Handelshøyskolen

1 • 2000 • 18.Årgang • Et magasin fra Handelshøyskolen BI • www.bi.no 

Skandias visekonsernsjef Jan R. Carendi: 

«Vinnerne har de 

smarteste kundene»

innhold: 

Mange hevder at teknologien er i ferd med å 

endre den globale økonomien. Den teknologiske 

drivkraften beveger oss fra den industrielle 

økonomien til informasjons- og kunnskapsøkonomien. 

Men teknologi alene kan ikke skape 

endring. Det som skaper forandring er menneskenes 

respons på teknologien. Når teknologien 

har en så stor kraft, er det nettopp fordi den er 

knyttet til mennesker på en stadig mer global 

basis. 

Teknologien er med på å endre og utvide vår 

opplevde virkelighet. Men først og fremst fremmer 

teknologien et skifte i kultur og adferd fordi 

vi kommuniserer mere med flere. 

I lys av denne utviklingen har Knowledge 

Management (KM) blitt et av de mest populære 

tema innen ledelse i dag. Noen mener at KM er 

det seneste begrepet i en serie populære konsepter 

som er designet for å brødfø konsulentene 

selv. Men dersom dette er tilfelle, er ikke konsulentene 

alene. Mange predikanter, politikere og 

forskere lever av å selge trendy idéer. KM er likevel 

mer enn et moteord. Det omfatter også 

viktige og svært reelle utfordringer. 

Hva er det vi leder når vi leder kunnskap? 

Kunnskapsledelse handler om å skape et miljø for 

læring og kunnskapsutvikling i organisasjonen. I 

vår siste bok, Underveis til Fremtiden (se side 23), 

har professor Johan Olaisen og jeg selv studert 

disse temaene og kommet frem til at etikk og 

omtanke i personlig handling er grunnleggende 

suksessfaktorer for ledelse i kunnskapsøkonomien. 

I den mekaniske verden var ledelse og administrasjon 

ofte en og samme sak. Organisatorisk 

ledelse, basert på Taylor`s mekaniske syn, oppfattet 

organisasjonen som et stort maskineri hvor 

menneskene fungerte utelukkende som deler av 

helheten. Kunnskapsøkonomien er imidlertid 

basert på en helt annen organisasjonsforståelse. 

Kunnskap er en menneskelig kvalitet, nært knyttet 

til følelser, uttrykt gjennom adferd og rotfestet 

i kultur. I slike omgivelser er ledelse et spørsmål 

om tre ting; Hva vet vi? Hva bør vi vite? 

Hvordan skal vi handle på bakgrunn av hva vi 

vet? 

TEMA: 

Side 4 

Side 7 

Side 10 

Side 13 

Å LEDE I KUNNSKAPSØKONOMIEN 

Vinnerne har de smarteste kundene 

Moro på jobb 

Intervju med Nokias konserndirektør 

for personal, nordmannen 

Hallstein Mørk 

Også verdens beste kan bli bedre 

Intervju med landslagstrener Marit Breivik 

Intervju med Skandias visekonsernsjef 

Jan R. Carendi og Bo 

Hedberg, professor II ved 

Handelshøyskolen BI 

Kunnskap som konkurransefortrinn 

Forskningsartikkel av stipendiat Pål Berg, 

professor Jon-Arild Johannesen, 

professor Johan Olaisen ved Handelshøyskolen BI og 

førsteamanuensis Bjørn Olsen ved Høgskolen i Bodø 

Førsteamanuensis Ken Fridmann 

medlem i redaksjonsrådet 

2 

BI Forum Nr. 1 2000

T 

TEMA: 

STUDIER OG VIDEREUTDANNING 

Side 18 

FORSKNINGSNYTT 

Fullt hus ved Høyere Revisorstudium 

Side 20 Et verdiskapende Norge - 

også i årene som kommer? 

Side 22 

Samarbeid lønner seg 

Side 23 Forskningsprisen 1999 

Årboka 1999 

Side 24 

Side 25 

Doktorgrader 

Utdanningsbakgrunn har betydning for lederes 

verdigrunnlag 

Doktorgrad i argumentasjon 

BI har fått internasjonal kvalitetsgodkjenning 

Håkan Håkansson til BI 

Å lede i kunnskapsøkonomien 

Ledelsesmodellene, konseptene og teknikken 

som ble utviklet for det 20. århundret, er ikke 

nødvendigvis nyttige i styringen av de organisasjonene 

vi ser vokse frem i dag. Mennesker lar 

seg ikke lenger styre og kontrollere av autoriteter. 

De ansatte vil ha frihet til å utføre jobben 

på sin måte. De vil jobbe når det passer dem og 

de vil ha mulighet til å utvikle flere sider ved 

seg selv. På utsiden av organisasjonen blir 

markedet mer globalt, kundene mer bevisste og 

gårsdagens konkurrenter er dagens samarbeidspartnere 

og omvendt. 

Det handler om å lede mennesker og om å lede 

kunnskap. I denne utgaven av BI Forum har vi 

bedt tre ledere reflektere over hva som må til 

for å lykkes. Hvordan skape en arbeidsplass hvor 

det er så moro å jobbe at omgivelsene fylles 

med en energi som får den enkelte til å yte mer 

enn hun makter alene? 

BI NYTT 

Side 26 

NVH - en del av Handelshøyskolen BI 

BI og IFL vil utdanne nordiske toppledere 

Kan en håndballtrener fortelle oss noe om hvordan 

vi skal lede i kunnskapsøkonomien? Kanskje 

ikke, men Marit Breivik kan si mye om hvordan 

man skal lede mennesker til å bli verdens beste. 

Side 27 

Side 28 

BI satser på Alumni 

Nok et godt år for Handelshøyskolen BI 

Anne Thidemann til BI 

Kinesisk topp-politiker delte ut BI pris 

For å sette dette i et større perspektiv, har vi 

også snakket med ressurspersoner som til daglig 

møter problemstillinger rundt kunnskapsøkonomien 

både i praksis og i teorien. Vi har bedt de 

svare på følgende spørsmål; Hvordan definerer 

du det som ofte blir kalt "kunnskapsøkonomien"? 

Hvilke utfordringer stiller denne økonomien 

næringsliv, offentlige myndigheter og 

individuelle ledere overfor? Hvordan bør 

handelshøyskoler svare på disse utfordringene? 

God lesing. 

Redaksjonen 

Ansvarlig redaktør: Nina K. Amdahl 

Redaksjonsråd: Tore Abrahamsen, Ken Friedman og 

Ragnhild Mork 

Design og layout: Bergsnov, Mellbye & Rosenbaum as og 

Kirsti V. Nodeland, BIs grafiske avdeling 

Trykkeri: Optimal 

Opplag: 44.000 eks. 

Annonser 

Annonser til BI Forum bestilles ved å kontakte redaksjonen. 

BI Forum sendes til alle som har tittel fra Handelshøyskolen BIs 

læresteder og Norges Markedshøyskole, BIs samarbeidspartnere 

og BIs øvrige kontakter samt til Norges 1000 største 

bedrifter. Bladet legges også ut til nåværende studenter ved 

Handelshøyskolen BIs 20 læresteder. 

Adresser 


Elias Smiths vei 15 

Postboks 580, 1302 Sandvika 

Telefon 67 55 70 00 

telefax 67 55 76 70 

E-post: nina.amdahl@bi.no 

Internettadresse: http://www.bi.no 

BI Forum Nr. 1 1999 

1

Å LEDE I KUNNSKAPØKONOMIEN 

VINNERNE 

har de 

Administrerende direktør Jan R. Carendi (t.v.) i Skandia AFS har fylt begrepene "virtuell organisasjon" og "intellektuell kapital" med både innhold 

og resultater. Professor Bo Hedberg (t.h.) legger frem to forskningsrapporter om Carendis lederskap i løpet av våren. 

2 

BI Forum Nr. 1 2000

Å LEDE I KUNNSKAPØ KONOMIEN 

smarteste kundene 

- De bedriftene som vil overleve 

i den nye økonomien, må 

ha de smarteste kundene. 

Hvis du har kunder som stiller 

strenge krav, blir det veldig 

vanskelig å konkurrere med 

deg, sier finansgiganten 

Skandias visekonsernsjef 

Jan R. Carendi. 

Tekst: Bjarne Røsjø 

Foto: Björn Abelin 

Jan R. Carendi er en av hovedmennene 

bak det svenske Skandia-konsernets 

radikale omstilling fra et tradisjonelt 

forsikringsselskap med en omsetning 

på cirka 20 milliarder kroner i året i 

1989, til et finansselskap med en 

omsetning på ca 130 milliarder ti år 

senere. Mens 80 prosent av omsetningen 

i 1989 kom fra skadeforsikring og 

gjenforsikring, kom det aller vesentligste 

av omsetningen i 1999 fra langsiktige 

spareprodukter og finanstjenester. 

Bakgrunnen er blant annet at 

stadig flere mennesker er i ferd med å 

miste troen på de offentlige pensjonsordningene. 

De ønsker heller å investere 

i private spare- og pensjonsordninger. 

Store deler av Skandia-konsernets 

vekst har kommet i Skandia Assurance 

& Financial Services (AFS), hvor Jan R. 

Carendi er administrerende direktør. 

Han er dessuten leder av Skandiakonsernets 

satsing på visualisering av 

intellektuell kapital. Skandia AFS kan 

kalles en virtuell organisasjon fordi det 

finnes hele 1,7 millioner sluttbrukere 

av langsiktige spareprodukter over hele 

verden. "Hjertekontorene" i Stockholm 

og Shelton, Connecticut har likevel 

bare cirka 90 ansatte. Carendi er i 

parentes bemerket også styreformann 

og administrerende direktør i American 

Skandia Group som han grunnla i 

1987. 

- Skandia-ledelsen snakker om 

"heartquarter" istedenfor "headquarter", 

for å signalisere at dette er en ny type 

organisasjon som legger større vekt på 

de menneskelige ressursene, forklarer 

Bo Hedberg professor ved Bedriftsøkonomisk 

institutt (Företagsekonomiska 

institutionen) ved Universitetet i 

Stockholm og professor II ved 

Handelshøuskolen BI. 

Den minimale staben ved hjertekontorene 

koordinerer ca 3.700 ansatte. 

Disse holder igjen kontakten med ca 

110.000 salgsrepresentanter som gir 

finansielle råd og selger finansprodukter 

til langsiktige sparere i 30 land på fire 

kontinenter. Carendi kaller gjerne de 

uavhengige detaljhandlerne (retailers) 

for "frivillige" fordi de ikke er ansatt i 

Skandia og står fritt til å selge finanstjenester 

også fra andre oppdragsgivere. 

Når Skandia likevel får solgt mange 

sparepakker gjennom hæren av frivillige, 

skyldes det ikke minst at de får 

fullservice fra Skandia AFS’ grossister 

som gjør alt de kan for å skjemme bort 

representantene. 

To ører og én munn 

Mens "virtuelle organisasjoner", "intellektuell 

kapital" og "den nye økonomien" 

fortsatt bare er dårlig forståtte 

slagord i store deler av næringslivet, 

har Carendi fylt begrepene med både 

innhold og økonomiske resultater. Etter 

Gud hadde kanskje et budskap når han ga oss to ører og én munn. 

Skandia-ledelsen snakker om "heartquarter" istedenfor 

"headquarter", for å signalisere at dette er en ny type 

organisasjon som legger større vekt på de 

menneskelige ressursene. 

at Skandia AFS ble etablert i 1986, 

vokste selskapet så fort under Carendis 

ledelse at AFS-delen sto for nesten 

halvparten av konsernets omsetning og 

85 prosent av fortjenesten i 1996 -- og 

nesten 100 prosent i dag. Skandiakonsernets 

børsverdi har økt med over 

600 prosent siden 1994/95. 

Utgangspunktet for omstillingen var 

at Skandia-ledelsen forstod at det ville 

bli stadig vanskeligere å konkurrere i et 

stadig skiftende marked, med mindre 

organisasjonen utviklet en sterkere 

evne til å lære av erfaringene fra det 

voksende antallet virksomheter verden 

over. Dermed ble det lagt vekt på å 

bygge opp en desentralisert og lærende 

organisasjon, i motsetning til en organisasjon 

hvor kloke hoder sitter sentralt 

og lager langsiktige strategier. 

Prosessen skjedde til å begynne med i 

det stille, og finansanalytikerne oppdaget 

strengt tatt ikke at Skandia var i 

ferd med å bli et annet selskap før i 

1997. Da skjøt til gjengjeld aksjekursen 

i været som en rakett. 

- Den nye økonomien og det nye 

lederskapet bygger på evnen til å være 

observant. Det går ikke an å holde seg 

til den gamle kunnskapen lenger – i 

steden må både lederne og organisasjo- 


3


nen lære seg nye ting hele tiden. Men 

for å være observant, må man ha 

evnen til å lytte. Jeg pleier å si at Gud 

kanskje hadde et budskap når han ga 

oss to ører og én munn, sier Carendi. 

Kunden må "feel good" 

- I tillegg tror jeg det er helt nødvendig 

for en leder å være karismatisk. I dag 

er det nemlig ikke lenger tilstrekkelig å 

ha et godt produkt eller gode tjenester, 

for det finnes et utall gode produkter 

på markedet. Det går jo ikke an å få 

kjøpt en dårlig bil lenger! Derfor går 

den reelle konkurransen nå ut på å 

være flinkest til å vekke kundens 

oppmerksomhet og få ham til å "feel 

good". Det gjør vi ved å appellere til 

kundens emosjoner, og det forutsetter 

en karismatisk leder med evne til å 

kommunisere. I denne sammenhengen 

er det en selvfølge at produktet er bra, 

sier Carendi. 

Carendi er også opptatt av at lederen 

må ha intuisjon. – I løpet av de 30 

årene jeg har hatt gleden av å få lede 

virksomheter, har det nesten alltid gått 

bra når jeg har fulgt intuisjonen. Når 

jeg isteden har fulgt gamle tradisjoner, 

har det ikke gått så bra. Lederen må 

altså kunne lytte, kommunisere og ha 

intuisjon, og så må han selvsagt ha 

faglig innsikt. I tillegg må han være i 

stand til å bygge enn bedriftskultur 

basert på stor tillit til sine medarbeidere. 

Man må kunne stole på sine 

kunnskapsarbeidere! sier Carendi. 

De ansatte i den virtuelle organisasjonen 

Skandia AFS jobber hovedsakelig 

som en slags grossister (wholesalers) 

og tilretteleggere. Salgsarbeidet (retailing) 

i den ene enden av verdikjeden og 

fondsforvaltningen i den andre enden 

vi etablert samarbeid med partnere som 

er verdens beste på sine respektive 

deler av verdikjeden, som er distribusjon 

og fondsforvaltning. Til sammen blir 

dette en mye bedre løsning enn om vi 

Man skal aldri være fornøyd! 

– Hvis vi hadde vært fornøyde mennesker, hadde vi fortsatt levd i steinalderen! 

utføres imidlertid av frittstående 

samarbeidspartnere. Internettsiden til 

Skandia Life i Norge lister for eksempel 

opp 13 norske og internasjonale 

fondsforvaltere hvor Skandia har fått 

gunstige avtaler i kraft av å være storkunde. 

- I dag er det nesten umulig å levere 

hele verdikjeden innen ett foretak. Vi 

har i steden boret oss ned i en liten bit 

av verdikjeden, og gått inn for å bli 

verdens beste akkurat der. I tillegg har 

skulle forsøkt å gjøre alt selv i alle 

land. Man kan ikke være spesialist på 

alt – det gjelder å fokusere på det man 

er best på, forklarer Carendi. 

For mange selgere, for få kunder 

Skandia-konsernet har for lengst skaffet 

seg et godt utgangspunkt for å gjøre 

det skarpt i den nye økonomien som 

vokser fram i takt med informasjonsteknologien. 

- Nå må vi konkurrere i en 

informasjonsjungel hvor det ikke er 

FAKTA OM Bo Hedberg 

4 

• Født 1944 

• Professor II ved Handelshøyskolen BI 

• Professor i bedriftsøkonomi ved 

Bedriftsøkonomisk institutt, Universitetet i 

Stockholm 

• Leder instituttets forskning på imaginære 

organisasjoner 

• Spesialist på strategi, dialogmarkedsføring, 

forretningsutvikling, lærende organisasjoner 

og praktisk it-bruk 

• Ti års erfaring som bankdirektør og konsernsjef 

på 1980-tallet 

• Seniorpartner i Cepro Management Consultants 

• Bo Hedberg på internett: 

http://www.fek.su.se/home/boh/ 


- Fremgangsrike bedrifter har lett for å bli sittende fast i sin egen suksess. De dårlige 

nyhetene må bringes fort frem til sjefen, mener Bo Hedberg.


godt nok å være "gjennomsnittlig" eller 

"nesten bra". Folk vil ha saker som er 

fantastisk bra, sier Carendi. 

Professor Bo Hedberg og hans 

forskerkolleger har fulgt Carendis 

lederskap på nært hold i fem år og 

kommer til å presentere to studier i 

løpet av våren 2000. Den ene studien 

beskriver hvordan Carendi har klart å 

bygge opp og holde sammen en imaginær 

organisasjon. Den andre analyserer 

markedsføringen av et produkt uten 

varemerke. Skandia AFS oppfattes 

nemlig ikke som et varemerke av sluttbrukerne. 

De forholder seg i stedet til 

de 110.000 selgerne og fondsinvestorene 

som representerer Skandias 

samarbeidspartnere på distribusjonssiden 

og investeringssiden. 

- Det er mangel på kunder i nesten 

alle bransjer. Det finnes for mange som 

vil selge, og for få som vil kjøpe. Det er 

altså kunden og kundens oppmerksomhet 

som er den store mangelvaren. I 

I løpet av de 30 årene jeg har hatt gleden av å få lede 

virksomheter, har det nesten alltid gått bra når jeg har 

fulgt intuisjonen. Når jeg isteden har fulgt gamle 

tradisjoner, har det ikke gått så bra 

tillegg finnes det for mange fakta og 

for lite intuisjon. Den tredje mangelvaren 

er kompetanse, og den siste er 

tillit. En bedrift som vil klare seg i den 

nye økonomien, må bygge tillit ved å 

forstå og respektere kunden. Det er 

bare å innse at vi har gått fra en fortid 

der produksjonen var den trange sektoren, 

til en nåtid og en fremtid der 

kunden er den trange sektoren, sier 

Hedberg. 

Forutsetningen er tillit 

Noe av det vanskeligste ved å bygge en 

lærende organisasjon, er å skape en 

kultur hvor enkeltindividene deler den 

informasjonen og kunnskapen som i en 

annen organisasjon ville vært en del av 

maktgrunnlaget. Den kulturen kan bare 

utvikles på et grunnlag av tillit, mener 

Carendi og Hedberg. Kunnskapsarbeidere 

foretrekker nemlig å jobbe i organisasjoner 

som er preget av åpenhet, 

gjennomsiktighet og rettferdighet. 

- Alle de ansatte i Skandia kan jobbe 

for andre, men de velger å jobbe hos 

oss. Alle våre kunder kan gå et annet 

sted – men de velger å komme til oss. 

Jeg jobber altså med en frivillig organisasjon, 

hvor både de ansatte og 

kundene våre kan velge fritt. Årsaken 

til at de velger oss er ikke at vi konkurrerer 

med pris, men med trivsel. Selvfølgelig 

er produktene våre sensasjonelt 

gode, men det er jo alle produkter i 

dag. Derfor konsentrerer vi oss isteden 

om at selgerne, som er våre kunder, 

skal trives, få svar hvis de lurer på noe, 

eller få hjelp hvis de har et problem, 

mener Carendi. 

- Hvordan kommer erfaringene fra de 

110.000 selgerne og de eksterne fondsforvalterne 

inn i systemet? spør 

Hedberg. 

- En viktig del av tilbakemeldingene 

kommer gjennom etterog videreutdanningsorganisasjonen 

Skandia 

- Jeg skal aldri være fornøyd – da løper konkurrentene forbi meg. Min motivasjon er at 

det går an å gjøre Skandia til nummer én i verden, sier Carendi og ser ganske blid ut. 

FAKTA OM Jan R. Carendi 

• Født 1945 

• Ansatt i Skandia i 1970 

• Visekonsernsjef i Skandia Insurance Company 

• Administrerende direktør i Skandia 

Assurance and Financial Services 

• Styreformann og adm.dir. i American 

Skandia Group 

• Har grunnlagt og utviklet 15 Skandiadatterselskaper 

i fire verdensdeler siden 

1986 

• Direktør i det svensk-amerikanske handelskammeret 

• Carendi på internett: http://www.skandiaafs.com/afsdirect/janbio.shtml 


5

6 


University. I USA er det for eksempel 

slik at finansmeklerne har lisenser som 

må vedlikeholdes og oppdateres, 

omtrent som om de var piloter. Vi 

produserer utdanningsmoduler som 

hjelper meklerne til å beholde lisensene 

sine, og gjennom dette systemet får vi 

mange tilbakemeldinger, svarer Carendi. 

- En annen viktig del består i at vi 

ikke leverer spareprodukter som er helt 

ferdige. I steden lar vi våre kunder, som 

altså er detaljhandlerne, avslutte produktene 

i samarbeid med sluttbrukeren. 

- Nå må vi konkurrere i en 

informasjonsjungel hvor det 

ikke er godt nok å være 

”gjennomsnittlig” eller ”nesten 

bra”. Folk vil ha saker som er 

fantastisk bra, sier Carendi. 

Jeg sa jo at den bedriften som har de 

smarteste kundene, vil vinne i konkurransen. 

Og siden det er vi som har de 

smarteste kundene, lar vi dem avslutte 

produktet, tilføyer han. 

Dårlige nyheter er viktige 

- De har sagt tidligere at det er OK hvis 

Skandia-ansatte gjør feil, så lenge det 

er snakk om nye feil? 

- Ja, det mener jeg. Det er jo slik at 

gode nyheter kan jeg ikke gjøre noe 

med – de kan ikke forbedres. Derimot 

innebærer dårlige nyheter en utrolig 

mulighet til forbedring. Derfor har vi 

bygd et system som sikrer at de dårlige 

nyhetene går fort i organisasjonen og 

kommer frem til meg, mens de gode 

nyhetene er det ikke så farlig med. De 

ansatte må for øvrig også være klar 

over at et "nei" også er en kunnskap, 

svarer Carendi. 

- Nå snakker vi om en av de viktigste 

årsakene til at fremgangsrike bedrifter 

har lett for å bli sittende fast i sin egen 

suksess. Det har lett for å bli slik at 

medarbeiderne siler informasjonen, slik 

at bare de gode nyhetene når frem til 


sjefen. De dårlige nyhetene holdes 

tilbake – enten i håp om at det skal 

dukke opp en forklaring, eller i håp om 

at dårligheten skal forsvinne av seg 

selv, skyter Hedberg inn. 

- Hva synes Carendi om den tidligere 

norske statsministeren Gro Harlem 

Brundtlands slagord "Det er typisk 

norsk å være god"? 

Carendi rynker pannen diskret, mens 

Hedberg et øyeblikk ser ut som om han 

har spist en svensk/norsk telefusjon til 

frokost. 

- Man skal aldri være fornøyd! 

utbryter Carendi. – Hvis vi hadde vært 

fornøyde mennesker, hadde vi fortsatt 

levd i steinalderen! Det er takket være 

de rastløse og misfornøyde menneskene 

at verden har gått fremover. Når vi 

sitter rundt bordet i en ledergruppe i 

Skandia og alle er enige, så legger vi 

vekk prosjektet. Da er prosjektet nemlig 

for sent ute. Jeg setter aldri i gang et 

prosjekt som ikke har interne fiender. 

Hvis det finnes fiender, er prosjektet så 

tidlig ute på kurven at ikke alle har 

kjøpt ideen. Og det betyr at markedet 

for ideen ennå ikke er mettet! fastslår 

Carendi. 

- Ved å være tidsnok ute trenger man 

ikke konkurrere – vi setter i steden vårt 

eget benchmark. Når konkurrentene 

begynner å lage kopier og konkurrerer 

på pris, har vi allerede gått videre og er 

i ferd med å sette et nytt benchmark, 

tilføyer han. 

- Men hva er det som motiverer Jan 

Carendi, hvis han aldri blir fornøyd? 

Han er vel litt tilfreds innimellom? 

- Neei, smiler Carendi, og ser i det 

minste ganske blid ut. – Jeg skal aldri 

være fornøyd – da løper konkurrentene 

forbi meg. Min motivasjon er at jeg 

Den nye økonomien og det nye lederskapet bygger på 

evnen til å være observant. Både lederne og 

organisasjonen må lære seg nye ting hele tiden. 

Men for å være observant, må man ha evnen til å lytte. 

fortsatt er sulten, fordi det går an å 

gjøre mer. Siden starten i 1986 er 

Skandia AFS blitt den tredje største 

aktøren i verden på sitt felt. Nå er jeg 

motivert til å bli nummer én i verden, 

for det er innen rekkevidde. For øvrig 

blir jeg motivert når jeg ser at medarbeiderne 

mine lykkes, og når kundene 

er fornøyd! sier Carendi til slutt. 

Esther Dyson 

Esther Dyson er redaktør for det innflytelsesrike nyhetsskrivet 

Release 1.0, leder for EDventure Holdings samt 

leder for The Internet Corporation for Assigned Names 

and Numbers. Dyson har vært en sentral figur i de 

debatter og beslutningsprosesser som har formet internettet 

det siste tiåret. 

Esther Dysons siste bok er Release 2.1: A design for living 

in the digital age, som er utgitt av Penguin Books. 

Hvordan definerer du det som ofte blir kalt "kunnskapsøkonomien"? 

For å være ærlig bryr jeg meg ikke om å definere 

kunnskapsøkonomien. Det er mer nyttig å bidra til å 

skape den, bruke den, dra nytte av den. Man kan sløse 

bort masse tid med å diskutere hva kunnskap er, mens 

selskaper som bruker kunnskapen på en god måte – 

hovedsakelig ved å oppfordre medarbeidere til kreativitet 

– drives fremover. 

Hvilke utfordringer stiller denne økonomien næringsliv, 

offentlige myndigheter og individuelle ledere overfor? 

Den utfordrer Det Etablerte generelt, fordi den gir de 

Ikke-Etablerte makt som tidligere var reservert for rike 

og mektige. Blant annet gjelder det muligheten til å 

sende meldinger til hvem som helst. Videre har nesten 

alle nå mulighet til å gi tilbakemeldiger til en leverandør 

eller en representant for myndighetene – eller 

viktigere – makt til å snakke med andre konsumenter 

eller medborgere om dem. De kan også konkurrere 

med de mektige, enten ved å etablere egne "publishing 

ventures" eller ved å starte nye selskaper. De kan ha 

glede av skalaøkonomien ved å benytte tjenester som 

er "outsourcet" av tjenestetilbyderne – alt fra regnskap 

og lønnskjøring til logistikk og betalingssystemer. 

I økonomiske termer vil dette si at konsumentenes 

utbytte vil øke, i form av flere valgmuligheter og bedre 

eller billigere tjenester og produkter. Det vil også gi 

utbytte til dyktige ansatte. Disse vil få bedre informasjon 

om verdien av og etterspørselen etter tjenestene 

deres. Samtidig vil selskapene være under økt press fra 

konkurransen og kravet om kapitalavkastning som i 

effektive markeder vil synke. 

I offentlig sektor vil større åpenhet og offentlig informasjon 

på samme måte sette press på styrende organer 

– som i økende grad vil konkurrere med andre land om 

å tiltrekke seg kunnskapsbedrifter (hva nå det måtte 

være) i en verdensøkonomi med økende mobilitet. 

Selvfølgelig er denne visjonen idealisert og overfladisk, 

men det er denne veien trendene peker. 

Hvordan bør handelshøyskoler svare på disse utfordringene? 

Handelshøyskolene bør sørge for å lære studentene å 

tenke analytisk, å forholde seg til andre mennesker 

med empati, å forholde seg rasjonelt til ideer og å 

respektere talentene til andre mennesker som de vil 

måtte stole på i en stadig mer kunnskapsintensiv og 

"brain-short" økonomi. Det er ingen gitte svar, men 

spesifikke satsningsområder for handelshøyskolene 

børe være å oppmuntre til erfaring, dyrke internasjonal 

kontakt og tenkning, sørge for at studentene har 

omgang med mennesker fra den virkelige verden, også 

mens de forbereder seg selv til å lede. 

For mer informasjon om Dyson, URL: www.edventure.com 

eller www.icann.org

Moro på jobben 

Et team av gjennomsnittlige folk kan oppnå 

fantastiske resultater om betingelsene er til 

stede, mener Nokias norske personaldirektør 

Hallstein Mørk. 


7


Kampen om kunnskapen er 

tøff. Stadig flere er ute etter 

å sikre seg talentene, den 

humane kapitalen. Men 

viktigere enn å få tak i de 

aller beste hodene, er det å 

skape et miljø hvor folk har 

det moro. Da kan de utrette 

fantastiske ting, mener 

mobilgiganten Nokias 

konserndirektør for personal, 

nordmannen Hallstein Mørk. 

Tekst: Bård Amundsen 

Foto: Henrik Saxgren/Samfoto 

Verken hos Nokia eller i Silicon Valley 

er de ansatte så mye flinkere enn 

andre. Det spesielle begge steder er at 

de får lov til å jobbe i en sandkasse 

hvor de har det moro store deler av 

dagen. Et team av gjennomsnittlige 

folk kan oppnå fantastiske resultater 

dersom betingelsene er til stede. Ja, du 

kan flytte fjell hvis du bare makter å 

skape et miljø hvor de ansatte er tent 

på det de holder på med, mener Nokialedelsens 

eneste utenlandske konserndirektør, 

nordmannen Hallstein Mørk. 

Den tidligere kveldsstudenten og 

diplomøkonomen fra BI ble hentet til 

stillingen som konserndirektør for 

personal i Nokia for et drøyt år siden. 

Før det var han 22 år hos Hewlett- 

Packard, den siste tiden som administrerende 

direktør for en større europeisk 

salgsregion og dessuten 

personaldirektør for Europa, Midtøsten 

og Afrika, med base i Geneve. 

Nokia er det finske selskapet som for 

ti år siden besluttet å selge ut 90 

prosent av virksomheten. Produksjonen 

av gummistøvler, bildekk og papir ble 

overlatt andre. I stedet satset selskapet 

på de resterende 10 prosentene innenfor 

elektronikk. Resten av historien kan du. 

10.000 flere 

Når du kommer inn dørene hos Nokia i 

dag, støter du på folk som løper i korridorene, 

og utenfor er parkeringsplassen 

full til godt ut på kvelden. Ingen av 

delene noe mål i seg selv, men likevel 

sikre tegn på at folk vil få gjort noe i 

løpet av arbeidsdagen. 

Et team av gjennomsnittlige folk kan oppnå fantastiske 

resultater dersom betingelsene er til stede. 

I en tid hvor IT-selskapene skriker 

etter nye talenter, kan Mørk og medarbeiderne 

velge og vrake. Tusener av 

dyktige mennesker søker om jobb hver 

måned og Nokia vokser med over 

Viktigere enn å få tak i de aller 

beste hodene, er det å skape et 

miljø hvor folk har det moro 

10.000 medarbeidere i året. Når du 

leser denne artikkelen har selskapet 

trolig passert 60.000 medarbeidere. 

Om lag 1/3 av dem jobber med FoU. 

Positiv spiral 

Hallstein Mørk avslører gjerne trylleformelen 

Nokia bruker: 

- Om du lykkes med å skape et miljø 

hvor folk synes det er gøy å være med, 

vet andre det fort. Spesielt på studiesteder 

går ryktene i høyt tempo. Da 

strømmer det til nye energirike 

8 

BI Forum Nr. 1 2000

mennesker som også vil ha del i moroa. 

Slik havner du i en positiv spiral. Det 

er den som driver det hele, og jeg tror 

det er dette vi har fått til. 

Hos Nokia er ledelse i tradisjonell 

forstand i mange sammenhenger blitt 

Tillit til de ansatte, respekt 

for individet, og lov til å feile 

er sentrale suksessfaktorer i 

en moderne virksomhet som 

vil skape vinnende team. 

mindre viktig. Det hele går rundt 

nesten av seg selv. Dette forklarer Mørk 

slik: - Har du et godt team, er det ikke 

så fryktelig viktig lenger at noen er sjef. 

Han nevner tre stikkord for personalledelse 

i en moderne bedrift: Tillit til de 

ansatte, respekt for individet, og la det 

være lov å feile. Alle sentrale suksessfaktorer 

i en moderne virksomhet som 

vil skape vinnende team. 

Hos Nokia sitter lederne igjen med én 

viktig oppgave: Å stake ut kursen. Når 

det skal gjøres, nytter det ikke å nedsette 

et utvalg. Ting må hele tiden skje 

fort. Dette krever igjen en klar beslutningsvilje 

hos dem som leder. 

- I en virksomhet som vår kan du ikke 

stoppe opp og be folk om å komme 

tilbake om en måned når ledelsen har 

bestemt seg. Da forsvinner energien 

blant de ansatte. Da mister du hele 

momentet. 

- Helt ødeleggende er det også å 

forlange at folk skal sitte halve dagen 

og skrive rapporter, for å gjøre det 

lettere for deg som leder å kontrollere. 

Det er en sikker måte å begrave den 

positive energien i et team. 

I Nokia er gjennomtrekken betydelig 

lavere enn hos tilsvarende selskaper, 

forteller Mørk. Men den dagen de 

ansatte ikke synes det er moro å 

komme på jobb lenger, så forsvinner de 

akkurat like fort ut døra fra Nokia som 

andre steder. Det er personaldirektøren 

overbevist om. 

Finsk eksplosjon 

Her hjemme spør vi oss stadig om 

hvorfor ikke vi har greid å skape noe 

slikt som Nokia? 

Hallstein Mørk svarer beskjedent at 

han har vært lenge utenlands og at 

han ikke vil stå frem med orakelsvar 

om norske utfordringer. Men han har 

kanskje inntrykk av at ting går litt 

saktere i Norge. I Finland eksploderte 

det. Nå kommer en jevn strøm av nordmenn 

og andre utlendinger til Finland 

og Nokia for å stille spørsmålet: 

Hvordan i all verden fikk dere til dette? 

Når finnene skal svare, vet de fleste 

godt at det hele begynte med krise og 

elendighet. Lesere som er gamle nok til 

å minnes avisoverskrifter fra et tiår 

tilbake, husker kanskje også dystre 

reportasjer fra et Finland tungt preget 

av Europas høyeste arbeidsløshet og 

suppekjøkkener for de fattigste. 

– Mye av forklaringen på dagens 

suksess ligger utvilsomt i den økonomiske 

krisen Finland opplevde etter at 

de store eksportmarkedene i øst brått 

forsvant. Det ble en samling i bånn. 

Alle var enige om å ta et realt skippertak. 

Hadde Norge skrudd igjen oljekranene 

tre-fire år, kunne vi kanskje ha 

fått til noe av det samme, smiler Mørk. 

Men han kan også liste opp en rekke 

andre faktorer bak suksessen, og 

nevner som noen av de viktigste: 

teknologi, hardt arbeid - og en god 

porsjon flaks. Nokias samarbeid med 

finske universiteter og andre 

utdanningsinstitusjoner er i tillegg 

meget godt. Myndighetene er dessuten 

alltid lydhøre. Finland og finske underleverandører 

vet at de blomstrer i takt 

med Nokia. 

Hadde Norge skrudd igjen oljekranene tre-fire år, 

kunne vi kanskje ha fått til noe av det samme. 

Tror på Fornebu 

Nå heter IT-løsningen her til lands 

Fornebu. Hyggelig er det da at den 

utvandrede Nokia-direktøren har tro 

på planene. 

Men er det virkelig så enkelt som at 

store ting vil skje bare vi får opp noen 

nye bygninger på en nedlagt rullebane? 

- Ja, jeg tror det. Begynn med det 

som er synlig. Da er allerede mye av 

forutsetningene til stede for å skape et 

godt og kreativt miljø; for å tiltrekke 

seg mennesker i den tøffe kampen om 

nye talenter; for å havne i den gode 

spiralen. 

Johan Roos 

Johan Roos er professor i General Mangement & 

Strategy ved The International Institute for Management 

Development (IMD) og president for The Imagination 

Lab Foundation i Sveits. Han er dessuten tidligere 

professor ved BI. 

Roos’ siste bok er Striking a Balance: Complexity and 

Knowledge Landscapes, utarbeidet i samarbeid med 

David Oliver og utgitt av McGraw-Hill. 

Hvordan definerer du det som ofte kalles "kunnskapsøkonomien"? 

Økonomien i sin helhet, sett i perspektiv av kunnskap. 

Selv om alle selskaper bygger forretningen på kunnskap, 

er det selvfølgelig noen som er mer kunnskapsintensive 

enn andre når du ser på kunnskap som en 

ressurs eller/og som en prosess. 



Oppfatningen om at kunnskap er den viktigste ressursen, 

utfordrer de mest dyptliggende antakelsene om 

rett og galt, og om hva som er riktig og galt å gjøre i 

og rundt organisasjoner. Dette kunnskapsperspektivet 

på næringslivet utfordrer mye av den konvensjonelle 

visdom om ledelse og styring som er samlet opp siden 

Fayol og Taylor. Svar på spørsmål som; Hva handler 

ledelse egentlig om? Hvor går grensene for en organisasjon? 

Industrien? vil bli annerledes hvis man legger 

til grunn et kunnskapsperspektiv enn om perspektivet 

fokuserer på tradisjonelle ressurser som land og 

bygninger, penger og arbeidskraft. 

Kunnskapssynet vil derfor lede til ulike handlinger 

for både næringsliv og offentlig sektor. 

Ledelsesmodellene, konseptene og teknikkene som ble 

utviklet for og av det 20. århundre, er ikke nødvendigvis 

nyttige i styringen av selskaper innenfor det vi 

løsaktig kaller den "nye økonomien". 


Mitt råd til rektorer, professorer og stab er å være mer 

villige til å identifisere og tenke gjennom noen grunnleggende 

antakelser i sin virksomhet. Deretter bør de 

diskutere disse antakelsene og eventuelt gjøre 

endringer der hvor det virker passende. 

Ikke forvent at forandringer vil skje hurtig. 

Akademiske institusjoner har en tendens til å være 

ekstremt konservative fordi deres grunnleggende 

verdier blir reprodusert flere ganger over tid. Selv på 

handelshøyskoler som er raske til å omstille seg, 

kommer og går rektorer og professorer. Når det gjelder 

handelshøyskoler, er den relative viktigheten av selvproduserte 

ledelses-konsepter, -modeller og –teknikker, 

fortsatt avtagende i forhold til hva som kommer 

ut av forskning gjort i konsulentbyråer, uavhengige 

ekspertutvalg (thinktanks) og bedrifter. Hva kan være 

en tidlig varsellampe, om ikke dette? 

For mer informasjon om Roos, URL: www.coherence.org 

eller www.knowledgelandscapes.org 


9


Også 

VERDENS BESTE 

kan bli mye bedre 

FAKTA om Marit Breivik 

• Født 10. april 1955 i Levanger 

• Lærer i åtte år på Verdal 

videregående skole 

• Spiller for Nessegutten, Byåsen, 

Skogn og Levanger 

• Klubbtrener for Byåsen 1988- 

1992 og Larvik 1992-1994 

• Styremedlem i 

Håndballforbundet 1985-1994 

• Landslagssjef fra 1994 

Utdanning: 

• Allmennlærerutdanning ved 

Levanger lærerhøgskole 

• Mellomfag i idrett ved Norges 

Idrettshøgskole 

10 

BI Forum Nr. 1 2000


De norske håndballjentene 

hadde knapt blitt 

verdensmestere, før de 

begynte å planlegge hvordan 

de skulle utvikle seg videre. – 

På oppsummeringen etter VM 

kom det fram at det var 

veldig mye vi kunne bli bedre 

på, forteller landslagstrener 

Marit Breivik. 

Tekst: Bjarne Røsjø 

Foto: Svein Erik Dahl/Samfoto 

Det er ikke mange ledere i Norge som 

har oppnådd så målbare og fremragende 

resultater som Marit Breivik. I desember 

1998 ble håndballjentene europamestere 

under Breiviks ledelse, og i desember 

1999 ble landslaget verdensmestere. 

Som landslagstrener har Breivik gått 

målbevisst inn for å utvikle både de 

enkelte spillerne, laget som helhet, og 

seg selv som trener og leder. De tre 

målene kan være innbyrdes motstridende, 

og derfor må treneren være litt 

av en balansekunstner. 

- En av de viktigste oppgavene mine 

er å få frem det som bor i hver enkelt 

- Samtidig har vi brukt mye tid på at 

det er laget som skal være i fokus. Det 

hjelper ikke om for eksempel Kjersti 

Grini scorer 20 mål, hvis Norge taper. 

Derfor har vi hatt en prosess på verdien 

av å yte for laget, samtidig som hver 

spiller må yte sitt maksimale, fortsetter 

hun. 

Breivik er blitt utfordret på sin egen 

lederrolle flere ganger, og har kommet 

over kneikene ved hjelp av egne erfaringer 

og aktiv mentorstøtte. 

I landslaget er det ingen som skal sitte på 

lasset og bli dratt med. Landslaget skal bli 

så godt som hver enkelt spiller er villig til å 

være med på. 

det skal hindre spillerne i å stå for noe. 

Det gjør jeg både gjennom individuelle 

samtaler med hver enkelt, og gjennom 

gruppeprosesser i laget. Jeg oppfordrer 

spillerne til å jobbe for å bli kjent med 

hverandre, og til å vise seg frem for 

hverandre. Det er et viktig mål at spillerne 

blir analytiske og realistiske i 

forhold til hva de kan, hva de er gode 

til, hvilke kvaliteter de har, og hvordan 

de kan utvikle dem videre, svarer 

Breivik. 

- De siste to årene har vi også brukt 

mye tid på at hver enkelt jente skal ta 

styring over seg selv, både i håndballen 

og privat. I landslaget er det ingen som 

skal sitte på lasset og bli dratt med. 

Landslaget skal bli så godt som hver 

enkelt spiller er villig til å være med 

på, fortsetter hun. 

Viktig å si nei 

- Hvorfor er det viktig at jentene tar 

mer styring over privatlivet? 

- Jo, fordi jenter har så lett for å bli 

forpliktet på mange områder. De skal 

liksom gjøre alle til lags hele tiden. 

Derfor er det viktig å ruste opp hver 

enkelt slik at de tør å prioritere. Det går 

ikke an å bli verdensmester hvis man 

ikke kan si nei til noe annet av og til, 

svarer Breivik. 

Det hjelper ikke om Kjersti Grini scorer 20 mål, 

hvis Norge taper. 

spiller, og skape en holdning til at det 

alltid finnes noe mer som kan utvikles. 

Derfor må jeg hele tiden utfordre spillerne, 

men ikke så mye at de går i 

forsvar, sier Breivik. 

Mange gode rådgivere 

- Jeg trenger ganske mye påfyll for å 

utvikle meg selv hele tiden. Håndballforbundets 

ledelse har gitt meg god 

anledning til denne utviklingen, forteller 

hun. 

De første impulsene kom fra dyktige 

ledere mens hun selv var aktiv håndballspiller. 

Som landslagstrener har hun 

blant annet fått mange gode råd fra 

den tidligere danske herrelandslagstreneren 

Leif Mikkelsen, som nå jobber 

med personalledelse i Hydro i Danmark. 

- Den danske psykologen Jens 

Frimodt hjalp meg for noen år tilbake 

med å se at jeg hadde urealistiske 

tanker om hva man kunne forvente av 

klubbtrenerne og at de har et annet 

ståsted, tilføyer Breivik. 

- Hvordan jobber du med å få frem 

det beste i hver enkelt spiller? 

- Min jobb er blant annet å synliggjøre 

det jeg selv står for, men uten at 

Marit Breivik legger stor vekt på å hente inn 

ekstern kompetanse, også fra andre kanter 

enn håndballen. - Vi har blant annet 

opprettet en "målvaktsgrublegruppe", 

forteller hun. 

Prinsippene for å bli en god idrettsleder, 

har åpenbart mye til felles med 

prinsippene som skaper gode ledere i 

næringslivet. Men på ett punkt er de to 

lederrollene forskjellige: Idrettsjentene 

må skaffe seg en parallell kompetanse. 

- Håndballen varer bare en del av 

livet, og jentene må ha et annet bein å 

stå på når de legger opp. Derfor krever 

jeg at de skal ha et utdanningsløp eller 

en jobbutvikling ved siden av, forklarer 

Breivik. 


11


- Skaper det spesielle problemer at 

det er stor aldersforskjell i laget, og at 

laget har vært gjennom et generasjonsskifte? 

- Nei, jeg synes ikke det. Håndballspillerne 

er vant til slikt fra klubblagene, 

og aldersforskjeller kan være ganske 

berikende. De mer erfarne jentene kan 

støtte de unge i visse situasjoner, 

samtidig som de unge kan gi et friskt 

pust av kreativitet og konkurranse. Du 

kan tenke deg at det kommer inn ei 

Sharon Poggenpohl 

Sharon Poggenpohl er dosent i industridesign ved Illinois 

Institute of Technology. Hun er også redaktør for det 

velkjente tidsskriftet for kommunikasjonsstudier: Visible 

Language. 


"Kunnskapsøkonomien" er verdien av kunnskap i seg 

selv, som en vare (i digitale, kodifiserte og søkbare 

databaser), i menneskelig erfaring, beskyttet kunnskap 

gjennom copyright, patetenter for eksempel, eller som 

kunnskap bygget inn i smarte ting eller ting som 

utelukkende er rettet inn mot brukerens behov eller 

tilfredsstillelse; brukerorientert design og tilpasning, 

for eksempel. Den økonomiske oppgangen kommer fra 

nyvinninger som er kunnskaps-skapende ved at de tar 

i bruk passende metoder for å utnytte gammel kunnskap 

i kombinasjon med utviklingsspørsmål og kreativitet. 

Dette for å postulere en visjon for fremtiden. 

Det er litt rart at mediene har utropt oss til OL-favoritter. Vi vant tross alt VM med bare ett 

mål etter fire ekstraomganger, sier Marit Breivik på vegne av de norske håndballjentene. 

ungjente som springer fra Trine Haltvik. 

Da legger hun seg litt ekstra i trening 

for ikke å la seg dupere, og så kan dette 

utvikle seg til et sunt konkurranseklima! 

Trener med ballettdanser 

- Man kunne jo tenke seg at de eldre 

spillerne opplevde nykommerne som en 

trussel? 

- Ja, og derfor er det viktig at spillerne 

har en selvtillit i bunnen. Det kan 

godt være et visst hierarki i et lag, men 

ikke sånn at noen legger dempere på 

andres utviklingsmuligheter. Laget 

bli flinkere til å delegere ansvar, selvsagt 

uten at jeg fraskriver meg hovedansvaret. 

Spillemessig kan vi bli mye 

mer kreative i angrep, vi kan bli flinkere 

i offensivt forsvar, og vi kan 

styrke samarbeidet mellom linjespiller 

og bakspiller, svarer hun. 

Marit Breivik legger stor vekt på å 

hente inn ekstern kompetanse, også fra 

andre kanter enn håndballen. For 

eksempel trener den tidligere ballettdanseren 

Håvard Engen balanse, koordinasjon 

og rytme med spillerne en 

gang i uka. Alle som har sett noen av 

Cecilie Legangers fantomredninger, 

forstår verdien av den treningen. 

- Vi har også opprettet en "målvaktsgrublegruppe" 

med blant andre Mats 

Olsson som var verdens beste målvakt 

for Sverige under OL i 1996. Dessuten 

forsøker vi å jobbe med enkelte 

prosjekter i klubbene, og andre 

prosjekter i landslaget. Det samspillet 

der har vi aldri fått ordentlig til, men 

nå har jeg forventninger til resultatene, 

svarer Breivik. 



Alle tre sektorene (næringsliv, offentlig sektor og 

individuelle ledere) blir utfordret til å klargjøre hvilke 

utviklingsspørsmål, hvis svar gir økt kunnskap, som er 

modne for undersøkelser, bli flinkere til å formidle 

taus kunnskap og til å strømlinjeforme kommunikasjons- 

og informasjonsprosesser. 

Næringsliv og individuelle ledere blir utfordret til å 

sette sammen tverrfaglige team for kunnskapsutvikling, 

og til å forhandle interne prosesser for tverrfaglige 

team. 

Det offentlige blir utfordret til å kritisk vurdere 

innovasjon i forhold til felles goder, vurdere de sosiale 

konsekvensene av tekniske intervensjoner, være på 

vakt mot overdrivelser fra alle kanter og sist men ikke 

minst til å utvikle et helhetlig og integrert syn på 

sosiale behov og utvikling basert på avveininger. 

Jeg tror at den viktigste utfordringen for det 

offentlige er i forhold til krav om å gjennomgå mer 

kompleks informasjon, å tenke dypere, og i enkelte 

sammenhenger å bidra til å dirigere fremtidige initiativ. 

Landslaget skal bli så godt som hver enkelt spiller 

er villig til å være med på. 

trenger litt maktkamp, spenningsforhold 

og dynamikk, men samtidig må spillerne 

utfordres til å yte noe for hverandre. 

- Du sa at dere kan bli mye bedre til 

OL; hva jobber dere spesielt med nå? 

- For min egen del jobber jeg med å 

- Det er litt pussig at mediene allerede 

har utropt oss til OL-favoritter, for 

vi vant tross alt VM med bare ett mål 

etter fire ekstraomganger. Selv føler vi 

at vi er i angrepsposisjon, sier Breivik 

til slutt. 

12 

BI Forum Nr. 1 2000


Kunnskap som 

konkurransefortrinn 

Forskningsartikkelen er denne gangen skrevet av (f. v.) professor Jon-Arild Johannessen, professor 

Johan Olaisen og stipendiat Pål Berg ved institutt for kompetanseledelse, Handelshøyskolen BI. 

Førsteamanuensis Bjørn Olsen ved Høgskolen i Bodø var ikke til stede da bildet ble tatt.


Kunnskap gjør oss i stand til 

å forstå endringer i 

omgivelsene, og til å svare på 

endringene ved at vi utvikler 

våre måter å arbeide på. Med 

de høye kravene til omstilling 

som de fleste av oss utsettes 

for idag, blir kunnskap stadig 

viktigere for den som vil 

hevde seg i konkurransen. 

Forvaltning av kunnskap blir 

en annen sentral 

problemstilling. Denne 

artikkelen ser nærmere på 

hvilke følger dette har for 

hvordan vi bør tenke på 

konkurranse, organisering og 

ledelse. 

Tekst: Stipendiat Pål Berg, 

professor Jon-Arild Johannessen, 

professor Johan Olaisen og 

førsteamanuensis Bjørn Olsen. 

Foto: Jon Petter Reinertsen/Samfoto 

Hvorfor er kunnskap så viktig for 

bedriften? 

Når vi nå går inn i det såkalte 

kunnskapssamfunnet, ser begrepet 

"knowledge management" ut til å 

erstatte "scientific management" 

som viktigste idé for utvikling av 

konkurransefortrinn. 

"Scientific management" kjennetegnes 

ved at man bruker tidsmålinger og 

transaksjonskostnadsanalyser, eller ved 

å se på en organisasjonen som en 

verdikjede. Dette har vært en sentral 

tenkemåte for den verdiskapning som 

hovedsakelig forvandler råvarer til 

produkter ved hjelp av kapital gjennom 

en hierarkisk organisasjon. 

Knowledge management derimot 

beskriver ledelsesformer for et selskap 

hvor kunnskap er en stor del av det 

som leveres. Tyngdepunktet i denne 

verdiskapningen består i forvandle data 

og informasjon til produktiv kunnskap. 

For stadig flere bedrifter blir kunnskap 

på denne måten den dominerende 

delen av verdiskapningsprosessen. De 

kalles kunnskapsbaserte bedrifter. 

Kunnskap har alltid vært viktig, både i 

Kunnskap er informasjon 

gjort produktiv gjennom 

mennesker. 

tider som har vært dominert av jordbruksproduksjon, 

i tider preget av 

håndverksproduksjon, av industriproduksjon 

eller serviceproduksjon. 

Hvorfor får vi da større fokus på kunnskap 

i dag enn noen gang tidligere? De 

viktigste årsakene til dette ligger ikke i 

hva vi til enhver tid kaller samfunnet, 

det være seg industrisamfunnet eller 

kunnskapssamfunnet, men snarere med 

at vi i dag skaper verdier på andre 

måter enn tidligere. 

En måte å drive verdiskapning på, 

har tradisjonelt vært å fokusere på 

kostnadseffektivitet gjennom produksjon 

av store antall, skalaøkonomi. Et 

viktig prinsipp i denne tenkningen er å 

kontrollere hele produksjonskjeden, fra 

underleverandør til kunde. Dette fører 

gjerne til hierarkiske organisasjoner 

hvor ledernes roller og systemer er 

rettet mot kontroll og styring. 

Kunnskap derimot blir ofte utviklet i 

organisasjoner som likner på workshops, 

eller verksteder for å bruke et 

norsk ord på det. Logistikken i et kunnskaps-verksted 

er annerledes enn i en 

verdikjede. Dette gjør at organisasjonene 

konsentrer seg om de områdene 

av virksomheten hvor man har 

den viktigste kompetansen, såkalt kjernekompetanse. 

Man setter sammen 

prosjektteam ut fra hvilken kompetanse 

som kreves for at oppgavene skal bli 

løst. Man legger også mer vekt på 

desentralisering og en jevnere fordeling 

av lederrollene. 

Nettverk og nye produksjonsformer 

Enkelte virksomheter skaper verdi 

gjennom å knytte nettverk. Eksempler 

på dette kan være en teleoperatør som 

gjør det mulig for deg og meg å snakke 

sammen, eller aktiviteter som setter 

dyktige designere i kontakt med 

dyktige markedsførere. Denne måten å 

tenke verdiskapning på fokuserer på at 

produksjonen av produkter og tjenester 

skjer i et samarbeid mellom designere 

og produsenter, distributører og kunder. 

Dette skaper nye produksjonsformer 

hvor egenskaper ved det enkelte nettverket 

utnyttes for å hevde seg i 

konkurransen. 

I merkevarelogistikk er det den som 

har merkevarenavnet, som er mest 

sentral. Denne aktøren styrer markedskommunikasjonen 

og hele nettverket 

av leverandører og produsenter. 

Eksempel på dette er Helly Hansen, 

Calvin Klein, Gant, Tommy Hilfiger, 

Nike etc. I distributørlogistikk er det 

derimot eieren av distribusjonskanalene 

som er den sentrale figuren. Denne 

aktøren styrer markedskommunikasjonen 

og leverandørene. Rimi og 

Rema er eksempler på dette. I nettverkslogistikk 

ser man at det oftest er 

konseptutvikleren eller innholdsleverandøren 

som spiller den viktigste 

rollen i koordineringen av verdiskapningen. 

SOL er et eksempel på en 

slik konseptutvikler, mens Haugen Bok 

og Amazon står for både konsept og 

innhold. I dag kan det kan se ut som 

om det er en mangel på innholdsleverandører 

i denne nettverkslogistikken. 

IKT - forutsetning og drivkraft 

Forutsetningene for disse nye måtene å 

skape verdi på ligger etter vår oppfatning 

i informasjons- og kommunikasjonsteknologien 

(IKT). Denne teknologien 

har skiftet rolle fra å være et 

støtteverktøy til å bli en sentral drivkraft 

for utviklingen av virksomhetene. 

Hvordan? Svaret er at IKT åpner for en 

rekke nye muligheter for bedriftene og 

arbeidstakerne. 

For det første er informasjon om 

interne og eksterne forhold tilgjengelig 

fra skrivebordet. Slik kan vi se hvor 

kompleks verden egentlig er, og vi får 

Kvaliteter som fast jobb, eget kontor, lojalitetsbånd og 

pliktfølelse er på vei ut hos en ny generasjon arbeidstakere. 

et verktøy til å takle kompleksiteten 

ved å tilpasse virksomheten til indre og 

ytre forhold. Dette krever en kombinasjon 

av kontinuerlig læring og innovasjon. 

I tillegg må bedriften ta vare på 

den kompetansen hver medarbeider har 

og legge forholdene til rette slik at han 

deler kunnskapen med sine kollegaer. 

Samspillet mellom den interne strukturen, 

den eksterne strukturen og medarbeidernes 

individuelle kompetanse må 

være i balanse. 

14 

BI Forum Nr. 1 2000

IKT driver også frem nye arbeidsforhold 

og nye måter å organisere 

arbeidet på. Å jobbe på nye måter 

endrer kostnadseffektivteten i hele 

produksjonen. Resultatene blir det 

viktigste. Hvordan eller gjennom hvilken 

ansettelsform de oppnås blir 

mindre viktig. Kvaliteter som fast jobb, 

eget kontor, lojalitetsbånd og pliktfølelse 

er på vei ut hos en ny generasjon 

arbeidstakere. 

Det å ha medarbeidere som 

kontinuerlig lærer og tilpasser 

seg nye sammenhenger, er det 

viktigste konkurransefortrinnet 

en bedrift kan ha. 

De nye arbeidsformene er basert på 

at vi hele tiden utvikler og tilpasser oss 

og på en kombinasjon av kontinuerlig 

læring og innovasjon. Dette har ført til 

en diskusjon omkring organisasjonell 

læring dvs. hvilke typer organisasjoner 

som fremmer og hemmer læring og 

innovasjon. 

Alt dette gjør det mulig å jobbe på 

kryss og tvers av kloden. Dette blir for 

det første støttet av at EU, Japan og 

USA legger forholdene noe mer til rette 

for markedene ved å redusere tollbarrierer. 

For det andre er tidsbruken viktigere 

i konkurransen enn noensinne. De 

som ikke henger med bukker under 

raskere enn før. Dette blir ofte beskrevet 

som "større turbulens", "kaos", 

"diskontinuitet" eller liknende. 

Hal Varian 

Hal Varian er dekanus ved School of Information 

Management and Systems ved University of California, 

Berkley. Den velkjente økonomen og tidligere professor 

ved University of Michigan, innehar nå et trippelengasjement 

som professor både ved School of information 

studies, ved Department of economics og ved Haas 

School of Management. 

Hal Varian har skrevet en rekke bøker og artikler innenfor 

emnet informasjonsøkonomi. Hans seneste bok er 

Information Rules: A Strategic Guide to the Network 

Economy, skrevet i samarbeid med Carl Shapiro og utgitt 

av Harvard Business School Press. 


Kunnskapsøkonomien har å gjøre med dannelsen og 

overføringen av kunnskap, slik den blir benyttet i 

økonomiske aktiviteter. 

De nye arbeidsformene skaper videre 

nye programvarer som muliggjør at 

mennesker og informasjon blir koblet 

sammen på nye måter. Den som jobber 

med et problem i Oslo blir bedt om å 

kontakte en som arbeider med et tilsvarende 

problem i San Francisco eller 

systemet gir beskjed om at informasjonen 

finnes andre steder. 

Programvaren filtrerer og sorterer 

informasjon og sier ifra om problemer 

som likner hverandre. 

Høy 

Kunnskapsledelse 

Lav 

▼ 

Lav 

Hvem lykkes i kunnskapssamfunnet ? 

Industrien bygger på en tenkning om 

skalaøkonomi, hvor det gjelder å oppnå 

lavere enhetskostnader over tid. Vi har 

fått en global firedeling av vår tids 

skalaøkonomi: 

1. Skalaøkonomi for informasjon 

2. Skalaøkonomi for distribusjon 

3. Skalaøkonomi for tilgjengelighet 

4. Skalaøkonomi for skreddersøm hvor 

tjenesten virker "individuelt" tilpasset. 

Kunnskapsledelse og elektronisk handel 

Innovative bedrifter med 

strategi for strategisk 

kompetansestyring 

Systematisk tradisjonell 

industri-produksjon 

Elektronisk handel 

Bedrifter med vekt 

på innovasjon, 

samspill og læring i 

kontinuerlig endrede 

nettverk 

Handelsbedrifter 

i front 

De som makter å kombinere kunnskapsledelse med Internett eller elektroniske 

handelsløsninger lykkes 

Høy 

▼ 



Det ligger to viktige utfordringer i det å lede kunnskap. 

Den første er å utvikle en organisasjonsstruktur 

og et incentivsystem som oppmuntrer mennesker til å 

skape og dele kunnskap. Den andre er å finne måter å 

lagre, manipulere og kommunisere denne kunnskapen 

på slik at den kan bli utnyttet mest mulig effektivt. 

Informasjonsteknologi kan spille en stor rolle i den 

siste utfordringen. 


Jeg mener at disse forholdene i utgangspunktet er 

tverrfaglige, og at vi trenger å se ut over vanlige 

akademiske disipliner for å adressere disse problemene 

på en mest mulig effektiv måte. Det er dette vi forsøker 

å få til ved Berkeley's School of Information 

Mangement and Systems. 

For mer informasjon, URL: www.sims.berkley.edu/~hal 

Fellesnevneren for den nye skalaøkonomien 

er informasjon. De som 

makter å kombinere kunnskapsledelse 

med Internett eller elektroniske 

handelsløsninger lykkes. Disse forener 

en egen skalaøkonomi for informasjon, 

distribusjon, tilgjengelighet og 

skreddersøm. Stadig flere selskaper gjør 

dette, og de som ser ut til å lykkes 

oppnår børsverdier hvor forventningene 

blir priset mot himmelen. Vi tror 

fremtidens bedrift må forene kunnskapsledelse 

og elektronisk handel for å 

lykkes. 


15


Hvorfor lykkes de ? 

Vi har i vår forskning identifisert åtte 

årsaker til at kombinasjonen av kunnskapsledelse 

og elektronisk handel 

lykkes. Det første nøkkelpunktet er 

infrastruktur. – Det er viktig i dag å 

skape de fysiske og teknologiske omgivelsene 

som åpner for å kunne dele 

kunnskap og kunnskapsrepresentasjon. 

For det andre vil denne kombinasjonen 

også tjene innholdssiden fordi det 

skapes en organisasjon som støtter og 

fremmer intellektuell kapital og kunnskapsinnhold. 

Videre dannes prosesser 

for erfaringsoverføring fra prosjekt til 

prosjekt slik at kunnskapen videreutvikles, 

for eksempel innenfor produktutvikling. 

Dette er dessuten en organisasjonsform 

som støtter dialog, refleksjon 

og kunnskapsresultater. En organisasjon 

som lar mennesker som kontinuerlig 

utvikler seg, få mulighet til å blomstre. 

Kunnskapsaktivistene må få både 

tankerom og handlingsrom! Et annet 

sentralt poeng er at relasjoner med 

partnere, kunder og konkurrenter 

skapes gjennom en gjennomsiktighet 

hvor tillit og deling er limet. Kloke 

varer og tjenester får dominere – kunnskapsinnholdet 

er fremtredende. Håg 

og Helly Hansen selger en strategisk 

historie og design mer enn de selger 

kontormøbler og klær. Til slutt er det 

viktig at mangfoldet dyrkes – at ulike 

organisasjonsformer aksepteres. 

Belønningene skal variere etter resultat 

og ikke etter status og posisjon. 

Verdier som åpenhet og 

ærlighet, tillit, tydelighet, 

romslighet og intitiativrikhet 

blir grunnleggende. 

Dessuten skal strategien og visjonen 

være preget av at kunnskapsledelse og 

elektronisk handel er de viktigste 

ressursene for å lykkes. Det grunnleggende 

spørsmålet er dermed: Hvordan 

kan vi skape mest mulig verdier ut av 

det organisasjonen vet og kan? 

Kunnskap er ferskvare 

I flere yrker forutsettes det i dag at den 

enkelte har kunnskap om språk, IKT og 

generell samfunnskunnskap i tillegg til 

sin spesialistkompetanse og kunnskap 

på et fagområde. 

Man kan ikke lenger være fagidiot. 

Dette gjelder for eksempel sivilingeniører, 

siviløkonomer og sivilmarkedsførere. 

Kunnskap er i stadig større grad 

en ferskvare, og bredde i kompetansen 

er en forutsetning for å kunne endre 

seg. I det lærende samfunn må vi 

mestre både det personlige, det 

samfunnsmessige, vårt fagområde og 

vår spesialitet for å kunne holde tritt 

med utviklingen. Slik vil formell 

utdannelse få mindre betydning. Det 

blir viktigere å være "street-wise". 

Derfor er det ikke sikkert at en satsning 

på formell utdannelse fører til økonomisk 

vekst. Videreutdannelse som er 

tilpasset behovene til den enkelte 

bedrift eller medarbeider vil imidlertid 

få stadig større betydning. Den som 

tror at man er ferdig utdannet kan 

være taperen! 

Litteratur om Knowledge 

Management handler i stor utstrekning 

om kontinuerlig læring i vanlige 

bedrifter og håndtering av databaser. 

En rekke bedrifter gjør store IKTsatsinger 

for å forbedre sin kunnskapshåndtering. 

De fleste ønsker å oppnå 

raske resultater. Men den eksisterende 

kulturen har ofte ikke de verdier og 

normer som kreves for å skape nye 

arbeidsformer. Derfor oppdager de 

fleste at det må langsiktig satsing til. 

De makter ikke å forankre sine IKT 

investeringer i organisasjonen. Enten 

overtar teknologene utviklingen, eller 

det blir topptunge beslutninger på at 

knowledge management og elektronisk 

handel er satsingsområde nr. 1. 

Resultatet er at bedriften investerer 

seg opp til 1.0 i teknologi, men får 

karakteren 0.1 i mestring av teknologien. 

Resultatet av 1.0 x 0.1 er dessverre 0.1. 

Mon tro om ikke dette er resultatet for 

mange norske bedrifter. Vi ligger på 

verdenstoppen i antall PC’er, mobiltelefoner 

og ISDN-linjer. Men ingen vil 

påstå at vi ligger på verdenstoppen i å 

skape nye arbeidsformer og forretningsmuligheter 

med den nye teknologien. 

Hva gir størst verdiskapning? 

Vi har beveget oss til en tidsalder der 

vi kan arbeide uavhengig av tid og rom 

og hvor tilgjengeligheten til ekstern og 

intern informasjon er flyttet til PCene 

Den som tror at han er ferdig utdannet kan være taperen! 

på skrivebordene og arbeidsgulvene. 

Informasjonen er dermed blitt en 

ressurs på linje med land, arbeidskraft 

og kapital. Hvordan vi skal lagre, gjenfinne 

og distribuere informasjon er 

grunnleggende for å utføre våre jobber, 

og ikke minst for å skape nye produkter 

og tjenester. Vi konkurrerer langt 

mer på tidsmarginer som setter stadig 

større krav til endringsledelse. Det å 

kunne ha mennesker som kontinuerlig 

lærer og tilpasser seg nye sammenhenger, 

er dermed det viktigste konkurransefortrinnet 

en bedrift kan ha. 

Nå kan vi gå tilbake til hovedspørsmålet 

for denne artikkelen: Hva gir 

størst verdiskapning for norske bedrifter 

i de nærmeste årene? Vi nevner 

seks områder som i fellesskap vil skape 

en unik virksomhet: 

For det første er det viktig med fleksibilitet 

og endringsvilje i organisasjonen. 

Man må skape en organisasjonskultur 

som belønner utvikling av 

kunnskap. Kunnskap som både er knyttet 

til den enkelte medarbeider og til 

hvordan organisasjonen fungerer. På 

bakgrunn av dette ser vi nå flatere 

organisasjoner, hvor ledernes rolle i 

større grad er å coache og facilitere 

teamet som en strategisk ressurs. Slik 

er det viktig å få fram potensialet blant 

medarbeiderne, og å få dem til å "løfte 

seg selv etter håret". En forutsetning er 

at medarbeiderne har tillit til lederen 

og føler seg trygge. De må likevel ikke 

føle seg så trygge at de sovner hen i 

gamle og vante måter å tenke på! En 

dyktig leder skaper en uro i organisasjonen 

som forener trygghet med 

utrygghet. 

Å mestre den eksterne kompleksiteten 

som det globale markedet og dets 

trender representerer, er også grunnleggende. 

Dette innebærer en forståelse 

av at markedet ikke er et mål i seg selv 

. Vi må også forstå de trender og 

scenarier som former framtiden. Dette 

gir oss muligheten til å forme en 

proaktiv organisasjon som er i forkant 

av utviklingen. 

Kunder og leverandører framstår i 

dag ofte som partnere. I tillegg produserer 

vi oftere våre produkter og tjenester 

i nettverk sammen med andre 

produsenter. Årsaken til at Nord-Italia 

framstår som en ledende produsent av 

16 

BI Forum Nr. 1 2000

tekstiler, sko, briller, møbler og hvitevarer 

er evnen til å skape nettverk hvor innovasjon 

og læring blir kombinert sammen til 

banebrytende nye arbeidsformer. 

Videre er kompetansen grunnleggende. 

Ikke den faktiske kompetansen, men vår 

mulighet til å tilpasse kompetansen de 

stadig endrede forutsetninger. Vi ønsker 

ikke lenger sivilingeniører eller siviløkonomer 

som kun har faglige og tekniske kvalifikasjoner 

rettet mot én jobb eller én bransje. 

Vi ønsker medarbeidere som deltar, og 

som selv tar initiativ til innovasjon og 

læring. 

Kombinasjonen av kunnskapsledelse og 

elektronisk handel er også nødvendig for å 

mestre den nye skalaøkonomien: 

Skalaøkonomi for informasjon, skalaøkonomi 

for distribusjon, skalaøkonomi for 

tilgjengelighet og skalaøkonomi for skreddersøm. 

I et globalt selskap kan vi ikke styre og 

kontrollere på samme måte som tidligere. I 

en kompleks og skiftende verden, med en 

dertil kompleks og skiftende organisasjon, 

er derfor normer og verdier blitt sentrale 

styringsparametre. Verdier som åpenhet og 

ærlighet, tillit, tydelighet, romslighet og 

intitiativrikhet blir grunnleggende. Felles 

tillit blir limet som holder organisasjonen 

Vi ønsker medarbeidere som deltar, 

og som selv tar initiativ til 

innovasjon og læring. 

sammen, - ikke den tradisjonelle styringen 

og kontrollen. Verdiene skal skape en felles 

plattform for medarbeiderne, dessuten skal 

verdiene utgjøre hensikten og motivasjonen 

til å jobbe. 

Vi ønsker et lederskap, en organisasjonsstruktur 

og en infrastruktur som hjelper 

oss til å dele informasjon og kunnskap. 

Slik får vi kreativitet som en drivkraft for 

å skape nye arbeidsformer. – 

Arbeidsformer som gir muligheter for nye 

former for produktivitet, kompetanse, 

kvalitet og lønnsomhet. Dette vil lykkes i 

partnerskap med andre bedrifter. Gjennom 

å dele og å skape kreativitet kan vi delta i 

et paradigmeskifte innenfor virksomhetsutviklingen. 

Forutsetningene for dette 

paradigmeskiftet er en kontinuerlig tilpasset 

kompetanse. 

Phil Agre 

Phil Agre er en av informasjonsalderens pionerer. I dag er han dosent i informasjonsstudier ved 

University of California, Los Angeles. Agre står for utgivingen av det 

legendariske nyhetsskrivet Red Rock Eater (RRE), ett av de første nyhetsskrivene 

som ble publisert online, via e-post. Abonnement på RRE er gratis. For å tegne 

abonnement, send en e-post til requests@lists.gseis.ucla.edu med følgende melding 

i "subject"-feltet: subscribe rre. 

Phil Agres siste bok heter Computation and Human Experience og er utgitt av Cambridge 

University Press. 


Kunnskapsøkonomien handler i sin helhet om skalaøkonomi. Kunnskap er produksjonsverdig 

når den kan utnyttes på flere steder, flere ganger, av flere mennesker eller til flere ting. Etter 

hvert som markedet for biler vokser og blir mer uniformert, blir det mer verdifullt å utvikle 

kunnskap og bygge denne kunnskapen inn i bilene. Den samme logikken passer mange andre 

produkter, og selvfølgelig innen utvikling av tjenester. Flere forhold kan gi opphav til skalafordeler 

og dermed avkastning på investeringer i kunnskap. Blant disse forholdene er teknisk standardisering, 

globalisering av media, institusjonell harmonisering gjennom internasjonale avtaler/organisasjoner, 

studenter som reiser på utveksling til andre land, økt bruk av engelsk som et 

globalt språk innen teknologi og næringsliv, teknologi for distribusjon av kunnskap, som 

Internett, og utveksling av kunnskap gjennom internasjonale allianser. De inkluderer også den 

generelle velstanden og størrelsen på økonomien. 

Jeg tror ikke kunnskapsøkonomien representerer en annen type tidsalder. Like fullt, utviklingen 

av kunnskap blir stadig viktigere, både som en del av den totale økonomien og i forhold 

til de strukturelle konsekvensene den har. 

Hvilke utfordringer stiller denne økonomien næringsliv, offentlige myndigheter og individuelle 

ledere overfor? 

Kunnskap er vanskelig å styre, å måle og å evaluere. Her nytter det ikke med rasjonelle "samlebånd-aktige" 

metoder. Kunnskap eksisterer i miljøer som utøver praksis, og utfordringen alle 

blir stilt overfor, er å bygge og vedlikeholde disse miljøene på en produktiv og lønnsom måte. 

Historisk sett har arbeid basert på kunnskap i stor grad vært fagprofesjonenes domene, og det 

virker sannsynlig at deres arbeidsmodeller vil bli viktigere i fremtiden. Arbeid som tidligere er 

blitt sett på som lite kompetanseintensivt, krever nå en mer fagorientert organisasjonsform. 

Heldigvis kan ny kommunikasjonsteknologi hjelpe oss til å bygge nye fag-profesjoner og til å 

styrke de vi allerede har. Hvordan ville det for eksempel være å etablere real-time kommunikasjon 

mellom alle i verden som arbeider på samme type maskin? 

Denne økte kunnskapsdelingen vil kreve nye sosiale evner og organisasjonsformer. Den vil 

også fordre at flere bransjer utvikler en egen bransjeetikk. Dette vil by på store utfordringer i 

mange sammenhenger. Eksempel på det er privat medisin i USA hvor hensynet til konkurransen 

kan gå på tvers av kravene fra yrkesetikken. 

I tillegg vil tendensen til kunnskapsdeling på tvers av organisasjonenes grenser medføre nye 

utfordringer. De pågående fusjonsbølgene i både Nord-Amerika og Europa kan til dels tilskrives 

den kostnadseffektiviteten man oppnår når kunnskap utviklet i ett selskap kan utnyttes i en 

større del av markedet. Fordi effektene av slike sammenslåinger kan være store, blir utfordringene 

til konkurransemyndighetene også store. 


Handelshøyskoler har historisk sett fokusert hovedsakelig på organisasjonen. I fremtiden vil det 

imidlertid bli like viktig å fokusere på mer grunnleggende institusjonelle strukturer i økonomien; 

på nettverk på tvers av organisasjoner og på systemer for kunnskapsutvikling, som i 

fagprofesjonene. Vi går inn i en tid med dyptpløyende institusjonelle endringer. Våre grunnregler 

for mellommenneskelige forhold vil bli revurdert. Noen av disse endringene drives av 

informasjonsteknologien og andre av globaliseringen, men skalaøkonomi og nettverkseffekter 

står sentralt i de fleste av dem. 

Handelshøyskoler bør legge vekt på å lære bort kritiske egenskaper som forretningsfolk 

kommer til å trenge for å ta effektivt og etisk bevisst del i de kommende institusjonelle 

endringene. 

For mer informasjon om Agre, URL: http://dlis.gseis.ucla.edu/people/pagre/index.html 


17

STUDIER OG VIDEREUTDANNING 

Fullt hus ved Høyere 

revisorstudium 

Mer enn 50 studenter 

kommer til å fylle det første 

kullet ved Handelshøyskolen 

BIs høyere revisorstudium 

(HRS) som starter 26. april i 

år. - Dette må kunne karakteriseres 

som en suksess, sier 

studiesjef Trond Østgaard. 

Tekst: Nina Kristin Amdahl 

Foto: Jon Petter Reinertsen 

Statsråd Jon Lilletun la vekt på 

konkurranse som en positiv drivkraft 

for nyskapning og endring innen 

høyere utdanning da han 2. februar i år 

gav sin godkjennelse for oppstart av 

høyere revisorstudium (HRS) ved 

Handelshøyskolen BI. Hittil har Norges 

Handelshøyskole (NHH) hatt monopol 

på HRS i Norge. 

I forrige utgave av BI Forum kom 

redaksjonen i skade for å si at KUF 

allerede da hadde gitt sin godkjennelse 

for et høyere revisorstudium ved 

Handelshøyskolen BI. Det stemte imidlertid 

ikke. Det er derfor med enda større 

glede at vi kan meddele at godkjennelsen 

nå foreligger. 

-Tatt i betraktning at godkjenningen 

kom så sent i forhold til studiestart, er 

jeg svært positivt overrasket over at vi 

har mottatt så mange som 74 søkere, sier 

Østgaard. 46 studenter har allerede akseptert 

sin studieplass og vi venter flere. 

Revisjon i et større perspektiv 

HRS er et halvannet års heltidsstudium 

som bygger på treårig grunnutdanning 

innen revisjon eller fullført siviløkonomeksamen 

eller bestått embedseksamen 

i jus eller samfunnsøkonomi. 

Fullført høyere revisorstudium med 

laud til eksamen er ett av kravene for å 

søke Kredittilsynet om tittelen 

Statsautorisert Revisor. 

- En betydelig utfordring for en revisor 

er at hun i hverdagen må integrere 

flere fagområder. HRS møter de 

endrede kravene som stilles til en revisor, 

og vektlegger fag som vil styrke 

hennes forretningsforståelse, sier studiets 

faglige leder professor dr.juris Ole 

Gjems-Onstad. I BIs høyere revisorstudium 

er det lagt særlig vekt på 

Rektor Torger Reve mottar godkjenning av HRS fra tidligere KUF-statsråd Jon Lilletun. 

Utdanningssystemet trenger BI som utfordrer, sa Lilletun i sin godkjennelsestale, men varslet 

samtidig sterk konkurranse fra det offentlige utdanningssystemet som er i ferd med å 

liberaliseres. 

forretningsforståelse og strategi, ITrevisjon, 

forretningsjus og skatterett i 

tillegg til de klassiske revisjonsfagene. 

- Spørsmålet er ikke bare hva regnskapsreglene 

bestemmer, men også 

hvordan vi skal forstå den samme 

problemstillingen både i forhold til 

regnskapsloven, selskapslovgivningen 

og skatteretten, fremhever Gjems- 

Onstad. Handelshøyskolen BIs studium 

søker derfor å gi studentene evne til 

helhetsvurdering gjennom et tverrfaglig 

studieopplegg der ulike faglige 

perspektiver settes sammen. 

Teamarbeid og 

kommunikasjonsferdigheter 

Revisjonsbransjen har overfor Handelshøyskolen 

BI gitt utrykk for at det nye 

studiet i større grad styrker revisorenes 

evne til teamarbeid, som er en viktig 

del av revisorenes hverdag. I tillegg til 

å representere arbeidsgiver overfor 

kunder, skal revisor ha evne til sosial 

tilpasning, resultatorientert kommunikasjon 

og samarbeid. - BI har utviklet 

et studium der samarbeid og kommunikasjonsferdigheter 

trenes gjennom 

utstrakt bruk av fagoppgaver som teller 

med i den endelige evalueringen. 

Arbeidet skjer i tilfeldig sammensatte 

grupper på tre studenter som skifter 

seks ganger i løpet av studiet, sier 

Gjems-Onstad. 

18 

BI Forum Nr. 1 2000

EN DAG VIL 

LEDELSEN 

OPPDAGE DEG. 

GLEDER DU DEG? 

Utviklingen av den menneskelige kapitalen er den egentlige verdiutviklingen 

i en bedrift. I kunnskapssamfunnet. Og din verdi vil være avhengig av din 

evne til å utvikle deg. Vil du ha innflytelse på din egen karriere, bør du venne 

deg til tanken på læring som noe du ikke blir ferdig med. Slik at du kan 

glede deg til fremtiden. Og ikke håpe den blir utsatt. 

LIVSLANG LÆRING VED BI — NÆRINGSLIVSUNIVERSITETET 

www.bi.no 

FOTO: MORTEN KROGVOLD 

Handelshøyskolen BI gir deg tilgang 

til kunnskapen du trenger. Vi har en 

unik kontakt med næringslivet, så vi 

kjenner kravene. Derfor tilbyr vi etterog 

videreutdanning innenfor en rekke 

fagområder – generelle, bransjerettede 

og spesialiserte. 

Og vi tilbyr utdanning på flere 

nivåer. Kortere kurs og programmer 

eller Bachelor-, Master- og Doktorgrader. 

Hvor du vil begynne, avhenger 

av hvilken kompetanse du har fra 

før. Hvor du vil ende opp, avhenger 

av ambisjonsnivået ditt. 

Vår egen ambisjon er å være et 

næringslivets universitet. Vi har nå fått 

den europeiske kvalitetsgodkjenningen, 

som eneste utdanningsinstitusjon i Norge. 

Denne godkjenningen plasserer oss 

i selskap med utdanningsinstitusjoner 

som INSEAD, London Business School 

og IMD, og plasserer forskningsmiljøet 

vårt på topp i Europa. 

Vi tror også at vi kjenner arbeidsdagen 

din, derfor er det fullt mulig 

å ta etterog videreutdanning på heleller 

deltid, og på flere steder i landet 

– også via Internett. 

Ta kontakt på 810 00 500 eller 

www.bi.no.


Et verdiskapende Norge 

- også i årene som 

kommer? 

For at Norge skal fortsette å 

være ett av de mest 

verdiskapende land i verden, 

må betydelige endringer skje i 

norsk næringsliv. Dette er 

hovedkonklusjonen i 

prosjektet "Et verdiskapende 

Norge - agenda for norsk 

konkurransedyktighet". De 

ferske resultatene er hentet 

fra prosjektets hoveddel som 

ble fremlagt på et seminar 

4. april. 

Tekst: Førsteamanuensis Erik Jakobsen 

Foto: Eldøy/Sandvika 

Formålet med prosjektet er å bidra til 

økt verdiskaping i landet. Vekst i verdiskapingen 

krever at det foregår stadig 

mer næringsvirksomhet i landet og at 

produktiviteten til disse virksomhetene 

fortsetter å stige. Disse to kravene 

henger sammen og er gjensidig forsterkende, 

for jo høyere norske innsatsfaktorers 

produktivitet er, desto flere 

bedrifter vil ønske å plassere sin virksomhet 

i Norge, og desto bedre vil 

grunnlaget for innovasjoner og ytterligere 

produktivitetsvekst være. Slike 

oppgraderingsmekanismer er både 

resultatet av og årsaken til klyngedannelser, 

og i prosjektet har vi studert i 

hvilken grad forutsetningene for 

innovasjon og vekst er til stede i fem 

sentrale norske klynger. 

Tilrettelegg for etablering i Norge 

Norge konkurrerer med andre land om 

å tiltrekke seg næringsvirksomhet. Det 

er svært viktig å gjøre det godt i denne 

konkurransen, fordi lokalisering av 

næringsvirksomhet styrker verdiskapingen 

og dermed den økonomiske 

velferden til innbyggerne i Norge. 

Myndighetene bør derfor fortsette å 

være opptatt av at bedrifter skal være 

lokalisert i Norge, men vi bør gå fra en 

defensiv til en offensiv strategi: I stedet 

for å være bekymret for at bedriftene 

skal forsvinne ut av landet når de blir 

kjøpt opp, bør vi stimulere til at 

bedriftseiere - uansett hvor de kommer 

fra - ser på Norge som det mest interessante 

området i verden å drive virksomheten 

fra. Globale konsern vil ikke 

legge hovedkontoret til Norge, men det 

er langt fra umulig at de kan plassere 

et globalt kompetansesenter innenfor 

deler av konsernets virksomhet i Norge. 

ABB er et eksempel på det. Deres 

globale olje- og gassenter ligger i 

Norge. 

Vi bør godta at globaliseringen fører 

til stadig større spesialisering mellom 

land, og innse at hvis vi forsøker å ta 

vare på bredden i det konkurranseutsatte 

næringslivet, kan vi risikere at 

ingen næringer vil være internasjonalt 

konkurransedyktige. 

Norge må bli best i noe 

Beskatningen av næringslivet må anses 

som en pris på den totale offentlige 

infrastruktur som bedriftene nyter godt 

av. Likevel bør vi ikke satse på å vinne 

skattekonkurransen. I stedet for å 

konkurrere på pris, bør vi imidlertid 

satse på kvalitet; differensiere innsatsfaktorene 

slik at Norge oppfattes som 

best i verden innenfor noen områder. 

Vi bør utvikle så avanserte kompetansemiljøer, 

så effektive kapitalmarkeder 

og så gode kommunikasjonsmuligheter 

at bedriftene som har sin virksomhet i 

Norge, blir mer konkurransedyktige og 

dermed har råd til å betale mer skatt 

enn selskapene de konkurrerer med fra 

andre land. Problemet er at dette ikke 

er tilfellet i dag. Michael Porter har 

utviklet en indeks over kvaliteten på de 

ERIK JAKOBSEN 

Prosjektleder for “Et verdiskapende Norgeagenda 

for norsk konkurransedyktighet" 

totale omgivelsesfaktorene for 

næringslivet i landet. På denne indeksen 

over landenes konkurransedyktighet, 

blir Norge vurdert som nr. 18 i 

verden, mens Finland, Sverige og 

Danmark er henholdsvis nummer 2, 4 

og 7. Dette er alarmerende, for det 

betyr at Norge er omkranset av land 

som har langt mer fordelaktige omgivelser 

for næringsvirksomhet. Sagt på 

en annen måte kan vi forvente at 

bedrifter, både norske og utenlandsk 

eide, vil foretrekke å plassere virksomheten 

i Sverige, Finland eller Danmark 

- selv for å betjene det norske markedet. 

Det bør ikke være myndighetenes 

oppgave å "plukke vinnerbransjer" og 

gi disse bransjene gunstige rammevilkår, 

men virkemidlene bør rettes inn 

mot kompetanse- og teknologiområder 

hvor norsk næringsliv allerede er 

sterkt, for eksempel ved å stimulere til 

20 

BI Forum Nr. 1 2000


spesialisert forskning og utvikling, 

utdanning og infrastrukturutbygging 

innenfor disse områdene. 

Hils internasjonale eiere velkommen 

Det er viktig å skille mellom eierskap 

og lokalisering: Ovenfor har vi poengtert 

hvor viktig tilstedeværelse i landet 

er for verdiskapingen, men det er ingen 

nødvendig sammenheng mellom hvem 

som eier en bedrift og hvor den er 

lokalisert. De siste 50 årene har direkteinvesteringer 

mellom land vokst 

dobbelt så raskt som handel mellom 

land, noe som betyr at sammenhengen 

mellom eierskap og lokalisering blir 

mindre og mindre. Myndighetene bør 

derfor hilse internasjonale eiere 

velkommen og ta det som et tegn på at 

næringsmiljøene i Norge er tilstrekkelig 

attraktive til at utenlandsk kapital vil 

inn i dem. 

Satt litt på spissen kan man få 

inntrykk av at man i Norge har en 

oppfatning om at vi er med i en internasjonal 

konkurranse hvor vi vinner 

når norske selskaper kjøper opp utenlandske 

bedrifter og at vi taper når 

utlendinger kjøper bedrifter i Norge. 

Denne oppfatningen er uheldig, for en 

internasjonalt eid bedrift i Norge bidrar 

sannsynligvis mer til verdiskapingen i 

landet enn en norskeid bedrift i utlandet 

gjør. 

Våre undersøkelser viser at norske 

bedriftsledere i all hovedsak er positive 

til internasjonalt eierskap, men at de er 

skeptiske til statlig eierskap. 

Internasjonalt eierskap i norske bedrifter 

ses på som en verdifull kilde til 

kompetanse, relasjoner og internasjonale 

markedskanaler. 

Oljesektoren må løsrive seg fra 

norsk sokkel 

Det har lenge vært en bekymring blant 

økonomer og politikere at Norge er 

svært oljeavhengig. Bekymringen 

skydes dels at oljeprisene svinger 

kratig, slik at både lønnsomheten og 

aktivitetsnivået til selskapene også 

svinger, men hovedbegrunnelsen er at 

feltene før eller senere vil bli tomme, 

og da står vi overfor et gigantisk 

omstillingsproblem. Fra et klyngeperspektiv 

er ikke dette problemet nødvendigvis 

så alvorlig. I en global økonomi 

vil de fleste land bli gradvis mer spesialiserte, 

og spesialiseringen gjør det 

mulig for et lite land å utvikle et 

næringsmiljø som er globalt ledende, i 

det minste innenfor smale kompetanseområder. 

Problemet med den norske 

olje- og gassklyngen er imidlertid at 

selskapene i altfor stor grad er 

avhengig av aktiviteten på Norsk 

sokkel. For at kompetansemiljøene skal 

bli bevart og videreutviklet i Norge når 

investeringene i Nordsjøen og 

Norskehavet faller, må klyngen etter 

vår vurdering håndtere to sentrale 

utfordringer. For det første må både 

operatører og leverandører redusere 

avhengigheten av norsk sokkel. Det har 

skjedd en dreining mot større internasjonalt 

engasjement gjennom 90-årene, 

men fremdeles er for mye aktivitet 

rettet mot sokkelen. Dessuten må 

klyngen vris fra å være ressurs- til 

kompetansebasert. Petroleumsressursene 

går før eller senere tomme, 

men kompetanse og teknologi kan 

kontinuerlig videreutvikles og finne 

nye anvendelsesområder. 

Sjømatklyngen – en potensiell vinner 

Sjømatklyngen er fremdeles liten og 

har med kun 8 milliarder i total verdiskaping 

i 1998 begrenset betydning, 

selv om klyngen er av kritisk betydning 

for mange kystsamfunn. Sjømat 

har imidlertid et enormt markedspotensiale, 

og vi tror at den norske klyngen 

har potensiale til å bli globalt ledende. 

Det vil imidlertid kreve at myndighetene 

stimulerer til nyetableringer, 

konkurranse, FoU og kompetanseoppbygging. 

Utenlandske selskaper bør 

slippe til i alle deler av klyngen, og det 

bør utvikles kunnskapskoblinger til 

sjømatklynger andre steder i verden - 

både på ressurs- og markedssiden. 

Innovasjon og nyskapning 

Norge som innovasjonsnasjon er Petter 

Smart, men vi har aldri klart å bli Walt 

Disney. Det mangler ikke på gode idéer 

i Norge, men evnen til å kommersialisere 

idéene og bringe dem ut i internasjonale 

markeder, er svak. Imidlertid ser 

vi tegn til at dette kan bedres. 

Kapitalmarkedene i Norge har blitt 

større og mer differensierte, og det har 

vokst frem et betydelig antall ventureog 

investeringsselskaper - hvor bransje-, 

markeds- og finanskunnskap kombineres 

på en fruktbar måte. Vi må imidlertid 

regne med at innovasjonsbedrifter 

som vokser frem utenfor de sterke 

næringsklyngene, vil flytte hele eller 

deler av virksomheten til de store 

markedene eller til de beste kompetansemiljøene. 

Dette er en type dynamikk 

som er naturlig i en global økonomi. I 

stedet for å bekymre oss over at 

spenende innovasjonsbedrifter forlater 

Norge, anbefaler vi å stimulere til at 

innovasjonsbedrifter fra andre land 

lokaliserer seg i Norge innenfor 

kompetanseområder hvor vi er blant 

de ledende i verden. 

Kort om prosjektet 

Et verdiskapende Norge er gjennomført som et samarbeid mellom Handelshøyskolen BI, Monitor Company og Norscan Partners. For å bli best 

mulig i stand til å vurdere hvordan verdiskapingen i Norge kan styrkes, har vi inkludert tre akser i prosjektet: Hovedaksen er studiene av fem 

norske næringsklynger, hvordan disse har utviklet seg gjennom 90-årene, hvilke mekanismer som har drevet frem utviklingen og hvilke fremtidsutsikter 

næringsklyngene har fremover. De fem næringene er olje og gass, maritim, sjømat, handel og tele og IT. Den neste aksen består i å 

sammenligne egenskaper og utvikling i de norske klyngene med tilsvarende næringsklynger i andre land. For eksempel studerer vi forskjeller og 

likheter mellom olje- og gassklyngen i Norge og Storbritannia, mens sjømatklyngen i Norge holdes opp mot tilsvarende næring i Chile. Den 

tredje aksen i prosjektet skjærer på tvers av næringene. Denne aksen består i å studere ledelse, innovasjon og økonomisk politikk i hver av 

klyngene, både for å identifisere likheter og forskjeller klyngene i mellom, og for å undersøke om sterke næringsklynger skiller seg fra andre 

næringer - for eksempel med en annen ledelseskultur eller med høyere innovasjonsgrad. 

Hovedprosjektet ble avsluttet med et stort seminar på Kongsberg 4. og 5. april. På seminaret ble prosjektresultatene lagt frem, og sammen med 

sentrale representanter for næringsliv og politikk diskuterte vi utfordringer og konkrete tiltak for å styrke verdiskapingsevnen. 


21


Samarbeid lønner seg 

Gjennom tradisjonell 

ledelses- og markedsføringslitteratur 

har vi lært at det 

handler om å vinne 

konkurransen eller krigen om 

markedsandelene. 

Førsteamanuensis Tor Wallin 

Andreassen presenterer her 

en ny lære innen 

markedsføringsledelse: 

Customer Relationship 

Management (CRM). Han 

rokker dermed ved alle våre 

loslitte forestillinger om at vi 

må vinne en krig for å 

overleve. -Veien til suksess 

går gjennom samarbeid, 

hevder Andreassen. 

Tekst: Tor Wallin Andreassen 

Business er krig og fred - på samme 

tid! Både bedrift og kunde ønsker å 

gjøre en god handel. Dette leder gjerne 

til en opportunistisk eller strategisk 

atferd som ofte går ut på å bevisst lure 

den andre part eller å utnytte den 

andres svakhet. CRM handler imidlertid 

om å kunne samarbeide med de gruppene 

man vanligvis konkurrerer med 

for å vinne markedsandeler. På kort 

sikt vil begge parter tape ved å konkurrere 

med hverandre, men på lang sikt 

vil begge vinne gjennom samhandel. 

Utfordringen ligger i å skape incentiver 

til langsiktig tenking for begge parter. 

Den sterkestes rett? 

Å konkurrere og vinne ved å gjøre det 

bedre enn motstanderne, har ligget 

latent i næringslivet gjennom alle tider. 

Adam Smith (1772-1823) definerte 

konkurranse "in the sense of rivalry - a 

race to get limited supplies or a race to 

be rid of excess supplies". På denne 

måten ble konkurranse ensbetydende 

med aktiv rivalisering mellom parter 

hvor bare en kunne vinne. I moderne 

TOR WALLIN ANDREASSEN 

Tor Wallin Andreassen er førsteamanuensiss ved Institutt for markedsføring 

tid minner management-forfatteren 

Gore Vidal oss på dette når han hevder 

at bare en kan vinne - resten må tape! 

I business, som i naturen, handler det 

om å overleve. Den antatt beste måten 

å overleve på er ved å være stor - eller 

som Darwin hevdet "survival of the 

fittest", eller var det "fattest"? 

Bedriftenes størrelse representerer makt 

og påvirkningsevne. For å vokse må 

man tiltrekke seg flere kunder eller 

fusjonere med andre. Pris- og reklamekampanjer 

utvikles for å øke tilgangen 

på nye kunder. De som står igjen og 

føler seg neglisjert, er ofte de etablerte 

kundene. Resultatet er et "hull-i-bøttasyndrom": 

nye kunder pøses opp i 

bøtta for å øke vannstanden (les: 

markedsandelen), men hullet i bøtta 

(les: kundelekkasjen) er ingen særlig 

opptatt av. 

Må tenke nytt 

I USA viser The American Customer 

Satisfaction Index et kontinuerlig fall 

innen store deler av de tjenesteytende 

næringene. I Norge viser data fra Norsk 

Kundebarometer at norske privatkunder 

er tilfredse, men stadig mer likegyldige, 

og at deres lojalitet primært er knyttet 

til økonomiske motiver (kalkulatorisk 

lojalitet). I sum virker det som om 

tjenesteytende virksomheter har kunder 

som er solid forankret på klinkekuler. 

Lite skal til før de begynner å rulle. 

Noe er åpenbart galt i måten det jobbes 

på, konstaterer førsteamanuensen. 

I dette bildet kan en vellykket implementering 

av CRM i organisasjonene 

representere noe nytt. Imidlertid vil en 

riktig implementering av CRM fordre et 

annet syn på business enn det tradisjonelle 

konkurranseperspektivet. Å se på 

kunder og andre bedrifter som relasjoner 

og ikke som episoder, vil kreve en 

innsats fra ledelsen. For eksempel må 

nye resultatmål og incentiver utvikles. 

CRM kan anvendes overfor et sett av 

aktører: leverandører, kunder og andre 

bedrifter. Det blir dermed et spørsmål 

om CO-OPETITION; samarbeid for å 

skape et større marked og konkurranse 

for å dele markedet. Bedrifter som 

systematisk samler og bearbeider 

markedsinformasjon, utvikler nye 

måter å involvere kundene på samt 

åpner opp sin organisasjon slik at de 

kan skape flere kontaktflater med 

kundene, vil lykkes bedre enn de som 

ikke gjør det. CRM er ikke et mål, men 

en ny vei man velger å gjøre forretningsreisen 

på - sammen med andre. 

22 

BI Forum Nr. 1 2000


Arne Nygaard fikk 

Forskningsprisen 1999 

Professor Arne Nygaard 

ved Institutt for markedsføring 

er tildelt rektoratets 

Forskningspris for 1999. 

Nygaard ble tildelt prisen 

på 100.000 kroner for å 

ha publisert forskning av 

fremragende kvalitet i 1999, 

og for å ha bidratt til å bygge 

opp og styrke sitt fagmiljø 

ved Handelshøyskolen BI. 



Nygaard fikk prisen for artikkelen 

"An Empirical Investigation of Ex 

Post Transaction Costs in Franchised 

Distribution Channels" som han 

fikk antatt og publisert i Journal of 

ARNE NYGAARD 

- Dette kom svært overraskende på meg, uttrykte 

en glad Nygaard etter prisutdelingen. Jeg begynte 

å jobbe med dette stoffet allerede i 1987. Det er 

artig å se at incentivene endelig begynner å virke. 

Marketing Research i april 1999. 

Tidsskriftet er det fremste innen 

markedsføring internasjonalt. 

Artikkelen som sto omtalt i forrige 

utgave av BI Forum, er skrevet i 

samarbeid med professor Robert 

Dahlstrøm ved Universitetet i 

Kentucky. 

Den eksternt oppnevnte vurderingskomiteen 

sa i sin innstilling at 

det var stor bredde i forskningen og 

mange gode kandidater blant de 

nominerte, men at Nygaard utpekte 

seg som en klar vinner. Komiteen 

trakk forøvrig frem Nygaards miljøbyggende 

arbeid som ansvarlig for 

spesialiseringsretningen Marketing 

innen Handelshøyskolen BIs doktorgradsprogram 

og som faglig 

leder for sivilmarkedsførerstudiet. 

Underveis til Fremtiden 

BIs Årbok 1999 setter 

søkelys på mennesker og 

organisasjoner i det nye 

kunnskapssamfunnet. 


Boken tar for seg overgangen til kunnskapssamfunnet 

og hvilke utfordringer 

og muligheter denne utviklingen 

medfører. De ansattes hjernekraft og 

kompetanse er den essensielle kapitalen 

i organisasjonen. Ulike og mer fleksible 

måter å arbeide på tvinger seg frem, 

og forholdet mellom arbeidstaker og 

arbeidsgiver endrer seg. Arbeidstakerne 

stiller større krav til arbeidsgiver, organisasjonene 

blir flatere og mer fleksible 

og arbeidstakerne mindre stabile enn 

tidligere. Lederutfordringen blir dermed 

å få tak i de beste hodene og deretter 

videreutvikle og holde på den enkeltes 

kompetanse. En annen viktig problemstilling 

som boken tar opp, er hvordan 

organisasjoner skal håndtere den 

globale konkurransen. 

Artiklene i Årboken er ment å stimulere 

til refleksjon og kritisk tenkning 

rundt problemstillinger angående 

kunnskapsøkonomien. Ken Friedman 

og Johan Olaisen er redaktører for 

boken. De har samlet 15 artikler som 

belyser problemstillinger knyttet til 

kunnskapsledelse, fra ulike synsvinkler. 

TIDLIGERE Å RBØ KER 

1996: Den europeiske utfordringen (red 

Kjell A. Eliassen) 

1997: Perspektiver på næringsutvikling 

(red. Olav Spilling) 

1998: Globalisering. Drivkrefter og 

konsekvenser (red. Henrik 

Glimstedt og Even Lange) 


23


Doktorgrader 

Utdanningsbakgrunn har betydning for 

lederes verdigrunnlag 

I arbeidet med sin doktoravhandling 

har høyskolelektor 

Tor Grenness kommet frem til 

at type utdannelse har 

innflytelse på lederverdier. 

Det ser også ut til at det går et skille 

mellom ledere med typisk lederutdanning, 

for eksempel siviløkonom, og 

ledere med mer atypisk utdanning. 

Tor Grenness forsvarte 31. januar i år 

sin avhandling for graden Doctor of 

Business Administration (DBA) ved 

Brunel University. I doktorgradsavhandlingen 

"Perceptions of values and 

commitment of Norwegian managers" 

har han sett på om det kan konstateres 

noen endring av grunnleggende verdier 

og holdninger blant norske ledere i 

løpet av de siste 25 årene. 

Skandinavene drøfter for og 

imot, mens amerikanerne 

posisjonerer sine argumenter. 

Dette påviser førsteamanuensis 

Maria Isaksson i sin doktoravhandling 

"Negotiated and 

Committed Argumentation. 

A Cross-Cultural Study of 

American and Finland- 

Swedish Writing". 

Isaksson som for øvrig er instituttleder 

ved Institutt for kommunikasjon, kultur 

og språk, har undersøkt forskjellen i 

argumentasjonsstrategier som benyttes 

i amerikanske og skandinaviske 

studentoppgaver. Hun fant en tendens 

til at skandinaviske studenter bruker 

det hun kaller en "resonnerende" argumentasjon 

hvor både for- og motargument 

presenteres, mens amerikanske 

studenter benytter en "forbindende" 

argumentasjon med enkel posisjonering 

av sine argumenter. 

Norske lederes verdier har endret 

seg lite 

Funnene gir ikke grunnlag for å hevde 

at det har funnet sted noe grunnleggende 

skifte av verdier blant norske 

ledere. Grenness fant ingen betydelige 

forskjeller mellom kvinnelige og mannlige 

ledere med hensyn til verdier. 

Heller ikke alder eller hvorvidt man 

jobbet i offentlig eller privat virksomhet 

synes å ha særlig betydning. 

- Resultatene kan muligens oppfattes 

som overraskende sammenlignet med 

hva som synes å være generelle 

oppfatninger, ikke minst i den løpende 

mediedebatten, om verdier og holdninger 

blant norske ledere. Resultatene 

er imidlertid ikke like overraskende 

sammenliknet med mer forskningsbasert 

teori om lederverdier, sier Grennes. 

Doktorgrad i argumentasjon 

Begge former representert i 

Skandinavia og USA 

Resultatet av disse ulike argumentasjonstradisjonene 

er at skandinaver 

ofte vil oppfatte amerikanere som kategoriske 

og unyanserte, mens amerikanere 

gjerne oppfatter skandinaver som 

vage og diffuse i sin argumentasjon. 

Som følge av en sterkere tverrkulturell 

kommunikasjon de siste årene, er 

begge argumentasjonsformer nå representert 

i både Skandinavia og USA. 

Bakgrunnen for problemstillingen er 

Isakssons egen erfaring med å undervise 

i oppgaveskriving først i USA og 

senere i Finland. Hun erfarte at det ikke 

var mulig å benytte samme argumentasjonsmodell 

eller evalueringsopplegg 

fordi skandinaviske studenter argumenterer 

på en annen måte enn amerikanske 

studenter. Isaksson har analysert 

120 studentoppgaver fra tre skoler 

i Finland og tre skoler i USA for å 

undersøke forskjellen i argumentasjonsbruk. 


Samme metode 

Han har benyttet samme undersøkelsesmetode 

som Geert Hofstede gjorde i 

en tilsvarende undersøkelse for 25 år 

siden. Dette har gjort det mulig å 

sammenligne resultatene i de to undersøkelsene. 

Resultatene i Grenness` 

undersøkelse avviker i liten grad fra 

hva Hofstede fant for 25 år siden. 

Tor Grenness er 

Høyskolelektor 

ved 

Handelshøyskolen 

BI 

TOR GRENNESS 

Utviklet ny modell 

Avhandlingen demonstrerer også behovet 

for å identifisere og beskrive mangfoldet 

av standpunkter som en vesentlig 

del av en argumentasjon. Isaksson 

har derfor utviklet en ny modell som 

hun har kalt "multi-position argument 

model". Modellen ivaretar både amerikansk 

og skandinavisk teori og omfatter 

flere standpunkter. Ved bruk av 

denne modellen nyanseres saken det 

argumenteres rundt, ved at man inkluderer 

flere argumentasjonsposisjoner 

med påstander som både kvalifiserer, 

gir støtte og innrømmelser til saken. 

Isaksson disputerte ved Åbo Akademi i 

Finland i januar i år. 

Førsteamanuensis 

Maria Isaksson er 

instituttleder ved 

Institutt for 

kommunikasjon, 

kultur og språk. 

MARIA ISAKSSON 

24 

BI Forum Nr. 1 2000

BI NYTT 

BI har fått internasjonal 

kvalitetsgodkjenning 

Som første norske 

utdanningsinstitusjon har 


oppnådd europeisk 

akkreditering (EQUIS). - 

Kvalitetsstempelet har stor 

betydning for nåværende og 

tidligere studenter, særlig 

når de søker jobber 

internasjonalt, sier rektor 

Torger Reve. 


På bakgrunn av en gjennomgang og 

evaluering av innhold og leveranse 

av studieprogrammene, skolens 

forskning, næringslivskontakt og 

internasjonale fokus fikk 

Handelshøyskolen BI tildelt den 

internasjonale kvalitetsgodkjenningen 

EQUIS i desember -99. 

- For Handelshøyskolen BI var det 

viktig å få en internasjonal godkjenning 

gjennom European Quality 

Improvement System (EQUIS) for å 

plassere skolen på kartet blant utenlandske 

utdanningsinstitusjoner og 

bli en del av et internasjonalt nettverk, 

sier prorektor Jan Grund. 

Akkrediteringen vil gjøre BI mer 

attraktiv som studiested for utenlandske 

studenter og som samarbeidspartner 

med andre utdanningsinstitusjoner. 

Akkrediteringsprosessen fungerer 

dessuten bevisstgjørende i forhold til 

BIs styrker og svakheter. 

BI scorer på forskningens kvalitet 

og omfang. 

I konklusjonen fra evalueringskomitéens 

rapport står det at Handelshøyskolen 

BI "is clearly above the standards 

of quality of not one but many 

other European business schools 

which have been granted accreditation". 

Rapporten fremhever forskningsvirksomheten 

som Handelshøyskolen 

BIs sterkeste konkurransefortrinn 

sammenlignet med andre 

handelshøyskoler i Europa. – En 

meget gledelig tilbakemelding ettersom 

nettopp forskning har vært et 

prioritert satsingsområde de siste ti 

årene, sier Reve. 

Først i Norge 

BI er den første norske handelshøyskolen 

som har gjennomgått den 

europeiske kvalitetsevalueringen og 

blitt godkjent. Det er imidlertid 

økende interesse for å gjennomføre 

lignende kvalitetsvurderinger av 

nasjonale utdanningsinstitusjoner. 

Flere offentlige organer har kontaktet 

BI for å høste av BIs erfaring med 

akkrediteringssystemet EQUIS. Til nå 

har 26 europeiske handelshøyskoler 

oppnådd akkreditering, blant annet 

INSEAD, IMD og London Business 

School. 

For mer informasjon om 

EFMD/EQUIS, se www.efmd.be 

Håkan Håkansson til BI 

Professor Håkan Håkansson 

ble ansatt ved Handelshøyskolen 

BI i januar i år. Han 

kom fra Uppsala Universitet. 


Håkan Håkansson er mest kjent for 

anvendelsen av interaksjons- og nettverksmodeller 

på industrielle marked. 

Interaksjonsmodellen ble utviklet i 

hans doktoravhandling i 1975. 

Modellen som brukes for å analysere 

relasjonene mellom kjøper og selger, 

ble blant annet benyttet som et av de 

mest grunnleggende verktøy i et stort 

Europeisk prosjekt hvor mer enn 1000 

forretningsrelasjoner ble dokumentert 

og analysert. Prosjektet ble starten på 

en helt ny forskningstradisjon. 

Nettverksmodellen som ble formulert 

på 80-tallet, blir benyttet både innenfor 

markedsførings- og teknikkutviklingsfaget. 

Professoren har gjennomført mye 

av sin forskning i samarbeid med organisasjoner 

som ABB, Eriksson, NCC og 

Volvo. Håkansson har dessuten skrevet 

en rekke bøker samt flere artikler som 

er blitt publisert i internasjonalt anerkjente 

tidsskrifter som Journal of 

Marketing Research, Journal of 

Marketing, Journal of Business-to- 

Business Marketing og Industrial 

Marketing Management. Han har også 

mottatt en rekke internasjonale priser 

og belønninger for sin forskning. 


25

BI NYTT 

NVH - en del av 


Vil utdanne 

nordiske 

toppledere 

Den tidligere omtalte fusjonen mellom NVH og Stiftelsen 

Handelshøyskolen BI ble gjennomført ved årtusenskiftet. Her 

følger en kort presentasjon av BIs nye tilskudd. 


NVH er Handelshøyskolen BIs nisjeskole innen varehandel. NVH har 300 heltidsstudenter 

og hadde i 1999 en omsetning på ca. 32 millioner kroner. Siden 1998 

har NVH vært ledet av rektor Odd Gisholt. Han har tidligere vært forskningssjef 

ved Universitetet i St.Gallen (HSG) og direktør og professor ved 

Handelshochschule Leipzig(HHL)/INSEAD Leipzig. Noen vil også huske ham som 

rektor ved Oslo Handelshøyskole (OHH). Gisholt fortsetter som rektor sammen med 

resten av fagstaben på 10 faste amanuenser og høyskolelektorer ved NVH. 

Fra 1.8.2000 flytter NVH inn i nye lokaler på Sjølyst i Oslo. Eiendommen i Asker 

blir solgt til Asker kommune. 

Handelshøyskolen BI og 

svenske Institutet för 

Företagsledning (IFL) har 

inngått en intensjonsavtale 

med sikte på å etablere 

spesialtilpassede 

utdanningstilbud for 

nordiske toppledere. 

Studietilbud 

Skolens studietilbud omfatter to- og treårige heltidsstudier samt kurs rettet mot 

næringslivet. Det toårige høgskolestudiet i varehandel gir 40 vekttall og tittelen 

Handelskandidat NVH. Skolen tilbyr videre et ettårig påbygningsår i strategisk 

ledelse som gir 20 vekttall og tittelen diplomøkonom NVH. NVH tilbyr også internopplæring 

og kjedeskoler, samt studiekurs i butikkfag gjennom NVH Konsult. I 

dag tilbys NVH Konsult til ansatte i Statoil, Hakon-gruppen, Norges-gruppen, 

Maxbo, Expert og Scandinavian Retail Groupe 

(SRG/Match og VIC) for å nevne noen. NVH 

Konsult har totalt ca. 2000 deltakere. 

Bakgrunn 

NVH har sitt utspring i Kjøpmannsinstituttet (KI) 

som ble etablert i 1967. KI fikk godkjent ettårig heltidsstudium i 1971. Fra 1985 

kunne skolen tilby et toårig studium. KI fikk høyskolestatus og det toårige studiet 

fikk godkjent 40 vekttall i 1991. KI endret navn til Varehandelens høyskole (VH) 

og senere Norges Varehandelshøyskole (NVH) i 1998. 

Siden 1992 har Handelshøyskolen 

BI fusjonert med følgende 

utdanningsinstitusjoner: 

• Norges Markedshøyskole, 

1992 

• Norsk Institutt for lederutvikling, 

1992 

• Oslo Handelshøyskole, 1993 

• Bankakademiet, 1994 

• Norges Varehandelshøyskole, 

01. januar 2000 

Tekst: Gro Feldberg 


- Samarbeidet mellom IFL og BI tar 

sikte på å skreddersy program der 

både innhold og gjennomføring er 

tilpasset topplederens arbeidssituasjon, 

sier Bjørn Kolltveit, direktør 

ved BI Senter for Lederutdanning. 

– Ved å kombinere vår ekspertise 

på lederutvikling og 

Handelshøyskolen BIs kompetanse 

på utdanning, kan vi utvikle spennende 

og målrettede programmer 

for toppledere, sier direktør Anders 

Aspling ved IFL. 

Før en endelig avtale undertegnes, 

skal markedspotensialet til et 

executive masterprogram utredes. 

26 

BI Forum Nr. 1 2000

BI satser på 

Alumni 

Handelshøyskolen BI ønsker å styrke relasjonene til sine 

tidligere studenter. Et arbeidsutvalg ved BI har foreslått at 

skolen bør legge de ulike alumniaktivitetene inn i 

organisasjonen og samordne dem i en felles funksjon. 

BI NYTT 

Nok et godt 

år for BI 


oppnådde et tilfredsstillende 

årsresultat for 1999 på 16,3 

millioner kroner. Det er en 

økning på 2,1 millioner 

kroner fra 1998. 

Tekst: Gro Feldberg 


Foto: Per Eidsfjeld 

- Målet med arbeidet er å opparbeide langsiktige og gjensidig berikende relasjoner 

mellom BIs uteksaminerte kandidater og BI, sier informasjonsjef 

Wenche Nilsen som leder arbeidsutvalget. Nilsen tror en sterkere forankring i 

organisasjonen vil skape bedre kontinuitet og koordinering av tilbudet til 

denne gruppen. Til sammen vil disse faktorene styrke relasjonene til BIs tidligere 

studenter. 

Til nå har mye av arbeidet mot alumni vært studentdrevet. Flere av BIs 

enheter har grupper som jobber mot sine tidligere studenter. 

-En overordnet alumniforening vil gi deltakerne større mulighet til faglig 

utveksling og nettverksbygging på tvers av de opprinnelige studier og studiesteder. 

Felles databaseløsninger og sekretariat vil gi mer effektiv drift av de 

ulike underforeningene. 

Web-basert alumnikonsept 

Rapporten som arbeidsutvalget har fremlagt, skisserer et alumnikonsept som 

tar utgangspunkt i web-baserte interaktive tjenester og etableringen av en 

slags virtuell landsby der kommunikasjonen alumni imellom er vel så viktig 

som kommunikasjonen mellom alumnigruppen og BI. 

En ansvarlig for BI Alumni-satsingen vil trolig engasjeres før sommeren, slik 

at arbeidet med å bygge det nye konseptet kan starte til høsten. 

Fornøyde studenter er våre 

viktigste ambassadører. Dette 

gjelder ikke minst i studietiden 

men også senere. Ved å styrke 

båndene til studentene våre 

allerede i studietiden og i større 

grad ivareta kontakten når de 

forsvinner ut, tror vi at vi kan 

skape en type relasjon som er 

gunstig for alle parter, sier 

Wenche Nilsen. 

Årsberetning 1999 

www.bi.no 

- Det gode resultatet skyldes hovedsakelig 

økningen i studieinntekter, men 

også inntektene fra oppdragsforskning 

har vært høyere enn noen gang i 1999, 

sier økonomidirektør Terje Jacobsen 

ved Handelshøyskolen BI. 

Han trekker fram økt etterspørsel av 

etterog videreutdanning som en 

viktig årsak til det gode resultatet. 

Dette er et viktig satsningsområde for 

Handelshøyskolen BI og blir med stadig 

større tydelighet et sentralt område i 

BIs samlede forretningsutvikling. 

For tilsendelse av Handelshøyskolen 

BIs årsberetning for 1999, kontakt 

gro.feldberg@bi.no 


27

BI NYTT 

Anne 

Thidemann 

til BI 

Anne Thidemann er ny programdirektør 

for etterog videreutdanning 

(EVU) ved Handelshøyskolen 

BI. Presidenten i 

Norges Friidrettsforbund 

begynte ved BI i januar i år. 


-Jeg synes det er utfordrende å jobbe med 

kompetansefeltet i "voksenperspektiv". 

Menneskelig utvikling, intellektuelt eller 

fysisk, har alltid interessert og fascinert 

meg, sier Thidemann. Hun har tidligere 

jobbet med kompetanse- og lederutvikling 

i Norske Shell og i Prosessindustriens 

Landsforening. 

-I arbeidet med å nå målsettingen om å 

vinne EVU-markedet, blir min jobb å finne 

balansegangen mellom det å være en 

Kinesisk topp-politiker 

delte ut BI pris 

37 studenter mottok sine 

vitnemål da det første BIkullet 

ved Ericssons China 

Academy ble uteksaminert 

i desember i fjor. Kinas 

Vice President of Peoples 

Congress sto for overrekkelsen 

av Handelshøyskolen 

BIs pris til beste student. 


Vitnemålsutdelingen ble gjennomført 

i State Guesthouse i Bejing som 

er den kinesiske regjeringens representasjonslokaler. 

Presidenten i 

China Telecom og direktør for State 

Degree Committee ved Kinas 

utdanningsdepartement deltok også 

under seremonien. Skandinavia var 

representert med den svenske 

ambassadøren og den norske 

kulturattachéen. Innslag fra seremonien 

ble overført på Kinas 

nasjonale TVs nyhetssending. 

Stor betydning 

- Vi er overveldet over betydningen 

dette utdanningsprogrammet har 

for Ericsson, sier programdirektør 

Odd Reitevold. Programmet har 

også stor innvirkning på kinesiske 

Visepresidenten i folkekongresssen i 

Kina sto for overrekkelsen av BIs pris til 

beste student. 

myndigheters goodwill overfor 

Ericsson. Blant kursdeltakerne var 

12 ansatte i Ericsson og 25 ansatte 

i China Telecom. China Telecom er 

Ericssons kunde i Kina. Diplomene 

ble utdelt av direktør ved 

Handelshøyskolen BI Senter for 

lederutdanning, Bjørn Kolltveit. 

BI leverer utdanningsprogrammet i 

samarbeid med Fudan University. 

Studentene blir tildelt BIs Master of 

Management-grad. Studiet er et 

toårig deltidsstudium. 

ANNE THIDEMANN 

er cand.scient med hovedfag fra Norges Idrettshøgskole 

og grunnfag i pedagogikk og sosiologi fra 

Universitetet i Trondheim og i Oslo. 

tjener ute og det å ha en strategisk stilling 

sentralt. Vår avdeling har kun legitimitet 

hvis vi klarer å skape merverdi for andre. 

Det betyr at jeg må jobbe strategisk og 

helhetlig, basert på et samarbeid med alle 

involverte parter, sier friidrettspresidenten. 

– For meg er det viktig å kunne være stolt 

av arbeidsplassen min, noe jeg vet jeg 

kommer til å bli av BI. Jeg har aldri tidligere 

vært på en arbeidsplass med så mye 

entusiasme blant folk som virkelig vil det 

beste for organisasjonen. Det engasjerer og 

gir meg energi, avslutter Thidemann. 

De uteksaminerte kandidatene i Master of Management i InfoCom, her sammen med 

BIs representanter: I midten f.v. professor Erling S. Andersen, direktør ved 

Handelshøyskolen BI Senter for lederutdanning Bjørn Kolltveit og programdirektør 

Odd Reitevold ved BI Senter for lederutdanning. 

28 

BI Forum Nr. 1 2000

Spesialisert utdanning 

gir spesielle muligheter 

Barbara Bayer MSc 1998, tysk 

Petroleum Economist 

Statoil, Norge 

Master of Science (MSc) 

Handelshøyskolen BIs Master of Science program er en 

spesialisert utdanning på høyere grads nivå. Tittelen du 

oppnår er internasjonalt anerkjent og vil styrke dine fremtidige 

nasjonale og internasjonale karrieremuligheter. På 

MSc-studiet kan du fordype deg innen følgende fagfelt: 

Information and Technology Management 

Marketing 

Strategy 

International Business 

Energy Management 

Financial Economics 

Ivar Kroghrud MSc 1998, norsk 

Consultant 

PricewaterhouseCoopers Consulting 

Handelshøyskolen BI har landets største 

fagmiljø innen økonomi og administrasjon, 

med 350 faglige stillinger 

hvorav 66 er professorer. 

Handelshøyskolen BI samarbeider 

med over 100 universiteter og høyskoler 

over hele verden og har i tillegg et 

nært samarbeid med næringsliv og 

offentlig forvaltning både nasjonalt og 

internasjonalt. Vi har også et eget 

hybelhus til studentenes disposisjon 

rett ved skolen. 

Handelshøyskolen BI har et stort og 

moderne bibliotek. I tillegg har vi egen 

avdeling for Karriere- og rekrutteringsservice 

som gir råd og veiledning til 

avgangsstudenter. 

Studiets særtrekk 

• Heltidsstudium over to år • Fordypningsstudium med 

internasjonal atmosfære • Interaktivt læringsmiljø 

• Studenter fra hele verden • Utvekslingsprogrammer for 

ytterligere internasjonal erfaring • All undervisning på 

engelsk • Grunnlag for opptak til doktorgradsstudier 

• Opptakskrav: treårig høyskole-utdanning, cand.mag 

eller tilsvarende og GMAT score på minimum 500 

For mer informasjon, kontakt 

The Graduate School – Handelshøyskolen BI, Postboks 580, 

1302 Sandvika. E-mail: graduate@bi.no www.bi.no/graduate 

Telefon: 67 55 76 59/77 11 Telefaks: 67 55 76 60

C-BLAD 

Returadresse: 


Postboks 580,1302 Sandvika 

URL:http//www.bi.no 

327 

327 % økning på statsbudsjettet ville vært helt enormt. Hvordan ville 

vi reagert hvis 327 mennesker ble rapportert savnet i Oslo sentrum? 

For en døgnflue er 327 dager helt utenfor rekkevidde. Ikke alle kan 

telle så langt som til 327. 

For noen mennesker er ikke tall bare tall. De vet at bak et hvert siffer 

er det alltid en større sammenheng. 

For noen mennesker er tall en nøkkel til innsikt og forståelse. 

Vi i Deloitte & Touche vil gjerne se hva som ligger bak det målbare. 

327 – akkurat så mange barn som 

går på Tiurleiken barneskole. 

www.deloitte.no

Handelshøyskolen

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?