werde künftig ein neu-
artiges Schnellspannverfahren für Bleche
und Blechpakete eingesetzt. Zudem
wurde das Schneiden per Laserstrahl im
Hinblick auf eine weitere Erhöhung der
Schnelligkeit und Flexibilität deutlich
vorangetrieben.
Um eine optimale Auswahl der Technologie
zu gewährleisten, wurden nach
einer kurzen Recherchephase sehr früh
(s. Grafik) intensive Herstellergespräche
bei den Unternehmen vor Ort geführt,
Fertigungsversuche etwa zur Prüfung
der Fertigungsleistung, Materialtests
und Untersuchungen zur Prozesssicherheit
gefahren und die Kosten- und Wirtschaftlichkeitsbewertung
erarbeitet.
Technologieauswahl – Vorgehensweise
Erfahrung der Meister
Lieferanten des
Kunden
Internet/Fachzeitschriften
Fachmessen
Hochschulinstitute
Fertigungsstückkosten
FKostenvergleich
FUntersuchung der
Proben
FKapazitätsbetrachtung
FDokumentation der
Versuchsergebnisse
Erfahrung der Meister
Lieferanten des
Kunden
Internet/Fachzeitschriften
Fachmessen
Hochschulinstitute
Etwa 40.000 Mitarbeiter in
ganz Europa arbeiten am
Airbus. 15 Werke in vier
Nationen teilen sich die Produktionsaufgaben.
Das Airbus-Werk
Bremen ist verantwortlich
für die Teilefertigung
wie auch für die Strukturmontage
von Landeklappen
und Rumpfbauteilen, die
Ausrüstungsmontage von
Flügeln und in Zukunft die
A400M-Rumpfmontage. Für
den Bereich Teilefertigung
entwickelte Airbus gemeinsam
mit ROI ein Produktlinienkonzept.
Ein Schwerpunkt
dabei: Die Technologieauswahl.
Der Einsatz neuer
Fräs- und Spanntechnologien
ist einer der Schlüssel
zu deutlich erhöhter Flexibilität
und einer Verkürzung
der Durchlaufzeit um 70 Prozent.
Insgesamt wird eine
Steigerung der Produktivität
um 30 Prozent erwartet.
Teilefertigung für die
Rumpfmontage
Anwendbarkeit
spezieller Maschinen
oder Verfahren
Grobkosten bzw.
Richtpreise
(Investition und
Betriebskosten)
Erste Versuche mit
Serienmaterial
Überprüfung des
Verfahrens
Standardisierte
Leistungsberechnung
Detaillierte Fertigungsversuche
Überprüfung der
Prozesssicherheit für
die Serie
Fotos: EADS
Ausgabe 10 Seite 9

P ROJEKT
Der A 330
Der Rumpf des Airbus
Seite 10 Ausgabe 10
Fotos: EADS
Foto: privat
"Nur auf neue Technologie zu setzen, ist
kein Garant für effektiveres Wirtschaften.
Zusammen mit organisatorischen
Maßnahmen entfaltet es aber oft ungeahnte
Potenziale", so Thomas Troll. Airbus
sei hinsichtlich der Teilefertigung
neuen Ansätzen gegenüber offen und
bereit, große Schritte zu machen. Allein
durch den Einsatz neuer Fräs- und
Spanntechnologien, die das Spannprinzip
durch Überdruck-/Unterdruckverfahren
optimal nutzen, sei ein sehr
schnelles Rüsten möglich. Vakuum-
Technik und Luftkissensystem ersetzt
die aufwändige Spanntechnik durch
Nieten. Bei gleicher Fertigungsleistung
wird nun auch eine Bearbeitung von
Einzelblechen möglich. Ein Vorteil
gegenüber der sonst üblichen Bearbeitung
von Blechpaketen. Die Teileentnahme
erfolgt auf dem Wechseltisch,
das System kann auf allen Produktlinien
eingesetzt werden. "Bisher war das Fräsen
ein Engpass in der Fertigung – dieser
wird nun weitgehend aufgehoben", so
Herr Hoffmann, wie wichtig ist das Produktlinienkonzept
für den Bereich der
Teilefertigung?
Es ist mit Sicherheit ein entscheidendes
Projekt, die Blechteil-Umformung
auf den neuesten Stand der
Technik zu bringen und damit die
Wettbewerbsfähigkeit der gesamten
Teilefertigung am Standort Bremen
nachhaltig sicherzustellen.
Warum haben Sie auch bei der Technologieauswahl
mit ROI zusammen gearbeitet?
Warum die Pferde wechseln, wenn
das Rennen erfolgreich verläuft? Aber
Christian König. Der Einsatz neuer Fräsund
Spanntechnologie bietet gleiche
Ausbringung gegenüber vormals eingesetzten
Systemen. Die Flexibilität aber
ist deutlich höher und: Die Fertigungsstückkosten
werden um 40 Prozent
reduziert.
Ein anderes Beispiel ist eine von ROI
empfohlene neue Gummikissenpresse.
Wesentlicher Bestandteil der neuen
Presse ist ein vereinfachtes und verbessertes
Palettenumlaufsystem zur Bestükkung
der Presse mit Bauteilen. Das – so
Christian König – führe zu einer Reduzierung
der Durchlaufzeiten, weniger
Bedienungsbedarf und einer Verringerung
der Komplexität: "Durch kürzere
Presszyklen um rund zwei Drittel der
Zeit und die Optimierung des Gummikissens
erhöht sich die Leistung deutlich.
Die Qualität verbessert sich und die
Kosten lassen sich auch hier um rund 40
Prozent reduzieren."
Kontakt: troll@roi-international.com
“ROI hat uns viel gebracht!”
Dr. Eckhard Hoffmann ist Leiter
Blechteile Umformung bei Airbus Bremen.
im Ernst: Ich habe diesen Verantwortungsbereich
erst im vergangenen
Jahr übernommen, aber Airbus Bremen
hatte offensichtlich gute Erfahrungen
mit ROI.
Und wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit?
Positiv! Vor allem auf dem Gebiet
der Logistik hat uns ROI aufgrund
des Fachwissens der ROI-Berater viel
gebracht. Zudem mangelte es uns an
personellen Ressourcen. Diesen Zeitraum
hat ROI sinnvoll und kompetent
überbrückt und uns so weiteren
Erfolg gesichert.

I NTERVIEW
Effizienterer Kundenservice bei MAN:
Vorteil
Systematische Disposition
"Systematisches Arbeiten ersetzt
die Hektik der Vergangenheit!"
Thomas Junge ist Leiter der Geschäftseinheit Vertrieb Teile und
Zubehör bei der MAN Nutzfahrzeuge AG. Im Interview spricht er
über die Erfolge, die MAN durch die Einführung der Systematischen
Disposition für seine Kunden verbuchen kann.
Herr Junge, was bringt der Einsatz von
LogoMate für die Disposition bei MAN?
Das System LogoMate hat schon in
wenigen Monaten bei einem ausgewählten
Teilespektrum zu einer
Reduzierung der Bestände um 40 Prozent
geführt. Gleichzeitig konnten wir
feststellen, daß durch die intelligenten
Warnfunktionen Nullbestandssituationen
verhindert werden konnten.
Somit haben wir bei den beteiligten
Mitarbeitern das Vertrauen
erzeugt, daß mit neuen Methoden
und neuen Denkansätzen die scheinbar
unvereinbaren Ziele "Bestandssenkung"
und "Servicegradverbesserung"
gleichzeitig erreicht werden
können. Die Mitarbeiter können sich
durch die Unterstützung seitens
LogoMate auf die Ausnahmesituationen
konzentrieren und gewinnen
wertvolle Zeit. Systematisches Arbeiten
ersetzt die Hektik der Vergangenheit!
In welchem Verhältnis stehen Aufwand
und Erfolg?
Der Aufwand war relativ überschaubar.
Es handelt sich bei
LogoMate um eine Client-/Server-
System, das sich gut in unsere IT-
Landschaft einbinden ließ. Durch
die Bestandssenkung bereits in
der Pilotphase wurde die Forderung
nach einer Amortisationszeit
von weniger als zwölf Monaten
bestätigt. Wesentlichen Einfluss
auf den Erfolg hat neben dem System
auch die begleitende Grundsatzschulung!
Ein System – auch LogoMate –
bringt nur dann den erhofften Erfolg,
wenn es zielgerichtet von den Mitarbeitern
verwendet wird.
Sie haben ROI unter anderem mit der
Analyse der Bestandsstruktur und der
Dispositionsprozesse beauftragt. Wie
beurteilen Sie die Zusammenarbeit?
Die Zusammenarbeit mit ROI ging
über den klassischen Beratungsan-
Fotos: MAN Nutzfahrzeuge AG
Eine signifikante Senkung der
Durchschnittsbestände bei
gleichzeitiger Erhöhung der Lieferfähigkeit
im Ersatzteilservice
und die Entlastung der Disponenten
von Routinetätigkeiten:
Das sind nur drei der Optimierungsziele,
die im Ersatzteil-Versorgungszentrum
der MAN
Nutzfahrzeuge AG durch die
Einführung einer dynamischen
und systematischen Disposition
erreicht werden. Eine Simulation
lässt schon heute eine deutliche
Senkung der Bestände erkennen.
Gemeinsam mit ROI wurde
die bisherige Arbeitsmethodik
im Wesentlichen zu einer rhythmischen
Disposition mit prognostizierten
Planbedarf geändert,
das ursprüngliche statische
Dispositionsverfahren wurde in
Teilbereichen durch den Einsatz
des Automatischen Dispositionssystems
LogoMate © abgelöst.
Damit, so Thomas Junge, Leiter
der Geschäftseinheit Vertrieb
Teile und Zubehör bei der MAN
Nutzfahrzeuge AG werde bei
MAN bald eine bessere Anpassung
der Bestände an die tatsächlichen
Bedarfe und den vom
Kunden geforderten Servicegrad
erreicht.
Die Leistungsfähigkeit
des
MAN-Ersatzteilzentrums
ist
deutlich erhöht.
satz hinaus. Selbstverständlich ist die
Analyse und der Lösungsansatz mit
MAN zusammen erfolgt. Auf gut bayerische
Art haben wir so manches Mal
"gestritten" und die Ergebnisse hart
erarbeitet. ROI hat darüber hinaus
die Geschäftseinheit bei der Umsetzung
begleitet und in Teilbereichen
die Mitarbeiter in Form eines Coaching
an das neue Denken herangeführt.
Nur so waren wir in der Lage,
den radikalen Bruch mit der Vergangenheit
zu erreichen.
Ausgabe 10 Seite 11

G LOBALISIERUNG
Willkommen in Peking!
Mit der Gründung einer Dependance in Peking weitet ROI sein
Engagement für Unternehmen auf dem asiatischen Markt aus.
Weil die ROI Management Consulting AG über spezifisches Knowhow
zu China und den dortigen Produktionsbedingungen verfügt,
kann ihr Leistungsspektrum künftig auch von dort arbeitenden
Unternehmen erfolgreich genutzt werden.
"Die Grundidee
ist einfach zu
formulieren: Die
Arbeit und das
Know-how von
ROI sollen künftig
auch Unternehmen
zur Verfügung
stehen,
die in China produzieren wollen oder
ihre Investitionen ausweiten", erklärt
Engelbert Boos. Der studierte Maschinenbauingenieur
mit MBA und chinesischem
Sprachdiplom hat über zehn Jahre
unternehmerische Erfahrungen in
ROI: Engagement für Unternehmen auf
dem asiatischen Markt
China gesammelt. Er hat unter anderem
eine Repräsentanz geleitet, war als
Geschäftsführer für ein Joint Venture
verantwortlich und hatte für Mannesmann
die Gesamtverantwortung für 18
lokale Gesellschaften mit zusammen
über 4.000 Mitarbeitern. Er spricht
Hochchinesisch und ist intimer Kenner
der Kultur. Seit einem halben Jahr organisiert
er für ROI die Erweiterung des
Dienstleistungsangebots über die Gren-
Seite 12 Ausgabe 10
zen Europas und den USA hinaus. Da
insbesondere für die Automobilindustrie
und ihre Zulieferer sowie Maschinen-
und Anlagenbauunternehmen eine
Produktion in Asien zunehmend wichtiger
wird, ist Peking ein entscheidender
Standort für die Erweiterung der Dienstleistungen
von ROI", erklärt Boos. ROI
kennt Unternehmen, ihre Strukturen,
Denkweisen und Entscheidungsträger
von der langjährigen Zusammenarbeit
in Europa. "Diese Erfahrungen sollen
Kunden nun bei ihrem Engagement in
China unterstützen", so Engelbert Boos.
Die Erfordernisse des Marktes werden
dabei in besonderer Weise berücksichtigt.
Rund 30 Prozent der Tools werden
auf den chinesischen Markt hin spezifiziert.
Boos: "In China gibt es eine Wirtschaftskultur,
die, wenn man sie nicht
kennt, den Erfolg von Investitionen mit
einer Fülle von Fallstricken blockiert!"
Fragen, unter anderem zur richtigen
Standortwahl, den passenden Partnern
oder der geeigneten Rechtsform müssen
und können mit Hilfe der China-Erfahrung
von ROI gelöst werden. "ROI hat
die Aufgabe, neue Planungen von Anfang
an zu unterstützen. Bei bereits angelaufenen
Projekten stehen die Berater zur
Verfügung, Fehlentwicklungen zu erkennen
und im Rahmen einer Restrukturierung
zu korrigieren. Boos: "
!" oder auf Deutsch: " Wir hoffen
auf eine gute und vor allem erfolgreiche
Zusammenarbeit in Peking!"
Kontakt: boos@roi-international.com
Adressen
CMN – The China Management
Network Ltd.
Exclusive Member of ROI Group
11, Regent on the River
Beijing 101101
People´s Republic of China
ROI Management Consulting AG
Nymphenburger Str. 86
D-80636 München
Tel. (+49) 089 12 15 90 0
Fax (+49) 089 12 15 90 10
ROI Management Consulting AG
Marschallhaus
Postfach 3
CH-7304 Maienfeld
Tel. (+41) 081 302 20 29
Fax (+41) 081 302 40 09
ROI Management Consulting GmbH
Triester Str. 72 A
A-1100 Wien
Tel. (+43) 01 917 75
Fax (+43) 01 917 89 89
ROI Management Consulting LLC
One Buckhead Plaza
3060 Peachtree Road N.W.
Suite 1800
Atlanta, GA 30305
Tel. +1 404 495 7442
Fax +1 404 495 7440
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